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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ESTILOS DE GESTÃO E O CONSERVADORISMO CORPORATIVO
Por: Edson Silva Reis
Orientador
Prof. Vinicius Calegari
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ESTILOS DE GESTÃO E O CONSERVADORISMO CORPORATIVO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos
Por: Edson Silva Reis
RESUMO
Estilos de Gestão nas empresas é um tema bem frequente na literatura, mas há uma
dificuldade importante que é o fato de que existe hoje um número muito grande de
classificações, o que exige uma seleção que limite o estudo. Assim, adotou-se a
postura mais clássica de entender que existem estilos de gestão autocráticos,
democráticos, laissez-faire e paternalista. Para cada um desses tipos foi adotada
uma breve descrição. Os exemplos surgem ao longo do exame da bibliografia e
apontam para empresas que adotam estilos mais conservadores, indicando que há
um contexto e objetivos das empresas que as levam a escolher o tipo de liderança
ou estilo de gestão que irão ter. Os estudos sobre liderança apontam ainda o
caminho de tipos de gestão diferenciado pelo comportamento dos seus lideres.
Habilidades de gestão são estudadas em termos de sua influência nas empresas e
as principais trazidas ao trabalho foram as habilidades técnicas, de gerenciamento,
de administração, de comunicação, organizacionais, interna, de relacionamento e de
liderança. O estudo da gestão estratégica foi importante ser trazido, pois delineia
processos mais claros de tomadas de decisão em relação a gestão.
Palavras-chave: Liderança. Estilos de Gestão. Comportamento. Motivação.
METODOLOGIA
Este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa descritiva, na medida
em que sua intenção é contribuir com o conhecimento e com o aprofundamento
deste conhecimento sobre o tema em apreço.
Como fontes foram utilizados livros, revistas especializadas, trabalhos
publicados e artigos científicos, constituindo-se como fontes primárias e deste modo,
se classifica como uma pesquisa bibliográfica.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 6
CAPÍTULO I - LIDERANÇA EMPRESARIAL ................................................... 8
CAPÍTULO II - GESTORES QUE EXERCEM LIDERANÇA POSITIVA E
HABILIDADES DE GESTÃO ............................................................................ 12
CAPÍTULO III - GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES ..................... 27
CONCLUSÃO ................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 36
ÍNDICE ............................................................................................................. 39
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... 40
6
INTRODUÇÃO
Os Estilos de Gestão nas empresas é um tema já tradicional dentro do estudo
da Administração.
Muitas lideranças se destacaram no cenário empresarial por terem levado
empresas que eram inexpressivas a alcançarem faturamentos milionários. Dentre as
qualidades ressaltadas, encontra-se sempre o traço da influencia pessoal sobre os
rumos da empresa, em especial a ousadia e a coragem de correr riscos.
O desenvolvimento das empresas em termos de organização nas últimas
décadas, tem incluído também os modelos estruturais tecnológicos que dependem
de decisões acerca do investimento em tecnologia e de onde buscá-la.
Outro ponto crucial para as empresas tem sido sua sobrevivência no
mercado, que se tornou muito mais competitivo, criativo e flexível gerando a
necessidade de adaptação desde os níveis hierárquicos mais elevados, até o piso
da fábrica, com a incorporação de novos métodos, técnicas, instrumentos e modelos
de trabalho.
A modificação radical que algumas empresas tiveram que fazer para se
adaptarem aos tempos, supõe que elas aprenderam a crescer com base na gestão
inteligente, que traduz as mudanças rápidas do mundo em capacidade de
negociação e mudanças contínuas.
A identificação da liderança como um fator-chave na construção de estilos de
gestão em empresas, possibilita a compreensão de que as maiores empresas do
mundo têm sido conduzidas por pessoas com um estilo marcante de liderança,
embora não se possa na maioria dos casos identificar apenas um líder, mas um
conjunto de condições que levam ao sucesso.
Como objetivos deste trabalho, será identificar os estilos de gestão que
predominam nas organizações, explorar a necessidade de conscientização dos
7
gestores em estimular um bom ambiente de trabalho e demonstrar que o estilo de
gestão de determinados gestores deve estar em sintonia com a cultura
organizacional.
No primeiro capítulo abordaremos os tipos de gestão e de liderança
existentes, apresentando definições e classificações.
Já no segundo capítulo serão abordados os tipos e habilidades de gestão,
além de estabelecer um vínculo com a gestão estratégica e como os gestores
podem influenciar no fator motivacional de seus liderados na organização.
Será discorrido no terceiro capítulo sobre gestão de pessoas, bem como
estratégias de treinamento e pontos necessários a serem desenvolvidos nos
colaboradores para se obter um melhor desempenho no alcance dos objetivos da
empresa.
O primeiro e mais importante comentário a ser realizado, diz respeito ao fato
de que o tema não tem uma linha de pesquisa que possa ser definida como única,
havendo indicação de diferentes aspectos como delineamentos de tipos de gestão,
onde a classificação das lideranças atualmente não seguem o modelo mais clássico,
mas inova dependendo do autor que se consulte.
8
CAPÍTULO I
LIDERANÇA EMPRESARIAL
Muitos são os fatores que determinam como um líder será e como ele atuará
dentro da empresa, formando assim, os diferentes tipos de liderança. No entanto, os
princípios que o líder deve seguir são iguais, atraídos e desenvolvidos por um
mesmo princípio de atuação, habilidades e experiências.
Muitas empresas até confundem gestão com liderança, dando ao gestor o
mesmo titulo de líder. No entanto, nem todos os gestores são bons líderes e nem
todos os bons líderes se tornam necessariamente gestores.
Para que haja sucesso em uma organização, garantindo a qualidade dos
serviços prestados, é importante que o profissional, gerente, tenha qualidades de um
gestor e também qualidades de um líder.
Neste capítulo serão abordados os tipos de gestão e de liderança existentes,
além de apresentar suas definições e classificações.
1.1. TIPOS DE GESTÃO E LIDERANÇA
1.1.1. Classificação Tradicional
Rodrigues (2009) destaca em seu estudo, que a liderança é desenvolvida
com base em quatro fatores essenciais, sendo:
9
Figura 1 – Desenvolvimento da Liderança (Fonte: Rodrigues, 2009, p. 30)
Onde,
Comprometimento – Refere-se à compreensão da necessidade de
desenvolvimento e comprometimento com que faz, e aos processos que ampliam a
conscientização sobre as necessidades de desenvolvimento e ampliação do
comprometimento pessoal com o aprendizado.
Formação – Refere-se em adquirir as competências necessárias, e as ações
educacionais para incorporação de novos conhecimentos e aprimoramento de
habilidades.
Aplicação – Refere-se a colocar em prática o aprendizado, através da
vivência de situações reais, usar experiências diferenciadas e vivências inovadoras
no cotidiano do profissional para consolidar conhecimentos e habilidades adquiridas.
Exemplo – Refere-se ao fato de tornar-se exemplo de conduta e referência
para os demais, espelhando-se em outros líderes da organização dando prioridade a
ações que busquem a identificação do profissional com exemplos e modelos de
conduta na organização, estimulando o mesmo a servir de exemplo.
Desta forma, a liderança pode ser considerada uma condição inicial, diante
das necessidades das diferentes organizações, no entanto, não é suficiente para
10
que um líder torne-se um profissional adequado, que conquista resultados
impressionantes para si próprio, para a equipe de trabalho e para a instituição.
O mundo empresarial reconhece quatro estios básicos de liderança:
autocrático, paternalista, democrático e laissez-faire.
Os lideres que seguem o estilo autocrático tendem a controlar as decisões e
não dão espaço aos liderados.
O estilo paternalista é também uma gestão exclusivista. O líder nesse caso se
inspira em uma figura paternal para manter os liderados sob sua vigilância e
condução. Vários governantes populistas se encaixam neste tipo de liderança, como
Hugo Chávez, ex-presidente da Venezuela, Juan Perón, ex-presidente da Argentina
e Getúlio Vargas, ex-presidente do Brasil.
O estilo paternalista também se refere ao tipo de cultura em que o líder está.
Nesse sentido, a pesquisa de um professor da Fundação Instituto de Administração
(FIA) de São Paulo, ressalta que alguns atributos são básicos para o exercício da
liderança em todo o mundo, enquanto outros se distinguem por serem adequados a
certa cultura.
Para entender o porquê desse desagrado e mapear o estilo de liderança
preferido em cada cultura, o professor realizou uma pesquisa com 147
alunos, 73 brasileiros e 74 estrangeiros. A metodologia do estudo foi
inusitada. O professor Alfredo pediu para que os participantes assistissem a
seis vídeos com os discursos de diferentes líderes de empresas nacionais e
internacionais. Durante a sessão os alunos tiveram de listar adjetivos para
definir cada gestor e associá-los com os seguintes animais: coruja, águia,
leão, vaca, urubu e castor. O chefe preferido por 66% dos alunos
estrangeiros e por 51% dos brasileiros foi o coruja: um tipo cujas caracte-
rísticas são calma, confiança, profissionalismo e inteligência. "Esses são
atributos básicos para uma liderança em qualquer parte do mundo", diz
a coach executiva Ada Maria de Assis. O que surpreendeu o pesquisador foi
constatar que 31% dos brasileiros, apesar de quererem um chefe coruja
para si, acreditam que seus colegas se entenderiam melhor com um líder
11
vaca, superprotetor e tipicamente paternalista. "É um traço cultural muito
forte", (TOZZI, 2013)
O estilo democrático se caracteriza pelo consenso e pela participação. Trata-
se de uma forma de gestão colaborativa, que pode resultar em uma liderança
compartilhada e que tem a grande vantagem de aumentar a autoestima dos
liderados, fornecendo melhores soluções para os problemas dos negócios.
O tipo Laissez-Faire, são os líderes que favorecem a participação ativa dos
funcionários nas tomadas de decisões, e que funciona muito bem quando se têm
empregados altamente motivados, com boa experiência e prontos a assumir
responsabilidades.
No Brasil se poderia citar como exemplo, a gestão da 3M do Brasil, onde a
descoberta e a invenção são um princípio básico de ação aplicada a problemas do
cotidiano. A 3M tem uma percepção aguçada dos problemas e sua meta é criar
condições para que eles sejam solucionados de maneira imediata, simples e
adequada.
O compromisso da empresa com os seus colaboradores internos, chama
atenção pelo nível de responsabilidade que eles assumem em relação às inovações
e a criação dos produtos. Trata-se de uma das premissas atuais da responsabilidade
interna das empresas que elas possam ratificar sua identidade na medida em que
seus colaboradores mantenham essa identidade nas suas relações cotidianas
(ASHLEY, 2005).
12
CAPITULO II
GESTORES QUE EXERCEM LIDERANÇA POSITIVA E
HABILIDADES DE GESTÃO
Neste capítulo serão abordados os tipos e habilidades de gestão, além de
estabelecer um vínculo com a gestão estratégica e como os gestores podem
influenciar no fator motivacional de seus liderados na organização.
2.1. TIPOS DE GESTÃO
Com base nos primeiros estilos de liderança que surgiram através da teoria
de Hersey e Blanchard (2006) outros, tipos de liderança ganharam destaque no nível
de maturidade do líder em relação a sua equipe e a organização, destacando
principalmente a mistura das atitudes de um gestor, visando melhores resultados
para a organização.
Esses tipos atualmente são definidos como Gestão estratégica, gerencial e
visionária. De acordo com Rowe (2002) essas gestões de liderança possuem as
seguintes características:
Gestores estratégicos – Onde influenciar funcionários a tomar,
voluntariamente, decisões que ajudem a organização é considerado o aspecto mais
importante da liderança estratégica, que possui as seguintes características,
segundo Rowe (2002, p. 9):
• Combinam, em sinergia, gestão gerencial e gestão visionária;
• Enfatizam o comportamento ético e decisões baseadas em Valores;
• Supervisionam responsabilidades operacionais (rotineiras) e
estratégicas (longo prazo);
13
• Formulam e implementam estratégias para impacto imediato e
manutenção de metas de longo prazo para garantir a sobrevivência, o
crescimento e a viabilidade em longo prazo;
• Possuem expectativas grandes e otimistas em relação à performance
de seus superiores, pares, subordinados e deles próprios;
• Valem-se de controle estratégico e financeiro, dando ênfase ao
estratégico;
• Utilizam e alternam o uso de conhecimento tácito e explícito em relação
ao indivíduo e à organização;
• Usam padrões de pensamento linear e não linear;
• Acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégicas
fazem diferença em suas organizações e ambiente de trabalho.
Gestores visionários – De acordo com Rowe (2002, p. 11) esse tipo de gestão
exige autoridade para influenciar o pensamento e as atitudes das pessoas, o que
significa delegar poderes e implica correr riscos em várias dimensões e por isso,
possui as seguintes características:
• São proativos, moldam ideias, mudam o que as pessoas pensam ser
desejável, possível e necessário
• Trabalham para aprimorar estratégias e novas abordagens para
problemas antigos;
• Ocupam cargos de alto risco;
• Preocupam-se com ideias;
• Relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva;
• Sentem-se alienados de seu ambiente de trabalho, trabalham nas
organizações, mas não fazem parte delas;
• A percepção que têm de si próprios não é vinculada ao trabalho;
• Influenciam atitudes e opiniões das pessoas dentro da organização;
• Preocupam-se em garantir o futuro da organização, principalmente por
meio do desenvolvimento e gerenciamento de pessoas;
14
• São mais ligados à complexidade, à ambiguidade e à sobrecarga de
informações;
• São comprometidos com tarefas multifuncionais e integradoras;
• Sabem menos do que os especialistas de sua área funcional;
• São mais propensos a tomar decisões baseadas em valores;
• Estão mais dispostos a investir em inovações e em capital humano e a
criar e manter uma cultura eficiente a fim de assegurar a viabilidade em
longo prazo;
• Enfatizam o conhecimento tácito e desenvolvem estratégias como uma
forma comum de conhecimento tácito que incentiva a realização de um
objetivo;
• Vale-se de pensamento não linear;
• Acreditam na adoção de estratégias, isto é, suas decisões estratégicas
fazem diferença em suas organizações e ambiente de trabalho.
Gestores Gerenciais – De acordo com Rowe (2002, p. 10) adotam atitudes
impessoais e passivas em relação às metas, e compõem-se das seguintes
características:
• São conservadores, adotam atitudes passivas em relação às metas;
metas surgem da necessidade, e não de desejos e sonhos; metas são
baseadas no passado
• Considera o trabalho um processo facilitador que envolve a integração
de ideias e pessoas que interagem para definir estratégias
• Relacionam-se com pessoas segundo as funções delas no processo de
tomada de decisão;
• Acreditam ser conservadores e reguladores do status quo;
• Acreditam na percepção que têm de si próprios é vinculada à
organização;
• Influenciam os atos e as decisões das pessoas com quem trabalham
15
• Envolvem-se em situações e contextos característicos de atividades do
dia-a-dia;
• Preocupam-se e sentem-se bem com áreas funcionais de
responsabilidade;
• São especialistas na sua área funcional;
• Estão menos propensos a tomar decisões baseados em valores
• Apoiam e adotam postura de preço mínimo em curto prazo a fim de
aumentar o desempenho financeiro;
• Concentram-se em gerenciar a troca e a combinação de conhecimento
explícito e garantem o cumprimento de procedimentos de operação;
• Vale-se de pensamento linear;
• Acreditam em determinismo, isto é, as escolhas que fazem são
determinadas pelo ambiente externo e interno.
Esses são, portanto, os tipos de liderança e características de líderes que
mais compõem as organizações nos dias atuais, estratégicos, gerenciais e
visionários.
Figura 2 - Um continuum duplo das lideranças gerencial, visionária e estratégica. (Fonte: Rowe, 2002, p.13)
16
Figura 3 – Criação de valor e lideranças gerencial, visionária e estratégica. (Fonte: Rowe, 2002, p.15)
2.2 HABILIDADES DE GESTÃO
Segundo Sbragia, Krugliankas e Maximiano (1997), a evidência empírica
sugere que boa parte do sucesso de uma empresa depende da posse de um
conjunto peculiar de aptidões por parte de seu gerente, aptidões essas que se
classificam em três famílias: os conhecimentos (o que sabe?), as atitudes (suas
reflexões sobre si, o ambiente de trabalho e outras interfaces), e as habilidades (o
que sabe fazer?):
Conhecimentos – relaciona-se com a competência técnica pertinente ao
projeto no qual o indivíduo vai gerenciar, dando suporte ao grupo e atuando
como facilitador e gerente técnico.
Atitudes – tudo que a empresa faz, é profundamente afetado pelas atitudes
e comportamentos dos seus gerentes, atitudes que tendem a tornar-se um
padrão de referência no desenvolver do empreendimento para os demais
membros da equipe.
17
Habilidades – possuem três vertentes, a primeira relaciona-se com as
habilidades gerenciais, ou seja, a capacidade de planejar, organizar, dirigir,
coordenar e controlar sua equipe, assim como a destreza em distribuir a
intensidade destas competências. A segunda envolve o aspecto das
relações humanas, como formar equipes, manter bom relacionamento no
grupo, gerenciar conflitos e fomentar um clima motivacional ótimo para os
integrantes do grupo. A terceira habilidade situa-se em aspectos políticos,
considerados como a perspicácia de conhecer e manejar a cultura
institucional “dentro da qual o projeto será desenvolvido”. Maximiano (2006,
p. 34)
Segundo Maximiano (2006) algumas habilidades do líder inovador, podem ser
consideradas e também encontradas dentro da equipe de trabalho, podendo ser
aproveitadas pelo líder, a seu favor e segurança:
• Habilidades técnicas: Conhecimento pleno na área de atuação;
• Habilidades da administração: O gestor precisa ter conhecimento das práticas
de gestão em geral e deve possuir habilidades interpessoais ou
comportamentais como liderança, comunicação, negociação e solução de
problemas. Consequentemente é importante que alguns integrantes da
equipe, senão todos tenham ao menos um pouco de conhecimento nessas
áreas.
• Habilidades de gerenciamento: Muitos pensam que essa habilidade precisa
ser exclusivamente do gestor. O gestor precisa ser um bom gerente, ter
conhecimentos e práticas em gerência de projetos, saber realmente gerenciar
um projeto e uma equipe. Mas é importante que possa contar com o auxilio
de algum de seus integrantes, para gerenciar cada grupo de atividades.
• Habilidades de comunicação: Saber comunicar-se é imprescindível seja da
parte do gestor como de toda a equipe. Mas saber falar não significa ser um
bom profissional, além de comunicarem-se os integrantes precisam saber
ouvir e persuadir.
18
• Habilidades organizacionais: O líder precisa ser campeão em planejamento e
estabelecimento de objetivos e análises. E sua equipe deverá ser especialista
em respeitar o planejamento e cumprir para com todas as atividades
estabelecidas, capazes de identificar e buscar a solução das falhas que
surgirem no decorrer do processo.
• Habilidades de relacionamento: Humildade, empatia, ética, motivação são
mais do que habilidades exigidas da equipe. São características fundamentais
para o bom desempenho do projeto. O gerente deverá estar a todo tempo
cooperando e interagindo com a equipe, para que se respeitem e consigam
manter a harmonia do grupo, trabalhando sempre unidos em busca dos
objetivos.
• Habilidades de liderança: Muito exigida do líder, a liderança torna o processo
agradável, sem que o rumo se perca e tempo e dinheiro sejam
desperdiçados. Se possível, um ou mais dos integrantes da equipe, podem
destacar-se, caso tenham essa habilidade, para auxiliar o líder em seus
processos de controle e monitoramento.
• Habilidades internas: Também é uma característica que todos os líderes
inovadores devem apresentar sendo elas: flexibilidade, criatividade, paciência
e persistência.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 92) “um gestor inovador se realiza a
partir dos resultados da ação ou das qualidades ou comportamentos salientes,
associados ao protótipo do inovador, socialmente construído num dado contexto”.
Segundo Rodrigues (2009), a inovação em termos de gestão tem relação com
a visão do que acontece a sua volta, a visão da sua equipe e também da empresa.
Além de ser uma pessoa apaixonada pelo que faz, exercendo cada atividade com
emoção e razão, se automotivando e consequentemente motivando sua equipe,
19
(...) um gestor inovador tem um pensamento estratégico, capaz de inovar,
criar, modificar e melhorar ao mesmo tempo. Capaz de tomar a decisão
certa na hora certa, sem magoar ninguém e ainda ter a capacidade infinita
de minimizar conflitos e unir as pessoas, julgando corretamente quando
necessário. (RODRIGUES, 2009, p. 32).
Esse tipo de gestão pode ter um papel fundamental na organização, mesmo
estando distante de sua equipe, pois o gestor goza de uma influência derivada do
seu poder pessoal, da congruência e da capacidade de adaptação, além da
disciplina, respeito e educação durante todo o tempo.
Um gestor inovador e que trata da sua equipe mesmo a distância, precisa
estar constantemente estudando, dividindo e ganhando experiência, buscando
constantemente a excelência.
Rodrigues (2009) destaca que esse tipo de gestão exige conhecer as pessoas
e saber trabalhar e lidar com elas com dignidade e respeito, tendo capacidade de
administrar pessoas e equipes, de personalidades diferentes, e gerenciá-las,
mobilizando-as para objetivos comuns.
Para Krames (2006), esse processo diz respeito a comunicar as pessoas seu
valor e potencial de forma tão clara e tão forte que elas acabam sentindo-se de tal
maneira e tornam-se cada vez mais capazes graças ao seu conhecimento interior.
Para Rodrigues (2009) o gestor sabe conquistar o respeito das pessoas, é
sensível, justo, amigo e positivo. Transmite segurança, respeito e comprometimento.
Toda a equipe sente-se bem em trabalhar com ele, e evita os erros, atrasos e faltas,
porque segue o exemplo do gerente, mesmo que ele não esteja presente.
20
2.3. GESTÃO ESTRATÉGICA
O sistema de gerenciamento de uma empresa dentro da atual perspectiva
empresarial, supõe que exista uma gestão que tenha definida uma linha estratégica
de ação considerando a natureza e os cenários dos negócios. Formular estratégias
além de ser uma ação simples se torna uma ferramenta poderosa na busca da
competitividade.
A importância de se ter um planejamento estratégico está ligada ainda
maneiras de administrar a organização segundo metas ou objetivos a serem
alcançados. Esse é um tipo de gestão que começa com a observação de como a
empresa emprega seus recursos, qual é a sua missão e quais são as crenças que a
empresa sustenta.
Uma definição da gestão estratégica pode ser conseguida com a ideia de que
se trata de reunir um conjunto de processos e decisões que podem ser identificados
pelos gestores como necessários para levar a empresa a alcançar outro patamar.
Segundo Maximiano (2006):
O planejamento conduz à ideia de controle sobre os recursos utilizados de
forma que se atinjam as metas e objetivos anteriormente estipulados. A
relação existente entre formulação da estratégia e planejamento estratégico
tem seus limites, na maioria das vezes, imperceptíveis. Entretanto, a
escolha dentre as várias possibilidades de atuação estratégica e a
disposição dos gestores é a origem do planejamento estratégico. O
planejamento é racional, pois age sobre os recursos e possibilidades reais
existentes, para construir formalmente uma realidade esperada pela
formulação estratégica inicial. Sendo a estratégia fruto do conhecimento,
experiência, visão do setor de atuação, consumidores, tecnologia e do
aproveitamento de oportunidades, podendo sofrer mudanças, o
planejamento também deve ser flexível a ponto de absorver as novas
realidades. (MAXIMIANO, 2006, p. 60).
21
Para Alday (2000, p. 120), “o planejamento deve ser desenvolvido objetivando
alcançar uma situação almejada de forma mais eficaz, utilizando a maior
concentração de esforços e recursos disponíveis na empresa”. O autor ainda
entende o planejamento estratégico como “o processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada” ALDAY (2000, p. 121), considerando
também que os mais altos níveis da administração são responsáveis por formular e
determinar os cursos de ação para que os objetivos desejados sejam atingidos.
Pode-se dizer que o conjunto de ações que deverão ser desencadeadas
pelos gestores em todos os níveis da estrutura organizacional, bem como a
alocação dos recursos necessários para a sua consecução, compõe o planejamento
estratégico.
Planejar é importante para comunicar a estratégia para toda a organização,
direcionar os esforços, controlar os resultados por meio de medidas de
desempenho, bem como para criar a sinergia capaz de conduzir a empresa às
metas estratégicas.
Para Kotler (2005) o planejamento estratégico que visa a inserção ou
manutenção de empresas no mercado
(...) é o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável
entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas
oportunidades em um mercado continuamente mutante. O propósito do
Planejamento Estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da
empresa com objetivo de crescimento e lucro. (KOTLER, 2005, p. 69).
Segundo Fischmann e Almeida (2002):
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da
análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas
22
oportunidades e ameaças; dos seus pontos fortes e fracos para o
cumprimento de sua missão e, através dessa consciência, estabelece o
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar riscos. (FISCHMANN; ALMEIDA, 2002, p. 25).
Importa ainda entender que Planejamento em Longo Prazo e Planejamento
Estratégico não são a mesma coisa, visto que há uma forte tendência para a
utilização desses termos como se fossem sinônimos. A metodologia do
Planejamento em Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de
50, com profundas influências da tecnologia de planejamento dos países com a
economia planejada em longo prazo.
O enfoque do Planejamento Estratégico parte da premissa de um ambiente
em constante mutação e turbulência, que exige um processo contínuo de formulação
e avaliação de objetivos baseado em fluxo de informações sistemáticas sobre as
transações entre ambiente e organização, que determinam possíveis variações no
senso de missão social da empresa.
Acerca dos objetivos, o planejamento estratégico é um modelo de decisão,
unificado e integrador que, segundo Mosimann e Fisch (1999, p.56):
• Determina e revela o propósito organizacional em termos de valores,
missão, objetivos, estratégias, metas e ações, com foco em priorizar a
alocação de recursos;
• Delimita os domínios de atuação da organização;
• Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a
forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da organização;
• Engaja todos os níveis da empresa para a consecução dos fins maiores.
23
Como benefícios, Maximiano (2006) destaca que o planejamento estratégico
“agiliza decisões; melhora a comunicação entre os setores administrativos da
organização; amplia a capacidade gerencial para o processo de tomada de
decisões; promove consciência coletiva e visão em conjunto” (MAXIMIANO, 2006, p.
33), e ainda melhora o relacionamento da organização com seu ambiente interno e
externo.
2.4. A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO
Liderança pode ser definida como um processo de dirigir e influenciar as
atividades relacionadas às tarefas de um determinado grupo, já a motivação são os
fatores que provocam, sustentam e canalizam comportamentos de uma pessoa.
A existência de uma liderança se faz necessária em qualquer tipo de
organização humana, seja em empresas, escolas, instituições privadas ou públicas e
em seus departamentos. Liderar é importante em diversas atividades da
Administração: um gestor precisa saber liderar, conhecendo motivações humanas e
conduzindo pessoas.
O comportamento da liderança (que engloba funções como a de planejar,
prover informações, avaliar, recompensar, arbitrar, estimular, controlar e punir se
necessário) deve contribuir para o atingimento dos objetivos do grupo e suas
necessidades.
Liderar reduz fatores de incertezas de um grupo, sendo as escolhas o
comportamento através do qual é possível se conseguir essa redução. Liderança é
um contínuo processo de escolha, possibilitando a empresa seguir de encontro aos
seus objetivos, apesar das inúmeras influências externas e internas.
24
Entre o líder e seus liderados, a relação pode ser parcialmente resumida e
generalizada de três modos:
• Para cada pessoa, a vida pode ser vista como uma luta contínua para satisfação de suas necessidades e manutenção de equilíbrio.
• Em nossa cultura, grande parte das necessidades individuais, é satisfeita através de relações com outras pessoas ou grupos de pessoas.
• Para um indivíduo, o uso de relações com outros indivíduos, é um processo ativo de satisfação de necessidades. Resumidamente, uma pessoa não espera de modo passivo que a relação que pode proporcionar-lhe meios de satisfação de uma necessidade ocorra naturalmente, ele próprio busca relacionamentos adequados para tal ou faz uso daqueles relacionamentos já existentes, com o objetivo de satisfazer necessidades pessoais.
Nesta concepção, liderança é uma função das necessidades existentes em
determinada situação e que consiste em uma relação entre indivíduo e um grupo.
Conceitualmente, liderança é uma relação funcional que existirá sempre que um
líder for percebido por um grupo como o controlador ou possuidor de meios que
satisfaçam suas necessidades.
Ter um líder para seguir, pode representar para um grupo uma forma para se
alcançar a satisfação de suas necessidades ou de impedir sua redução. O líder é
visto como um meio para a consecução dos objetivos pretendidos por um grupo.
Sabemos que a motivação é resultado de fatores internos e externos ao
indivíduo e, liderança é considerada um fator externo. Se o gerente for um “líder
eficaz”, poderá ter uma equipe motivada.
Segundo Minicucci (1995, p. 297):
Os indivíduos convivem amigavelmente. Há mais atitudes amistosas e
ligadas às tarefas. As relações com o chefe são mais espontâneas e livres.
O trabalho progride de maneira suave e espontânea, mesmo quando o
25
chefe está ausente. Sob frustrações, originadas na situação de trabalho,
responde o grupo normalmente através de ataques organizados às
dificuldades.
Fica clara a importância da liderança em diversos segmentos da vida
humana. Ela existe desde os tempos primitivos, onde um líder liderava uma tribo.
Nas organizações, a figura do líder se faz muito importante, para a produtividade e
também para a motivação dos colaboradores da organização.
A produtividade de cada colaborador está relacionada com a sua satisfação.
Se ele está satisfeito produzirá mais, se não estiver produzirá menos, satisfação
depende, em parte, da liderança.
A satisfação está relacionada com o ambiente de trabalho, com o clima
organizacional percebido na organização. A supervisão é componente deste
contexto. Ser supervisionado por um chefe é diferente que por um líder.
O líder precisa desenvolver atividades que venham ao encontro das
expectativas existentes no estilo pessoal de cada um, favorecendo o sentido o qual
os colaboradores procuram no trabalho que desempenham. No momento em que
valores e crenças incorporam-se ao trabalho, eles podem intensificar o
comprometimento dos trabalhadores, trazendo entusiasmo e ampliando o esforço,
possibilitando a empresa a se transformar em um competidor muito mais forte.
O compartilhamento de valores pode estimular os colaboradores a
trabalharem por um período maior de tempo desenvolvendo seu trabalho com mais
cuidado e afinco. Valores compartilhados podem reduzir custos e até determinado
ponto, podem substituir a compensação financeira como recompensa física.
O gestor, como verdadeiro líder deverá estar, assim, em condições de
oferecer fatores de satisfação complementares às necessidades dos seus
subordinados. Por outro lado, na medida em que o comportamento do líder se
mostra apropriado em termos de complementaridade de expectativas, haverá a
26
formação produtiva do vínculo superior-subordinado. Nesse caso esse tipo de
comportamento se transforma em fator se satisfação, resultando em maior
produtividade.
Conforme Stoner, Freeman (1995, p. 336):
Os supervisores imediatos influenciam fortemente a motivação e o
desempenho dos empregados através de exemplos e de instruções, bem
como através de recompensas e penalidades que vão do elogio, dos
aumentos de salários e das promoções até as críticas, os rebaixamentos e
as demissões. Eles também afetam grandemente o projeto de trabalho e
são importantes transmissores da cultura organizacional, especialmente
para os novos empregados.
Com esta colocação de Stoner & Freeman, pode-se observar que os
supervisores influenciam diretamente na motivação e no desempenho dos
funcionários. Desta forma, ter gestores que sejam “líderes” é fundamental para
manter uma equipe motivada e com um bom desempenho. Diante deste quadro,
várias empresas estão investindo na admissão de pessoas com perfil de “líder”, e
que após admitidos, são treinados adequadamente.
27
CAPÍTULO III
GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES
Será discorrido neste capítulo, gestão de pessoas, bem como estratégias de
treinamento e pontos necessários a serem desenvolvidos nos colaboradores para se
obter um melhor desempenho no alcance dos objetivos da empresa.
3.1. GESTÃO DE PESSOAS
Na dinâmica interna das grandes empresas pode-se verificar que não há uma
preocupação maior com os talentos que possuem, e que mecanismos de adaptação
e manutenção dessas pessoas especiais não são constantemente desenvolvidos a
fim de evitar a perda desses talentos.
Entretanto, algumas grandes empresas tem se destacado dentro do quadro
nacional na procura pela valorização do seu quadro funcional, através do
oferecimento de inúmeros benefícios pensados como parte da estratégia
empresarial.
Práticas atuais como Banco de Talentos, programas especiais de
Treinamento e identificação de lideranças, entre outras vem sendo desenvolvidas
com o objetivo de garantir a sustentabilidade empresarial dentro de um quadro
internacional extremamente competitivo.
Por outro lado, pode-se identificar certa confusão entre o tratamento dos
trabalhadores como “ativo empresarial” e a adoção de programas de gestão que
considerem esses mesmos trabalhadores dentro do quadro maior da qualidade de
vida.
O bem-estar dos sujeitos que trabalham, pode ser tomado sob diferentes
enfoques, e o que mais se verifica nos programas voltados para os trabalhadores é
28
a associação entre bem-estar e saúde física, cumprindo assim com a ideia que a
redução do absenteísmo indicaria uma boa saúde.
Outros indicadores como o sucesso profissional têm sido associados a uma
especialização e treinamentos contínuos, deixando de lado a compreensão do
sucesso como realização individual dentro dos projetos de vida singulares. A
contribuição a empresa e os resultados medidos quantitativamente são os critérios
mais utilizados, minimizando, assim, a preocupação e o investimento nas relações
de trabalho satisfatórias.
A motivação profissional está relacionada diretamente ao ambiente e à cultura
organizacional. As empresas que têm investido mais na formação de um capital
intelectual são também aquelas que têm criado maiores condições de
competitividade e lucratividade.
Para Chiavenato (2000) o capital humano são os talentos que fazem a
diferença nas empresas. Esses trabalhadores são os verdadeiros responsáveis pelo
crescimento da ideia de que o valor de mercado das organizações independe de seu
patrimônio físico, e cada vez mais depende de sua reserva de conhecimentos, que
estrategicamente funciona como uma alavanca de todos os projetos e objetivos
traçados pela direção.
Essa postura exige, assim, que as organizações coloquem desafios aos seus
colaboradores, objetivando agregar experiências e conhecimentos novos à dinâmica
cotidiana. E, supõe a construção de novas estratégias de Recursos Humanos, que
considerem a motivação pessoal de cada trabalhador, bem como suas aptidões e
capacidades de realização.
3.2. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO E TREINAMENTO DE PESSOAS
De acordo com Lacombe (2006), o modelo estratégico de
administração na área de RH surgiu nos anos 80, encontrando nas estratégias
29
de treinamento a oportunidade de alinhar a administração de recursos
humanos ao conhecimento e objetivos do ambiente organizacional. Este
modelo foi baseado nas teorias desenvolvidas por Michael Porter, um
engenheiro, professor da Harvard Business School, que desenvolveu várias
teorias sobre estratégia competitiva, a partir da posição de feedback.
Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a
várias disciplinas a partir da teoria das cinco forças competitivas, e das fontes
genéricas da vantagem competitiva, a diferenciação e o baixo custo.
Entre os dispositivos que mais nos interessam dessa nova abordagem
estão o envolvimento dos profissionais de RH na definição das estratégias, as
formas de envolvimento dos treinandos nas propostas de treinamento, o papel
de liderança dos gerentes de linha na consecução dos objetivos estratégicos e
no delineamento de uma cultura organizacional.
Decorre desse novo modelo, que criar e administrar estratégias de RH
requer grandes investimentos em pessoal especializado e na implementação
das próprias estratégias. Tal movimento foi incrementado já nos anos 90, pela
teoria dos recursos da firma, com sua ênfase no papel dos empregados na
obtenção e sustentação do potencial competitivo da empresa.
De acordo com a abordagem dos recursos da firma, a formulação da
estratégia precisa ser centrada em um grupo específico de recursos
– as competências essenciais, conforme denominadas por Prahalad
e Hamel (1990), que garantem competitividade no longo prazo.
Estes recursos precisam (i) adicionar valor à organização; (ii) ser
únicos e raros entre os competidores; (iii) ser de difícil imitação e (iv)
não ser facilmente substituível por outro recurso por uma empresa
competidora. (LACOMBE, 2006, p. 11)
A idéia de aumento da competitividade através do investimento em
estratégias de RH vem dominando o cenário da administração de pessoas, e
30
fornecendo ao treinamento um papel de vital importância nas organizações.
Aliou-se a isto o fato de que o desenvolvimento tecnológico vem
demonstrando que, embora os empregados possam ser substituídos por
recursos avançados eletrônicos e digitais, eles não podem ser completamente
substituídos. Decorrendo então, que a importância do capital humano nas
empresas tende a priorizar a qualidade do desempenho dos funcionários.
Reverteu-se assim, a tendência de décadas atrás de promover uma
inclusão em grande proporção de pessoas dentro das empresas, em razão de
ter sido superada a ideia de que a quantidade de empregados produziria um
maior desenvolvimento e consequentemente, melhor desempenho
especialmente na área de vendas.
O treinamento inclui um somatório de atividades que vão desde a
habilidade motora até o alcance de um conhecimento técnico complexo, com a
mudança de atitudes, tomada de decisões e modificação de comportamentos
habituais em função de problemas sociais que atingem o treinando.
Para Campos (2004) as empresas na contemporaneidade têm que se
alinhar com novas formas de progresso e comunicação, implementando
estratégias de treinamento com a finalidade de manter seus funcionários
atualizados em relação as novas técnicas de trabalho em suas áreas
profissionais, conceitos atuais em termos de produtos e serviços, e, ainda, em
relação aos objetivos da organização.
O método de Michael Porter, amplamente difundido, foi criticado por
Aktouf (2002), e dentro dos limites desse estudo, merece menção a uma
importante contradição. Para Aktouf (2002) Porter, um engenheiro de leitura
heteróclita baseou seu métodomna teoria do posicionamento estratégico, na
31
sua noção de "cadeia de valores integrados".
A critica de Aktouf (2002) se revela importante, dado que ela trata de
uma crítica a erros ideológicos, metodológicos e epistemológicos de Porter.
Segundo Aktouf (2002) Porter teria deixado de considerar posições como a de
Aristóteles que regem a finalidade humana nas atividades.
Dessa crítica convém assinalar a idéia da vantagem que ignora a
desigualdade na competitividade, e que inverte o fato de que é o ambiente que
faz a estratégia corporativa e não o contrário
Aktouf (2002) conclui que a macroeconomia não se submete a
microeconomia e a políticas nacionais das decisões empresariais, sob pena
de agravamento exponencial de desequilíbrios entre norte e sul e entre os
próprios fatores da produção (capital, trabalho e natureza).
O enlace entre o método Porter e as estratégia de treinamento nos
fazem pensar que a dimensão propriamente humana dos recursos da
organização tem ficado em segundo plano, e que fatores tais como o temor do
desemprego, o receio de desagradar os superiores, questões de insatisfação
pessoal com as atividades, entre outras, interferem no aprendizado e
assimilação de informações.
Portanto, não basta que as técnicas empregadas no treinamento
tenham objetivos claros, transparentes quanto à gestão empresarial, e que
provenham diretamente do plano de ações levantado como resultado da
própria participação dos funcionários.
Segundo Chiavenato (2000), há desconforto ou insegurança
relacionados com o próprio treinamento, mesmo que indiretamente, e que,
32
portanto, para que o treinamento alcance seus objetivos devemos considerar
no treinando a vontade de aprender, de reciclar-se e de mudar de atitudes.
O autor propõe quatro pontos essenciais para o treinamento:
• Ter em conta a percepção do funcionário e da empresa daquilo a ser
melhorado, mas dentro de um quadro de compatibilidade dessas
percepções;
• O funcionário deve ter potencial e estar motivado para aprender, além
de ter suas ansiedades e medos detectados;
• Os princípios e valores implícitos no conteúdo devem ser praticados
pelos superiores;
• O objetivo final a ser atingido deve estar bem definido.
Suas observações partem de uma critica a visão sistêmica do
treinamento, mais preocupada com o contexto organizacional, e que
transforma o treinamento em meio de suprir carências de conhecimentos,
habilidades e atitudes, para que se atinja o desempenho. Ocorre que esse
desempenho deve estar em consonância tanto com os objetivos da
organização quanto do indivíduo.
33
CONCLUSÃO
Vantagens competitivas são fatores de influência direta na condução e na
organização, que geram lucro e maior eficiência. Assim, espera-se que a empresa
possua um planejamento que permita adquirir maior capacidade de responder a
clientela com rapidez, adequação às necessidades e preços competitivos. Da
mesma maneira, as empresas hoje têm que se adequar a uma série de requisitos
em termos de Certificação e Responsabilidade Social, que devem sempre ser
incluídos no planejamento de suas ações.
Em geral as empresas ganham vantagens competitivas quando colocam em
ação estratégias importantes em face de seus concorrentes. O sucesso também
está ligado à adaptação e ajuste dos negócios da empresa em um mercado que
pode mudar de maneira rápida.
Nessa perspectiva de uma visão de futuro, o estilo de gestão tem importância
central para a organização dos meios e recursos empresariais.
Escolher um ou outro tipo de gestão que mais se encaixa com os princípios,
cultura organizacional e políticas da empresa, é o mais recomendável, bem como é
importante exigir que o gestor possua características de líder e que estas sejam
inovadoras, juntamente com o estilo escolhido pela organização ou pelo próprio
gestor, em determinação do que já conhece de sua equipe.
O conservadorismo corporativo consiste basicamente na tendência a
perpetuar um estilo de gestão mesmo em face de toda mudança em torno da
empresa, no mundo dos negócios e nas possibilidades de sucesso baseadas em
técnicas de gestão eficiente.
Entretanto, o conservadorismo está ligado em linhas gerais a geração de
estilos autoritários de gestão.
34
Os estilos de gestão ajudam a solucionar problemas organizacionais,
melhoram a satisfação e a realização dos funcionários, conferem maior
autoconfiança e desenvolvem a lealdade e a participação responsável, mas ele tem
que estar adequado tanto ao contexto interno de demandas dos funcionários e de
exigências do trabalho, quanto ao contexto externo de competitividade e de
sobrevivência empresarial.
A satisfação depende do grau de desenvolvimento do trabalhador com suas
tarefas e com a organização. A participação do funcionário nas soluções dos
problemas da empresa é que determinaria o quanto cada trabalhador pode
aproveitar seu potencial e esse aproveitamento seria, também, um parâmetro para
avaliação das recompensas recebidas.
Desse modo, a escolha de um ou outro tipo de gestão depende, assim, de um
planejamento mais cuidadoso que visa criar estratégias de desenvolvimento e
crescimento da empresa.
Se uma empresa adota uma estrutura de gestão que não se adequa a seu
ambiente interno ou externo isso pode gerar tensões entre os funcionários e lideres
e resultar em conflitos ou mesmo afetar a produtividade, o que leva a problemas que
vão requerer soluções por parte das lideranças.
Ao ingressarem em uma organização os indivíduos trazem consigo suas
expectativas individuais, expectativas que precedem a inserção na organização e
que são diferentes das experiências dos demais membros da organização. Todo o
processo de adaptação e inclusão na organização deve, entretanto, ser moldado
pela cultura vigente, que introduz novas expectativas e redimensiona as anteriores.
Todo esse processo é acompanhado da construção de novos sentidos que os
trabalhadores vão administrando isoladamente. A participação do líder nesse
processo é que vai decidir a verdadeira inclusão do trabalhador.
35
Assim, a eficácia do líder está fundamentalmente na sua habilidade de
promover mudanças tanto nos liderados quanto na organização, a partir desses
novos sentidos que vão se reunindo.
Necessário, portanto, que o gestor tenha um grande conhecimento da cultura
organizacional e que seja sensível o bastante para ajustar tanto as expectativas dos
seus liderados quanto a realidade da organização, de modo a que as mudanças
operadas contribuam para a eficiência no cumprimento das tarefas, e para a eficácia
final dos resultados.
Gestões autocráticas podem ser bem equacionadas e podem gerar
lucratividade, embora este estilo possa estar ligado também ao conservadorismo
que engessa a modernização das empresas.
Conclui-se que há vários estilos de gestão e que não há um melhor do que
outro quando se entende que cada estilo tem que estar ajustado a cultura da
empresa, a atualidade das demandas interna e externa da empresa, e aos estilos de
negócios que ela pretende empreender no mercado.
36
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39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ......................................................................................... 2
RESUMO.......................................................................................................... 3
METODOLOGIA .............................................................................................. 4
SUMÁRIO ........................................................................................................ 5
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 6
CAPÍTULO I - LIDERANÇA EMPRESARIAL .................................................. 8
1.1. TIPOS DE GESTÃO E LIDERANÇA ......................................................... 8
1.1.1. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL .......................................................... 8
CAPÍTULO II - GESTORES QUE EXERCEM LIDERANÇA POSITIVA E
HABILIDADES DE GESTÃO ........................................................................... 12
2.1. TIPOS DE GESTÃO .................................................................................. 12
2.2. HABILIDADES DE GESTÃO ..................................................................... 16
2.3. GESTÃO ESTRATÉGICA ......................................................................... 20
2.4. A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO .................................. 23
CAPÍTULO III - GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES .................... 27
3.1. GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................... 27
3.2. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO E TREINAMENTO DE PESSOAS ............. 28
CONCLUSÃO .................................................................................................. 33
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 36
ÍNDICE ............................................................................................................. 39
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... 40
40
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Desenvolvimento da Liderança ........................................................ 9
Figura 2 - Um continuum duplo das lideranças gerencial, visionária e
estratégica ........................................................................................................ 15
Figura 3 - Criação de valor e lideranças gerencial, visionária e
estratégica ........................................................................................................ 16
