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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011

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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.Ela foi planejada desde seu nascimento para:

•  Entregar mais por menos,

•  Ser mais rápida que a concorrência internacional,

•  Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais

e profundidade de conhecimento setorial,

•  E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dosmercados e da realidade das empresas brasileiras.

•  Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Conteúdo 3

Conteúdo

Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de Sustentabilidade Vencedora  ................................................................................. .......... 4

A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM  ............................................................................................................................................................................. 8

Inovação em Gestão  .......................................................................................................................................................................................................................... 11

O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis  ...................................................................................................................................................................................... 13

Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo  .................................................................................................................................................... 16

Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento  ........................................................................................................................................................ 18

Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão  ............................................................................................................................................................... 20

Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu!  ............................................................................................................................................................................. 22

A Gestão do Cliente na Governança Corporativa  .............................................................................................................................................................................. 24

Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão  .................................................................................................................................................................... 26

Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos  ................................................................................... ........ 28

Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos  ............................................................................................................................... 31

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia deSustentabilidade Vencedora

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Temas Críticos, Diretrizes e Gestão ou os 3 passos de uma Estratégia de

Sustentabilidade Vencedora

o que tange à sustentabilidade, a reputação e a credibilidade de em-

presas como Natura e Santander (ainda muito por efeito oriundo do

Banco Real) são resultado da capacidade dessas empresas de apreen-

derem os conceitos de sustentabilidade e os transformá-los em práticas tangíveis

e gerenciáveis.

Dessa forma elas têm sido capazes de co-construírem com (e para) seus stake-

holders operações mais eficientes sob a ótica do Triple Bottom Line. Nesse arti-

go, analisaremos brevemente os 3 passos de uma estratégia de sustentabilidade

vencedora.

1. Identificar os Temas Críticos em Sustentabilidade para seus stakeholders 

Partindo do pressuposto que a Sustentabilidade, como ativo e como prática, já

estão endereçadas na estratégia e no negócio da companhia – pelo menos como

conceito/intenção, o primeiro pilar de uma estratégia de sustentabilidade ven-

cedora é a identificação dos temas críticos de sustentabilidade para seus stake-

holders, o que necessariamente presume um mapeamento detalhado e criterio-

so sobre quem são os stakeholders da empresa, de suas marcas,

produtos e serviços.

Assim, em função do setor de atuação da empresa, de seu core busi-

ness e de sua conjuntura atual, diversas questões podem se eviden-

ciar como críticas. Por exemplo, o que é crítico, em termos de sus-

tentabilidade, para o usuário de uma rodovia? E para o acionista de

uma petrolífera? E para o fornecedor de uma indústria química?

Temas Críticos são as exigências e/ou demandas que qualificam, ha-

bilitam e motivam os interesses de determinado stakeholder em

transacionar, interagir ou se relacionar com uma empresa, tendo-se

em conta que cada stakeholder tem, necessariamente, diferentes

papéis, poderes e influências nesse relacionamento com a empresa e

com/perante os outros stakeholders dessa empresa (efeito ecossis-tema).

Assim, caso um Tema Crítico (desde que real e legítimo) não seja

atendido pela empresa e o stakeholder tiver a possibilidade de esco-

N

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lher, provavelmente ele não irá incorrer em uma transação com essa empresa, o

que por si só é uma perda, sem contar o possível efeito negativo que poderá

causar à reputação da empresa, dentre outros possíveis problemas que a com-

panhia poderá colher ao negligenciar tal demanda.

A Office Depot é uma rede varejista de itens de escritório, presente em mais de

30 países e com vendas superiores a USD 14 bilhões.

Para a empresa, a preservação de florestas (insumo de vários de seus produtos)

é algo absolutamente crítico. Sendo assim, desde 2003, a empresa simplesmente

suspendeu os contratos com todos os seus fornecedores de polpa, papel e ma-

deira asiáticos que não praticavam as melhores práticas de manejo florestal. E,

desde 2004, realiza cerca de 500 sessões de auditoria em todo o mundo para

garantir a efetividade de sua política.

2. Definição das Diretrizes

Outro ponto em comum aos nossos projetos de estratégia em sustentabilidade é

auxiliar nossos clientes na elaboração de diretrizes e políticas de sustentabilida-

de. Diretrizes de Sustentabilidade, na empresa, têm o mesmo papel e efeito de

sua Visão, Missão e Valores: servir de referência para as estratégias de longo

prazo e decisões do dia a dia da companhia.

Servem, portanto, de guideline para as Políticas de Sustentabilidade, que deta-

lham as diretrizes por Tema Crítico por stakeholder; por mercado de atuação;

por marca/produto/serviço ou mesmo por riscos e oportunidades da empresa,

geralmente qualificadas nas dimensões Econômica, Ambiental e So-

cial (o conhecido Triple Bottom Line).

A Petrobras, por exemplo, elaborou diretrizes de sustentabilidade

para as atividades de exploração e produção na Amazônia. No que

tange à dimensão social (um dos pilares do Tripple Bottom Line) de

sua Força de Trabalho (um dos principais stakeholders da empresa),

a empresa adota a seguinte diretriz:

Garantir a qualidade de vida nos locais de trabalho, aprimorando os

padrões de habitação, alimentação, saúde, esporte, lazer, cultura e

comunicação, promovendo a melhoria das condições de trabalho e

minimizando as conseqüências do isolamento físico.

(Fonte http://www.hotsitespetrobras.com.br/diretrizes/index.html) 

As diretrizes são elaboradas após a compreensão dos Temas Críticos

por stakeholder e são utilizadas como base para as Políticas, Estraté-

gia, Gestão, Programas e Projetos de Sustentabilidade das empresas  

no curto, médio e longo prazo.

3. Incorporação à Gestão – Walk the Talk! 

De boas intenções o mundo está cheio. Ao final do dia, o que gera e

proteger valor ao acionista e aos demais staleholders, quando se

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trata de ativos intangíveis como a Sustentabilidade, é a qualidade de sua gestão.

Dessa forma, o último – e talvez – mais importante passo é a incorporação da

sustentabilidade à gestão rotineira da empresa, com modelos de identificação,

qualificação e quantificação de resultados e retornos.

Voltando ao exemplo da Office Depot, em seu último relatório de sustentabilida-

de é possível conhecer algumas das metas da empresa no tocante à sustentabili-

dade, como vender USD 600 milhões em produtos verdes, ou garantir que 80%

do papel utilizado em suas operações sejam oriundos de manejos certificados.

Chegar ao 3º passo implica em ir além da simples definição das Diretrizes de Sus-

tentabilidade e até do desenvolvimento de uma estratégia Formal de Sustentabi-

lidade.

A inserção da Sustentabilidade no modelo de negócios passa, ao menos pelos

seguintes itens:

1.  Definição de uma Estratégia Formal de Sustentabilidade, derivada e inte-

grada à Estratégia Corporativa da empresa, seja na escolha das causas e

bandeiras com as quais a empresa irá se comprometer, seja na qualifica-

ção dos stakeholders e seus temas críticos, seja na definição de priorida-

des de programas, projetos e iniciativas e orçamentos associados

2.  Definição de Sistema de Gestão, (ex. PDCA), Accountability,

Metas, Objetivos, Estruturas e Recompensas (sim, resultados

de sustentabilidade atrelados ao compensation dos principais

executivos)

3.  Criação de Dashboards gerenciais, a partir de Indicadores e

Métricas específicos de sustentabilidade e também de negó-

cio

4.  Adesão ao Balanço Social e/ou a réguas padrões de gerenci-

amento, como GRI

5.  Inserção no modelo de relacionamento com stakeholders (o

que presume criar mecanismos e canais contínuos e consis-tentes), ações de branding e comunicação

Desta forma, pode-se compreender que a sustentabilidade é uma

prática que contribui tanto para a geração, quanto para a proteção

de valor de uma empresa, porque é ativo Intangível. Além disso, é

um dos intangíveis que mais potencializam outros ativos intangíveis

como Marca, à medida que o tema tem um peso cada vez maior para

a Reputação e Credibilidade das empresas, ou a Qualidade do Rela-

cionamento da companhia com seus públicos, que se traduz em Ad-

miração, Transparência e Respeito, por exemplo.

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Se não bastasse, práticas gerenciais sustentáveis e amparadas no modelo de tri-

ple bottom line são cada vez mais valorizados por clientes e acionistas e têm de-

monstrado melhorar o valor das empresas (market-value) e também

seus resultados de negócio, mas isso será tema de outro artigo.

 

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 A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM

a Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis (Marcas, Tecnologia,

Relacionamentos, Sustentabilidade, Clientes e Consumidores, Inova-

ção, Governança Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros)

representam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre seu valor

de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os intangíveis são tarefa

fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa que

objetive encontrar seu oásis singular de valor no deserto global da competitivi-

dade dos mercados.

Porém, com a crescente dissolução das fronteiras organizacionais, convergência

de tecnologias, flexibilização dos modelos de negócios, concorrência intensiva e

atuação do consumidor 2.0, tal tarefa atinge altos níveis de complexidade.

Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia Intangible

Assets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar,

medir e gerenciar seus ativos intangíveis com excelência.

O início de um processo de implementação do IAM consiste em reconhecer que

eles existem com ativos e compreender sua natureza.

Intangíveis são ativos imateriais, geralmente associados a valor e não a resulta-

dos financeiros, têm função de gerar e/ou proteger valor corporativo, são habili-

tadores de competitividade de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo ob-

servador externo e, portanto, fortalecem a reputação corporativa.

Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve

reconhecer sua relevância estratégica, considerá-los ativos de valor

e, como tal, objetivar mensurá-los.

O segundo passo se relaciona a identificar os intangíveis que a com-

panhia detém, compreendendo suas reais competências, identifi-

cando os intangíveis a estes associados, comparando-os com os in-

tangíveis exigidos pela dinâmica competitiva de seu setor, contex-

tualizando-os em sua estratégia corporativa (objetivos, metas, orça-

mentos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e re-

lacionamentos) em cada stakeholder interno e externo da corpora-

ção.

Conhecer a realidade operacional da empresa é um fator de sucesso

importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsáveis

formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensa-das e as expectativas associadas, compreender como é mensurados

atualmente, mapear seus veículos de entrega (canais, projetos, a-

ções, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedores

internos, bem como os usuários e interessados nesses ativos.

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Depois, entramos na fase de categorização dos intangíveis nos Grupos DOM de

Capital de Valor. Neste momento, rankeamos os intangíveis por relevância estra-

tégica, excluímos os menos relevantes (menor impacto, diferenciação, orçamen-

to, etc), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional,

de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por stake-

holder e veículo de entrega.

Aqui se torna possível o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os mo-

delos de gestão de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa é definir

os objetivos estratégicos para cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir me-

tas para cada objetivo estratégico e matriciar os intangíveis por finalidade de

geração e/ou proteção de valor. Então associamos KPIs para a performance dos

processos associados e escolhemos as métricas relevantes e viáveis para a cons-trução do dashboard de performance.

Na medida em que este dashboard de performance se liga à estratégia corpora-

tiva, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhe-

mos métricas relevantes e viáveis para construir um dashboard de valor.

Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensuráveis que não possam ser

gerenciados. É fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informação

(sistemas, pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsá-

veis, determinando o modelo de accountability.

Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change

management, se a cultura corporativa da empresa for avessa às

mensurações e análises de performance, são recomendados.

Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de gestão sistêmico

identificando os gaps operacionais, gerenciais e tecnológicos, cons-

truímos um plano de ação e contingência, programamos o PDCA e

criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente,

produzindo outputs relevantes e utilizáveis (relatórios, apresenta-

ções, demonstrativos, inputs para o BSC, etc).

A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos

e ponderações a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os

dashboards de performance e valor, aplicando as Funções de Capital

com essas ponderações, comparando sua performance operacional e

analisando seu impacto e contribuição na geração e/ou proteção de

valor para a empresa no período.

Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os resultados e ajus-

tar as metas de cada intangível, corrigindo orçamentos e a alocação

de recursos e esforços, eventualmente retirando ou agregando no-

vos KPIs complementam o modelo de gestão que prepara a empresa

para seu novo ciclo estratégica. Assim, é importante premiar a gera-

ção/proteção de valor relevante a quem de direito.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 10

Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desen-

volver o Balanço de Intangíveis é elementos centrais na comprovação e reforço

do valor gerado e de posições competitivas confortáveis.

Para tal, deve-se construir o Balanço de Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corpo-

rativo e Social e reforçar com os stakeholders internos como esses ativos ge-

ram/protegem valor para a organização.

Também é fundamental comunicar aos stakeholders externos sua excelência na

geração/proteção de valor em intangíveis, considerando a materialidade e rele-

vância específica para cada stakeholder. Por fim, desenvolver uma estratégia de

alinhamento e formação de percepção positiva no mercado, criando mensagens

para imprensa (PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando sua

gestão às práticas de governança corporativa e às rotinas de infor-

mação e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO,

CEO, etc) fecham o ciclo de agregação racional de valor intangível da

empresa à sua matriz de report de valor. Alguma empresa pode abrir

mão disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado or-

çamento intangível, ligado às áreas de Marketing, RH, TI, Jurídico,

Finanças, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicação Corporativa,

dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70% dos orçamentos

corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar no

futuro sem isso?

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Inovação em Gestão 11

Inovação em Gestão

cirramento competitivo exige modelos que tornem os negócios cada

vez mais verdes.

Podemos definir gestão como um conjunto de atividades que visam

orquestrar todos os recursos disponíveis a fim de garantir que os resultados pré-

definidos (objetivos) sejam alcançados.

Cabe ao(s) gestor (es) aplicar os melhores modelos e abordagens para que os

processos decisórios sejam embasados na racionalidade e fundamentados em

dados e informações quantitativas e qualitativas confiáveis, provendo a otimiza-ção dos recursos disponíveis com o máximo ganho para todos os stakeholders

relevantes.

Via de regra, para uma empresa realizar uma gestão adequada necessita de Pes-

soas, Processos e Planejamento.

Apesar de alguns modelos de gestão terem se disseminado e conquistado a con-

fiança de empresas de renome e de conceituados executivos, temos diversas

adaptações decorrentes de particularidades específicas de negócios fundamen-

tadas na capacidade de entendimento do contexto em que a empresa está inse-

rida, derivando modelos mais evoluídos e/ou adaptados às condicionantes que

afetam a realidade atual e projetada dos negócios.

Uma empresa sem gestão é um barco à deriva, solto ao acaso, sem a

capacidade de agir de forma organizada e pró-ativa para superar osobstáculos e desafios que, certamente, virão ao seu encontro.

Modelos de gestão visam, primordialmente, a adoção das melhores

práticas na administração de recursos disponíveis e escassos, forne-

cendo um “guia” do que se pode e deve fazer face aos desafios, vari-

áveis e exigências competitivas (qualidade, diferenciação, perfor-

mance, resultados, valor, etc) requeridas por acionistas, clientes,

executivos, funcionários, comunidade e demais stakeholders.

Uma vez que o ambiente de negócios está em constante mutação,

faz-se também necessário que os modelos de gestão evoluam, mu-

dem, inovem, se adaptem às novas exigências impostas por fatores

exógenos, ou até mesmo se reinventem, a partir de movimentos e

determinações internas capazes de criar diferenciais competitivos

antes de seus concorrentes.

O acirramento da competição exige das empresas modelos estraté-

gicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais

sustentável no longo prazo.

A

 

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Cobranças advindas da sociedade decorrentes de uma maior conscientização

acerca do papel social e ambiental exercidos pelas empresas acabam por agregar

novas responsabilidades aos modelos de gestão tradicionais, antes mais focados

em aspectos econômicos e financeiros.

Como principais representantes das novas demandas de gestão corporativa im-

postas pelos agentes externos de relacionamento, em âmbito global, destacam-

se a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade.

A Responsabilidade Social Corporativa pressupõe ações e políticas corporativas

focadas na ética, na qualidade e transparência das relações com os stakeholders

e na geração de valor para acionistas e sociedade como um todo.

Tal abordagem traz como benefícios a valorização da imagem institucional, damarca, maior lealdade e afinidade com seus agentes de relacionamento, assim

como maior capacidade de recrutar e reter talentos, flexibilidade e capacidade

de adaptação e longevidade, dentre outros.

Por outro lado vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas

das ações praticadas. Esse sistema se auto-alimenta, constituindo um ciclo virtu-

oso que prescinde de um alinhamento e comprometimento entre todos os sta-

keholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão.

A sustentabilidade corporativa, (ou desenvolvimento sustentável), é

pautada no equilíbrio e ponderação dos esforços dispensados para a

construção de uma operação baseada nos pilares do triple bottom

line (econômico, social e ambiental), podendo ser definida como o

desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual,

sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das fu-

turas gerações.

É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.

Mais do que uma inovação em modelos de gestão corporativa, com

estes modelos - principalmente a sustentabilidade - temos uma evo-

lução adaptativa e madura no conjunto de práticas tradicionais (vi-

são, premissas, objetivos, metas, etc) da gestão de organizações,

imposta pela crescente conscientização do papel que as empresas

devem assumir em seus mercados para que possam atingir níveis

competitivos cada vez mais sólidos, perenidade competitiva e dife-

renciação relevante, almejando crescente evolução no valor gerado

para si mesmo (acionistas, colaboradores, etc), bem como para seus

stakeholders externos e seu entorno/meio-ambiente.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 13

O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis

m dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom-

Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econô-mica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: am-

biente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar

decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo

prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis.

Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executi-

vos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangí-

veis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um

grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis é prioritário para a es-

tratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das priorida-

des. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados.

Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada

em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira:

•  Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros.

•  Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de

clientes.

•  Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc.

•  Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão.

Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM

Strategy Partners, que tem uma metodologia específica para fazer a

gestão de intangíveis. Confira.

É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ati-

vos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem

esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?

Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é trata-

do como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabe-

mos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as cor-

porações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Mui-

tas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de na-

tureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo

(mais relacionada aos tangíveis).

Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por

não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores

interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedica-

dos às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade,

U

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 14

Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradi-

cionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensu-

ração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que ser-

vem são as métricas de performance e de valor.

E quando os intangíveis passam a ser estratégicos? 

Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e

diferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovação, conhecimento,

sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negó-

cio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e con-

sumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são

para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados

esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica cen-

tral o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de respon-

der pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade

das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de

intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de perfor-

mance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados.

Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer

para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes? 

A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar.

A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se

respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás,

hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se

tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stake-

holders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado

no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de

médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes

executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que

se provam catastróficas em 18 ou 24 meses... Isso é o frenesi da per-

da de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no

curto prazo.

Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais,sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica

imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de com-

petição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil.

Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”,

de Jim Collins.

As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor,

estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu

orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis,

equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis 15

Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os

ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo.

Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis,

quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo

prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo.

Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucio-

nal, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes

tipos. 

Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets

Management ), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como

os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto.

Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão

de ativos intangíveis.

As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação.

Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional

das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes,

sustentabilidade e mitos, entre outros.

Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela com-

panhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, pa-

tentes, inteligência, metodologias, modelos etc.

O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com

todos os seus stakeholders .

Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis

corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de

negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de

gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacio-

namento com clientes, governança corporativa e outros.

Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativosintangíveis das organizações? 

São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas na-

turezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às

principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de per-

formance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimen-

to dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e

iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante pa-

ra o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 16

Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo

m um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predo-

minam a comoditização de produtos, serviços, práticas, processos, etc ea disputa pela obtenção de vantagens substanciais se torna cada vez

mais agressiva, novas formas de diferenciação precisam ser perseguidas pelas

companhias que desejam manter/evoluir em sua posição no médio-longo prazo.

Nesse aspecto, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa –

como ativos intangíveis – representa uma quebra de paradigma na forma de se

enxergar o valor corporativo e sua capacidade de geração de resultados.

Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangível es-

tamos falando especificamente da qualidade dos indivíduos que compõem a re-

de de funcionários e colaboradores da empresa, através de sua formação aca-

dêmica, experiência profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de

geração de valor - seja através do cumprimento de suas metas e objetivos sejam

em função do conhecimento e inovação geradas (propriedade intelectual), seja

na capacidade de proteger valor – expressa nos processos de identificação e mi-

tigação de riscos e ameaças corporativas.

Para ilustrar, a geração do valor do capital intelectual pode representar:

•  Assertividade e aderência estratégica;

•  Capacidade de implementação e execução das estratégias de-

finidas;

•  Atingimento e superação dos objetivos e metas definidos;

•  Liderança, sinergia e integração das diversas áreas e suas es-

tratégias;

•  Gestão eficiente de pessoas e recursos.

E a proteção de valor corporativo pode se expressar através da:

•  Identificação dos focos de riscos e ameaças sistêmicos e pon-

tuais;

•  Criação e execução de planos de contingência;

•  Adoção de diretrizes e ações para proteção de valor (ex: di-

versificação de carteira, redundância tecnológica, etc).

Estas duas vertentes de resultados (geração e proteção de valor) e

de mensuração e gestão do capital intelectual (através de sua quali-

ficação) representam os principais insumos necessários para o de-

E

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Capital Intelectual: Gestão da Dimensão Intangível do Indivíduo 17

senvolvimento de um modelo conceitual de gestão dos Talentos na empresa.

Como exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor

de muitas grandes empresas (e seu sucesso) está diretamente atrelado à presen-

ça, singularidade, liderança, capacidade de realização e até genialidade de seu

líder maior, seja por quem ele é, pelo que representa (qualidade do capital inte-

lectual), seja pelos resultados históricos obtidos e potenciais.

O caso de Steve Jobs é emblemático. Visto atualmente como o executivo mais

influente quando se fala de tecnologia e inovação, o histórico de sucessos e revi-

ravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade única

de conduzir empresas por caminhos prósperos e seguros. Assim, quando ele a-

nunciou sua saída da gestão da Apple em função de questões de saúde, as ações

da empresa despencaram no dia seguinte.

Tal aspecto de relevância e dependência do valor da empresa (e sua capacidade

de geração de resultados) em relação a determinados executivos é tão crítico em

algumas situações que a permanência de um CEO, por exemplo, é cláusula crítica

em negociações de fusão e aquisição.

Mas não estamos falando apenas de executivos de alto escalão. O valor do capi-

tal intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos

executivos de nível gerencial até o corpo técnico.

A criticidade e importância de cada um destes níveis para a empresa dependem

de uma série de variáveis - como sua estratégia corporativa, contexto competiti-

vo e exigências setoriais – que necessitam ser ponderados e analisa-

dos para prover um saudável choque de realidade na forma como se

gerencia o capital intelectual/talentos.

Um dos muitos benefícios que a gestão do capital intelectual como

ativo intangível traz é a evolução na capacidade da empresa de su-

prir seus cargos de liderança com executivos “de casa” seja em um

horizonte de curto prazo (em função de saídas repentinas, imprevis-

tos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de mé-

dio-longo prazo, através de um plano de sucessão estruturado.

Tal capacidade se reflete nas políticas de recrutamento e seleção,

nas iniciativas de treinamento e formação profissional, no plano de

carreira dos executivos, na estrutura de remuneração e bonificação e

demais iniciativas e processos corporativos e de Recursos Humanos,

que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novas

fontes de geração e proteção de valor.

Como dito, a gestão do Capital Intelectual e dos Talentos de uma

empresa – como ativos intangíveis – representa uma quebra de pa-

radigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacida-

de de geração de resultados. Incutir tal visão na cultura e na gestão

do dia-a-dia é desafio para toda e qualquer empresa que tenha o

Capital Intelectual como fonte de diferenciação. Ou seja, toda e

qualquer empresa.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento 18

Comunidades Virtuais no Centro da Gestão do Conhecimento

rimeiramente, vamos às definições: Comunidade, do latim communita-

te, segundo o dicionário da língua portuguesa Michaelis, significa socio-

logicamente: “agremiação de indivíduos que vivem em comum ou têm

os mesmos interesses e ideais políticos, religiosos etc.”; já virtual, do latim virtua-

le, significa “que não existe como realidade, mas sim como potência ou faculda-

de.” Assim, podemos inferir que Comunidade Virtual é um grupo de indivíduos

que se reúnem, debatem e trocam idéias, experiências e conhecimento, sem,

necessariamente, precisarem se conhecer pessoalmente; portanto, não depen-

dendo de um local físico comum para confabularem.

Um grande exemplo de Comunidade Virtual na atualidade é o Orkut, que se ca-

racteriza como ambiente de relacionamentos pessoais remotos, em que pessoas

do mundo todo podem participar, uma vez que sejam convidadas por outras

pessoas, maximizando assim 2 conceitos-chave: clube e rede de relacionamentos

por interesse/afinidade/confiança. Dentro do Orkut e similares como o Linkedin

 – voltado ao networking profissional, as pessoas podem se relacionar com quais-

quer outras pessoas que compartilhem dos mesmos gostos, crenças, interesses

e/ou desejos.

Por sua vez, Gestão de Conhecimento, de acordo com o Michaelis, pode ser defi-

nida assim: Gestão, do latim gestione, é significa “administração, direção”; já

Conhecimento deriva da palavra conhecer, proveniente do latim

cognoscere, que significa “ter ou chegar a ter conhecimento, idéia,

noção ou informação de”. Desta forma, Gestão do Conhecimento

pode ser enxergada como um meio ou processo de se gerenciar

(captar, transformar, armazenar e disseminar) idéias, noções, concei-

tos, práticas e informações sobre determinado(s) assunto(s), sejam

elas explícitas (concretas, demonstradas, formatadas, etc) ou tácitas

(fruto da experiência pessoal).

Mas onde esses 2 conceitos se encontram?

Sob o ponto de vista individual, certamente, você já sanou alguma

dúvida sobre determinado assunto buscando a resposta na Internet,

nos muitos Sites de busca disponíveis que direcionaram a resposta a

partir de algum fórum de discussão existente. Isto significa que,

mesmo sem ter esta intenção claramente definida, uma pessoa po-

de, ao tirar uma dúvida com ou a partir de outra pessoa, em um fó-rum de discussão – por si só uma Comunidade Virtual – fazer parte

de uma rede de conhecimento disponível a todos e, portanto, passar

a armazenar este conhecimento enriquecido na Internet e disponibi-

lizá-lo para que outras pessoas possam consultar. A Gestão do Co-

P

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 19

nhecimento 2.0 é assim mesmo, mais aberta, em modelo cloud, para todos con-

sultarem em rede, independente do aplicativo de acesso (PC, celular, etc).

Em uma empresa, o processo de Gestão do Conhecimento deveria ocorrer de

forma semelhante ao exposto acima, mantendo a intensidade de enriquecimen-

to e trocas, só que de forma mais bem pensada e planejada em termos de ali-

nhamento ao negócio, fluxos, identação temática, níveis de prontidão para uso,

modelos de consulta, armazenamento e permissão de acesso e uso, dentre ou-

tros, buscando-se criar uma rotina espiral de beneficiamento colaborador-

empresa em que, ao usar o sistema proposto, o colaborador possa evoluir em

termos de conhecimento, aumentando seu capital intelectual e, ao mesmo tem-

po, fazer com que a empresa, ao armazenar e catalogar suas interações tácitas e

explícitas possa transformar esse capital intelectual individual em coletivo, por-tanto, organizacional.

O mesmo racional serve, por exemplo, para a Gestão de Projetos, pois todo co-

nhecimento explícito e tácito que subsidiar a realização de qualquer fase do pro-

 jeto deve ser documentado e armazenado, constituindo-se tanto em material de

referência (repositório, biblioteca), como em ferramenta preventiva, que possibi-

lita que erros ocorridos em determinados projetos não se repitam em um novo

(lições aprendidas). Isso possibilita a toda a comunidade profissional usufruir de

uma bagagem de conhecimento evolutivo muito importante para o

sucesso de seus projetos futuros.

Daqui para frente, caberá a cada empresa definir como captar, ar-

mazenar, beneficiar, publicar e disseminar, de forma colaborativa,

conhecimento da melhor maneira possível para si e seus stakehol-

ders (comunidades, redes), tendo, em muitos casos, o capital inte-

lectual de seus colaboradores como fonte.

Compartilhar de forma organizada e com premissas de valor parece

ser a nova ordem econômica do mercado formatado por redes e

comunidades de stakeholders. Com isso, torna-se importante realçar

uma característica intrínseca do ativo conhecimento: ao contrário

dos tradicionais ativos econômicos, o conhecimento, como ativo,

sofre do fenômeno da depreciação inversa: ou seja, quanto mais

utilizado, beneficiado, disseminado, agregado, colaborativo, mais

valor tem. E é neste ponto central que as comunidades e redes soci-

ais se encontram com os modelos de gestão do conhecimento... na

agregação de valor evolutiva. Direcionar esse processo aparente-

mente caótico às demandas de negócio e rotinas empresariais pode

definir os futuros vencedores e perdedores do mercado.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão 20

Os Riscos do “Brasil que dá Certo” e a Essência da Gestão

metáfora que melhor representa o atual ambiente de negócios é a

velocidade. Como consequência dos avanços tecnológicos e da con-

quista de maior poder pelos consumidores nós, gestores, temos sem-

pre a percepção de estarmos olhando o mundo pelo espelho retrovisor, pois mal

assimilamos um padrão e já temos outros desafios pela frente – muitas vezes

frontalmente opostos ao primeiro.

Essa velocidade faz com que tenhamos uma forte tendência a nos orientarmos

pelos desafios diários em detrimento de uma maior orientação ao futuro. Muitas

vezes a tática se sobrepõem a estratégia, pois temos de entregar o resultado do

mês, do trimestre, do ano. É evidente que o foco no dia a dia é indispensável

para preservarmos a saúde financeira da companhia – nenhuma empresa sobre-

vive com problemas de fluxo de caixa -, porém a falta de orientação ao mé-

dio/longo prazo faz com que a empresa morra aos poucos.

Por mais paradoxal que possa parecer é justamente a falta dessa orientação que

gera um risco importante para a gestão nos tempos de vacas gordas como o atu-

al. Chega a ser assustador o bom humor generalizado por qual passa o Brasil.

Esse bom humor não é um estado de espírito proveniente apenas de expectati-

vas (ressalvando o fato de que elas têm uma importância fundamental em todo

esse processo). O fato concreto é que os indicadores financeiros são positivos na

esmagadora maioria dos negócios ativos no país. Não só são positi-

vos como as quebra de recordes em vendas são cada vez mais roti-

neiras. Pois é justamente essa bonança que pode configurar-se em

uma armadilha para a longevidade do negócio.

O maior risco para o sucesso é o próprio sucesso. Se não houver um

senso de urgência claro na organização o êxito nos negócios leva a

uma acomodação generalizada e uma percepção muito perigosa que

leva a todos acreditarem que o modelo de negócios atual será pere-

ne. Pois à hora de consertar o telhado é quando não está chovendo.

É justamente quando as coisas vão bem que é o momento de uma

análise rigorosa e geral em todos os indicadores de gestão. Essa aná-

lise vai da visão a respeito da gestão dos custos até a visão do modo

como a organização está se relacionando com seus clientes. Nesse

último ponto cabe uma ressalva: é impressionante como a preocu-

pação com a satisfação do cliente e tudo o que cerca essa relação

acaba ocupando posição secundária na pauta da gestão quando os

negócios estão evoluindo bem. Como metáforas podem observar o

que acontece quando vamos a algum restaurante, casa noturna ou

qualquer tipo de serviço quando sua ocupação está plena. Em geral,

o cliente é simplesmente ignorado já que não é uma prioridade da-

A

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 21

quela operação. Pois arrisco a dizer que em nossos negócios temos uma tendên-

cia muito similar a enxergar o cliente com esses olhos nessas situações.

A razão de qualquer organização, seja pública ou privada, é atender a seus clien-

tes. Essa é a função básica de uma empresa. Função essa que não se circunscreve

apenas ao âmbito corporativo e se estende a sua ação social (uma empresa só

existe para atender seus clientes representados pela sociedade que represen-

tam).

Sendo assim, é imperativo que os esforços da gestão concentrem-se em aprimo-

rar a experiência desses clientes com o negócio aproveitando uma maré boa pa-

ra canalizar investimentos que consolidem esse posicionamento. As iniciativas

orientadas a esse objetivo gerarão lucros crescentes – como mostra uma série de

indicadores já desenvolvidos por diversos autores como Frederick Reichheld – e

corroborarão para a longevidade do negócio.

Para que essa tese se concretize em uma prática efetiva é necessário que as pes-

soas saiam de sua zona de conforto e questionem o modelo atual contrariando

aquela máxima de que em time que está ganhando não se mexe.

Na realidade essa tese encaixa-se plenamente em um contexto onde as mudan-

ças não ocorrem em uma velocidade tão alta.

Por mais que os resultados sejam favoráveis, ficar parado atualmente pode signi-

ficar a corrosão do valor no médio prazo.

Só não podemos confundir a necessidade de nos movermos, adap-

tando nossa gestão ao contexto, com o mudancionismo puro e sim-

ples. Mudar por mudar não leva a lugar algum. É indispensável nos

orientarmos a essência de nosso negócio e a natureza da relação

com nossos clientes para adotarmos um modelo de gestão evolutivo

que tem como principal premissa acompanhar e adaptar-se aos mo-

vimentos desses clientes.

É evidente que não se trata de uma escolha simples já que esse es-

forço não aparecerá no balanço deste quarter e, às vezes, tampouco

no do ano. A influência do mercado acionário com seu padrão típico

de foco nos resultados de curto prazo é um forte impulsionador no

desencorajamento para iniciativas com uma orientação ao longoprazo. Porém, é importante estar claro que, em algumas situações,

os interesses do mercado acionário não estão alinhados com a lon-

gevidade do negócio. A convicção da necessidade de investimentos

orientados a perenidade do negócio e aí se incluí todo o escopo de

iniciativas destinadas a incrementar a relação da companhia com

seus clientes é uma decisão da alta gestão, em última instância res-

ponsabilidade de seu principal líder. Abster-se dessa decisão é abrir

mão da função básica de todo líder ao estar à frente de uma compa-

nhia: comprometer-se pela longevidade dessa empresa zelando pela

sua saúde não somente hoje, mas sempre.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu! 22

Modelos modernos de gestão de RH: Crie o seu!

oda crise geralmente representa a saturação de um modelo dominante

vigente, permitindo o surgimento de uma nova dinâmica de forças e

interesses. Os stakeholders que fazem parte do modelo substituído, se-

  jam empresas ou indivíduos, são significantemente impactados, seja de forma

sistêmica ou colateral. Quando pensamos na gestão de recursos humanos, não é

diferente.

Com as fusões e aquisições multibilionárias e a ebulição cultural decorrente, fa-

lência de conglomerados transnacionais e empresas centenárias, o estilo tradi-

cional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de

caixa, naturalmente) só tende a mudar significantemente, pois, agora, os interes-

ses, de ambas as partes, são outros, a promessa é outra e a troca, claramente,

diferente.

Apenas a natureza da troca se mantém e se manterá perene, pois trata das ver-

dades fundamentais das empresas, do comércio e das relações humanas. Não há

dúvida de que uma rede de funcionários e colaboradores integrada, sinérgica e

com um objetivo em comum é o ativo intangível que mais diretamente impacta

na performance da empresa e no seu sucesso.

Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos

de trabalho e na sua gestão – tudo muda.

Quais as características desta nova relação? Qual é o novo conjunto

de promessas e atributos de valor que devem fazer parte do pacote

de benefícios intangíveis? Qual o modelo ideal de trabalho, relacio-

namento, interação e formação de equipes? Como as novas tecnolo-

gias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como geren-

ciar tudo isso?

Enquanto os novos modelos de negócio, trabalho e gestão de recur-

sos humanos lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo mais

adaptado (novo status quo) ainda não foram estabelecidos, as ques-

tões permanecem no ar.

Porém nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relações de

interesses não muda. Os conceitos derivados da análise estratégica e

competitiva, como diferenciação, inovação incremental e disruptiva,

corem business, proposta de valor, etc são universais e se aplicam

neste contexto.

A ausência de consenso é o status que impera e sua solução tem

como caminho central a identificação dos novos pontos críticos e sua

negociação com os envolvidos. Portanto, a definição de um novo

modelo trabalho e de gestão de recursos humanos deve considerar

T

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | 23

os desafios que a empresa e o colaborador irão enfrentar até atingirem o status

quo novamente.

Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos

novos modelos de gestão. Coloque tais itens na pauta da próxima reunião dos

Comitês Estratégicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva um

modelo especifico para sua realidade.

•  Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os pa-

drões corporativos.

•  Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (métricas de pro-

dutividade: esforço + resultado) X demandas de entregas, prazos e quali-

dade,

•  Aprendizado dos novos métodos de trabalho e produção através dos am-

bientes e ferramentas colaborativas,

•  Formalização e disseminação do conhecimento gerado pelo

trabalho dos colaboradores, maximizando o aprendizado dos

demais e componentizando este conhecimento para apropri-

ação corporativa como acelerador produtivo para novas em-

preitadas e projetos,

•  Obtenção sinergia e integração, respeitando fusos-horários,

culturas locais e perfis produtivos individuais (capacidade de

passar o bastão),

•  Gerenciamento do tempo e conciliação da vida pessoal e pro-

fissional (disruptura do modelo 08-18h)

•  Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional eco-construção do plano de carreira e capacitação profissional.

•  Preservação e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | A Gestão do Cliente na Governança Corporativa 24

 A Gestão do Cliente na Governança Corporativa

overnança é conceito fundamentado na capacidade humana de se

organizar sob regras de conduta que visam o atingimento de um obje-

tivo, comum, mediante mecanismos que promovam a mobilização e

comprometimento das partes envolvidas no cumprimento de diretrizes previa-

mente acordadas e consensadas entre as partes envolvidas.

A Governança, como conceito, tem como escopo de aplicação toda e qualquer

organização – em parte ou na sua integralidade, envolvendo desde os aspectos

relacionados à gestão e suas metas, até questões ligadas a missão, visão, valores

e políticas corporativas, bem como ao relacionamento desta com seus diversos

stakeholders.

O foco no atingimento dos objetivos da empresa, incluindo a minimização de

potenciais conflitos com outras partes, deve inscorporar em seu arcabouço valo-

res e princípios como transparência, estado de direito, responsabilidades claras,

decisões orientadas ao consenso e respeito às partes envolvidas como elemen-

tos componentes dos objetivos a serem atingidos, tanto quanto a eficácia e efici-

ência dos processos e estratégias corporativas priorizadas.

Toda e qualquer empresa deve ter como principal objetivo prover o máximo de

efetividade no atingimento das metas e objetivos que irão impactar positivamen-

te sua posição competitiva, as variáveis de seu entorno e, consequentemente,

seus principais stakeholders. Em um contexto pautado pela competi-

tividade agressiva entre empresas nos diversos setores da economia,

fica claro que não há stakeholder mais relevante do que o cliente.

O cliente, como ator principal e atrator de todos os esforços de gera-

ção de caixa (pelo consumo de produtos e serviços), assume um pa-

pel de destaque no que se refere às políticas de gestão e estratégias

de relacionamento das companhias, uma vez que fidelizá-lo significa

ter uma perspectiva positiva em relação à perpetuidade e competiti-

vidade da empresa.

A Governança do Cliente, se é que assim pode ser chamada, possui

algumas dimensões de atuação distribuídas em atividades, processos

e áreas dentro de uma empresa. A relação comercial, primordial-

mente responsável pela execução das estratégias de captação, con-

versão e fidelização do cliente, é suportada e direcionada por outras

ações e áreas que contribuem para que todos os envolvidos estejam

alinhados e comprometidos com a satisfação máxima do cliente.

Os processos, etapas, atividades e trocas que mais bem expressam

os momentos da verdade e as principais interações do cliente com as

empresas compõem o Ciclo de Vida do Cliente, reflexo da dinâmica

G

 

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de relação entre clientes-empresas, nos diversos canais, por diferentes finalida-

des, ao longo do tempo… e que, portanto, incorpora critérios tangíveis e intangí-

veis orientados a gerar percepções condizentes com as expectativas e necessida-

des delineadas por cada grupo/segmento/perfil de cliente.

Áreas e ações de marketing, relacionamento, comunicação, promoção, bem co-

mo a multiplicidade de canais disponíveis, devem ser orquestrados para que a

experiência gerada no contato empresa-cliente promova resultados positivos

para ambas as partes.

Entendemos que a satisfação do cliente passa, necessariamente, pelas três di-

mensões de gestão e execução empresarial: estratégica, tática e operacional,

envolvendo visões e ações multidisciplinares cada qual com suas particularidades

e expertises, porém, de forma sinérgica, alinhada, convergente. As

formas e arranjos para que a gestão do cliente aconteça de forma

diferenciada passam obrigatoriamente por um modelo de Governan-

ça participativo na sua concepção e gestão, com papéis e responsabi-

lidades claras, objetivos e individuais e direcionados por um modelo

de disseminação competente em inserir a visão, necessidades e ex-

pectativas do cliente no mind-set  corporativo. Governar de forma

ética e alinhada pessoas, processos, áreas e relacionamentos para a

consecução da satisfação plena do Cliente tem como fundamento

prover uma única visão do Cliente para a companhia e da companhia

para o Cliente, respeitando as diferentes óticas, ações complementa-

res e um objetivo comum.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 26

Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão

alamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competi-

tivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corpora-

tivas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Du-

rar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inova-

ção.

Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua

aplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de

forma plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo

simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abor-

dagens distintas (análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais,

etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade.

Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores,

sub-setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo

estratégico em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a

forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de

setores como o de Convergência) e diversificam sua operação e fontes de recei-

ta. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhe-

cimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desen-

volvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior ar-

ma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e

relativos de hoje.

Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático

do dia-a-dia, a derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu

processo de cascateamento e disseminação pela corporação (ex. BSC

e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e práticas. Tais esco-

las da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de

“quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – de-

mandam das empresas a adoção incondicional de suas diretrizes e

práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e colo-

ca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, por

melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento.

Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é uto-

pia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros

e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução, criada para

ensinar os gestores a implementar suas estratégias (porque na cabe-

ça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é con-

F

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 27

ceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerenci-

al/operacional).

O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica dei-

xado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que ti-

nham a prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e au-

tomática, mas não cumpriram seu objetivo integralmente.

Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos” (um dos mais

acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que

transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e

metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos.

No âmbito do insucesso, destacamos que:

•  a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monito-

ramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponde-

rante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo,

•  o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organiza-

ção, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e

que

•  nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações,

indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou depar-

tamentos possuem responsabilidades compartilhadas).

Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a discipli-

na de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que

geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratégia

para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminação

e comunicação para a corporação.

Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus

Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de ges-

tão estratégica não podem realizar o papel que cabe apenas ao líder

da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os colabora-

dores a se identificar e se comprometer com ela.

É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO,

capítulo 1 versículo X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comu-

nicação de seus os objetivos e metas, na medida do possível de for-

ma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no chão de

fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.

Ponto menor ou item fundamental?

Apenas um esforço que parece homérico ou banal para muitos CEOs,

mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas

escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias

de gestão estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histó-

rias de estratégias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fra-

casso.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo deGestão de Recursos Humanos

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Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de

Recursos Humanos

crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi ape-nas o estopim que faltava para colocar em combustão as insatisfações,

aspirações e vocações de todos os colaboradores envolvidos nas ativi-

dades da empresa – sentimentos estes que apenas se delineavam nos compor-

tamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia.

A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia

felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cul-

tura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.

O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixarão de fazer

o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua

produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over

e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham

atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos

Humanos da organização.

Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver,

sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revi-

são se faz necessário. Como adequar à forma de atuação de Recur-sos Humanos aos seguintes elementos:

• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e

suas culturas;

• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com co-

laboradores e recursos dispersos geograficamente;

• Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do am-

biente corporativo (valores e cultura);

• Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão deman-

da instantaneidade.

• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação às

novas tendências tecnológicas e comportamentais;

• Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e

ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e

influência.

A

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo deGestão de Recursos Humanos

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Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e

práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos

impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria enca-

dear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que

distingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:

1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente

e de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-

a-dia de recursos humanos.

2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática

para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de

ganhos de competitividade no médio e longo prazo – atividades deixadas em

segundo plano na maioria das empresas.

Em outras palavras:

RH como Shared Services 

• Atividades de Folha de Pagamento 

• Processos de Admissão e Demissão 

• Processos de Treinamento e Capacitação 

• Gestão de Benefícios 

• Processos Médicos e Gestão de Epidemias 

• Etc. 

RH como Capital Intelectual 

• Construção da Cultura Corporativa 

• Proteção da Visão e dos Valores Corporativos

• Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento 

• Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação 

• Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento 

• Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.

• Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os ta-lentos em termos de liderança.

• Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano

sólido de sucessão.

• Etc. 

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades,

modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e

diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reor-

ganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada

grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática a-

 

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través de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já defi-

nir a forma da separação é o desafio.

A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada

qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventu-

almente incorporando a função RH shared services à área de operações ou sha-

red services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos huma-

nos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar

desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governan-

ça é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.

Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorgani-

zar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colabo-

radores com convocatória e atribuição para desempenhar cada ati-

vidade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria a-

berta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valor

de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.

E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião,

qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de

Recursos Humanos?

Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focus

On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 – A

Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recur-

sos Humanos.

 

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E-Book Novas Tendências em Gestão DOM Strategy Partners 2011 | Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de RecursosHumanos

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Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos

tualmente, tornou-se senso comum dizer que a evolução humana obti-

da nas últimas décadas dificilmente se compara com outros momentos

históricos em termos da quantidade (e qualidade) do conhecimento e

inovações desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnológico. Realmen-

te é um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso à informação e ao co-

nhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapéus e papeis sociais, evolui na

forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes. O que nem sem-

pre está claro é para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conse-

qüências e impactos que o contexto tem em sua formação e evolução.

Quando olhamos o aspecto profissional – dada sua relevância, uma vez que é das

principais dimensões humanas – nos questionamos quem será esse novo traba-

lhador/funcionário/colaborador (o que deseja o que lhe motiva, como se rela-

ciona com seu empregador, etc) e o que será exigido dele para que possa ser

bem sucedido e se realizar profissionalmente.

Com estas e outras interrogações em mente, elaboramos o White paper “O Novo

RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da Gestão de Recursos Hu-

manos”, com o objetivo de analisar e entender como os novos direcionamentos

de mercado, pressões competitivas e tecnologias está redefinindo o modelo de

gestão de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colabo-

radores nas empresas modernas.

Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporação

que deseje se mantiver atrativa para a nova safra de talentos, bem

como rentabilizar o produto do cérebro e da produção de seus cola-

boradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estraté-

gico de valor e diferencial competitivo relevante.

Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendências em Re-cursos Humanos que analisamos em detalhe:

1.  Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na In-

ternet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alte-

rando a forma como o trabalho e a interação profissional a-

contece? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e

colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo

agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como este

processo redefine os modelos de trabalho e formatos de in-

teração colaborador-empresa?

A

 

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2.  Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratégico das empresas,

passa a ser personalizável, customizado e organizado para a aplicação e

obtenção de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a

gestão deste conhecimento e torná-lo útil e aplicável aos colaboradores?

Como componentizar lições aprendidas, metodologias, modelos, proces-

sos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de

escala e aceleração de aprendizado?

3.  Auto-Gestão: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador

exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas também a-

brem portas para novas formas de evolução e desenvolvimento profissio-

nal. Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Co-

mo gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da re-

formatação dos modelos de emprego existentes? Como manter a empre-

sa atrativa para que estes colaboradores queiram continuar trabalhando,

produzindo, agregando valor e maximizando sua performance?

Uma vez que compreendemos estas 3 grandes vertentes de impacto, pudemos

identificar as mutações pelas quais a atividade de Recursos Humanos deverá

passar rumo a um novo modelo conceitual e de gestão. Porém, antes se faz ne-

cessário entender do que se trata esse novo contexto e suas variáveis de impac-

to.

Macro Contextualização 

Como principais variáveis de pano de fundo e premissas para este

documento temos:

1) Globalização, não apenas na acepção do termo como aconteci-

mento econômico, mas principalmente cultural, onde a comunicaçãoe disseminação de informações atingem níveis de personalização

próximos da individualização (proximidade), reduzindo o impacto e

papel das grandes mídias e mensagens,

2) Valor Intangível, como centro da discussão dos objetivos de

corporações e indivíduos, impulsionando a revisão desde modelos

contábeis até indicadores de retorno de investimentos (principal-

mente no momento atual de uma crise impulsionada pela sede de

valores tangíveis em detrimento do intangível),

3) Governança Corporativa, trazendo maior transparência nas prá-

ticas corporativas e na forma como a empresa gerencia e se relacio-

na com seus stakeholders, dentre eles seus colaboradores diretos e

indiretos,

4) Sustentabilidade, como movimento de ampliação da percepção

de impacto e do papel das empresas e indivíduos em seu entorno,

 

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5) Convergência,apontando um cenário de integração crescente entre devices

(aparelhos, hardwares) e softwares no acesso e disseminação de conteúdo

(informação e conhecimento) em multiformatos, redefinindo os modelos e

processos de trabalho e interação colaborador-empresa-equipes,

6) Movimentos de Consolidação de Mercados (Fusão e Aquisição), tendência

em 8 de 10 mercados que exige uma nova engenharia de Recursos Humanos na

concepção da Visão e Valores para as novas empresas resultantes e na gestão

fluidade Cultura Corporativa,

7) Equipes Globais e Transnacionais, comogrande desafio para a integração e

sinergia entre esforços e recursos geograficamente dispersos e que trabalham

sob ordens de valores, culturas e códigos diferentes,

8) Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs, também como decorrência da

existência das equipes globais e transnacionais, operando a distância do ambien-

te corporativo (valores e cultura), em locais diversos e tecnologias convergentes

(casa, aeroporto, etc),

9) Funcionário 2.0, o novo funcionário, que utiliza as ferramentas e ambientes

virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder, gerar mídia, compartilhar

opiniões e experiências, interagir com outros colaboradores, comparar situações

e aumentar sua influência,

10) Geração Y, a nova força de trabalho com novas tendências com-

portamentais e culturais que não atendem aos modelos de trabalho,

remuneração e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia,

11) Empowerment EU S.A., conformeos colaboradoresganham po-

der decisório e autonomia, como garantir sua produtividade, grau de

alinhamento com a visão da empresa e ainda reduzir os riscos do

processo decisório?

12) Change Management, como processo que permeia as empresas

para a implementação de novas metodologias, modelos, tecnologias

e ferramentas, que exigem mudança de mindset e hábitos corporati-

vos.

Dentre as muitas variáveis de impacto, destacamos estas 12 variá-

veis como as principais em relação a sua influência na redefinição do

papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e dos processos de

Recursos Humanos.

Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3 tendências centrais

(Colaboração, Conhecimento e Auto-Gestão) são influenciadas.

Compreendê-las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu impac-

to é crucial para a aderência às novas demandas competitivas.

 

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Colaboração: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho

Mais que uma revolução, a Internet é uma onda contínua de revoluções. Atual-

mente vivemos a onda 2.0, a onda colaborativa que alterou profundamente a

forma como os colaboradores interagem entre si e com as empresas.

O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem características próprias que o distin-gue de seu predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em suas próprias defini-

ções?

•  Sou aberto à experimentação e potencialmente infiel às empresas;

•  Uso redes de relacionamento para procurar novas oportunidades e ficar

atento às opções de evolução de minha carreira;

•  Engajo-me em comunidades para trocar informações sobre práticas e po-

líticas corporativas, assim como conhecimento temático e sobre práticas

relevantes para minhas atribuições;

•  Busco aprender e evoluir a partir da aquisição de informações, experiên-

cias e conhecimento existentes e disponíveis, buscando acelerar ao má-

ximo a produção e entrega de minhas responsabilidades;

•  Prefiro trabalhar com projetos definidos e estimulantes do que em pro-

cessos repetitivos e de baixo valor agregado;

•  Gosto de usar a Web para me comparar aos meus pares

dentro da empresa e com outras empresas;

•  Analiso elementos e características da minha empresa, traba-

lho e projetos que participo, dividindo com meus pares e li-

derados os desafios que se apresentam;

•  Gero mídia e conteúdo, ampliando meu poder de atuação e

influência na empresa;

•  Utilizo as tecnologias existentes e convergentes para maximi-

zar minha produção e processos de comunicação com as ou-

tras pessoas na empresa;

•  Não ligo para comunicação dirigida “chapa-branca” da em-

presa (canais tradicionais de comunicação unilateral da em-

presa).

Tais características demonstram um perfil de colaborador absoluta-

mente novo, que a maioria das empresas ainda não está acostuma-

da, ou mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar. O grande

complicador é que este colaborador 2.0 tem múltiplos chapéus sen-do também o cidadão 2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além

de seus muitos outros chapéus.

 

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E uma vez que o componente 2.0 entra no mundo profissional, a forma de traba-

lhar não é mais a mesma, pois o colaborador 2.0:

•  Utiliza profissionalmente as diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN,

Skype, etc);

•  Realizam projetos e troca informações em blogs, fóruns, wikis e comuni-

dades;

•  Interagem de forma remota com seus pares, líderes e liderados, a partir

de qualquer local (casa, aeroporto, etc);

•  Divulga informações (positivas e negativas) sobre a empresa, sua cultura

e princípios, seu trabalho e as pessoas que trabalham na empresa, sejam

em blogs, redes sociais, seja em comunidades da Web;

•  Participa de comunidades temáticas e profissionais na Web.

A empresa deve se relacionar com este novo profissional através de

novos canais e disponibilizar os ambientes e ferramentas que incen-

tivem sua produtividade.

Antes a relação empresa/público interno era pautada no uso tradi-

cional de canais offline ou online unidirecionais.

A partir da adoção de ferramentas de informação, relacionamento e

colaboração online a empresa sofre uma revolução sem preceden-

tes, deixando de ser um relacionamento tradicional (offline), estático

(online 1.0) e unilateral para um relacionamento online 2.0 colabora-

tivo, multi-atores, em rede, como mostra a figura abaixo.

 

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Dessa forma, temos a evolução significativa da interação e do processo de comunicação em relação à suas características e benefícios centrais:

ANTES  DEPOIS 

Unilateral

Massificado

Distante

Impessoal

Não Interativo

Não ColaborativoNão Experiencial

Passivo

Informação

Multilateral

Personalizado

Próximo

Pessoal

Interativo

ColaborativoExperiencial

Ativo

Conhecimento

O Capital Humano e a Geração do Capital Intelectual

O Capital Intelectual é o resultado da produção do Capital Humano, do cérebro

humano, da multiplicação/agregação do conhecimento de todos na empresa.

Na atual conjuntura, é o elemento diferencial que lhe proporciona maior vanta-

gem competitiva. Nesta nova dinâmica dos mercados, sob a influência e impor-

tância do valor intangível, o investimento no Capital Humano deve necessaria-

mente ser traduzido em resultados de Capital Intelectual, ou seja, valor para a

empresa e para o indivíduo. Essa concepção implica não só em uma revisão na

forma como a performance e os resultados de cada colaborador são avaliados,

como também na maneira como a organização se estrutura em redes, hierarqui-

as e estruturas e esta nova arquitetura potencializa a qualidade de gestão de RH

na organização, desde

a concepção estratégica, até a implementação e monitoramento das

ações e projetos.

Uma empresa pode ser considerada como uma polarizadora de di-versas redes e sub-redes, um vetor multidirecional de relacionamen-

to muitos para 1 para muitos (NX1XN).

Nessa visão de arquitetura de redes auto-concebidas, incentivadas e

integradas, quanto maior for à capilaridade, produtividade e alinha-

mento de utilidade dessas redes às demandas e culturas corporati-

vas – interna e principalmente externas – mais conhecimento poderá

ser extraído a partir das diversas conexões (nódulos de conhecimen-

to), localizados em ambientes colaborativos, gerados a partir da par-

ticipação de múltiplos usuários com pontos de vista e backgrounds

 

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distintos. Porém, a forma de potencializar e explorar o conhecimento gerado

pelas redes e comunidades

depende da expertise e capacidade de cada colaborador individual-

mente na forma como gerencia as Trocas, Relações e Relacionamen-

tos com os demais participantes dessas redes e com a empresa e

Dentre os principais benefícios que as corporações e colaboradores podem obter

por meio do uso de redes e ambientes colaborativos podemos destacar:

1.  Acesso a públicos heterogêneos com múltiplos pontos de vista sobre de-

terminado tema de interesse,

2.  Troca de experiências, melhores práticas e benchmarks de/para determi-

nada finalidade,

3.  Disponibilidade de informações primárias e tácitas,

4.  Participação em redes e comunidades de práticas,

5.  Trabalho colaborativo em equipes muldisciplinares,

6.  Auto-aprendizado,

7.  Transbordamento dos job discriptions e expansão dos campos de especia-

lização,

8.  Gestão centrada em projetos,

9.  Multi-funcionalidades X multi-papéis simultaneamente, em diferentes

projetos e atribuições (líder, liderado, recurso, gestor, etc),

10. Remuneração variável (modelos e finalidades).

Auto-Gestão: Autonomia e Empowerment ao Colaborador EU S.A.

Com a tendência crescente da colaboração remota e da projetização

do trabalho, a empresa cada vez mais deixa de ser responsável pelo

bem-estar do colaborador, na visão matriarcal do termo, e passa a

ter a função de disseminar de conhecimento e ferramentas de auto-

gestão essenciais para que ele tenha a autonomia e empowerment

necessário para atuar neste novo ambiente colaborativo em redes.

Dentre as principais habilidades, o colaborador deverá:

1.  Aprender os métodos de trabalho e produção através dos

ambientes e ferramentas colaborativas,

2.  Gerenciar seu volume de trabalho e produtividade (métricas

de produtividade: esforço + resultado) X demandas de entre-

gas, prazos e qualidade,

3.  Obter sinergia e integração com os demais colaboradores,

respeitando fusos- horários, culturas locais e momentos pro-

 

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dutivos individuais (capacidade de passar o bastão e terminar a marato-

na),

4.  Formalizar e disseminar o conhecimento gerado por seu trabalho, maxi-

mizando o aprendizado dos demais e componentizando este conheci-

mento para apropriação corporativa como acelerador produtivo para no-

vas empreitadas e projetos,

5.  Cumprir metas e prazos estabelecidos de acordo com os padrões corpora-

tivos, operando com liberdade dentro dos valores e cultura corporativa

conhecidos,

6.  Planejar seu caminho de desenvolvimento profissional, co-construindo

seu plano de carreira e capacitação profissional com o RH da empresa

que trabalha (ou seja, empresa momentaneamente seu talento),

7.  Gerenciar seu tempo e definir o modelo de conciliação de sua vida pesso-

al e profissional (disruptura modelo 08-18h)

8.  Preservar e fomentar os Valores e Cultura Corporativa, tornando-se líder

(formal ou informal) perante os demais e o mercado.

Nesse contexto, o novo papel do colaborador passa não só por adquirir e desen-

volver estas novas habilidades, mas sim de saber utilizá-las corretamente de

acordo com o contexto ao qual está inserido, principalmente ao pas-

so em que a desestruturação das hierarquias formais de poder,

decisão e comando e a horizontalização das arquiteturas

corporativas se tornam realidade.

Assim, é imperativo a este novo colaborador:

1.  Compreender claramente seu próprio perfil e de sua equipe

(líderes, pares, liderados, etc), que poderá variar em:

a)  Perfis Individuais: Coach, Líder, Liderado, Centralizador, Di-

plomata, etc

2.  Ter a capacidade de interpretar corretamente os diversos

contextos situacionais e assumir seu papel ideal ou alocar

seus recursos corretamente, que poderão ser:

a)  Lideranças Situacionais: Par, Chefe, Subordinado, Opositor,

Apoiador, etc

3.  Faz parte do novo pool de skills necessários para se atuar de

forma excelente nos novos contextos corporativos.

 

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A Nova Gestão de Recursos Humanos

Uma vez compreendidas as 3 principais tendências de Recursos Humanos – Co-

laboração, Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos na atividade e no

modelo de gestão de Recursos Humanos, podemos identificar que a área atual-

mente é responsável por múltiplas atividades de naturezas e dinâmicas distintas,

que exigem esforços específicos.

Desta forma, um novo modelo de gestão se faz necessário, onde as

atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor

agregado seriam agregadas em uma arquitetura funcional de Shared

Services. Enquanto as atividades de desenvolvimento do Capital Inte-

lectual – para a geração de ativos intangíveis e ganhos de competiti-

vidade – teriam uma arquitetura específica, como mostra o desenhoabaixo:

A partir de tal reordenação de naturezas e relevâncias de atuação e gestão, as

corporações e seus colaboradores poderão esperar os seguintes benefícios:

1.  Eficiência e resultados nos processos de captação, aculturamento, trei-

namento, incentivo, promoção e retenção de Recursos Humanos,

2.  Potencialização de movimentos de Change Management (viralização),

3.  Homogeneização da cultura e dos valores corporativos,

4.  Gestão do Conhecimento como acelerador de aprendizado,

5.  Aumento da satisfação dos funcionários,

6.  Maior interação, engajamento e sinergia,

7.  Redução do turn-over,

 

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8.  Alinhamento corporativo em termos de visões, valores, princípios e cultu-

ra corporativa.

Os desafios se fazem presentes e a revisão dos conceitos, práticas, estruturas e

prerrogativas do Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se tornam imperati-

vas e decisivas na Empresa do Séc XXI.

É certo e consensado que o mercado mudou substancialmente e, com ele, os

modelos de trabalho e as demandas estabelecidas aos colaboradores.

Uma nova Estratégia de RH, que considere variáveis como Novos Modelos de

Trabalho, Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador, Transparência e Comu-

nicação Eficaz, Mensuração de Performance, Associação de Ganhos

Empresa-Colaborador, Multiplicidade de Papéis, Maximização do

Uso do Conhecimento, Desenvolvimento de Redes Colaborativas e

Apropriação Corporativa do Valor do Capital Intelectual como Ativo

de Valor não são mais idéias ou tendências a serem avaliadas.

Ao contrário, esses itens devem cada qual o seu modelo, profundi-

dade e formato, de acordo com a cultura, mercado e estratégia de

cada empresa, ser tratado como vetor fundamental para a competi-

tividade da empresa e sua evolução como organização social e pro-

dutiva.

 

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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research

Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected] 

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons