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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O DESENVOLVIMENTO DA CADEIA LOGÍSTICA COMO FATOR
DE SUCESSO PARA A EMPRESA VAREJISTA
Por: Marília Francisco Rodrigues
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O DESENVOLVIMENTO DA CADEIA LOGÍSTICA COMO FATOR
DE SUCESSO PARA A EMPRESA VAREJISTA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Compras e
Suprimentos.
Por: . Marília Francisco Rodrigues
3
AGRADECIMENTOS
À Universidade pela oportunidade de realização do curso de especialização,
aos mestres, pelo compromisso de ensino e aos companheiros de turma, pelo
compartilhamento de seus conhecimentos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, com amor, admiração e gratidão por todo o
investimento, compreensão, carinho, presença e
incansável apoio ao longo do período de especialização e
elaboração deste trabalho.
5
RESUMO
A crescente competitividade global tem induzido muitas
organizações a reestruturarem seus processos e atividades, exigindo maior
flexibilidade, melhor qualidade, menor custo e investimento em Tecnologia da
Informação. Este trabalho descreve as estratégias dos lojistas com relação ao
processo de compras e à gestão de estoques. Mas como identificar e analisar
os canais de fornecimento e os impactos da tecnologia? A gestão de compras
e dos canais de fornecimento assume papel verdadeiramente estratégico para
empresas varejistas, refletindo diretamente nos resultados do negocio. Sendo
assim, revelam a importância da estratégia que a TI exerce no processo de
gestão da cadeia de suprimentos. Os objetivos foram: caracterizar o processo
de compras e analisar os impactos da TI no processo de gestão da cadeia de
suprimentos e as estratégias de compras adotadas; identificar os fatores
determinantes e as dificuldades enfrentadas quanto à gestão das compras e
dos estoques; validar o conjunto de variáveis selecionadas na literatura de
Sistemas de Informações, visto que estes são considerados os fatores-chave
para o sucesso de uma loja. O trabalho oferece detalhes que apontam para a
possibilidade de aperfeiçoamento do processo de compras, por meio de
entrevistas realizadas com alguns lojistas. As observações revelaram a
importância estratégica que a TI exerce no processo de gestão das cadeias de
suprimento e também identificar os impactos positivos da TI no conjunto de
variáveis estratégicas selecionadas na revisão da literatura.
6
METODOLOGIA
Tendo em vista que o objetivo principal deste trabalho é caracterizar os
aspectos do processo de suprimento e da gestão dos estoques, verificar a
efetividade dos canais de fornecimento do setor varejista, o uso da TI na
gestão das cadeias de suprimento e os seus impactos no conjunto de variáveis
estratégicas.
A pesquisa tem como objetivo fornecer uma melhor compreensão do
tema e do contexto, examinar a viabilidade do estudo e identificar a relevância.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Processo de Compras e a Gestão de Estoque 09
CAPÍTULO II - Suprimento Externo no Varejo 21
CAPÍTULO III – A TI na Gestão da Cadeia de Suprimentos 36
CONCLUSÃO 42
ANEXOS 44
REFERÊNCIAS 45
ÍNDICE 47
8
INTRODUÇÃO
Atualmente, as empresas enfrentam mercados altamente
competitivos e margens de lucros cada vez menores, desenvolvendo novos e
crescentes critérios para competir e garantir a própria sobrevivência.
No capítulo I, destaca-se o desenvolvimento de uma cadeia logística
eficiente constituindo um fator chave de sucesso para qualquer empresa
varejista atualmente. Os canais de fornecimento oferecem a construção de
vantagens competitivas sustentáveis, por suas características de longo prazo,
tendo como base os relacionamentos. Em decorrência disto, assumem papel
estratégico, refletindo nos resultados dos negócios.
O capítulo II, enfoca o suprimento externo correspondente a um
subsistema da cadeia, que contribui de maneira imprescindível para o êxito
organizacional em termos de fluxo logístico, como também no desempenho da
qualidade e produtividade. Uma variedade de funções, correspondentes à
programação de compras, pesquisa de preço, relacionamento com
fornecedores, método efetivo de compras e controle de estoque do material
recebido.
No capitulo III, ressalta a Supply Chain Management (SCM)
reconhecida como uma importante área para inovação e investimento em
Tecnologia da Informação (TI), que continuam sendo questão estratégica
central em empresas que buscam ganhar vantagem competitiva em um
ambiente cada vez mais dinâmico.
Os objetivos da pesquisa são: identificar os procedimentos; fluxos e
operações adotadas no sistema em questão; analisar os parâmetros da
gestão de suprimento externo; propor medidas com a finalidade de aperfeiçoar
o sistema de suprimento externo em pauta e identificar e analisar os impactos
da TI no processo de gestão da cadeia de suprimentos e validar o conjunto de
variáveis selecionadas na literatura de SI.
Na implementação da SCM, o foco e as relações adversas são
substituídos por alianças estratégicas e relações cooperativas de longo termo e
a visão de parcerias ao invés de adversários com a meta de maximizar a
competitividade e a lucratividade da empresa, assim como para toda a cadeia e
suprimento incluindo o consumidor final (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998).
9
CAPITULO I
PROCESSO DE COMPRAS E A GESTÃO DE
ESTOQUE
1. CARACTERIZAÇÃO DO VAREJO
O varejo vem se transformando em importância e assumindo papel
de destaque no cenário econômico nacional e mundial das últimas décadas.
Diariamente aparecem notícias nos cadernos de economia dos principais
jornais e revistas, sobre a atuação destas empresas, tecnologia empregada,
formas de gestão, fusões e aquisições, comprovando a relevância no atual
panorama empresarial (PARENTE, 2000).
A disputa cada vez mais acirrada pelos consumidores tem desafiado
os varejistas a desenvolverem fontes de vantagens competitivas, definindo o
sucesso e a própria sobrevivência das empresas. Cada vez mais são
necessários investimentos em tecnologia, logística, serviços de pós-venda e
marketing para atender as demandas mais exigentes dos consumidores (LEVY;
WEITZ 2000).
Acompanhar a trajetória do varejo é fascinante, pois reflete com
exatidão as mudanças ocorridas com a própria sociedade, ao longo dos
tempos. O fato deste dinamismo do varejo ser consequência de um baixo
componente de regularização do Estado e do grande volume de capital que
circula nesta atividade.
Este capitulo tem o objetivo apresentar este importante setor da
economia, partindo de sua conceituação até a caracterização com relação a
concorrência do setor e ao posicionamento estratégico adotado.
1.1. CONCEITO DE COMÉRCIO VAREJISTA
Costuma-se dizer que varejo era uma questão de vocação. Todavia,
com a evolução das sociedades, este conceito parece ter ficado esmaecido
com o tempo. Grandes corporações do varejo atualmente são dirigidas por
profissionais que captam recursos no mercado, lidam com complexos modelos
de gestão e estratégias de negócio, pouco relacionados à ideia de simplicidade
de outros tempos (MORGADO, GONÇALVES 1997).
10
O varejo:
É um conjunto de atividades de negócios que adiciona valor a
produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e
familiar. (LEVY; WEITZ 2000).
Relata o autor que ao fornecer variedade em pequenas quantidades
e mantendo o estoque a disposição do cliente, além de formas de crediário
para financiamento, o varejista está agregando valor ao consumidor.
O fato de nem todas as atividades serem realizadas em lojas, muitas
transações podem ser realizadas por vendedores que vão ao
encontro do consumidor, ou através de catálogos, televisão, internet
ou outras mídias eletrônicas. (ANGELO E SILVEIRA 1996).
Esta abordagem de varejo é que, segundo o mesmo autor, justifica o
crescente aumento de formas de se oferecer produtos.
O varejo encontra todas as atividades envolvidas entre a produção e
o consumo dos bens, ajustando as diferenças entre grandes produtores e
inúmeros clientes. As instituições varejistas podem ser classificadas conforme
vários critérios. Parente (2000) destaca a existência do varejo alimentício, não
alimentício e serviços, entre as instituições varejistas com lojas.
Embora não sejam exclusivas do setor, existem algumas
características implícitas na atividade do varejo:
• Integra funções clássicas de operações comerciais, procura e aquisição
de produtos, armazenamento e distribuição, comercialização e entrega;
• A sazonalidade de demanda é significativa e seus efeitos têm que estar
refletidos nas estratégias de marketing;
• Necessita giro rápido de estoques;
• Suscetível à política econômica, sendo o primeiro setor a sentir os
efeitos de crises e recessões de renda;
• Forte necessidade de crédito, sendo que normalmente as empresas
oferecem algum tipo de financiamento, já que este fator potencializa as
vendas.
11
1.2. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO NA ADMINISTRAÇÃO DO
VAREJO
O sucesso de um empreendimento varejista, independente da
dimensão, depende muito da intensidade com que o dirigente incorpora o
conceito de varejo no seu negócio. Este conceito significa uma orientação de
gerenciamento que faz o varejista focar nas necessidades identificadas nos
seus consumidores e satisfazê-las de maneira mais eficiente que os
concorrentes.
Os varejsitas tentam reduzir o impacto da concorrência através da
exclusividade, algo que dificulta a cópia fácil. Para obter vantagens
competitivas de longo prazo no varejo, é necessário criar valor, oferecer
serviços agregados aos produtos, baseando uma diferenciação constante.
Como alternativa de garantir margem de lucro na comercialização de
produtos, cada vez mais parecidos, os serviços têm se tornado essenciais.
Segundo Rust; Zeithaml; Lemom (2001), a maior prioridade do varejo é
compreender o impacto da qualidade dos serviços na obtenção do resultado
financeiro, na manutenção e fidelização dos clientes.
1.3 PERFIL DO CONSUMIDOR
A falta de tempo e a busca por conveniência têm caracterizado o
perfil do consumidor e consequentemente dos hábitos de compra. A
insatisfação e inconformidade com filas e a busca por experiência de
socialização são características que forçaram os varejistas a realizarem
grandes investimentos em lay out, tecnologia de equipamentos e
informatização para satisfazer a estas expectativas.
O varejo procura se ajustar às atuais necessidades dos
consumidores, havendo agilidade no atendimento, informatização e
centralização de clientes, além de proporcionar novas alternativas de venda,
seja por comércio eletrônico, internet e facilidades de entrega no domicílio,
entrega em 24 horas e ampliação da gama de produtos.
Segundo Souza; Serrentino (2002), a partir da década de 90, a
preocupação com os clientes passou a fazer parte do cotidiano do varejo. Esta
estendeu-se para a busca do conhecimento dos hábitos, atitudes e padrões de
comportamento.
12
1.4 A INTERNET E O VAREJO VIRTUAL
Os últimos anos têm sido consolidados pelo varejo eletrônico como
canal de vendas.
A tecnologia está derrubando os limites de tempo e de espaço. Por
meio da internet, o consumidor vem ampliando as alternativas de
escolha e o nível de controle de suas decisões de compra.
(PARENTE, 2000).
Parente (2001) relatou as contradições no desenvolvimento da
internet e do varejo no Brasil. Destacou os seguintes fatores positivos para este
crescimento:
• Alta penetração da web na classe alta e média, com hábitos de consumo
internacional;
• Crescimento da base de computadores.
Como fatores negativos:
• Falta de confiança na segurança e integridade dos dados da internet,
por parte dos usuários;
• Deficiência de empresas especializadas na prestação de serviços de
logística de entrega aos consumidores.
1.5 CAPACITAÇÃO EM COMERCIALIZAÇÃO
A deficiência que tange a comercialização dos produtos, ou seja,
que se refere à compra, fornecimento, distribuição, venda e integração da
cadeia de suprimentos, abarcam todo o setor, derivados da ausência de uma
logística de suprimentos, através de cadeias, sistemas e canais de
planejamento de vendas ou de distribuição de produtos.
Uma das principais razões para esta situação, é que os empresários
possuem baixa capacitação na área comercial, apresentando um perfil mais
operacional, entretanto, tendo uma acentuada carência em conhecimento de
desenvolvimento dos relacionamentos na cadeia de fornecimento.
13
1.6 CONCORRÊNCIA CHINESA
Observa-se um aspecto voltado à competitividade do setor nacional
com relação aos produtos importados, principalmente os provenientes da
China, que entraram no mercado mundial com preços bastante competitivos e
protegidos por incentivos tributários, que encontram dificuldade de concorrer
com os preços dos produtos importados.
Conforme a Confederação Nacional da Indústria, o setor vestuário é
o que mais perde, frente à competição chinesa.
Este cenário é, sobretudo critico, visto que a grande maioria das
empresas do setor vestuário nacional são micro ou pequenas, tornando ainda
mais difícil competir com os grandes internacionais.
2. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Canais de distribuição podem ser conhecidos como canais de
marketing, ou ainda canais comerciais.
Um canal de marketing é um conjunto de organizações,
interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um
produto ou serviço para uso ou consumo. (COUGHTAN 2002)
As organizações são consideradas interdependentes, pois não se
trata de uma única empresa, e sim de várias, entre elas, varejistas, atacadistas,
representantes, fabricantes, trabalhando de forma interligada a fim de
desempenharem suas funções com a dependência dos demais.
O canal de distribuição é um processo contínuo, não se trata de um
acontecimento isolado, mas sim, de uma relação entre fabricantes e
revendedores com usuários finais que não termina com a venda. Em alguns
casos são necessários serviços de pós-venda para conhecer melhor as
necessidades do cliente. Todos esses aspectos têm um único propósito:
satisfazer usuários finais.
Normalmente se leva anos para construir um canal de marketing
eficiente, ele é tão importante quanto outros recursos da empresa, tais como
pesquisa, engenharia. É um compromisso com diversas empresas cujo negócio
é a distribuição.
14
Os principais componentes de um canal são fabricantes,
intermediários e consumidores finais. Fabricantes são considerados os
produtos, mesmo que estes produzam para outras empresas colocarem suas
marcas. Interdiários são os atacadistas, varejistas, representantes e
especialistas. E por fim, os consumidores finais que são aqueles que compram
o produto ou serviço para uso ou consumo.
O uso de intermediários, apesar de parecer ser delegação de uma
importante função, de colocar o desafio de sua empresa nas mãos de terceiros,
pode tomar a distribuição mais eficiente, tomando os produtos mais acessíveis
em diversos mercados.
Um canal de marketing transfere mercadorias e serviços dos
fabricantes para os usuários finais, administrando melhor o tempo, local e
posse dos que os desejam. Deste modo, o canal visa administrar o tempo,
porque o produto precisa estar disponível no momento em que o cliente deseja
comprar. A empresa precisa estar atenta ao lugar onde seus compradores
estão localizados. E, finalmente, a questão da posse envolve a transferência de
propriedade de determinado bem ou serviço, que pode ser do fabricante para o
intermediário ou deste para o consumidor final.
2.1 NÍVEIS DE CANAIS
Koller (2000) considera que a quantidade de intermediários é que
determina o número do canal, pois fabricantes e consumidores fazem parte de
todos os níveis.
Por exemplo, a figura 1, mostra que um canal de nível zero, não
possui intermediários, os produtos passam diretamente do produtor para o
consumidor final, enquanto o canal de nível um, teria um intermediário que faria
esta transferência.
15
Em se tratando do canal de nível zero, os melhores exemplos são as
vendas feitas de porta em porta, reuniões, telemarketing, vendas pela
televisão, vendas pela internet e lojas do próprio fabricante.
Os canais do nível um e dois, são os mais tradicionais, envolvendo
atacadistas e varejistas. O canal de nível três é o mais indireto, pois envolve os
agentes. Os agentes são pessoas que negociam compras e vendas, mas não
tem direito de propriedade sobre os bens ou serviços. Os agentes também são
conhecidos como representantes. Em alguns casos podem ser encontrados
canais maiores que de três níveis. Em alguns lugares de difícil acesso, pode-se
precisar de até seis níveis.
2.2 COMPRAS
Nas palavras de Parente (2000), as compras nas empresas
varejistas pretendem sempre minimizar o investimento em estoque e, por outro
lado, minimizar o índice de faltas.
Comprar bem é a chave para o sucesso do negócio. Comprar bem é
metade da venda e a garantia do lucro.
16
Neste contexto, surge a importância de se definir a função de
compras em todas as suas dimensões, para compreender melhor o fenômeno
analisado nesta pesquisa.
2.3 COMPRAS E LOGÍSTICA
A logística é um dos fatores responsáveis pela otimização da gestão
de compras. Christopher (1997), em sua definição de logística, deixa claro a
participação das compras, como parte do processo de gestão logística.
O processo logístico em uma organização é o sistema responsável
pela interligação entre o cliente e o fornecedor, sendo as compras apenas um
dos fluxos coordenados por esse processo.
Uma cadeia de suprimentos bem estruturada pode reduzir em até
25% os custos de uma companhia. É claro que esse percentual é passível de
alterações, mas o que chama atenção é o fato de reduzir-se os custos, por
meio de um planejamento adequado da logística da empresa.
O processo logístico é visto como um sistema que liga as empresas
com seus clientes e fornecedores. O que significa que atividade de compras
compõe o sistema logístico juntamente com as atividades de distribuição física,
transporte, armazenagem, manuseio dos produtos e controles de estoques.
2.4 CONCEITO DE COMPRAS
De maneira geral, a missão de compras consiste em obter do
exterior da empresa os materiais, produtos e os serviços necessários para o
seu funcionamento, nas quantidades e prazos estabelecidos em seu
planejamento estratégico, respeitando os níveis de qualidade predefinidos e ao
menor preço que seja possível no mercado.
Segundo Ballou (2004) as compras envolvem a aquisição de
matérias-primas, suprimentos e componentes para o conjunto da organização.
Entre as atividades associadas a eles incluem-se:
• Selecionar e qualificar fornecedores;
• Avaliar desempenho de fornecedores;
• Negociar contratos;
• Comparar preço, qualidade e serviços;
• Programar as compras;
17
• Estabelecer os termos das vendas;
• Mensurar a qualidade recebida.
Em se tratando de lojas de vestuário, a missão de compras é mais
especifica e decorrente das necessidades dos consumidores, da sazonalidade
e da moda. O comprador de vestuário tem que conhecer os itens de consumo
dos seus clientes, a periodicidade, a demanda, para só então definir o que
comprar, e as quantidades, ou seja, só depois montar o mix de produtos a
serem adquirido.
O inicio da ação da área de compras se dá com o levantamento dos
itens solicitados que foram definidos, por meio de pesquisa de mercado,
considerando a qualidade, projetos de fidelização dos clientes, dentre outros, e
todo o processo de negociação, com o intuito de adquirir os produtos com o
menor preço possível, dentro das condições e prazos de pagamentos
possíveis, de acordo com a situação financeira da empresa.
Os componentes da decisão de compra não são definidos,
isoladamente, pela área de compras. Por exemplo, o que e quanto comprar
necessitam da participação de outras áreas como marketing, vendas,
produção, engenharia. A responsabilidade da área de compras, por fim, é obter
o material certo, nas quantidades certas, com a entrega correta (tempo e
lugar), da fonte correta e no preço certo.
2.5 A IMPORTÂNCIA DE COMPRAS
O setor de compras ocupa uma posição importante na maioria das
organizações, pois as mercadorias comercializadas pela empresa representam,
em geral, de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer produto, isso
significa que reduções de custos no processo de aquisição de materiais pode
ter um impacto muito grande sobre o lucro da organização.
A administração das compras e a gestão dos estoques constituem
um setor vital para as empresas varejistas. Por um lado, os estoques absorvem
enorme volume de recursos e constituem no maior investimento no ativo das
empresas, e por outro, as compras representam a maior conta das despesas
do varejista. Pela importância simultânea que exercem no volume das vendas e
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no fluxo de caixa das empresas, o setor de compras vêm recebendo uma
atenção especial dos varejistas.
2.6 OBEJTIVO DA ATIVIDADE DE COMPRAS
Conforme Arnold (1999), o setor de compras possui os seguintes
objetivos:
• Movimentar e controlar o fluxo de dinheiro da melhor maneira possível,
em virtude das compras representarem um investimento;
• Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade
necessária;
• Obter mercadorias e serviços ao menor custo;
• Garantir o melhor serviço possível e monitorar as entregas por parte do
fornecedor;
• Desenvolver e manter boas relações com fornecedores;
• Servir eficazmente na consecução de matérias-primas e artigos
indispensáveis à fabricação, comercialização de produtos ou serviços, a
fim de manter a empresa em operação.
Caso a área de compras não observe adequadamente esses dois
objetivos, a empresa poderá perder sua competitividade no mercado.
2.7 CICLO DE COMPRAS
Para se dar inicio às etapas de compras, deve-se considerar
algumas informações que são: primeiro, a previsão de vendas, ou seja, a
demanda projetada; depois, se determinará o estoque mínimo do produto, a
elasticidade dos produtos; e por fim giro médio desse. Depois desses fatores
definidos, é que se calculará a quantidade a ser comprada. Deve-se
estabelecer um mecanismo de controle e acompanhamento dessas fases que
antecedem a compra, com o intuito de gerir as possíveis distorções e desvios
encontrados. O ciclo de compras pode ser melhor observado conforme a figura
2:
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Conforme Arnold (1999), o conceito de compras certo é muito
relativo e envolve as decisões de quantidade, preço, mix de produtos,
qualidade dos produtos e serviços. O conceito de compra certa não pode estar
ligado ao de exatidão, mas sim de aproximação. Para que o comprador exerça
sua atividade de compra adequadamente, é imprescindível o conhecimento das
necessidades dos consumidores. O comprador precisa estar preocupado não
apenas com a aquisição do mix definido pelo marketing, mas ele não deve
acompanhar o giro dos produtos, além de verificar as suas margens.
O consumidor muda seus gostos e necessidades, frequentemente,
obrigando ao gestor de compras a atualizar-se em várias fontes, a fim de evitar
repetir uma compra só porque ela foi satisfatória no último pedido, pois se corre
20
o risco de efetuar uma péssima compra, devido à rapidez da mudança da
demanda dos produtos.
Em suma, o comprador deve fazer, constantemente, uma analise do
público-alvo e de sua demanda, ates de efetivar a compra de determinado
produto.
21
CAPITULO II
SUPRIMENTO EXTERNO DO VAREJO
1. SUPRIMENTO EXTERNO No âmbito empresarial, a logística, importante área das
organizações, tem como função principal tornar disponível o produto certo, na
quantidade exata, com qualidade apropriada, no tempo correto ao custo
mínimo plausível. Neste sentido, cita-se o desafio da logística como:
Diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na
condição física que desejarem. (BALLOU, 1993)
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de
maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços
e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (NOVAES,
2001, p. 36).
A logística empresarial reúne inúmeras atribuições nas
organizações, de modo que possa abastecer as demandas internas no intuito
de atender os consumidores. Nesse contexto, o processamento de pedido, que
dá início à circulação de material, submerge a função de transporte e a
manutenção de estoques. Enfatizando:
Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é
necessário manter estoques, que agem como amortecedores entre a
oferta e a demanda. (BALLOU 1993).
As ações mencionadas anteriormente abrangem as atividades
primárias da logística nas empresas, pois sua importância é essencial para a
consecução dos objetivos das organizações.
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição
de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura, através
do atendimento dos pedidos a baixo custo. CHRISTOPHER (1997).
22
Deste modo, o setor de logística não engloba apenas as atividades
primárias, mas também o processo de compras, fator de fundamental
importância para a absorção de resultados eficazes nas empresas.
As compras compreendem uma atividade relacionada ao sistema
logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações
estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para o desígnio
comum de operação lucrativa que é manter uma posição competitiva no
mercado. (POZO, 2004).
A função compras é um segmento essencial do departamento de
materiais ou suprimentos, que tem finalidade suprir as necessidades de
matérias ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-la no momento
certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi
comprado e providenciar o armazenamento. Compra é, portanto, uma
operação da área de materiais, muito importante entre as que compõem o
processo de suprimento. (DIAS, 1993).
Neste contexto, o suprimento externo impulsiona pró-eminentemente
à performance das organizações. Destarte, para abrangê-lo amplamente, faz-
se necessário a análise da conjuntura em que se configuram dentro da
companhia, determinando-se as suas funções primordiais.
A função compras pode ser dividida em dois tipos de atividades,
como procurement e programação e acompanhamento do fornecedor. A
primeira atividade engloba funções como constituir especificações, eleger
fornecedores, definir preços e negociar. Entretanto, a programação e o
acompanhamento do fornecedor destinam-se à emissão de pedidos para os
fornecedores, concomitante com a entrega e o seguimento.
Na maioria das vezes a produtividade interna da empresa é focada
como fonte basilar de lucratividade. No entanto, existem atinados ensejos para
associar a função de compras na visão da competitividade.
Na economia mundial, a vantagem competitiva das empresas, não
depende apenas do preço dos produtos no ponto de venda, mas também da
aptidão para distinção dos produtos e a rapidez em que ocorre a inovação.
O mecanismo de processamento da função compras demanda um
processo de gerenciamento de operações, as quais devem ser
23
desempenhadas de acordo com normas preestabelecidas, como forma de
garantir eficiência ao sistema produtivo.
Primeiramente, a empresa solicita produtos ou serviços. Para tanto,
o setor de compras necessita conservar uma base de dados extensa sobre
fornecedores potenciais, como também aconselhar o requisitante acerca de
materiais e serviços adequados. O maior encargo da função compras, após tal
atividade, é formular uma requisição formal aos possíveis fornecedores, no
intuito de obter cotações para a empresa, as quais serão selecionadas pelo
setor requisitante. Deste modo, é emitido um pedido de compra, base legal da
relação contratual entre empresa e fornecedor. Para então o produto ser
entregue ao requisitante que informa sobre o recebimento e as condições no
momento da entrega.
O sistema de suprimento, em termos de macro-classificação, pode
configurar-se em dois subsistemas distintos, tais como:
• Suprimento externo que promove o abastecimento de insumos
indispensáveis à produção e o gerenciamento do material no chão de
fábrica, o qual possui como finalidade suprir os materiais nos postos de
trabalho, no momento e quantidades certos, portanto, pode ser
denominado como suprimento interno.
O suprimento externo engloba um anexo de atividades ligadas ao
processo produtivo, tais como programação de compras; rastreamento de
preços; relacionamento com fornecedores; processo efetivo de compra e
controle de material recebido.
1.1 PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS
A administração de materiais compreende o conjunto de atividades
com a finalidade de garantir o fornecimento de materiais necessários ao
funcionamento da empresa, em tempo hábil, na quantidade suficiente, na
qualidade solicitada e com o preço viável.
Administração de materiais: planejamento, coordenação, direção e
controle de todas as atividades ligadas à aquisição de materiais para
a formação de estoques, desde o momento de sua concepção até o
seu consumo final. (VIANA, 2002).
24
Neste sentido, o abastecimento de materiais antes do tempo exato
gera altos volumes de estoques além da precisão da empresa. Após o tempo
exato, acarreta carência de material que atenda as necessidades da empresa.
Além do volume necessário, representa imobilizações em estoque inativo. Sem
atributos de qualidade, ocasiona custos elevados e oportunidades de lucros
não realizados. Aquém da quantidade necessária, pode acarretar à escassez
de estoque.
Administrar com eficiência e exatidão o movimento de entradas e
saídas dos materiais necessários à empresa – o quê, quanto, e como comprar
– não é tarefa simples.
1.2 RASTREAMENTO DE PREÇO
Posteriormente a definição da quantidade e do momento exato para
efetivação compra, corresponde ao subsistema e suprimento externo identificar
as fontes de distribuição que exprimam condições razoáveis para uma
produção lucrativa da empresa, essa atividade de pesquisa de preço é também
designada de rastreamento de preço ou cotação de preços.
Ademais, o exercício da cotação de preços possui também, como
função o estudo mais detalhado dos aspectos econômicos do mercado.
A cotação é o registro do preço obtido da oferta de diversos
fornecedores em relação ao material cuja compra foi solicitada. Deverá esta
sempre ao alcance de qualquer consulta e análise da auditoria quando for
solicitada.
A cotação de preços é um papel desempenhado pelo sub setor de
suprimento externo, a qual objetiva a análise das melhores oportunidades de
compra. Assim, os elementos contidos na cotação devem fornecer subsídios ao
comprador para que o mesmo possa efetuar a compra na condição adequada
dentre das expectativas da empresa.
Na realização de uma cotação de preço para um determinado
produto, os fornecedores enviam propostas de fornecimento, evidenciando o
preço, prazo, prováveis reajustes, descontos, em fim todas as condições gerais
que estabelecem. No entanto, a empresa fixa condições para o fornecedor a
fim de obter uma melhor negociação com mesmo para que ambas as partes
sejam favorecidas, tais como:
25
• As propostas oferecidas pelos fornecedores são submetidas à
aprovação;
• Os preços indicados são líquidos;
• Em caso de atrasos da mercadoria, sem que haja responsabilidade do
fornecedor, as datas de vencimentos permanecem as mesmas, caso
contrário à empresa solicita prorrogação para o pagamento;
• Os prazos de fabricação são, geralmente, são indicados na proposta em
dias úteis de trabalho, de acordo com a programação estimada na data
da proposta. Estes prazos devem ser expressamente confirmados.
1.3 RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
A função compras tem como finalidade alcançar, ao mesmo tempo,
qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Após a decisão acerca do
que comprar, o segundo grande passo e selecionar o fornecedor correto. Um
fornecedor, para obter êxito, necessita possuir a tecnologia para fabricar o
produto na qualidade exigida; deter habilidades para produzir as quantidades
necessárias, como também à capacidade de administrar o negócio com
eficiência satisfatória para obter lucratividade e vender produtos a preços
competitivos.
A eficiência de um departamento de compras está diretamente ligada
ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o
fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes. (DIAS, 1995).
O relacionamento com fornecedores constitui uma atividade do
processo de suprimento externo que se desenvolve ao longo todo o macro
processo, e até mesmo à montante e à jusante do suprimento externo. O
relacionamento com fornecedores não deve ser avaliado uma fase das
atividades de compras, no sentido restrito de um processo produtivo.
O caráter do relacionamento entre clientes e fornecedores é
definido, em primeiro plano, pelo tipo de produto que está sendo obtido. Gryna
(1992) determina três categorias de compras:
26
• Materiais padrão: para os quais são preparadas especificações
industriais e é mínimo o programa de relações com o fornecedor
quanto à qualidade;
• Componentes e materiais secundários: para os quais é necessário
certo grau de atividades relacionadas à qualidade do fornecimento;
• Componentes principais: itens muitas vezes complexos, cuja
responsabilidade de projeto é tanto do fornecedor quanto do
comprador, e que requerem um programa completo de relações
com o fornecedor.
Inúmeros autores e linhas de pesquisa distintas apontam um
progresso nas relações entre cliente e fornecedor. Assim, essa evolução possui
efeitos diretos acerca das formas de relação das empresas, como também
sobre a probabilidade de desenvolver produtos de forma contígua.
Uma abordagem trivial era avaliar o fornecedor como um
competidor, buscando sempre embolsar o máximo lucro à custa de eventuais
descuidos do cliente. As relações aconteciam em curto prazo, possuindo uma
ínfima afinidade entre cliente e fornecedor. Assim, a fim de assegurar-se, a
empresa solicitada diversos rastreamentos de preços, sempre com o máximo
rigor ao receber a mercadoria, executando rígidas inspeções.
Atualmente, o mercado mundial passa por diversas modificações.
Desta forma, as empresas buscam em todos os setores possibilidades de
adquirir vantagens competitivas.
Assim, a maior preocupação, das empresas, com a qualidade total
de produtos e serviços, pode ser distinguida como um dos motivos para um
maior enfoque à qualidade dos fornecedores, o que acabou provocando numa
modificação de padrões de relacionamento entre as empresas.
O relacionamento aprofundado com fornecedores pode proporcionar
às empresas, uma forma de ampliação das vantagens competitivas, como
também aperfeiçoamento da produtividade e minimização dos custos.
Com isso, a importância das parcerias é cada vez mais ressaltada. A
colaboração entre as empresas, além de facilitar a eficácia produtiva, admite o
avanço mais velozmente na criação tecnológica, adicionando competências
não disponíveis em uma empresa. A forma de relacionamento constitui os
meios de comunicação entre empresa e fornecedor, como também explana a
27
disposição da empresa em cultivar contatos a fim de solucionar possíveis
problemas ao longo do fornecimento.
1.4 O PROCESSO EFETIVO DE COMPRAS
Compras é conceituado como:
A atividade de procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para
o funcionamento, a manutenção ou a ampliação da empresa.
(VIANA, 2002).
Neste sentido, as compras compreendem a procura, aquisição,
entrega e recebimento de materiais, mercadorias, suprimentos e máquinas
necessárias para a manutenção, expansão e funcionamento de uma
organização. Assim, os produtos comprados devem obter as seguintes
peculiaridades:
• Possuir a qualidade especificada;
• Entrega no prazo pedido;
• Preço justo;
• Possuir rotatividade;
• Oferecer lucratividade.
A função compras vem ampliando seu valor reconhecimento em
razão de motivos internos e externos à organização, como vantagem
competitiva, evolução tecnológica, políticas governamentais e de blocos
econômicos, recursos escassos, extensão de gastos fora da empresa,
centralização das compras em poucos e grandes fornecedores, ampliação da
consciência acerca da conservação do meio ambiente. A consideração de que
o método mais hábil de compras e suprimentos pode maximizar o faturamento
das empresas, igualmente colabora para uma maior atenção à função
compras.
A função compras é um segmento essencial do Departamento de
materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de
materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no
28
momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente
o que foi comprado e providenciar armazenamento.
A função do comprador é identificar fornecedores bem qualificados,
providenciar fechamento de contratos com os mesmos e acompanhar seu
cumprimento. Neste sentido, é notório que para que a empresa realize boas
vendas faz-se necessário a realização de compras adequadas. A aquisição de
um produto demanda atenções especiais, envolvendo não apenas a busca de
fontes de suprimentos, mais também as deliberações acerca das quantidades e
qualidades da compra. Deste modo, a fim de que a empresa moderna alcance
sucesso nas operações de compra, o comprador deve desempenhar as
funções que lhe compete de forma obstinada.
O processo de compras fundamenta-se em várias fases, tais como:
• Preparação do processo: abrange o recebimento dos documentos
e a instalação do processo de compras;
• Programação da compra: envolve a identificação de fornecedores e
a preparação de condições gerais e privativas;
• Escolha de fornecedores: compreende a escolha de fornecedores
para efetuação da concorrência, avaliando a desempenho de cada
fornecedor a fim de pontuá-lo em conformidade com seus méritos e
deméritos;
• Concorrência: compreende a expedição de consulta, abertura,
análise e avaliação de propostas.
O plano de compra abrange também, em alguns casos, a definição
do lote econômica de compra. As transações de compra podem ser realizadas
através de processos eletrônicos, denominados de business-to-business, visto
que tal exercício têm se tornado habitual entre as empresas.
O planejamento adequado é de fundamental importância para as
empresas, pois compras efetuadas de forma incorreta ocasionam complicações
na conservação, no funcionamento, nas vendas e no processo de
desenvolvimento da empresa.
Comprar bem é um dos meios que a empresa deve utilizar para
minimizar custos. Desta forma, para que a empresa efetue compras de forma
29
correta, torna-se necessária a verificação de prazos, preços, qualidade e
volume. Portanto, a administração de compras possui os objetivos a seguir:
• Extinguir falhas na aquisição de material, suprimentos, máquinas e
mercadorias;
• Abolir avaria de material;
• Conservar um estoque pequeno e bem controlado, mas que atenda
as necessidades de demanda;
• Adquirir o estoque a preço baixo;
• Comprar a mercadoria correta a fim de suprir as necessidades do
cliente;
• Comprar a mercadoria que proporciona melhor margem e/ou maior
rotatividade, propiciando um lucro favorável no ato de vender.
Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento da
seção de compras e, consequentemente, para o alcance de todos os objetivos
é a previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais insistir na
informação dessas quantidades, das qualidades e prazos que são necessários
para a fábrica operar. Assim, estas informações proporcionam os meios
eficientes para o comprador executar suas tarefas, como também o tempo
necessário para efetuar negociação, fabricar e entregar os produtos solicitados.
As atividades no comércio e na indústria são desenvolvidas e concentradas
basicamente em quatro variáveis de atividade:
• Maior margem sobre o custo das mercadorias;
• Aumento das vendas;
• Diminuição dos excessos de estoques;
• Redução das despesas operacionais.
A escolha de fornecedores é considerada um fator imprescindível no
processo de compras. O potencial do fornecedor deve ser verificado, como
também suas instalações e seus produtos. Deste modo, a empresa, ao manter
um registro de fornecedores atualizado e completo, como também efetuar
rastreamento de preço periodicamente, o surgimento de falhas e problemas
serão evitados.
30
Independentemente do tamanho da empresa, os princípios básicos
de organização compõem-se de regras essenciais, tais como: autoridade de
compra; registro de compras; registro de preços; registro de estoques e
consumo; registro de fornecedores; arquivos e especificações e arquivos de
catálogos.
Um adequado sistema de compras possui transformações acerca da
composição da empresa e em função da política seguida pela mesma.
Atualmente, o setor de compras encontra-se em aperfeiçoamento em termos
de estrutura a fim de acompanhar o mercado competitivo. Tais mudanças são
decorrentes da busca da melhor compra e do fornecedor mais competente.
Apesar das transformações e progresso ocorrido no mundo dos
negócios, as características básicas do sistema de compras permanecem:
• Sistema de compras a três cotações: tem como objetivo partir de
um número mínimo de cotações para encorajar novos
competidores;
• Sistema de preço objetivo: a noção antecipada do preço justo,
além de auxiliar das decisões do comprador, proporciona uma
verificação dupla no sistema de cotações;
• Duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão
envolvidas em cada decisão da seleção do fornecedor. Isto
constitui uma defesa dos interesses da empresa pela segurança de
um melhor julgamento, resguardando o comprador ao possibilitar
revisão de uma decisão individual;
• Documentação escrita: a presença de muito papel pode parecer
desnecessária, porém fica evidente que a documentação escrita
anexa ao pedido, além de possibilitar, no ato da segunda
assinatura, o exame de cada fase de negociação, permite a revisão
sempre disponível junto ao processo de compra para esclarecer
qualquer dúvida posterior.
Neste contexto, as atividades de compras propriamente ditas
referem-se à emissão de ordens de compra aos fornecedores escolhidos, a
elaboração de contratos comerciais e o acompanhamento dos prazos de
31
entrega. Podendo também ser definidos, a alocação de meios de transporte
para a busca do material, como também o acordo com o fornecedor do lugar de
entrega. A ordem de compra é o documento formal, emitido para o fornecedor
escolhido, e que determina a compra de determinado material. A OC, além de
identificar dados básicos sobre o material, pode apontar outras transformações
ou condições da transação que se assemelham a cláusulas contratuais.
1.5 CONTROLE DO MATERIAL RECEBIDO
O estoque é evidenciado na cadeia de valores através de diversas
formas, tais como matérias-primas, produtos em processamento e produtos
acabados, os quais podem ser distinguidos pela diferença de peso, no volume,
no nível de variação das vendas, no giro, no custo adicionado e nas exigências
com relação à disponibilidade e ao tempo de entrega.
O alcance do termo estoque é muito elástico. Do ponto de vista mais
tradicional, podemos considerá-lo como representativo de matérias-primas,
produtos semiacabados, componentes para montagem, sobressalentes,
produtos acabados, materiais administrativos e suprimentos variados.
A administração de estoques, função do sistema de administração
de materiais, reflete quantitativamente os efeitos conseguidos pela empresa ao
longo do exercício financeiro. A gestão de estoques é de fundamental
importância, pois representa uma peça substancial do orçamento operacional
de uma empresa. A eficácia na administração de estoque traz a empresa um
diferencial, ou seja, uma vantagem competitiva frente aos, aperfeiçoando a
qualidade, minimizando os custos entre outros fatores.
Atualmente, o ambiente de negócios passa por várias
transformações, as quais colaboram para a diminuição dos custos fixos e dos
tempos de resposta nas operações de produção e de distribuição: o
desenvolvimento de parcerias entre clientes e fornecedores, a admissão de
prestadores de serviços logísticos e a disseminação das tecnologias de
informação (TIs), através disponibilização de informações com maior nível de
exatidão e pontualidade.
Algumas transformações têm influenciado a gestão de estoques
através do aumento da eficiência nas operações de produção e de distribuição.
Este aumento de eficiência significa muitas vezes reduzir os tempos de
32
resposta e “variabilidade” os custos fixos, permitindo operar os tamanhos lotes
menores sem afetar a disponibilidade de produtos ou incorrer em aumentos
nos custos totais.
As empresas procuram garantir uma determinada disponibilidade de
produto com o menor nível de estoque possível. Os mesmos não agregam
valores aos produtos, portanto, quanto menor o nível de estoques com que um
sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente será.
Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca
podemos ser pego com algum estoque. É uma frase que descreve bem o
dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é parte vital do
composto logístico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos
totais, representando uma porção substancial do capital da empresa. Portanto,
é importante a correta compreensão do seu papel na logística e de como
devem ser gerenciados.
Em conformidade com setor em que a empresa atua e da
sazonalidade, torna-se imprescindível um volume mínimo de estoque
conciliável com a oferta e demanda. Neste sentido, são inúmeros os
motivadores que induzem a tal postura na gestão de estoques.
• A multiplicidade crescente da quantidade de produtos, dificultando
a deliberação das dimensões de lote, dos pontos de pedido e dos
estoques de segurança;
• O alto custo de oportunidade de capital;
• O progressivo enfoque na diminuição do capital circulante líquido.
1.5.1 TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
1.5.1.1 CURVA ABC
Classifica os estoques em três grupos, demonstrando através de
gráficos com eixos de valores e quantidades, que analisa os materiais divididos
em três grandes grupos, em conformidade com seus valores de preço/custo e
quantidades. Portanto, Sendo assim, materiais "classe A" representam a
minoria da quantidade total e a maioria do valor total; "classe C", a maioria da
quantidade total e a minoria do valor total; "classe B", valores e quantidades
intermediárias. O controle da "classe A" é mais intenso; e os controles das
"classes B e C", menos sofisticados.
33
1.5.1.2 MODELO DE LOTE ECONÔMICO
Permite determinar a quantidade que minimiza os custos totais de
armazenagem de pedido para um item do estoque; considerando-se os custos
de pedir e os custos de manter os materiais; sendo que os custos de pedir são
os fixos, administrativos ao se efetuar e receber um pedido, e os custos de
manter são as variáveis por unidade da manutenção de um item de estoque
por um determinado período (custo de armazenagem), segundo a
"oportunidade" de outros investimentos (custo total = custo de pedir + custo de
manter).
1.5.1.3 PONTO DE PEDIDO
Determina em que ponto os estoques serão pedidos levando-se em
consideração o tempo de entrega dos principais itens (ponto de pedido = tempo
de reposição em dias x demanda diário).
1.5.2 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
Os sistemas utilizados na administração de estoques são:
1.5.2.1 FMS (Flexible Manufacturing System)
Os computadores comandam as operações das máquinas de
produção, como também, comandam a troca de ferramentas das operações de
manuseio de materiais, ferramentas, acessória e estoques. Pode-se incluir no
software módulo de monitoração do controle estatístico da qualidade.
Normalmente, é aplicado em fábricas com grande diversidade de peças de
produtos finais montados em lotes.
1.5.2.2 MRP (Material Requirement Planing)
O MRP é um sistema completo para emitir ordens de fabricação, de
compras, controla estoques e administrar a carteira de pedidos dos clientes.
Opera em base semanal, impondo, com isso, uma previsão de vendas no
mesmo prazo, de modo a permitir a geração de novas ordens de produção
para a fábrica. O sistema pode operar com diversas fórmulas para cálculo dos
lotes de compras, fabricação e montagem, operando ainda com diversos
34
estoques de material em processo, como estoque de matérias-primas, partes,
sub montagens e produtos acabados.
1.5.2.3 SISTEMA PERIÓDICO
A característica básica desse sistema é a divisão da fábrica em
vários setores de processamento sucessivo de vários produtos similares. Cada
setor recebe um conjunto de ordens de fabricação para ser iniciado e
terminado no período. Com isso, no fim de cada período, se todos os setores
cumprirem sua carga de trabalho, não haverá qualquer material em aberto. Isso
facilita o controle de cada setor da fábrica, atribuindo responsabilidades bem
definidas. Esse sistema com período fixo é antigo, mas, devido às suas
características, não se tornou obsoleto face aos sistemas modernos, nos quais
é possível a adoção de períodos curtos, menores que uma semana.
1.5.2.4 OPT (Optimezed Production Technology)
O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferente dos
sistemas anteriores, enfatizando a racionalidade do fluxo de materiais pelos
diversos postos de trabalho de uma fábrica; os pressupostos básicos do OPT
foram originados por formulações matemáticas.
Nesse sistema, as ordens de fabricação são vistas como tendo de
passar por filas de espera de atendimento nos diversos postos de trabalho na
fábrica. O conjunto de postos de trabalho forma então, uma rede de filas de
espera.
O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para
ajudar a determinar o lote ótimo para cada componente ou sub montagem a ser
processado em cada posto de trabalho. Muita ênfase é dedicada aos pontos de
gargalo da produção.
1.5.2.5 SISTEMA KANBAN - JIT (Just in Time)
O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os
empregados possuem motivação e mobilização, com grande liberdade de
ação. É um sistema que "puxa" a produção da fábrica, inclusive até o nível de
compras, pelas necessidades geradas na montagem final. As peças ou sub
montagens são colocadas em caixa feitas especialmente para cada uma
35
dessas partes, que, ao serem esvaziadas na montagem, são remetidas ao
posto de trabalho que faz a última operação a essa remessa, funcionando
como uma ordem de produção.
36
CAPITULO III
A TI NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
É apresentada revisão de literatura sobre o uso da TI nas cadeias de
suprimento e o impacto dessa utilização.
2. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Neste estudo, a tecnologia da informação está sendo compreendida
como envolvendo:
Todos os aspectos de computadores (hardware e software), sistemas
de informação, telecomunicação e automação de escritórios.
(PALVIA, 1997).
A TI tem afetado a competição ao alterar a estrutura do setor, criar
novos negócios e proporcionar vantagens competitivas. Permeia toda a cadeia
de valor e também o sistema de valor, impactando processos, estruturas e até
mesmo produtos. As empresas estão recorrendo à aplicação de TI nas cadeias
de suprimento visando à obtenção de vantagem competitiva e automatização
dos processos produtivos. Os gestores envolvidos na cadeia de suprimentos
veem a TI como a principal fonte de melhorias na produtividade e na
capacidade competitiva. A TI é empregada diferentemente de outros recursos
já que possibilita um aumento de velocidade de transmissão e de capacidade
de dados e simultaneamente reduz custos.
Para Chandrashekar; Schary (1999), a TI está proporcionando a
virtualidade das relações no âmbito da gestão da cadeia de suprimentos. A
SCM virtualizada é mais do que apenas ligações eletrônicas entre elos da
cadeia. Ela representa configurações e estruturas organizacionais orientadas
para este relacionamento eletrônico, o que facilita o efetivo e eficiente fluxo de
bens e informações. Isto resulta em maior flexibilidade e capacidade de
adaptação da organização e da própria cadeia ao ambiente de negócios. A
virtualização da SCM pode representar uma oportunidade de inovação ou
37
também uma ameaça à vitalidade da organização à medida que aumentam os
riscos e as dificuldades de coordenação entre os parceiros da cadeia.
Outro efeito é a própria inversão do fluxo e configuração de
recursos, passando do tradicional sistema de “empurrar” a produção ao
mercado para, efetivamente, responder de forma dinâmica às demandas e
necessidades dos clientes. Isto somente é possível pelo aumento da
velocidade e flexibilidade proporcionada pelo uso da TI. Os sistemas de
Estoques Administrados pelo Fornecedor (do inglês, Vendor-managed
Inventory) permitem que os fornecedores gerenciem os estoques dos
distribuidores, permitindo a aproximação de toda a cadeia com o mercado
consumidor final.
O Quadro 1 apresenta a definição de algumas das TIs aplicadas à
cadeia de suprimentos, também conhecidas como Sistemas de Informações
Logísticas (SIL).
2.1 O IMPACTO DA TI NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A introdução da TI na operação dos negócios está mudando
drasticamente a maneira como as cadeias de suprimento operam. Pode ajudar
38
a superar os problemas que afetam as cadeias de suprimento. O EDI (do inglês
Electronic Data Interchange) pode ser um exemplo de TI que possibilita a
redução de erros e o aumento da eficiência dos processos de trabalho.
Os principais problemas enfrentados pelas cadeias de suprimento e
que são foco na implantação de tecnologia são níveis de inventário
inadequados, ordens de entrega e recebimento não cumpridas e problemas na
transmissão de informações.
Tecnologias como o EDI, WMS (do inglês, Warehouse Management
System), rastreamento de frotas, códigos de barra, entre outras, estão sendo
utilizadas para que seja possível o processamento de mais informação, de
maneira mais precisa, com maior frequência e de uma quantidade maior de
fontes dispersas geograficamente. A tecnologia da informação torna possível a
publicação, armazenamento e utilização dessa crescente abundância de
informações por intermédio de sofisticados sistemas de análise, modelagem e
apoio à decisão.
2.1.1 VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS ORGANIZACIONAIS IMPACTADAS
PELA TI NAS CADEIAS DE SUPRIMENTO
A literatura de SI revelou a existência de poucos estudos abordando
o impacto da TI na SCM (BYRD; DAVIDSON, 2003). Porém foram encontradas
pesquisas que utilizam variáveis validadas para áreas específicas de TI e SCM,
permitindo a proposição de um modelo comum de variáveis estratégicas.
As variáveis estratégicas, de interesse para esta pesquisa, foram
identificadas em três áreas: avaliação do impacto da TI nas organizações;
medição de desempenho na SCM e adoção da TI na SCM. As variáveis foram
escolhidas tendo como critérios a sua prévia validação pela literatura específica
e a sua evidência por cada uma das áreas relevantes. Isto resultou em seis
principais variáveis estratégicas relevantes: integração; custos;
competitividade; velocidade; coordenação interorganizacional e flexibilidade.
Os impactos de cada variável e as respectivas referências da literatura estão
apresentados de forma resumida no Quadro 2.
39
40
3. TI NO VAREJO
É utilizado o SIG na gestão das cadeias de suprimento como
tecnologias importantes os sistemas de gestão de estoques e os sistemas de
códigos de barras.
A TI exerce papel estratégico de grande importância na gestão das
cadeias de suprimento, apoiando as estratégias. Também são citados como
aspectos estratégicos, a agilidade obtida nos processos de compras e
distribuição e a redução dos tempos para disponibilização dos produtos nas
prateleiras. Os executivos acreditam que a TI é um fator importante na
conquista de vantagem competitiva frente aos concorrentes.
Nota-se um compartilhamento de infraestrutura de TI com os
parceiros da cadeia, com determinados fornecedores importantes, que servem
de piloto para um maior compartilhamento no futuro.
Sobre os impactos do uso da TI na gestão das cadeias de
suprimentos, podem-se citar os seguintes efeitos nas variáveis selecionadas
para o estudo:
• Redução de custos de comunicação, recursos humanos e
manutenção do estoque;
• Aumento de velocidade com redução de lead-times;
• Integração aumentada com melhor comunicação entre os
parceiros da cadeia;
• Aumento da Coordenação Interorganizacional, com aumento
do comprometimento dos fornecedores; e não foi notado
nenhum aumento da flexibilidade do processo de gestão.
4. SOFTWARE NO CONTROLE DE INVENTÁRIO
Alguns lojistas utilizam software para controle gerencial. As
principais vantagens para o uso de sistemas informatizados no setor são as
possibilidades de controle de volume de estoque, de vendas por linhas de
produtos, faltas e programação de contas à pagar.
Algumas dificuldades na gestão dos estoques, o baixo giro, o
número reduzido de compras durante o ano... todos estes fatores são
responsáveis pela alteração na margem de lucro. Fazer liquidações e/ou
41
armazenar mercadorias para o próximo ano, aumentam muito o custo do
lojista.
42
CONCLUSÃO
Este trabalho buscou entender a respeito das estratégias utilizadas
nas compras, os canais de fornecimento existentes, as principais dificuldades
na gestão dos estoques, no relacionamento com fornecedores e nos impactos
da TI nas organizações.
Em meio às decisões complexas, do setor de compras, a seleção
dos fornecedores e dos canais de fornecimento é um dos pontos mais críticos.
É importante que o comprador avalie fatores como prazos de entregas, prazos
de pagamento, política de trabalho, capacidade de reposição de estoque,
preços e a qualidade das mercadorias. É fundamental que o comprador esteja
atento a todos os detalhes, pois estes podem ser decisivos para melhorar as
margens de lucro, diminuir os custos de operações e aumentar o giro das
mercadorias.
Uma empresa que procura aperfeiçoar seu desempenho no mercado
tem, na sua cadeia de fornecimento, um enorme aliado que pode beneficiar e
acelerar o sucesso da estratégia organizacional.
Fornecedor e cliente devem buscar mais do que somente boas
negociações econômicas para ambos. Os fornecedores podem trazer para seu
cliente reais vantagens e diferenciação, como:
• Flexibilização da produção
• "Just-in-time";
• Oportunidades de controle e gestão de estoques;
• Modalidade de fornecimento por consignação dos insumos;
• Redução do tempo de desenvolvimento de produtos;
• Exclusividade no fornecimento de certos produtos.
Na fase de definição da estratégia, deve-se analisar a evolução dos
recursos e coordenação interna da empresa, objetivando tornar a parceria com
o mercado provedor mais eficaz.
Outro ponto evidenciado foram as dificuldades em gestão de
estoques e programação de compras, que exige o uso de ferramentas que
auxiliem o comprador a tomar decisões. O uso da TI (softwares) permite fazer o
acompanhamento das vendas por item, linha de produto, marca, cor, tamanho,
43
giro de estoque, é essencial na hora de colocar pedido, evitando compras em
quantidades errôneas.
É estabelecida uma base para estudos sobre o impacto da TI nas
cadeias de suprimento ao definir um conjunto de variáveis estratégicas.
As TIs mais utilizadas pelas organizações do estudo são os
Sistemas Integrados de Gestão e os Sistemas de Compras Eletrônicas, que em
algumas empresas são associados aos SIGs e sistemas de BI.
Identificou-se a importância da utilização da TI e, especificamente,
dos sistemas de compras eletrônicas na gestão da cadeia de suprimentos,
traduzindo-a em vantagem competitiva em relação aos concorrentes. O
compartilhamento efetivo e ágil de informações com os fornecedores foi
apontado como um dos aspectos mais importantes no processo de gestão da
cadeia de suprimentos, produzindo efeitos na redução de custos de transação
e de negociação com os fornecedores.
44
ANEXOS
Os anexos utilizados (figuras e quadros) foram retirados das pesquisas
e podem ser visto no trabalho com as seguintes numerações:
Anexo 1 >> Figura 1 - Canais de Marketing para bens de consumo (Extraído de KOLLER, 2000, p. 513);
Anexo 2 >> Figura 2 - Etapas do ciclo de compras (Adaptado de ARNOLD, 1999, p. 210);
Anexo 3 >> Quadro 1 - Sistema de Informações Logísticas (Extraído de
MAÇADA, 2007, p. 4);
Anexo 4 >> Quadro 2 - Variáveis selecionadas para o estudo (Extraído de MAÇADA, 2007, p. 5).
45
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Sul. 2008.
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46
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VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São
Paulo: Atlas, 2002.
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
PROCESSO DE COMPRAS E A GESTÃO DE ESTOQUE 09
1 – Caracterização do Varejo 09
1.1 – Conceito de Comercio Varejista 09
1.2 – Processo de Tomada de Decisão na Administração do Varejo 11
1.3 – Perfil do Consumidor 11
1.4 –A Internet e o Varejo Virtual 12
1.5 – Capacitação em Comercialização 12
1.6 – Concorrência Chinesa 13
2 – Canais de Distribuição 13
2.1 – Níveis de Canais 14
48
2.2 – Compras 15
2.3 – Compras e Logística 16
2.4 – Conceito de Compras 16
2.5 – A Importância de Compras 17
2.6 – O Objetivo da Atividade de Compras 18
2.7 – O Ciclo de Compras 18
CAPÍTULO II
SUPRIMENTO EXTERNO DO VAREJO 21
1 – Suprimento Externo 21
1.1 – Programação de Materiais 23
1.2 – Rastreamento de Preço 24
1.3 – Relacionamento com Fornecedores 25
1.4 – O Processo Efetivo de Compras 27
1.5 – Controle do Material Recebido 31
1.5.1 – Técnicas de Administração de Estoques 32
1.5.1.1 – Curva ABC 32
1.5.1.2 – Modelo de Lote Econômico 33
1.5.1.3 – Ponto de Pedido 33
1.5.2 – Sistema de Gerenciamento de Estoques 33
49
1.5.2.1 – FMS (Flexible Manufacturing System) 33
1.5.2.2 – MRP (Material Requerement Planing) 33
1.5.2.3 – Sistema Periódico 34
1.5.2.4 – OPT (Optimezed Production Tecnology) 34
1.5.2.5 – Sistema Kaban (JIT – Just In Time) 34
CAPÍTULO III
A TI NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 36
1 – Fundamentação Téorica 36
2 – Tecnologia da Informação na Gestão da Cadeia de Suprimentos36
2.1 – O Impacto da TI na Gestão da Cadeia de Suprimentos 37
2.1.1 – Variáveis Estratégicas Organizacionais Impactadas pela TI nas Cadeias
de Suprimentos 38
3 – TI no Varejo 40
4 – Software no Controle de Inventário 40
CONCLUSÃO 42
ANEXOS 44
BIBLIOGRAFIA 45
ÍNDICE 47
