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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO – “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA COLABORATIVA PARA O APERFEIÇOAMENTO DAS RELAÇÕES ENTRE AS EMPRESAS
VAREJISTAS E FORNECEDORAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Por: Maria Luiza da Silva Mendes
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO – “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA COLABORATIVA PARA O APERFEIÇOAMENTO DAS RELAÇÕES ENTRE AS EMPRESAS
VAREJISTAS E FORNECEDORAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial. Por: Maria Luiza da Silva Mendes
3
AGRADECIMENTOS A Deus, por estar presente em muitos momentos difíceis da vida e, acima de tudo,
me conceder forças para vencer;
À minha família e aos meus amigos, pela torcida e pelo apoio.
.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a todas as pessoas que fizeram parte da minha história acadêmica.
5
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo elucidar a filosofia inovadora da logística
colaborativa, em que as empresas compartilham simultaneamente suas informações
para melhorar o processo de ressuprimento para todas as partes envolvidas na
cadeia de suprimento. Irá abordar programas de respostas rápidas utilizados na
década de 90 para entender todo a evolução até a logística colaborativa.
Palavras-chave: Compartilhamento. Confiança. Logística Colaborativa. Parceria.
Ressuprimento.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para o levantamento do problema foi inicialmente a
observação quanto a importância da Logística Colaborativa para as empresas
varejistas e fornecedoras. A seguir foi feita uma pesquisa bibliográfica indicada por
professor além daquela pesquisada na Internet. Para isso, foram utilizados para a
pesquisa websites relacionados a questão da Logística Colaborativa.
Para a realização da pesquisa bibliográfica autores conceituados foram
utilizados como referência. Tais autores abordaram a questão em seus estudos e
que serviram de construção e discussão desta pesquisa.
7
SUMÁRIO
PAG
INTRODUÇÃO .............................................................................. 8
CAPÍTULO I - A ABORDAGEM LOGÍSTICA ...................... 10
CAPÍTULO II - OS PROGRAMAS DE RESPOSTAS
RÁPIDAS – PRRs ...............................................................................
20
CAPÍTULO III - A LOGÍSTICA COLABORATIVA ............... 24
CAPÍTULO IV - O SISTEMA DA LOGÍSTICA
COLABORATIVA .........................................................................
29
CAPÍTULO V - RESULTADOS PRÁTICOS DO CPFR ...... 33
CONCLUSÃO ................................................................................ 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .............................................. 39
ÍNDICE ............................................................................................. 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO ........................................................... 42
8
INTRODUÇÃO
Um dos maiores desafios no atual cenário industrial e mercantil que muitas
empresas enfrentam, sejam estas de pequeno, médio ou grande porte; de bens de
consumo ou prestadoras de serviços, é atender bem a demanda de mercado que se
torna mais rápida a cada dia.
Os esforços agregados para satisfazer com eficiência e eficácia as
expectativas dos clientes e as próprias expectativas geram questionamentos diários
que são respondidos por programas chamados de filosofias ou métodos,
informações estas que são de estrema importância para as empresas varejistas
(compradoras) e as empresas fornecedoras (vendedoras).
A parceria entre as empresas envolvidas na cadeia de suprimento é algo que
se torna cada vez mais essencial para os negócios. Além do comprometimento que
as parcerias trazem, as empresas precisam diminuir seus estoques ociosos, diminuir
as exceções, ou seja, as faltas dos produtos e conquistar a melhoria nos serviços
logísticos e a redução dos custos totais envolvidos nos processos de ressuprimento.
Parceria é o principal objetivo da Logística Colaborativa, filosofia criada nos
EUA, no final dos anos 90 para melhorar as relações entre as empresas varejistas e
fornecedoras. Esta nova filosofia pode trazer melhorias para todas as empresas na
cadeia de suprimento.
Para elaboração do presente trabalho foi realizado, quanto aos fins pesquisa
descritiva e quanto aos meios, pesquisa bibliográfica e telematizada. Foi utilizada a
análise de conteúdo como método científico, de modo a dar maior compreensão
sobre o assunto.
Para discorrer sobre o assunto de forma clara e sistematizada foram
elaborados cinco capítulos.
O primeiro foi dedicado totalmente a dar maior ênfase à abordagem logística,
o sistema logístico, gerenciamento da cadeia de suprimento, serviços e custos
totais, além da definição da filosofia Just in time.
No segundo capítulo falaremos dos programas de respostas rápidas,
conhecidos pela sigla PRRs, que são ECR, QR, CRP, VMI, JIT II E CPFR.
9
A partir do terceiro capítulo veremos a Logística Colaborativa (CPFR), o
planejamento, definições e objetivo, vantagens e diferenciais.
No quarto capítulo será apresentado o sistema da logística colaborativa e
suas nove etapas de implantação.
No quinto e último capítulo veremos os resultados práticos alcançados por
alguns setores empresariais com a adoção da filosofia colaborativa, os principais
resultados e também o consórcio modular que é um exemplo de sucesso na adoção
da filosofia colaborativa.
Este trabalho trará a elucidação sobre a seguinte pergunta: Qual a
importância da logística colaborativa para o aperfeiçoamento das relações entre as
empresas da cadeia de suprimento?
10
CAPÍTULO I
A ABORDAGEM LOGÍSTICA
Ao longo das últimas cinco décadas, confirmaram-se algumas proposições e
alguns modelos relacionados à logística, muitas vezes induzidos por fatos bem
sucedidos em contextos específicos.
A abordagem logística de reunir e organizar um conjunto de atividades
relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva é
uma evolução natural do pensamento administrativo. As atividades relacionadas a
estoque, transporte e informação começam antes mesmo da empresa estar ativa
comercialmente. Para Porter (1985, p.78):
Sobre a cadeia de valor e o sistema de valor poderia ser a base do entendimento de como a logística poderia criar vantagem competitiva numa cadeia de suprimentos. O atual discurso sobre cadeias de suprimento vai derivar do conceito de canais de distribuição e marketing.
Atualmente, as empresas precisam realizar estas atividades já mencionadas
como uma parte fundamental para os negócios, a fim de poder fornecer seus
produtos e serviços aos seus clientes. Porém, a administração de empresas nem
sempre se preocupou em ajustar o controle e a coordenação de todas as atividades
logísticas.
Dentre os modelos, caberia destacar a minimização do custo total de
determinado nível de serviço que se pretende prestar ao cliente e a melhoria nos
processos, segundo o qual o aumento da eficiência e da eficácia depende da
observação e a otimização do fluxo de produtos ao nível da totalização, ou seja, a
maximização da utilização dos recursos que sustentam este fluxo.
Dentre as proposições, destacam-se a do ressuprimento enxuto e a da
presença local, ou seja, a aproximação do cliente final (WANKE, 2002).
Portanto o sucesso de qualquer arranjo operacional em uma empresa ou em
uma cadeia de suprimento está diretamente ligado ao componente logístico.
11
1.1 A logística
De acordo com a definição proposta pelo Council of Logistics Management
(CLM), a logística é uma parte indispensável e componente do que entendemos de
gerenciamento de cadeias de suprimento (WANKE, 2002). Em outras palavras, a
logística é parte do gerenciamento de cadeias de suprimento responsável pelo
planejamento, implementação e controle, de modo a se tornar eficiente e eficaz. O
fluxo e a armazenagem de produtos sejam estes, bens ou serviços e informações
relacionadas, do ponto de partida origem até o ponto final o consumo, com visão ao
atendimento das necessidades dos clientes.
Dentre os vários processos importantes para o gerenciamento de cadeias de
suprimento, a logística é fundamental. O sucesso de qualquer sistema operacional
numa cadeia de suprimentos está diretamente relacionado ao componente logístico.
Nos últimos anos, a logística no Brasil passou por profundas transformações
em direção a uma maior modernização (NOVAES, 2007). Essas transformações
são evidenciadas em diferentes aspectos, sejam eles relacionados à estrutura
organizacional, ou a questões financeiras. Um bom exemplo é que, numa proporção
cada vez maior de empresas, o principal executivo de logística está situado nos mais
alto níveis na hierarquia. Por outro lado, o projeto das operações logísticas já
ultrapassou claramente as fronteiras clássicas do transporte e do armazenamento
de produtos. Para os autores Fleury e Wanke (2003, p.48):
A logística no Brasil vem construindo-se em um negócio de grandes proporções que evolui muito rapidamente nos últimos anos. Resultados de pesquisas realizadas pelo CEL em 2003 indicam que em seu conjunto as 500 maiores empresas industriais brasileiras gastam cerca de R$ 39 bilhões por ano com suas operações logísticas, o que equivela, na média, a 7% do seu faturamento numa proporção que vai de menos de 5%, a mais de 20% nos setores como os de bebidas, alimentos e materiais de construção. No país como um todo, estima-se que os gastos com logísticas cheguem ao montante de R$ 160 bilhões por ano.
12
Hoje a logística se preocupa também com a qualidade e diferencial nos
serviços prestados aos clientes, escolha dos transportes (modais) de distribuição.
Ballou (1993, p.23) diz que:
A logística empresarial não tem o mesmo significado para todas as pessoas. Inclusive para aquelas que estão ativamente engajadas no assunto. Até o momento, o campo ainda não tem um título único para identificá-lo, como fizeram os setores de marketing e produção. Apesar de distribuição física ser o título mais popular, nomearei a distribuição física de logística empresarial, pois este será o título do futuro.
A logística empresarial é associada a estudos e administração dos fluxos de
produtos e serviços e também das informações que movimentam uma cadeia de
suprimento. Se fosse possível produzir tudo o que fosse consumido onde os
consumidores ou clientes estão, as empresas não precisariam da logística, pois ela
não teria serventia nenhuma (REBOUÇAS, 2000). Mais isso não acontece na
sociedade moderna porque uma certa região produz um produto específico e a outra
região produz outro serviço diferenciado. Isto gera um intervalo de tempo e
distância na movimentação de produtos ou na entrega de serviços de forma eficaz e
eficiente.
A tarefa do departamento logístico e dos seus profissionais dentro da
empresa, ou seja, sua missão, é colocar os produtos ou os serviços certos no lugar
e no instante correto e na melhor condição desejada, ao menor custo possível.
1.2 Sistema logístico
Segundo Wanke (2003), nos últimos anos, a logística passou por profundas
transformações em direção a maior modernização. Essas transformações são
observadas em diferentes aspectos, sejam elas relacionadas à estrutura
organizacional, às atividades operacionais, ao relacionamento com os clientes, ou às
questões financeiras.
De qualquer forma, a totalidade da estrutura do sistema logístico é simples,
tanto nos processos manuais ou nos mecanizados. Esta estrutura precisa de
objetivos para construção de um modelo básico e geral para orientação da
montagem de um sistema específico.
13
O sistema logístico é composto de cinco categoriais de decisões que
precisam ser bem articuladas e coerentes entre si ao longo do tempo, de modo a
permitir que uma empresa alcance seus objetivos de custo e nível de serviço, que
estão enumeradas abaixo conforme Dias (1996):
1. Coordenação de fluxo de produtos
2. Política de produção
3. Alocação de estoques
4. Dimensionamento da rede de instalações
5. Escolha dos modais de transportes
Conforme apontam os objetivos acima citados, existem, portanto, diferentes
possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja, de
posicionamento logístico no âmbito da cadeia de suprimentos.
1.3 Gerenciamento da cadeia de suprimento
Segundo Dias (1996) o gerenciamento da cadeia de suprimento constitui um
grande desafio que as empresas perseguem há pelo menos 80 anos.
A definição de gerenciamento de cadeia de suprimento, foi apresentada em
1998 pelo Global Supply Chaim Forum, este fundamento tem em seu entendimento
a partir de um conjunto de processos integrados. Em outras palavras, o
gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste na integração dos principais
processos de negócio a partir do consumidor final para o fornecedor inicial dos
produtos, serviços e informações que adicionam valor.
O gerenciamento da cadeia de suprimento seria uma tarefa de grande
importância e substancialmente complexa para a gerência logística de fluxo de
produtos, serviços e informações relacionadas para a gerência logística de fluxo de
produtos, serviços e informações relacionadas do ponto de origem para o ponto de
consumo.
14
1.4 O custo total
O conceito de custo total permitirá a comparação de decisões relacionadas à
organização de fluxo de produtos, sem perder a perspectiva de sistema ou a visão
do todo.
Não se pode falar do custo total sem mencionar as alternativas em decisões e
suas relevâncias de custos benefícios (trade-offs).
Um importante componente do custo total para a logística está relacionado ao
custo benefício, relativo ao que se deixa de ganhar quando há comprometimento de
recursos em determinada organização do fluxo de produtos.
Os custos benefícios também conhecidos por custos de oportunidade
poderiam ser associados não apenas aos investimentos em estoques, instalações
ou equipamentos de transporte, mas também à priorização do atendimento de
determinados segmentos de produto e de mercado.
Dependendo da complexidade logística, a aplicação do conceito de custo total
pode não ser uma tarefa fácil. Nesse caso, os custos incrementais referentes, por
exemplo, à soma ou à subtração de uma unidade ao fluxo de produtos assumiriam
papel fundamental para a avaliação do trade-off de custos. Essa análise incremental
poderia ser utilizada na avaliação dos impactos da abertura e fechamento de uma
instalação nova já existente.
De qualquer forma, um elemento subentendido a todas essas questões seria
a identificação das relevâncias para determinada tomada de decisão com relação à
organização do fluxo de produtos. Wanke (2003, p.31) afirma:
O mapeamento dos trade-offs de custo poderiam fornecer subsídios para as decisões logísticas, especialmente no que diz respeito à definição, caracterização, acionamento e acondicionamento do fluxo de produtos. Análise que permitissem a mensuração de quais seriam os custos relevantes para a consecução de determinada organização do fluxo de produtos seriam fundamentais para o estabelecimento de decisões coerentes ao longo do tempo. No projeto das decisões logísticas, mereceriam destaque os conceitos de custo total, de custos de oportunidade e de custo incremental.
15
1.4.1 Importância do custo logístico total
A importância do custo logístico em relação ao faturamento varia de forma
significativa de empresa para empresa, de setor para setor, e de ramo ou segmento
industrial para segmento industrial. No caso das grandes empresas industriais do
país, o custo logístico total varia de 5% no caso dos produtores de insumos
industriais e de produtos intermediários, a 8% no caso dos fabricantes de bens de
consumo não duráveis (FLEURY, 2000).
Diferentes características concorrem para explicar a diferença no percentual
médio entre o custo logístico total e o faturamento em diferentes segmentos de
economia. Abaixo serão listados alguns itens componentes do custo logístico total
segundo Fleury (2000).
1. Custo adicionado ao produto;
2. Peso ou volume do produto;
3. Obsolescência e perecibilidade do produto;
4. Variabilidade da demanda ou das vendas;
5. Tempo de entrega exigido pelos clientes;
6. Tecnologia do processo de produção;
7. Adoção de iniciativas gerenciais (PRRS, etc)
8. Adoção de tecnologia de informação
9. Contratação de prestadores de serviços logísticos.
Cada uma dessas características pode implicar, por exemplo, na manutenção
de maiores ou menores níveis médios de estoque, como possibilitar ou não um
maior nível de economia de escala no transporte, na armazenagem e em outras
operações intensivas em ativos físicos.
Dentre as atividades logísticas, aquela que consome a maior parte dos
recursos é o transporte. Esta também é a operação que apresenta os custos mais
viáveis, por ser quase totalmente terceirizada pelas empresas.
No caso dos custos associados a outras operações logísticas, como a
armazenagem e a gestão de estoques, nem sempre são considerados alguns custos
menos visíveis ou que não representam desembolsos diretos, como os custos de
oportunidade e a depreciação.
16
A diferença dos custos logísticos entre as operações deve ser, portanto,
avaliada com cuidado em virtude de eventuais variações na forma de apuração
desses custos de empresa para empresa.
1.5 Aspectos do serviço logístico
Segundo Wanke (2003, p.35):
Um serviço seria uma atividade ou uma série de atividades de natureza intangível que normalmente, mas não necessariamente, tomaria lugar entre o cliente, o prestador de serviço e seus recursos. A natureza de um serviço seria demarcada por duas características centrais: intangibilidade e simultaneidade entre produção e consumo, dentre outras.
Um serviço tem uma característica pessoal que é a intangibilidade, ou seja, é
algo que não se pode pegar como um material, mas é algo que precisa ser visível
para a engrenagem logística funcionar bem.
A intangibilidade seria a característica mais frequente citada para diferenciar
um produto que é sempre tangível de um serviço.
Enquanto os produtos seriam fabricados, os serviços seriam executados. Um
serviço seria, portanto, um ato que não poderia ser armazenado ou estocado e por
isso não envolveria transferência de propriedade do prestador do serviço para o
cliente.
O fato é que o prestador do serviço e o cliente precisam interagir até certo
ponto para a execução do serviço.
A logística estabelece que o serviço onde os recursos são orientados para a
execução de determinada organização do fluxo de produtos entre clientes e
fornecedores sejam constantes.
Essa expectativa seria reforçada pelo fato da logística apresentar as
características centrais de um serviço. Em primeiro lugar, o serviço logístico não
poderia ser estocado como um produto, já que as capacidades dos recursos dos
transportes, de armazenamento e de processamento de pedidos não utilizados em
determinado momento seriam perecíveis – intangibilidade; em segundo lugar, o
objetivo do serviço logístico, ou seja, o fluxo de produtos precisariam interagir ao
17
longo do tempo com os recursos para que houvesse sua execução –
simultaneidade.
A produção e o consumo dos serviços logísticos estariam dentro da
concepção do fluxo de produtos.
Os serviços logísticos seriam intensivos em recursos, pois seriam planejados
para executar o fluxo de produtos e de informações de modo eficiente e eficaz.
Além disso, os serviços logísticos seriam facilmente desenvolvidos em rotinas
padrão e especificações de nível de serviço como, por exemplo, a disponibilidade de
produtos e tempo de entrega.
Sob a expectativa dos serviços logísticos, as decisões referentes ao recursos
e às habilidades técnicas seriam de extrema importância.
Ao utilizar os serviços logísticos como uma ferramenta competitiva, as
empresas poderiam estar criando barreiras à entrada de novos competidores, ou
seja, buscar a fidelização dos clientes como, por exemplo, utilizar o serviço de pós-
venda. Oferecendo serviços ampliados, como a solução e a definição de politicas
para a organização do fluxo de produtos, poderia afastar a concorrência,
aumentando a complexidade e os custos de entrada.
Wanke (2002) apresenta um modelo, o triângulo dos serviços, que facilita a
compreensão das principais questões relativas ao gerenciamento dos serviços em
diversas situações, levando em consideração características pessoais, recursos e
habilidades técnicas.
Segundo Fleury (2000), p.25:
O Atacadista Martins, apesar de formalmente classificar-se como atacadista, poderia ser visto como um prestador de serviços logísticos para pequeno varejista, oferecendo entrega rápida de ampla variedade de produtos, que poderiam ser adquiridos de forma fracionada, em pequenas quantidades, com funcionamento garantido e assistência técnica.
O atacadista Martins é um excelente exemplo de prestador de serviço que ao
oferecer esse pacote de serviços, cria um enorme valor para o pequeno varejista
que, por não dispor de capital de giro, enfrenta enormes dificuldades para garantir
disponibilidade e sortimento adequados de produtos.
A quantidade mínima de compras e os longos prazos de entregas impostos
pelas indústrias tornam o custo transacional impossível para o pequeno varejista.
18
Dessa maneira, o Martins não só contribui para a viabilização do pequeno varejista
com também cria para si um mercado mais sólido e próspero.
1.5.1 A capacidade em gestão de serviço
A capacidade em gestão de serviço nas empresas é um dos maiores desafios
gerenciais da cadeia de suprimento.
A literatura logística tem um conteúdo muito rico na ênfase do impacto que o
serviço tem sobre a satisfação do cliente.
Grandes autores afirmam que o resultado de todo esforço logístico é prestar
um serviço que atenda e até mesmo supere as expectativas dos clientes.
Entre os muitos atributos do serviço logístico apontados como os mais
valiosos pelos clientes, conforme Dias (1996) estão:
• Disponibilidade: a habilidade de atender aos pedidos dos clientes em
tempo determinado;
• Entregas no prazo: a habilidade de fornecer os produtos no prazo do
acordo, com pequena variedade;
• Comunicações: a habilidade de dar informações rápidas e relevantes a
qualquer dúvida do cliente.
• Serviço pós-venda: a habilidade de resolver os problemas que o cliente
possa vir a ter com o produto adquirido.
Para atender a esses atributos, o prestador do serviço precisa ter capacidade.
É o potencial produtivo de um processo.
O número de entregas que podem ser feitas em um dia, o número de pedidos
que podem ser processados em uma hora ou o número de atendimentos que um
técnico pode fazer em uma semana são exemplos de medidas de capacidade.
A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para
desempenho das atividades. Espaço para armazenagem, veículos de entrega,
investimento em estoque, profissionais para dar assistência aos clientes, etc. Estes
são exemplos de recursos que determinam a capacidade de prestação do serviço
logístico.
19
1.6 A filosofia Just in Time
A filosofia JIT - Just in Time foi criada no final dos anos 50, pelos japoneses
para melhorar a questão problemática de estoques nas fábricas japonesas.
Esta filosofia acredita na manufatura baseada na eliminação de toda e
qualquer perda e na melhoria contínua da produtividade. Envolve a ação com
sucesso de todas as atividades de manufatura necessárias para gerar um produto
final, desde a concepção do projeto até a entrega, incluindo todas as etapas da
conversão de matéria-prima em diante.
O Just in Time é um sistema de produção em que o produto ou matérias
primas chegam ao local necessário para serem usados ou vendidos, sob demanda,
no momento exato em que foram necessários. A comunicação utilizada entre a
fábrica e o fornecedor pode ser a tecnologia do EDI, um sistema operacional.
Esta filosofia busca a redução dos custos operacionais, já que diminui a
necessidade de mobilização e manutenção de espaço físico, principalmente na
estocagem de matérias prima ou de mercadoria a ser vendida. Entretanto, o
sistema JIT não se adapta facilmente a uma produção diversificada, com muitos
itens, pois geralmente isto requereria extrema flexibilidade do sistema produtivo, em
dimensões difíceis de serem obtidas neste sistema.
20
CAPÍTULO II
OS PROGRAMAS DE RESPOSTAS RÁPIDAS – PRR s
Ao longo dos últimos anos, diversas empresas buscaram organizar o fluxo de
produtos a partir de iniciativas de ressuprimento mais enxuto entre seus clientes e
fornecedores. Através de serviços logísticos que asseguraram maior conexão na
troca de informação entre empresas, foi possível melhorar o desempenho das
operações de produção e de distribuição. Iremos utilizar os comentários de Juran
(1994) na construção deste capítulo.
Os PRRs são serviços logísticos alicerçados na cooperação e no
compartilhamento de informações entre empresas, especificamente das informações
referentes à demanda do cliente.
Essas iniciativas para a organização do fluxo de produtos com base na
organização de serviços logísticos diferenciados no elo de ligação entre cliente e
fornecedor são normalmente chamados de programas de respostas rápidas.
OS PRRs seriam serviços logísticos interligados para cooperação e no
compartilhamento de informações entre empresas, principalmente das informações
da demanda do cliente.
Um dos principais ganhos gerados pelos PRRs estaria na redução dos níveis
de estoque sem afetar o nível de serviço oferecido ao cliente. Outros resultados
verificados em clientes envolveriam: maior giro dos estoques, aumento nos índices
de disponibilidade de produto, redução nos custos de armazenagem e na
movimentação de produtos. Haveria também a possibilidade de deslocar a
responsabilidade pela gestão de estoque para os fornecedores, além de maior
estabilidade na cadeia com redução do desperdício.
Nos fornecedores poderiam ser destacados: o aumento no percentual de
pedidos perfeitos, a redução no percentual de devoluções e as economias
decorrentes de menores incertezas nos níveis de atividade, permitindo melhor
utilização da capacidade instalada de produção e distribuição. Haveria também a
expectativa de aumento do volume de vendas, consequência do estabelecimento de
um relacionamento mais próximo com seus clientes.
21
Os principais PRRs encontrados na literatura logística serão apresentados a
seguir:
2.1 ECR – Efficient Consumer Response
Resposta eficiente ao consumidor poderia ser a tradução para o português de
ECR, que é uma estratégia de negócios em que fabricantes do setor de alimentos e
supermercadistas comprometem com diversas ações para atender as crescentes
necessidades dos consumidores finais ao menor custo possível.
As ações desse programa estariam concentradas em cinco áreas principais,
que são, segundo Juran (1996):
• A transferência e o processamento de informações em tempo real;
• O gerenciamento de categorias;
• A reposição contínua;
• O custeio baseado em atividade e
• A padronização.
A padronização buscaria estabelecer as normas e rotinas para a
operacionalização dos fluxos dos produtos e informações, através da unificação dos
meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos e da
troca eletrônica de dados.
O gerenciamento por categorias consiste em agrupar produtos que possuam
as mesmas características mercadológicas com a finalidade de facilitar a definição
de metas, de vendas e politicas de preços.
O custeio baseado em atividades que levaria a uma quantidade de melhorias
operacionais obtidas com o programa ECR e sua transformação em medidas de
rentabilidade para o canal.
A reposição contínua envolveria a definição de níveis máximos e mínimos de
estoque, bem como a determinação de pontos de pedidos.
Com relação ao processo de tomada de decisão, a reposição contínua
ocorreria em duas etapas complementares ao longo do tempo: a primeira etapa
seria a de ressuprimento para o varejista, envolvendo a reposição do estoque
consumido a partir da transmissão dos dados de venda em tempo real e a segunda
22
etapa envolve o alinhamento do processo produtivo no fabricante com base na
reposição do estoque consumido.
2.2 QR – Quick Response
Resposta rápida é a tradução. Originado na indústria de confecções, o
programa tem o objetivo de integrar os fornecedores aos varejistas com a finalidade
de estabelecer ferramentas de planejamento e controle da reposição dos estoques.
De modo similar ao ECR, seria constituído basicamente pela captura de informações
para o fornecedor e pelo acionamento do ressuprimento automático definido em
comum acordo.
2.3 CRP – Continuos Replenishment Program
Traduzido significa Programa de Reabastecimento Constante. O CRP foi uma
iniciativa dos fabricantes de bens de consumo com o objetivo de criar maior controle
dos níveis de estoque nos varejistas e permitir maior liberdade para determinação
das políticas de reposição.
O CRP defende a interligação do fluxo de informações entre fabricantes e
varejistas via EDI, além do desenvolvimento de sistemas para apoio às decisões de
reposição, com base nos históricos de vendas, na posição dos estoques e nos
carregamentos em trânsito.
2.4 VMI – Vendor Managed Inventory
Relação gerente vendedor poderia ser a tradução do programa VMI.
O VMI constituiria outra determinação para o CRP. Entretanto, o fornecedor
teria responsabilidade exclusiva sobre as decisões de reposição, ou seja, a
solicitação de ressuprimento anteriormente solicitada pelo varejista passaria a ser
controlada pelo fornecedor.
2.5 JIT II – Just in time
Just in time tem seu significado em português. Em tempo justo.
23
O JIT II constitui a extensão lógica do regime de produção Just in Time para
fora da empresa. Nesse programa, o fornecedor disponibiliza um funcionário
treinado para a função que teria autoridade para conduzir as transações comerciais,
identificando necessidades de consumo presentes e futuras e acompanhando
tendências do mercado.
2.6 CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Reabastecimento e prognósticos, planejamento e colaboração será o
significado em português.
O CPFR constitui uma extensão do CRP, na qual fabricantes e varejistas
compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas, visando identificar qual
elo da cadeia conduziria as previsões de vendas com maior precisao para
determinado produto, em determinada região geográfica, para determinado
planejamento.
O CPFR nada mais é do que uma iniciativa desenvolvida inicialmente com
base no pressuposto de que o acesso à demanda e aos níveis do estoque no cliente
são insuficiente para que fabricantes se beneficiem integralmente de iniciativas
como o CRP.
Os programas de respostas rápidas apresentam diversos pontos em comum,
tanto no que diz respeito a seus objetivos e planejamento decisório, quanto à
organização do fluxo de produtos e os recursos necessários para sua viabilidade.
É evidente a forte dependência de tecnologia de informação para coleta,
processamento e disponibilização de dados em tempo real bem como o enfoque na
reorganização do fluxo de produtos através de modificações no modo operacional da
gestão de estoques de produtos acabados, ou seja, gerenciamento da demanda,
planejamento e previsão. Além de outras decisões que também poderiam ser
envolvidas na reorganização do fluxo de produtos acabados entre fornecedores e
clientes: decisões sobre transportes, produção e armazenagem.
24
CAPÍTULO III
A LOGÍSTICA COLABORATIVA
Na história, a prática de relacionamento entre clientes e fornecedores nas
cadeias de suprimento tem se caracterizado pela distância e pelo conflito entre
empresas, focando a atenção em suas próprias atividades, planejando e executando
suas operações de forma isolada e não cooperativa. Entretanto, o ritmo crescente
de competição em todo o mundo, causado pelos processos de abertura comercial a
nível nacional e internacional, tem levado as empresas a reverem suas antigas
práticas de relacionamento (REBOUÇAS, 2000).
Em busca da redução dos custos e aumento do nível de serviço nas cadeias
de suprimento, as empresas estão aprendendo que problemas são coisas que
fazem parte da rotina diária de uma cadeia logística como por um todo e que
precisam controla-los onde estes surjam.
E em busca de cortar custos e aumentar a eficiência, a fim de obter vantagem
competitiva, as empresas são levadas a mudarem seus relacionamentos,
procurando oportunidade de sinergia dentro das cadeias de suprimento.
Nos últimos anos surgiram várias iniciativas com o intuito de obter-se ganhos
de competitividade através de um melhor gerenciamento do fluxo de produtos e
informações nas cadeias de suprimento, tendo como base o uso da tecnologia de
informação e a adoção do conceito de parceria.
Sinergia, que do grego significa: 1 – ato ou esforço coordenado de vários
órgãos na realização de uma função; 2 – associação simultânea de vários órgãos
que contribuem para uma ação coordenada.
Sinergia é uma das maiores características da logística colaborativa.
A logística colaborativa faz parte da filosofia da engenharia simultânea nas
empresas.
Essa prática é inovadora e se caracteriza por uma cooperação e pela intensa
troca de informações. sustentando este novo método, o pressuposto de que através
da visibilidade da demanda de clientes e consumidores é possível conquistar,
simultaneamente, sustentáveis reduções de estoque e melhorias dos níveis de
serviço.
25
Nesta filosofia, todas as áreas funcionais interagem com as demais de tal
forma que no resultado final nada que seja importante possa ser esquecido. Ao
contrário, tudo é planejado e executado de forma integrada.
A colaboração propõe múltiplas parcerias que são apoiadas em sistema de
controle colaborativo que permite elaborar previsões de vendas e, planejamento da
melhor taxa de serviço. Neste caso para ser eficaz, a colaboração supõe uma
grande confiança entre os parceiros da cadeia logística, uma vez que compartilham
informações ao nível estratégico de seus planos comerciais.
Através da disponibilidade de informações sobre vendas e estoque, haverá
redução no tempo de resposta de ressuprimento, criando resposta rápida às
mudanças na demanda do consumidor final, evitando movimentos antecipados
baseados em metas de vendas que muitas vezes não se confirmam.
3.1 CPFR – Planejamento Colaborativo
CPFR é uma iniciativa que tem foco específico no planejamento conjunto
entre as empresas inseridas na cadeia de suprimentos.
CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), filosofia
criada nos Estados Unidos no final dos anos 90. Tal sistema de controle
colaborativo permite fazer previsões de vendas, planejamento da produção e da
distribuição, de forma a otimizar o equilíbrio entre os custos.
A implantação desta nova filosofia por parte das empresas tem resultados
bem substanciais economicamente, consequência tanto da diminuição de estoques
ociosos quanto da diminuição dos custos no processamento dos pedidos (SILVA,
1986).
O CPFR baseia-se na elaboração conjunta de previsões de venda e no
planejamento do ressuprimento, levando em consideração as restrições de cada
empresa. Para que haja sucesso na implantação da logística colaborativa, a
empresa deve atualizar as informações constantemente que serão repassadas aos
seus fornecedores, para que estes possam atender as necessidades dos clientes
(SILVA, 1986).
Na CPFR o percentual que mostra a forma como as requisições de estoque
são gerenciadas tem aumento significativo, 80% das requisições são planejadas e
20% são feitas no improviso, reduzindo consideravelmente a margem de improviso,
26
pois na abordagem clássica 20% das encomendas são planejadas e 80% não são
planejadas.
Contudo, é necessário observar que o planejamento colaborativo deve ser
acompanhado de muitas e importantes mudanças no comportamento logístico
empresarial.
3.2 Definição e objetivo
O CPFR se define como um conjunto de normas e procedimentos que estão
sustentados pelo órgão internacional “The Voluntary Interindustry Commerce
Standars (VICS)”, um comitê fundado desde 1986 e formado por representantes de
diversas empresas, com a pretensão de maximizar a eficiência das cadeias de
suprimento, particularmente no setor de varejo, através do estabelecimento de
padrões que melhorem e facilitem os fluxos de produtos e de informações.
A partir deste conjunto de normas e procedimentos é possível criar processos
de negócios nos quais fabricantes e varejistas concordam em estabelecer objetivos
comuns, desenvolver planos operacionais e de vendas e compartilhar estes planos
utilizando a tecnologia de informação, trabalhando em conjunto na criação e
atualização de previsões de venda.
A intensidade da comunicação entre as empresas possibilita que, caso
acontençam mudanças na demanda final, causadas por campanhas promocionais
ou de vendas, os planos conjuntos possam ser igualados imediatamente, diminuindo
dessa forma, o custo da correção (SILVA, 1986)..
Através desse planejamento conjunto torna-se mais fácil sincronizar o tempo
de resposta do ciclo de compras do cliente com o tempo de resposta do ciclo de
compras do cliente com o tempo de resposta do ciclo de produção do fabricante.
Portanto, podemos observar que o objetivo central do CPRF é o de obter,
através do planejamento compartilhado, uma maior precisao nas previsões de
vendas.
3.3 Vantagens da adoção da Logística Colaborativa
As vantagens conquistadas do ponto de vista dos fornecedores na adoção
deste programa será uma real oportunidade de obter crescimento nas vendas,
27
redução dos níveis de estoque e dos tempos de resposta dos ciclos operacionais.
Isso ocorre porque há possibilidade de planejar as operações de produção e
logística em função da demanda final, sendo possível, inclusive, realizar ações em
conjunto com o varejista, visando maior adequação às restrições de capacidade de
produção e logística (WANKE, 2002).
Outra vantagem é a possibilidade de se trabalhar de forma mais estável, ou
seja, mais segura, uma vez que se tem informação da demanda final, sem
contaminação de especulação. Isso significa que o fornecedor poderá controlar
melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá
conhecimento do calendário de promoções do varejista e, consequentemente, dos
aumentos de vendas, fazendo com que diminuam as chances de falta ou excesso de
produto.
As economias provenientes dessas vantagens poderiam ser partilhadas com
os consumidores finais através da redução do preço do produto.
Do ponto de vista dos varejistas, a grande vantagem é o comprometimento do
fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preço a longo prazo. Esse
comprometimento pode resultar em redução dos índices de falta de produtos,
especialmente durante os períodos de promoção, pois o fornecedor já estará
preparado para atender o aumento repentino na demanda. Outra consequência é a
redução acentuada nos níveis de estoque, principalmente o estoque de segurança,
pois estes pressupõe as incertezas associadas com fornecimento.
Vale ressaltar que essa confiança depositada no fornecedor não é
proveniente apenas de algum tipo de contrato, e sim do fato de o planejamento
conjunto das vendas levar em consideração as restrições de ambas as partes.
3.4 O diferencial da Logística Colaborativa
O CPFR distingue-se dos outros métodos pelo fato de estar focado no
processo de previsão de vendas e nas operações de ressuprimento e produção,
através de um planejamento colaborativo prévio entre os parceiros envolvidos na
cadeia (DIAS, 1996).
O programa CPFR difere dos PRRs, pois, uma vez que a cadeia está
realizando seu planejamento em função da demanda real, e não só se preocupa em
responder rapidamente.
28
O CPFR focaliza o processo de previsão de vendas nas operações de
ressuprimento e produção, o que faz com que o mesmo adquira uma postura de
resposta ativa em relação à demanda do consumidor, em constrate com a lógica
reativa dos PRRs.
Os programas de respostas rápidas, são iniciativas que evolvem
procedimentos operacionais.
Programas como CRP e VMI buscam, através da disponibilidade de
informações a respeito de vendas e estoques, a redução no tempo de resposta de
ressuprimento, criando, dessa forma, uma resposta rápida às variações da demanda
do consumidor final, e evitando movimentos de antecipação baseados em previsões
de vendas que raramente se confirma. ECR, por sua vez, é um programa mais
abrangente que, além de respostas, também é voltado para o gerenciamento de
categorias, o aumento da eficiência das promoções e o lançamento de novos
produtos.
Uma vez estabelecida à relação de colaboração, a negociação de preço deixa
de ser uma barreira ou processo existente em cada ciclo de compra.
O comprometimento entre as duas empresas, varejistas e fornecedores ou
fabricantes, através do CPFR faz com que a negociação de preço seja combinada
periodicamente, assim a negociação não fará mais parte da atividade diária da
relação entre as empresas. Dessa forma, para produtos de muitas alternativas de
fornecedores, sem diferenciação, ou em que o preço é o principal fator de aquisição,
o programa não é muito adequado. O CPFR é aplicável para empresas que aceitam
abrir mão de vantagens de curto prazo, obtidas através de negociação de preço,
para buscar os benefícios mútulos de uma relação de parceria de longo prazo.
29
CAPÍTULO IV
O SISTEMA DA LOGÍSTICA COLABORATIVA
O sistema CPFR é aplicável da seguinte forma: a princípio cada empresa,
varejista e fornecedor ou fabricante gera uma previsão de vendas utilizando seus
sistemas operacionais e softwares. Então estas previsões são compartilhadas e
comparadas conjuntamente através do software de CPFR (WANKE, 2002).
No caso de identificação de diferenças relevantes, essas serão reavaliadas
conjuntamente.
Após a análise das diferenças, as empresas chegam a um consenso sobre as
divergências, obtém-se então, uma previsão conjunta e compartilhada de venda que
servirá como base para o plano de ressuprimento.
É importante destacar que a elaboração do plano de ressuprimento busca
analisar as restrições do fabricante, como a capacidade de produção.
Definido o plano de ressuprimento este será a previsão de pedidos por parte
da empresa varejista.
O processo de previsões acontece constantemente, para gerar o
planejamento de outros períodos de ressuprimento e também para reavaliar os
planos existentes. Essas reavaliações são necessárias, pois as previsões
individuais de cada empresa podem sofrer alterações após o planejamento conjunto.
Por exemplo, o varejista decide realizar uma campanha promocional não tendo feito
uma análise antecipada, dessa forma, acontece um aumento nas vendas. Quando
acontece esse processo constantemente, os pedidos previstos tornam-se pedidos
definidos.
O sistema da logística colaborativa é dividido em nove etapas, segundo Juran
(1994), que serão expostas a seguir:
Etapa 1 – Elaboração de um acordo
Consiste na elaboração de um acordo entre as empresas onde são
estabelecidas as normas e regras para a colaboração. Serão discriminadas as
expectativas de cada empresa nas ações e recursos necessários para o sucesso de
parceria. Nesta etapa, a ética de compras é extremamente necessária.
30
Etapa 2 – Definição de um plano de negócio conjunto
Expõe as categorias de produtos que serão introduzidos no processo,
objetivos traçados, estratégias e táticas que serão utilizadas. Nesta etapa são
definidos os objetivos do gerenciamento de cada categoria como: pedidos mínimos
ou múltiplos, tempos de ressuprimento, intervalo entre pedidos, etc. Geralmente o
plano de negócio conjunto é reavaliado periodicamente, a cada quatro ou seis
meses, servindo de base para o planejamento e controle das atividades do dia a dia.
Etapa 3 – Desenvolvimento das previsões de vendas individuais de cada
empresa
O fabricante é informado sobre os pontos de venda e calendário de
promoções do varejista. Por sua vez, o varejista é orientado sobre as restrições de
capacidade do fabricante.
Vale ressaltar um outro tipo de informação: o histórico de exceções que
acontecem nas comparações entre as duas previsões.
Etapa 4 – Identificação de exceções no varejista
Cada empresa pode gerenciar milhares de itens, em várias localidades. Os
planejadores devem perceber todas as diferenças relevantes existentes entre as
duas previsões. A comparação é feita por sistemas automatizados para que as
exceções que significam as faltas sejam identificadas, e estas informem aos
planejadores apenas os pares de previsões com diferenças significativas.
A identificação das exceções é baseada na ideia de que as previsões de um
determinado item são próximas o bastante, então esse item não merece maior
atenção. Mais se as diferenças em um item são acentuadas, as exceções tornam-s
relevantes. Esses limites variam em função do horizonte, ou seja, o tempo que se
compara, por exemplo, ao se comparar previsões para a semana seguinte, uma
diferença de 5% é relevante.
Entretanto, ao se comparar previsões para um mês à frente, podem ser
aceitas diferenças superiores a 15%, por exemplo.
31
Etapa 5 – A identificação e análise conjunta das exceções
As duas empresas buscam as razoes para as exceções e também chegam ao
consenso acerca do valor previsto. Esse trabalho conjunto é realizado através de
contato por telefone, e-mail, videoconferências ou reuniões presenciais.
Os motivos para o surgimento de exceções podem estar relacionados a
impactos de vendas e que, por alguma razão, não foram comunicadas para a outra
empresa, como, por exemplo, a realização de uma promoção não prevista.
Etapa 6 – Formulação de uma previsão de venda para o ressuprimento
Consiste no plano de previsões de venda. A partir desse ponto o CPFR
passa a tratar do planejamento do ressuprimento para o varejista em função de uma
previsão de vendas comum.
As previsões dos pedidos levam em consideração não apenas as previsões
de vendas, mas também outros fatores já predeterminados, como políticas de
estoque, frequência de pedidos e tempos de resposta de ressuprimento.
Etapa 7 – Informações de exceções para a previsão de pedidos
Essas exceções são relacionadas às restrições existentes por parte do
fabricante ou fornecedor no que diz respeito à capacidade de atendimento dos
pedidos previstos.
A capacidade de atendimento, muitas vezes, está ligada à capacidade de
produção, aquisição de insumos, entre outros aspectos.
Mais uma vez a identificação das exceções segue objetivos predeterminados,
ou seja, serão classificados como exceções apenas as restrições que causem
grande impacto na operação.
Etapa 8 – Identificações, análise e negociações conjunta das exceções
Durante essa etapa de negociação o varejista pode, por exemplo, programar
atividades promocionais permitindo que o fornecedor tenha tempo para disponibilizar
32
produtos suficientes para atender o aumento inesperado na demanda, evitando
assim, que ocorra falta do produto durante a promoção.
As decisões tomadas nessa etapa podem muitas vezes afetar o plano de
previsão de vendas feito anteriormente, como no caso do atendimento da promoção,
caso isso aconteça, uma nova previsão deve ser realizada, reiniciando o processo.
É nesta etapa que acontece a grande vantagem do CPFR para o varejista,
pois ao mesmo tempo em que consegue enxugar, ou seja, reduzir os níveis de
estoque, obtém também maior segurança no ressuprimento. Essa etapa do CPFR
também se diferencia dos programas de respostas rápidas, pois a cadeia está
realizando seu planejamento em função da demanda real, e não só se preocupando
em responder rapidamente.
Etapa 9 – Os pedidos previstos são transformados em pedidos definidos
A última etapa do CPFR pode ser o desenvolvimento do processo de
automatização através da aquisição de períodos de congelamento, ou seja, um
pedido previsto é constantemente reavaliado e, a partir de determinado período de
tempo contado em função do momento em que deve ser entregue, este pedido
passa automaticamente a ser um pedido definido, não podendo sofrer mais
alterações.
33
CAPÍTULO IV
RESULTADOS PRÁTICOS DO CPFR
Neste último capítulo conheceremos algumas empresas e resultados
alcançados pela implantação desta nova filosofia.
O CPFR está presente ativamente em empresas envolvidas em sua adoção,
refinamento e treinamento, segundo Rebouças (2000) são:
►As indústrias farmacêuticas que conquistaram crescimento constante em
excelência operacional e desequilíbrio de forças entre os elementos da cadeia
de suprimentos, caracterizando interligações de centralização de poder, como
exemplo, a empresa Procter & Gamble.
►As indústrias de alimentos buscam o equilíbrio constante entre custo de
estocagem e níveis de disponibilidade, caracterizando interligação de poder
entre varejo e aumento limitado de poder de barganha de volumes de
compras e posicionamento dos produtos. Exemplo: Nabisco .
Um indicador de como o CPFR já está sendo utilizado é o resultado de uma
pesquisa realizada pela Syncra System, publicada em abril de 2000 e disponível no
site da empresa (WANKE, 2003).
Nesta pesquisa foram apresentadas cerca de 120 empresas do setor de bens
de consumo, envolvendo fabricantes, fornecedores, varejistas e atacadistas.
Segundo a pesquisa, cerca de 79% das empresas pesquisadas estao
envolvidas, de alguma forma, com iniciativas de gerenciamento da cadeia de
suprimentos e, o CPFR já desponta como o terceiro modelo de gestão mais
utilizado, estando atrás dos programas VMI e ECR. A utilização do CPFR não gera
necessariamente uma diminuição do uso das outras iniciativas para o gerenciamento
de cadeias de suprimento.
5.1 Principais resultados
Ainda com relação à pesquisa, as empresas envolvidas como o CPFR já
estão obtendo benefícios concretos, muitos dos quais mencionados ao longo do
trabalho.
34
Os principais resultados apontados por Rebouças (2000) foram os abaixo
listados:
• Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo;
• Redução no erro de previsão;
• Redução no tempo de resposta do ciclo de ressuprimento;
• Redução nos níveis de estoque com consequente aumento do giro;
• Amortecimento da demanda para os fornecedores;
• Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas;
• Visibilidade para determinar os parâmetros de reposição;
• Redução dos custos de replanejamento.
É importante ressaltar que os resultados mostrados neste trabalho com a
implantação do CPFR revelam que apesar da iniciativa ainda ser recente o CPFR
vem sendo empregado por grandes empresas de bens de consumo.
Sua implantação deve ser acentuada à medida que os benefícios obtidos
tornem-se mais viáveis para o melhoramento da cadeia de suprimento.
5.2 O consórcio modular
Na modelagem do consórcio modular, o conceito de parceria torna-se
extremamente importante, pois a posição de fornecedor é substituída por parceiro, e
o faturamento imediato substituído pelo lucro de pós-venda.
O consórcio tem como objetivo: formar equipes flexíveis na busca pela
melhoria dos resultados e por maximizar os resultados alcançados num mercado
muito competitivo (MARTINS, 2002).
Nenhum consórcio modular pode ser de estrutura vertical, onde este assume
toda e qualquer forma de produção.
Neste modelo, várias empresas produzem e compartilham um único produto.
No Brasil a maioria das fábricas automobilísticas utilizam o consórcio modular para
aumentar os resultados e diminuir os custos logísticos, um bom exemplo é o da
Volkswagen.
O conceito foi escolhido para estruturar o processo de fabricação na fábrica
da Volkswagen de Resende, localizada no estado do Rio de Janeiro. No local a
35
fábrica reúne, mais de sete grandes empresas de autopeças especialistas em cada
etapa do processo produtivo. Elas operam de baixo do mesmo teto, com politicas
integradas e decisões por consenso, para aumentar maior valor agregado ao
produto fornecido.
Os módulos que compõe o Consórcio Modular da Wolksvagem da cidade de
Resende são:
• Tamet;
• Eisenmann;
• VDO;
• MWM/Cummins;
• Remon;
• Rockwell;
• Iochpe Maxion;
• Aprovação Final.
As sete empresas participantes do consórcio serão descritas a seguir:
• Lochipe/Maxion – responsável pela montagem do chassi; sistema de
freios (reservatório de ar e válvulas), chicote elétrico, linhas de
combustível, linha de transmissão e caixa de direção;
• Rockwell/Braseixos – responsável pela montagem dos eixos, molas,
amortecedores e barras estabilizadores, formando os kits de suspensão;
• Remon – responsável pela montagem das rodas e pneus, pressurização e
balanceamento;
• MWM/Cummins – responsável pela montagem final dos motores,
alimentação de óleo, montagem de embreagem, caixa de mudanças,
motor de partida, alternador, sistema de direção hidráulica, tubos de
escape e freios;
• VDO – responsável pela montagem de bancos, painel de instrumentos,
revestimento interno, vidros e chicote elétrico. Também é de
responsabilidade da VDO a montagem da cabine completa sobre chassis;
• Tamet – responsável pela montagem da cabine a partir das peças
estampadas.
36
• Eisenmann – responsável pela pintura das cabines.
A integração dos parceiros no processo produtivo permite o entendimento das
implicações de seus produtos no veiculo, contribuindo com soluções para a melhoria
da produtividade, redução de custos e aumento da qualidade.
A eficácia deste sistema logístico está baseada na parceria e integração entre
as empresas, exigindo assim planejamento, confiança e uso de recursos específicos
para a parceria ser bem sucedida.
37
CONCLUSÃO
As conclusões encontradas na elaboração da logística colaborativa são bem
substanciais e positivas como: rapidez na troca de informações, melhorando assim o
relacionamento entre os fornecedores, fabricantes, distribuidores, prestadores de
serviços, varejistas e demais empresas envolvidas na cadeia de suprimentos.
Acontecem também reduções de estoques ociosos, o que diminui
consideravelmente o custo logístico.
Porém a preocupação não é só com o estoque ocioso, mas também com as
faltas que podem trazer grandes prejuízos.
A colaboração entre empresas ainda é um tema bastante delicado. Quando
falamos de colaboração em logística os exemplos de sucesso tornam-se ainda mais
raros, mas esta realidade vem mudando.
Empresas começam identificar que, procurar sinergias nos processos
logísticos com seus concorrentes, pode trazer ganhos em termos de custos e nível
de serviço.
Sabemos que pensar em colaboração entre setores da mesma empresa já é
um grande desafio. Trabalhar de forma colaborativa com fornecedores é um desafio
ainda maior. Mas, quando pensamos que esta colaboração vai transcender os
muros da empresa e precisará ser feita com seus concorrentes, muitos podem achar
um desafio quase impossível.
A valorização da parceria é baseada na confiança mútua entre as empresas
parceiras, onde elas se comprometem a disponibilizar informações de movimentos
internos e externos.
Este relacionamento valoriza a sinergia entre as partes para melhorar o
movimento da demanda de ressuprimento, não visando a busca de barateamento de
produtos como alguns programas de respostas rápidas pregam, alias, o diferencial é
o relacionamento a longo prazo.
Portanto, a implantação desta filosofia inovadora pode otimizar e maximizar
os resultados para toda a cadeia de suprimento, ampliando o lucro e quem sabe
assim, melhorar a economia nacional e mundial, gerando trabalho e qualificação
para os profissionais envolvidos, possibilitando também mais renda e qualidade de
38
vida para os funcionários e seus familiares, para as empresas, aumento nos lucros e
para a sociedade como um todo, mais estabilidade econômica.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de
materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
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integraçao da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
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São Paulo: Atlas, 1997.
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JURAN, J. Planejamento para qualidade. São Paulo: Pioneira, 1994.
MALINVERNI, Cláudia. Revista Tecnológica. São Paulo, nº 86, jan/2003
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São Paulo: Campus, 2002.
WOMACK, J.P; JONES, D.T; ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. São
Paulo: Campus, 1992
40
ÍNDICE
PAG
FOLHA DE ROSTO ..................................................................... 2
AGRADECIMENTOS .................................................................. 3
DEDICATÓRIA .............................................................................. 4
RESUMO ........................................................................................ 5
METODOLOGIA .......................................................................... 6
SUMÁRIO...................................................................................... 7
INTRODUÇÃO .............................................................................. 8
CAPÍTULO I – A ABORDAGEM LOGÍSTICA ...................... 10
1.1 A logística ................................................................................................. 11
1.2 Sistema logístico ..................................................................................... 12
1.3 Gerenciamento da cadeia de suprimento ......................................... 13
1.4 O custo total ............................................................................................. 14
1.4.1 Importância do custo logístico total ........................................................ 15
1.5 Aspectos do serviço logístico ............................................................. 16
1.5.1 A capacidade em gestão de serviço ....................................................... 18
1.6 A filosofia Just in Time .................................................... 19
CAPÍTULO II - OS PROGRAMAS DE RESPOSTAS
RÁPIDAS – PRRs ...............................................................................
20
2.1 ECR – Efficient Consumer Response ............................................ 21
2.2 QR – Quick Response ..................................................................... 22
2.3 CRP – Continuos Replenishment Program ................................... 22
2.4 VMI – Vendor Managed Inventory .................................................. 22
2.5 JIT II – Just in time ........................................................................... 22
2.6 CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment .................................................................................
23
CAPÍTULO III - A LOGÍSTICA COLABORATIVA .............. 24
41
3.1 CPFR – Planejamento Colaborativo................................................ 25
3.2 Definição e objetivo ......................................................................... 26
3.3 Vantagens da adoção da Logística Colaborativa ......................... 26
3.4 O diferencial da Logística Colaborativa ........................................ 27
CAPÍTULO IV – O SISTEMA DA LOGÍSTICA
COLABORATIVA .........................................................................
29
CAPÍTULO V – RESULTADOS PRÁTICOS DO CPFR ..... 33
5.1 Principais resultados ....................................................................... 33
5.2 O consórcio modular ....................................................................... 34
CONCLUSÃO ................................................................................ 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .............................................. 39
ÍNDICE ............................................................................................. 40
42
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: A Importância da Logística Colaborativa para o Aperfeiçoamento das Relações Entre as Empresas Varejistas e Fornecedoras da Cadeia de Suprimentos
Autor: Maria Luiza da Silva Mendes
Data da entrega: / /14
Avaliado por: _________________________________ Conceito: _________
