Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Júlio Rodrigues da Silva
ORIENTADOR: Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro 2017
DOCUMENTO
PROTE
GIDO P
ELA LE
IDE D
IREITO
AUTO
RAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Pedagogia Empresarial. Por: Júlio Rodrigues da Silva
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Rio de Janeiro 2017
3
AGRADECIMENTOS
Todos que me apoiaram nesse trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha família.
5
RESUMO
A pratica da administração é antiga, mas o estudo formal desses
campo do conhecimento é relativamente novo. Ela é essencial para
empreendimentos conjuntos. Entendemos que uma definição ampla e prática
de administração é a atividade que desempenha certas funções na aquisição,
distribuição e utilização de esforço humano e recursos materiais para realizar
um objetivo. O pensamento administrativo, portanto, é o conjunto de
conhecimentos existentes sobre gestão, suas funções, seu propósito e seu
escopo.
6
METODOLOGIA
A metodologia usada neste trabalho foi exclusivamente baseada em
pesquisa bibliográfica.
Os autores utilizados nesta pesquisa foram: IDALBERTO
CHIAVENATO, FALCAO VIEIRA, DANIEL A. WREN, RUI OTÁVIO E
MAXIMIANO.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Os Primórdios da Administração 9
CAPÍTULO II
Abordagem Clássica da Administração 15
CAPÍTULO III
A Evolução das Teorias da Administração 36
CONCLUSÃO 58
BIBLIOGRAFIA 60
ÍNDICE 61
INTRODUÇÃO
8
A administração como área sistematizada do conhecimento moderno
surgiu no início do século XIX para resolver um problema novo que se
apresentava para a sociedade.
Com o advento da Revolução Industrial, que propiciou a passagem
do sistema rural e feudal de organização social da produção para a produção
em larga escala, o novo e grande problema passou a ser descobrir qual a
melhor forma de organizar o trabalho e a produção.
Para tentar resolver um problema entre trabalho e produção,
estabeleceu-se uma nova maneira de estruturar o trabalho e a vida em geral
nas sociedades: a organização moderna.
A organização moderna trouxe novos desafios para a sociedade.
Apesar de se acreditar que ela seria capaz de fazer os indivíduos alcançarem
objetivos intangíveis individualmente, favorecendo o desenvolvimento e o
enriquecimento social, tornava-se necessário sistematizar o conjunto de
variáveis que atuava sobre e nesse novo objeto.
Este trabalho de pesquisa, procura apresentar as principais teorias
do pensamento administrativo, desde um contexto cultural passando pela
revolução industrial, destacando a evolução do pensamento administrativo.
No capítulo I, destacamos alguns conceitos culturais dos Hebreus
com Moises e alguns pensadores Gregos, assim como a influência da Igreja
Católica e influência da Organização Militar e a influência da revolução
industrial, todos esses eventos contribuíram para o pensamento e o conceito
de administração.
No capítulo II, destacamos a abordagem clássica da Administração,
aonde mostraremos a Obra de Taylor e administração cientifica, a Obra de
Fayol no seu foco na estrutura e Max Weber com a abordagem burocrática.
No capítulo III, mostraremos a evolução da teorias da administração,
dentro do pensamento das escolas de Relações humanas.
CAPÍTULO I OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
9
A palavra Administração, pode ser definida de várias maneiras, vai
depender do conceito de cada autor, CHIAVENATO (2011) propõe alguns
conceitos:
• Administração é o processo de alcançar objetivos pelo
trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos
organizacionais.
• Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar
todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar
objetivos organizacionais definidos.
• Administração é o alcance de objetivos organizacionais de
maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento, à
organização, a liderança e ao controle de recursos
organizacionais.
• Administração é o ato de trabalhar com e por intermédio de
outras pessoas para realizar os objetivos da organização,
bem como de seus membros
Segundo o relato bíblico no livro de Êxodo, cap. 18, v. 13-27, revela
o conselho de Jetro, sogro de Moises, notando as dificuldades do
genro em atender ao povo e julgar suas causas, após aguardar o
líder durante o dia inteiro em uma fila à espera de suas decisões
para cada caso, disse a Moises:
13 E aconteceu que, no outro dia, Moisés assentou-se para julgar o
povo; e o povo estava em pé diante de Moisés desde a manhã até à
tarde.
14 Vendo, pois, o sogro de Moisés tudo o que ele fazia ao
povo, disse: Que é isto, que tu fazes ao povo? Por que te
assentas só, e todo o povo está em pé diante de ti, desde a manhã
até à tarde?
15 Então disse Moisés a seu sogro: É porque este povo vem a mim,
para consultar a Deus;
10
16 Quando tem algum negócio vem a mim, para que eu julgue entre
um e outro e lhes declare os estatutos de Deus e as suas leis.
17 O sogro de Moisés, porém, lhe disse: Não é bom o que fazes.
18 Totalmente desfalecerás, assim tu como este povo que está
contigo; porque este negócio é mui difícil para ti; tu só não o podes
fazer.
19 Ouve agora minha voz, eu te aconselharei, e Deus será contigo.
Sê tu pelo povo diante de Deus, e leva tu as causas a Deus;
20 E declara-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho
em que devem andar, e a obra que devem fazer.
21 E tu dentre todo o povo procura homens capazes, tementes a
Deus, homens de verdade, que odeiem a avareza; e põe-nos sobre
eles por maiorais de mil, maiorais de cem, maiorais de cinquenta, e
maiorais de dez;
22 Para que julguem este povo em todo o tempo; e seja que todo o
negócio grave tragam a ti, mas todo o negócio pequeno eles o
julguem; assim a ti mesmo te aliviarás da carga, e eles a levarão
contigo.
23 Se isto fizeres, e Deus to mandar, poderás então subsistir; assim
também todo este povo em paz irá ao seu lugar.
24 E Moisés deu ouvidos à voz de seu sogro, e fez tudo quanto tinha
dito;
25 E escolheu Moisés homens capazes, de todo o Israel,
e os pôs por cabeças sobre o povo; maiorais de mil,
maiorais de cem, maiorais de cinquenta e maiorais de
dez.
26 E eles julgaram o povo em todo o tempo; o negócio árduo
trouxeram a Moisés, e todo o negócio pequeno julgaram eles.
27 Então despediu Moisés o seu sogro, o qual se foi à sua terra.
1.1. Influência dos Filósofos
De acordo com Chiavenato(2011), desde os tempos da Antiguidade,
a Filosofia sugeriu muitos conceitos atuais de Administração.
11
1.1.1 Sócrates
Sócrates (470 a.C.- 399 a.C.), o filósofo grego expõe seu ponto de
vista sobre Administração como uma habilidade pessoal separada do
conhecimento técnico.
1.1.2 Platão
Platão (429 a.C. - 347 a.C.), filósofo grego discípulo de Sócrates,
analisou os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento
social e cultural do povo grego. Em sua obra A República, expõe a forma
democrática de governo como a preferida na administração dos negócios
públicos.
1.1.3 Aristóteles
Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.), discípulo de Platão, foi o filósofo
mais influente até o início da Idade Moderna. Escreveu um livro chamado
Política, que versa sobre a organização do Estado, distingue as três formas de
Administração pública:
• Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em
tirania).
• Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar
em oligarquia).
• Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em
anarquia.
1.2. Influência da Organização da Igreja Católica
De acordo com Chiavenato (2003), o exemplo da Igreja Católica também
influenciou na Administração, com a queda do Império Romano em 476 d.C., a
Igreja Católica passou a constituir a maior organização de sua época. Através
dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organização pública
foram se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da Igreja
Católica.
12
A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as demais
organizações que, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a
incorporar os princípios e normas utilizados pela Igreja Católica.
1.3. Influência da Organização Militar
De acordo com Chiavenato (2003), a organização militar influenciou
poderosamente o aparecimento das teorias da Administração. O general
filósofo chinês Sun Tzu (544 Tzu a.C – 496 a.C.), ainda reverenciado nos dias
de hoje, escreveu um livro a arte da guerra no qual trata da preparação dos
planos, da guerra, da espada embainhada, das manobras, da variação de
táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do
inimigo e da organização do exército.
As lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos
autores.
Na época de Napoleão Bonaparte (1769-1821), cada general, ao chefiar
seu exército, cuidava da totalidade do campo de batalha. Com as guerras de
maior alcance e de âmbito continental, o comando das operações exigiu novos
princípios de organização e um planejamento e controle centralizados em
paralelo com operações de campo descentralizadas. Com isso passou-se à
centralização do comando e à descentralização da execução das operações
militares.
13
1.4. Influência da Revolução Industrial
Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua
posterior aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que
mudou radicalmente a vida social e comercial da época, provocando profundas
e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social.
A chamada Revolução Industrial tem seu início na Inglaterra e que pode
ser dividido em dois períodos distintos:
• 1780 a 1860 - 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e
do ferro.
• 1860 a 1914 – 2ª Revolução Industrial ou revolução do aço e da
eletricidade.
De acordo com RUI OTAVIO (2011) a Inglaterra foi o país pioneiro da
industrialização. A agricultura inglesa desenvolveu-se com a difusão de novas
técnicas e instrumentos de cultivo. O fim de uso comum das terras gerou o
trabalhador livre, expulso do campo onde não tinha mais condições de
sobrevivência e transformado em mão de obra urbana. A mecanização da
produção criou o proletariado rural e urbano, composto de homens, mulheres e
crianças, submetido a um trabalho diário exaustivo no campo ou nas fabricas.
Conforme DANIEL A. WREN (2007), as máquinas de Watt eram usadas
para bombear água e ar para altos fornos na fundição de metais.
Em 1781, Watt produziu sua maior inovação tecnológica: conseguiu
transformar o movimento de sobe e desce do balancim no movimento rotatório
de um motor. Isso proporcionou inúmeros novos usos para a energia do vapor,
como içar carvão e minério das minas, fornecer energia para cervejarias
e fábrica de óleo e, por fim, gerar energia para locomotivas e navios.
De acordo com RUI OTAVIO (2011), pode-se dizer que a primeira
revolução industrial passou por quatro fases:
• Mecanização da indústria e da agricultura – a máquina substitui o
trabalho do homem e a força motriz muscular do homem.
• Aplicação da força motriz á indústria – transformação das oficina
sem fábricas.
14
• Desenvolvimento do sistema fabril – o artesão desaparece para
dar lugar ao operário de fábricas baseadas na divisão do trabalho.
• Aceleramento dos transportes e das comunicações.
A segunda Revolução Industrial foi marcada pela substituição do ferro
pelo aço e do vapor pela eletricidade; pelo aumento da especialização do
trabalho; e pelo desenvolvimento de novas formas de organização capitalista.
As duas Revoluções Industriais proporcionaram:
• Transferência da habilidade do artesão para a máquina;
• Substituição da força animal ou do músculo pela maior potência
da máquina;
• Fusões de pequenas oficinas em fábricas; desaparecimento das
unidades domesticas de produção;
• Fixação na melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos de
produção e na regulamentação administrativa do operário como
principal preocupação dos empresários.
• O capital apresenta-se sob a forma de terras, dinheiro ,lojas e
máquinas.
• O agricultor, o comerciante, o industrial e o banqueiro, donos do
capital, controlam o processo de produção.
Com a revolução industrial, consolidou-se o sistema capitalista, baseado
no capital e no trabalho assalariado.
CAPÍTULO II
ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO
As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam as
consequências geradas pela Revolução Industrial, em um contexto de
crescimento acelerado e desorganizado das empresas.
Segundo (FALCAO VIEIRA 2016), o aumento de empresas
industriais fez com que a concorrência ficasse mais acirrada, o que exigiu que
15
as fábricas procurassem uma maior eficiência produtiva para competir com
êxito no mercado.
Conforme (CHIAVENATO 2011), no início do século XX, dois
engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da
Administração. Um era americano, Frederick Wisnslow Taylor, e iniciou a
chamada Escola da Administração Cientifica preocupada em aumentar a
eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O
outro era europeu, Henry Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica,
preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua
organização de princípios gerais da Administração em base científicas. Muito
embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos
de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as
bases da chamada Abordagem Clássica da administração.
Em função dessas duas correntes, a Abordagem Clássica da
Administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto,
opostas entre si, mas que se completam com relativa coerência:
• De um lado, a Escola da Administração Cientifica, desenvolvida
nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola
era formada principalmente por engenheiros, como Frederick
Winsnlow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-
1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson(1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947)
costumava ser incluído entre eles pela aplicação desses
princípios em seus negócios. A preocupação básica era a
produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no
nível operacional, isto é, dos operários. Daí a ênfase na análise e
na divisão do trabalho do operário. Predominava para o método
de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma
tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução.
Esse cuidado detalhista e analítico permitia a especialização do
operário, que constituem a chamada Organização racional do
Trabalho (ORT). Foi acima de tudo, uma corrente de ideias
desenvolvida por engenheiros que procuravam elabolar dentro de
16
uma concepção pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal
característica da Administração Científica.
• De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da
organização, desenvolvida na França, com os trabalhos
pioneiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henry
Fayol (1841-1925). James D. Mooney, Lyndall F.Urwick
(1891-1979), Luther Gulick e outros. A essa corrente
chamaremos Teoria Clássica. A preocupação básica era
aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e
disposição dos órgãos componentes da organização
(departamentos) suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase
na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da
organização. Nesse sentido a abordagem inversa à
Administração Científica.
2.1. TAYLOR E A ADMINISTRAÇAO CIENTIFICA
A administração cientifica é uma abordagem de baixo para cima (do
operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seus cargos)
para o todo (organização empresarial), no século XX, a atenção para o método
de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o
tempo padrão determinado para sua realização. Esse cuidado analítico e
detalhista permitiu a especialização do operário.
Em 1903, Taylor publicou seu livro denominado Shop Management
(Administração de Oficinas), no qual se preocupava exclusivamente com
técnicas de racionalização do trabalho operário por meio de Estudo de Tempos
e Movimentos (Motion-time Study).
Segundo (CHIAVENATO 2011), Taylor começou por baixo, junto
com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de
análise das tarefas de cada operário, acompanhando os seus movimentos e
17
processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Verificou que o
operário médio e com equipamento disponível produziu muito menos do que
era potencialmente capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo percebe
que obtém a mesma remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba
se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua
capacidade. Então verificou-se a necessidade de criar condições de pagar mais
ao operário que produz mais. Em essência, Taylor diz em Shop management,
que:
• O objetivo da Administração é pagar salários melhores e
reduzir custos unitários de produção.
• Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar
métodos científicos de pesquisa e experimentos para formular
princípios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operações.
• Os empregados devem ser cientificamente selecionados e
colocados em seus postos com condições de trabalho
adequadas para que as normas possam ser cumpridas.
• Os empregados dever ser cientificamente treinados para
aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a
produção normal seja cumprida.
• A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e
cordial cooperação com os trabalhadores para garantir a
permanência desse ambiente psicológico.
Essas ideias vieram a ser expostas com maior clareza e de forma mais
simples no livro Princípios de Administração científica, de 1911,quando
concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada
de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios
na empresa como um todo. A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a
administração geral, a qual denominou administração Cientifica, sem deixar de
lado sua preocupação quanto à tarefa do operário.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males:
18
• Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a
produção acerca de um terço da que seria normal, para evitar
a redução das tarefas de salários pela gerência.
• Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do
tempo necessário para sua realização.
• Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
Para sanar esses três males, Taylor idealizou o Scientific Management
(Administração Cientifica), difundido sob os nomes de Administração Cientifica,
organização Cientifica no Trabalho e Organização Racional do trabalho.
Segundo Taylor, o Scientific Management é uma evolução e não uma teoria,
tendo como ingredientes 75% de análise e 25 % de bom senso. Para Taylor, a
implantação da Administração científica deve ser gradual e obedecer a um
período de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões.
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e
tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar
ao planejamento e o empirismo à ciência.
Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para
encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido o
primeiro a faze ruma análise completa do trabalho, incluindo tempos e
movimentos, a estabelecer padrões de execução, treinar os operários,
especializar o pessoal, inclusive o de direção.
O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de
prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o
patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser os
dois fins principais da Administração. Assim deve haver uma identidade de
interesses entre empregados e empregadores.
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem
meios para analisar cientificamente seu trabalho e estabelecer o método ou
processo mais eficiente. Antes o supervisor deixava ao critério de cada
operário a escolha do método de execução de seu trabalho para encorajar sua
iniciativa. Com a Administração Cientifica ocorre uma repartição de
19
responsabilidade. A administração (gerência) fica com o planejamento (estudo
do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a
supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção) enquanto
o trabalhador fica somente com a execução do trabalho. A gerência pensa
enquanto o trabalhador executa.
Segundo (RUI OTÁVIO 2011) Taylor ao analisar o trabalho
desenvolvido pelos trabalhadores, chegou à conclusão de que eles aprendiam
por meio da observação do que os outros estavam fazendo. Esta situação
proporcionou a utilização de métodos e procedimentos diversificados para o
desenvolvimento de uma mesma atividade por parte dos trabalhadores e,
também, a diferentes níveis de produção. Foi a partir destas conclusões que
Taylor considerou mais oportuno separar as atividades de planejamento e de
execução. Os administradores deveriam planejar para os operários
executarem.
Dentro dessa linha de estudos de produção, Taylor criou o que se
denomina ORT (Organização Racional do Trabalho), que se fundamenta nos
seguintes aspectos:
• Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos: O
instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários
era o estudo de tempos e movimentos. O trabalho é executado
melhor e mais economicamente por meio de análise do trabalho,
isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos
necessários à execução de cada operação de uma tarefa.
Observando metodicamente a execução de cada operação a
cargo operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada
tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de
movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados
enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados
ou fundidos com outros movimentos para proporcional economia
de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho
seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinação do tempo médio que um operário comum levaria
para execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. O
20
estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização do
método de trabalho e a fixação tempo para sua execução. Com o
estudo dos tempos e movimentos Taylor conseguiu eliminar o
desperdício de esforço humano e movimentos inúteis,
racionalizou a seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho
e facilitou o treinamento e melhorou a eficiência e rendimento da
produção pela especialização das atividades.
• Estudo da fadiga humana: Por meio da aplicação dos métodos
científicos, a administração científica procurou eliminar os
movimentos desnecessários para o desenvolvimento de uma
determinada atividade, visando à diminuição dos esforços
musculares. Os movimentos em demasia proporcionavam e, por
sua vez a queda da produção.
• Divisão do trabalho e especialização do operário: A divisão do
trabalho proporcionou a especialização pelo fato de ele se limitar
à execução rotineira do mesmo trabalho. Dessa forma, cada
operário passou a ser especializado na execução de tarefas
simples e elementares, visando seu ajuste aos padrões descritos
e às normas de desempenho estabelecidas pelo método. A ideia
básica era de que a eficiência aumenta com a especialização:
quanto mais especializado for um operário, maior será sua
eficiência.
• Desenho de cargos e tarefas: O desenho de um cargo
compreende a definição do seu conteúdo em termos de tarefas e
atividades, bem como os métodos necessários para a sua
execução e seu relacionamento com outros cargos. O desenho do
cargo favorece a compreensão dos que estão na organização,
assim como daqueles que chegam à organização. Isto porque
cada trabalhador passa a conhecer o seu campo de atuação e as
relações do lque faz com os demais cargos existentes na
organização.
21
• Incentivos salariais e prêmios de Produção: Taylor partiu do
pressuposto de que os trabalhadores deveriam desenvolver os
seus trabalhos dentro dos padrões de tempo determinados;
Relacionou a remuneração com a quantidade produzida. O salário
era determinado pelas peças produzidas por trabalhador.
• Condições de trabalho: Para Taylor e seus seguidores, a
eficiência não está atrelada só à aplicação dos métodos
científicos e ao incentivo salarial, mas também às condições de
trabalho.
• Padronização: Padronizar métodos consiste em selecionar os
métodos mais condizentes para o desenvolvimento de
determinada tarefa. A padronização tinha por objetivo eliminar os
desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
• Conceito de Homo economicus: A Administração Científica
baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do homem
econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida
como influenciada exclusivamente por recompensas salarias,
econômica e materiais. Em outros termos, o homem procura o
trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a
vida por meio do salário que o trabalhado proporciona. O homem
é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de
dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios
de produção influenciam os esforços individuais do trabalho,
fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de
produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior.
Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, ensinado
método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência,
ele passaria a produzir o máximo de sua capacidade física.
• Supervisão Funcional: A supervisão funcional mostra a existência
de diversos supervisores, cada qual especializado em sua área,
tendo autoridade funcional sobre operários subordinados em
comum a outros supervisores.
22
2.2. Taylor e seus seguidores
Taylor contou com alguns colaboradores que o ajudaram a formular
sua teoria da administração científica, sendo vários deles citados em sua obra.
Outros autores, apesar de não terem colaborado diretamente com Taylor,
influenciaram também sobremaneira o movimento da Administração científica.
De acordo com Maximiano (2011), Taylor e seus seguidores tiveram
o mérito de assimilar, sistematizar e disseminar um conjunto de princípios que
vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso foram recebidos com
grande entusiasmo. Estudos de tempos e movimentos, descrições de cargos,
organização e métodos, engenharia de eficiência e racionalização do trabalho
foram algumas da ideias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia.
Estudando administração, você terá contato com muitos desses
princípios, e técnicas do taylorismo, que continuam a comprovar sua validade
apesar da passagem do tempo.
2.2.1 Frank Gilbert e Lilian Gilberth
De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), Frank Gilbert foi um
engenheiro norte americano que influenciou bastante o movimento da
administração científica, especialmente por ter sido um dos pioneiros no estudo
de tempos e movimentos, sendo bastante citado ao longo da obra de Taylor.
Sua análise sobre as diferentes fases do trabalho dos pedreiros ao assentarem
tijolos tornou-se bastante conhecida. Gilberth, em seu estudo, observou que os
pedreiros, para construir uma parede, tinham de se agachar diversas vezes
para apanhar os tijolos e a argamassa, e logo depois se levantar. Para tentar
solucionar o problema Gilberth analisou qual seria a melhor altura para colocar
tanto a pilha de tijolos quanto o balde de argamassa, de modo que os operários
não precisassem se agachar tanto e aumentassem sua produtividade.
Elevando o material, por meio de um andaime, uma altura cômoda para os
pedreiros, a produtividade destes aumentou consideravelmente. Já Lilian
Gilberth, esposa de Frank Gilberth, foi uma das precursoras da área de
psicologia aplicada ao trabalho, preocupando-se com o bem estar dos
trabalhadores e com as condições do ambiente de trabalho, o que foi muito
importante pois poucos estudiosos se preocupavam com isso na época.
23
2.2.2 Henry Gantt
Conforme Motta e Vasconcelos (2002), Henry Gantt tornou-se conhecido
especialmente pela invenção do gráfico de controle de fluxos de produção,
posteriormente chamado de Gráfico de Gantt. Gantt em suas análises,
diferenciou-se por vezes de Taylor quanto aos problemas da administração,
reconhecendo a existência de aspectos de natureza psicológica dos
trabalhadores e também a importância de incentivos não monetários para
estimular o aumento da produtividade.
2.2.3 Harrington Emerson
De acordo com Chiavenato (2011), Harrington Emerson foi um engenheiro
que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica
e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de
empregados. Os princípios de rendimento preconizados por Emerson são os
seguintes:
• Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos.
• Estabelecer o predomínio do bom-senso.
• Oferecer orientação e supervisão competentes
• Manter disciplina
• Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho
• Manter registros precisos, imediatos e adequados.
• Oferecer remuneração proporcional ao trabalho.
• Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.
• Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.
• Fixar normas padronizadas para as operações.
• Estabelecer instruções precisas.
• Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a
eficiência.
24
2.3. Henry Ford e o Fordismo
De acordo com Chiavenato (2011), Henry Ford, provavelmente seja
o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, Henry
Ford iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899
fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem
desanimar, fundou, em 1903 a Ford Motor company. Sua ideia foi de
popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja,
vender carros a preços populares, com assistência garantida, revolucionando a
estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande
inovação do século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o
automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do
trabalho. Conseguiu desenvolver o maior número de produtos acabados com a
maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. Em 1913 já fabricava
800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do
controle acionário da empresa. Estabeleceu jornada diária de oito horas,
quando na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha
88 fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 de carros por
ano. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde matéria
prima inicial do produto final acabado, além da concentração horizontal através
de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias Ford
fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento
de seus métodos e processos de trabalho.
De acordo com Rui Otavio (2011), historicamente, foi graças ao
taylorismo e fordismo que o automóvel se tornou um produto de massa ou, pelo
menos, ao alcance da classe média, inclusive dos operários que o fabricavam,
em razão de seu baixo preço, dos salários elevados e das próprias facilidades
de crdito introduzidas pela administração da Ford Company. Ford defendia três
aspectos que suportava o sistema, são eles:
• O processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo.
• O trabalhador deve receber o trabalho que deve ser feito.
• Os fluxos de operações devem ser avaliados de forma continua
para evitar desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
25
Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por meio
por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três
princípios básicos:
• Princípio de intensificação: Diminuir o tempo de duração com a
utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida
colocação do produto no mercado.
• Princípio de economicidade: Reduzir ao mínimo o volume do
estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com qlue o
automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de
pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade
de produção deve ser rápida.
A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem que permite a
produção em série. Na produção em sérieou em massa, o produto é
padronizado, bem como o maquinário, o material, a mão-de-obra e o desenho
do produto, o que proporciona um custo mínimo. Daí, a produção em grandes
quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de consumo em massa,
seja real ou potencial, na outra ponta.
2.4. FAYOL E A TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo CHIAVENATO (2011), enquanto Taylor e outros engenheiros
desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia
na França, expandindo-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da
Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na
tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase
na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade,
o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das
organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era
alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório
das eficiências individuais.
A Teoria Clássica, ao contrário, partia do todo organizacional e da sua
estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas.
26
De acordo com Rui Otavio (2011), Fayol defendia uma corrente
chamada de anatômica e fisiologista, que seria uma abordagem inversa à
Administração Científica; de cima para baixo (da direção para a execução) e do
todo (organização) para as partes componentes (unidades de trabalho). A
ênfase na estrutura é sua principal característica.
A corrente dos anatomistas e fisiologistas da organização foi
desenvolvida na França com os trabalhos pioneiros de Henri Fayol. Essa
escola era formada principalmente por executivos de empresas da época. Essa
corrente foi chamada de teoria clássica da administração, cuja preocupação
básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e da
disposição de seus órgãos componentes (departamento) e das suas estruturas.
Isso explica o porquê da ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia
(funcionamento) da organização. Predominava a ênfase na estrutura
organizacional, com os elementos e os princípios gerais da Administração, com
a departamentalização. Isso possibilitou a melhor maneira de subdividir a
empresa sob a centralização de um supervisor principal.
Segundo CHIAVENATO (2011), Fayol delimitou as funções de uma
empresa em seis tipos:
• Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da
empresa.
• Funções comerciais: relacionadas com compra, venda e permutação.
• Funções financeiras; relacionadas com procura ou gerência de capitais.
• Funções de segurança: relacionadas com proteção e preservação dos
bens e das pessoas.
• Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços,
custos e estatísticas.
• Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das
outras cinco funções. A funções administrativas coordenam e
sincronizam as demais funções da empresa pairando sempre acima
delas.
27
Para FALCAO VIEIRA (2012), Fayol entendia que a função administrativa não
se restringia ao mundo empresarial, era uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos. Segundo Fayol os empreendimentos deviam ser
geridos por meio de um processo administrativo composto de cinco etapas:
previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Segundo CHIAVENATO (2011), o processo administrativo envolvem o os
elementos da administração, isto é, as funções do administrador, a saber:
• Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
• Organizar: Construir o duplo organismo material e social da empresa.
• Comandar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
• Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado
processo administrativo, são localizáveis no trabalho do administrador em
qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o
diretor, o gerente, como o supervisor, cada qual em seu respectivo nível,
desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e
controle, como atividades administrativas essenciais.
Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, ela se
reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta
cúpula. A função administrativa não se concentra exclusivamente ao topo da
empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente
entre os níveis hierárquicos. Na medida em que se desce na escala
hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e na
medida em que se sobe na escala hierárquica mais aumenta a extensão e o
volume das funções administrativas.
Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em
princípios. Fayol definiu os princípios gerais de Administração, sistematizando-
os sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua
época. A concepção que Fayol tinha de princípios não possuía bases tão
rígidas quanto o conceito de regra ou lei das ciências físicas. Era com muita
28
relutância que ele usava a palavra princípios, tudo em administração é uma
questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são universais e
maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstância.
De acordo com A. Wren (2007), Os princípios de Fayol derivaram
daqueles que ele usava mais frequentemente em sua própria experiência. Não
eram imutáveis, mas serviam de faróis para indicar o caminho para a teoria.
Esses princípios eram os seguintes:
• Divisão do trabalho: Era a conhecida idéia da especialização da
mão de obra e das vantagens provenientes da redução do
desperdício, do aumento da produção e da facilitação da tarefa de
treinamento para execução de um trabalho. Fayol considerava que
a divisão podia também se aplicar à especialização do trabalho, ele
achava que essa divisão podia também se aplicar à especialização
de funções e à separação de poderes, isto é devia levar em conta
também o esforço gerencial. Reconhecia ainda que algumas tarefas
podiam ser ampliadas para funcionar como incentivo aos esforços
dos empregados.
• Autoridade: Era definida como o direito de dar ordens e o poder de
exigir obediência. Fayol distinguiu entre a autoridade formal,
inerente ao gerente por seu cargo ou posição, e a autoridade
pessoal, a qual se compunha de inteligência, experiência valor
moral, habilidade de liderar, serviços realizados. Um bom gerente
deveria usar de autoridade pessoal para complementar sua
autoridade funcional. Além disso, autoridade e responsabilidade
eram corolários no sentido de que, onde quer que a autoridade
fosse exercida, haveria a responsabilidade. Fayol usou o argumento
clássico de que autoridade é proporcional à responsabilidade, um
princípio que aparece em toda a literatura sobre administração.
Assim, os elementos autoridade e responsabilidade se tornaram tão
inseparáveis quanto unha e carne.
• A disciplina: era o princípio baseado essencialmente em obediência
e respeito na relação entre empresa e empregados, crucial para o
29
sucesso e fundada mais no respeito do que no medo. Falta de
disciplina era inevitavelmente o resultado de liderança deficiente, e
boa disciplina decorria de bons líderes, de acordos claros entre
administração e mão de obra em relação às regras e do uso
judicioso de sanções.
• Unidade de comando: o quarto princípio de Fayol, oponha-se aos
capatazes funcionais de Taylor. O princípio de que para toda e
qualquer ação o empregado deve receber ordens somente de um
superior era fundamental ao conceito de Fayol sobre organização.
Assim como ninguém pode servir a dois senhores, o comando duplo
era uma ameaça a autoridade, à disciplina e à estabilidade.
• Unidade de direção: significava uma só direção e um só
planejamento para um grupo de atividades tendo o mesmo objetivo.
A unidade de direção advinha de uma estrutura sólida de
organização e era essencial para haver unidade de ação,
coordenação de forças e concentração de esforços.
• O princípio de subordinação dos interesses individuais ao interesse
geral: Era um apelo à abolição da ignorância, da ambição, do
egoísmo, da preguiça, da fraqueza e de todas as paixões humanas
que geravam conflito quando o indivíduo ou grupo tentava
prevalecer sobre a organização. Nesse primeiro conceito de teoria
da organização, Fayol reconheceu que os indivíduos que serviam a
si mesmos eram prejudiciais aos interesses dos companheiros e de
outros cujos interesses eram afetados pelo sucesso no
desempenho da empresa.
• A remuneração: Dizia respeito a salários diários, a pagamentos por
unidade produzida, às gratificações e à participação de lucros.
Fayol concluiu que a forma de pagamento dependia de muitos
fatores e que a remuneração devia ter o objetivo de tornar o pessoal
mais valorizado e também inspirar entusiasmo.
• Centralização: O princípio de centralização não é bom nem mau
para a empresa. É uma questão de medida em relação ao seu
30
oposto; a descentralização. Fayol destacava que encontrar a
medida que propicie o melhor rendimento era o problema dos
gerentes em relação ao binômio centralização/descentralização.
• Hierarquia; São os diversos níveis da empresa. A hierarquia é
consequência da unidade de comando e da necessidade de uma
comunicação segura. Assim sendo, quando mal utilizada pode
limitar a velocidade da comunicação dentro da empresa.
• Ordem: Um lugar para cada coisa e uma coisa em cada lugar.
Derivou o de ordem social; um lugar para cada pessoa e uma
pessoa em cada lugar. É preciso compreender que o objetivo da
ordem é dispor as coisas de maneira a facilitar as operações. Não
basta organizar os objetos em determinado lugar, é preciso saber
em que organizá-los. Da mesma forma o planejamento da ordem
não se restringe a definir um lugar que atenda ao funcionário, mas
também a adequação do funcionário ao lugar. A ordem exige do
administrador uma boa capacidade de organização e de
recrutamento, para colocar o homem certo no lugar certo.
• Equidade: Esse princípio é entendido como o cumprimento das
convenções estabelecidas. Mas, como não é possível estabelecer
regras para todas as situações, é necessário que o administrador
analise uma delas dentro do contexto social existente, tratando com
benevolência seu pessoal.
• Estabilidade de pessoal: Partindo-se de um bom recrutamento, a
tendência é que o funcionário renda melhor quanto maior for o
tempo em que estiver exercendo a função.
• Iniciativa: representa um grande diferencial para as empresas e tem
por elementos a concepção e a execução de um plano qualquer. É
necessário desenvolver e encorajar nos funcionários essa
faculdade, sem ferir os limites impostos pelo respeito à autoridade e
à disciplina.
• União do pessoal: O administrador deve saber estabelecer e manter
a harmonia e a união do pessoal de sua empresa.
31
Segundo CHIAVENATO (2011),A Teoria Clássica formula uma teoria da
Organização, tendo por base a administração como uma ciência. A ênfase na
estrutura visualiza a organização como uma disposição das partes (órgãos)
que constituem, sua forma e o relacionamento entre essas partes. Essa teoria
da organização restringe-se apenas à organização formal. Para tratar
racionalmente a organização, essa deve se caracterizar por uma divisão do
trabalho e correspondente especialização das partes(órgãos) que constituem.
A divisão do trabalho pode ser vertical (níveis de autoridade) ou horizontal
(departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e
especialização, deve haver coordenação para garantir a harmonia do conjunto
e, consequentemente, a eficiência da organização. Além disso, existem órgãos
de linha (autoridade linear) e órgãos de staff (autoridade de staff para
prestação de serviços e consultoria). Para conceituar a administração, os
autores clássicos utilizam o conceito de elementos da administração (ou
funções do Administrador), que formam o processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica se fundamenta
em princípios gerais de Administração, uma espécie de receituário de como o
administrador deve proceder em todas as situações organizacionais.
2.5. MAX WEBER E A TEORIA BUROCRÁTICA
Segundo A. WREN (2007), a vida e a obra de Max Weber (1864-1920)
correm cronologicamente paralelas às de Henri Fayol e de Frederick Taylor.
Nascido na Alemanha, em uma família bem relacionada em termos sociais e
políticos, Weber foi um intelectual de primeira grandeza com vasto interesse
por sociologia, religião, economia e ciência política. Nas etapas finais de
preparação de seu livro clássico, A ética Protestante e o espirito do capitalismo,
Weber teve a oportunidade de visitar os Estados Unidos, que considerava a
mais capitalista de todas as nações. Em 1904, foi convidado para ir a Saint
Louis fazer uma conferência sobre sociologia da religião. Os honorários que
recebeu cobriam as despesas da vagem e por isso ele aproveitou a
conferência para fazer uma excursão e ver em primeira mão como o espírito do
capitalismo predominava nos Estados unidos.
32
Os eventos econômicos que ele observou naquele país revelaram-se um
pouco diferentes dos da Alemanha. A manufatura e o mercado americano
haviam evoluído para o empreendimento de grande escala, articulado por uma
rede de comunicações e transportes
Na Alemanha, empresa de grande escala se havia desenvolvido apenas
no setor químico, no de metais e no de bens de produção industrial complexos.
Nesses setores se haviam formado cartéis para controle de preços e
racionalização dos mercados. Enquanto nos Estados unidos essa prática era
limitada por leis antitrustes, os cartéis Alemães podiam operar sem receio de
intervenção governamental nem ameaça de concorrência. O espírito do
capitalismo nos Estados Unidos estimulava a inovação e a competição, e
Weber via isso como o centro da relação entre o protestantismo e a empresa
moderna.
Weber verificou uma crescente burocratização dos partidos políticos nos
Estados Unidos, na Inglaterra e na Alemanha, o que o levou a estuda-los.
Estabeleceu um paralelo entre democracia, por ele entendida como um
mecanismo restrito de eleição e legitimação de lideranças políticas qualificadas
por meio do voto popular, e burocracia.
Ao mesmo que entendia a burocracia como uma forma de administração
que garantia a racionalidade contra a tirania e o despotismo, via na sua
superioridade técnica um risco à liberdade e aos valores da democracia liberal,
da qual era defensor, na medida em que podia sancionar novas arbitrariedades
legitimadas pelo caráter racional e legal das ações daqueles que controlam sua
estrutura.
Para Weber, no âmbito do Estado, o poder burocrático tendia a
desconsiderar ou abolir as funções políticas do Parlamento e a proclamar para
si a representação dos interesses da nação, subordinando a massa ao seu
poder. Era necessário, para weber, impor limites ao poder da burocracia, que
ele entendia como grupo político fechado que defendia interesses próprios.
Os burocratas, para Weber, não possuíam a competência necessária
para considerar critérios políticos juntamente com técnicos e econômicos em
33
suas tomadas de decisão, e isso poderia levar à ineficiência da ação do Estado
na condução da nação.
Ao constatar esses fatos políticos e econômicos na nova Alemanha
capitalista industrial, Weber realizou estudos sobre a denominação social
burocrática e estabeleceu relações entre a burocracia e a política.
Segundo MAXIMIANO (2011), Weber, não tentou definir as
organizações, nem estabelecer padrões de administração que elas devessem
seguir. Seu tipo ideal não é um modelo descritivo, mas uma abstração
descritiva. É um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria
das organizações formais modernas, que ele constatou com as sociedades
primitivas e feudais. Weber descreveu as organizações burocráticas como
máquinas totalmente impessoais que funcionam com regras que ele chamou
de racionais, regras que dependem de lógica e não de interesses pessoais.
A denominação, segundo a análise que Weber fez da burocracia,
começa com a discussão dos processos interligados de denominação (ou
autoridade) e obediência. Dominação ou autoridade, segundo Weber, é a
probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado. Há três
tipos de autoridade ou denominação legítima;
• Autoridade carismática: Repousa na crença da santidade,
heroísmo ou exemplaridade de uma pessoa e nas ordenações
por ele criada ou reveladas. No caso da autoridade carismática,
a obediência é devida ao líder pela confiança pessoal em sua
revelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do círculo em que
se acredita em seu carisma. A palavra que Weber usou para
designar a atitude dos seguidores em relação ao dominador
carismático é devoção. Sua descrição da dominação carismática
ajusta-se à imagem do grande líder religioso é devoção. Sua
descrição da dominação carismática ajusta-se à imagem do
grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de
multidões de adeptos. A ideia de carisma, porém está associada
a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades
pessoais.
34
• Autoridade Tradicional: Repousa sobre a crença quotidiana na
santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e
na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição
para exercer a autoridade. No caso da autoridade tradicional, a
obediência é devida á pessoa do senhor indicado pela tradição e
a ela vinculado, dentro do círculo dos costumes. Dominação e
obediência na família, nos feudos, nas tribos e, em certos tipos
de relações sociais, são do tipo tradicional. Nos sistemas em
que vigora a dominação tradicional, as pessoas têm autoridade
não por causa de suas qualidades intrínsecas, como acontece
no caso carismático, mas por causa das instituições tradicionais
que representam. É o caso dos sacerdotes e das lideranças no
âmbito das instituições como os partidos políticos e as
corporações militares.
• Autoridade Racional: É a crença na legalidade de ordenação
instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a
quem essas ordenações responsabilizam pelo exercício da
autoridade. A autoridade portanto, é a contrapartida da
responsabilidade. No caso da autoridade legal, a obediência é
devida às ordenações impessoais e objetivas, legalmente
instituídas, e às pessoas por elas designadas, que agem dentro
de uma jurisdição. A autoridade racional fundamenta-se em leis
que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma
sociedade ou organização. Por isso, a autoridade que Weber
chamou de racional é sinônimo de autoridade formal.
Após descrever os três tipos de autoridade, Weber dedica-se a analisar
a fundo as características da autoridade racional, as chamadas características
da burocracia. Essas características estão presentes em todas as organizações
da sociedade moderna e são o germe do estado moderno. A autoridade
racional ou autoridade burocrática substituiu as fórmulas tradicionais e
carismáticas nas quais se baseavam as antigas sociedades.
35
As características da burocracia, identificadas por Weber, agrupam-se
em três categorias: formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
Weber conclui que a administração burocrática é a forma mais racional
de exercer a dominação.
A burocracia, ou organização burocrática, possibilita o exercício da
autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina,
rigor e confiança.
A burocracia é mais racional porque é mais capaz de atender ao objetivo
da organização social (por meio da obediência) do que o carisma ou tradição.
CAPÍTULO III
A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
De acordo com FALCAO VIEIRA (2012), os esforços de Taylor para
racionalizar o trabalho na fábrica em bases científicas levaram ao aumento
significativos da produtividade e a um aproveitamento da mão de obra pelas
empresas industrias da época. Os métodos de Taylor, contudo, provocaram
reações negativas nos trabalhadores, que passaram a fazer reivindicações,
manifestações e greves, o que prejudicou a produção e o lucro das empresas.
Os trabalhadores resistiam porque não só acreditavam que tais
métodos atendiam exclusivamente aos interesses dos empregadores, mas
também comprometiam sua saúde, segurança e qualidade de vida.
Pode-se associar o surgimento e o desenvolvimento da escola de
relações humanas ou abordagem humanística da administração a alguns
fatores históricos sociais que ocorriam na Europa e nos EUA, como
fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores, bem como à emergência da
psicologia e da psicologia industrial e ao desenvolvimento da sociologia
moderna.
36
Paralelamente à expansão industrial e ao movimento da
administração científica no início do século XX, ocorreram a expansão e o
fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores na Europa e nos Estados
unidos.
Em 1912, por pressão dos sindicatos, foi aberto um inquérito
parlamentar contra Taylor.
As greves realizadas entre 1911 e 1916 exigiam o cancelamento da
mensuração dos tempos e movimentos e, consequentemente, a extinção dos
cronometristas e apontadores que vigiavam cada atividade executada pelos
operários.
Exigiam também a democratização das relações de trabalho, ou
seja, a participação dos trabalhadores nas decisões da empresa, visto que
organização do trabalho e da produção dos moldes de Taylor era incompatível
com o estilo democrático de vida do norte americano.
Se, por um lado, o sindicalismo se fortalecia e se organizava, por
outro, o patronato desenvolvia estratégias para garantir seus interesses, como
a criação de movimentos e associações patronais, o financiamento de teorias
administrativas e desenvolvimento de técnicas capazes de minimizar os
conflitos na indústria, reduzir os altos índices de turnover e absenteísmo
existente na época, e garantir a maximização da produção e do lucro.
3.1. TEORIA DA RELAÇOES HUMANAS
De acordo com (RUI OTAVIO), a Escola de Relações Humanas
surgiu nos Estados unidos devido à onda de desemprego resultante da crise de
1929 e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western
Eletric no bairro de Hawthorne.
Segundo CHIAVENATO (2011), a Teoria da Relações humanas foi
um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.
A partir destas questões, os estudiosos passaram a se preocupar
com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por
37
Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores
humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina.
Entre 1927 e 1932, George Elton Mayo e seus colaboradores fazem
uma experiência na fábrica da Western Eletric Company, situada no bairro de
Hawthorne, e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionados a
luminosidade do ambiente de trabalho com a eficiência dos operários medida
pela produção.
A partir dos primeiros resultados, a pesquisa se estendeu ao estudo
da fadiga, aos acidentes de trabalho, à rotação do pessoal e ao efeito das
condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.
A experiência de Hawthorne, passou por quatro fases:
1) A primeira fase da experiência tinha por objetivo verificar o efeito
da iluminação sobre o rendimento dos operários. Dois grupos de
operários foram constituídos em salas diferentes, fazendo o
mesmo trabalho em condições idênticas, o grupo experimental ou
de referência, trabalhava sob luz variável, e o outro grupo, o de
controle, trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.
Pôde-se constatar que não havia relação entre as duas variáveis
(iluminação e rendimento dos operários), mas, sim a
preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico.
2) A segunda fase da experiência iniciou-se em abril de 1927, com
seis moças de nível médio constituindo o grupo experimental ou
de referência separadas do restante do departamento constituía
o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas
condições. A pesquisa foi dividida em 12 períodos experimentais,
nos quais foram observadas as variações de rendimento
decorrentes das inovações a que eram submetidos os grupos de
referência. As moças participantes da experiência eram
informadas das inovações a que seriam submetidas (aumentos
de salários, intervalos de descanso de diversas durações,
redução da jornada de trabalho), bem como dos objetivos da
pesquisa e dos resultados alcançados. Nos doze períodos
38
experimentais a produção apresentou pequenas mudanças,
levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no
rendimento do trabalho não era resultante das condições de
trabalho. Como isso conseguiram um desenvolvimento social,
gerado pelo trabalho em equipe, conseguiram um
desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança
proporcionado pelos objetivos comuns e o ambiente de trabalho
passou a ser amistoso.
3) Com base nas conclusões da segunda fase, em que as moças
do grupo de referência tinham atitudes das do grupo de controle,
Mayo e os seus colaboradores foram se afastando do estudo das
melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as
relações humanas, pois a empresa, apesar de sua política aberta
de pessoal, pouco sabia sobre os fatores determinantes das
atitudes das operárias em relação à supervisão, aos
equipamentos de trabalho e à própria empresa. A partir de 1928,
iniciou-se o programa de entrevistas no setor de inspeção,
seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores
da fábrica. Nesta fase da pesquisa, foi evidenciada a existência
de uma organização informal dos operários, visando à proteção
deles contra as ameaças da administração superior ao seu bem
estar.
4) A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio
1932, tendo como objetivo analisar a organização informal dos
operários. Foi formado um grupo experimental, composto de
nove soldadores, nove operadores e dois inspetores. Eram
observados por um pesquisador e entrevistados
esporadicamente por outro, e o pagamento era baseado na
produção do grupo. Mayo e seus colaboradores perceberam que
os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a
ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informando a sua produção
como forma de deixar o excesso de um dia para compensar no
outro. Esta experiência foi suspensa em 1932 devido à recessão
39
nos Estados unidos. A quarta fase permitiu o estudo das relações
entre a organização formal da fábrica e a organização informal
dos operários.
As principais decorrências da experiência de Hawthorne foram as
seguintes:
• O nível de produção não é determinado pela capacidade
física do trabalhador, mas sim pela integração social: A
experiência de Hawthorne demonstrou que o homem não
pode ser visto como uma máquina. Não adianta a empresa
utilizar métodos de trabalho para isolar o homem. O homem
precisa conviver com as outras pessoas para poder se sentir
útil e com vida nas organizações. A interação social
resultante da experiência demonstrou que o homem é um ser
social que necessita dos outros para dialogar, trocar amor e
carinho.
• O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo: Os
indivíduos não agem de forma isolada por pertencerem a um
grupo de pessoas. O grupo passou, conforme a experiência
de Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.
• O comportamento dos indivíduos esta condicionado a
normas e padrões sociais: A experiência de Hawthorne
demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos para
manter as relações amistosas com os colegas de trabalho.
• Grupos informais: Os grupos informais são aqueles que
surgem naturalmente nas organizações por questões de
amizades, identificação e objetivos comuns. Na experiência
de hawthorne, o surgimento dos grupos informais foi um fator
determinante do estabelecimento de relações de confiança
entre os companheiros de trabalho. Uma vez constituídos,
passam a ditar as regras de comportamento, dentre outros
aspectos.
40
• Interação social: As pessoas precisam interagir umas com as
outras, porque são seres humanos com sentimentos. Estes
devem ser compartilhados pelos membros da organização. O
ser humano sempre necessitará do ombro de outro.
• Conteúdo e natureza do trabalho; A definição do conteúdo e
a natureza do trabalho devem estar de acordo com as
aptidões dos trabalhadores para que estes não se sintam
frustrados e desmotivados. Não basta, por esta razão, as
organizações implementarem métodos de trabalhos sem o
conhecimento do perfil de quem vai executar.
• Emoção; Todo dirigente tem de se preocupar com as
emoções dos seus trabalhadores. No momento em que o
trabalhador manifesta sua emoção e sentimento, é salutar
para todos, organização, companheiros de trabalho e
mercado.
Segundo CHIAVENATO (2011), o advento da Teoria das Relações
Humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o repertório
administrativo, fala-se agora em motivação, liderança, comunicação,
organização informal, dinâmica de grupo.
Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia racionalização do
trabalho, departamentalização, princípios gerais de Administração passam a
ser contestados ou deixados de lado. Subitamente, explora-se o reverso da
medalha.
O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo.
O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A
felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo
economicus cede o lugar para o homem social. A ênfase nas tarefas e na
estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
3.2. Teoria Comportamentalista
41
De acordo com RUI OITÁVIO (2011), a Escola Comportamentalista
surgiu no final da década de 1940, com uma redefinição geral de conceitos
administrativos no momento em que passou a criticar as escolas anteriores.
A Escola comportamentalista ou Behaviorista da Administração vai
se preocupar com as ciências do comportamento e abandonar as posições
normativas prescritas das teorias anteriores.
As pessoas continuam sendo o foco de estudo dentro de uma
perspectiva mais ampla.
Os grandes expoentes da Escola Comportamentalista foram
Abraham Maslow e Frederick Herzberg (teorias motivacionais), Douglas
McGregor e Rensis Likert (estilos de administração e sistemas de
administração) e herbert A. Simon (sistemas de decisão).
Para CHIAVENATO (2011), as origens da Teoria Comportamental
são as seguinte:
• Oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações
humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em relação
à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na
estrutura organizacional). A Teoria Comportamental passou a
representar uma nova tentativa de síntese da teoria da
organização formal com enfoque das relações humanas.
• A teoria Comportamental representa um desdobramento da
Teoria das Relações humanas, com a qual se mostra
eminentemente crítica e severa. A Teoria Comportamentalista
rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria da
Relações Humanas.
• A Teoria comportamental crítica a Teoria Clássica, havendo
autores que veem no behaviorismo uma verdadeira antítese à
teoria organizacional formal, aos princípios gerais de
administração, ao conceito de autoridade formal e à posição
rígida e mecanicista dos autores clássicos.
42
• Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da
Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria
administrativa.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas.
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o
estudo da motivação humana.
Assim, um dos temas fundamentais da teoria Comportamental da
Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa
recebeu volumosa contribuição.
Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio
para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
3.2.1 Abraham Maslow e hierarquias da necessidades
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada com uma
pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de autorealização.
Maslow identifica cinco necessidades ordenadas hierarquicamente e
que precisam ser satisfeitas, desde as situadas no nível mais baixo até as
dispostas no topo da hierarquia.
A hierarquia das necessidades são as seguintes:
• Fisiológicas: Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras
necessidades corporais.
43
• Segurança: Abrange segurança e proteção contra danos
físicos e emocionais.
• Sociais: Dizem respeito a afeição, aceitação, amizade e
sensação de pertencer a um grupo.
• Estima: inclui fatores internos e estima, como respeito próprio,
realização e autonomia, e fatores de estima, com status,
reconhecimento e atenção.
• Autorealização: A intenção do indivíduo de se tornar tudo
aquilo que é capaz de ser, inclui crescimento,
autodesenvolvimento e realização do próprio potencial.
3.2.2 Frederick Herzberg e a teoria dos dois fatores
Segundo RUI OTAVIO (2011), a teoria dos dois fatores foi
formulada para explicar melhor o comportamento das pessoas em uma
determinada situação no trabalho. Existem dois fatores que contribuem para o
comportamento das pessoas: Os higiênicos e os motivacionais.
• Os fatores higiênicos dizem respeito às condições de
trabalho, como por exemplo, as instalações físicas, as
condições ambientais de trabalho, o sálario, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão
recebido, o clima de relações entre direção e empregados, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes.
• Os fatores motivacionais; São aqueles relacionados com o
conteúdo de cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa desenvolve. A satisfação no cargo é função do
conteúdo ou das atividades desafiadoras e estimulantes do
cargo, são os chamados fatores motivacionais.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela
satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores
responsáveis pela insatisfação profissional.
44
Para proporcionar continuamente a motivação no trabalho, o autor
propõe o enriquecimento das tarefas ou enriquecimento de cargo; consiste em
substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais
complexas.
O enriquecimento de cargos representa uma estratégia de
ampliação do trabalho de um empregado, de tal forma que isto proporcione
maiores oportunidades para que este possa desenvolver um trabalho muito
mais desafiante e motivador.
3.2.3. McGrecor e as teorias X e Y
McGrecor procurou comparar dois estilos opostos e antagônicos de
administrar, ou seja, de um lado, a concepção da teoria tradicional (teoria X) e,
de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (Teoria Y).
Teoria X:
• O empregado de inteligência mediana não gosta de trabalhar
e realizar o mínimo possível.
• A esse tipo de empregado faltam ambição, desejo de
realização e gosto pela liderança; preferem ser mandado a
mandar.
• O empregado de inteligência mediana é indolente e
indiferente às causas da empresa; pensa, antes de tudo, em
si mesmo.
• Esse mesmo tipo não gosta de modificações de qualquer
natureza.
• Esse tipo de empregado é influenciável e acredita em
demagogia e charlatanismo, revelando-se, com isso pouco
brilhante.
A Teoria Y:
45
• O trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de
recompensa, dependendo da situação.
• As pessoas podem se identificar com as necessidades das
organizações, assim como resistir a elas.
• As pessoas podem buscar o seu desenvolvimento para
assumir novas responsabilidades.
• As pessoas podem aprender a aceitar novas
responsabilidades.
• A solução de problemas propicia à pessoa exercer o seu
potencial criativo e de imaginação.
3.2.4. Likert e o sistema de Administração
A partir dos estudos de Michigan sobre liderança, Likert fez
algumas pesquisas amplas, a fim de descobrir o padrão geral de administração
usado por administradores mais produtivos, em contraste com os usados pelos
outros. Os supervisores que registravam melhor produção focalizavam sua
atenção nos aspectos humanos de seus empregados e foram denominados
centrados no empregado.
Os que exerciam constante pressão para a produção foram
denominados centrados no serviço, e verificou-se que estes operavam em
seções de baixa produção.
Após as conclusões das pesquisas feitas nas mais diversas
organizações, Likert propôs uma classificação de sistemas administrativos,
estabelecendo quatro perfis organizacionais, conhecidos hoje como Perfil
Organizacional de Likert.
O estudo desenvolvido pelo autor permite quatro estilos de liderança: o
autoritário, que se baseia no poder e no qual a comunicação se faz apenas de
cima para baixo; o autoritário benevolente, semelhante ao autoritário, mas no
qual já existe alguma consulta e delegação; o consultivo, que discute os
46
objetivos com os subordinados e a comunicação de cima para baixo e de baixo
para cima; o participativo, no qual a gestão é baseada na comunicação,
existindo esta tanto na vertical como na horizontal. Em termos de
produtividade, o estilo autoritário é aquele que apresenta maior redução; no
estilo participativo, entretanto, a produtividade é excelente. Este último estilo é
característico das organizações baseadas nas relações humanas.
3.2.5. Simon e a tomada de decisão
A tomada de decisão é um processo contínuo que permeia toda
atividade empresarial.
Em qualquer empresa, toda pessoa é virtualmente um decisor. O
trabalhador que desliga o torno para fumar um cigarro é parte do sistema
decisório, do mesmo modo que os executivos que resolvem construir uma
fábrica de elevado custo.
As conseguências destas e de outras decisões variam de acordo com o
impacto causado sobre os objetivos globais da empresa.
Simon, partindo da ideia fundamental de que administrar é antes de
tudo, decidir, preocupou-se, sobretudo com o que fazer e consequentemente,
com o problema relativo ao processo de escolha que conduz à ação, a fim de
que se passe a decidir melhor, e não apenas de acordo com a predominância
de seus predecessores, e executar melhor, por meio de processos de
racionalização do trabalho.
O processo decisório comporta três fases, estreitamente relacionadas
aos estágios da solução de problemas:
• Qual é o problemas? Nesta primeira fase, efetua-se a coleta de
informações mediante a análise do ambiente, para identificar as
situações que exigem decisão.
47
• Quais são as alternativas? Nesta segunda fase, desenvolve-se a
atividade de estruturação mediante a criação, o desenvolvimento
e a análise de possíveis cursos de ação.
• Qual a melhor alternativa? Nesta terceira fase de avaliação,
escolha ou decisão procede-se à seleção de uma determinada
linha de ação entre as disponíveis.
Simon ainda destaca que:
• A decisão é apenas um ponto, o último estágio do processo
decisório para o qual estão condicionados os membros da
organização.
• A execução reabre, no nível hierárquico inferior, o ciclo do
processo decisório, já que exigirá estruturação e escolha de uma
linha de ação para executa-la, de forma dinâmica e sucessiva.
• As decisões estão sujeitas a contingência de acomodação. A
alternativa finalmente escolhida não permitirá a realização
completa e exata dos objetivos visados.
• A racionalidade que permeia os passos da tomada de decisão é
limitada. O ser humano não tem condições para levantar todas as
informações possíveis acerca de um problema e/ou de uma
oportunidade.
• As decisões não são perfeitas. Apenas umas são melhores que
outras quanto aos resultados proporcionados para a organização.
A Escola Comportamental ressalta o tipo de homem administrativo, em
vez do homem econômico da Escola de Administração Clássica, do homem da
Escola de Teoria de Relações humanas.
O processo de tomada de decisão típico do homem administrativo pode
ser explicado da seguinte forma
48
• O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras
padronizadas da organização para tomar sua decisões.
• Ele define as regras padronizadas apenas nos momentos de
crise.
• A organização é lenta para efetuar ajustes perante os atos
determinísticos dos quais não possui controle.
3.3. Teoria Estruturalista
De acordo com RUI OTAVIO (2011), a Teoria Estruturalista surgiu em
decorrência do declínio do movimento das relações humanas, no final da
década 1950.
O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações humanas não
foi superado pela teoria da Burocracia. Surge, então, a Escola Estruturalista
como consequência dos seguintes aspectos:
• Oposição entre os aspectos formais, e os defendidos pelos
autores da Escola Clássica informais, valorizados pelos autores da
Escola de Relações Humanas.
• A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não
de forma compartimentada e isolada. A organização lida com muitas
variáveis complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia
como pode ser influenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
• A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na
compreensão das organizações como um todo integrado e
complexo.
O Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os
elementos ou fenômenos em sua totalidade, salientando seu valor de posição.
49
Os estruturalistas preocupam-se com as relações e interconexões das
partes na constituição e na compreensão do todo.
O estruturalismo esta alicerçado na totalidade e na reciprocidade para
facilitar o entendimento de que o todo é maior que a simples soma das partes.
As organizações são uma forma de instituição predominante em nossa
sociedade, altamente especializada e interdependente. Elas permeiam todos
os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de
numerosas pessoas.
Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações e
com o ambiente. São concebidas e reconstruídas a fim de atingir objetivos
específicos.
Os estruturalistas veem a organização como uma unidade social grande
e complexa, na qual interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos
compartilhem alguns interesses, têm outros incompatíveis. Os diversos grupos
poderiam cooperar em certas esferas e competir em outras, mas dificilmente
são ou podem tornar-se uma grande uma grande família feliz, como
frequentemente dão a entender os autores de Relações Humanas.
Segundo CHIAVENATO (2011), não existem organizações iguais. As
organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade.
Contudo, elas apresentam características que permitem classificá-las em
classes ou tipos, chamadas de Tipologias das organizações:
3.3.1 TIPOLOGIA DE ETZIONI
Etizioni criou um esquema de classificação para organizações com base
na natureza do comportamento da sujeição. De acordo com o autor, sujeição é
o elemento principal do relacionamento entre os que tem poder e aqueles
sobre os quais o poder é exercido.
Em todas as organizações, os membros estão sujeitos às ordens
daqueles que encontram em escalões superiores na hierarquia de autoridade.
Os membro dos níveis mais altos podem exercer autoridade sobre os
50
subordinados por meio de força ou coerção, recompensa ou remuneração ou
meios normativos.
Etizioni explica a existência de tipos incongruentes, em parte, como
decorrência de fatores externos que reduzem o poder dos superiores na
organização (por exemplo, a afiliação dos participantes inferiores aos
sindicatos) e de vários comprometimentos de valor.
As organizações foram classificadas como coercitivas, utilitárias e
normativas:
• Coercitivas: neste tipo de organização a força e utilizada como
principal mecanismo para controlar os trabalhadores dos níveis
inferiores. Pode-se citar, como exemplos, as prisões hospitais
para doentes mentais, campos de trabalhos forçados.
• Utilitárias: A remuneração é a principal base para controlar os
trabalhadores dos níveis inferiores. Pode-se citar, como
exemplos, as industriais de colarinho azul, as indústrias de
colarinho branco e os sindicatos comerciais.
• O controle moral é a principal arma que as organizações
possuem para influencias e guiar os participantes do processo.
Como por exemplo, pode-se citar as Igrejas, as universidades, as
organizações políticas.
3.3.2 TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no
beneficiário, ou seja em quem se beneficia com a organização.
Para os autores, há quatro categorias de participantes que podem se
beneficiar com uma organização formal:
• Os próprios membros da organização
• Os proprietários os dirigentes da organização
51
• Os clientes da organização
• O público em geral
Em função dessas categorias de beneficiário principal que a organização
visa atender existem quatro tipos básicos de organizações:
• Associações de benefícios mútuos: Em que o beneficiário
principal são os próprios membros da organização, como as
associações profissionais, as cooperativas e sindicatos.
• Organizações de interesses comerciais: Em que os proprietários
ou acionistas são os principais beneficiários da organização,
como a maior parte da empresas privadas, sejam sociedades
anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
• Organizações de serviços: Em que um grupo de clientes é o
beneficiário principal
• Organizações de Estado: Em que o beneficiário é o público em
geral. Exemplos: organização militar, correios, instituições
jurídicas e penais, segurança pública.
3.4 TEORIA DA CONTINGENCIA Segundo CHIAVENATO (2011), a
Teoria da contingencia enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações
ou na teoria administrativa.
Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que
existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas
administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da
organização.
As variáveis ambientais são variáveis independentes dentro de uma
relação funcional.
Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis
independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de
técnicas administrativas.
52
De acordo com FALCAO VIEIRA (2012), a abordagem contingencial
procura compreender e explicar como as organizações funcionam em
diferentes condições ou contextos ambientais e verificar as configurações
estruturaris mais eficazes.
Tal abordagem surgiu a partir de estudos realizados em meados da
década de 1950 e início dos anos 1960.
Surgiu em um contexto no qual se observava na Europa, principalmente
na França e Inglaterra e nos Estados unidos a existência de empresas
multinacionais, grandes oligopólios e organizações cada vez mais complexas
em termos de tamanho, tecnologia, tarefas, estratégia e estrutura, em um
período em que se travavam guerra ideológicas entre o capitalismo e o
socialismo.
Em suma, a Teoria da Contingência explica que não há nada de
absoluto nos princípios gerais de administração.
Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério
de ajuste constante entre cada organização e o seu ambiente e tecnologia.
Entre os principais trabalhos sobre abordagem contingencial destacam-
se os de Burn e Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1967), Wooward (1977).
3.4.1 BURNS E STALKER
Burns e stalker desenvolveram uma pesquisa com 20 industrias inglesas
a fim de verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o
ambiente externo das indústrias objetos de investigação. Chegaram a
conclusão de que as organizações possuíam características diversas, e com
base nesses resultados, os autores classificaram as organizações como
mecanicistas e organicistas.
Organizações Mecanicistas:
• Estrutura vertical por meio de uma minuciosa divisão de trabalho
• As atividades eram desenvolvidas por especialistas, segundo os cargos
53
• As decisões eram tomadas pelo nível estratégico
• O comando era único, ou seja, cada empregado deveria se reportar a
um único superior.
• Sistema rígido de controle
• A comunicação ascende, de baixo para cima, passa por um processo de
racionalização, só sobe para os níveis hierárquicos o que for de
interesse da alta administração.
• Amplitude de controle do supervisor com menos número de empregados
vinculados em decorrência da divisão minuciosa do trabalho.
• Ênfase nos princípios universais da teoria clássica.
Organizações organicistas:
• Estruturas organizacionais mais flexíveis, com menos níveis
hierárquicos.
• Desenho de cargos baseado nos princípios de complementaridade de
competências.
• O conhecimento é pré requisito para o desenvolvimento das atividades
• O número de empregados vinculados a cada superior é mais amplo em
decorrência do desenho do cargo.
• Valorização das comunicações ascendentes, de baixo para cima, e das
organizações informais.
Ênfase nos postulados da Escola de Relações Humanas. Percebe-se
que as organizações mecanicistas convivem melhor em ambientes
relativamente estáveis, certos e previsíveis.
Um ambiente estável tem pouca ou nenhuma mudança imprevista ou
repentina.
As organizações organicistas valorizam a flexibilidade e a agilidade para
que possam dar respostas para o mercado no menor tempo possível.
54
3.4.2. AS CONTRIBUIÇÕES DE LAWRENCE E LORSCH
Segundo CHIAVENATO (2011), Lawrence e Lorsch fizeram uma
pesquisa sobre organização e ambiente que provocou o aparecimento da
Teoria da Contingência.
O nome Teoria da Contingência derivou dessa pesquisa. Preocupados
com as características que as empresas devem ter para enfrentar com
eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, fizeram
uma pesquisa sobre dez empresas em três diferentes meios industriais:
plásticos, alimentos empacotados e recipientes.
Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são a
diferenciação e a integração:
• Diferenciação: a organização e dividida em subsistemas ou
departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa
especializada para um contexto ambiental também
especializado. Cada sistema ou departamento reage
somente àquela parte do ambiente que é relevante para a
sua própria tarefa especializada
• Integração: Refere-se ao processo oposto à diferenciação
e é gerado por pressões vindas do ambiente da
organização no sentido de obter unidade de esforços e
coordenação entre os vários departamentos.
De acordo com RUI LOPES (2011), os resultados das pesquisas
desenvolvidas por Lawrence e Lorsch os estimularam a formular a teoria da
contingência, ou seja, de que não existe a melhor maneira para se gerenciar e
organizar uma empresa, esta precisa estar em constantes ajustes como
ambiente externo. Se prevalecer um ambiente externo em transformação ou
turbulento, então a organização pode adotar diferentes posturas estratégicas
para se ajustar ao meio.
Se prevalecer um ambiente estável e de calmaria, então a organização
pode atuar de forma diferente, assim como apresentar uma configuração
55
organizacional e processual diferenciada das organizações que convivem em
ambientes em transformação e de turbulência.
Os resultados das pesquisas realizadas por Burns, Stalker, Lawrence e Lorsch
demostraram que os modelos prescritivos não são aplicados a todas as
situações.
3.4.3. AS CONTRIBUIÇÕES DE JOAN WOODWARD
Segundo FALCÃO VIEIRA (2012), Joan Woodward desenvolveu seus
principais trabalhos no campo organizacional quando dirigiu a unidade de
pesquisa sobre relações humanas.
O modelo de Woodward era mais complexo que o de Burns e Stalker,
contando com três estágios ao invés de dois. Entretanto, eles compartilhavam
uma conceituação similar de estrutura, enquanto mecânica e orgânica e
também convergiam a respeito da tecnologia.
Woodward classificou os sistemas produtivos em três tipos:
• Sistemas de produção unitária e de pequenos lotes:
Compreendem a produção de unidades ou pequenos lotes por
pedido, ou seja, de acordo com as especificações dos
consumidores, bem como a produção de protótipos ou de grandes
equipamentos, como navios e aviões, por exemplo.
• Sistemas de produção de grandes lotes e em massa: Esses
sistemas caracterizam-se pela padronização, pelo uso de
tecnologia de média complexidade em pelo grande volume de
produção bem como de grandes lotes em linhas de montagem.
• Sistemas de produção por processo: Caracterizado pelo fluxo
contínuo de produtos como grãos, líquidos e gases, bem como
pela alta complexidade da tecnologia envolvida na produção.
A partir de pesquisas em diferentes indústrias, Woodward identificou
uma forte relação entre as variáveis tecnologia e estrutura, bem como o
56
reflexo dessa relação no desempenho das organizações. Seus estudos
indicaram que a natureza da tecnologia empregada afetava diretamente
quantidade a quantidade de níveis hierárquicos e a amplitude de
controle dos supervisores nas linhas de produção. Verificou também que
uma empresa era tão mais bem sucedida quanto melhor alinhada a sua
estrutura à tecnologia de produção utilizada.
Para CHIAVENATO (2011), a Teoria da Contingência é a mais
recente das teorias administrativas, suas origens remontam às
pesquisas de Burns e Stalker, Lawrence e Losrch e Woodward a
respeito das organizações e seus ambientes.
Essa pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponível
era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das
organizações aos seus ambientais de maneira proativa e dinâmica.
Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do
que existe fora delas. Passou-se a estudar os ambientes e a
interdependência entre as organizações e o meio ambiente
O conhecimento do ambiente passou a ser vital para
compreensão dos mecanismos organizacionais
A teoria da Contingência parte para novos modelos
organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial,
estrutura em redes e a estrutura em equipes. Também enfatiza o modelo
do homem complexo e abordagens contingenciais sobre motivação e
liderança.
Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da
Contingência é eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e
situacional.
Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingência é
muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que
propriamente uma teoria administrativa.
57
CONCLUSÃO
Nossas ideias sobre os indivíduos, a administração e as
organizações evoluíram de acordo dom diferentes valores culturais e
instituições através da história.
O desenvolvimento de como administrar também evoluiu no meio
econômico, social, político e tecnológico das várias culturas. O pensamento
administrativo é tanto um processo como um produto de seu meio cultural e
deve ser examinado nesse contexto.
A administração surge quando os indivíduos tentam satisfazer essas
necessidades por meio da ação grupal, ela facilita a realização das metas do
indivíduo e do grupo. Várias organizações, como família, a tribo, o Estado e a
Igreja, surgiram no curso da história como meios para realização dos objetivos
humanos.
As pessoas criaram organizações para ampliar suas competências,
proteger-se, enriquecer sua vida e satisfazer diversas outras necessidades,
para atingir esses fins, pessoas com um propósito comum associam-se e
formam organizações que atendam às suas necessidades. E essas
organizações precisam ser administradas.
A administração cientifica deve ser entendida no contexto de seu
tempo, pelo exame das forças que a criaram como extensão da administração
sistemática e fizeram dela o espirito daquela época.
A administração científica, iniciada por Taylor e seus seguidores,
constitui a primeira teoria administrativa, a preocupação em criar uma ciência
da administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho
de operários e com a ênfase nas tarefas.
Np primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a
racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à
definição de princípios de Administração aplicáveis a todas as situações da
empresa.
58
A racionalização do trabalho se fundamenta na análise do trabalho
operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e
na especialização de produção.
O surgimento da teoria da administração e da organização ocorreu
perla contribuição de Fayol, com os princípios e os elementos da
administração, e pela busca de Weber por um esquema de arranjos estruturais
racionalizados com a finalidade de assegurar a eficiência organizacional. Com
diferentes experiências e perspectivas, tanto Fayol com Weber tentaram
apresentar esquemas para se lidar com grandes organizações.
Henry Fayol defendeu maior ênfase na educação em administração
do que na formação técnica, e importância do planejamento e da organização,
e as fases sequenciais de comando, coordenação e controle.
Max Weber buscou, evitar a liderança e organização por meio de
tradição e carisma, estabelecer uma base racional legal para a autoridade, e
apresentar arranjos sistemáticos para a seleção de pessoal e a execução de
atividades.
Porém, dentro desse contexto da abordagem Clássica da
administração, surge nos EUA, a Teoria das Relações humanas, decorrente de
reações negativas nos trabalhadores, que passaram a fazer reivindicações,
manifestações e greves.
O surgimento e a evolução da Teoria das relações humanas na
administração também podem ser associados ao desenvolvimento da
psicologia e da psicologia industrial e à sociedade moderna.
As origens da Teoria das Relações humanas remontam à influência
das ideias do pragmatismo e da iniciativa individual nos Estados unidos, berço
da democracia.
A experiência de Hawthorne marca, ao longo de sua duração, o
inicio de uma nova teoria calcada em valores humanísticos na Administração,
deslocando a preocupação com as pessoas.
59
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, Rui Otavio Bernardes de. Teoria Geral da Administração. 2ª ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8ª ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
MAXIMIANO, António Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5ª ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes. Teoria Geral da Administração: uma
introdução. 9ª ed. São Paulo: Pioneira, 1981.
VIEIRA, Marcelo Milano Falcão. Teoria Geral da Administração. Rio de janeiro:
FGV, 2012.
WERN, Daniel A. Ideias de Administração: O pensamento clássico. São Paulo:
Ática, 2007.
60
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 09
1.1. Influência dos Filósofos 11
1.1.1 Sócrates 11
1.1.2 Platão 11
1.1.3 Aristóteles 11
1.2. Influência da Organização da Igreja Católica
1.3. Influência da Organização Militar 12
1.4. Influência da Revolução Industrial 13
CAPÍTULO II
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 15
2.1. Taylor e a Administração Cientifica 16
2.2. Taylor e seus Seguidores
2.2.1. Frank Gilbert e Lilian Gilberth 22
2.2.2. Henry Gantt 23
2.2.3. Harrington Emerson 23
2.3. Henry Ford e o Fordismo 24
2.4. Fayol e a Teoria clássica da Administração 26
2.5. Max Weber e a Teoria Burocrática 32
CAPÍTULO III
A EVOLUÇAO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 36
3.1. Teoria das Relações Humanas 37
3.2. Teoria Comportamentalista 41
3.2.1. Abraham Maslow e hierarquias da necessidades 42
3.2.2. Frederick Herzberg e a teoria dos dois fatores 43
3.2.3. McGrecor e as teorias X e Y 44 3.2.4. Likert e o sistema de Administração 45 3.2.5 Simon e a tomada de decisão 46
61
3.3 Teoria Estrururalista 46 3.3.1 Tipologia de Etizioni 49 3.3.2 Tipologia de Blau e scott 50 3.4.Teoria da Contingência 52 3.4.1. Burns e Stalker 53 3.4.2. As contribuições de Lawrence e Lorsch 54 3.4.3. As contribuições de Joan Woodward 55 CONCLUSÃO 58 BIBLIOGRAFIA 60 ÍNDICE 61
