Dois Novos Tipos de Organização

A Estrutura Matricial e a Estrutura Sistêmica: DoisNovos Tipos de OrganizaçãoJoão Bosco Lodi •

1. Introdução. 2. A Estrutura Matricial. 3. A Es-trutura Sistémica. 4. Conclusão.

A estrutura tradicional da média e grande organização - monís-tica, hierárquica, vertical, piramidal - não parece estar ofere-cendo condições de flexibilidade e funcionalidade para atenderàs mudanças do ambiente. De um lado, o alto grau de inquietudeentre os administradores revela que os centros de lucro estãomal dimensionados e esmagados pelos centros de custo; de outrolado, no meio acadêmico, a Teoria da Organização Clássica temsido alvo de críticas e propostas de modificação.

Para examinar o fenômeno do ângulo acadêmico bastaria lerSimon, Thompson, Etzioni, Bennis, Katz e Kahn e recentementeLawrence-Lorsch, entre outros, para se ter uma idéia da evolu-ção das soluções propostas na segunda parte da década de 1960.

A grande organização partiu de uma estrutura funcional, algu-mas experimentaram com sucesso a estrutura multidivisional por

• Professor-contratado do Departamento de Administração Geral e Rela-ções Industriais da Escola de Administração de Emprêsas de São Paulo, daFundação Getúlio Vargas.

R. Adm. Emp., Rio de Janeiro, IO(4): 157-179, out./dez. 1970·

produto, da qual diverge a estrutura do conglomerado, que êmais federativa e independente, para se chegar a uma estruturamultinacional ainda nascente. A organização dos departamentosfoi às vêzes substituída por estruturas temporárias chamadas defôrça-tarefa (wickesberg). Uma proposta recente de Mack Hananna Harvard Business Review1 tende a apresentar a organizaçãocomo uma espiral onde as diversas partes, além de se relaciona-rem entre si, numa base de troca, ligam-se com os elos externosda espiral criando uma segunda ou terceira geração de atividades.

Apenas para mencionar, mas não para abranger um campo tãoamplo de hipóteses e experimentações, êste artigo propõe o exa-me de dois novos modelos de organização: a estrutura matriciale a estrutura sistêmica. Ambas parecem ter nascido, no ambien-te da Administração de Projetos, da Pesquisa Operacional e daAnálise de Sistemas. Em ambas é patente a tentativa de resolvero problema da interdependência entre as diversas atividades deuma organização ou da organização com o seu ambiente.

2. A Estrutura Mat,ricial

Tradicionalmente, os empresários e organizadores ao tentaremdar uma forma definida ao fluxo de autoridade e de trabalhode suas organizações podiam escolher entre sete tipos de divi-são de trabalho ou decidir pela combinação de alguns dêssestipos: organização por função, por processo, por conhecimento,por clientela, por tempo, por espaço e finalmente por produto.Com o intuito de esclarecer os têrmos poderia dizer que umexemplo de organização por função é: Finanças, Vendas, Pro-dução, Pessoal e Compras. Uma organização por processo é,por exemplo, a da indústria siderúrgica: aciaria, laminação, tre-filação. Uma organização por conhecimento predomina na estru-tura das escolas superiores: Departamento de Mercadologia, deProdução, de Finanças, etc. Uma organização por clientela éempregada, por exemplo, num departamento de roupas: Ho-mens, Mulheres e Crianças. Há organizações (escolas) que estãodivididas em turmas (tempo): manhã, tarde e noite. Assim como

1 BALCÃO, Yolanda F. Organograma, Representação Gráfica da Estrutura.Revista de Administração de Emprésas, nO17, Fundação Getúlio Vargas.

158 Revista de Administração de Empréaa&

há pequenos negócios que variam de acôrdo com primavera, ve-rão, outono e inverno. A dimensão espacial ou geográfica tempermitido dividir organizações entre regiões de um todo, sejaêle uma cidade, um estado, um país ou o mundo. A organizaçãopor produto faz as linhas de autoridade e os fluxos de trabalhoestarem subordinados a produtos, grupos de produtos ou marcas.

Apesar de muito antiga, a organização por produto teve umaforma de estrutura mais complexa a partir de 1921 com o apa-recimento da estrutura multidivisional por produto, nascida naGeneral Motors e na Du Ponto A organização geográfica tomouuma nova forma, mais recentemente, na corporação multinacio-nal, cujo estatuto jurídico data de aproximadamente 1958.

Pois bem, o objetivo dêste pequeno artigo é informar o leitorsôbre o aparecimento de um nôvo tipo de estrutura, a estruturamatricial. Estou usando êsse têrmo para traduzir matrix orga-zatíon, Evito traduzir literalmente organização de matriz paradesfazer uma óbvia confusão. Uma alternativa poderia ser orga-nização em matriz.

Como Chandler já observou em seu precioso estudo, Structureand Strategy, são poucas as oportunidades em que se aplica umagenuína criatividade no processo de elaboração de estruturasorganizacionais. No mais das vêzes, o empresário e o organiza-dor dão uma "resposta adaptativa" à necessidade do momentoe freqüentemente copiam padrões já existentes. A "criação ino-vadora" é rara em matéria de estrutura de organização.

Um exemplo de criatividade foi a estrutura multidivisional des-centralizada que Sloan deu à General Motors em 1921. Imitadamais tarde por inúmeras emprêsas, êsse tipo veio substituir aestrutura funcional multidepartamental, existente no passado detôdas as grandes organizações industriais.

1.1. ORIGENS

o desenho de uma estrutura matricial foi desenvolvido no inícioda indústria aeroespacial há pouco mais de cinco anos. As novascondições surgidas pelas mudanças levaram à criação de novasrelações entre os conceitos e princípios de organização. Umaorganização matricial foi criada com a finalidade de estabelecer

Outubro/Dezembro 1970 159

um sistema adaptável de recursos e procedimentos para atingirobjetivos de projeto.O desenho de uma Matriz (Figura 1) pode ilustrar a forma quedeu origem a êsse nõvo tipo de estrutura.

Figura 1: Matriz

Finanças Engenharia Produção

o~

A

B

C

A estrutura matricial nasceu dentro da indústria aeroespacial depar com uma tecnologia altamente sofisticada e uma verdadeiracorrida para as realizações científicas. Com o crescimento daespecialização do trabalho, a alta tecnologia, a urgência do tem-po para conclusão do projeto e o trabalho combinado de váriasunidades (emprêsas, órgãos do govêrno, centros de pesquisa)surgiu a necessidade de aumentar o poder do coordenador deprojeto. O crescente aumento da autoridade dêsse coordenadorfoi provando ser uma forma mais eficiente de utilização dos re-cursos. Com isso o Administrador de Projetos passou a ser umaagência recrutadora e controladora dos recursos aplicados noseu projeto e as áreas tradicionalmente linha passaram a ser sub-sidíárias do projeto, isto é, prestadoras de serviço.E preciso entender que essa evolução se deu entre 1958 e 1964,quando os países industrialmente mais avançados passaram a

160 Revista de Administração de Empr~as

partícípar da corrida espacial, entrando num tipo de indústriamuito mais sofisticado e num tipo de aceleração de desenvolvi-mento muito mais crucial do ponto de vista da liderança mundial.Não se tratava, pois, da organização tradicional com linhas deproduto estabelecidas, canais de autoridade e fluxos de traba-lho determinados há mais tempo. O modêlo de uma organizaçãomatricial está exemplificado na Figura 2.

Figura 2: Organização Matricial

Divisio Dtvislo Oivisio .Dívisio

'Prodvto$ ProdtJtOl"'~I()mobjllsljC.

a.lricos AerOHpflCialQuímicos

Projetos-,---,Projelo A

Outlolbro/Dezembro 1970 161

1.2. o TIPO TRADICIONAL E O NÔVO

o tipo tradicional de organização permite um fluxo de trabalhoatravés de unidades funcionais autônomas:

I .Produ~ IUm gerente de Divisão é totalmente responsável pelos progra-mas de trabalho dos produtos de sua divisão. Na organizaçãomatricial, o gerente de divisão tem a mesma responsabilidadee autoridade sôbre os resultados. Há, porém, diferenças na divi-são de trabalho. Quando o trabalho é aplicado a produtos ou ser-viços estandardizados em alta escala não há necessidade da or-ganização matricial. O fluxo de trabalho se dã através de cadadivisão ou do grupo de divisões até o mercado. A ênfase é dadana eficiência dêsse fluxo de trabalho.

Engenharia Finanças

Porém, quando o trabalho passa a ser realizado para contratosde projetos específicos, a organização matricial passa a ser em-pregada eficientemente. A ênfase deixa de ser dada no volumecontínuo de produção e passa a ser colocada na complementaçãodo trabalho para um projeto específico. O tipo matricial de or-ganização é construído para projetos específicos. Um gerenterecebe autoridade e responsabilidade para completar seu pro-jeto em tempo, custo, qualidade e quantidade especificados noscontratos. A organização de linha se desenvolve a partir do pro-jeto, tomando as funções anteriormente consideradas linha (pro-dução, engenharia, finanças), apenas funções de serviço e deapoio ao projeto.

1.3. o GERENTE DE PROJETO

Numa breve notícia numa revista de administração, eis o quediz John Mee: "O gerente de projeto recebe o pessoal com asqualificações essenciais para os departamentos funcionais en-quanto durar o projeto. Portanto, a organização de projeto é com-posta de um gerente e de grupos de pessoal funcional. Com aresponsabilidade pela execução completa e bem sucedida do con-

162 Revista de Administração de EmprUáa·

trato, o gerente de projeto tem autoridade sõbre o planejamentodo trabalho, a designação de pessoal para os grupos funcionaise a determinação do relacionamento entre os grupos funcionais.Tem autoridade para recompensar o pessoal com promoções, au-mentos salariais e outros incentivos enquanto o projeto estiveravançando. Tem também autoridade para liberar pessoas doscompromissos designados nos diversos grupos funcionais. Quan-do o projeto estiver terminado, o pessoal do grupo funcionalvolta aos departamentos funcionais de origem, para redesígnaçãode tarefas ou para transferência a outras divisões ou para pro-gramas de treinamento. O gerente de projeto também poderáser removido para outras atividades".

1.4. OBJETIVOS E RELACIONAMENTO

O método de administração que melhor se coordena com o modode agir de uma organização matricial é a 'administração porobjetivos de projeto. Enquanto cada grupo funcional cumpre seutrabalho, o pessoal dos departamentos funcionais dá apoio e as-sistência aos projetos, na forma de orientação política, orien-tação técnica e serviços administrativos. As operações de linhasão ilustradas horizontalmente e as operações de apoio funcionalverticalmente passando pelos diversos projetos em andamento.O conceito da organização matricial é um sistema chamado teiade relações, em vez do sistema línha-staff das organizações tra-dicionais.

1.5. VANTAGENS

Os administradores norte-americanos têm um orgulhoso regis-tro de engenhosidade em criar novos esquemas organizacionaispara se adaptarem a requisitos técnicos e econômicos em cons-tante mudança. A organização matricial é um dêsses esquemasengenhosos. Ela permite um alto grau de especialização com omáximo de eficiência nas operações. Dentro dêsse esquema, de-senvolvem-se novas técnicas de administração de sistemas, eco-nomia da informação e sistemas de informação, além de aperfei-çoamento dos sistemas de planejamento e contrõle da produção.


1.6. PESSOAL

É claro que as pessoas que trabalham nesses novos ambientes deorganização precisarão ter novos conhecimentos e habilidades.Trabalhar em ambientes que se caracterizam por contínuas mu-danças, como o dos projetos, requer capacidade de adaptação enão é tão seguro e confortável como trabalhar numa função tra-dicional em que 'asmudanças são poucas.

1.7. APLICAÇÕES

Apesar de a organização matricial ter surgido na indústria aero-espacial, pode-se pensar que o conceito pode ser aplicado a ou-tras indústrias onde predomina o desenvolvimento de novos pro-dutos numa economia dominada pelo marketing. Tenho notíciade que a Procter and Gamble, nos Estados Unidos, está experi-mentando essa nova estrutura num ramo (food business) alta-mente competitivo e renovado.Creio poder concluir dizendo que tôda vez que a cordenação deum produto ou atividade entre diversas áreas mais ou menosestanques é vital para a sobrevivência da organização, o coorde-nador dêsse produto tende a elevar o seu status e poder em níveligualou superior ao das ãreas prestadoras de serviço."

3. A Estrutura Sistêmica

A Teoria de Sistemas está produzindo esquemas teóricos e ope-racionais mais adequados à realidade da interdependência entreas partes do todo da organização e dela para com os seus diver-sos ambientes; a Teoria de Sistemas aborda a organização comoum conjunto de unidades internas e externas integradas numtodo. Durante muitos anos a Teoria de Administração estêvepreocupada com temas, hoje quase esgotados, como o da auto-ridade híerárquíca, deixando obscuras as relações entre as diver-sas unidades. Há um decênio, Harold Leavitt falava no supervi-sor como um linking pin (um pino de ligação) entre as partes dotodo. Mais recentemente, apareceu um estudo sistemático dês-

2 BERTALANFFY, Ludwig von. General System Theory: a New Approachto Unity of Science. Human Biology, dezembro de 1951, p. 303-361; eBoULDlNG, Kenneth. General Systems Theory: the Skeleton of Science.Ma-nagement Science, abril de 1956, p. 197-208.

164 Revista de Administração de Emprésas

ses dispositivos de ligação (linkage devices) entre as partes. AEngenharia dos Sistemas é quem vem contribuindo de maneiranotável para explicitar essas relações e dispositivos de ligação.Nesta parte do capítulo procurarei analisar a transição do orga-nograma tradicional para as novas formas de organograma quepermitem maior visão do relacionamento. Neste ponto, apoiar-me-ei principalmente no trabalho de Cleland,"

2. 1. ORGANOGRAMA TRADICIONAL

o organograma tradicional surgiu, segundo explica Ernest Daleem The Great Organizers, no trabalho dos pioneiros da Adminis-tração, Poor e McCaluum. :E:sses dois engenheiros ferroviários ediretores da Pennsylvania Railroad publicaram os primeiros or-ganogramas por volta do fim do primeiro quarto do século pas-sado. O organograma primitivo imitava uma árvore genealógicae portanto tinha o fluxo de autoridade de baixo para cima; naraiz da árvore estava o fundador, no tronco o diretor-presidenteem exercício e nos ramos principais, os diretores ou membrosda família com funções diretivas.Daí em diante, o organograma tomou várías formas como obser-va Yolanda F. Balcão,s mas manteve o sentido piramidal e mono-crãtíco que o caracteriza ainda hoje. :E:sse organograma parecefornecer apenas três informações: a) quem faz cada tarefa,b) quais são as linhas de autoridade hierárquica ou quem é osuperior imediato de cada pessoa, e c) quais são as funções reu-nidas sob a mesma ãrea, departamento ou divisão. Obter do usode um organograma apenas essas três informações é obter muitopouco. O organograma não informa, por exemplo, as interdepen-dências entre as várias ãreas, o grau de autoridade que cada exe-cutivo exerce, os limites de atuação entre subordinado e supe-rior, e, o que é mais grave ainda, não informa sõbre as tarefas eresponsabilidades que cabem a cada executivo. Por conseqüên-cia, o organograma precisa vir acompanhado de um Manual deOrganização contendo descrições de cargos. Esses manuais, além

3 CLELAND& KING.Systems Analysis and Project Management. Nova Ior-que, McGraw-Hill, 1968, capítulo 9 (The Organizational Chart: a SystemsViewpoint). Neste capítulo estão indicadas as fontes onde os autores seapoiaram.4 HANA,M,Mack. Corporate Growth through InternaI Spin-Outs. HarvardBusiness Review, novembro/dezembro de 1969.


de volumosos, são muitas vêzes obscuramente intrincados, difí-ceis de serem refeitos na velocidade necessãría e portanto tor-nam-se fàcilmente obsoletos, como a maior parte dos que se vênas organizações de hoje.

2.2. o ORGANOGRAMA LINEAR

Uma tentativa de conciliar as vantagens do organograma clãs-sico com as descrições de cargo que compõem o Manual de Orga-nização foi apresentada no Organograma Linear (Figura 3). OOrganograma Linear relaciona na coluna vertical do lado direitolista das tarefas ou atividades numa determinada divisão ou parteda emprêsa. Relacionada com essa coluna vertical, uma linha ho-rizontal indica todos os cargos intervenientes naquela divisão ouparte da emprêsa. Forma-se assim uma matriz contendo cargose atividades. Finalmente, mediante um sistema de códigos ousímbolos, indica-se o grau de autoridade e a relação entre cadacargo e cada atividade. Por exemplo: se a pessoa executa aquelaatividade, se é responsável pela supervisão, se deve ser notifi-cada, etc.A leitura do Organograma Linear nos dã diversas informações.Se precisarmos saber sôbre as tarefas de cada pessoa, basta ler-mos o organograma verticalmente na coluna em que a pessoa (oucargo) está mencionada. Se precisarmos saber quais as relaçõesou interdependências criadas por uma tarefa ou atividade no con-junto dos cargos da emprêsa, basta lermos o organograma hori-zontalmente na linha referente àquela atividade.O Organograma Linear apresenta duas vantagens sôbre a Des-crição de Cargos: a) as Descrições de Cargos são melhores aodescrever responsabilidades, do que ao retratar as relações e in-terdependências nos diversos cargos; b) o Organograma Linearapresenta a emprêsa como um sistema integrado em vez de umasérie de cargos individuais. Mais do que clarificar as relações deautoridade, o Organograma Linear pode substituir as descriçõesde cargo.Apesar dessas vantagens, o Organograma Linear não mostracomo as pessoas trabalham e interagem, o que é extremamenteimportante para as tarefas que são executadas em comum numarêde de atividades combinadas.


Figura 3: Organograma Linear

E~.Nbe~(. ~olítjcas e Objetivos Básicos

';irige funções de Operação, Plenejemento e Ccntrõle

FixiI ., Ae~ações Entre Escritório Central e Divisões

Contr.~aPlanos de Expensâc, Fusão e Aquisição

Administr. Operações de Fusão e Aquisição

Est.belece PoHticas e Procedimentos de, M.rke~jng

Coordena Previsões de Vendas

Coord. PJànos de Propaganda

Coord. Engenharia, Pesquisa e Desenvolvimento

Cocré. Programas de Novos Produtos

Admininstra Centro de Pesquisa e Desenvolvimento

Estebeêece Políticas e Procedimentos Contébels

AdmiJ;j,tra Financiamento e Crédito

Coordenil Orçamentos

Adminis'ra Assuntos legais, Fiscais

Utili:zaçio de Facill~des Industriais

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3 Precisa ser Consultado

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2 .3. DO ORGANOGRAMA LINEAR AOS ESQUEMAS SISTÊMICOS

A conexão e a operação sistemática das partes de um todo é opróximo passo de nossa intervenção. Se as formas até agora vis-tas ainda não foram suficientes para retratar êsse tipo de rela-cionamento, examinaremos como o assunto tem sido abordadona Teoria de Sistemas.

Os sistemas humanos, apesar de desenhados, numa analogia dossistemas mecânicos ou eletrônicos de engenharia, são sistemasabertos. O sistema do engenheiro é fechado porque só pode pro-duzir as saídas especificadas quando tôdas as condições e fatô-res foram previstos e nenhuma outra condição ou fator veio in-terferir. :E:ssetipo de sistema não funciona, seja quando o forne-cimento de energia não atinge o nível requerido, seja quando asentradas são maiores do que o previsto, seja quando o ambienteé mais severo do que se supunha, seja quando uma das partesmudou de características; pois o sistema fechado tem como fa-tõres principais a previsibilidade e a conformidade.

Pelo contrário, um subsistema de trabalho é aberto porque oscomponentes são pessoas humanas não programadas e porqueos riscos e incertezas não podem ser totalmente abrangidos naprevisão. Por isso, os subsistemas de trabalho humano aproxi-mam-se mais dos modelos biológicos do que dos modelos físicos."

Tentemos, então, passar dos conceitos abordados acima para umdiagrama que retrate as relações horizontais e verticais entre osmembros de uma organização de trabalho. Os cargos e pessoasque intervêm no diagrama são apenas os mais importantes; fo-ram deixadas de lado as funções como as de secretária, dese-nhista ou auxiliar para maior simplicidade do esquema.

Partindo da Figura 3 onde aparece um trecho do OrganogramaLinear retratando as atividades da Diretoria, vamos examinar umgrupo de técnicos envolvidos na atividade de contrôle de quali-dade. Trata-se de uma Divisão de Testes de Equipamentos, com-

G MEE,John F. Matrix Organization. Business Horizons, University of In-diana, junho de 1969.MILLER.Cost, ScheduIe, ControI and PERT Systems, 1963.


posta de um departamento de Coordenação e um departamentode Operação dos Testes. ~ste último divide-se em três seções:1. de Dados e Análise, 2. de Testes Eletro-Mecânicos, e 3) deTestes Eletrônicos.

O problema consiste em definir quem e como intervém na ativi-dade de redigir procedimentos para Testes de Material. Um or-ganograma clássico mal esclareceria essa questão. Vejamos comoa Teoria de Sistemas pode ajudar-nos.

Usando o Organograma Linear (Figura 3) podemos imaginar umacoluna vertical à esquerda, onde estão apontadas as atividadesdessa Divisão, entre as quais a de redigir procedimentos paraTestes de Material. A linha horizontal no tõpo do organogramalinear indicará tõdas as áreas ou cargos intervenientes.

Como êsse ponto de partida produzimos a Figura 4 que indicao aparecimento da função transformadora (redige procedimen-tos) e o modêlo de entrada e saída. Da Figura 4 passamos à Fi-gura 5, onde a tarefa redigir etc., é colocada no centro de umesquema sistêmico em que as Entradas e Saídas são constituí-das das seções que participam no fornecimento ou no recebi-mento de dados. A Figura 6 desenvolve o esquema completo daatividade em estudo.

O diagrama proposto oferece as seguintes vantagens:

1. As tarefas e atividades do subsistema de trabalho são alis-tadas de acôrdo com um fluxo funcional de trabalho.

2. Os cargos intervenientes mantêm sua identidade própria,como no organograma clássico, e ficam separados por colu-nas alinhadas de acôrdo com as divisões administrativas.

3. Os símbolos dentro de cada caixa indicam o tipo de interde-pendência existente entre as várias áreas.

4. O modêlo total permite ver em perspectiva como a organi-zação formal estática combina com o subsistema de trabalhonuma entidade dinâmica.


Figura 4: Modêlo de Entrada e Saída e Aparecimentoda Função Transformadora

Entrada Saída __________ .••·Função Transformadora •.....----.;==--- .••

Modêlo Básico de Entrada-Saída

.Símbolos

OTítulo da Organinzação

• Trt.ulo da Unidade

O Sub- unidade Sub. unidade•6•Tarefa I O O O +Tarefa II • OTarefa III • +Tarefa IV • O O O

.-Saída 0 • 6 •Tarefa V

Tarefa VI O O O •-, -Funçao Transformadora

Figura 5: Formato Esquemático do Modêlo de Sistemas

I .~ O 61

I Â~ ~ -1- I .1

I OIO

Titulo da Tarefa.de Seldés para Outras TarefuEntred

Outras Tarefas

o O Trabalho é feito 6 Integração Ocasional entre Trafesa

Â Coordenaçã~ entre Tarefas

O Coordenação Ocasional entre Tarefas

• I! Obrigltóri. • Notificaçio dos, Resultados

ti Supervisão Direta

O Supervisão Geral

IIln~ entreTarefas

Figura 6: Esquema Sistêmico da TarefaEscrever Procedimentos Esquemátícos para Testes de Material

Suervisor Eng.-

Equipamento Eng.o

de TestesGerente Regional

-- ~ I- ,----- dede Operações

Eng .• Equlpementc

Instrumentosde Teste

Integração

de Atividedes, Supervisor Seco Planejador de, Dado,

-Manutenção Elet.

I-

Gerent.> de

Supervisor Sec. Elétrica Coord. d~ Documentos

Equipllfl1Ol1t!o de Toote

Engenheiro de Testes

Engenheiro Sistemas Elétricos

Engenheiro Sistemas R.F

Engenheiro Sistemas c.c.

Entrado de ClutTe. Terefes Escrever Procedimentos Saídas para Outras Tarefa~

Detalhados Para 'Testes

o O Trabalho é Feito 6ÂO•

Coordenação entre Tarefas

Integração Ocasional entre Tarefas

• Supervisão Dketa

O Supervisão, Geral

• Integraç50 Entre Tarefas

Coordenação Ocasional entre Tarefas

E: Obrigatória a Notificação dos ReslIlta:dos


Figura 7: Integração do Trabalho e dos SubsistemasAdministrativos numa Organização

3. CONCLUSÃO

o

Nos dois modelos examinados, concluímos que as relações hie-rárquicas e verticais de autoridade não são suficientes para aju-dar a compreender tanto as interdependências internas entre aspartes da organização, como o atendimento das solicitações am-bientais. E, em ambos os casos o relacionamento lateral ou hori-zontal aumentou e a organização descobriu sua dimensão hori-zontal. Nos dois esquemas, a autoridade hierárquica tradicionalestá subentendida, mas fora de foco, vagamente descrita ou au-sente, se bem que dentro de cada grupo existam e permaneçameficientes as curtas linhas de autoridade operativa. Em 1966 oprofessor francês Octave Gelinier propunha para as organiza-ções tradicionais francesas que encurtassem as linhas hierárqui-cas reduzindo com isso a demora nos estágios da decisão e tor-nando a estrutura mais flexível e rápida nas respostas.


Na estrutura matricial a função do Diretor de Projeto tende aaumentar de importância e a se diferenciar das funções dos de-partamentos ou divisões tradicionais, de modo 'a assegurar maiorautoridade e poder de comando para a defesa dos interêsses docliente no que respeita à coordenação entre atividades diferen-tes junto a um mesmo projeto.

Na estrutura sistêmica,as relações entre as partes são estudadase definidas da maneira mais clara e formal, assegurando vínculosc dispositivos de ligação definidos, de modo também a assegu-rar o fluxo contínuo das operações.

Pelo que ficou demonstrado até agora, torna-se bem patente queas novas colocações da Teoria da Organização, especialmenteas da Teoria de Sistemas, constituem uma oposição à visão clás-sica da organização. A concepção da emprêsa como sistema en-volve uma modificação do conceito clássico, expresso pela teo-ria funcionalista: a firma era vista como uma estrutura compostade funções como comercialização, produção, finanças, engenha-ria, etc. Essas funções justapostas e mal integradas dificilmentepodem conviver com a abordagem sistêmica.

A introdução de processamento eletrônico de dados na firma dehoje é o exemplo da inadequação do conceito funcional. Enquan-to o processamento de dados apenas exercia atividades circuns-critas e isoladas, pràticamente replicando o trabalho de um indi-víduo ou departamento, êle se enquadrava na estrutura funcio-nal. Mas a partir do momento em que o processamento de dadospassou o seu estágio de guarda-livros para produzir o sistemade Informação Administrativa (MIS), os rígidos compartimentosda estrutura funcional passaram a constituir um sério obstáculo.O funcionalismo tende a separaras atividades, levantar muros econcentrar cada função em seus subobjetivos.

O exemplo pode ser visto na atividade da Administração de In-ventários. O Departamento de Comercialização tende a mantergrandes estoques de produtos acabados para atender ràpídamen-te à entrega. O Departamento de Produção não está interessadoem estocar produtos acabados, mas tende a manter grandes esto-ques de materiais e suprimentos para garantir o fluxo da produ-ção. O Departamento Financeiro tende a defender o capital de


giro minimizando o investimento nos estoques. O Departamentode Compras está interessado em fazer determinados negócios deoportunidade que se refletem em níveis superados de certos es-toques, criando problemas para a prôdução, Enfim, os diversosdepartamentos funcionais subotimizam pela otimização de seuspróprios objetivos, criando barreiras e tendendo a dígladíar-seentre si.

Mas os males da teoria funcionalista não ficam só até aí. Há ainadequação dos diversos princípios de organização: a amplitudede contrôle, a unidade de comando, a dicotomia linha-staff, e ou-tros. A amplitude de contrôle (span ofcontrol), para reduzir acarga de trabalho dos diversos executivos, aumentar os níveis hie-rárquicos criando mais estágios para a decisão, longas linhashierárquicas, rigidez e excessiva burocracia. A unidade de co-mando torna difícil a ação dos agentes de mudança porque a au-toridade é detida pela hierarquia, com desvantagem para os pro-fissionais do conhecimento. A dicotomia dos conceitos de linhae staff torna difícil a colaboração nos pontos de decisão.

A teoria clássica da organização, aqui chamada de funcionalista,tirou sua forma de duas organizações antigas: a Igreja Católicae os exércitos tradicionais, organizações essas, rígidas, hierár-quicas e especialmente não-sístêmícas. Apesar dessa teoria clás-sica ter contribuído corno um estudo anatômico para tirar a or-ganização industrial do caos primitivo, ela está hoje bastanteincapacitada para atender à agilidade, flexibilidade e rapidez demudança que se requer numa época de mudanças.

COMENTÁRIOS AO ARTIGO "A ESTRUTURA MATRICIAL E A ESTRUTURA

SISTÊMICA: DOIS NOVOS TIPOS DE ÓRGANIZAÇÃO"

Alysson Darowish Mitraud

Entendo que o Prof. Lodi esteja a sugerir que a chamada orga-nização matricial (ou estrutura matricial) seja urna "criação ino-vadora"; tal conclusão não fica tão clara quando o mesmo pre-tende estabelecer as diferenças que deveriam ser substanciais -entre o tipo tradicional de organização e o matricial. Na verda-

174 Revista de Administração de Empréaas

de, pode-se quase que perceber, nesse esfôrço, as característi-cas diferenciadoras entre organização por propósito e por pro-cesso, ambas tradicionais. Nesse sentido, a estrutura matricialme parece mais uma adaptação do que algo realmente nôvo. Comessa conclusão, é necessãrío que o autor esclareça qual realmenteo sentido dêsse aperfeiçoamento, em têrmos de estrutura, jã quea organização por propósito também se propunha aos mesmosobjetivos.

No meu modo de entender, a filosofia dês se tipo de estrutura émais uma resposta à perda de eficiência, causada pela maximi-zação de subobjetivos que a organização burocrãtíca apresenta,quando a autonomia dos departamentos funcionais os leva a sedistanciarem dos objetivos da organização, o que, alíás, se men-ciona na conclusão do artigo.

Ao pretender resolver os problemas criados, ao longo do tempo,pela estrutura burocrátíca (maxímízação de subobjetivos), nãoestaria a estrutura matricial, com o coordenador de projetos, re-editando o modêlo autocrático de chefia, ao atribuir ao coorde-nador podêres excepcionais? Se isso fôr verdade ou não, quaisdeveriam ser as características e qualificações dêsse coordena-dor? Imaginando que, na chamada era tecnocrãtíca, aos espe-cialistas se atribuí soma crescente de prestígio e poder, êsse tipode estrutura não apresentaria, com o tempo, as mesmas deficiên-cias da burocracia, que também não foi idealizada para maxi-mizar subobjetivos?

Essas questões são um exemplo do que, a meu ver, deveria in-tegrar o artigo; isto é, uma análíse crítica, de eficãcia relativa,dêsse tipo de estrutura - que pretende solucionar velhos pro-blemas - e dos eventuais problemas que podem surgir da suaaplicação.

Na parte relativa à "estrutura sístêmíca", o autor combina ospressupostos básicos da teoria de sistemas com esquemas defuncionamento de organizações onde, gràficamente, isso se re-presenta. O "organograma linear" é apresentado à guisa de umestágío íntermedíãrío, nos estudos de estrutura, entre a estru-turação clãssíca e a sístêmíca, Cumpre, nesse ponto, um parên-tese: existiria uma estrutura sistêmica, isto é. uma estrutura sís-

Outubro/Dezembro 1970 17!5

têmica de organização, em oposição às antigas formas, ou porestrutura sistêmica se entende um modo de abordagem às orga-nizações, enquanto subsistemas de sistemas maiores?

No que diz respeito ao organograma linear, êste, ao invés deparecer-me substitutivo dos organogramas clássicos, dos ma-nuais de organização e das descrições de cargos, é mais um re-sumo das atribuições dos cargos de uma organização e, comotal, está longe de resolver os problemas básicos que aquêles ins-trumentos apresentam. É verdade que, para certas finalidades,como a visualização de um processo qualquer, onde há mais in-formações e inter-relacionamentos que no organograma clássi-co, e menos palavras que nos manuais de organização que ten-tam ser exaustivos, êle é indiscutivelmente útil. Contudo, êle de-penderia da habilidade dos técnicos, em organização, de prevere formular, na coluna da esquerda, as atribuições que realmentesão as mais importantes e de descartar as irrelevantes. Se umnúmero muito grande de atribuições aparece formulado em fraseslongas e cheias de detalhes, a vantagem desaparece.

Quanto aos esquemas sistêmicos apresentados pelo Prof. Lodi,antes de significarem um avanço nos modos de estruturação,podem representar destaques nos processos operacionais, em queas atividades de certas unidades são diagramadas para atenderà possibilidade de compreensão dos analistas de sistemas e pro-gramadores. Outro exemplo disso seria a montagem de proble-mas estatísticos por diagramas de blocos, para que o programa-dor que não conheça bem a estatística, possa realizar o seu tra-balho. É claro que essas considerações não se dirigem ao autordo artigo, mas aos procedimentos em si. Porque não vejo comoêsses procedimentos, por si sós, conseguiriam superar, ou mes-mo minimizar, os problemas de estrutura das organizações que,no meu entender, são muito mais amplos e complexos que aqui-lo que essas técnicas podem alcançar.

No meu entender, a limitação que o artigo apresenta, na sua pri-meira parte, aparece também na segunda: o Prof. Lodi se limi-tou a apresentar os instrumentos, sem contudo analisar-lhes aspotencialidades e limitações.


RESPOSTAS AOS COMENTÁRIOS DO PROF. ALYSSON D. MITRAUD

João Bosco Lodi

o Prof. Mitraud sugere que eu estabeleça diferenças entre o tipotradicional de organização e o tipo matricial. Essas diferençasestão já expostas no artigo, sob o título O Tipo Tradicional e oNôvo.

Mais adiante, o Prof. Mitraud evoca uma identidade da organi-zação matricial e a organização por propósito. A meu ver nãohá confusão entre ambas. A organização por propósito, tal comofoi definida na obra clássica de Gulick e Urwick em 1937, agrupatõdas as atividades relacionadas ao mesmo fim comum sob ummesmo comando. Mas êsse agrupamento por propósito comum épor tempo ilimitado, com tôdas as características de uma depar-tamentalização fixa, não havendo ligação dessas atividades comoutras atividades dentro da organização. Era como se a emprê-sa fôsse organizada na base de subemprêsas sem apoio de ser-viços centrais. Diferentemente dês se tipo de organização, a orga-nização matricial estabelece que: a) a organização é por proje-tos, b) cada projeto agrupa diversas fôrças-tarefas recrutadasdos departamentos de serviço originais, c) a duração de cadaprojeto e, portanto, de cada fôrça-tarefa é limitada à duração docontrato e do cronograma, d) tôda a organização é, portanto,provisória e temporária, e) e finalmente mantém-se definida umarelação de linha-staff com os departamentos de apoio, tal comoaparece na Figura 2.

A inquietude do Prof. Mitraud quanto ao estilo de liderança nãome parece fundada. O estilo de liderança não guarda relação como tipo de estrutura global adotada. O tipo de estrutura adotadopoderá criar problemas de coordenação, integração e diferencia-ção, mas certamente não influirá muito sõbre o estilo em si. tsteé influenciado por outras variáveis: a personalidade do líder, o ti-po de grupo a ser liderado, a situação, as características da tarefa.A meu ver, a liderança a ser exercida na estrutura matricial, talcomo em qualquer outro tipo de estrutura, está ligada a essasvariáveis humanas e grupais.


Quanto à questão das característícas do coordenador do proje-to, esta já está analisada no artigo, sob o título O Gerente deProjeto.

Meu critico mais adiante; indaga se a estrutura matricial nãoapresentaria com o tempo as mesmas deficiências da burocra-cia. A estrutura matricial também está sujeita às disfunções bu-rocráticas. Se, de um lado, ela visa a evitar a maxímízação desubobjetívos funcionais, ela criará outras dificuldades, pois oprojeto tenderá a concorrer com os outros da mesma organi-zação, quanto a utilização dos recursos físicos, financeiros e hu-manos. Quero dizer que o projeto tenderá a maximizar seus sub-objetivos em detrimento dos (ou concorendo com) outros pro-jetos. '

Quanto à análise crítica da eficácia dês se tipo de estrutura que,no entender do Prof. Mitraud, deveria integrar o artigo, esta éuma questão muito complexa para ser analisada agora, no mo-mento em que êsse tipo de organização ainda está nascendo. Osmodelos matriciais em funcionamento nos Estados Unidos (apro-ximadamente 48 organizações) ainda são experimentais, não ha-vendo dados suficientes para uma avaliação de um desempenho.Qualquer outra antecipação seria superficial.

O Prof. Mitraud indaga se "existiria uma estrutura sistêmica, istoe, uma estrutura sistêmica de organizações, em oposição às anti-gas formas, ou por estrutura sistêmica se entende um modo deabordagem às organizações, enquanto subsistemas de sistemasmaiores". Estou distinguindo abordagem (ou método) sistêmica,da estrutura sístêmica, A abordagem é uma maneira de analisare foge ao âmbito do artigo. Estou usando o têrmo estrutura sis-têmica para me referir ao modo, forma ou arranjo pelo qual asfomas são agrupadas e relacionadas entre si.

Diz ainda o Prof. Mitraud quanto aos esquemas por mim apre-sentados que "antes de significarem um avanço nos modos deestruturação, podem representar destaques nos processos ope-racionais, em que as atividades de certas unidades são diagra-madas ... " Estou de acôrdo que os esquemas slstêmícos foramno início uma técnica de análise operacional a nível de execução.Porém, com o passar do tempo, êsses esquemas foram sendo

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aplicados mais amplamente até o ponto de diagramar tõda a or-ganização. :É uma proposição da Teoria de Sistemas que 'a orga-nização é um sistema de informação.

Pouco adiante afirma o crítico: "não vejo como êsses procedi-mentos (de sistemas) conseguiriam superar os problemas de es-trutura de organização, que, a meu ver, são muito mais amplos".Esta questão pede uma resposta demasiado difícil para o autor.E difícil prever como êsses esquemas conseguiriam superar etc.Porém na própria exposição da segunda parte, procuro mostrarque um desenho sistêmico ajuda a entender a interligação das di-versas áreas em cada núcleo decisório principal, havendo nessespontos nodais uma boa ligação entre as partes e uma compati-bilização entre fôrças em conflito, o que já é uma boa contri-buição para superar certos problemas de estrutura.

O autor do artigo aceita a crítica de que "limitou-se a apresen-tar os instrumentos, sem contudo analisar-lhes as potencialida-des e limitações". Como já disse, sendo experimental êsse nõvotipo de estrutura, ainda não há dados que permitam uma ava-liação mais profunda.

A nova CONJUNTURA ECONOMICA permanece tradicional.E: ainda objetiva, precisa, imparcial e atualizada. Tudo comoantes. Ficou, é claro, mais bonita, moderna, e seu formato émaior. Para facilitar as consultas e tentar, depois, o leitor adeixá-Ia em cima da mesa, só para enfeitar.

Uma publicação da Fundação Getúlio Vargas. Procure nasbancas ou escreva para a Praia de Botafogo 188, Caixa Postal21.120, ZCc05, Rio de Janeiro, GB.


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