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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
AUDITORIA E CONTROLADORIA
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INTEGRAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE
Por: Nelma Martins de Oliveira
Orientadora: Professora Luciana Madeira
Rio de janeiro
2017
DOCUMENTO P
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O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
AUDITORIA E CONTROLADORIA
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INTEGRAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE.
Apresentação de monografia à AVM como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em MBA
em Auditoria e Controladoria.
Por: Nelma Martins de Oliveira
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu marido, que com seu otimismo e perseverança me
incentivou a participar deste curso, visando o aprendizado contínuo e a capacitação
para um mercado de trabalho cada vez mais competitivo.
Agradeço aos meus pais, que com sua simplicidade e lucidez sempre
orientaram meu desenvolvimento através dos estudos. Deixando claro que o
conhecimento é o maior bem que alguém pode ter e que o único caminho para sua
obtenção são os estudos.
Agradeço ao meu Orientador, pelos conhecimentos transmitidos e pela
paciência na elucidação de dúvidas.
Agradeço a Deus, por mais esta oportunidade de construir uma vida
independente, baseada no conhecimento teórico e prático da minha formação
profissional e no aprendizado obtido a partir do relacionamento com outros
profissionais e com aqueles que mesmo não fazendo parte do meu meio
profissional, estão na minha vida e contribuem para ela seja sempre melhor.
4
RESUMO
Este estudo é dedicado à pesquisa dos conceitos de Planejamento
Estratégico, Controladoria e Ferramentas de Controle do desempenho empresarial e
tem como objetivo verificar a aplicação da relação entre estas áreas para o
desenvolvimento da Estratégia Empresarial.
5
METODOLOGIA
Este estudo será baseado em pesquisas bibliográficas e web pesquisas.
Serão utilizados alguns livros de autores conceituados na área, entre eles, Clóvis
Luís Padoveze, Luís Martins de Oliveira, José Hernandez Perez Júnior e Carlos
Alberto dos Santos Silva. Além, de artigos técnicos publicados na internet na busca
de informações relacionadas ao tema em questão.
6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Perspectivas básicas do Balanced Scorecard 32
Figura 2 - Balanced Scorecard aplicado – Mapa Estratégico 35
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I – Planejamento Estratégico 10
1.1 – Elaborando o Planejamento Estratégico 11
1.1.1 – Definição da missão da empresa 12
1.1.2 – Análise ambiental 13
1.1.2.1 – Fatores críticos de sucesso 13
1.1.2.2 – Variáveis críticas ambientais 14
1.1.3 – Diretrizes e objetivos estratégicos 15
1.1.4 – Determinação de estratégias 17
1.1.5 – Avaliação das estratégias 17
1.2 – Responsável pela elaboração do plano 18
1.3 – Quando elaborar o plano 19
CAPÍTULO II – Controladoria Estratégica 20
2.1 – Missão da Controladoria 21
2.2 – Estrutura da Controladoria 21
2.3 – O papel do Controller 22
CAPÍTULO III – Ferramentas de Controle da Estratégia 25
3.1 – Enterprise Risk Management – Gerenciamento de Riscos 25
3.1.1 – Conceito e Visão Geral 25
3.1.2 – Tipos de Riscos 26
3.1.3 – Identificação e Avalição de Riscos 27
3.1.4 – Matriz ou Mapa de Risco 28
3.1.4.1 – Arquitetura de Risco Integrada 28
3.1.4.2 – Mensuração de Riscos Específicos 29
8
3.1.4.3 – Modelo de Acompanhamento 29
3.2 – Balanced Scorecard 30
3.2.1 – A origem do Balanced Scorecard 30
3.2.2 – O que é Balanced Scorecard? 30
3.2.3 – Vinculação com a Estratégia Empresarial 32
3.2.4 – Implantação e acompanhamento do Balanced Scorecard 33
CONCLUSÃO 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38
ÍNDICE 40
9
INTRODUÇÃO
Muito se fala sobre Planejamento Estratégico e Controladoria.
Individualmente, sabe-se que são importantes. Entretanto, é preciso esclarecer
melhor como estas disciplinas se relacionam e como a atuação integrada de ambas
é essencial para a gestão de uma organização que busca a sustentabilidade.
A Controladoria tem como objetivo dentro da organização, acrescentar
valor e melhorar as operações. Atua como um parceiro estratégico, contribuindo
para o desempenho das funções organizacionais, mantendo-se aderente a missão e
visando a realização da visão da empresa.
Neste estudo proponho-me a expor o relacionamento entre estas
disciplinas e sua importância para uma gestão eficaz focada na continuidade da
organização.
A pesquisa será assim organizada:
O Capítulo I abordará o Planejamento Estratégico, descrevendo sua
metodologia de elaboração, sua importância para a gestão e cumprimento da
missão das organizações.
O Capítulo II conceituará Controladoria e apresentará sua contribuição
para a consecução das estratégias e objetivos previstos no Planejamento
Estratégico.
E finalmente, o Capítulo III demonstrará a prática da contribuição da
Controladoria através de ferramentas de controle descritas neste conteúdo.
Com esta abordagem pretendo alcançar os objetivos específicos deste
estudo, quais sejam:
- Identificar as ferramentas utilizadas pela Controladoria para exercer o
controle sobre os objetivos estratégicos definidos no Plano Estratégico e;
- Descrever a contribuição de cada ferramenta para a execução do
controle e gestão da organização.
Ao final deste estudo tenho a expectativa de obter maior conhecimento
sobre o funcionamento e a eficácia de ferramentas já utilizadas para o
acompanhamento da Estratégia Empresarial.
10
CAPÍTULO I
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O contexto do ambiente corporativo exige das organizações a formulação
de estratégias que terão por objetivo garantir sua continuidade. A estratégia é a
determinação de objetivos e metas de longo prazo de uma empresa, bem como a
adoção de linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas
metas.
Nesse contexto faz-se necessário um estudo aprofundado das variáveis
ambientais que podem determinar a sobrevivência da organização e que serão
imprescindíveis para a definição da estratégia organizacional. O Planejamento
Estratégico é processo pelo qual a organização avalia o ambiente onde a
organização está inserida e cria o processo de gestão.
Segundo Padovese (2011, p.28):
O Planejamento Estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, onde a
empresa formula ou reformula suas estratégias empresariais dentro de uma
visão específica do futuro. É a fase de definição de políticas, diretrizes e
objetivos estratégicos e tem como produto final o equilíbrio dinâmico das
interações da empresa com suas variáveis ambientais.
O mesmo autor menciona ainda que planejar é uma estratégia para
aumentar as chances de sucesso da organização em um ambiente que muda
constantemente. Nesta fase, além das variáveis ambientais pertinentes ao negócio,
consideradas como os cenários onde a empresa está inserida, também são
analisadas as características da organização, e assim identificados seus pontos
fortes e fracos. O confronto entre os cenários e o perfil da organização dará início à
orientação necessária para o melhor desenvolvimento do negócio.
Para o referido autor a eficácia do planejamento é dependente das
premissas e fundamentos a ele associados. Assim, para seu desenvolvimento é
necessário pesquisar e identificar informações a cerca de:
• Como será o setor de atuação da empresa;
11
• Quais os mercados em que ela irá competir;
• Quais os competidores no mercado;
• Quais produtos e serviços a empresa oferecerá;
• Quem são e como são os seus clientes;
• Que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e/ou
serviços;
• Quais vantagens ela terá no longo prazo;
• Qual será ou deverá ser o seu porte;
• Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade;
• Quanto será agregado de valor aos acionistas.
A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, os quais
decorrem de suas metas, que estão alinhadas com a missão da corporação. Além
disso, o Planejamento Estratégico deve englobar todos os objetivos funcionais e
divisionais a empresa, em um processo integrado e interativo.
1.1 – Elaborando o Planejamento Estratégico
Para Oliveira, Perez Jr. e Silva, (2015, p. 31), a elaboração do
Planejamento Estratégico deve considerar alguns requisitos:
• Quais são as áreas e funções envolvidas;
• Quais são as hierarquias envolvidas;
• Quais são os responsáveis pela operacionalização;
• Quais e quantos são os dados internos a serem considerados;
• Quais e quantos são os dados externos a serem considerados.
São várias as etapas para a construção de um planejamento estratégico,
não levar em consideração alguma destas etapas poderá comprometer o produto
final do processo, o plano estratégico, e conduzir a empresa por uma trajetória
equivocada.
12
A seguir são descritas as etapas que deverão compor o planejamento,
segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 32).
1.1.1 – Definição da missão da empresa
Determinar a missão de uma organização é a primeira e talvez mais
crítica etapa da elaboração do planejamento estratégico, uma vez que ela atua como
referência na orientação de todo processo de planejamento empresarial e decisório
em seu sentido mais amplo. A declaração de missão deve comunicar interna e
externamente o propósito da organização e do seu negócio. Ela deve ser breve e
reunir em poucas palavras as atividades da empresa, os mercados que quer atingir,
os produtos e serviços que quer oferecer à comunidade, sua diferenciação e o seu
papel em relação a seus concorrentes e às principais conquistas que a empresa
quer atingir.
A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as
necessidades do mercado, permitir à empresa adaptar-se rapidamente a suas
exigências e oferecer produtos a preços competitivos e com rentabilidade adequada.
Com essa abordagem a empresa atua em harmonia com o ambiente onde vive,
alinhando, por meio de uma seleção adequada dos produtos e serviços a serem
vendidos, as necessidades de mercado com sua capacidade tecnológica, financeira
e de mão de obra.
A definição da abrangência da missão determinará também a quantidade
de oportunidades e ameaças às quais a empresa estará exposta. Quanto maior a
abrangência, maior será o rol de oportunidades e ameaças ambientais.
Assim, os seguintes aspectos deverão ser considerados na definição da
missão:
a) A relação pretendida entre mercado e produto:
• A definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado;
• A proporção entre sua atuação e sua presença no mercado interno e
mercado externo.
b) A natureza das operações e sua forma de comercialização e
distribuição:
13
• Agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização,
comercialização;
• Vendas a indústrias, consumidor final, atacado, varejo.
c) Os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e
os benefícios reais (vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade
d) A capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa
que a empresa possui, a disponibilidade de recursos para o esforço dessa
capacidade e a segurança quanto ao suprimento de bens, serviços, mão de obra e
tecnologias necessários.
e) As limitações ambientais internas e externas;
f) A imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes,
funcionários e comunidade;
g) A estrutura física organizacional da entidade, bem como seus pontos
fortes e fracos;
h) As políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos
dirigentes e funcionários, o histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.
1.1.2 – Análise ambiental
Nesta fase, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 33) explicitam os estudos
realizados sobre as variáveis relacionadas aos ambientes externo e interno da
organização. Neste momento é importante conhecer os fatores críticos de sucesso
da organização que serão seu referencial para sua orientação na identificação e
análise das variáveis ambientais críticas internas e externas.
1.1.2.1 – Fatores críticos de sucesso
O fator crítico de sucesso está diretamente deve estar diretamente
relacionado à missão da organização e ser responsável pelo bom desempenho da
mesma. O fator crítico de sucesso é um atributo natural que concede a organização
uma diferenciação no desenvolvimento do seu negócio.
14
Cada negócio evoca certo fator crítico de sucesso. Para setores que
envolvem tecnologia, por exemplo, a inovação é um fator crítico de sucesso, visto
que o negócio depende da constante inovação para sobreviver.
Assim, a identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para
a análise ambiental. Recomenda-se que os fatores críticos sejam organizados em
ordem decrescente de importância e que o quantitativo seja reduzido, visando
manter a relevância e o foco naqueles que representarão e contribuirão para a
realização da missão da organização.
1.1.2.2 – Variáveis críticas ambientais
Estas variáveis são fatores internos ou externos que impactam negativa
ou positivamente os fatores críticos de sucesso, de acordo com Oliveira, Perez Jr. e
Silva (2015, p. 34).
a) Variáveis ambientais críticas externas
As variáveis ambientais externas são representadas por fatores
econômicos, políticos, sociais, ambientais e tecnológicos, cujos comportamentos
podem afetar de forma positiva ou negativa um ou mais fatores críticos de sucesso,
gerando assim, oportunidades ou ameaças para a organização.
Oportunidades – são ocorrências advindas do ambiente externo que
afetarão de forma positiva um ou mais fatores críticos proporcionando ganhos ao
negócio corporativo.
Ameaças – são ocorrências produzidas no ambiente externo que poderão
impactar forma quantitativa ou qualitativa em um ou mais fatores de sucesso e
interferir de forma negativa no desempenho do negócio.
Uma análise mais eficaz do ambiente externo deve atender as
perspectivas retrospectiva e prospectiva. Na análise retrospectiva, o objetivo é
identificar como determinados fatores se comportaram em momentos históricos
anteriores e quais os resultados advindos destes comportamentos. Esse
entendimento do passado gera uma visão de futuro – visão prospectiva do ambiente
externo e dos impactos para o negócio.
15
b) Variáveis ambientais críticas internas
Estas variáveis estão relacionadas à forma de gestão, estrutura e
processos da organização. Ou seja, estão relacionadas a fatores e condições
internas da organização e constituem-se em pontos fortes (forças) ou fracos
(fraqueza) da empresa.
Forças – são atributos que posicionam a organização de forma
estrategicamente favorável e que contribuição para o bom desempenho do negócio.
Fraquezas – são características desfavoráveis que dificultarão o bom
desempenho do negócio.
A análise do ambiente interno é muito delicada, pois exigirá da
organização a identificação e o reconhecimento de pontos de fragilidade que podem
comprometer o desempenho do negócio. Questionando políticas e procedimentos
existentes na organização há muito tempo. Na sequência, esta análise exigirá
providências para correção destas fragilidades.
Caberá, então, a organização implementar ações para reduzir ou eliminar
fragilidades e para reforçar e aproveitar as potencialidades.
A análise interna é um complemento à análise externa, pois visa
identificar potencialidades e fragilidades em relação a fatores críticos de sucesso,
constituindo assim uma base que levará a escolha dos objetivos estratégicos e a
formulação das estratégias para sua realização.
1.1.3 – Diretrizes e objetivos estratégicos
Formulados com base na análise ambiental externa e interna, as
diretrizes e os objetivos estratégicos são os benefícios tangíveis e duradouros da
análise da situação, conforme descrevem Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015 p. 36).
a) Diretrizes estratégicas
As diretrizes estratégicas são o conjunto de orientações para tomada de
decisão e que conduzem o comportamento da empresa em busca da seleção e
realização dos objetivos estratégicos. A análise ambiental influencia a construção
16
das diretrizes estratégicas, fazendo destas a base para o direcionamento de toda a
organização.
São exemplos de diretrizes estratégicas:
• Disciplina Financeira – redução de custos e dívidas e busca por novas
fontes de receita e;
• Eficiência Operacional – a descentralização da produção e
investimento em novas tecnologias.
b) Objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos são os resultados esperados ou estados futuros
desejados a serem atingidos pela organização em determinado prazo. Os objetivos
devem expressar, de forma clara, as metas a serem atingidas e o prazo para isso.
As metas servirão como parâmetros para indicar a realização dos objetivos. Assim,
os objetivos estratégicos devem:
• Representar uma necessidade real, coerente com a missão da
entidade;
• Representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades;
• Ser claro, definido, concreto e viável técnica e economicamente e;
• Ser desafiador.
O atingimento de alguns objetivos será de difícil mensuração, neste caso,
deverão ser estabelecidos critérios e/ou indicadores que se relacionem com o
objetivo para ajudar na avaliação de realização do mesmo. Por exemplo, satisfação
do público com serviço de telefonia móvel. Este serviço poderá ser avaliado pelo
quantitativo de acessos ao serviço de atendimento ao cliente na categoria
“reclamações” e/ou “cancelamento de prestação do serviço”.
17
1.1.4 – Determinação de estratégias
De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 37), as estratégias
básicas levam em consideração as opções: produto – mercado – tecnologia. No
caso das opções produto – mercado, as estratégias mais comuns são:
• Estratégia de Penetração de Mercado – o objetivo é aumentar os
volumes de vendas dos atuais produtos da empresa no mercado onde ela já atua;
• Estratégia de Desenvolvimento de Produto – o objetivo é expandir os
produtos da empresa para novos canais de distribuição, descobrindo novas
utilizações para estes produtos e acessando novos mercados.
• Estratégia de Desenvolvimento de Mercado – o objetivo é expandir
geograficamente a área de atuação da empresa.
O controle da oferta e a administração da capacidade produtiva são
fatores de sucesso para a determinação de estratégias adequadas em casos de
negócios sujeitos a alteração de demanda.
1.1.5 – Avaliação das estratégias
A seleção de estratégias é um processo que deve considerar alguns
critérios visando à consecução de estratégias que realmente agreguem valor ao
negócio. Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 38) deverão ser desconsideradas
as estratégias que:
Não aproveitem as potencialidades da organização, nem exploram suas
oportunidades;
a) Não reduzem as vulnerabilidades;
b) Não eliminam as ameaças do ambiente externo e interno e;
c) Não mantenham o risco associado às operações dentro de limites
aceitáveis. Os critérios para a avaliação desse risco podem ser de expressos através
de algumas perguntais, tais como:
• A estratégia contribui para a eliminação ou redução das
vulnerabilidades existentes?
18
• A empresa poderá auferir vantagens competitivas com a adoção dessa
estratégia?
• A empresa será capaz de implantá-la?
Quanto maior o quantitativo de critérios definidos, menos será o número
de estratégias selecionadas.
Ao serem selecionadas as estratégias deverão ser relacionadas
juntamente com os objetivos estratégicos a que se referem e com as estimativas de
investimentos necessárias.
A relação entre o Planejamento Estratégico em seu sentido mais amplo e
os planejamentos gerenciais e operacionais está descrita a seguir:
• Planejamento Estratégico – determina a direção geral dos planos da
empresa e tem natureza ampla e genérica;
• Planejamento Gerencial – aplicado na relação entre os Objetivos
Estratégicos e mobilização e disposição de recursos (Operações);
• Planejamento Operacional – representa o detalhamento de uma ou
mais operações específicas. Procura obter sempre a máxima eficiência no uso dos
recursos, com base nos objetivos e estratégias estabelecidos.
1.2 – Responsável pela elaboração do plano
Conforme relatam Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 40), um plano que
visa orientar os rumos da organização é de responsabilidade da alta administração.
É a cúpula da empresa que deve patrocinar sua elaboração e sua implementação.
Entretanto, para que as estratégias sejam mais eficazes, não deverão permanecer
restritas a alta administração, deverão permear toda a organização e tornar-se parte
integrante de sua cultura.
Para isso, os gestores responsáveis devem considerar os seguintes
aspectos:
• A estratégia deve ser clara, identificar-se com aqueles que devam
conhecê-la;
• Deve ser consistente com o ambiente da empresa;
19
• Deve ser consistente com os pontos fortes internos, objetivos, políticas,
recursos e valores pessoais dos executivos e empregados;
• Deve equilibrar risco mínimo com máximo potencial de lucros,
consistente com os recursos e perspectivas da empresa;
• Os executivos e assessores devem compreender os diferentes
processos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como aplicar cada
técnica ao problema em questão;
• As melhores estratégias são as traçadas para se ajustarem a
determinada situação, negócio, empresa;
• Quanto maior for a empresa, mais estratégia terá de desenvolver.
1.3 – Quando elaborar o plano
Envolver-se é fator-chave para o sucesso do plano, mencionam ainda os
autores. Assim, os participantes não deverão desenvolvê-lo apenas por obrigação. O
planejamento exige acompanhamento constante, em todas as suas fases, pelos
diversos executivos da empresa. Isso é fundamental para o alcance dos objetivos
desejados.
Assim, à medida que as operações são realizadas e seus resultados
mensurados e analisados, o plano será simultaneamente revisto para adequar os
objetivos e estratégias à realidade verificada. O planejamento deve ser considerado
uma atividade contínua.
No próximo capítulo estudarei a disciplina e a respectiva área dentro da
organização responsável por monitorar a execução do planejamento estratégico e
por identificar as necessidades de revisão.
20
CAPÍTULO II
Controladoria Estratégica
Para melhor entender Controladoria e sua atuação é necessário antes
conhecermos a Contabilidade e sua evolução como ciência.
A Contabilidade ou Ciência Contábil tem como base duas escolas teóricas
– a escola italiana e a escola americana. Padoveze (2011, pp. 3 e 4), faz os
seguintes relatos sobre ambas:
A escola italiana define a Contabilidade privilegiando seu caráter de
controle do patrimônio e registro de informações referentes a fatos e atos que
influenciem a formação e/ou alteração deste patrimônio, conforme descrito pelo
autor:
“A Contabilidade, como ciência autônoma, tem por objeto o estudo do
patrimônio aziendal sob o ponto de vista estático e dinâmico. Serve-se da
escrituração como instrumento para demonstrar as variações patrimoniais. A
Contabilidade não se confunde, nem com a organização, nem com a gestão”.
(Padoveze, 2011 apud Herrmann Jr., p. 29).
A escola americana enfoca o caráter informativo, de comunicação de
informações econômicas para fins de tomada de decisão, conforme definições a
seguir:
“Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica
para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por aqueles
que necessitam fiar-se nos relatórios externos”. (Padoveze, 2011 apud Hendriksen,
p. 100).
Segundo Padoveze, (2011, p. 4), a partir dessas definições, podem-se
verificar duas vertentes conceituais sobre a Contabilidade: a primeira enfoca o
conceito de controle econômico do patrimônio e de suas mutações (controle estático
e dinâmico), e a segunda enfatiza o conceito de processo de comunicação de
informação econômica.
21
Inspirada na visão italiana por seu viés abrangente de controle surgiu a
Controladoria. Entendida como o alargamento do campo de atuação da
Contabilidade.
“A Controladoria é ciência e, na realidade, é o atual estágio evolutivo da
Ciência Contábil”. (PADOVEZE, 2011).
2.1 – Missão da Controladoria
Assim, a Controladoria configura-se como a unidade administrativa
responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da
empresa. Como a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os aspectos
temporais – passado, presente, futuro – e, como a Ciência Social exige a
comunicação de informação, no caso a econômica, à Controladoria cabe a
responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental a
Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades.
(PADOVEZE, 2011)
A Controladoria tem como missão suportar todo o processo de gestão
empresarial por intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema de
apoio à gestão. O sistema de informação de Controladoria é integrado como os
sistemas operacionais e tem como característica essencial a mensuração econômica
das operações para planejamento, controle e avaliação dos resultados e
desempenho dos gestores das áreas de responsabilidade. (PADOVEZE, 2011)
Cabe à Controladoria o processo de assegurar a eficácia da empresa,
mediante o controle das operações e seus resultados planejados. Quando do
planejamento das atividades empresariais, a empresa espera atingir determinados
objetivos econômicos para satisfazer os acionistas do empreendimento, e esses
objetivos são o ponto central da atuação da Controladoria. (PADOVEZE, 2011).
2.2 – Estrutura da Controladoria
Como vimos a Controladoria é essencial para a gestão da organização,
exercendo sua função de controle e reporte na correção do planejamento.
Entretanto, não podemos desconsiderar seu papel nas tarefas regulamentares e
22
rotineiras, tais como as vinculadas aos aspectos contábeis societários e de
legislação fiscal.
A estruturação da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de
informações necessárias à gestão, tanto dos aspectos rotineiros como dos
gerenciais e estratégicos. (OLIVEIRA, PEREZ JR. E SILVA, 2015).
Desta forma, segundo Padoveze (2011, p. 37), a Controladoria está
estruturada em dois grandes segmentos:
- Contábil e Fiscal: responsável pelas informações societárias, fiscais e
funções de guarda de ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados,
controle patrimonial e seguros, gestão de impostos, controle de inventários etc.
- Planejamento e Controle: responsável por orçamentos, projeções e
simulações, custos e a contabilidade por responsabilidade. É neste segmento que
ocorre o acompanhamento do negócio. Aqui estão os dados estatísticos para análise
de mercado, análise ambiental, análise conjuntural e projeção de cenários,
elaboração de acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc. Este
segmento oferece ao controller condições de efetiva participação no processo de
Planejamento Estratégico.
Padoveze (2011, p. 37) descreve ainda que para realização do
acompanhamento do negócio é necessária a intensa utilização de sistemas de
informações visando fornecer apoio às operações e subsídios ao controller em sua
atuação. Além dos sistemas de informações contábeis, há outros os sistemas de
informações que complementam a atuação da Controladoria no processo de
planejamento estratégico, entre os quais estão: o ERM – Enterprise Risk
Management, um sistema dedicado ao gerenciamento do risco corporativo e o
Balanced Scorecard, um sistema de acompanhamento através de indicadores e
metas definidas no planejamento estratégico. Ambos serão detalhados no próximo
capítulo.
2.3 – O papel do Controller
Segundo Oliveira, Perez Jr. E Silva (2015), a importância da Controladoria
como órgão de controle e assessoramento a coloca em lugar de destaque dentro do
23
organograma de uma organização. Seu posicionamento ideal deveria ser em nível
de diretoria, para que sua atuação não fosse submetida e/ou influenciada pela
gestão de nenhum outro órgão que não pertencesse a mais alta cúpula da
organização. Da mesma forma, o profissional de Controladoria, o chamado
controller, deve ser um profissional de alto nível, com conhecimento de todos os
processos da organização e autonomia para exercer a sua função sem restrições
externas.
Para Padoveze (2011, p. 36), embora, as demais áreas da organização
percebam no controller um elemento coercitivo, punitivo e desagregador, não é esta
a forma de exercer o controle deste profissional.
A sua atuação dever ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar
e persuadir, nunca de impor, de tal forma que todos ajam coordenadamente
com os propósitos da empresa e, por conseguinte, obtenham eficiência e
eficácia nas suas áreas de responsabilidades; com isso, a empresa será
lucrativa e eficaz. (PADOVEZE, 2011).
Ainda, segundo Padoveze (2011, p. 36), o conhecimento científico da
Ciência Contábil e da administração econômica, o conhecimento da organização
como um todo, da sua missão e de seus planos de ação, são premissas
fundamentais que em conjunto com a sua habilidade pessoal de persuasão irão
auxiliá-lo a exercer influência e sobre os demais gestores da organização,
potencializando seu poder de convencimento.
Para esclarecer melhor o papel do controller, o autor faz as seguintes
considerações:
O papel do controller é o de monitoramento do plano de ação da
empresa, fazendo a avaliação coordenada da atuação de todos os gestores, sempre
com foco no desempenho e resultados, global e setorial. É importante ressaltar que
ele não é o responsável pelo alcance dos resultados planejados. Os gestores é que
o são pela geração dos resultados de cada uma de suas áreas. À Controladoria
cabe o monitoramento desses resultados em relação aos números planejados. A
sua função é de apoio, mas não de responsabilidade final pela obtenção dos
24
resultados setoriais. Podemos dizer, então, que ela não toma decisões operacionais,
exceto as necessárias para condução de sua área de atividades.
E resume o papel do controller em:
• Monitoramento dos sistemas de informações gerenciais.
• Apoio aos demais gestores.
• Influência.
• Persuasão.
• Não toma decisões operacionais, exceto as a sua área.
No próximo capitulo abordarei em mais detalhes o monitoramento dos
sistemas de informações gerenciais e sua importância para o acompanhamento da
estratégia empresarial.
25
CAPÍTULO III
FERRAMENTAS DE CONTROLE DA ESTRATÉGIA
O estabelecimento de estratégias para o atingimento de metas é
fundamental para o desenvolvimento de uma organização. Mas, tão importante
quanto a idealização de onde e como chegar se quer chegar, é o controle desta
trajetória. Neste sentido, os sistemas de informação gerencial são importantes
ferramentas para auxiliar o gestor na tomada de decisão.
Neste capítulo estudarei algumas das ferramentas mais importantes no
acompanhamento do desempenho empresarial - o Enterprise Risk Management, um
sistema dedicado ao gerenciamento do risco corporativo e o Balanced Scorecard,
um sistema de acompanhamento através de indicadores e metas definidas no
planejamento estratégico.
3.1 – Enterprise Risk Management – Gerenciamento de Riscos
3.1.1 – Conceito e Visão Geral
Segundo os autores Gil, Arima e Nakamura (2013 p.135) o risco no
contexto empresarial está associado ao portifólio de negócios da organização,
quanto mais diversificado for esse portifólio, menores serão os riscos associados.
Enquanto que se organização possuir apenas um negócio os riscos estão todos
concentrados neste. Não é possível não submeter-se a nenhum risco. Entretanto, a
empresa deve ser conhecedora do risco que está disposta a correr e ser capaz de
gerenciá-lo para obter um retorno que o compense.
De acordo com Padoveze (2011 p. 136) A gestão de risco insere-se no
conceito sistêmico e deve levar em consideração que a empresa atua no ambiente
interno e externo do sistema. No ambiente interno, a gestão de risco monitora o
perspectiva de conformidade e, no ambiente externo é a perspectiva de performance
que deve ser considerada.
26
Ainda, para este autor, a gestão de risco deve tonar-se cada vez mais
sofisticada em virtude do valor que a mesma gera para o acionista. A gestão de risco
atua na prevenção e compliance, ou seja, no ambiente interno da empresa, na
mitigação de riscos da incerteza de desempenho operacional e estendendo-se para
alta gestão dos riscos das oportunidades, ou seja, no ambiente externo da empresa.
Assim, busca um crescimento sustentável de valor para o acionista.
3.1.2 – Tipos de Riscos
Padoveze (2011, p. 136) relata que cada organização possui um conjunto
específico de riscos e defende que para identificar o perfil de cada um deles é
preciso reconhecer que os mesmos estão atrelados a diversas perspectivas, quais
sejam:
- Risco como oportunidade: o foco desta perspectiva está no ambiente
externo, mesmo que existam limitações operacionais internas. Está perspectiva está
baseada na relação risco x retorno, ou seja, no conceito de quanto maior o risco
maior será o potencial resultado (ganho ou perda). Esta é a perspectiva da alta
administração e dos setores de planejamento.
- Risco como perigo ou ameaça: esta é a visão mais tradicional de
riscos, geralmente, apresentada pelos gestores responsáveis pelas atividades de
conformidade (monitoramento do acompanhamento dos procedimentos internos) –
Controladoria Financeira, Auditoria Interna e Administradores de Seguros. Esta
perspectiva considera riscos como eventos negativos que podem trazer grandes
perdas para a organização, tais como: fraudes, perdas financeiras, danos à imagem
e a reputação, grandes falhas produtivas, concorrências etc. Visando reduzir a
probabilidade destes eventos, a gestão de risco foca em estabelecer técnicas
administrativas como prevenção.
- Risco como incerteza: reduzir a variância entre os resultados
antecipados e os resultados reais é o foco desta perspectiva. Distribuir todos os
resultados possíveis, sejam positivos ou negativos. Risco como incerteza é uma
perspectiva de governança do responsável por administração e finanças e os
gerentes de linha responsáveis pelas operações.
27
3.1.3 – Identificação e Avalição de Riscos
Para Padoveze (2011, p. 138), uma das etapas cruciais no processo de
gerenciamento de riscos é a identificação do risco, levando em consideração se o
mesmo ocorre no ambiente interno ou externo e como ele evolui dentro da
organização. É necessário definir e explicar cuidadosamente o risco para facilitar
análises posteriores. Essa definição precisa é um elemento crítico para o sucesso da
gestão de risco.
O autor enumera procedimentos complementares para a identificação e
análise do risco:
• Entrevistas e workshops;
• Brainstorming;
• Questionários;
• Mapeamento dos processos que envolvem identificação e mapeamento
da cadeia de processos e valor dos principais negócios da empresa, além
da identificação das dependências dos fatores externos (órgãos
reguladores, legislação, clientes, fornecedores de serviços etc.) e dos
recursos internos (tais como: pessoal, tecnologia, ativos físicos etc), que
interferem nos processos.
• Comparações com outras organizações e;
• Discussões com coligadas.
A análise dos riscos identificados deve considerar o possível impacto e a
correspondente probabilidade de ocorrência de cada um, utilizando para isso
parâmetros consistentes que deverão possibilitar o desenvolvimento de um mapa de
risco.
O autor explicita também a forma como a avalição de impacto e
probabilidade de cada risco é normalmente apresentada.
- Impacto:
• Alto;
• Moderado;
28
• Baixo.
- Probabilidade de ocorrência:
• Alta – provável;
• Moderada – possível;
• Baixa – remota.
3.1.4 – Matriz ou Mapa de Risco
3.1.4.1 – Arquitetura de Risco Integrada
Padoveze (2011, p. 138) faz referência aos quatro elementos envolvidos
na gestão de risco:
• Política de gerenciamento de risco: nesta política são definidos o
enfoque da gestão de riscos e sua atitude, além das responsabilidades gerais sobre
a política, para a revisão do risco e relatórios de acompanhamento necessários.
• Recursos: envolve a identificação dos recursos necessários para
implementar, monitorar e coordenar o processo de gestão do risco, incluindo o
processo de obtenção dos relatórios.
• Implementação: esta é a fase da formalização dos processos,
abrangendo identificação e definição dos riscos, a avaliação de probabilidades e
impactos e aspectos-chave para o processo de negócios responder ao risco.
• Revisão e relatórios: incluem a revisão do risco e os relatórios
necessários para monitorar todo o processo de gerenciamento do risco.
29
3.1.4.2 – Mensuração de Riscos Específicos
Segundo Padoveze (2011, p. 139) seria possível classificar os riscos em
dois grandes blocos de riscos associados aos:
• Planos de curto prazo e em andamento e;
• Fluxos futuros de longo prazo.
Esta classificação também pode ser abordada da seguinte forma:
• Riscos do que existe e em operação e;
• Riscos do que vai existir.
Segundo o autor, os riscos que vão existir são de longo prazo e estão
associados ao Planejamento Estratégico. Os elementos que representam ameaças
do ambiente externo, como por exemplo: concorrentes atuais e potenciais e a
manutenção, criação ou perda de clientes, seriam as fontes de identificação destes
riscos.
Já os riscos do que existe e em operação da empresa, como por
exemplo: aplicações financeiras e operações bancárias, obsolescência de estoques
e perdas com inadimplência, são os mais visíveis e sua maioria está associada ao
Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultados.
3.1.4.3 – Modelo de Acompanhamento
Padoveze (2011, p. 141) esclarece que existem no mercado softwares
desenvolvidos para auxiliar as empresas no sistema de gerenciamento de riscos, em
sua maioria a ênfase é dada aos riscos de ativos financeiros. A empresa pode não
adotar um desses softwares, mas não pode deixar de fazer o acompanhamento dos
seus riscos. Para isso, pode elaborar ferramenta interna que preste aos gestores
informações sobre a probabilidade e impacto dos riscos identificados.
Obrigatoriamente, esta ferramenta deve monitorar riscos já conhecidos e exigidos
pelas práticas internacionais de Contabilidade, como por exemplo: provisões para
créditos incobráveis, provisão para perdas com estoques deterioráveis ou obsoletos,
provisão para passivos contingentes prováveis. Estes riscos devem constar do
modelo de relatório de acompanhamento.
30
3.2 – Balanced Scorecard
3.2.1 – A origem do Balanced Scorecard
Os autores Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 121) relatam que o
Balanced Scorecard surgiu a partir da verificação no início dos anos de 1990 pelos
americanos Robert Kaplan, professor da Havard Business School, e David Norton,
presidente do Renaissance WorldWide Strategy Group, das críticas e constatações
acerca das informações geradas pela Controladoria à época. Estas informações
eram unicamente financeiras e voltadas para o passado, expressavam apenas os
resultados já ocorridos, não indicavam tendências futuras. Embora, as informações
contábeis sobre o passado fossem necessárias, pois serviam como parâmetros para
o auxílio do controle do presente e futuro das organizações, não contemplavam a
necessidade que as organizações passaram a ter em um ambiente empresarial que
se alterou e tornou-se muito mais competitivo em virtude da globalização.
Assim, surgiram indicadores que gerariam informações sobre prioridades
das empresas que ainda não tinham recebido a devida atenção: o cliente; o
acionista; as pessoas; o futuro; a estratégia; o serviço; os processos internos; a
liderança tecnológica; o aprendizado e a inovação. Estas informações vieram para
complementar àquelas já oferecidas pelos indicadores contábeis, formando um rol
de medidas financeiras e não financeiras que reposicionariam a gestão das
organizações, dirigindo-a para o gerenciamento do futuro estratégico.
Conclui-se, então, que as empresas precisavam de um Balanced
Scorecard, composto tanto de medidas financeiras como de medidas não
financeiras, para manter ou expandir seu poder de competição no ambiente
corporativo do mundo dos negócios das últimas décadas (OLIVEIRA, PEREZ JR. E
SILVA, 2015).
3.2.2 – O que é Balanced Scorecard?
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 124) o Balanced Scorecard,
para seus criadores, é a ferramenta capaz de orientar os desempenhos presente e
31
futuro de qualquer organização, levando a cada funcionário, o conhecimento sobre a
estratégia organizacional. Sendo capaz de canalizar energias, habilidades e os
conhecimentos específicos de indivíduos das diversas áreas da organização visando
à realização de metas estratégicas e da lucratividade.
Resumidamente, o Balanced Scorecard (BSC) é a tradução de estratégia
em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e metas
estratégicas das organizações e difundi-los por todos os níveis da
organização (Oliveira, Perez Jr. e Silva, 2015).
Os autores ainda mencionam que o BSC é construído com base em duas
grandes matrizes, uma que apresenta os pontos críticos da estratégia e outra que
aborda as perspectivas, onde são apresentadas as áreas ou setores onde serão
implementadas as ações necessárias para a obtenção do sucesso do plano
estratégico.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 125) citam Caetano, autor que expõe
que o BSC é criado com base em quatro perspectivas básicas: financeira; clientes;
processos de negócios internos; aprendizado e crescimento, conforme é
demonstrado na figura 1. Esta divisão facilita o levantamento, pelos responsáveis
pelo negócio, das metas de cada área e os principais indicadores que deverão ser
acompanhados para promover o desempenho da organização.
32
Figura 1 – Perspectivas básicas do Balanced Scorecard
Perpectiva Financeira Perspectiva do
cliente Perspectiva interna
da empresa
Perspectiva de inovação e
aprendizado
Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque
Como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários.
Como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma.
Em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência.
Capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro.
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
Devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.
Devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa.
Devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se geram valor.
Devem mostrar como a organização pode aprender e desenvolver-se para garantir o crescimento.
Exemplos: Exemplos: Exemplos: Exemplos:
Fluxo de caixa, retorno sobre o capital.
Pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver produtos inovadores.
Qualidade e produtividade.
Índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento.
Fonte: Oliveira, Perez Jr., Silva, Luís Martins de, José Hernandez e Carlos Alberto dos Santos.
Controladoria Estratégica – Textos e Casos Práticos com Solução. Editora Atlas, São Paulo, p. 125,
2015.
Os autores relatam que o BSC constitui um sistema equilibrado que tem
como objetivo conjugar medidas financeiras e medidas ligadas à satisfação dos
clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos
funcionários, ligando todo esse conjunto aos objetivos estratégicos da organização.
3.2.3 – Vinculação com a Estratégia Empresarial
Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 128) o equilíbrio proposto pelo
BSC deve se dar entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências – leading – e
ocorrências – lagging – e entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
As dificuldades de identificar os processos estratégicos, aqueles que
devem apresentar um desempenho excepcional (fatores-chave de sucesso) , e
comunica-los aos demais integrantes da organização, podem comprometer o
33
sucesso da organização. Muitas empresas alinham a melhoria dos resultados dos
processos existentes a custos mais baixos, melhor qualidade de seus produtos e
serviços e tempos menores de resposta.
Neste âmbito os autores expõem que as medidas relacionadas às quatro
perspectivas – desempenho financeiro, conhecimento do cliente, processos internos
e aprendizado e crescimento – devem ter uma relação direta de causa e efeito com
a estratégia, descrevendo a trajetória estratégica e demonstrando como o
investimento em reciclagem de funcionários, tecnologia da informação e produtos e
serviços inovadores podem melhorar radicalmente o desempenho financeiro futuro.
3.2.4 – Implantação e acompanhamento do Balanced Scorecard
Segundo Padoveze (2011, p. 125) a implantação do Balanced Scorecard
pode ser dividida em duas etapas:
• Elaboração e difusão do Balanced Scorecard.
• Elaboração e acompanhamento dos indicadores.
Para o autor o processo de elaboração e difusão do BSC é realizado em
quatro etapas:
• Tradução da visão – nesta etapa a missão da empresa deve ser
expressada como um conjunto de objetivos e indicadores integrados, levando ao
gestores divisionais clareza sobre a visão e a estratégia empresarial. Nesta fase são
descritos os direcionadores de sucesso de longo prazo e os mesmos devem ser
aceitos por todos os gestores divisionais.
• Comunicação e comprometimento: nesta etapa a estratégia é
comunicada, pelos gestores, para cima e para baixo, na organização, ligando e
alinhando os objetivos empresariais aos objetivos departamentais e individuais.
• Planejamento de negócios: é nesta etapa que as estratégias e
iniciativas são transformadas em indicadores.
• Feedback e aprendizado: os resultados de curto prazo podem ser
monitorados a partir de três perspectivas adicionais – clientes, processos internos de
34
negócios e aprendizado e crescimento – avaliando a estratégia adotada com base
no desempenho recente.
Para monitorar o BSC, Padoveze (2011, p. 130) menciona que os
criadores deste sistema preocuparam-se especialmente com o acompanhamento e
gestão dos intangíveis. Assim, o BSC tem como objetivo conter os objetivos e metas
estratégicos para monitoramento da criação e manutenção do capital intelectual da
empresa.
Para viabilizar o acompanhamento do BSC, Padoveze (2011, p. 130)
relata que diversas opções de sistemas de informação de Balanced Scorecard são
oferecidos por empresas de tecnologia. Algumas mantem aderência ao proposto por
Kaplan e Norton, outras apresentam abordagens diferenciadas. Kaplan e Norton
recomendam que modelo não deve contemplar muitos indicadores
(aproximadamente duas dezenas). As empresas do mercado de tecnologia
apresentam ferramentas com até centenas de indicadores, utilizando, normalmente,
os conceitos de Corporate Perfomance Management – Gerenciamento do
Desempenho Corporativo e Bussiness Inteligence – Inteligência dos Negócios.
A seguir a Figura 2 apresenta um exemplo de monitoramento individual
de um indicador do Balanced Scorecard.
35
Perspetiva
Objetivos Meta
Financeira
Remunerar adequadamente os acionistas Cumprir o orçamento de despesas
Rentabilidade de 15% aa Investimento em P&D
Do Cliente Vender o volume previsto
Tempo de tramitação de pedidos
Faturar nos prazos contratados Performance de entrega de máquinas
e fundidos
Treinamento de clientes
Satisfação dos clientes
Dentro de fora da garantia
Reclamações dos clientes
Graves, Abertas, Fechadas, Saldo
Cumprir o programa de produção Estatística de rejeito
Dos Processos Cumprir o orçamento de despesas Estatística de repasse de Negócios Reduzir o nível dos estoques Propostas de modificação de engenharia
Otimizar os processos de fabricação Abertas, Fechadas, Saldo
Reduzir o preço de insumos comprados Performance de entrega dos fornecedores
Melhorar continuadamente a qualidade Investimentos em recursos para melhoria da qualidade
Do aprendizado e
Investir continuadamente em recursos humanos Indice de treinamento - internos, externos
Crescimento
Fonte: Padoveze, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional: Conceitos, Estrutura, Aplicação. Cengage Leaning, São Paulo, 2011
Figura 2 - Balanced Scorecard aplicado – Mapa Estratégico
36
Padoveze (2011, p. 125) faz uma menção a uma citação de Kaplan e
Norton que ilustra muito bem o que ocorre nas organizações:
As empresas constroem metas estratégicas, porém não desenvolvem um
sistema de acompanhamento para o dia-a-dia da empresa e dos gestores divisionais
– “o que não é medido não é gerenciado”. Assim, Kaplan e Norton propuseram um
sistema simples e eficiente de acompanhamento do desempenho da estratégia da
empresa – o Balanced Scorecard.
O BSC deve ser para os gestores uma ferramenta organizada com
diversas informações estratégicas associadas a indicadores que permitam identificar
o posicionamento da empresa no presente, identificar problemas e riscos, definir
tendências para o futuro e entender para onde a empresa está caminhando.
37
CONCLUSÃO
Ao concluir este estudo, reconheço que minha visão sobre a atuação da
Controladoria foi ampliada. Incialmente, a minha percepção era de que a
Controladoria exercia apenas um papel de fiscalização das decisões dos gestores.
Entretanto, pude perceber que, além disso, ela realiza um papel de auxílio,
fornecendo informações que são geradas a partir dos seus sistemas de controle e
que serão imprescindíveis para a tomada de decisão.
O problema pesquisado - “Como a Controladoria pode auxiliar o
desenvolvimento do Planejamento Estratégico?” - é esclarecido a partir dos relatos
dos autores e das relações apresentadas entre as áreas foco deste trabalho.
É possível concluir que a sustentabilidade de uma organização não
depende exclusivamente do negócio escolhido, mesmo quando este é o mais
promissor. A sustentabilidade da organização está intimamente relacionada a como
esse negócio é controlado e gerido para alcançar os objetivos determinados pela
estratégia da empresa. É nesse contexto que a Controladoria se mostra essencial.
Através do monitoramento de informações críticas para o negócio, a tomada de
decisão torna-se mais eficaz. Os sistemas utilizados nesse monitoramento -
Enterprise Risk Management e Balanced Scorecard – oferecem maior confiabilidade
ao gestor ao apurar resultados a partir de indicadores que apontam a situação atual
da empresa, permitindo assim analisar a sua aderência as metas estabelecidas no
planejamento estratégico. A atuação em parceria da Controladoria com a área de
Planejamento Estratégico, assim como com as demais áreas da empresa permite
que ajustes e mudanças de rumos sejam realizados quando os resultados dos
indicadores apontarem desvios significativos das metas e objetivos idealizados pela
estratégia empresarial.
Como já citado por Kaplan e Norton: o que não é medido não é
gerenciado.
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GIL, Antônio de Loureiro; Arima, Carlos Hideo; Nakamura, Wilson Toshiro. Gestão:
controle interno, risco e auditoria. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
OLIVEIRA, Luís Martins De; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto
dos Santos. Controladoria Estratégica: Textos e Casos Práticos com Solução.
11 ed. São Paulo: Atlas, 2015.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos,
estrutura, aplicação. 2ª edição revista e atualizada. São Paulo: Cengage Learning,
2011.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS
BETHLEM, Agricola. Estratégia Empresarial: Conceitos, Processo e
Administração Estratégica. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CROZATTI, Jaime. Planejamento Estratégico e Controladoria: Um modelo para
potencializar a contribuição das áreas da organização. Porto Alegre, RS. 2003.
Disponível em: < http://seer.ufrgs.br/index.php/ConTexto/article/view/11680/6861>.
Acesso em: 25 de janeiro de 2017.
NAKAMURA. Cristina Fumiko. A Controladoria e sua relação com o
Planejamento Estratégico Organizacional. Curitiba, PR. 2015. Disponível em: <
http://acervodigital.ufpr.br/bitstream/handle/1884/42622/R%20-%20E%20-
%20CRISTINA%20FUMIKO%20NAKAMURA.pdf?sequence=1&isAllowed=y>.
Acesso em: 28 de janeiro de 2017.
39
RAMOS. Maria Lucielma. A Controladoria e sua contribuição na elaboração do
Planejamento Estratégico de um grupo hoteleiro. FORTALEZA, CE. 2008.
Disponível em: < http://www.ppac.ufc.br/images/Corpo_Discente_-
_Mestrado_Profissional/maria_lucielma_ramos_2008.pdf>. Acesso em: 15 de
fevereiro de 2017.
SILVA. Jorge Luiz Rosa da. Controladoria e Planejamento Estratégico – A
Relação Necessária. 2002. Disponível em: <
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2002/CCG/2002_C
CG228.pdf>. Acesso em: 15 de fevereiro de 2017.
40
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
RESUMO 04
METODOLOGIA 05
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I – Planejamento Estratégico 10
1.4 – Elaborando o Planejamento Estratégico 11
1.4.1 – Definição da missão da empresa 12
1.4.2 – Análise ambiental 13
1.4.2.1 – Fatores críticos de sucesso 13
1.4.2.2 – Variáveis críticas ambientais 14
1.4.3 – Diretrizes e objetivos estratégicos 15
1.4.4 – Determinação de estratégias 17
1.4.5 – Avaliação das estratégias 17
1.5 – Responsável pela elaboração do plano 18
1.6 – Quando elaborar o plano 19
CAPÍTULO II – Controladoria Estratégica 20
2.1 – Missão da Controladoria 21
2.2 – Estrutura da Controladoria 21
2.3 – O papel do Controller 22
CAPÍTULO III – Ferramentas de Controle da Estratégia 25
3.1 – Enterprise Risk Management – Gerenciamento de Riscos 25
3.1.1 – Conceito e Visão Geral 25
41
3.1.2 – Tipos de Riscos 26
3.1.3 – Identificação e Avalição de Riscos 27
3.1.4 – Matriz ou Mapa de Risco 28
3.1.4.1 – Arquitetura de Risco Integrada 28
3.1.4.2 – Mensuração de Riscos Específicos 29
3.1.4.3 – Modelo de Acompanhamento 29
3.2 – Balanced Scorecard 30
3.2.1 – A origem do Balanced Scorecard 30
3.2.2 – O que é Balanced Scorecard? 30
3.2.3 – Vinculação com a Estratégia Empresarial 32
3.2.4 – Implantação e acompanhamento do Balanced Scorecard 33
CONCLUSÃO 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38
ÍNDICE 40