Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
LIDERAR E MOTIVAR VAI ALEM DOS NÚMEROS
Victor João Saturnino dos Santos
ORIENTADOR: Prof. Aleksandra Sliwowska do orientador)
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Finanças e Gestão Corporativa). Por: Victor João Saturnino dos Santos
LIDERAR E MOTIVAR VAI ALEM DOS NÚMEROS
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela oportunidade de viver
tamanha experiência. A Sendas que tem sido
minha grande experiência profissional
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se ao minha esposa e familiares que lidam
com muito amor e carinho com a nossa ausência
para executar esse aprendizado.
5
RESUMO
A pesquisa apresentada tem como objetivo descrever as formas de
liderança que melhor influenciam na motivação dos colaboradores no ambiente
organizacional. Um ponto que será abordado para o alcance desse objetivo é
como o comportamento do líder e as maneiras de agir podem motivar seus
colaboradores. Outro aspecto abrange como os vários estilos de liderança
influenciam de maneira significativa no desempenho de seus liderados, e ainda
avaliar se a liderança focada no capital humano e suas necessidades
demonstram uma eficiência relevante nos resultados de seus liderados.
Este estudo é de grande relevância quando analisa a importância da
liderança na gestão empresarial e sua influência no desempenho produtivo e
também na condução de grupos de trabalho ou pesquisa, pois sua ação leva a
resultados mais satisfatórios.
Para a realização da pesquisa e concretização da investigação utilizou-
se entrevistas com colaboradores de uma empresa do grupo de varejistas do
Rio de Janeiro que são subordinados a líderes em geral que possuem uma
visão crítica de suas ações.
O estudo pode impactar na formação da cultura organizacional, que está
relacionada à percepção dos colaboradores para com o grupo que participa. O
comportamento do líder deve ser orientado a criar estímulos em seus
subordinados de forma a produzir a busca pela melhor atuação. Os vários
estilos de liderança influenciam de maneira significativa no desempenho.
Concluímos que a motivação é um fator intrínseco e deve ser estimulada
de acordo com a individualidade de cada um, e o líder será o responsável por
descobrir o que motiva seus subordinados, e então aplicar o estilo de liderança
mais eficiente de acordo com cada situação.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada será a pesquisa através de questionário
direcionado a funcionários do Grupo Casa Show pois ela traz mais facilidade
de compreensão do tema proposto, ajudando as lideranças da empresa a
dirigirem com mais eficácia os seus funcionários, permitindo que atinjam
resultados mais satisfatórios, proporcionando também a aplicabilidade
necessária para se desenvolver e avaliar os resultados, para definir não o
modelo ideal, mas os mais eficazes dentro da realidade e dos problemas
enfrentado por grandes empresas.
A escolha do método de coleta de dados através de pesquisa apresenta a
vantagem de facilitar a tabulação de dados, tendo em vista possuir perguntas
diretas e objetivas. Isso faz com que os resultados sejam mais claramente
avaliados. Segundo Copper e Schindler (2003, p. 248), “o questionamento é
mais eficiente e econômico do que a observação.”
Os sujeitos de nossa pesquisa são os funcionários das empresas
supracitadas que sejam subordinados a líderes em geral, e que observam de
forma crítica suas ações. E também líderes que por sua vez gerenciam
pessoas, mas que são subordinados a outros, avaliando seus líderes.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
MOTIVAÇÃO 10
1.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO 12
1.2 TEORIAS DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE
MASLOW 13
1.2.1 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg 15
1.2.2 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland 17
1.2.3 Teorias X e Y de McGregor 18
2 LIDERANÇA 21
2.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA 22
2.2 FONTES DE PODER 24
2.2.1 Poder legítimo 24
2.2.2 Poder sobre recompensas 24
2.2.3 Poder de coerção 24
2.2.4 Poder de referência 24
2.2.5 Poder de competência 25
2.3 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA 25
2.3.1 Teoria dos Traços de Liderança 26
2.3.2 Teoria dos Comportamentos de Liderança 27
2.3.3Teoria do Grid Gerencial 28
2.3.4Teoria Situacional da Liderança 29
2.3.5 Teoria do Caminho-objetivo 30
2.3.6. Helo de Participação do Líder 31
2.4 RESULTADOS 33
2.5 O GESTOR FINANCEIRO 33
3 CASA SHOW S.A. 34
3.1 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 36
8
4 CONCLUSÃO 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55
9
INTRODUÇÃO
O assunto liderança está em evidência na atualidade e vem sendo
discutido nas empresas. Ela é uma ferramenta para o sucesso. O estilo de
liderança desenvolve ou compromete todas as diretrizes organizacionais de um
grupo. E seu conceito influência diretamente na motivação da equipe
Para avaliar a liderança e motivação é preciso conhecer a situação na
qual a empresa ou grupo está inserido, pois a estratégia da liderança
acompanha as exigências do ambiente. A análise do ambiente organizacional
procura explicar os efeitos que este provoca sobre a instituição.
A ação do líder é o fator mais importante para o progresso e
desenvolvimento dos colaboradores, pois ele precisa de muita percepção e
sabedoria para atuar. Ele é responsável por decisões que podem influenciar
diretamente no curso do processo, positivamente ou negativamente, visto que,
é lhe outorgado poderes pra tal. Esta pesquisa tem como objetivo geral
descrever as formas de lideranças que melhor influenciam na motivação dos
colaboradores no ambiente organizacional.
O estudo pode impactar na formação da cultura organizacional, que está
relacionada à percepção dos colaboradores para com o grupo que participa. O
comportamento do líder deve ser orientado a criar estímulos em seus
subordinados de forma a produzir a busca pela melhor atuação. Os vários
estilos de liderança influenciam de maneira significativa no desempenho.
Liderar com base no capital humano e suas necessidades mostram uma
eficiência relevante nos resultados de seus liderados.
O trabalho de conclusão de curso estrutura-se em quatro capítulos,
apresentando-se no primeiro a história e definições acerca do conceito e de
motivação baseado em vários autores. No segundo capítulo é abordada
liderança, envolvendo conceitos e mencionando a importância da gestão deles
na obtenção de resultados quanto a motivação de equipes onde uma boa
gestão pode alcançar a fidelidade dos liderados. Ressaltando a importância e
atuação do gestor financeiro respaldados nos conceitos apresentados nos
capítulos anteriores. O terceiro capitulo relata o presente caso, com análise da
organização objeto do estudo, envolvendo sua identificação, breve histórico e
10
demais itens que compõem a Casa Show S/A. No capítulo quatro é
apresentada a pesquisa de campo e os diversos itens que a compõe o objetivo
de responder o problema apresentado acima.
1 MOTIVAÇÃO
De acordo com Bateman (1998), no ambiente corporativo, a principal
meta é o alto desempenho dos funcionários para o alcance da maximização do
faturamento. Para isso, as empresas têm investido em melhoria de máquinas e
equipamentos. Porém, a observação do desempenho das empresas mostra
que somente este investimento não é necessário se não houver empenho dos
funcionários. Este empenho só é possível se os funcionários estiverem
motivados.
Quando se fala em motivação lembra-se imediatamente da recompensa
financeira, das premiações e bônus por produtividade, porém o assunto é muito
mais complexo do que se imagina. Descobrir o que motiva o subordinado é
algo que somente uma pessoa altamente comprometida e atenta a sua equipe
pode realizar. A motivação é totalmente subjetiva e cabem aos gestores
conhecerem os seus subordinados a tal ponto de conseguirem executar a difícil
tarefa de perceber o que motiva cada um.
Hoje podemos dizer que o desafio do profissional de RH é motivar as
pessoas a crescerem juntamente com a organização. A motivação precisa ser
encarada com uma forma de valorizar o colaborador, que deve se sentir parte
integrante da empresa e não simplesmente um seguidor de regras. Ele deve
querer ser eficiente, ter condições de executar bem a sua tarefa, e sentir-se
bem ao ajudar a organização a chegar aos seus objetivos.
Segundo Cavalcanti (2005) para garantir a motivação, é preciso outros
estímulos, como integração social, valorização pessoal e profissional. Isso será
possível através de vários fatores entre eles, treinamento, explícitas definições
de metas a serem alcançadas, condições que propiciam seu desenvolvimento,
a aquisição de novos desafios, possibilidade de criação de novos métodos de
trabalho, serviços, produtos, entre outros.
11
Cabe ressaltar que o relacionamento com os colegas de trabalho e
chefia é um fator importantíssimo na motivação. O que se percebe é que nem
sempre os chefes ou líderes estão preparados para motivar sua equipe, haja
vista o que é presenciado durante os treinamentos e o que acontece nos
ambientes corporativos.
Grandes estudiosos como, Abraham Maslow, David McClelland, Douglas
McGregor, Frederick Herzberg entre outros, abordaram o assunto motivação
sob diferentes pontos de vista. Alguns, focando na individualidade, no
subjetivismo das necessidades pessoais, e outros fazendo uma análise de
condições e situações em que os indivíduos se submetem e os efeitos destas
na realização das tarefas na organização.(CHIAVENATO, 2003)
Observa-se que existem inúmeros autores que falam sobre o assunto,
como Chiavenato, Bateman, Robbins entre outros, e os abordam sob diferentes
pontos de vista. Seja através de uma visão mais individualista, já que a
motivação é algo altamente subjetivo, ou sob uma visão mais coletiva da
observação de um determinado grupo de colaboradores em uma organização.
Estas análises focavam tanto o resultado alcançado, quanto às forças que
movem os funcionários ao alcance destes.
Os trabalhos acadêmicos sobre o assunto surgem no mercado em uma
velocidade impressionante. A todo o momento novos livros e artigos são
editados oferecendo mais informações e opiniões sobre o assunto. Por
existirem uma infinidade de teorias, que nos últimos 30 anos, surgiram através
de profissionais da área administrativa, psicólogos e estudiosos do assunto,
faz-se necessário uma grande pesquisa entre essas teorias e os relatos
existentes, a fim de poder-se delinear de maneira mais objetiva, o
comportamento de líderes e liderados, de modo a serem induzidos a terem
atitudes que levem a otimização de suas atividades originadas pelos altos
níveis de motivação na organização.
Partindo deste princípio, a seguir, veremos algumas definições de
motivação existentes na literatura disponíveis.
12
1.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO
Segundo Robbins (2005, p.342), “motivação é a disposição de exercer
um elevado e permanente nível de esforço em favor das metas
organizacionais, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer
alguma necessidade individual.”
A motivação é relacionada a qualquer meta disposta, seja ela
organizacional ou não. Segundo este conceito, a motivação é uma moeda de
troca, que existe em maior quantidade quando o atendimento da necessidade
individual é mais eficiente. Uma boa maneira de se mensurar o quanto
motivado uma pessoa está para a realização de uma determinada tarefa, é
observar a quantidade de tempo e a atenção dedicada para a realização da
mesma.
Segundo Vergara (2005, p.42), “Motivação é uma força, uma energia
que nos impulsiona na direção de alguma coisa e é totalmente intrínseca.”
Nesse contexto, enfatiza o caráter intrínseco, tendo em vista que a
motivação nasce das necessidades interiores. Desse modo o que os líderes
podem fazer é estimular, incentivar e provocar a motivação de seus
funcionários.
Na visão de Bateman (1998, p.360), “A motivação refere-se a forças que
energizam, dirigem e sustentam esforços de uma pessoa.” Tudo o que
impulsiona o indivíduo na direção de suas metas é fator motivacional, sejam
estes fatores de quais naturezas forem. Por este motivo, observa-se em todas
as definições de motivação, um lugar comum, levando sempre ao raciocínio de
que a motivação é algo particular e que deve ser trabalhado em cada
colaborador separadamente e constantemente, dirigindo os seus esforços de
maneira a conseguir focalizá-lo em um objetivo previamente definido.
A motivação não é um produto acabado, e sim um processo que
configura a cada momento no fluxo permanente da vida.
A fim de entendermos melhor esse fenômeno, vamos abordar as
seguintes teorias: teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, teoria das
13
necessidades socialmente adquiridas de McClelland e teoria da motivação-
higiene de Herzberg e teorias X e Y de McGregor.
1.2 TEORIAS DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE
MASLOW
De acordo com Bateman (1998), Maslow afirma o que move o ser
humano é a busca da satisfação de necessidades.
Segundo Robbins (2005, p.343), “Maslow formulou a hipótese de que
dentro de todo ser humano existe uma hierarquia dos cincos conjuntos de
necessidades. “
“A teoria de Maslow traz importantes contribuições, na medida em que permite identificar os grandes grupos de necessidades, os estabelecimentos das prioridades e a relevância de crescimento pessoal e da auto-realização em consonância com os objetivos organizacionais.” (MACEDO et al, 2003, p.93)
Maslow representa as necessidades graficamente em uma
pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas
que são as fisiológicas e no topo as necessidades mais elevadas.
A seguir, pode-se observar a representação gráfica da
pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow na figura 1.
Figura 1: Pirâmide de Hierarquia das Necessidades de Maslow
14
FONTE: Adaptado de Bateman (1998, p.366)
Na figura 1, podemos observar na base da pirâmide as necessidades
fisiológicas.
“As Necessidades Fisiológicas são as necessidades inatas. Sua principal característica é a premência e exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a preservação da espécie e sobrevivência do indivíduo. São predominantes sobre todas as demais necessidades.” (BERGAMINI, 1997, p.121).
As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo, mas são de
suma importância, como respiração, fome, sede e sono. Elas estão
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. O homem quando sente fome
não tem preocupação maior do que matar a fome. Porém, quando come de
maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante.
Robbins (2003, p.344) afirma que embora “todas as pessoas tenham a
mesma estrutura de necessidades, elas podem se encontrar em níveis
diferentes na hierarquia. E a medida que cada uma dessas necessidades é
substancialmente satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna
dominante.”
Dessa forma, satisfeita a necessidade fisiológica, o indivíduo passa a
almejar a necessidade de segurança.
Segundo Chiavenato (2003, p.330), “as necessidades de segurança
surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas.”
Elas constituem o segundo nível da pirâmide. São estabilidade,
segurança e proteção contra danos físicos e morais. A busca de um mundo
ordenado e previsível, protegido e seguro são manifestações típicas dessa
necessidade e leva o indivíduo a proteger-se de quaisquer perigos reais ou
imaginários, físicos ou abstratos.
Estando este segundo estágio de necessidade satisfeito, surgem então
as necessidades sociais.
Segundo Chiavenato (2003, p.330), “dentre as necessidades sociais
estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte
dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor.” Quando o
indivíduo não atinge a satisfação dessa necessidade, ele torna-se hostil em
15
relação as pessoas que os cercam. Desse modo, fica claro a necessidade do
indivíduo de pertencer a um grupo ou comunidade.
Partindo do raciocínio, logo após as necessidades sociais estarem
satisfeitas, a prioridade passa a ser a satisfação da necessidade de estima.
De acordo com Bergamini (1997, p.123), “necessidades de estima são
as necessidades relacionadas com a auto-avaliação e auto-estima. Envolve a
auto-apreciação, a autoconfiança, necessidades de reconhecimento e
aprovação social, de status, prestígio e consideração.”
Conforme Chiavenato (2003, p.330), “as necessidades de estima são as
necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se
avalia.” Fica claro que o indivíduo que não consegue satisfazer essas
necessidades, surge então o sentimento de inferioridade, desamparo e
fraqueza.
Ainda segundo Chiavenato (2003, p.330), “as necessidades de auto-
realização são as necessidades mais elevadas e que estão no topo da
hierarquia.” Essa necessidade de auto-realização está inserida na satisfação
que indivíduo deseja alcançar no sucesso profissional e na realização do seu
próprio potencial.
De acordo com Cavalcanti, et al (2005, p.94), “as necessidades na base
da pirâmide, se em falta, geram desconforto; porém se atendidas, não mais
motivam. As necessidades no topo da pirâmide, por sua vez, se satisfeitas,
continuam motivando.”
Após relatada a Teoria das Necessidades de Maslow, e seus
desdobramentos comentados por diversos autores, será apresentado a seguir
como Frederick Herzberg dividiu a sua teoria em dois fatores (Higiênicos e
Motivacionais).
1.2.1 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
Segundo Cavalcanti (2005), Frederick Herzberg realizou uma pesquisa
em que se perguntava a funcionários que eventos ocorridos no trabalho os
levariam à extrema satisfação ou insatisfação. A partir dos resultados, levaram-
16
no a dividir entre dois grupos distintos. Esses fatores foram denominados como
higiênicos e motivacionais.
Segundo Chiavenato (2003, p.333), “os fatores higiênicos são
considerados fatores extrínsecos, pois estão localizadas no ambiente que
rodeiam as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas
desempenham seu trabalho.” Esses fatores estão fora do controle das
pessoas, pois são administrados pela empresa.
“Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de
chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos etc.” (CHIAVENATO, 2003, p.333)
No texto acima, são identificados alguns dos fatores higiênicos encontrados
dentro do ambiente organizacional.
Segundo Robbins (2005), quando o fator higiênico é adequado, eles apenas
evitam a insatisfação dos empregados, mas, não provocam a satisfação. Para
motivar as pessoas em seu cargo, sugere que enfatizemos a realização, o
reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o crescimento.
De acordo com Chiavenato (2003), o segundo fator identificado por Frederick
Herzberg é o fator motivacional.
Segundo Macedo et al (2003, p.95), “fatores motivacionais são aqueles
relacionados ao conteúdo do cargo e do trabalho realizado em que, embora
gratuitos, tem o poder de gerar um estado de satisfação.”
Segundo Chiavenato (2003), os fatores motivacionais estão relacionados com
aquilo que o indivíduo faz e desempenha. Envolvem reconhecimento
profissional, auto-realização e crescimento individual.
“A chave para a verdadeira satisfação e motivação no trabalho esta na segunda categoria: os fatores de motivação. Os fatores de motivação criam a própria função, ou seja, o que as pessoas fazem no trabalho. Os fatores de motivação constituem a própria natureza do trabalho, as reais responsabilidades da função, a oportunidade de crescimento pessoal e o senso de realização proporcionado pelo trabalho. Quando estes fatores estão presentes, pode-se presumir que as funções são tanto
17
satisfatórias quanto motivadoras para a maioria dos funcionários.” (BATEMAN, 1998, p.368)
Desse modo, vimos que a pesquisa de Herzberg faz sentido e se articula bem
com a teoria de Maslow. Os fatores higiênicos de Herzberg relacionam-se com
as necessidades primárias de Maslow, enquanto os fatores motivacionais
relacionam-se com as necessidades secundárias.
Além dos fatores acima, David McClelland pesquisou padrões motivacionais
em diferentes indivíduos identificando três tipos de necessidades conforme
descrito a seguir.
1.2.2 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
“David McClelland passou grande parte de sua carreira estudando três necessidades aprendidas que ele considerava como fontes particularmente importantes de motivação. Ele dividiu os fatores motivacionais em três categorias, de acordo com as necessidades que levam os indivíduos a se comportar de maneiras diferentes: necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de afiliação” (ROBBINS, 2005, p.346)
Segundo Macedo et al (2003), McClelland destaca três necessidades básicas
que são adquiridas mediante aprendizagem ao longo da vida: necessidade de
realização, necessidade de afiliação e necessidade de poder.
Ainda Segundo Macedo et al (2003), a necessidade de realização é a
necessidade de desenvolver-se e de alcançar o sucesso, é a busca da
excelência, alcance das metas e o desejo do reconhecimento. Isso significa
que o indivíduo é influenciado pela vontade de alcançar seus objetivos e atingir
suas metas com êxito na organização.
Segundo Robbins (2005, p.346), “grandes realizadores não são jogadores.
Detestam o sucesso por obra do acaso. Preferem o desafio de trabalhar em um
problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso e
deixar o resultado ao acaso ou à ação dos outros.”
A segunda necessidade defendida por McClelland é a necessidade de
afiliação. Segundo Macedo et al (2003), “a necessidade de afiliação é o
18
interesse por pessoas, compartilhamento e boa convivência. Representa a
necessidade de estreitar relacionamento e de ser aceito por outros.”
O texto anterior aborda que o indivíduo tem necessidade de ser bem aceito no
ambiente organizacional e de fazer parte do grupo.
Cavalcanti (2005, p.93) afirma que “pessoas com motivação para afiliação
trabalham melhor quando elogiadas por atitudes de cooperação, valorizando
trabalhar entre amigos.”
A terceira necessidade é a necessidade de poder. Segundo Robbins (2005, p.
346), “a necessidade de poder é o desejo de exercer o impacto, ser influente e
controlar as outras pessoas.”
“A necessidade de poder é um desejo de influenciar e controlar as pessoas. Essa necessidade pode ser uma força negativa – e nesse caso se chamaria poder personalizado – se for expressa pela manipulação e exploração agressiva dos outros. As pessoas que tem alta necessidade de poder personalizado querem o poder simplesmente para atingir suas próprias metas. As metas individuais sobrepõem-se as empresariais.” (BATEMAN, 1998, p.367)
1.2.3 Teorias X e Y de McGregor
Segundo Robbins (2005), após observar como os gerentes lidam com os
funcionários, McGregor notou que os gerentes sustentavam um dentre dois
conjuntos de pressuposto sobre a natureza humana. MCGregor passou a listar
os pressupostos. O primeiro chamou de Teoria X e o segundo Teoria Y.
Conforme Chiavenato (2003, p. 337), McGregor compara:
“Dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).”
Segundo Robbins (2005), na teoria X, McGregor considera as pessoas
como irresponsáveis e preguiçosas. Por isso a motivação é quase irrelevante,
fazendo-se necessário o uso da autoridade para garantir a direção e controle
dos funcionários. Outras características comentadas são que os funcionários
essencialmente detestam o trabalho, e, sempre que possível tentarão evitá-lo e
19
também a de que os funcionários evitarão as responsabilidades e, sempre que
possível, procurarão as ordens formais.
Chiavenato (2003), comenta que a Teoria X força as pessoas a fazerem
exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam,
independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. Ainda segundo o
autor, as pessoas são motivadas por incentivos econômicos, a empresa então
deve utilizar a remuneração como meio de recompensa ou de punição.
Na teoria Y, Robbins (2005), comenta que McGregor considera as
pessoas como responsáveis e conscienciosas e afirma que os funcionários:
a) Encaram o trabalho tão naturalmente como encaram o descanso
e o lazer;
b) Tendem a adotar o autocontrole e o auto-comando de acordo com
o comprometimento e com os objetivos da organização;
c) Aceita e busca a responsabilidade tendendo inclusive a procurar
soluções inovadoras para os problemas, mesmo não estando em
posições gerenciais.
Robbins (2005) menciona que McGregor mostra uma maneira mais
moderna de definir o comportamento do indivíduo na organização, dando
crédito à iniciativa e a responsabilidade de cada um.
Para Chiavenato (2003), a teoria Y baseia-se em concepções atuais
como:
a) As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento,
padrões de comportamento adequado e capacidade para assumir
responsabilidades;
b) As pessoas têm prazer em trabalhar. Dependendo de certas
condições o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e
recompensa ou uma fonte de punição;
c) A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na
solução de problemas empresariais é amplamente distribuída
entre as pessoas.
Ele ainda menciona que o estilo de administração baseada na teoria Y
mostra-se mais aberto democrático e dinâmico, pois faz com que o
20
administrador crie oportunidades, libere os potenciais de seus subordinados,
encorajando o crescimento profissional individual.
Considerando a revisão realizada da literatura relativa a variável
motivação, observa-se que para muitos autores o que desencadeia problema
na motivação é a insatisfação das necessidades humanas. Quando estas não
são satisfeitas os resultados são frustrações levando o indivíduo à ansiedade e
angústia.
Sendo assim é importante verificar se os administradores estão
conseguindo direcionar seus subordinados na busca de um desempenho
produtivo e otimizado.
21
2 LIDERANÇA
Falar sobre liderança é mencionar a principal característica
organizacional no contexto atual. Segundo Robbins (2005, p. 371), “poucos
termos suscitam tanto debate em torno de uma definição como liderança.”
É imprescindível que se tenha cada vez mais, nas corporações líder
humano e motivado. Pessoas que estejam preocupadas em estimular o
desenvolvimento do ser humano em sua totalidade, para que se tenham cada
vez mais profissionais realizados, motivados, engajados e felizes e,
organizações cada vez mais saudáveis em todos os sentidos desejados de
uma economia altamente globalizada e informatizada. Haja visto Robbins
(2005, p. 371) afirmar que “liderança é um processo de influenciar.”
Líderes devem ser profissionais comprometidos com a excelência
nas atividades empresariais, que não visam somente o resultado quantitativo
de uma organização, mas alguém que percebe no relacionamento interpessoal
saudável, e por tais razões, este é um assunto em alta no âmbito empresarial.
O verdadeiro líder é aquele que lidera pelo bom exemplo, pela
honestidade e transparência nos processos para com as pessoas. Se a função
é de formar líderes, a característica principal é de treinar pessoas estimulando
a cooperação, o trabalho em equipe, o envolvimento pleno e com resultados
entre áreas construindo uma equipe eficaz. Segundo Cavalcanti (2005), o
potencial de liderança pode ser avaliado pelas seguintes características
listadas a seguir:
• Bom ouvinte,
• Digno de Crédito,
• Trabalhador,
• Confiável,
• Atencioso;
• Responsável;
• Ativo;
• Adaptável;
• Ambicioso;
• Realizador;
22
• Firme;
• Consciente;
• Equilibrado;
• Alegre;
• Comprometido;
• Competitivo;
• Analítico;
• Constante;
• Corajoso;
• Criativo;
• Focado no objetivo;
• Sábio;
• Digno de Confiança
• Perspicaz;
• Justo.
Em seguida veremos o conceito de liderança e seus
desdobramentos no que tange a sua aplicação nas organizações, formas de
avaliação e influência nos resultados organizacionais.
2.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA
Liderar é a ação de conduzir pessoas ao êxito, fornecendo-lhe os
subsídios necessários, que é freqüentemente confundida com o conceito de
líder, que é quem exerce essa função.
Segundo Robbins (2005, p. 371), “liderança é o processo de influência
pelo quais os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo
rumo as metas comuns ou compartilhadas.”
E desenvolvendo sobre este conceito, Vergara (2005, p.42) afirma
que: “liderança está associada aos estímulos, incentivos que possam provocar
a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos
empresariais.” A liderança foca a ação dos funcionários de forma a gerar
23
estímulos tais que, estes sejam impulsionados a agir de forma eficiente e eficaz
para atingir os objetivos da organização, que se torna possível através da ação
do líder, que essencialmente é alguém capaz de influenciar, formador de
opinião, influente e visionário, que observa e avalia características peculiares e
é um bom ouvinte.
É importante discernir o conceito de liderança e o de líder. Segundo
Robbins (2005, p. 371), “o líder é o indivíduo, liderança é a função ou atividade
que o indivíduo executa.” O líder tem como sua principal função estabelecer a
visão e comunicá-la a outros de forma eficiente tendo perspectiva de futuro e
valorizando pessoas em detrimento de máquinas e equipamentos.
Ainda de acordo com Robbins (2005 p.371), “(...) liderança é um
processo de influência pelos quais os indivíduos, com suas ações, facilitam o
movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns e compartilhadas
(...).” A função do líder é fundamental para alcançar as metas da organização,
dirigindo os seus colaboradores de maneira que os resultados da empresa
sejam alcançados e tornando as metas da empresa em metas reais de um
grupo (seus subordinados). É necessário aperfeiçoar a cooperação e direcionar
os conflitos de forma que estes contribuam para as mudanças e propiciem a
criatividade. Ele desempenha um papel integrador, muito necessário numa
época em que surgem até organizações virtuais, possibilitando que pessoas se
mantenham unidas, mesmo sem estarem ao lado das outras.
“O líder é a pessoa que influencia os outros a atingirem metas. Quanto maior o número de seguidores, tanto maior a influência. E quanto mais bem sucedida a realização de metas importantes, tanto mais evidente a liderança.” (BATEMAN, 1998, p.335).
2.2 FONTES DE PODER
As fontes de poder influenciam diretamente a ação do líder frente aos
seus subordinados. Por isso, diz-se que o líder é importante para a
organização. Se o líder for influente, ele exercerá sobre os seus subordinados
um poder de direcionamento tal que, fará com que eles sigam o orientado por
ele. Este rumo que é dado pelo líder, é que norteia a empresa em prol do
24
alcance de seus objetivos. Esta habilidade é conceituada como poder.
Segundo Bateman (1998, p.337), “Poder é a habilidade de influenciar outras
pessoas.”
Veremos a seguir as características de poder e suas respectivas
aplicações e impactos na liderança, no modelo de Bateman (1998 p.337 e
338).
2.2.1 Poder legítimo
O líder com poder legítimo tem o direito, ou a autoridade de dizer aos
subordinados o que fazer; os subordinados são obrigados a obedecer às
ordens legítimas.
2.2.2 Poder sobre recompensas
O líder com poder sobre recompensas influencia os outros porque
controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem ao líder para receber
suas recompensas.
2.2.3 Poder de coerção
O líder com poder de coerção tem controle sobre as punições; as
pessoas obedecem para evitar as punições.
2.2.4 Poder de referência
O líder com poder de referência tem características pessoais que atraem
os outros; as pessoas obedecem devido à admiração, ao desejo de aprovação,
à estima pessoal, ou à vontade de ser apreciado pelo líder.
25
2.2.5 Poder de competência
O líder que tem poder de competência possui certas habilidades ou
conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades.
Em seqüência veremos as teorias sobre liderança e seus respectivos
conceitos aplicados à administração nas organizações.
2.3 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
As definições de liderança apresentam dois elementos em comum,
segundo Cavalcanti (2005, p. 38), “como um fenômeno grupal envolvendo duas
ou mais pessoas, ou como processo de influência exercida pelo líder aos seus
seguidores.”
O estudo sobre liderança começou de forma bem simples, onde cada
uma das teorias complementa o assunto abordado pela anterior de forma mais
abrangente, porém de uma maneira geral, apresentam uma das três
características: análise em traços, em comportamentos ou em situações.
Bateman (1998, p. 339), relata que “há três abordagens tradicionais no
estudo da liderança: a que enfoca traços, a que focaliza comportamentos e a
que focaliza situações.”
A seguir trataremos dessas teorias, iniciando pela que tem seu foco nos
traços.
2.3.1 Teoria dos Traços de Liderança
Essa abordagem é a mais antiga das teorias sobre liderança e relata
traços na personalidade do líder que são parecidos entre eles.
“De acordo com esta teoria, só exerceria a liderança quem tivesse determinados traços físicos, intelectuais, sociais e direcionados para tarefas. Os traços físicos se referem a aparência, estatura, porte, força física etc. Os traços intelectuais estão relacionados com a capacidade intelectual do líder, além de sua auto-confiança, adaptabilidade e entusiasmo entre outros. Os traços sociais estariam ligados a sua capacidade de relacionamento inter-pessoal, aspectos de
26
coperatibilidade e habilidades administrativas.” (CAVALCANTI, et al. 2005, p.39).
A vantagem dessa teoria é a de que temos os traços comuns
observados em grandes líderes como relatado por Robbins (2005), ambição e
energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, auto-confiança,
inteligência, conhecimento relevante ao cargo e alto grau de adaptabilidade.
Indivíduos com essas habilidades possuem uma tendência natural para se
tornarem líderes.
Ainda segundo o autor Robbins (2005), as desvantagens desta
abordagem são que característica em comum parece estar associada ao
sucesso do líder, mas nenhuma garante o sucesso, elas não fornecem
nenhuma garantia e nos faz indagar se é a causa ou o efeito de uma liderança
eficaz.
Por fim observamos que uma habilidade é fundamental e segundo
Bateman (1998, p. 340), “ pode ser a mais importante a capacidade de
perceber as necessidades e metas dos outros e de ajustar a própria liderança
de acordo com elas.” E essa habilidade é o objeto de estudo das teorias
comportamentais, que veremos a seguir.
2.3.2 Teoria dos Comportamentos de Liderança
A abordagem sobre os comportamentos da liderança relata a atividade
dos líderes, nas quais os traços são menos considerados em detrimento ao
comportamento do líder. Essa teoria compreende três estilos de líderes: o
autocrático, o democrático e o laissez-faire.
a) Líder autoritário ou Autocrático – Cavalcanti, et al. (2005, p 40),
menciona que o líder Autocrático “é extremamente centralizador em suas
decisões, não deixando muito espaço para a participação dos liderados.”
Estes líderes tomam decisões de forma particular, e só após comunicam e a
implantam para o grupo.
b) Líder democrático – Segundo Cavalcanti, et al (2005, p. 40), “é
aquele que busca informação, opinião e preferências (...) usando o
consenso ou voto da maioria para a escolha final.” Neste caso as decisões
27
são frutos semeados por todas as partes envolvidas no processo, não
somente pelo líder.
c) Líder liberal ou Laissez-faire - Vergara (2005, p.76) descreve:
“laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por deixar rolar”, é aquele
que deixa o próprio grupo discutir sobre os assuntos e a direção a ser
tomada, onde sem interferência, a orientação será definida.
Esses conceitos aqui apresentados servirão de orientação para a teoria
do Grid Gerencial.
2.3.3 Teoria do Grid Gerencial
Essa teoria foi confirmada pelo mais conhecido modelo de treinamento
sobre liderança seguindo este estilo, o modelo Grade de Liderança de Blake e
Moutom, e segundo Cavalcanti et al. (2005), “a visão bi-dimencional de
liderança levou pesquisadores da Universidade de Ohio (1964), a
desenvolverem um programa de treinamento e desenvolvimento gerencial
conhecido pelo nome de Grade Gerencial ou Managerial Grid em Inglês.”
Este modelo é caracterizado por um líder que enfatiza muito ou poucas
pessoas e, ao mesmo tempo, oscila para ênfase nas tarefas. Baseando-se
neste modelo, a grade abaixo apresenta a representação das formas de
liderança com foco em pessoas e suas possíveis relações com formas de
liderança com foco em produção.
Figura 2: Grade Gerencial
FONTE: Modelo de ROBBINS 2005, adaptado por CAVALCANTI et al 2005.
28
a) Estilo 1,1: Empobrecido ou laissez-faire. Tendência ao mínimo
esforço para conseguir realizar o trabalho exigido. Não se preocupa nem com o
pessoal e nem com a produção;
b) Estilo 9,1: Autoridade. Neste estilo, o líder tem o comportamento
mais autoritário e prioriza a produção e quase não se preocupa com o pessoal;
c) Estilo 1,9: Clube campestre. Como o próprio nome sugere, neste
estilo o líder dá mais ênfase ao pessoal e quase nenhuma preocupação com a
produção;
d) Estilo 5,5: Homem Organizacional. É o estilo moderado. O líder
tende a atender as necessidades da organização mantendo o equilíbrio entre a
realização de trabalho e o moral das pessoas;
e) Estilo 9,9: Estilo que tende a excelência. Situação nas quais todas
as empresas querem chegar. Líderes com elevada preocupação tanto pela
produção como pelas pessoas que produzem.
Essa teoria foi muito aplicada na década de 1960 no setor industrial,
porém foi bastante criticada tendo em vista que não avalia a possibilidade
deste líder 9,9 não ser tão eficiente em determinadas situações e conforme
mencionado por Cavalcanti, et al (2005, p. 46), “o mesmo estilo de liderança
não funcionaria bem em qualquer situação.”
Neste momento encerram-se então as teorias comportamentais, ficando
como próximo estudo, as teorias que enfocam as situações no processo de
liderança.
2.3.4. Teoria Situacional da Liderança
A liderança situacional avalia que não existe um padrão de traços ou
comportamentos que podem ser eficientes em todas as situações da mesma
forma. Em primeiro lugar, o líder deve avaliar a situação para definir as formas
de atuação.
Como mencionado por Cavalcanti et al. (2005), a “liderança situacional
de Hersey e Branchard é uma teoria contingencial cujo foco está voltado para
os seguidores.”
29
E nesta teoria a liderança deve ser baseada no potencial do líder, com
relação a seu nível de preparo ou maturidade.
Segundo Cavalcante, et al. (2005, p. 52), os níveis de maturidade são
divididos em 4, com suas respectivas ações de liderança:
a) Imaturo – Colaborador despreparado e pouco comprometido com a
realização de tarefas. O líder deve ter postura determinadora e definir o papel
do subordinado, estabelecer objetivos, padrões e procedimentos, pois este tipo
de colaborador que não tem a capacidade nem vontade de assumir ou de fazer
algo, não são seguros de si e nem competentes;
b) Maturidade baixa – Colaborador não capaz de realizar as tarefas, por
não terem as habilidades necessárias, mas motivado para aprendê-las e fazer
o que os líderes dizem. O líder deve ter postura diretiva devido a falta de
capacidade do funcionário, mas também deve oferecer apoio para que o
funcionário reforce a sua disposição e entusiasmo para aprender a tarefa;
c) Maturidade alta – Colaborador capaz de realizar a tarefa, mas que
não está disposto a fazer o que o líder quer. O líder, neste caso, deve
compartilhar a tomada de decisão com o funcionário, dar suporte a ele, pois os
funcionários com esta característica têm capacidade, mas nem sempre está
disposto a fazer o que o líder quer, muitas vezes por causa de problemas
motivacionais, sendo necessário o líder adotar um estilo mais participativo do
que diretivo;
d) Maduro – Colaborador capaz de realizar a tarefa e motivado para
fazê-lo. O líder deve delegar responsabilidades a ele e permitir uma
determinada autonomia, já que ele tem capacidade para fazer o trabalho e
comprometimento com o mesmo.
Em seqüência veremos mais uma teoria cujo foco é a situação
apresentada, para o processo de liderança, a Teoria do Caminho-objetivo.
2.3.5 Teoria do Caminho-objetivo
A Teoria do Caminho-objetivo é um dos modelos de liderança situacional
mais eficiente em âmbito geral o qual o líder direciona os subordinados aos
objetivos, ou seja, ele facilita o caminho e estimula os funcionários, a fim de
30
que os mesmos canalizem suas forças para o melhor desempenho das tarefas.
Este modelo está fortemente relacionado com a motivação, uma vez que para
se realizar uma tarefa precisa-se de empenho que por sua vez gera
expectativas, tais como reconhecimento, prêmios, promoções e etc.
Segundo Robbins (2003 apud Cavalcanti, 2005, p.47), “o termo
caminho-objetivo tem origem na crença de que os líderes eficazes orientam o
caminho de seus seguidores na direção da realização de seus objetivos de
trabalho, ajudando-os na eliminação dos obstáculos existentes no percurso.”
Figura 3: Modelo do caminho-objetivo
Fonte: Cavalcanti, 2005
Conforme a figura 3 há fatores situacionais ambientais que estão fora do
controle dos subordinados e os que fazem parte das características individuais.
O modelo inclui tipos de comportamento do líder: a liderança direta voltada
para o desempenho da tarefa, liderança de apoio que visa o bem estar do
grupo, liderança participativa a qual age de forma democrática e por último a
liderança orientada a qual demonstra confiança nos liderados perante os
desafios. Estes fatores e comportamentos do líder são aspectos que provocam
efeitos nos resultados e no desempenho das tarefas.
2.3.6 Helo de Participação do Líder
31
É um modelo que fornece regras e estas devem ser seguidas pelos
líderes na definição das tomadas de decisão devendo ser aplicadas em
diferentes situações. Segundo Cavalcanti (2005, p.54) “o modelo de
participação do líder, desenvolvido por Vroom e Yetton (1973), relaciona
comportamento de liderança e participação dos liderados no processo
decisório.”
O líder poderá se identificar com o modelo que oferece cinco estilos de
liderança, conforme o quadro abaixo.
Quadro 2: Estilos de liderança
Fonte: Cavalcanti, 2005
O nível de relacionamento entre líder e liderados que determinará a eficácia deste
modelo de liderança.
2.3.7 Perspectivas Contemporâneas da Liderança
Até aqui discutimos as abordagens clássicas mais importantes para o
nosso trabalho. Agora desenvolveremos questões mais atuais sobre liderança
como: a liderança carismática, liderança de transformação e liderança pós-
heróica.
32
Carisma segundo Bateman (1998, p.346), “exerce impacto emocional
nos seguidores que vai além da estima, afeição, admiração e confiança (...). O
carismático é um herói idealizado [...].”
Os líderes carismáticos têm características de autoconfiança e
acreditam profundamente naquilo em que se propõem a fazer e acabam
inspirando os seus seguidores.
Segundo Bateman (1998, p.346), os líderes de transformação “mudam
as coisas, transformando-as do que poderia ser no que são, ou seja, traduzem
uma visão em realidade.”
Estes transformadores revigoram a organização através da delegação,
do carisma e atenção individual aos seguidores. Carregam consigo
competências como visionários, comunicativos e a de que constroem
confiança.
Por último a liderança pós-heróica chamada assim, pois emerge
naqueles que salvam as organizações em tempos difíceis. São líderes que
sonham grandiosamente.
Conforme Bateman (1998, p.347), os heróis são “fenomenalmente
talentosos, eles vão à frente em tempos difíceis e salvam a situação.”
Como seqüência, abordaremos as organizações e seus respectivos
conceitos.
33
2.4 RESULTADOS
Resultados, quando se analisa uma empresa como um investimento,
são, principalmente, a lucratividade da operação e a rentabilidade do capital
investido pelos sócios. Não basta analisar o lucro de uma empresa, se este
lucro não remunera adequadamente o capital investido pelos sócios, por isso
torna-se fundamental a análise da lucratividade juntamente à análise da
rentabilidade que esse lucro proporciona ao investimento dos sócios, para a
Administração Financeira, o objetivo econômico das empresas é a
maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo
aumentada a riqueza de seus proprietários.
Além desses dois indicadores econômicos, é necessário analisar
também a capacidade de gerar caixa da empresa, pois de nada adianta uma
empresa ter altos lucros econômicos, se não gera caixa para fomentar o capital
de giro e o fluxo de caixa da empresa, afinal lucro econômico não paga as
contas no fim do mês. Pensando dessa forma, Martelanc (2005, p. 12) afirma
que: “as empresas não são entes acumuladores de bens ou ativos
imobilizados, tampouco máquinas registradoras de lucros contábeis. Na
verdade, são máquinas de gerar dinheiro. Somente a capacidade de gerar fluxo
de caixa no futuro lhes confere valor.
Portanto os resultados de uma empresa são mensurados pela
lucratividade de sua operação, que deve gerar rentabilidade adequada ao
capital investido pelos sócios, e gerar caixa de fato para a empresa.
2.5 O GESTOR FINANCEIRO
Em um contexto em que se fala em visão sistêmica e holística,
administração estratégica, responsabilidade social, as funções de um gestor
financeiro vão além de simples números, para HOJI (2004, p. 25) as funções
típicas de um gestor financeiro são: “a. análise, planejamento e controle
financeiro; b. tomadas de decisões de investimentos; c. tomadas de decisões
de financiamentos. ” Mas além dessas funções típicas, o gestor financeiro deve
analisar a empresa além dos números para tomar decisões mais complexas,
34
que vão além da lógica fria dos números.Assaf Neto (2008, p. 34) diz que: “a
crescente complexidade do mundo dos negócios determinou, ainda, que o
responsável pela área financeira desenvolvesse uma visão mais integrativa da
empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo.”
Outra característica do gestor financeiro moderno é a pesquisa e
busca incessante de diagnóstico e soluções inovadoras para novos problemas,
a análise financeira não pode mais ser conduzida de forma reativa, sem
investigar os problemas a fundo, para Assaf Neto (2008, p. 34): “são
fundamentais no contexto moderno a identificação e o entendimento das
causas de determinado comportamento operacional, e não somente a
mensuração dos valores registrados e dos efeitos produzidos pelos fatos
financeiros.”
Apresentar-se-á no próximo capítulo um breve relato sobre a empresa
Casa Show S/A, que será objeto de pesquisa e cujos colaboradores serão
entrevistados.
3 CASA SHOW S.A.
Para respaldar o entendimento da pesquisa e questionário aplicados, será
apresentado um breve histórico da empresa em epígrafe, Casa Show S.A.,
mediante informações obtidas junto à direção e no seu endereço virtual:
www.casashownet.com.br.
No quadro 3 abaixo estão mencionados as crenças e valores da
empresa em epígrafe, a Casa Show S/A.
Quadro 3: Crenças e Valores da Casa Show S.A.
35
Fonte: Casa Show S/A, 2016.
A Casa Show é um dos principais varejistas do segmento brasileiro de
materiais de construção, detendo a liderança do mercado do Rio de Janeiro,
segundo maior mercado brasileiro.
A empresa possui oito lojas em funcionamento, todas no formato home
center, disponibilizando aos seus clientes 55 mil itens distribuídos em 8 famílias
de produtos direcionados à construção, reforma e decoração da casa: material
de construção, acabamentos, louças e metais, pisos e revestimentos, bazar,
jardinagem, decoração, elétrica e iluminação.
A marca Casa Show é um das mais tradicionais no segmento varejista do
Rio de Janeiro, tendo grande apelo junto aos consumidores e forte associação
com o varejo de material de construção. A empresa lança regularmente
campanhas com o objetivo de renovar a associação da marca Casa Show ao
36
consumidor local, tais como a recente campanha: “Você sonha, a gente
realiza.”
As lojas Casa Show estão localizadas em pontos comerciais privilegiados
da região do Grande Rio de Janeiro, incluindo Barra da Tijuca, Ilha do
Governador, Santa Cruz, Campo Grande, Bairro de Fátima, São João de Meriti,
Tijuca e Freguesia. Cabe ressaltar também que a organização faz parte do
grupo Sendas, empresa conhecida que atua no ramo varejista de gêneros
alimentícios.
A empresa Casa Show desenvolve frequentemente avaliações de aspecto
motivacional, promovendo encontros entre os funcionários, programas de
integração e atividades extras também. Fornece plano de saúde e uma
estrutura de academia, onde cada colaborador pratica suas modalidades
esportivas.
Face às informações expostas neste capítulo serão apresentados em
seguida a tabulação e análise dos dados retirados da pesquisa de campo
aplicada neste trabalho acadêmico.
3.1 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo é apresentado a tabulação da Pesquisa aplicada na
empresa Casa Show S/A, com uma breve análise dos resultados , visando
aferir o nível de satisfação dos colaboradores.
Na tabela 01 é apresenta-se a satisfação dos colaboradores da área
administrativa.
37
Tabela 1 – Tabulação das Pesquisas na Área Administrativa
Fonte: Pesquisa de Mercado
Na tabela 02, apresentada a seguir, é relatado a satisfação dos
colaboradores pertencentes a área comercial da empresa Casa Show S/A,
obtido através da pesquisa aplicada.
TABULAÇÃO DAS PESQUISAS NA ÁREA ADMINISTRATIVACargo Perg. 1 Perg. 2 Perg. 3 Perg. 4 Perg. 5 Perg. 6 Perg. 7 Perg. 8 Perg. 9 Perg. 10 Perg. 11 Perg. 12
2 3 1 2 4 4 4 2 2 3 5 4 5
2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 4 3 3
2 1 1 4 4 4 3 2 4 4 4 3 4
2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2
2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3
2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3
2 3 3 3 3 3 5 3 4 3 3 3 3
2 4 2 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3
2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 4
2 2 3 3 4 4 3 2 3 3 4 4 5
2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3
2 3 2 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3
2,66667 2,25 3,16667 3,08333 3,25 3,25 2,41667 2,83333 3,16667 3,66667 3,16667 3,41667
0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12 3 5 1 3 1 1 7 4 0 1 0 1
0 7 5 8 5 7 8 5 6 10 3 10 7
0 1 0 3 4 4 2 0 2 2 7 2 2
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 2
SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES - CASA SHOW
Tempo menos 1 ano = 1/ de 1 a 2 anos =2 / de 2 a 5 anos = 3/ de 5 a 10 anos = 4/ mais de 10 anos = 5Assitente Administrativo = 2 / Vendedor loja = 8Excelente = 5 / Ótimo = 4 / Bom = 3 / Regular = 2 / péssimo = 1Masculino = 1 / Feminino = 2
Idade até 25 anos = 01 / entre 26 a 35 anos = 2 / entre 36 a 45 = 3 / mais de 45 anos = 4
38
Tabela 2 – Tabulação das Pesquisas na Área Comercial
Fonte: Pesquisa de Mercado
Após observada a tabulação, no objetivo de explicitar de forma clara e
precisa, será apresentado na sequência, a resposta obtida nas perguntas
aplicadas, como forma de análise dos resultados.
TABULAÇÃO DAS PESQUISAS NA ÁREA COMERCIAL / VENDEDORESCargo Perg. 1 Perg. 2 Perg. 3 Perg. 4 Perg. 5 Perg. 6 Perg. 7 Perg. 8 Perg. 9 Perg. 10 Perg. 11 Perg. 12
8 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2
8 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2
8 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2
8 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2
8 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2
8 2 3 3 4 2 3 2 1 2 3 2 1
8 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3
8 2 2 1 3 3 3 2 2 3 2 3 3
8 2 3 2 1 3 2 1 2 3 2 2 1
8 2 2 3 3 3 3 2 1 3 3 2 2
8 1 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2
8 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2 1
2,16667 2,5 2,58333 2,75 2,75 2,75 2,08333 2 2,91667 2,33333 2,41667 1,91667
0 1 0 1 1 0 0 1 2 0 0 0 3
0 8 7 3 2 4 3 9 8 1 8 7 7
0 3 4 8 8 7 9 2 2 11 4 5 2
0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Masculino = 1 / Feminino = 2
Idade até 25 anos = 01 / entre 26 a 35 anos = 2 / entre 36 a 45 = 3 / mais de 45 anos = 4
SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES - CASA SHOW
Tempo menos 1 ano = 1/ de 1 a 2 anos =2 / de 2 a 5 anos = 3/ de 5 a 10 anos = 4/ mais de 10 anos = 5Assitente Administrativo = 2 / Vendedor loja = 8Excelente = 5 / Ótimo = 4 / Bom = 3 / Regular = 2 / péssimo = 1
39
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador.
Cargos
Administrativo/Matriz50%
Comercial / Lojas50%
Em pesquisa realizada na empresa Casa Show S/A observamos que o
gráfico acima demonstra que, 50% dos entrevistados são vendedores e os
outros 50% são Assistentes Administrativos.
Essa amostragem bem dividida nos possibilita uma análise mais
completa sem sermos tendenciosos para um lado em detrimento do outro, uma
vez que estes dos cargos são do de maior relevância dentro dessa
organização, cujo foco e atividade principal é venda a varejo de materiais de
construção e acabamento civil.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador
Tempo que está na empresa
de 2 a 5 anos45%
de 5 a 10 anos21%
mais de 10 anos13%
menos de 1 ano4%
de 1 a 2 anos17%
Após a análise do gráfico acima observamos que a empresa possui uma
rotatividade de funcionário bem acentuada, uma vez que 45% destes estão na
empresa por um período de 2 a 5 anos.
Cabe ainda ressaltar que temos um percentual relevante de funcionários
entre os 5 e 10 anos de empresa.
40
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador
Gênero
masculino50%
feminino50%
Os gráficos acima revelam que 50% dos colaboradores entrevistados
são do sexo masculino e os outros 50% são do sexo feminino, mantendo a
parcialidade da pesquisa.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador
Idademais de 45
anos4%
entre 36 e 45 anos13%
até 25 anos33%
entre 26 e 35 anos50%
O gráfico acima demonstra que o quadro de funcionário da empresa
Casa Show S/A a idade predominante é entre 26 e 35 anos, relatando uma
empresa composta por colaboradores jovens.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador
41
Como você considera a clareza quanto à divulgação dos resultados e
objetivos da empresa?
Cargos Administrativos / Matriz
Bom 59%
Regular25%
Excelente0% Péssimo
8%Ótimo8%
Observamos que as informações dos resultados e objetivos da empresa
na área administrativa são passadas com mais clareza, uma vez que 59% dos
entrevistados mostram-se satisfeitos com as informações recebidas.
Como a empresa é um organismo vivo que se comporta em ambiente
mutável, os seus objetivos podem sofrer mudanças e alterações ao longo do
tempo, conforme vão surgindo mudanças internas ou externas. As mudanças
internas ocorrem com as alterações na estrutura organizacional, na cultura
empresarial, na linha de produtos ou serviços, nas tecnologias utilizadas pela
empresa, etc. As mudanças externas ocorrem com as alterações ambientais e
seu impacto sobre a empresa, por exemplo, mudanças no perfil do mercado,
modificações das necessidades dos consumidores, alterações de estratégias
dos concorrentes, inovações tecnológicas, etc.
A tarefa do executivo consiste em interpretar os objetivos almejados pela
empresa e estabelecer os meios de alcançá-los da melhor maneira possível
por meio da ação administrativa.
42
Cargos Comerciais / Vendedores
Ótimo0% Péssimo
8%
Excelente0%
Bom25%
Regular67%
Dando continuidade ao resultado da pesquisa, verificamos que na
gestão comercial as informações não são divulgadas com a clareza suficiente,
conforme relatado no gráfico apresentando, onde 67% dos entrevistados
sentem dificuldade na absorção da mesma.
Esse gráfico relata a falta de comunicação muito comum entre a
área comercial e a administração, uma vez que não mostra a mesma
satisfação quanto a clareza dos resultados.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador.
Qual é a sua perspectiva com relação ao futuro da empresa?
Assistente Administrativo
Excelente0%Ótimo
0%Péssimo17%
Regular41%
Bom42%
O Gráfico mostra o equilíbrio das perspectivas na área administrativa em
relação ao futuro da empresa, onde 42% consideram bom e 41% regular.
43
A visão de uma Organização traduz um conjunto de intenções e aspirações
para o futuro, mas não detalha o modo de alcançá-las (isso será feito nas etapas
seguintes do Planejamento Estratégico). Assim, a visão procura servir de modelo
para todos os integrantes e participantes na vida da empresa, com o objetivo de
atingir a excelência profissional, melhorando as capacidades individuais.
Vendedores
Bom33%
Ótimo8%
Excelente0%
Péssimo0%
Regular59%
No comercial essa variação sofrida em coerência com a análise com a
questão de clareza relatando que jugam com regular.
Enquanto que na área comercial o resultado do gráfico demonstra que
59% dos vendedores entrevistados consideram regular a perspectivas com
relação ao futuro da empresa.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador.
Como você avalia a adequação das ferramentas de trabalho para o
desempenho de duas funções.
Assistente Administrativo
Bom67%
Regular8%
Ótimo25%
Excelente0%
Péssimo0%
44
Com relação a adequação das ferramentas de trabalho, podemos
analisar no gráfico acima que na área administrativa os colaboradores
encontram-se satisfeitos, uma vez que o grau de aceitação entre bom e ótimo é
de 92% .
Vendedores
ótimo0%
Péssimo8%
Regular25%
Excelente0%
Bom67%
Quanto aos vendedores o nível de satisfação com a adequação das
ferramentas de trabalho entre os níveis entre bom e ótimo é de 67%, portanto
os colaboradores da área de vendas se mostram menos satisfeitos.
A ergonomia é também conhecida como o estudo da relação entre o
homem e o seu ambiente laboral. Podemos dizer que a ergonomia no trabalho
oferece ao indivíduo, o conforto adequado e os métodos de prevenção de
acidentes e de patologias especificas para cada tipo de atividade executada. A
má postura e as lesões por esforços repetitivos, ao logo do tempo, causam
diversos males que prejudicam e comprometem a saúde do trabalhador,
impossibilitando, muitas vezes, que esse indivíduo permaneça executando a
mesma função, em decorrência, por exemplo, de uma deficiência motora.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador.
Como você classifica o seu ambiente de trabalho em relação ao
ambiente físico?
45
Assistente Administrativo
Ótimo33%
Bom42%
Regular25%
Excelente0%
Péssimo0%
Em relação ao ambiente fisco a área administrativa relata que na sua
maioria, ou seja, 42% estão satisfeitos com o seu ambiente físico de trabalho,
conforme exposto no gráfico.
Vendedores
Regular17%
Péssimo8%
Excelente0%
Ótimo8%
Bom67%
Quanto aos vendedores o gráfico revela um maior nível de satisfação, ou
seja, 67% dos vendedores estão satisfeitos com o ambiente físico de trabalho.
As condições gerais de trabalho, considerando, a iluminação, o nível de
ruídos e a temperatura, são os principais causadores dos problemas que
afetam, diretamente, a saúde dos funcionários de uma empresa.
Nesse caso, a adequação pode também contribuir muito para evitar que
essas enfermidades ocorram, com objetivo de tornar cada vez mais eficiente os
procedimentos de controle e de regulação das condições adequadas de
trabalho.
46
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador
Como você classifica o seu ambiente de trabalho em relação aos
colaboradores?
Assistente Administrativo
Péssimo0%Excelente
0% Regular8%
Bom59%
Ótimo33%
Observamos através do gráfico acima que na área administrativa 59%
dos colaboradores consideram bom seu relacionamento inter-pessoal dentro do
ambiente de trabalho.
Vendedores
Bom59%
Regular33%
Ótimo8%
Excelente0%
Péssimo0%
Neste gráfico é relatado um resultado semelhante ao da área
administrativa, onde também 59% dos entrevistados identificam o ambiente de
trabalho como bom, no que tange as relações inter-pessoais.
A todo momento estamos cercados de pessoas, seja no trabalho com
nossos colegas, em casa com familiares e, até mesmo em nosso círculo de
amigos. Somos seres sociáveis e, por isso, é essencial que saibamos manter
47
estas conexões de forma positiva e permanente, gerando crescimento para
ambas as partes.
O relacionamento interpessoal é fundamental em qualquer organização,
são as pessoas que movem os negócios, estão por trás dos números, lucros e
todo bom resultado, daí a importância de se investir nas relações humanas.
A valorização de colaboradores é uma prática que deve ser constate de
todo líder ou gestor, pois são eles que têm o poder de influenciar profissionais
através de suas ações.
Profissionais desvalorizados tendem a perder o foco, se desmotivam
facilmente, diminuem sua produtividade o que acaba prejudicando e muito o
bom andamento da empresa.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador
O que você acha da higiene e limpeza?
Assistente Administrativo
Péssimo0%Excelente
8%
Ótimo17%
Regular8%
Bom67%
Verificamos que na área administrativa a higiene e limpeza é
considerada por 67% dos colaboradores entrevistados como boa.
48
Vendedores
Péssimo0%
ótimo0% Regular
25%
Excelente0%
Bom75%
Por parte dos vendedores a realidade apresentada na pesquisa é de que
75% dos colaboradores entrevistados consideram boa a higiene e limpeza da
organização.
Chegado esse ponto podemos perceber um comprometimento da
empresa em relação a limpeza, materiais e a ergonomia como um todo.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador
Como você classifica a sua remuneração em relação ao mercado de
acordo com a função que você exerce?
Assistente Administrativo
Ótimo0%
Regular58%
Péssimo0%
Excelente0%
Bom42%
O resultado da pesquisa apresentado no gráfico mostrou que, 58%
dos colaboradores entrevistados consideram regular sua remuneração com
relação ao mercado de trabalho, demonstrando assim sua insatisfação.
49
Vendedores
ótimo0%
Excelente0%
Péssimo8%
Regular75%
Bom17%
Quanto aos vendedores o nível de insatisfação se torna maior em
relação a remuneração da área administrativa, visto que 75% dos
colaboradores entrevistados relataram como regular.
A remuneração deve ser justa, com critérios claros e divulgados, além
de abrangente, oferecendo boas oportunidades e envolvendo todos os
colaboradores. Sem esquecer, nunca, um princípio básico: a remuneração
estratégica é, antes de tudo, uma ferramenta de gestão, que deve estar
articulada com o planejamento estratégico da empresa e comprometida com as
metas, a rentabilidade e os resultados da organização.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador
Qual o seu grau de satisfação com relação a trabalhar nesta empresa?
Assistente AdministrativoExcelente
0%Péssimo0%
Regular0%Ótimo
17%
Bom83%
50
Torna-se evidente os resultados dos gráficos acima que a maioria dos
colaboradores se encontram satisfeitos em relação às funções exercidas na
empresa.
Vendedores
Excelente0%
Ótimo0%
Péssimo0%
Bom42%
Regular58%
Em contrapartida aos resultados da pesquisa em relação à área
administrativa, o gráfico acima demonstra um resultado superior no nível
regular com 58% e inferior no nível bom com 42% para a área comercial.
A variação dos resultados relatados nesse nos informa que há uma
gestão diferente em relação a área administrativa, demonstrando a
necessidade de uma melhor comunicação entre o comercial e o administrativo
para otimização de resultados, a gestão precisa equacionar essa disparidade.
Gráfico do resultado da pesquisa de satisfação do colaborador
Como você define a atuação do seu líder?
Assistente Administrativo
Ótimo17%
Excelente17%
Péssimo0%
Regular8%
Bom58%
51
Em relação à atuação do líder, o Gráfico da área administrativa revela
que 58% dos entrevistados consideram boa a liderança exercida pelo seu
superior.
Vendedores
Excelente0%
Ótimo0%
Regular58%
Péssimo25%Bom
17%
Ao contrário do resultado da área administrativa, a área comercial
apresenta 58% de nível regular isto demonstra a diferença de gestão.
Os gestores da área comercial devem desenvolver estratégias voltadas
à motivação, de modo a melhorar o clima de trabalho, a satisfação e o
desempenho da sua equipe, proporcionado o alimento entre os objetivos das
organização e estratégia de vendas.
Com a crescente pressão nas empresas para se fazer mais com menos,
várias delas estão vendo a integração dos sistemas de gestão como uma
excelente oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e
manutenção de sistemas separados, ou de inúmeros programas e ações que,
na maioria das vezes, se superpõem e geram gastos desnecessários.
52
4 CONCLUSÃO
Vivemos numa era de rupturas e mudanças, mercados globais,
tecnologia da informação, ambientes ambíguos, concorrência acirrada,
consumidores exigentes e obsessão pela qualidade. Porém, vem surgindo no
mercado atual, uma nova imagem de liderança. Em vez de simplesmente
desfrutar o ´´dom`` da autoridade inata, os líderes contemporâneos precisam
se esforçar para entender valores e opiniões das pessoas que pretendem
comandar e como motivá-las para alcançar o sucesso em sua gestão e o
aumento da produtividade.
O assunto liderança está em evidência na atualidade e tem sido uma
ferramenta de sucesso quando se torna eficiente e eficaz para as
organizações. São os líderes que possibilitam que os valores e metas sejam
cumpridos. Para ganhar credibilidade, os líderes de hoje devem se posicionar
na equipe, não acima dela.
Os líderes causam impactos profundos na vida das pessoas e
organizações. Um líder é muito mais do que um superior hierárquico, é
alguém que deve possuir sabedoria, conhecimento e técnicas para criar à
sua volta um ambiente no qual o espírito de equipe estejam sempre
presentes, seu maior desafio é saber delegar confiando à sua equipe
tarefas importantes.
A realização deste trabalho permite concluir que o estudo da liderança
versus motivação, em decorrência de sua complexidade e dificuldade, parece
inesgotável, necessitando, assim, de maior aprofundamento e atenção das
organizações. Através da liderança os gestores captam as informações de
como motivar seus colaboradores individualmente.
Para avaliar a liderança e motivação é preciso conhecer o ambiente na
qual a empresa ou grupo está inserido, pois a estratégia da liderança
acompanha as exigências do mercado. A análise do ambiente organizacional
procura explicar os efeitos que este provoca sobre a instituição.
As investigações realizadas no decorrer do presente trabalho
demonstram que, efetivamente, o comprometimento, a responsabilidade e a
53
participação dos colaboradores de nível administrativo que possuem relação
direta com a qualidade alcançada pela empresa têm maior satisfação em
relação aos líderes.
Usamos como base a metodologia de pesquisa mencionada por Vergara
(2005), tendo como entrevistados os colaboradores da Casa Show, situada no
bairro de São João de Meriti abrangendo apenas os cargos de vendedores e
assistentes administrativos.
O intuito da pesquisa é de identificar como a forma de liderar pode
estimular a motivação das pessoas dentro da equipe e para delimitar os
resultados foi verificado a relação entre o modelo de gestão apresentado na
área administrativa e o desenvolvido pela gestão comercial, que na verdade é a
área de atuação da empresa em questão, uma vez que, que sua atuação está
inserida no mercado varejista de materiais de construção.
Com o resultado da pesquisa observamos que a satisfação do
colaborador independe do gênero e do tempo de casa que o colaborador
possui dentro da organização. No que diz respeito à gestão das informações
verifica-se que na área administrativa é facultado de forma eficiente ao
contrário da gestão da área comercial, que não apresenta total clareza em suas
divulgações.
Em relação à ergonomia também é observado a discrepância entre as
áreas administrativa e comercial visto que a gestão das lojas não conseguiu
adequar de forma tão eficiente quanto as duas áreas.
Quanto as relações inter-pessoais, verificamos uma sinergia, pois as
áreas convergem ao classificar o ambiente de trabalho como saudável, fato
também detectado quanto as questões de higiene e limpeza da empresa.
No que diz respeito a remuneração como um dos fatores motivacionais a
empresa Casa Show apresenta um nível de satisfação regular, em ambas
áreas pesquisadas. De acordo com as Teorias das Necessidades Primárias de
Maslow e dos Fatores Higiênicos de Hertzberg verificamos na pesquisa que o
salário não necessariamente é fator motivacional, porém associado a elogios e
reconhecimento resultam no principal agente motivador.
Concluímos com a pesquisa que motivação nada mais é do que um fator
intrínseco e deve ser estimulada de acordo com a individualidade de cada um,
54
Cabe ao líder observar o que motiva cada um de seus subordinados, e aplicar
os estilo de liderança mais eficiente de acordo com a situação vivenciada. De
acordo com Cavalcanti (2005) a liderança situacional tem o foco voltado para
os liderados.
Conforme verificamos na pesquisa apresentada, na empresa em
questão é aplicado o estilo de liderança democrático, pois tanto a parte
administrativa quanto comercial participa de forma direta ou indireta na gestão.
Porém o nível de participação se torna menor quando avaliamos a gestão
comercial, pois, apresenta uma regularidade no que tange a satisfação e
motivação.
Com a pesquisa podemos compreender melhor o tema proposto e
ajudar as empresas a identificar os seus estilos de liderança e colocá-los em
prática com mais eficácia aos seus subordinados. Para que uma liderança
tenha um resultado eficaz e credibilidade, é de extrema importância que os
colaboradores tenham comprometimento e respeito de ambas as partes,
trazendo resultados satisfatórios para a empresa.
Com este trabalho, espera-se ter contribuído com os líderes
empresariais auxiliando-os na sua compreensão em relação aos assuntos de
liderança e motivação, tão relevantes para a gestão de pessoas.
Por ser uma empresa comercial com foco em vendas, sugerimos como
melhoria um maior investimento na gestão comercial, investimento esse que
poderá ser financeiro ou através de reconhecimento.
55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACEVEDO, Claudia Rosa, NOHARA, Jouliana Jordan. Monografía no curso
de Administração. São Paulo: Atlas, 2004.
BATEMAN; Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: Construindo
Vantagem Competitiva. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. São Paulo:
Atlas, 1997
BORGES, Ilma et al. Monografia na Mudança Organização e o Local de
Trabalho: Reflexões.
htpp://www.geocities.com/ublattmann/papers/mudança.html?200729.
COOPEER, Donald R, SCHINDLER, Pámela S. Métodos de pesquisa em
administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
CAVALCANTI, Vera L. et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2004.
_____________________. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7
ed.rev. e atual : RJ: Elsivier, 2003.
Http://www.sebraesp.com.br/>. Acesso em 25 Nov. 2007. Às 18:20hs.
KAHALE, Flávia. Exemplo de pesquisa de clima. Disponível em:
http://institutomvc.com.br/clima.htm#exemplo.
56
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
MACEDO, Ivanildo Izaias. et al. Aspectos Comportamentais da
Gestão de Pessoas. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São
Paulo: Saraiva, 2005.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2005.
