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Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
e-empreendedor: O portal do empreendedor digital
Dissertação de Mestrado
Etel Tomaz
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.
Florianópolis 2001
ii
Etel Tomaz
e-empreendedor: O empreendedor digital
Esta dissertação foi julgada adequada e aprovada para Obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 28 de setembro de 2001
Prof. Ricardo Miranda Barcia – Dr. Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
Professor Fernando Álvaro O. Gauthier – Dr.
Orientador
Professora Ana Maria Bencciveni Franzoni – Dra.
Professor Glaycon Michels – Dr.
iii
Às minhas filhas
Bárbara e Roberta
E aos meus pais
João e Dolores
iv
Agradecimentos
Às minhas filhas Bárbara e Roberta que muito sentiram minha ausência em
momentos importantes de suas adolescências, mas sempre demonstram um
grande amor. Isso me ajudou a continuar.
A meus pais, João e Dolores, e a meus familiares que torceram por mim,
acreditaram em mim e impulsionaram minha vida para mais largos horizontes,
de modo a fazer alguma diferença positiva no meio em que vivo.
Ao SEBRAE, pelo grande estímulo que dá ao conhecimento. Confesso que
desde o meu primeiro tempo no SEBRAE reconheci nele a escola e as
oportunidades de aprender, de aprender a aprender, de aprender a ser.
O meu agradecimento à diretoria do SEBRAE, Sérgio Moreira, Vinicius
Lummertz, e Delith Balaban, pelo apoio a essa realização.
Aos meus colegas do SEBRAE, entusiastas na busca do conhecimento e
conscientes da contribuição que podem prestar à sociedade, através do seu
trabalho.
À Maria Palhares, Margarida Tomaz, José Arimatéa, Marcelo Miranda, Lázaro
Pedro Silvério, Arguello e a todas as pessoas que colaboraram comigo e
puderam compartilhar a realização deste projeto.
A Fernando Gauthier pela objetividade na orientação e pela forma simples e
fácil no trato do conhecimento.
Aos colegas de mestrado, professores, monitores e a todos os demais
colaboradores da UFSC e da UNEB, que muito me engrandeceram.
v
Aos amigos empreendedores Humberto Luiz Ribeiro, Sérgio Xavier e Wófsi
Yuri de Souza, contagiantes comunicadores de sonhos e de realizações, um
agradecimento especial.
Tenho muito a agradecer, acima de tudo a Deus, que tem cuidado
carinhosamente de minha vida. Ele sabe e pode todas as coisas. Eu também
“posso todas as coisas naquele que me fortalece” (Fp. 4,13), pois Ele está
comigo, e eu com Ele.
vi
“A arte, e portanto a filosofia, a política e
a tecnologia que ela inspira e atravessa
deve opor uma virtualização requalificante,
inclusiva e hospitaleira à virtualização
pervertida que exclui e desqualifica”.
Pierre Lévy.
vii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................................X
LISTA DE QUADROS .............................................................................................................................X
RESUMO ................................................................................................................................................. XI
ABSTRACT ............................................................................................................................................XII
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO.............................................................................................................13
CONSIDERAÇÕES INICIAIS ......................................................................................................................13
1.1 – OBJETIVOS.....................................................................................................................................13
1.1.1 – Objetivos Gerais ...................................................................................................................13
1.1.2 – Objetivos Específicos ............................................................................................................13
1.2 - JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................................14
1.3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..............................................................................................21
1.4 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .......................................................................................................23
CAPÍTULO 2 – EMPRESAS DIGITAIS...............................................................................................24
2.1 - NEGÓCIOS ELETRÔNICOS: AS EMPRESAS DIGITAIS........................................................................24
2.1.1 - Definindo os negócios eletrônicos.........................................................................................25
2.2 - O EMPREENDEDORISMO E O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE EMPRESAS DIGITAIS ...............................26
2.2.1 - O empreendedor ....................................................................................................................29
2.3 – AS TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO GERANDO NEGÓCIOS DIGITAIS ....................30
2.3.1 - Da informatização à virtualização organizacional ...............................................................30
2.3.2 - A virtualização organizacional..............................................................................................33
2.3.3 – O e-business como uma evolução das tecnologias de informação e de comunicação..........35
2.3.4 - A organização em rede ..........................................................................................................36
2.3.5 - Política de segurança e qualidade nos negócios eletrônicos ................................................37
2.4 – O AMBIENTE CRIANDO OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS ELETRÔNICOS...........................................39
2.4.1 – Ambiente de negócios na Internet .........................................................................................41
2.4.2 - Os mercados globais e a competição ....................................................................................43
2.4.3 - Participação das pequenas e médias empresas na economia de rede...................................45
2.4.4 - A virtualização como uma estratégia competitiva.................................................................45
2.5 - O CONHECIMENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO NA CRIAÇÃO DE NEGÓCIOS DIGITAIS ................47
2.5.1 - O Conhecimento ....................................................................................................................49
2.5.2 - O conhecimento nas organizações ........................................................................................50
2.5.3 - O Conhecimento na sociedade ..............................................................................................51
2.5.4 - A sociedade do conhecimento................................................................................................54
viii
2.5.5 – Além do conhecimento, a marca constitui um capital intelectual valioso para as empresas
digitais ..............................................................................................................................................54
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO.....................................................................................................57
CONSIDERAÇÕES INICIAIS.......................................................................................................................57
3.1 - WWW.SUPEROBRA.COM - O PORTAL DA CONSTRUÇÃO CIVIL ...............................................58
a) Início do processo de criação da empresa ..............................................................................58
b) Empreendedor .........................................................................................................................58
c) O conceito do negócio.............................................................................................................60
d) Conhecendo as necessidades dos clientes ...............................................................................60
e) Serviços ...................................................................................................................................61
f) Acordo do nível de serviços.....................................................................................................62
g) Clientes....................................................................................................................................63
h) Colaboradores.........................................................................................................................64
i) Localização .............................................................................................................................65
j) A marca ...................................................................................................................................65
k) Comunicação com a comunidade virtual da construção civil.................................................66
l) Planejamento empresarial.......................................................................................................66
m) Investimentos...........................................................................................................................67
n) Faturamento ............................................................................................................................69
o) Parcerias de negócios .............................................................................................................69
p) Posicionamento atual ..............................................................................................................70
3.2 – WWW.INTERJORNAL.COM - O PORTAL DE NOTÍCIAS..........................................................71
a) Início do processo de criação da empresa ..............................................................................71
b) Empreendedor .........................................................................................................................71
c) O conceito do negócio.............................................................................................................72
d) Conhecendo as necessidades do cliente ..................................................................................73
e) Serviços ...................................................................................................................................74
f) Clientes....................................................................................................................................74
g) Colaboradores.........................................................................................................................75
h) Localização .............................................................................................................................75
i) Marca ......................................................................................................................................75
j) Planejamento empresarial.......................................................................................................75
k) Investimentos...........................................................................................................................77
l) Faturamento ............................................................................................................................77
m) Parcerias de negócios .............................................................................................................78
n) Posicionamento atual ..............................................................................................................78
3.3 - WWW.MAGNISTAT.COM - O PORTAL DE SERVIÇOS TURÍSTICOS ............................................80
a) Início do processo de criação da empresa ..............................................................................80
ix
b) Empreendedor .........................................................................................................................80
c) O conceito do negócio.............................................................................................................81
d) Conhecendo as necessidades do cliente ..................................................................................81
e) Serviços ...................................................................................................................................81
f) Clientes....................................................................................................................................81
g) Colaboradores.........................................................................................................................82
h) Localização .............................................................................................................................82
i) Marca ......................................................................................................................................82
j) Planejamento empresarial.......................................................................................................82
k) Investimentos...........................................................................................................................83
l) Faturamento ............................................................................................................................83
m) Parceria de Negócios...............................................................................................................83.
n) Posicionamento atual ..............................................................................................................83
Considerações finais.........................................................................................................................84
CAPÍTULO 4 - O PORTAL DO EMPREENDEDOR – PROPOSTA DE FERRAMENTA DE
APOIO À TOMADA DE DECISÃO NA CRIAÇÃO DE UM NEGÓCIO ELETRÔNICO .............85
CONSIDERAÇÕES INICIAIS ......................................................................................................................85
4.1 - O EMPREENDEDORISMO E OS PRINCÍPIOS DO HIPERTEXTO......................................86
4.1.1 - PRINCÍPIO DA METAMORFOSE.....................................................................................................86
4.1.2 - PRINCÍPIO DA HETEROGENEIDADE ..............................................................................................87
4.1.3 - PRINCÍPIO DE MULTIPLICIDADE E DE ENCAIXE DAS ESCALAS (FRACTALIDADE).........................88
4.1.4 - PRINCIPIO DE EXTERIORALIDADE................................................................................................89
4.1.5 - PRINCÍPIO DE MOBILIDADE DOS CENTROS (DA AUTOMAÇÃO).....................................................89
4.1.6 - PRINCÍPIO DA TOPOLOGIA ...........................................................................................................90
4.1.7 - ESTRUTURAÇÃO DO PORTAL DO EMPREENDEDOR......................................................................91
CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................................................95
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES ............................................................................................................98
...E POSSÍVEIS ESTUDOS DECORRENTES DA DISSERTAÇÃO ...............................................102
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................104
ANEXOS .................................................................................................................................................108
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA.................................................................... 108
ANEXO 2 – STORYBOARD ................................................................................................... 116
x
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Portal do Empreendedor – Mercado.................................................................. 99
FIGURA 2 – Portal do Empreendedor – Capital Intelectual................................................ 100
FIGURA 3 – Portal do Empreendedor – Gestão do Conhecimento................................... 100
FIGURA 4 – Portal do Empreendedor – Negócios Eletrônicos.......................................... 101
FIGURA 5 – Portal do Empreendedor – Estratégia Competitiva........................................ 101
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Virtualidade organizacional três vetores e estágios....................................... 34
QUADRO 2: A sociedade pós-industrial................................................................................ 53
xi
RESUMO
TOMAZ, Etel. e-empreendedor: O Portal do Empreendedor Digital.
Florianópolis, 2001. 137 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Programa de Pós-Graduação, USFC.
O presente trabalho enfoca o uso do conhecimento como recurso estratégico
na criação de negócios eletrônicos, os caminhos de cada empreendedor, cuja
escolha é feita em função das necessidades do empreendimento e também da
visão do criador da empresa, de suas competências e do seu interesse pelos
diversos assuntos que envolvem as etapas da criação do negócio, que
pressupõem visão global e sistêmica. O Portal do Empreendedor é uma
proposta de ferramenta de apoio ao processo decisório e à incorporação de
conhecimentos estratégicos na concepção e na fase inicial de operação, com
links importantes para essa etapa e as fontes desses conhecimentos.
Palavras-chave: empreendedor; empreendedor digital; empresas virtuais,
empresas digitais; negócios eletrônicos.
xii
ABSTRACT
This work is focused in the utilization of knowledge as a strategical resource in
the creation of electronic businesses, the paths of each enterpreneur, whose
choice is made in function of the pre requisites of each undertaking and also as
regards the vision of the founder of the enterprise, his abilities and his concern
about the several topics involved in the starting up of the business, which
pressupose a global and sistemic vision.
The hypertext of the enterpreneur is a proposal of a supporting tool for the
decision making process and the incorporation of strategical knowledge in the
conception and initial phases of the operation, with links over important
knowledges covering this phase and its sources.
Key-words: entrepreneur, digital entrepreneur, virtuals enterprise, digital
enterprise, eletronic business.
13
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
Considerações Iniciais
Neste capítulo estão contemplados os objetivos gerais e os específicos;
a justificativa e a organização do trabalho.
1.1 – Objetivos
1.1.1 – Objetivos Gerais
Este trabalho tem por objetivo estudar o processo de criação de
empresas com elevado nível de virtualização, por empreendedores individuais.
“Quais os conhecimentos necessários e como os empreendedores incorporam
esses conhecimentos como recurso estratégico nas empresas virtuais ?”.
1.1.2 – Objetivos Específicos
a) identificar os principais conhecimentos necessários à criação de empresas
baseadas nas tecnologias de informação e comunicação;
b) conhecer os caminhos, as escolhas dos empreendedores e a visão de
negócios para melhor compreender o processo de criação de uma empresa
digital;
14
c) identificar as principais necessidades de informações para iniciar negócios
eletrônicos;
d) propor uma ferramenta de apoio ao processo decisório desses
empreendedores.
1.2 - Justificativa
O número crescente de empreendedores no Brasil, que a cada dia
aumenta em função das mudanças ocorridas no mercado de trabalho e das
necessidade desses empreendedores criarem as suas próprias oportunidades
de trabalho e renda. Essa necessidade é cada vez maior porque:
“As empresas aprenderam a produzir muitos bens e serviços
empregando cada vez menos trabalho humano”. (De Masi,
1999). E também porque: “O discurso é que os funcionários
são o patrimônio mais valioso da empresa; o que eles
percebem é que são o patrimônio mais descartável” (Hammel e
Prahalad, 1995).
O espírito empreendedor foi destaque em pesquisa realizada pela
London Business School e pelo Babson College. O Brasil participou dessa
pesquisa pela primeira vez em 2000 e, dentre 21 países, foi considerado o país
mais empreendedor do mundo.
Dados do DNRC – Departamento Nacional de Registro do Comércio
(http://www.dnrc.gov.br/estatisticas/caep0101.htm) , revelam que em média 490
mil empresas foram criadas ao ano, no Brasil, de 1995 a 2000.
15
Na área dos negócios eletrônicos os indicadores dos domínios
registrados por entidade (www.registro.br) indicam que 92,34% são com.br. de
um total de 423.025. Ainda é um segmento em expansão e pouco consolidado,
tanto do ponto de vista dos hábitos dos consumidores, quanto do ponto de vista
das práticas empresariais.
A elevada taxa de mortalidade das empresas de pequeno porte no Brasil
(http://www.sebrae.com.br/microempresas/estudostemáticos) é um dos fatores
que motivam o estudo do empreendedorismo. Quando uma pequena empresa
não vai bem significa mais que um prejuízo material. Mais do que arriscar suas
economias, os brasileiros colocam toda a sua energia na criação de um
negócio, seus relacionamentos, seu tempo, sua visão de mundo e o melhor de
suas vidas. Estes recursos não podem ser desperdiçados.
Esses dados revelam a importância de realizar estudos sobre o tema e
identificar caminhos que possibilitem melhores condições para os
empreendedores aproveitarem as oportunidades existentes no país e
diminuírem as incertezas, no que diz respeito às ameaças do ambiente. De
acordo com pesquisa do SEBRAE, os juros elevados, a falta de acesso ao
crédito, a falta de preparo gerencial, a excessiva burocracia para registrar uma
empresa no Brasil são algumas das causas citadas para a mortalidade das
pequenas empresas.
O foco do Mestrado em Mídia e Conhecimento trouxe grande
contribuição e conhecimentos que viabilizaram esse estudo, que deverá ter
continuidade no futuro.
16
A abordagem integrada de educação, gestão e tecnologia criou
condições para o estabelecimento da união desses conhecimentos. Temas
atuais como engenharia do conhecimento, tecnologias em produção multimídia,
design educacional, organizações virtuais, teletrabalho, aprendizagem
organizacional e outros permitiram um mergulho nas perspectivas das
mudanças que estão ocorrendo nas diversas áreas do conhecimento sem,
contudo, desprezar o grande volume de conhecimento já existente,
aproximando e criando as condições para o aprofundamento do tema. Isso
representou muito na opção por esse trabalho.
Muito tem sido falado e escrito sobre o tema empreendedorismo, mas
pouco tem sido publicado sobre os empreendedores que fazem uso intensivo
das novas tecnologias de comunicação e informação nos seus negócios: os
chamados empreendedores da economia digital e seus desafios.
Os empreendedores são pessoas que, obstinadamente, constróem as
suas visões de negócios e com elevado desprendimento buscam realizar os
seus sonhos, ainda que, para muitos, pareça loucura. Muitas vezes eles
retomam o seu projeto ou criam novos projetos após grandes desilusões. Às
vezes abandonam suas idéias e quando tudo parece difícil, conseguem
construir algo muito maior do que o que havia sido pensado inicialmente. Para
muitos, o que pareceu fracasso é fonte de aprendizado para prosseguir.
A criação de empresas no Brasil é de aproximadamente 490 mil ao ano.
O número de empreendedores no país tem despertado as instituições para o
estudo e para a adoção de políticas de apoio ao empreendedorismo. “A palavra
17
empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que
assume risco e começa algo novo” (Dornelas, 2001).
Conforme citação anterior, o Brasil apresenta um excelente nível de
empreendedorismo com um em cada seis adultos engajados em atividades
empreendedoras.
Ainda que seja surpreendente o número de empreendedores no país, algumas
questões representam obstáculos para o êxito dos negócios, a exemplo das
dificuldades de acesso ao crédito, a necessidade de melhorar o nível de
instrução e de criar mecanismos mais adequados de apoio às empresas (3).
No Brasil o empreendedorismo da economia digital ainda não dispõe de
estatísticas precisas sobre o número de micro e pequenas empresas criadas
com base nas tecnologias de comunicação e informação, mas muitos
empreendedores iniciam negócios de pequeno porte.
Em pesquisa por amostragem, realizada pelo MCT sobre a Qualidade e
Produtividade no Setor de Software Brasileiro (MCT, SEPIN, 1999) as micro e
pequenas empresas com até 50 funcionários, representam 73% da força de
trabalho efetiva nas empresas de software.
O empreendedorismo nos negócios eletrônicos está crescendo no Brasil,
sendo na ordem de 380 mil o número de domínios com.br, representando 92%
de todos os domínios registrados (ver http://www.registro/br). Grande parte
desses domínios é de empresas tradicionais que estão criando espaços de
interação virtual com seus clientes e fornecedores.
Dornelas (2001) cita iniciativas como os programas Softex (Sociedade
para Promoção da Excelência do Software Brasileiro) e Genesis (Geração de
18
novas empresas de software, informação e serviços) ações do Sebrae (Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) voltadas à capacitação do
empreendedor; Programa Brasil Empreendedor do Governo Federal;
programas do IEL / CNI e da Anprotec (Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas), entre outros,
que têm contribuído para que o movimento do empreendedorismo no Brasil
alcance as universidades e outros segmentos da sociedade.
Se por um lado é crescente o empreendedorismo no Brasil, por outro
lado é também crescente o número de empresas tradicionais que estão
incorporando conhecimentos e recursos digitais nos seus negócios.
A busca da competitividade na economia globalizada tem provocado
uma profunda transformação nas organizações. A incorporação de tecnologias
de comunicação e de informação no mundo dos negócios está possibilitando
estratégias competitivas diferenciadas, criação de produtos e serviços
inovadores e acesso a diferentes mercados, sejam eles distantes
geograficamente ou não. Os consumidores, por sua vez, estão buscando
soluções para os seus problemas de velocidade, qualidade e preço.
“As empresas que terão sucesso na próxima década serão
aquelas que utilizam ferramentas digitais para reinventar sua
maneira de trabalhar. Essas empresas tomarão decisões com
rapidez, atuarão com eficácia e irão atingir direta e
positivamente seus clientes.” (Bill Gates, 1999).
As inovações que estão ocorrendo nas tecnologias e no comportamento
dos consumidores estão alterando o modelo de negócios. Muitas são as formas
19
de aproveitamento das oportunidades que o conhecimento dos meios digitais
está possibilitando, favorecendo o surgimento de uma geração de negócios
inovadores e adicionando valor aos serviços prestados ao cliente.
A mudança de concepção das empresas, produtos e serviços bem
posicionados no mercado, incorporando o capital digital têm alterado
favoravelmente as relações de negócios em todos os sentidos: clientes com
fornecedores; fornecedores com clientes; clientes com clientes; colaboradores
com empresa; concorrentes e parceiros de negócios. Segundo Bill Gates
(1999), “Ao tornar-se digital, você estará na vanguarda de uma onda de
mudança que destruirá a velha maneira de fazer negócios.”
A criação e o desenvolvimento de negócios, produtos e serviços
baseados nas tecnologias de informação e comunicação estão permitindo
soluções e serviços aos consumidores que antes não seria possível imaginar.
A grande criatividade na incorporação de tecnologias digitais nos produtos e
serviços ao cliente transforma idéias simples em oportunidades de negócios,
elemento fundamental na concepção e desenvolvimento de empresas. Tão
relevante quanto a inovação nos produtos e serviços tem sido a inovação na
gestão do negócio e nas relações entre os diversos interessados na
organização: clientes, colaboradores, fornecedores, investidores e comunidade.
A grande maioria das organizações tradicionais está experimentando o
mesmo desafio para permanecer no jogo econômico. Criar condições para
competir nessa nova realidade não é só uma questão de incorporação de
novas tecnologias, mas também de ampliação da visão e da percepção das
20
inúmeras oportunidades que estão emergindo e das ameaças que o ambiente
empresarial apresenta.
Os empreendedores da economia digital estão surgindo em todos os
setores e criando empresas virtuais nos setores tradicionais, sejam eles
livrarias, vendas de discos, de eletrodomésticos, de flores, de móveis, de
materiais de construção, de passagens aéreas e de pacotes turísticos.
Muitas organizações tradicionais estão criando soluções virtuais para os seus
clientes e desenvolvendo negócios competitivos em convívio com o modelo
atual de operação. As grandes cadeias de supermercados, empresas de
móveis e outras empresas estão adotando o comércio eletrônico, vendendo on-
line produtos em condições especiais e mantendo a venda na loja. Essas
medidas funcionam como uma mensagem da garantia de que essas
organizações estão se modernizando, mas continuam a atender os clientes que
ainda não estão conectados na Internet. Parte dessa estratégia tem por
objetivo criar a relação de confiança necessária para que os clientes
tradicionais comprem via comércio eletrônico e não migrem para a
concorrência que já opera on-line.
Nesse período de transição as organizações estão criando novas
competências, investindo na capacidade de se renovar empresarialmente e
repensando o seu modelo de negócio. Isso dá às empresas tradicionais a
perspectiva da mudança e da sua atualização em relação ao que está
ocorrendo no ambiente, criando uma prontidão para os desafios do contexto
em que estão inseridas.
21
Novos hábitos de consumo, mudanças profundas nas relações de
trabalho, o acesso às novas tecnologias por grande parte da população
mundial, a criação de modernos mecanismos de produção e de gestão, tudo
isso vem criando uma nova forma de empreender e fazer negócios. Nesse
cenário muitas empresas estão experimentando grande sucesso, aproveitando
as oportunidades que a nova economia traz, especialmente porque estão
buscando compreender os acontecimentos e agindo rapidamente.
1.3 – Procedimentos Metodológicos
O método de pesquisa adotado para o desenvolvimento dessa
dissertação foi pesquisa qualitativa. Segundo Silva e Menezes (2001, pág. 20)
a “Pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo
real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A
interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no
processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é o instrumento chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a
analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos
principais de abordagem.”
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos foram adotadas a
pesquisa bibliográfica constituída de livros, artigos e material disponibilizado na
Internet e o estudo de caso envolvendo a análise profunda das informações
requeridas para a criação de empresas digitais por empreendedores que
22
tiveram a experiência de iniciar os seus negócios a partir da necessidade de
criarem suas próprias alternativas de trabalho e desenvolvimento.
A partir do tema escolhido “O empreendedor digital” foi planejada a
pesquisa bibliográfica e o estudo de caso a ser elaborado, bem como a forma
de apropriação do conhecimento obtido para ser disponibilizado de forma a
contribuir para ampliação do conhecimento existente sobre o tema.
Foi elaborado modelo de questionário para orientar as entrevistas e
foram definidos os empreendedores a serem entrevistados em função do
estágio de desenvolvimento dos seus negócios. As entrevistas foram
realizadas num período de tempo pré-determinado, que ocorreu conforme o
planejamento. Novas variáveis foram incorporadas ao estudo de caso, a partir
dos conhecimentos gerados no próprio desenvolvimento do trabalho
complementando-se mutuamente a pesquisa bibliográfica e a observação e
investigação das experiências empresariais escolhidas como alvo do estudo. A
estrutura de apresentação do estudo de caso foi definida a partir da análise de
conhecimentos obtidos dessa etapa. A contextualização e a justificativa da
dissertação possibilitaram, por sua vez, a inserção de elementos adicionais à
análise dos dados que foram incorporados ao planejamento feito através do
storyboard, ferramenta de planejamento, definição de lay-out, conteúdos e links
para a criação do Portal do empreendedor (anexo2).
A validação do estudo de caso e do e-empreendedor – o Portal do
Empreendedor foi feita através dos empreendedores que participaram do
Estudo de caso.
23
1.4 - Organização do Trabalho
Este capítulo apresentou os objetivos gerais e específicos; a motivação
e a justificativa para a realização da dissertação com foco no
empreendedorismo digital.
No capítulo 2 é feita a revisão bibliográfica com foco no processo de
criação de empresas virtuais e foi dividido nos seguintes itens: a) o
empreendedorismo e o processo de criação de empresas digitais; b) as
tecnologias de comunicação e informação gerando negócios digitais; c) o
ambiente e as oportunidades de negócios eletrônicos e d) o conhecimento
como recurso estratégico na criação de empresas digitais.
No capítulo 3 é apresentado o Estudo de caso, elaborado a partir de
entrevista com três empreendedores de negócios eletrônicos sobre as
principais estratégias adotadas na concepção das empresas, visando conhecer
o processo de criação desses negócios.
No capítulo 4 é proposta a ferramenta Portal do Empreendedor como um
recurso de apoio ao processo decisório na criação da empresa digital e na
incorporação de conhecimentos para reduzir as incertezas ao empreender um
novo negócio.
O capítulo 5 apresenta as conclusões e os possíveis trabalhos que
poderão ser desenvolvidos a partir deste estudo.
24
CAPÍTULO 2 – EMPRESAS DIGITAIS
Considerações Iniciais
Nesse estudo serão tratados alguns conhecimentos que afetam
diretamente as organizações e o processo de criação de empresas digitais. Por
serem muitos variados os temas que dizem respeito à criação de empresas
será priorizado um conjunto de itens relacionados ao empreendedorismo, às
tecnologias, ao ambiente e ao conhecimento como alguns dos fatores mais
importantes para o aproveitamento das oportunidades de negócios.
2.1 - Negócios Eletrônicos: As Empresas Digitais
O surgimento das chamadas empresas digitais ou virtuais, a partir da
segunda metade da década de 90, é decorrente de um grande processo de
mudança que ocorre em nível mundial.
O ambiente competitivo em transformação está movendo as
organizações para aproveitar as oportunidades geradas pelo conhecimento das
necessidades, dos costumes e dos hábitos do consumidor. De acordo com
Kelly (1999) a disponibilidade de grande volume de informações sobre os
clientes, seu comportamento e suas necessidades, também tem sido possível
graças aos recursos tecnológicos da atualidade e isso tem sido parte de um
esforço deliberado das organizações. O desenvolvimento tecnológico e o
surgimento da rede mundial de computadores são elementos base nesse
processo. No entanto, muitas outras coisas estão acontecendo. A incorporação
do conhecimento nas organizações, o surgimento de legislação que reconhece
25
e protege os direitos do consumidor, a legislação ambiental, a elevação da
consciência dos cidadãos, dos trabalhadores, do Governo e de toda a
sociedade, têm criado condições para que as organizações também
promovam as alterações necessárias para um novo tempo. O ambiente
favorável à mudança facilita e impulsiona a decisão dos empreendedores da
economia digital. As iniciativas de milhares de empreendedores têm a força de
transformar todas essas mudanças em negócios, num grande movimento
chamado empreendedorismo.
2.1.1 - Definindo os negócios eletrônicos
"Os negócios eletrônicos - e-business – são definidos como as
atividades econômicas que utilizam redes eletrônicas como plataforma
tecnológica. Essa expressão engloba os diversos tipos de transações
comerciais, administrativas e contábeis, que envolvem governo, empresas e
consumidores" (Socinfo, 2000). É o comércio eletrônico a principal atividade
dessa categoria de negócios, que envolve três tipos de agentes: o governo, as
empresas e os consumidores. As possíveis relações entre esses agentes são
as seguintes:
B2B – business to business: transações entre empresas (exemplos: EDI,
portais verticais de negócios);
B2C/C2B – business to consumer / consumer to business: transações entre
empresas e consumidores (exemplos: lojas e shoppings virtuais);
B2G/G2B – business to government / government to business: transações
envolvendo empresas e governo (exemplos EDI, portais, compras);
26
C2C – consumer to consumer: transações entre consumidores finais
(exemplos: sites de leilões, classificados on-line);
G2C/C2G – government to consumer / consumer to government: transações
envolvendo governo e consumidores finais (exemplos: pagamento de impostos,
serviços de comunicação);
G2G government to government: transações entre governo e governo.
2.2 - O Empreendedorismo e o Processo de Criação de
Empresas Digitais
O processo de criação de uma empresa requer um grande volume de
informações e conta com inúmeras variáveis que se comunicam entre si. É
muito grande o conjunto de informações e de características atribuídas pelo
empreendedor na diferenciação que faz ao definir os contornos e o modelo do
negócio.
Algumas das variáveis, escolhas e decisões a serem tomadas são as
seguintes: os clientes que a empresa irá atender, de que forma se dará esse
atendimento, quais são os produtos e serviços, o sistema de produção e de
distribuição, a marca, o mercado, a localização, os sócios, os insumos, os
fornecedores, os recursos financeiros, as tecnologias a serem adotadas, as
formas de alianças que serão estabelecidas com empresas, entre outras. Os
autores Dolabela, Dornelas e Pereira em seus trabalhos sobre
empreendedorismo elencam inúmeras variáveis a serem consideradas na
criação de uma empresa. Do ponto de vista do negócio eletrônico incorporem-
27
se ainda alguns elementos como: webdesign, provedor, plataforma, links,
patrocínios, banners, endereço do site, entre outros.
Cada empreendedor tem o seu próprio ritmo na construção de sua visão.
Alguns iniciam pelo produto, outros começam identificando fontes de
financiamentos; uns começam fazendo as contas, há quem procure
colaboradores e sócios com o perfil que desejam para começar a desenvolver
a sua idéia de empresa.
Gardner (1995) realizou pesquisa envolvendo profissionais de diferentes
atividades e sistematizou em sete as inteligências: lingüística ou verbal, lógico-
matemática, espacial, musical, corporal-sinestésica, interpessoal e
intrapessoal. Dependendo das características do empreendedor, cada um
poderá tender a operar inicialmente com suas inteligências mais desenvolvidas
e após identificar, conscientemente, irá buscar os complementos para
aumentar as chances de sucesso do seu negócio digital.
O empreendedorismo pode ser beneficiado com a teoria das
inteligências múltiplas, especialmente consideradas as relações e as
circunstâncias do processo de criação e desenvolvimento de novos negócios.
As alianças estratégicas, como parcerias e sociedades, poderão ser
estabelecidas de forma a integrar as inteligências para a criação de negócios
inovadores e de sucesso. Outro exemplo é a criação de uma equipe auto-
motivada, com habilidades e conhecimentos que se complementam e
contribuem para criar um conjunto mais consistente diante das necessidades
do processo de empreender.
28
Acontece de empreendedores focarem tanto em suas competências
tecnológicas que deixam lacuna nas questões ligadas à gestão do negócio, à
logística, aos recursos humanos, às finanças ou a qualquer outro assunto vital
para a sobrevivência e expansão da empresa.
Nas pequenas empresas, os empreendedores têm aproveitado múltiplas
inteligências e conhecimentos para transformá-los em negócios criativos e de
grande aceitação.
O empreendedor tem uma postura pró-ativa e vai, intuitivamente ou de
forma planejada, buscando os recursos que necessita para concretizar a sua
visão de negócio. O planejamento funciona como um guia de orientação,
relembrando e apontando variáveis que deverão ser incorporadas e decididas.
O plano de negócios é uma ferramenta que proporciona uma visão
sistêmica do processo de criação de empresas e funciona como instrumento de
acompanhamento das diversas etapas da implantação do negócio.
No planejamento das atividades que irá implementar no processo de
criação de empresa, o empreendedor poderá fazer um estudo prévio do
negócio configurado num plano de negócio.
“O Plano de Negócio é um documento escrito que tem o
objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o
empreendedor deverá avaliar para decidir quanto à viabilidade
da empresa a ser criada.” (Pereira, 1995).
29
2.2.1 - O empreendedor
De acordo com Larry Farrel (1993):
“A maioria dos empreendedores não são muito diferentes de
você e de mim. Todas estatísticas mostram que eles fazem
parte da média. A maioria deles nem mesmo planejou ser
empreendedor. Acontece em função de circunstâncias,
freqüentemente uma crise, por ser muito pobres, por estarem
cheios de frustração, por serem despedidos. Circunstâncias
são a razão número um que faz uma pessoa estabelecer-se
por conta próprias, são pessoas comuns que simplesmente se
encontram em situações extraordinárias”.
“O termo empreendedorismo (“entrepreneurship”, em inglês)
tem conotação prática, mas também implica atitudes e idéias.
Significa fazer coisas novas, ou desenvolver maneiras novas e
diferentes de fazer as coisas. A preparação para a prática
empreendedora, que pode ser aplicada a qualquer campo da
atividade humana, envolve tanto o desenvolvimento da
autoconsciência quanto o do know-how.” (Louis Jaccques
Filion, 1999).
30
2.3 – As tecnologias de comunicação e informação gerando
negócios digitais
2.3.1 - Da informatização à virtualização organizacional
A virtualização das organizações é, em grande parte, decorrente da
informatização dos processos gerenciais, comerciais e de produção. Há uma
diferença fundamental nos dois conceitos; a diferenciação entre informatizar e
virtualizar está, essencialmente, no estabelecimento de parcerias de negócios,
cujos termos são especificados no chamado acordo do nível de serviços. É
imprescindível, nesse processo, uma postura ética de todos os envolvidos.
Trata-se de alianças estratégicas que, para ter êxito, necessitam ser
claramente negociadas, com critérios de engajamento, de operação e de
relacionamento institucional definidos de forma clara e transparente para o
alcance de objetivos comuns.
Antes desses acordos de parcerias entre as diversas organizações,
muitas soluções surgiram para a automação de atividades administrativas,
comerciais e de produção, cujo desenvolvimento também oportuniza a
integração das empresas em rede. É certo que ainda é grande o desafio de
informatização dos processos empresariais. No entanto, muitas ferramentas
foram desenvolvidas com soluções que alteraram, qualitativamente, a gestão
das organizações.
Por um longo período, o desenvolvimento de sistemas isolados
representou uma grande contribuição na gestão empresarial. Controle de
31
vendas, cadastro de clientes, controle de estoques, contas a receber, contas a
pagar e outros sistemas são exemplos de um período recente em que as
organizações ganharam velocidade em inúmeras tarefas e liberaram pessoas
para atuarem em níveis mais elevados em relação ao que faziam
anteriormente.
As soluções informatizadas para a gestão das empresas eram propostas
de forma massiva, como produtos/serviços cuja concepção vinha do
fornecedor, com baixa contribuição do usuário ou consumidor do serviço.
Por exemplo, em relação aos fornecedores cada setor administrava o seu
cadastro. O setor de compras tinha um cadastro, o setor de contabilidade tinha
outro e os administravam sem integrar as informações, já que cada um tinha o
seu sistema. O departamento de vendas tinha um cadastro de clientes, o
controle de contas a receber tinha outro cadastro de clientes, nem sempre com
informações consistentes.
Nesse estágio a necessidade de “hardware”, de “software” e de pessoas
era muito maior do que a atual para operar sistemas de processamento
independentes. Poucas pessoas dominavam a tecnologia; a visão e a operação
era totalmente departamentalizada. "A estrutura hierárquica tradicional... era
necessária não apenas como uma ferramenta para controle, mas como uma
ferramenta de comunicação" (Barksdale, 1998).
Após longa experiência na automação das atividades dos diversos
departamentos e divisões, a comunicação entre esses sistemas buscou
melhorar a consistência das informações. Representou ainda um ganho em
agilidade na relação com os clientes, com os fornecedores e entre os diversos
32
departamentos. A interface de texto entre os sistemas, muitas vezes duplica
informações e ainda exige um grande esforço das pessoas e dos
departamentos para viabilizar a visão sistêmica das informações da empresa. A
participação do usuário nas soluções também começou a ser maior, resultando
em sistemas mais adequados às necessidades operacionais.
Os sistemas de gerenciamento integrado representam uma nova etapa
na informatização das empresas, pois introduz o conceito de automação de
processo e não de automação de departamento. A integração entre os diversos
processos empresariais contribui para a visão da empresa como um
macroprocesso, permitindo ganhos significativos nos níveis operacional, tático
e estratégico, cujos exemplos mais conhecidos na atualidade são o ERP e o
SAP/R3.
Em estágios mais ou menos avançados, variando de organização para
organização, a automação dos processos empresariais num sistema de gestão
integrado representa um ganho muito importante em termos de velocidade, de
visão sistêmica e confiabilidade nas informações e nas transações realizadas.
Ganham com isso principalmente os clientes, uma vez que a empresa pode
monitorar o relacionamento com o seu público e viabilizar novos negócios,
decorrentes da agilidade com que responde às demandas e da percepção das
necessidades de investimentos.
Amplia, sobretudo, a capacidade da organização em gerenciar grandes
quantidades de dados e processar informações úteis no processo decisório e
no desenvolvimento de novos negócios. O desenvolvimento dos chamados
negócios digitais como decorrência dessa evolução no processo de
33
informatização das organizações pode ser viabilizado quando, a esse esforço,
se somou a rede mundial de computadores, a Internet.
2.3.2 - A virtualização organizacional
Venkatraman e Hendersen (1998) entende a virtualização dos processos
como a sua completa automação, podendo os agentes – clientes e
fornecedores – interagir totalmente independentes do contato humano direto.
"Tornar uma empresa virtual é parte da sua estratégia competitiva, num
processo de transformação de um modo de ser num outro. Do virtus, que
significa força, potencial, a virtualização não é uma “desrealização é uma
mutação de identidade”, a passagem do atual ao virtual é “uma elevação à
potência” da entidade considerada" (Levy, 1999).
Criar uma empresa com elevado nível de virtualização é, da mesma
forma, uma perspectiva de competir baseado nos novos modelos de negócio,
inovando e criando valor, considerando apenas que o caminho é inverso. A
partida se dá do virtual para o real, especialmente porque a maioria dos
empreendedores inicia suas empresas a partir do conceito de relacionamento
virtual para depois estruturar a organização que dará suporte ao negócio.
Segundo Venkatraman e Hendersen, a virtualização dos processos pode se
dar em três vetores e estágios, de acordo com o quadro a seguir.
34
QUADRO 1: Virtualidade organizacional três vetores e estágios
VETORES Estágios Interação com o
consumidor Cadeia de suprimentos
(suprimento virtual) Incentivo ao
Conhecimento Estágio 1
Experiência remota de produtos e serviços
Módulos de suprimentos
Especialidade na unidade de tarefa
Estágio 2 Customização dinâmica
Interdependência de processos
Propriedade organizacional
Estágio 3
Comunidade de consumidores
Coalização de recursos Especialidade de comunidades profissionais
Fonte: Venkatraman, N. & Hendersen (1998).
Característica 1 - foco
Tarefa
Organização
Interorganizacional
Característica 2 - Objetivos do desempenho
Aumento da eficiência operacional
Aumento do valor econômico adicionado
Inovação e crescimento sustentáveis
A virtualização das organizações é, em princípio, facilitada pela
tecnologia da informação, permitindo o trafego de dados relevantes para o
processo decisório e para a integração entre os diversos processos, unidades e
pessoas que compõem a organização e também a interface com outras
empresas.
O desafio da virtualização é ainda maior que o da informatização porque,
além das necessidades de uso de tecnologias de informação e de
comunicação, pressupõe relação de confiança dentro e fora da organização. O
35
estabelecimento de critérios de entendimento, padrões de desempenho e
parâmetros de relacionamento entre os processos empresariais, com os
clientes, com fornecedores e com os públicos de interesse da organização são
fundamentais para a virtualização.
O esforço de virtualização requer mais do que um simples aporte
tecnológico. Requer a melhoria dos processos empresariais, de forma que eles
estejam integrados e falando a mesma linguagem entre as partes que realizam
negócios. O compromisso com o êxito intra e interorganizacional requer
transparência para facilitar a comunicação.
Em qualquer dos estágios de virtualização o estabelecimento de
alianças duradouras pressupõe conhecimento, dentro e fora da organização, e
requer mais que uma arquitetura de sistemas: requer entendimento, abertura e
o estabelecimento de compromisso com os resultados de todos os envolvidos,
implicando uma relação de confiança entre as pessoas que integram as
empresas em rede.
2.3.3 – O e-business como uma evolução das tecnologias de
informação e de comunicação
Os negócios eletrônicos se tornaram possíveis graças aos avanços das
tecnologias de comunicação e informação. "O e-business ou negócio
eletrônico pode ser definido como uma estratégia de inserção da empresa na
Internet, visando automatizar suas atividades em diversas áreas, como as
36
comunicações internas, treinamento de pessoal, contato com fornecedores e
clientes" (Costa e Ribeiro, 1998).
Já o e-commerce, ou comércio eletrônico é parte integrante do
e-business. É a atividade mercantil que, em última análise, vai fazer a conexão
eletrônica entre a empresa e o cliente, seguindo a estratégia estabelecida pelo
e-business.
Empresas virtuais ou empresas virtualizadas são organizações
baseadas nos vetores e estágios de virtualização possibilitados pelas
tecnologias da informação e da comunicação e pelas estratégias adotadas.
2.3.4 - A organização em rede
A rede permite a interconexão entre pessoas, independente da unidade
de tempo e unidade de lugar. Independente de horário ou de lugar, existe a
possibilidade de estar presente (virtualmente) em qualquer lugar, podendo
estar sincronizadas, criando ou produzindo algo valioso para os seus negócios.
A sincronização é a capacidade de estar presente, de forma praticamente
imediata, em qualquer lugar, aumentando as possibilidades de realizar
negócios em qualquer ponto de venda da empresa, seja por telefone, pela
internet, sem contato físico com representantes da empresa fornecedora.
Os limites das empresas que estão organizadas em rede tornam-se
imprecisos, não sendo possível estabelecer com exatidão onde começam e
onde terminam os limites entre fabricantes e fornecedores. Como exemplo
temos as empresas com os processos produtivos e comerciais
descentralizados, independentes, porém coordenados virtualmente.
37
A integração empresarial em rede se dá através de todas as tecnologias
de informação e de comunicação: sites; correios eletrônicos (e-mail); e-groups;
sistemas de gerenciamento de processos, sistemas de gerenciamento
integrado; videoconferências; bancos de dados, etc.
Mesmo tratando-se inicialmente de evolução tecnológica, a constituição de
organizações em rede pressupõe administração profissional, usando recursos
tecnológicos, estratégias e ferramentas de gestão empresarial, a exemplo de
visão estratégica, gestão dos recursos, planejamento, desenvolvimento de
equipe com competências para organizações virtualizadas, conhecimentos
sobre os clientes, entre outras.
2.3.5 - Política de segurança e qualidade nos negócios eletrônicos
O estudo da virtualização organizacional aponta para uma estratégia
competitiva capaz de proporcionar avanços significativos na atualidade das
organizações e requer muito mais do que tecnologia da informação e técnicas
de gestão.
Os negócios integrados em rede se viabilizam pelo entendimento tácito
de cooperação e colaboração entre os seus membros, além dos acordos
explícitos realizados por ocasião dos contratos e dos documentos legais das
alianças empresariais.
Mesmo nas atividades econômicas tradicionais o cliente especifica as
características, a quantidade, a qualidade, os prazos dos serviços ou produtos
que deseja e, também, estabelece um acordo que lhe assegure a certeza de
que será atendido nas condições especificadas.
38
A garantia de que a especificação será plenamente atendida é requisito
de qualquer negociação. Nesse processo, o fornecedor se certifica de que as
condições estabelecidas e as especificações foram bem compreendidas e
avalia as possibilidades de atendimento.
De acordo com as normas ISO9001 é responsabilidade da
administração a política de qualidade. Em relação a isso a norma diz que "A
administração do fornecedor deve definir e documentar a política e os objetivos
para a qualidade e o compromisso com a mesma. O fornecedor deve
assegurar que essa política é compreendida, implementada e mantida em
todos os níveis da organização. Deve ser coerente com as metas
organizacionais e as necessidades e as expectativas dos clientes.
Se a política e o acordo estabelecido estiverem sendo cumpridos, gera
uma relação de confiança e cria perspectivas de continuação da realização de
negócios entre as partes. A tendência é de que haja lealdade nesse
relacionamento, tanto do fornecedor em relação ao cliente, quanto do cliente
em relação ao fornecedor.
O entendimento entre as empresas que integram uma rede tende a ser
estabelecido em acordos de parcerias ou alianças de negócios. De forma tácita
ou explicita as parcerias refletem o conjunto de interesses envolvidos nas
alianças. Esses acordos são normalmente honrados, ainda que a legislação
sobre redes de empresas ainda seja muito incipiente.
Para a qualidade de software existem normas ISO relativas à
funcionalidade, confiabilidade, usabilidade, eficiência, manutenibilidade
(ISO/IEC 9126:1991) e para a política de segurança da informação (ISO/IEC
39
17799:2000) de grande utilidade para orientação das empresas virtuais no
estabelecimento de sua política de segurança.
A política de segurança das empresas virtuais geralmente é
disponibilizada no próprio site ou portal, explicitando os compromissos dessas
empresas em relação ao uso, sigilo e segurança dos dados ou serviços
prestados.
2.4 – O ambiente criando oportunidades de negócios
eletrônicos
A vida sem patrão é um desejo e uma necessidade de mais de 50%
(cinquenta por cento) da população brasileira. A mudança das relações de
trabalho, de carteira assinada a empreendedor de seu próprio negócio, é uma
forma de conquista da independência e da autosustentação. (Veja de
20/06/2001).
As condições para empreender no Brasil ainda não são as mais
favoráveis. A excessiva burocracia na legalização de empresas, a dificuldade
para obter financiamentos, juros elevados, a excessiva carga tributária e a falta
de preparo gerencial estão entre as principais causas da mortalidade das
pequenas empresas (Pesquisa Sebrae 1999, disponível no site
www.sebrae.com.br). Mesmo assim, de acordo com o Departamento Nacional
de Registro do Comércio, o número de empresas criadas no Brasil atinge mais
de quatrocentros e noventa mil ao ano, em média.
40
As circunstâncias que levam as pessoas a decidirem criar o seu próprio
negócio vão além da situação de desemprego. É o desejo de criar um projeto
de vida diferenciado, melhorando as condições pessoais e fazendo algo
realizador, com contribuições sociais e econômicas para a sua comunidade.
No Brasil, instituições como o SEBRAE têm trabalhado no sentido de
fortalecer as chances de sucesso dos negócios criados, através da capacitação
gerencial e tecnológica, da geração de informação e do apoio mercadológico e
institucional para reduzir as incertezas e riscos do empreendedor. Existem
organismos semelhantes na maioria dos países desenvolvidos e em
desenvolvimento, para prestar serviços de assistência técnica aos
empreendedores (sites de serviços como: http://www.iberpymeonline.org;
http://www.smallbusinessadministration.org ).
Ainda que as dificuldades sejam grandes, o Brasil é um país rico em
oportunidades e liberdade para empreender. Há muito a ser feito para a
população, seja em serviços ou produtos inovadores ou tradicionais com
diferencial competitivo para atender as necessidades dos consumidores. A
criatividade é um fator fundamental para o aproveitamento das oportunidades
que o ambiente revela.
O esforço de inserir a população menos favorecida no mercado de
consumo, através de políticas de educação e renda, deverá, a longo prazo,
aumentar o número de consumidores no país, representando um mercado a
ser atendido e novas oportunidades de negócios. A percepção de segmentos
de mercados com carências de produtos e serviços adequados à sua realidade
pode revelar e conduzir à criação de novos negócios.
41
O ambiente político e econômico afeta fortemente o ânimo dos
empreendedores nas decisões criativas. Essa decisão é fortemente
prejudicada pela conjuntura. Situação recente, que inclui a crise energética, a
alta do dólar e dos juros e as dificuldades da Argentina, retraem a demanda de
bens de consumo duráveis e bens de investimentos. Diante do nervosismo do
mercado financeiro, os consumidores e os empreendedores ficam cautelosos,
resultando em influências no faturamento e na expansão das micro e pequenas
empresas.
2.4.1 – Ambiente de negócios na Internet
Com o título de Preparo Eletrônico, matéria da Exame Negócios destaca
a posição do Brasil no ranking de países prontos para negócios da Internet. O
Brasil está no 36º. lugar, sendo enquadrado entre os seguidores. As categorias
são as seguintes: líderes, competidores, seguidores e retardatários.
O ranking criado pela Economist Intelligence Unit (EIU), do grupo que
edita a revista The Economist, desenvolveu uma metodologia com base em
fatores que determinam o quanto o país está preparado para aproveitar as
oportunidades oferecidas pela Internet. A avaliação comparativa entre os
países inclui a conectividade, o ambiente de negócios, a adoção do comércio
eletrônico pelos consumidores, o ambiente legal, o suporte dos serviços
eletrônicos e a infra-estrutura social e cultural.
Em entrevista o especialista Marc Andreessen (2001) diz que, apesar de
muitas empresas business-to-consummer estarem indo à falência, o novo
42
tempo da Internet apresenta muitas oportunidades, que, apenas, devem ser
aproveitadas adequadamente.
Fazer boas contratações de pessoal, criar uma equipe, manter um forte
impulso estratégico e adaptar-se a mudanças bruscas de circunstâncias, é o
aprendizado de Marc Andressen durante o período de cinco anos em que
esteve à frente da Netscape.
“Às vezes eu acho que a chave da liderança é ter pessoas que
nos sigam, nem que seja por curiosidade, para ver o que
acontece”. Andreessen considera que o apoio dos funcionários
é tão importante quanto a cultura da empresa ter o conceito de
mudança desde o seu início.
Rosabeth Moss Kanter (2001) ao analisar essas empresas, afirma:
“Preparar os líderes para a Internet, em vez de optar por
retoques cosméticos, estes devem encerrar uma mudança
profunda e superar as barreiras culturais que encontram pela
frente”. Para Rosabeth o sucesso na Internet depende mais de
ter uma cultura correta do que uma estratégia, já que para ela,
as chaves não estão na rede, mas dentro da própria empresa,
em sua postura organizacional e em relação à mudanças. (20).
Para conhecer a realidade da Internet brasileira, o IBOPE, desde junho
de 1998, faz a pesquisa Internetpop, que se encontra em sua décima edição. A
busca contém as principais informações sobre o perfil da internet e dos
internautas brasileiros. A pesquisa é realizada em nove estados brasileiros. O
crescimento do número de internautas é muito significativo. Desde o início da
43
pesquisa são levantados dados sobre o objetivo do uso da Internet, sobre as
classes econômicas e se são usuários freqüentes ou eventuais. As estimativas
do IBOPE (2001) são de que 11,3 milhões de brasileiros acessaram a Internet
de casa.
2.4.2 - Os mercados globais e a competição
A meta é não apenas produzir maior qualidade a baixos custos, mas
também ter uma maior variedade. Pine (1994) nos estudos sobre a
personalização de maciça, propõe que os compradores não podem mais ser
agrupados em um imenso mercado homogêneo, mas são indivíduos cujos
desejos e necessidades particulares podem ser determinados e atendidos.
Reduzindo os ciclos de vida de um produto e fragmentando a demanda, podem
produzir grandes vantagens competitivas para os promotores dessas
mudanças, em comparação com aqueles que apenas reagem a elas.
Companhias líderes criaram processos para baixar os custos, obter volume de
produção de grandes variedades, e mesmo obter produtos e serviços para
consumidores individuais. Elas descobriram a nova fronteira na competição dos
negócios: customização maciça.
As empresas digitais criam condições para operação em larga escala
com a personalização dos serviços, isso dependendo de uma estratégia clara
para esse fim e de criação de instrumentos operacionais e logísticos que
permitam a personalização em massa.
Para Kelly (2000), a cultura econômica global é caracterizada pela
descentralização da propriedade e do patrimônio, por reservas de
44
conhecimento em lugar de reservas de capital, pela ênfase numa sociedade
aberta, e, o que é mais importante, por uma confiança generalizada nos valores
econômicos com base na tomada de decisões em todos os setores da vida.
Na economia de rede, a propriedade é pulverizada numa infinidade de
partes que trafegam por vias eletrônicas e dispersa entre trabalhadores,
capitalistas de risco, investidores, membros de alianças, membros externos, e
até mesmo entre os concorrentes. A flexibilidade das relações e a
descentralização são vantagens para os integrantes da rede.
Os princípios da rede rejeitam a rigidez, a estrutura fechada, os
esquemas universais, a autoridade central, e os valores fixos. Em seu lugar, as
redes oferecem pluralidade, diferenças, ambigüidade, incompletitude,
contingência e multiplicidade.
“Não há razão para aceitar o imperativo da tecnologia sem
questionamento, mas também não há dúvida de que a marcha
da tecnologia ruma claramente para a interligação de todas as
coisas em rede. Aqueles que obedecerem à lógica da rede, e
que entenderem que estamos entrando num território com
novas regras, estarão em marcante vantagem na nova
economia” (Kelly, 2000).
As empresas digitais têm na configuração de rede a sua força e todo o
seu modelo organizacional é baseado nos elos que constituem a rede de
negócios que criam, lincando todos os elementos estratégicos para a sua
eficácia.
45
2.4.3 - Participação das pequenas e médias empresas na economia
de rede
De acordo com o Livro Verde (Socinfo, 2000) as pequenas e médias
empresas enfrentam sérios problemas para o aproveitamento das
oportunidades oferecidas pelo comércio eletrônico na expansão dos seus
mercados e na redução dos custos operacionais. A falta de percepção dessas
oportunidades, a incerteza quanto a seus benefícios para o negócio, a falta de
produtos adequados e de sistemas integrados para utilização da Internet, a
complexidade, os custos e a carga burocrática imposta em suas operações são
obstáculos que requerem uma política pública para a inserção das micro e
pequenas empresas na sociedade da informação.
De acordo com as estatísticas publicadas no Livro Verde, a penetração
da Internet nas pequenas e médias empresas é bastante limitada, não só no
Brasil como nos países desenvolvidos. Na Austrália e no Japão, por exemplo, o
número de grandes firmas com acesso à Internet em 1.998 foi de 86% e 80%,
respectivamente. O número de microempresas (menos de seis empregados)
conectadas a essa rede cai para 25% na Austrália e 19% no Japão.
2.4.4 - A virtualização como uma estratégia competitiva
Para Michael Porter (1991), o desenvolvimento de uma estratégia
competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o
modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e
46
quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. No método
clássico, para a formulação de estratégias, a combinação de fins (metas) que a
empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar
lá, requer uma definição geral do modo como ela quer competir e seus
objetivos econômicos e não econômicos.
Ainda na estratégia competitiva de Porter as políticas operacionais
básicas com as quais a empresa busca atingir suas metas (mercados-alvos,
marketing, vendas, distribuição, fabricação, mão de obra, compras, pesquisa e
desenvolvimento, finanças e controle e linhas de produtos) devem ter uma
declaração sucinta das políticas operacionais básicas de cada área.
Dependendo da natureza do negócio, a administração pode ser mais ou menos
específica na articulação dessas políticas operacionais básicas, uma vez
especificadas. O conceito de estratégia pode ser empregado como guia do
comportamento global da empresa.
Essa capacidade de definir as suas metas e de formular as suas
estratégias requer um profundo conhecimento das organizações sobre o
ambiente em que estão inseridas e sobre si mesmas, com grande
aprendizagem e inovação. Para isso é fundamental fazer fluir a informação e o
conhecimento de maneira livre e assegurar que os diversos setores funcionem
em sintonia com a imagem global da organização.
Para Gary Hammel e C.K.Prahalad (1995):
“A competição pelo futuro é uma competição pela criação e
domínio das oportunidades emergentes – pela posse do novo
espaço competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do que
47
acompanhá-lo; para o qual é preciso criar seu próprio mapa. A
meta não é simplesmente fazer o benchmarking dos produtos e
processos de um concorrente e imitar seus métodos, mas
desenvolver uma visão independente de quais são as
oportunidades de amanhã e como explorá-las. Abrir o caminho
é muito mais recompensador do que seguir os outros. Não se
pode chegar primeiro ao futuro deixando uma outra empresa
abrir o caminho”.
A virtualização das organizações apresenta-se como uma estratégia
competitiva para uma inserção diferenciada das empresas que a adotam no
ambiente competitivo. Na fase de criação das empresas digitais, o
estabelecimento de suas estratégias de negócios deverá funcionar como um
mapa do modelo a ser adotado pela empresa para se desenvolver com as
necessárias correções de rumo.
2.5 - O conhecimento como recurso estratégico na criação de
negócios digitais
Ainda não existem formas reconhecidas para contabilizar o
conhecimento nas organizações e nas sociedades. É possível, no entanto,
perceber o valor que é dado ao capital intelectual no mundo dos negócios e
também, verificar um diferencial na qualidade de vida das pessoas que vivem
em sociedades do conhecimento.
48
Sob a perspectiva real das mudanças ocorridas na sociedade a partir
das novas tecnologias e dos conhecimentos incorporados nos inúmeros
serviços e produtos disponibilizados, a qualidade de vida melhorou para os que
têm acesso a esses bens produzidos na atualidade. Se forem consideradas as
variáveis sócio-econômicas, o comportamento humano e a má distribuição de
renda na maioria dos países, a exclusão permanece, não chegando a grande
parte da população as melhorias decorrentes do desenvolvimento tecnológico.
Segundo Rich Karlgaard, editor da Forbes ASAP (apud Edvinsson, 1997) “A
inteligência humana e os recursos intelectuais constituem presentemente os
ativos mais valiosos de qualquer empresa”.
Steven M. H. Walmman, representante da Securities and Exchange
Comission, inclui em sua definição de capital intelectual não somente a
capacidade intelectual humana, mas também nomes de produtos e marcas
registradas e até mesmo ativos contabilizados a custo histórico, que se
transformaram, ao longo do tempo, em bens de grande valor (como por
exemplo, uma floresta adquirida há um século e que agora é uma propriedade
imobiliária valorizada) (Wallman apud Edvinsson, 1997). Outros pesquisadores
incluem em suas definições de capital intelectual, fatores como a liderança
tecnológica, o treinamento constante dos empregados e até mesmo a rapidez
de atendimento aos pedidos de assistência técnica feitos por clientes.
Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento buscam criar
vantagens competitivas sustentáveis das organizações (46). Produtos e
serviços inovadores, marcas, patentes, novas competências, criatividade são
resultados dos investimentos em pesquisa, dos esforços de capacitação, das
49
mudanças organizacionais e da valorização do conhecimento nas
organizações. Esses esforços nem sempre resultam em enriquecimento
sustentável do processo de aprendizagem organizacional e garantia de
excelência no desempenho dos negócios, mas contribui, sobremaneira, para a
incorporação de intangíveis que promovem um grande diferencial na
competição entre as organizações.
Em uma época em que conhecimento é considerado o principal insumo
para as organizações e as tecnologias de comunicação e informação permitem
o uso sistemático nos processos empresariais, a inteligência competitiva das
organizações deve ser tratada como um processo contínuo e
permanentemente revisto para assegurar a incorporação de novos
conhecimentos. De acordo com Tofller (1995):
"...nenhuma companhia poderia abrir suas portas se não
houvesse linguagem, cultura, dados, informações e now-how,
há o fato mais profundo de que de todos os recursos
necessários para criar riquezas nenhum é mais versátil do que
o conhecimento".
2.5.1 - O Conhecimento
Para Nonaka & Takeushi (1998):
“O conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar
a crença pessoal com relação à verdade”.
O conhecimento é classificado por Nonaka & Takeushi (1998) em
explícito e tácito. O explícito é codificado, transmissível em linguagem formal. O
50
conhecimento tácito compreende conhecimento técnico e habilidades. O ser
humano adquire conhecimento criando e organizando ativamente suas próprias
experiências. O conhecimento tácito muitas vezes é inconsciente, pois integra
o conjunto de valores e crenças, a visão de mundo de cada indivíduo. (32)
2.5.2 - O conhecimento nas organizações
Os conhecimentos incorporados aos processos, produtos e serviços têm
estabelecido um diferencial competitivo no mundo dos negócios.
A era do conhecimento, rica em informações, possibilidades
tecnológicas e recursos para melhorar a qualidade de vida das pessoas, tem
contribuído para o sucesso das organizações. Para tanto, o conhecimento,
dentro das organizações, deve ser gerido com estratégia e objetivos bem
definidos.
A economia, cuja base de formação de riqueza é o conhecimento,
pressupõe um processo de gestão que assegure o seu desenvolvimento
baseado na definição de princípios que permitam uma evolução constante das
organizações pela incorporação do conhecimento nos seus negócios.
Para Peter Drucker (1999):
“A inovação é a principal força motriz da empresa competitiva
moderna. Ela deve ser estabelecida no coração da empresa
desde o princípio, continuamente alimentada pelo investimento
e pelo apoio do alto escalão administrativo, devendo ser
sistematicamente transformada em valor para a empresa”.
51
Para Hansen, Nohria, e Tierneyn (1999) a gestão do conhecimento não
é algo novo e a sua prática, consciente, requer a escolha de uma estratégia,
definida à luz do conhecimento dentro dos negócios e de como ele é usado. Os
autores propõem que deve ser verificado se é possível codificar, armazenar e
depois acessar o conhecimento para uso nos negócios.
Os consultores de negócios empregam duas estratégias de
gerenciamento do conhecimento bastante diferentes. Em algumas companhias
a estratégia é centrada no computador. O conhecimento é cuidadosamente
codificado e armazenado em bancos de dados, onde é possível ser acessado e
usado facilmente por qualquer membro da organização. Os autores chamam
essa estratégia de estratégia de codificação. Em outras companhias, o
conhecimento é fechado nas pessoas que o desenvolvem e é repassado
diretamente, em contatos pessoais previamente planejados, com o objetivo de
disseminar o conhecimento que acrescenta valor à organização e ao que ela
faz para os seus clientes. Os dirigentes usam o computador nas suas
organizações para ajudar as pessoas a comunicar o conhecimento, não para
armazená-lo. Eles a chamam de estratégia de personalização.
2.5.3 - O Conhecimento na sociedade
A sociedade pós-industrial
O conhecimento tem diferenciado a performance econômica, social e
política dos países. No livro, Sociedade Pós-industrial, organizado por
Domenico de Masi (1999), o conhecimento é um importante elemento de
52
diferenciação entre os países no que se refere ao subdesenvolvimento
econômico e cultural.
Daniel Bell (apud De Masi, 1999) professor de Sociologia da
Universidade de Harvard, em suas teorizações sobre a evolução do sistema
social industrial, propõe três dimensões analíticas – social, econômica e política
– para observar a evolução da sociedade. O autor formula a teoria da
sociedade pós-industrial a partir da análise das tendências e do estudo das
mudanças verificáveis na estrutura social.
53
QUADRO 2: A sociedade pós-industrial
Segundo a proposta de Bell (apud Domenico De Masi), é possível definir o estado de desenvolvimento de cada país com
base na seguinte tipologia:
A SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL PRÉ-INDUSTRIAIS INDUSTRIAIS PÓS-INDUSTRIAIS
Países e Continentes
Ásia, África, América Latina Europa Ocidental, União Soviética, Japão
Estados Unidos
Setores Econômicos Principais
Primário e extrativo Produção de bens Terciário, quartenário e quinário
Ocupações Principais
Agricultures, mineiros, pescadores, trabalhadores não qualificados
Trabalhadores semiqualificados, engenheiros
Profissionais qualificados, técnicos e cientistas
Tecnologia Materiais brutos Fontes de energia Informação Estratégia Competição com a
natureza Competição com a natureza construída
Competição entre os indivíduos
Metodologia Senso comum e experiência
Empirismo e experimentação Caráter central da teoria (modelos, simulações, teoria da decisão, análise sistêmica)
Perspectiva Temporal
Orientado para o passado Adaptação e projeções
Previsões e orientações para o futuro
Princípio Axial Tradicionalismo Desenvolvimento econômico (controle público ou estatal das decisões de investimento)
Centralização do conhecimento teórico
Fonte: De Masi, Domenico. (1999).
54
2.5.4 - A sociedade do conhecimento
No Brasil a sociedade da informação http://www.socinfo.gov.br
estabelece, no chamado Livro Verde, as estratégias do país para a nova
economia. O capítulo dois, que trata do mercado, trabalho e oportunidades,
discorre sobre a difusão acelerada das novas tecnologias de informação e
comunicação e sobre as profundas transformações na economia mundial e no
padrão de competição.
“As mudanças em curso estão provocando uma onda de
destruição criadora em todo o sistema econômico. Além de
promover o aparecimento de novos negócios e mercados, a
aplicação das tecnologias de informação e comunicação vem
propiciando, também, a modernização e revitalização de
segmentos maduros e tradicionais; em contrapartida está
ameaçando a existência de setores que já não encontram
espaço na nova economia”. (Socinfo, 2000).
2.5.5 – Além do conhecimento, a marca constitui um capital
intelectual valioso para as empresas digitais
A criação e consolidação de uma marca representam um trabalho de
grande importância para o êxito dos negócios, pois a marca gera um fluxo a
mais nas empresas. Além dos investimentos no desenvolvimento e no esforço
publicitário para tornar uma marca conhecida, as características culturais,
55
estratégicas e operacionais de uma empresa se unem na constituição da
imagem dessa empresa.
O relacionamento com clientes, com os colaboradores e a integração
com fornecedores e parceiros de negócios contribuem para a valorização da
marca, com ganhos de sinergia para os negócios. Segundo Andreessen
(2001). “As marcas são reforçadas pela propaganda, mas são construídas a
partir das bases e do boca-a-boca”.
A marca para os negócios eletrônicos tem grande importância na
valorização dos negócios realizados; trata-se de um recurso intangível que
determina o valor econômico das empresas digitais.
"A política das marcas, das reputações, dos logotipos e das
imagens - de importância crescente na economia
contemporânea - visa à conquista da existência em primeiro
lugar e, depois, de espaços cada vez maiores e melhor
situados na atenção ou na consciência do público. Exceto por
algumas necessidades vitais elementares, que são oferecidas
numa base puramente local, a maior parte das empresas
depende de maneira crescente de sua posição na consciência
coletiva... No mercado único mundial, não mais "estrangeiros".
Em contrapartida, você dará preferência àquele que está mais
"próximo", mais visível, mais desejável na sua paisagem mental
pessoal, na rede de representações, de imagens, de emoções -
no grande hipertexto subjetivo - que é seu espírito. Um grande
56
hipertexto criado com todas as subjetividades, o ciberespaço
dá hoje um corpo virtual à consciência coletiva" ( Lévy,2001).
57
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO
Considerações iniciais
O estudo de caso apresentado nesse capítulo foi elaborado com o
objetivo de conhecer o processo de criação de empresas digitais. Para tanto foi
elaborado com base em entrevistas realizadas com empreendedores que estão
criando suas empresas (anexo I).
As empresas foram escolhidas em função de suas características (B2B e
B2C) e dos seus estágios de desenvolvimento diferenciados – a
Superobra.com, já em início de operação; a Interjornal.com está com
lançamento previsto para setembro/2001, mas já realiza negócios e opera
serviços para os quais foi desenvolvida. A MagniStat se encontra em fase de
incubação, com o seu desenvolvimento ainda em curso.
O estudo de caso foi elaborado com base em negócios eletrônicos que
realizam transações entre empresas (Superobra.com e Interjornal.com) e com
consumidores finais (magniStat.com).
Com o objetivo de ilustrar o empreendedorismo no aproveitamento das
oportunidades surgidas com o advento das tecnologias de comunicação e
informação, em especial a Internet, a pesquisa qualitativa buscou identificar as
principais características do desenvolvimento de negócios digitais e dos
elementos estratégicos como o capital intelectual, a virtualização
58
organizacional e outros conhecimentos, que contribuíram na formulação
desses negócios.
O estudo de caso contempla os seguintes aspectos do processo de
criação de empresa: Início do processo de criação da empresa, o
empreendedor; o conceito de negócios; conhecendo as necessidades dos
clientes; os serviços; os clientes; os colaboradores; localização; marca;
planejamento empresarial, entre outros, de forma a permitir maior
compreensão dos conhecimentos necessários para a criação de empresas
virtuais.
3.1 - WWW.SUPEROBRA.COM - O Portal da Construção Civil
a) Início do processo de criação da empresa
A Comtact.com é um empreendimento da economia digital pensado e
implementado sob a liderança de um engenheiro, que identificou a
oportunidade enquanto trabalhava num projeto de comércio eletrônico no IEL –
Instituto Euvaldo Lodi da Confederação Nacional da Indústria. Seu principal
produto é o Superobra.com - o portal da construção civil.
b) Empreendedor
Esse é o caso de um empreendedor da economia digital entusiasmado
com o que faz e que se dedica fortemente à geração e uso do conhecimento na
realização de negócios.
59
A Comtact.com surgiu da iniciativa do jovem engenheiro, doravante
denominado empreendedor “A" que estava buscando melhorar a sua vida
pessoal e profissional, apesar de se sentir bem naquilo em que trabalhava e
estar consciente de que poderia continuar realizando trabalhos de largo
alcance econômico e social no IEL. Ele se sentia realizado, mas acreditava que
podia melhor explorar suas habilidades e tinha um desejo de criar um negócio.
Ele investigou várias possibilidades de investimentos e se preparou para
o trabalho por conta própria. Começou conhecendo estratégias e tecnologias
para gerar negócios no comércio eletrônico e no seu trabalho de origem teve a
oportunidade de conhecer e conviver com os mais renomados especialistas em
comércio eletrônico. Por meio dos eventos que realizava na CNI para difundir
as tecnologias digitais de negócios entre os empresários brasileiros, ele pôde
conhecer e discutir os mais variados assuntos sobre o tema.
Estudou muito e aprofundou seus conhecimentos sobre a economia
digital, suas possibilidades e as oportunidades de negócios com o uso das
tecnológicas disponíveis e iniciou a elaboração de um plano de negócios. Fez
cursos e participou de inúmeros seminários no Brasil e no exterior (INSEAD na
França, em Denver, em Harvard, e em outros locais).
À medida que convivia com esses especialistas de outros países e
enquanto proferia palestras em eventos nas entidades empresariais e nas
universidades, o empreendedor “A” foi aprofundando o seu conhecimento e
fortalecendo a idéia de criar um negócio digital.
60
Ainda acompanha e estuda a literatura de todas as universidades e
editoras americanas, e tudo o que acontece na Europa e em outros países do
mundo sobre o assunto e assina as principais revistas sobre o tema.
c) O conceito do negócio
A Empresa Comtact foi criada com o objetivo de desenvolver um
ambiente virtual, uma espécie de praça de negócios para a indústria da
construção civil, no segmento de edificações.
O principal produto da Comtact.com é o portal SUPEROBRA, um “business to
business” que atua no ramo de serviços digitais para a indústria da construção.
O SUPEROBRA oferece alternativas de negociação transparente,
velocidade, colaboração e comunicação na cadeia de suprimentos da
construção civil, integrando ponta a ponta elos da cadeia de fornecedores do
ramo.
d) Conhecendo as necessidades dos clientes
Criada com o propósito de otimizar a cadeia produtiva da indústria de
edificações, a meta de atuação do SUPEROBRA é no mercado nacional, tendo
iniciado pelas praças de Brasília, São Paulo e Recife.
Para viabilizar o Superobra, a empresa identificou e cadastrou os
principais fornecedores de diversos ramos ligados ao setor da construção civil
em todo o país e busca promover a aproximação dos compradores com os
fornecedores cadastrados. A empresa identificou fabricantes e distribuidores de
61
materiais de construção de todo o país e está negociando com os compradores
formas customizadas de atendimento às suas necessidades.
O SUPEROBRA mapeou as principais rotas de fornecimento da cadeia
produtiva da construção civil com o objetivo de atender às necessidades de
integração entre os elos dessa cadeia que são bem definidos no mercado
brasileiro. São exemplos dessa estratégia: o granito produzido no Espírito
Santo, a cerâmica no sul do Brasil, tendo em Santa Catarina a Cecrisa, a
Eliane e a Porto Belo, marcas e produtos reconhecidos nacional e
internacionalmente.
Nos mercados locais a empresa identificou e cadastrou os principais
fornecedores de produtos para os quais o transporte é fator decisivo para a
redução do custo. A brita e a areia são exemplos de produtos cujo o custo de
frete inviabiliza sua aquisição em praças distantes.
Para os clientes do SUPEROBRA, os fatores decisivos na aquisição dos
produtos são: o tempo, o preço e a qualidade, de acordo com pesquisa
realizada.
Em todos os produtos a qualidade é fator principal. O SUPEROBRA
busca sempre fornecedores de qualidade reconhecida e vai atrás dos
melhores, onde eles estiverem, para atender às necessidades dos seus
clientes.
e) Serviços
O SUPEROBRA.COM oferece um elenco de alternativas de
fornecedores e de produtos para os compradores escolherem, independente
62
das estratégias de cada usuário e das suas prioridades em termos de
qualidade e preço, proporcionando, dessa forma, maiores opções para os seus
clientes.
Para os fornecedores, o SUPEROBRA.COM representa a oportunidade
de entrar em contato com os principais compradores da industria de
edificações.
f) Acordo do nível de serviços
Além das bases estabelecidas no contrato de prestação de serviços
celebrado entre a Comtact.com e os seus clientes, que inclui o atendimento
com velocidade e o fornecimento de alternativas de fornecedores com preço e
qualidade, faz parte desse acordo a segurança do sigilo sobre as informações
de cada empresa.
A empresa assegura aos seus usuários o grau de privacidade das
informações sobre as transações realizadas através do SUPEROBRA.COM,
numa proposta de colaboração e capacitação.
O Nível de “back up” é rigoroso, assegurando a disponibilidade dos
dados para continuidade das operações, em caso de necessidade.
Um aspecto relevante na negociação é o acesso aos serviços, com a
garantia de que o Superobra vai estar disponível 24 horas, exceto em
manutenções programadas e previamente informadas. A manutenção será
realizada fora do horário comercial, entre as 21 e as 6 horas, a não ser que
seja extremamente necessário.
63
g) Clientes
Fornecedores de serviços, produtos e tecnologias de construção civil: os
clientes são os fornecedores de serviços, tecnologias e materiais de
construção.
Compradores de soluções, tecnologias, equipamentos, materiais e
serviços de construção: empresas construtoras, restauradoras e reformadoras
de edificações: prédios de apartamentos, edifícios comerciais, shoppings
centers, e outras empresas de edificações.
Empresários e profissionais do setor: engenheiros, arquitetos e
construtores: pessoas que buscam soluções para a construção civil.
Fluxo da contratação e início de prestação de serviços na cadeia de
fornecedores: a interface proporcionada pelo SUPEROBRA.COM se dá através
das seguintes fases:
A - captação do cliente - negociação com compradores
B - definição do nível de serviços - identificação das necessidades dos
clientes e especificação dos principais produtos e serviços
C - capacitação dos fornecedores - inclui no acordo a capacitação dos
fornecedores desejado pelos compradores.
D - capacitação de compradores – um curso para o comprador sobre os
requisitos a serem atendidos nas negociações realizadas através do
SUPEROBRA.COM.
64
h) Colaboradores
A Comtact.com tem 29 colaboradores, sendo que 27 atuam com
exclusividade no SUPEROBRA.COM.
A empresa definiu e identificou colaboradores com o seguinte perfil:
pessoas que estavam na faculdade e que podiam e desejavam investir num
negócio rico em oportunidades, conhecimentos e riscos. Os principais
colaboradores são estudantes que participaram de empresas juniores,
empresas de consultoria experimental, com perfil empreendedor.
Na implementação da idéia, contou com um item fundamental que foi o
entusiasmo da equipe e do sócio que iniciou o projeto. O comprometimento de
todos com o desenvolvimento da empresa é percebido e muito valorizado pela
empresa. O empreendedor “A” afirma que “a equipe aumenta o valor real da
empresa, e que "sem essa equipe nada disso existiria”.
A empresa contou com alguns profissionais que contribuíram, na fase de
desenvolvimento, com conhecimentos indispensáveis para o delineamento e
implantação de algumas etapas do processo. Esses profissionais puderam
colaborar, aprender e seguir o seu rumo, mantendo uma relação saudável com
a Comtact.com.
Foram importantes no desenvolvimento do Superobra.com, profissionais
com conhecimentos da tecnologia WAP - celular (o colaborador, com esse
conhecimento, agora está na IBM); estratégias de negócios e mercado (o
profissional que delineou o sistema de mercado atualmente está trabalhando
na Telefônica do Chile); "webdesigner" (o designer hoje tem seu próprio
65
negócio - uma agência de publicidade) e um profissional que atuou como
coordenador da equipe de mercado tem empresa de pesquisa de mercado e
continua cuidando dos seus negócios..
i) Localização
A Comtact.com começou funcionando em Brasília nas instalações da
ANFARI, empresa de um dos investidores da Comtact. Em Brasília tem como
cliente a principal empresa de construção de edificações, empresa âncora na
atração de fornecedores e clientes.
Em Recife opera toda a base tecnológica, os servidores web do
SUPEROBRA.COM.
Conta com uma base operacional em São Paulo e tem como cliente uma
das principais empresas de construção civil de São Paulo, o que funciona como
atrativo para novos fornecedores e compradores.
j) A marca
A marca SUPEROBRA foi desenvolvida para reforçar a identidade do
negócio, posicionando o portal como uma empresa virtual que busca
proporcionar um "aditivo", na melhoria dos processos das obras e dos
resultados, denominado "obras-super".
Na avaliação do empreendedor “A”, Superobra é uma marca que está
valendo mais do que todos os investimentos já realizados no negócio, algo em
torno de cinco milhões de reais. É o domínio da área de construção civil mais
66
visitado na internet brasileira. Nos países de língua latina também vem tendo
uma aceitação muito grande, com a mesma pronúncia usada no Brasil.
k) Comunicação com a comunidade virtual da construção civil
Com o objetivo de fortalecer a marca, além do ambiente de negócios, a
Comtact criou o SUPEROBRA - o e-mail da construção, que é um jornal virtual
que circula semanalmente com as principais notícias do setor: notícias,
inovação tecnológica, legislação, cursos, congressos, feiras e outros temas de
interesse da área.
Quando da entrevista, o jornal virtual já estava na 40ª edição e circulando
entre 4.000 líderes do setor, dentre eles: os Sindicatos, os CREA estaduais,
fornecedores e construtoras de todo o Brasil. Os membros dessa comunidade
enviam informações sobre eventos, idéias, novos produtos, novos processos,
conjuntura, legislação, e novidades em geral para serem divulgados no e-mail
da construção, que atualmente está funcionando como uma imprensa
especializada do setor. O leitor envia críticas, opiniões, reflexões e sugestões
para novos artigos.
l) Planejamento empresarial
Desde o nascimento da idéia, o SUPEROBRA contou com a busca e a
geração dos conhecimentos necessários para a concepção do
empreendimento digital e para o desenvolvimento do Plano de Negócios.
Foi criado com base nos fatores de maior influência na economia digital:
visão de futuro, conhecimento, colaboração, comunicação, tecnologia e os
67
recursos financeiros que foram sendo agregados por investidores ousados e
que desejavam inovar no seu modelo de negócios.
Expectativa de crescimento: 20 empresas ao mês ascendente - novos
clientes.
A meta é de 8.000 clientes-empresa ao final do quarto ano de
operações, o que representa 5% do universo de empresas do ramo. Esses
cinco por cento representam 20% do faturamento da indústria de construção de
edificações.
m) Investimentos
Com 25%, responsável pela criação do conceito empresarial, busca do
conhecimento e desenvolvimento da idéia, o empreendedor “A” foi o primeiro
investidor, que partiu com um grande patrimônio em conhecimento sobre o
comércio eletrônico e também sobre o setor da construção civil. Tinha também
muito entusiasmo e confiança no que pretendia desenvolver e algum recurso
para iniciar.
Um investidor - 25% - deu o suporte financeiro para a continuidade das
pesquisas e atração de novos investidores.
Após um ano e meio do início da empresa, entrou o sócio Antônio Fábio
Ribeiro, grande conhecedor do ramo da construção civil, que veio dar impulso
ao negócio. A entrada desses recursos e a credibilidade desse sócio ajudaram
na atração de quatro novos investidores, com 50% de participação, em partes
iguais para cada um.
68
Seis meses após a entrada do sócio Antonio Fábio Ribeiro, a
Comtact.com fez a fusão do SUPEROBRA.COM. com o site
GLOBALMERCATTO.COM, de propriedade da M2M, que tem uma diretoria
operacional em Recife.
Já foram investidos cinco milhões de reais no desenvolvimento do
SUPEROBRA.COM sendo que o principal patrimônio está no conhecimento,
que, junto com os colaboradores, se constitui em recurso estratégico e na
marca, atualmente estimada em valor correspondente aos investimentos
realizados. O custo operacional mensal chega a atingir cem mil reais, pois
ainda está em fase de cadastramento de fornecedores e de expansão de
clientes.
Equipamentos e sistema de apoio operacional
O investimento em equipamentos foi realizado gradativamente,
inicialmente em Brasília e depois em Recife com a fusão com a M2M.
Funcionam em Recife todo os sistemas operacionais. A decisão de
implementar a base operacional em Recife deveu-se fundamentalmente à
oportunidade proporcionada pela parceria estabelecida com empresário local e
pelas condições operacionais do sistema de telecomunicações, Embratel, que
opera com custos reduzidos em Recife.
Além dos custos de telecomunicações, que foram avaliados na decisão
de estabelecer parte do empreendimento em Pernambuco, contou muito o fato
de existirem pessoas bastante capacitadas para realizarem o trabalho.
69
n) Faturamento
Originado da remuneração dos contratos de prestação de serviços e da
assinatura de serviços.
Já foram cadastrados 130.000 fornecedores, com ênfase nas marcas
líderes, levantados em todos os estados.
Na fase inicial de operação o número de compradores e vendedores
ativos é de 80 e o número de usuários é de três por empresa, 240 em média. A
meta de 8.000 clientes ativos deverá ser atingida em quatro anos.
o) Parcerias de negócios
As bases estratégicas da atuação do SUPEROBRA fundamentam-se em
alianças empresariais, em que as prioridades definidas nas parcerias são o
alcance de objetivos comuns, através da identificação e implantação de formas
de cooperação sustentáveis.
Mesmo que seja feita uma aliança cujos resultados não sejam imediatos,
o acordo realizado é no sentido de que sejam previstos os ganhos de longo
prazo e as formas de recompensas das empresas envolvidas. A busca de
ganhos maiores em um prazo mais longo é prioritária em relação a pequenos
ganhos em curto prazo.
O SUPEROBRA.COM tem como estratégia atrair grandes empresas do
setor como parceiros, funcionando como âncora na atração de público,
fornecedores e investidores.
70
p) Posicionamento atual
O SUPEROBRA dispõe das competências-chave desde a fase de
concepção e implementação em Brasília. Os colaboradores têm perfil
empreendedor e conhecimento das tecnologias necessárias para a abordagem
do mercado e para a operacionalização das estratégias adotadas. O pessoal
operacional, baseado em Recife, é originado de bancos e já tinha os
conhecimentos tecnológicos que o negócio requer.
A plataforma tecnológica apresenta velocidade, segurança e permite a
credibilidade da informação, constituindo em um diferencial competitivo que
assegura estabilidade ao processo e segurança para a continuidade de
consolidação do empreendimento. Ter a própria plataforma reduz as incertezas
na caminhada rumo a meta de negócios estabelecida para os próximos três
anos de operação.
O conhecimento do mercado da construção é o fator que tem
influenciado mais fortemente na confiabilidade do empreendimento entre os
seus investidores e os seus clientes. O conhecimento da cultura do setor da
construção civil, das tecnologias, dos materiais, dos serviços e dos padrões do
setor da construção infunde confiança no negócio.
A Comtact.com está iniciando o processo de implantação das normas
ISO9000 para dar maior credibilidade ao trabalho que vem sendo realizado.
O ânimo dos investidores, dos clientes e dos colaboradores está em alta e é
correspondente à valorização dos negócios do SUPEROBRA.COM.
71
3.2 – WWW.INTERJORNAL.COM - O PORTAL DE NOTÍCIAS
a) Início do processo de criação da empresa
O Interjornal surgiu da necessidade do empreendedor “B” de criar uma nova
oportunidade de trabalho, quando ele deixou o SEBRAE Nacional, em Brasília,
e voltou para Recife com a sua família. A empresa foi iniciada em setembro de
2000 e oficialmente, criada em dezembro de 2000.
b) Empreendedor
O jornalista que doravante será chamado empreendedor “B”, criou o portal
INTERJORNAL.COM para prestar serviços jornalísticos e pesquisar,
selecionar, produzir e fornecer conteúdos personalizados, por meio eletrônico,
aos seus clientes.
Nove meses atrás deixou a coordenação da comunicação social do Sistema
SEBRAE e se dedicou à criação do portal de notícias mais freqüentado da
atualidade fora do eixo Rio – São Paulo. O Interjornal.com já conta com um
grupo de clientes bastante satisfeitos com os serviços da empresa.
Quando o empreendedor “B” saiu do SEBRAE, a sua relação com a instituição
era bastante profissional, ele coordenava toda a estratégia de comunicação da
instituição, chamada Conexão SEBRAE.
Propunha e implementava uma abordagem, gerando informação para os
empreendedores das micro e pequenas empresas de forma bastante arrojada.
Seu trabalho fluía através de inúmeros meios de comunicação: televisões,
rádios, jornais, revistas e outros meios editoriais eletrônicos e impressos. A
72
dimensão do trabalho, em termos de resultados para os clientes e em termos
profissionais e institucionais, era bastante atraente para qualquer profissional
da área. O SEBRAE conta, ainda hoje, com uma equipe bastante preparada na
área de comunicação.
Por estar inserido em um projeto vencedor e com uma vasta rede de
relacionamentos comerciais, profissionais e institucionais, o empreendedor “B”
acreditou que ia encontrar mais facilidades para conseguir projetos e
consultorias na área em que atua. Isso não aconteceu.
Ele precisou reagir imediatamente à situação e criar um espaço de trabalho
que lhe assegurasse sustento, em curto espaço de tempo, e que criasse
perspectivas para uma atividade que lhe permitisse prosseguir na sua carreira
de comunicador.
O empreendedor “B” relata que o início não foi fácil. Ele, que antes tinha uma
posição privilegiada no SEBRAE e um trabalho grandioso para realizar, se viu
em uma situação complicada. Mas ele foi à luta.
c) O conceito do negócio
O Interjornal.com é um portal focado na gestão do conhecimento do interesse
do cliente.
Criado com o conceito de ‘banco de notícias’ de fácil acesso e localização, o
Interjornal promove a captação e a circulação dirigida de notícias dos mais
diversos ramos de negócios.
Numa espécie de “cliping” eletrônico o Interjornal.com faz a varredura das
notícias nos principais jornais do país.
73
As notícias são disponibilizadas por ramo de atividade ou por tema de interesse
do cliente.
Os clientes podem acessar os serviços através de senha ou por mensagem
enviada, diariamente, por e-mail. Podem também receber as informações no
seu próprio site ou rede, já que o InterJornal desenvolveu um software que
permite gerenciar informações à distância, via internet, encaminhando
informações para diversos destinos, automaticamente.
d) Conhecendo as necessidades do cliente
Os interesses dos clientes foram identificados através de pesquisa realizada no
início do desenvolvimento do negócio. Essa pesquisa revelou oportunidades
ainda maiores do que as inicialmente identificadas pelo empreendedor “B”. A
interação com os clientes indicou que as idéias e produtos definidos
inicialmente tinham que passar por adaptações radicais. Portanto, os produtos
atuais são muito diferentes e mais complexos do que os propostos nos
primeiros contatos com o mercado.
As notícias e informações são distribuídas setorialmente e organizadas para
serem arquivadas pelos clientes de forma a serem transformadas em
conhecimento para uso no dia-a-dia e que gere valor para as empresas que
utilizem esses serviços.
74
e) Serviços
O “banco de soluções” é uma tecnologia criada pela empresa para fazer a
varredura de todos os jornais, em busca de notícias que apontam soluções
para problemas empresariais e sociais.
Para os que acessam o Interjornal.com sem ser um cliente dos serviços
prestados pela empresa, esses navegadores contam com uma síntese das
informações em forma de blocos temáticos.
A síntese das notícias é enviada a todos os clientes, para que eles acessem de
acordo com os seus interesses, evitando dessa forma ficarem com informações
que não serão utilizadas, porquanto isso vem se constituindo em problema
para a maioria das empresas. O excesso de informações, disponibilizado sem
um objetivo e uma estruturação adequada às necessidades do cliente, pode
ser muito prejudicial no processo decisório.
O “cliping” de cada cliente é formatado de acordo com as suas prioridades e o
relatório é focado nos temas que serão utilizados no seu negócio.
f) Clientes
Empresas com necessidades de notícias e informações sobre o seu ramo de
negócio e com necessidades de dinamizar e alimentar permanentemente seus
sites e/ou intranets (redes internas de informação).
Profissionais liberais que buscam informações da sua área de atuação
Instituições públicas e privadas que necessitam das informações relativas à
atuação e imagem junto a seus públicos.
75
g) Colaboradores
Ainda em fase experimental, o Interjornal.com conta com 26 colaboradores,
sendo oito estagiários, e com vários parceiros de negócios.
O Interjornal.com conta com um time entusiasmado e bastante comprometido
com o êxito da empresa.
h) Localização
A sede da empresa é em Recife e já tem escritório em Maceió, Palmas e São
Paulo. (Em agosto foram contratados profissionais na Bahia, Rio de Janeiro e
um correspondente internacional nos Estados Unidos).
i) Marca
O modelo de negócios foi concebido para agregar pessoas e negócios a uma
marca bem sucedida. À medida que novos acordos comerciais vão sendo
estabelecidos, a empresa vai agregando valor pela oferta de novos serviços e
pela capilaridade.
j) Planejamento empresarial
No começo do negócio foi elaborado um plano que, segundo o empreendedor
“B”, já foi alterado em mais de cinqüenta por cento e o portal e a empresa ainda
se encontram em fase experimental.
O plano de negócios é altamente flexível, com “mil portas de saídas” para
adequação à realidade. Os “mil pára-quedas” de emergência que o
76
empreendedor “B” colocou no plano foram muito úteis para que as
oportunidades surgidas no dia-a-dia do empreendimento fossem aproveitadas
e para permitir a superação das dificuldades encontradas nesse caminho.
A empresa está num ramo de muita instabilidade (internet e serviços digitais), o
que exige flexibilidade para se adequar a cada momento do mercado. No
planejamento foram considerados os seguintes referenciais, visando reduzir
riscos e garantir bons resultados:
flexibilidade: capacidade de ajustes e adaptações (correções de rumos e
reciclagem e aprimoramento permanente dos produtos, adequando-se
às demandas imediatas);
escalabilidade: possibilidade de ofertar os produtos em larga escala,
diluindo o custo fixo e os investimentos que são altos diante do reduzido
capital disponível.
inovação e exclusividade: desenvolvimento de produtos diferenciados,
pioneiros, criativos, com foco em demandas do mercado ainda não
atendidas, possibilitando a oferta exclusiva.
transformar concorrentes em parceiros: modelar a oferta dos serviços e
produtos, agregando pequenas empresas que prestam serviços
similares (como os clippings convencionais), que seriam impactadas
pela tecnologia do InterJornal. Criar uma grande rede de parceiros,
usuários do Sistema InterJornal (através do software de gestão de
conteúdo estruturado na internet) e fortalecer a audiência e a produção
de conteúdo do Portal InterJornal.
77
diferenciais pessoais: desenvolver produtos e serviços baseados nas
características do empreendedor. Associar produtos a um perfil
profissional muito peculiar do empreendedor foi o primeiro passo para
criar referências de exclusividade, dificultando a concorrência.
k) Investimentos
Os recursos financeiros para a implantação do negócio vieram da venda do
apartamento do empreendedor “B” e da indenização obtida com a saída da
CHESF – Companhia Hidrelétrica do São Francisco, onde trabalhou um bom
tempo e de onde estava licenciado, e um pouco, do período em que
permaneceu no SEBRAE.
Após o uso desses recursos ele pegou um empréstimo no banco, por conta do
Programa Brasil Empreendedor.
l) Faturamento
O faturamento da empresa vem da oferta de conteúdo ‘customizado’ para
grandes clientes, produção jornalística exclusiva e do sistema de assinaturas.
Estes serviços têm preços que podem variar de R$ 50,00 (cinquenta reais) a
R$ 20.000,00 (vinte mil reais), dependendo do volume de notícias requerido
pelo cliente e dos acessos através de senha.
O contrato é decidido através da especificação das seções e das notícias, do
volume de produção de conteúdo e pelo número de senhas disponibilizadas,
em função do número de funcionários que acessam as notícias, e isso depende
do porte dos clientes.
78
Os clientes de grande porte têm um sistema de crédito correspondente ao
número de senhas solicitadas. O crédito, que vai sendo usado através dos
acessos e baixa de arquivos, é renovado mensalmente.
Os clientes de menor porte e que têm menores necessidades em relação aos
demais, como profissionais liberais e pequenas empresas, pagam assinaturas
mensais de valores compatíveis com as suas necessidades de notícias.
m) Parcerias de negócios
Os jornalistas têm senha de livre acesso, porque são formadores de opinião e
promovem a visitação do Interjornal.com. Há também um acordo com a FENAJ
– Federação Nacional dos Jornalistas para a geração de notícias de interesse
dos profissionais da área.
Com os concorrentes de pequeno porte o Interjornal estabelece acordos para
que o portal seja acessado pelos clientes deles, pagando por isso uma
comissão sobre as vendas quando trazem clientes para o Interjornal.
n) Posicionamento atual
O empresário afirma que ainda está numa fase crítica, mas que a empresa já
está com um faturamento razoável para o estágio em que se encontra. As
perspectivas de negócios são muitas, existem muitos contratos em negociação
e o nome Interjornal está crescendo, antes mesmo do lançamento previsto para
setembro/2001.
Um dos maiores problemas atuais está na dificuldade de profissionalizar a
gestão e ampliar a capacidade de atendimento para a crescente demanda,
79
sem perder qualidade. A falta de capital para investimentos rápidos nessa
profissionalização é outro fator negativo, o que exige malabarismos financeiros
na aplicação das receitas.
O empreendedor “B” confessou que tem dia em que ele acorda desanimado,
preocupado com as pessoas envolvidas no negócio, nos pagamentos que tem
para fazer, nos riscos que está correndo, mas tem dias em que “eu acordo
achando que fiz o melhor negócio, acreditando que vou empregar muita gente
e que vou ficar rico” e assim o Interjornal vai caminhando para o sucesso.
80
3.3 - WWW.MAGNISTAT.COM - O Portal de Serviços Turísticos
a) Início do processo de criação da empresa
O portal magniStat.com foi criado como resultado da vivência do sócio
no ramo turístico, antes mesmo de criar uma empresa para operar um novo
sistema de atendimento ao cliente.
A empresa encontra-se em estágio menos avançado em termos de
operações de negócios digitais.
b) Empreendedor
O Empreendedor C era sócio da Ágape Turismo e como membro
internacional da American Society of Travel Agents participou de inúmeros
congressos do setor. Nas convenções de que participou em Lisboa em 1994 e
depois nos Estados Unidos, ficou claro que o modelo de negócios ia ser
modificado pelas tecnologias de comunicação e informação.
Ele ficou pensando em até que ponto isso transformaria todo o conjunto
de serviços prestados pelo comércio turístico, que também participava desses
congressos e de outras convenções como a da ABAV – Associação Brasileira
de Agentes de Viagens que é realizada anualmente para atualizar o segmento.
O empreendedor “C” é formado em Administração de Sistemas, com MBA em
Gerência de Tecnologia da Informação e isso também influenciou na
percepção que teve dos negócios, no setor em que atua.
81
O empreendedor “C” criou primeiro o site para depois criar a empresa
MagniStat do Brasil S/C Ltda como forma de estruturar o projeto do portal de
serviços turísticos. Em grande parte o MagniStat.com foi desenvolvido pelo
próprio empreendedor “C”, cujos conhecimentos técnicos e tecnológicos
permitiu a busca da concretização da visão que teve sobre os seus negócios.
c) O conceito do negócio
Um sistema de gestão de viagens para substituir o modelo tradicional de
agência de turismo, aproximando os fornecedores dos clientes, sem
intermediários.
d) Conhecendo as necessidades do cliente
Foi realizado um estudo bem consistente para criar um portal que
disponibilizasse serviços aos clientes. O conhecimento anterior do ramo de
negócios turísticos foi bastante utilizado na criação do negócio.
e) Serviços
Da prestação de serviços turísticos aos clientes pessoa física
empreendedor “C” identificou a oportunidade de estar prestando serviços para
melhorar a produtividade de outras empresas que atuam no ramo.
f) Clientes
Consumidores finais dos serviços turísticos.
82
Empresas do “trade” turístico (operadoras, hotéis, empresas aéreas,
entre outras).
g) Colaboradores
A MagniStat conta com três colaboradores permanentes e colaboradores
autônomos, a quem consulta e contrata quando tem necessidade.
h) Localização
A magniStat é localizada em Brasília e tem parceiros de negócios em
São Paulo e Rio de Janeiro.
De acordo com as necessidades, aluga espaços numa estrutura de
escritórios virtuais para reuniões e negociações, racionalizando assim o custo
de infraestrutura física.
i) Marca
A marca MagniStat.com foi uma marca criada para atingir clientes no
mercado nacional e em outros países.
j) Planejamento empresarial
Tem várias versões do plano de negócios, que foi sendo modificado de
acordo com o ambiente e com as condições para prosseguir com o projeto.
“Mesmo que na área tecnológica seis meses signifiquem longo
prazo, é importante que você tenha um plano com uma visão
do futuro” afirma o empreendedor “C”.
83
k) Investimentos
Iniciou com recursos próprios, baseado no próprio conhecimento e
atualmente tem um sócio que investiu recursos financeiros no negócio e que
tem 35% das quotas de capital.
l) Faturamento
Atualmente a empresa tem obtido receitas de clientes que estão
buscando soluções tecnológicas e de negócios para as suas empresas,
aproveitando os conhecimentos de que dispõe na prestação de serviços de
consultoria, numa iniciativa de gerar recursos para a continuidade do portal
MagniStat.
m) Parceria de negócios.
O empreendedor fez alguns contatos que ainda não resultaram em
negócios.
n) Posicionamento atual
O empreendedor “C” diz que deixou um pouco o projeto original para
aproveitar as oportunidades que estão surgindo no momento, até mesmo como
forma de obter recursos para continuar implementando o portal MagniStat.com.
84
Considerações finais
As empresas estudadas têm no conhecimento o seu insumo principal e
fazem do uso da tecnologia um recurso estratégico no desenvolvimento do
conceito do negócio e dos produtos e serviços disponibilizados para os
clientes.
Foi possível observar uma grande preocupação com a inovação e com o
conhecimento, com as necessidades e comportamentos dos clientes. Verifica-
se no entanto, que nenhuma das empresas do Estudo de caso utiliza
ferramentas de gestão do conhecimento para uso próprio.
A gestão do conhecimento pressupõe a definição de uma estratégia
especificamente traçada para tal fim e um processo que contemple a criação, a
coleta, a armazenagem, o processamento e a acessibilidade à informação. O
ciclo da inteligência competitiva (Henri Dou, 2000) e o sistema de informação
inclui a coleta: fontes formais e informais; a gestão: bases de dados e intranets;
a análise: automática ou manual e a compreensão por especialistas, traduzindo
em produtos estratégicos de informação.
Com base no Estudo de caso e da constatação da necessidade de que
as empresas digitais, no estágio inicial de criação e implantação, possam
utilizar os recursos da gestão do conhecimento, propomos uma ferramenta
para apoiar as empresas digitais na criação de uma visão que contemple a
gestão do conhecimento e que forneça insumos para os empreendedores
formularem suas estratégias e processos de gestão do conhecimento.
85
CAPÍTULO 4 - O PORTAL DO EMPREENDEDOR – PROPOSTA DE
FERRAMENTA DE APOIO À TOMADA DE DECISÃO NA CRIAÇÃO DE UM
NEGÓCIO ELETRÔNICO
Considerações Iniciais
Como é possível observar na revisão bibliográfica e no Estudo de caso,
são muito variados os aspectos que envolvem a criação de uma empresa
digital. Essas variáveis são bastante heterogêneas, mas se comunicam entre si
no processo de construção da visão, transformada em negócios pelo
empreendedor. O conjunto de informações disponibilizadas e necessárias e as
características atribuídas pelo empreendedor às inúmeras variáveis envolvidas
no processo decisório requerem dinamicidade e o fechamento dos temas
vinculados ao negócio.
O hipertexto é uma ferramenta que atende às necessidades do
empreendedor no que diz respeito às possibilidades de informações e
conexões temáticas que podem auxiliar na incorporação de conhecimento ao
negócio em desenvolvimento. O hipertexto também possibilita ao
empreendedor a livre escolha dos temas de seu interesse e a criação de
caminhos personalizados, de acordo com as suas necessidades e interesses.
Levy (1993) propõe que, tanto os conhecimentos como as representações
estariam estruturadas como “redes hipertextuais de significados”. O hipertexto
86
é talvez uma metáfora válida para todas as esferas da realidade em que
significações estejam em jogo.
Um hipertexto, segundo Lévy (1993), deveria atender a seis princípios, a
saber: princípio da metamorfose; princípio da heterogeneidade; de
multiplicidade e de encaixe das escalas (fractalidade); princípio de
exterioridade; princípio de mobilidade dos centros (da automação); e princípio
da topologia.
4.1 - O EMPREENDEDORISMO E OS PRINCÍPIOS DO HIPERTEXTO
4.1.1 - Princípio da Metamorfose
"A rede hipertextual está em constante construção e
renegociação. Ela pode permanecer estável durante um certo
tempo, mas esta estabilidade é em si mesma fruto de um
trabalho. Sua extensão, sua composição e seu desenho estão
permanentemente em jogo para os atores envolvidos, sejam
eles humanos, palavras, imagens, traços de imagens ou de
contexto, objetos técnicos, componentes destes objetos, etc."
(Lévy, 1993)
Estabelecendo relações com o empreendedor, este assume incertezas,
arrisca, mas consegue alcançar os seus objetivos diante das inúmeras
situações com as quais se depara, que se transformam em novas situações.
Mesmo quando ocorre fracasso o objetivo da aprendizagem é alcançado.
87
As situações vivenciadas pelo empreendedor vão se modificando e ele
vai buscando equilíbrio nessas situações. Nas transições entre as situações
vão sendo construídas representações, que se desenrolam até surgir um novo
nó, com novas situações e novas relações.
Dinamicamente, o empreendedor vai saindo de uma situação a outra,
consciente de que, a cada instante, surgirão novas situações e decisões a
serem tomadas.
4.1.2 - Princípio da Heterogeneidade
"Os nós e as conexões de uma rede hipertextual são
heterogêneos. Na memória serão encontradas imagens, sons,
palavras, diversas sensações, modelos, etc., e as conexões
serão lógicas, afetivas, etc. Na comunicação, as mensagens
serão multimídias, multimodais, analógicas, digitais, etc. O
processo sociotécnico colocará em jogo pessoas, grupos,
artefatos, forças naturais de todos os tamanhos, com todos os
tipos de associações que pudermos imaginar entre esses
elementos." (Lévy, 1993)
As relações com os clientes, os fornecedores, as equipes de trabalho; a
empresa, a marca, as tecnologias, os equipamentos, os parceiros, a legislação,
a venda, o faturamento, o custo, o recebimento, o banco, os investidores, os
sócios, entre outros, são exemplos de temas que integram as conexões e
estabelecem nós na comunicação em um processo de criação e de operação
de uma empresa digital.
88
Todas as conexões têm o objetivo de satisfazer os clientes e tornar o
negócio bem sucedido. A lógica das ligações entre variáveis tão heterogêneas
vai além de um projeto empresarial. A emoção e a vontade de realizar o seu
sonho, faz com que o empreendedor faça a interligação de tudo que pode
colaborar para a comunicação entre os elementos na construção de sua
empresa, da sua visão e do seu sonho.
4.1.3 - Princípio de Multiplicidade e de Encaixe das Escalas
"O hipertexto se organiza de um modo "fractal", ou seja,
qualquer nó ou conexão, quando analisado, pode revelar-se
como sendo composto por toda uma rede e, assim por diante,
indefinidamente, ao longo da escala dos graus de precisão. Em
algumas circunstâncias críticas, há efeitos que podem
propagar-se de uma escala a outra: a interpretação de uma
vírgula em um texto (elemento de uma microrrede de
documentos), caso se trate de um tratado internacional, pode
repercutir na vida de milhões de pessoas (na escala da
macrorrede social)." (Lévy, 1993)
No processo de criação de uma empresa muitas variáveis são
observadas e analisadas para apoiar o processo decisório. A decisão, no
entanto, é tomada de forma organizada cognitivamente em quadros (situações)
aparentemente isolados. Cada decisão tem inúmeros vínculos com as variáveis
explicitas ou não, de acordo com as motivações do empreendedor e com a
89
percepção do empreendimento como um todo e todas as situações que o
envolvem.
4.1.4 - Principio de Exterioralidade
"A rede não possui unidade orgânica, nem motor interno. Seu
crescimento e sua diminuição, sua composição e sua
recomposição permanente depende de um exterior
indeterminado: adição de novos elementos, conexões com
outras redes, excitação de elementos terminais (captadores),
etc. Por exemplo, para a rede semântica de uma pessoa
escutando um discurso, a dinâmica dos estados de ativação
resulta de uma fonte externa de palavras e imagens. Na
constituição da rede sociotécnica intervêm o tempo todo
elementos novos quer não lhe pertenciam no instante anterior:
elétrons, micróbios, raios X, macromoléculas, etc." (Lévy,1993).
Na rede semântica do empreendedor os elementos externos interferem
nos elementos internos, criando uma dinâmica de integração e de constante
influência nos negócios.
4.1.5 - Princípio de Mobilidade dos Centros
"A rede não tem centro, ou melhor, possui permanentemente
diversos centros que são como pontas luminosas
perpetuamente móveis, saltando de um nó a outro, trazendo ao
redor de si uma ramificação infinita de pequenas raízes, de
90
rizomas, finas linhas brancas esboçando por um instante um
mapa qualquer com detalhes delicados, e depois correndo para
desenhar mais à frente outras paisagens do sentido”. (Lévy,
1993).
O empreendedorismo tem diversos centros, entre outros, o
empreendedor, os investidores, os clientes, os colaboradores, o governo e a
comunidade. Dependendo do elo sob o qual for observado, ele se torna o
centro até entrar em cena outro elo, que também se torna o centro quando em
foco.
4.1.6 - Princípio da Topologia
"Nos hipertextos, tudo funciona por proximidade, por
vizinhança. Neles, o curso dos acontecimentos é uma questão
de topologia, de caminhos. Não há espaço universal
homogêneo onde haja forças de ligação e separação, onde as
mensagens poderiam circular livremente. Tudo que se desloca
deve utilizar-se da rede hipertextual tal como ela se encontra,
ou então será obrigado a modificá-la. A rede não está no
espaço, ela é o espaço." ( Lévy, 1993)
Estabelecendo uma correlação com a rede hipertextual de Lévy, o
processo decisório na criação de um negócio se ajusta ao princípio da
topologia, pois os acontecimentos retratam as questões de um tempo, suas
oportunidades, os costumes, as inquietações das pessoas, as tecnologias
disponíveis e em desenvolvimento, o sistema de acesso a recursos financeiros
91
e o clima existente nas universidades, no governo e na sociedade. Os
caminhos eleitos pelo empreendedor estão relacionados com as
oportunidades, com as expectativas, as características pessoais, a dinâmica do
segmento de mercado, das dificuldades e ameaças do ambiente de negócios
envolvidas na constituição da empresa. O plano de negócios auxilia na tomada
de decisões, mas algumas vezes a proximidade de situações inesperadas e o
curso dos acontecimentos pode vir a ser mais determinante do que o
planejamento.
4.1.7 - Estruturação do Portal do Empreendedor
A proposta de estruturação do Portal do Empreendedor foi elaborada em
atendimento às necessidades de informação e conhecimento do
empreendedor, que inicia uma empresa focada nos negócios eletrônicos,
dentro dos princípios formulados por Lévy e dos conhecimentos obtidos na
realização da dissertação.
O planejamento da ferramenta tomou por base o HTML para viabilizar a
disposição dos temas e permitir os links entre eles, de forma que o
empreendedor possa escolher os temas e os links que mais interessam.
HTML origina-se de "HiperText Markup Language" ou seja, linguagem de
anotação de hipertexto. Muito utilizado em programas de correio eletrônico,
grupos de discussão e documentos de intranets. O HTML permite a
incorporação de sons, filmes, imagens, cores no documento que será
apresentado. Sua principal característica é a possibilidade de se definirem links
92
entre documentos ou partes de um documento, de forma que informações
relacionadas possam ser acessadas diretamente.
No Portal do Empreendedor serão feitos links a partir de palavras-
chaves contidas no texto e de links institucionais previstos para atender as
necessidades de aprofundamento dos assuntos.
As páginas de conteúdo informacional (estáticas) conterão sínteses
sobre os temas abordados, enfocando os aspectos mais relevantes sobre o
assunto.
A previsão de páginas dinâmicas, onde o empreendedor poderá
escrever suas idéias e planos, deverá estar integrada, de forma a gerar um
documento final, que sirva como base para o plano de negócios da sua
empresa.
As páginas de conteúdos poderão ser acessadas a partir da página
principal e desenvolvidas por blocos temáticos (anexo 2).
Haverá um banco de casos em página interativa para os
empreendedores relatarem suas histórias de criação de negócios. Para
estimular a navegação, serão inseridas histórias de empreendedores
conhecidos como o Comandante Rolim, Sílvio Santos, Walt Disney, Akio
Morita, e outros.
A arquitetura do ensino baseado em casos (Schank, 1995) explora a
competência básica de pessoas aprenderem a partir de histórias que tenham
relação direta com o que estão fazendo. Os insucessos de empreendedores
que começaram com todas as chances de darem certo, mas faliram, também
são fontes importantes de conhecimento para quem vai iniciar sua empresa. É
93
importante começar com casos interessantes para o empreendedor, casos que
tenham conexão direta com as suas diferentes formas de ação.
Os blocos temáticos são os seguintes:
a) pesquisa dos temas de interesse do usuário do site (temas a serem
desenvolvidos na atualização do site, que ocorrerá diariamente).
b) a Internet no Brasil – dados estatísticos e outras informações.
c) o mercado – Os clientes, definição dos clientes dos negócios da
empresa, como conhecer as suas necessidades, etc.
d) oportunidades de negócios – análise das oportunidades.
e) o registro – procedimentos para registro de uma empresa e
procedimentos para o registro de domínio. Links www.e-gov.br;
www.dnrc.gov.br; www.receitafederal.gov.br; www.registro.br;
www.inpi.gov.br.
f) capitalização de empresas – como elaborar um plano de negócios
para atrair investidores e como apresentá-lo para possíveis sócios.
Mercado de ações, entre outros assuntos relativos ao tema. Link com
a Bolsa de Valores.
g) sobre Financiamento – linhas de financiamento, condições e
exigências das instituições financeiras. Link com bancos e
financeiras.
h) gestão do conhecimento – a incorporação do conhecimento como
insumo estratégico. Conhecimento tácito e explicito. Estratégias de
gestão do conhecimento (codificação e personalização).
94
i) plano de Negócios – como elaborar, principais informações contidas
no plano de negócios. Link com www.sebrae.com.br e com
www.businessplan.org.
j) o mercado globalizado – blocos econômicos; a competição entre as
empresas na economia globalizada; a competição entre os países.
k) estratégia competitiva – o ambiente de negócios; diferenciação da
empresa e dos serviços e produtos. Link com site do Michael Porter.
l) os colaboradores – a importância de manter uma equipe motivada e
comprometida com o sucesso do negócio; as novas relações de
trabalho como parceria de negócios, terceirização, trabalho
temporário autônomo; competências essenciais para os negócios,
entre outros. Link com www.telework.com.br.
m) os negócios eletrônicos - B2B – business to business; B2C/C2B –
business to consumer / consumer to business; B2G/G2B – business to
government / government to business; C2C – consumer to consumer;
G2C/C2G – government to consumer / consumer to government; G2G
government to government. Link com www.socinfo.gov.br.
n) a marca – aspectos que envolvem a criação e consolidação de uma
marca. Link com www.inpi.gov.br.
o) política de qualidade – política de qualidade da empresa expressa e
praticada no seu relacionamento com os clientes. Link com
www.fnpq.org.br.
p) política de segurança – normas ISO de segurança. Link com
www.abnt.org.br
95
q) tecnologias e equipamentos – plataforma tecnológica (hardware,
software, sistema operacional, linguagem de programação).
r) fornecedores – identificando e conhecendo os fornecedores
(cadastro); estabelecendo uma relação de confiança com os
fornecedores; capacitação de fornecedores, entre outros.
s) pesquisa e desenvolvimento – investimentos da empresa em P&D,
estabelecendo parcerias para desenvolver pesquisas, projetos e
negócios.
O hipertexto proposto é uma ferramenta de apoio ao empreendedor e
como tal tem por objetivo auxiliá-lo na formulação do conceito de negócio e no
conhecimento sobre o conhecimento necessário na fase inicial da empresa.
Para Drucker (1995):
"A teoria do negócio precisa ser constantemente testada. Ela
não está gravada em pedra. É uma hipótese, e a respeito de
coisas que estão em fluxo constante - a sociedade, os
mercados, os clientes, a tecnologia. Portanto a teoria do
negócio deve ter a capacidade para mudar a si mesma".
Considerações Finais
A ferramenta proposta "Portal do Empreendedor" pressupõe um
desenvolvimento e implementação planejados, contemplando o
dimensionamento da tarefa a ser realizada, os recursos necessários e a
previsão do tempo requerido para o trabalho.
96
Os recursos referem-se às aplicações em termos de equipe qualificada,
recursos financeiros, materiais e equipamentos necessários para o
desenvolvimento do projeto.
Optou-se por um demonstrativo baseado no storyboard usado no
planejamento da ferramenta, recurso bastante utilizado na projeção do produto
final, que obviamente, requer aperfeiçoamentos e mudanças, a partir do
planejamento completo e do desenvolvimento com especialistas, das
demonstrações e testes, incorporando os insumos gerados pelo feedback do
público empreendedor obtidos na fase de apresentação das idéias esboçadas.
Ainda há, no entanto, muito a ser definido para chegar a ser, verdadeiramente,
um protótipo. A seguir estão elencadas atividades fundamentais para a
viabilização do portal proposto como uma ferramenta útil para o empreendedor
no seu processo decisório.
Para que haja efetividade do trabalho proposto é necessário o
planejamento detalhado, já contando com profissionais especializados, e a
implementação de inúmeros itens fundamentais para que tenha a qualidade
requerida e cumpra os objetos propostos. A fase de planejamento deve
contemplar os seguintes aspectos: especificação, definição clara dos produtos
e serviços do site; perfil do usuário; definição de todas as etapas de
desenvolvimento, investimentos necessários, custos de cada etapa do
processo de desenvolvimento e implementação; definição dos processos
interativos com as respectivas programações (a exemplo do plano de negócios,
banco de casos, cadastro de usuários); especificação do design; necessidade
97
de manutenção e modificações do site; equipe de trabalho e suas funções;
teste de funcionalidade e garantia da qualidade, entre outros.
Do ponto de vista do negócio eletrônico deverá ser elaborado modelo de
plano de negócios envolvendo todos os aspectos mercadológicos, gerenciais e
operacionais relativos ao empreendimento (anexo 3).
Trata-se de um modelo e vale lembrar que:
"O conhecimento por simulação, por sinal, só tem validade
dentro de um quadro epistemológico relativista. Se não, o
criador de modelos poderia se deixar levar pela crença de que
seu modelo é "verdadeiro", que ele "representa", no sentido
forte, a "realidade", esquecendo que todo modelo é construído
para determinado uso de determinado sujeito em um momento
dado”. (Lévy, 1993).
98
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES ...
Os objetivos gerais foram atingidos à medida em que foi realizado o
estudo do processo de criação de empresas virtuais, por empreendedores
virtuais, através de pesquisa qualitativa sobre negócios eletrônicos que operam
através da Internet, com pesquisa bibliográfica para orientar o atingimento
desses objetivos.
O conhecimento desses empreendimentos, do processo de definição do
modelo de negócios e das variáveis que envolvem as decisões dos
empreendedores foi viabilizado pelos casos de três empresas digitais em
diferentes estágios de desenvolvimento, permitiram inferências sobre os
principais conhecimentos necessários na fase de criação da empresa digital.
Os casos foram apresentados aos empreendedores para validação das
informações prestadas na entrevista e correções necessárias.
O conhecimento dos caminhos, das escolhas, dos empreendedores e da
visão que têm dos seus negócios eletrônicos também se tornou possível a
partir das entrevistas e dos contatos realizados posteriormente para elaboração
do estudo de caso.
A revisão bibliográfica, aliada ao Estudo de caso, permitiu a identificação
de referencial teórico, dados estatísticos e fundamentos importantes para
incorporar conhecimentos estratégicos na criação de empresas digitais.
Os objetivos foram atingidos também no que diz respeito à elaboração
de modelo de ferramenta de apoio ao empreendedor, baseado no hipertexto de
Lévy. O modelo foi desenvolvido incluindo variáveis observadas e pesquisadas
99
no estudo de caso e na fundamentação teórica. A partir desse estudo foi feito
demonstrativo do modelo proposto, disponível no endereço
http://200.252.248.105/is/empreendedor. A seguir algumas telas do
demonstrativo da ferramenta:
FIGURA 1 – Portal do Empreendedor - Mercado
100
FIGURA 2 – Portal do Empreendedor – Capital Intelectual
FIGURA 3 – Portal do Empreendedor – Gestão do Conhecimento
101
FIGURA 4 – Portal do Empreendedor – Negócios Eletrônicos
FIGURA 5 – Portal do Empreendedor – Estratégia Competitiva
102
As telas do portal do empreendedor digital apresentam conteúdos e links
que poderão contribuir para a incorporação de conhecimentos na definição das
estratégias empresariais, ampliando as possibilidades de orientações e visões
para os empreendedores na fase de concepção do negócio.
...E POSSÍVEIS ESTUDOS DECORRENTES DA DISSERTAÇÃO
1. A abordagem tecnológica dos negócios eletrônicos pode se constituir
em uma área de interesse para estudos futuros decorrentes desta
dissertação. A possibilidade de estudar soluções tecnológicas que
otimizem os negócios eletrônicos, com velocidade, qualidade e preço
e a racionalização dos investimentos e custos operacionais que
permitam a criação de negócios por investidores de pequeno porte é
uma possibilidade de estudo a ser realizado.
2. Os desafios para a inclusão social através dos negócios eletrônicos é
um outro assunto que poderá trazer contribuições à democratização
das oportunidades e a inserção da população de baixa renda na
sociedade da informação, tema que tem despertado grande interesse
na atualidade, mas que ainda não dispõe de pesquisas e estudos
consistentes.
3. Ainda há muito a fazer no que diz respeito à criação de serviços para
o empreendedor digital e ao gerenciamento de empresas virtuais:
marketing, estratégia, logística, gestão de equipes, sistemas de
indicadores de qualidade e produtividade para empresas virtuais são
estudos que poderão ser desenvolvidos a partir dessa dissertação.
103
4. A comunicação de dados e as redes como referência para redes de
empresas: suas conexões, sistemas de informações, gestão do
relacionamento interno e externo são estudos que poderão ser
iniciados a partir do Portal do Empreendedor.
Como no hipertexto de Lévy, as possibilidades são inúmeras,
dependendo do olhar de quem se aproxima do tema central dessa dissertação.
A inspiração pode apontar para caminhos inesperados e eles se tornarão cada
vez mais variados, interessantes e ricos. Para isso é necessário que o
pesquisador comece a caminhar.
104
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Ribeiro, Humberto Luiz. Comércio Eletrônico: Novas perspectivas para o seu negócio na era da Internet. Brasília, Ed. SEBRAE E CNI/IEL, 1998.
5. DE MASI, Domenico. A
Sociedade Pós Industrial. 2a. edição. São Paulo: Senac, 1999.
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Compétitive à la Gestion des Connaissances. Université Aix-Marseille III - CRRM - CRIE PACA. Disponível no site http://ntide.u-3mrs.fr acessado em 08/08/2001.
10. DRUCKER, Peter F.
Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.
11. EDVINSSON, Leif; Malone,
Mike. Capital Intelectual: Descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1997.
12. Estatísticas da Internet.
Disponível: http://www.ibest.com.br/ibest2001/default.asp Acessado em 19/07/2001.
13. FARREL, Larry C.
Entrepreneurship: Fundamentos das Organizações Empreendedoras.Tradução e Adaptação de Heraldo da Silva Tino. São Paulo: Atlas, 1993.
14. GARDNER, Howard.
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16. HAMMEL, Gary e PRAHALAD
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HENDERSEN, John C. Real Strategies for Virtual Organizing. Sloan Management Review, v.40 n. 1, 1998.
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Loja Virtual: Faça Negócios com seu site na Internet. Tradução Edson Tanaka. Rio de Janeiro: Infobook, 1999.
54. Your plan.com. Disponível em:
http://www.ideia.com/press/2402.htm acessado em 19/07/2001.
ANEXOS
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA
I – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Empresa:
Site Business to business:
Site business to consumer:
Endereço físico:
Endereço virtual:
Ramo de atividade:
Negócio da empresa:
II – CLIENTES
1. Qual é o mercado da sua empresa?
Local Internacional
Estadual Global
Nacional
2. Quem são os clientes do negócio?
3. Onde estão localizados os clientes?
Segmento de mercado
Nicho de mercado
Localização geográfica
4. A empresa detém informações sobre as necessidades, hábitos e
comportamento dos clientes?
Sim Não
5. Como sua empresa obtém informações a respeito dos clientes?
Através de pesquisa direta
Através de consulta a cadastros existentes no mercado
Através de informações de colaboradores e profissionais do
mercado
Cadastro de clientes
6. Quanto você investiu no conhecimento dos clientes?
De R$ 400,00 a R$ 1.000,00
De R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00
De R$ 2.000,00 a R$ 5.000,00
De R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00
7. Que soluções a sua empresa representa para os seus clientes?
III – A CRIAÇÃO DO NEGÓCIO
1. Como foi o início dessa história?
2. Por que você decidiu criar esse negócio?
3. Qual foi a reação das primeiras pessoas que você procurou para discutir a
sua idéia?
4. O que norteou a criação desse negócio? Qual era a sua maior intenção?
5. Você acreditava que tinha fôlego para ir sozinho até qual etapa do projeto?
Projeto
Protótipo / Implementação
Testes
Entrada do site no ar
Ajustes e correções
6. Em qual etapa você decidiu que precisava agregar mais pessoas ?
Projeto
Protótipo / Implementação
Testes
Entrada do site no ar
Ajustes e correções
7. Qual foi o principal critério para buscar ajuda de profissionais?
8. Que características principais esses profissionais precisavam ter?
9. Sua empresa tem um plano de negócio?
Sim Não
10. Em que fase do projeto você fez o plano de negócio ?
antes de qualquer atividade concreta
durante o desenvolvimento do conceito do portal
durante a implantação do site
durante a estruturação da empresa
quando necessitou de recursos financeiros para continuar o projeto
11. Quando e como você começou a procurar investidores que acreditassem na
sua idéia?
12. Fale um pouco sobre a entrada de sócios capitalistas no negócio.
13. Quais são os seus principais parceiros de negócios?
14. Como foi essa aproximação e que benefícios econômicos esse
relacionamento trouxe para os negócios envolvidos?
15. Na prática o que significa ter essa empresa?
Desafios a cada instante
Muito dinheiro
Status de empreendedor do futuro
Obtenção de conhecimentos de forma permanente
Criação de novas oportunidades
Uma grande conquista pessoal
Inovar na forma de fazer negócios
Elevados riscos e oportunidades
Outras. Cite-as_____________________________
IV – O EMPREENDEDOR
1. Que atividade você desenvolvia antes de iniciar essa empresa ?
2. Ao criar sua empresa o que mais te inspirou:
A perspectiva de estar desenvolvendo um negócio inovador
A possibilidade de criar serviços que podem melhorar a qualidade de
vida das pessoas
A solução de problemas vividos pelas pessoas
A solução de problemas das organizações
A possibilidade de fazer negócios e ganhar dinheiro de forma
autônoma
A criação de uma alternativa completamente nova no mercado em que
atuava
3. Você tem a impressão de que há uma missão a cumprir?
4. Que filosofia de vida ou valor pessoal seus estão fortemente incorporados
nesse negócio?
5. Quais são os valores mais significativos nessa empresa?
Respeito pelo cidadão
Respeito pelos clientes
Melhorar a vida das pessoas, sejam elas colaboradores, fornecedores
ou clientes
Ser uma empresa de excelência no ramo em que atua
Convívio com pessoas de valores semelhantes e objetivos comuns
Trabalho em equipe, com o benefício de todos os envolvidos
Criação de soluções que tornem mais fácil a vida das pessoas
Outros. Cite______________________________________
V – COLABORADORES
1. Profissionais envolvidos no projeto:
Direção
Gerências
Colaboradores diretos (contrato de trabalho)
Consultores
Empresas prestadoras de serviços
Parceiros de negócios
2. Qual é o diferencial da sua equipe?
3. Você conta com profissionais com os quais pode discutir os seus projetos
abertamente?
4. Os seus colaboradores sentem-se parte dos valores e ideais da organização?
5. Os colaboradores têm recompensas compatíveis com o seu envolvimento e
os resultados gerados no negócio?
6. Como você encontra esses colaboradores e cria um espaço para atuação?
VI – COMPETÊNCIAS
1. Quais as competências essenciais de que você dispõe na sua equipe?
2. Quais são as competências que você está desenvolvendo na sua equipe para
assegurar o êxito do negócio?
3. Quais são as competências que os profissionais que atuam na empresa estão
desenvolvendo por iniciativa própria ?
4. O que essas competências agregam em termos de valor para o negócio e
para os clientes ?
VII – CONHECIMENTOS
1. Os conhecimentos tecnológicos incorporados ao projeto eram do seu total
domínio? Sabia o que era necessário em termos tecnológicos e onde obter
esse conhecimento?
2. Os conhecimentos mercadológicos necessários foram obtidos de terceiros?
Que tipo de profissional?
3. Os conhecimentos gerenciais estão sendo desenvolvidos na própria empresa
ou existem fontes especializadas e acessíveis que estão ajudando a
organização?
4. Como são gerenciados os conhecimentos estratégicos para a empresa?
5. Quais são os maiores investimentos em conhecimento na empresa?
VIII – MARCA
1. O nome da empresa traduz os valores incorporados ao processo de
atendimento ao cliente?
2. Como foi desenvolvida a marca da empresa?
3. É a mesma do site?
Sim Não
4. O que a marca representa em termos de valor econômico para o negócio ?
IX – RESULTADOS ESPERADOS
Na Criação
Na Implantação
Nas Operações
Faturamento:
Atual:
Previsão em dois anos:
Previsão em quatro anos:
X – AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA
1. Na sua opinião, a empresa está indo:
Muito bem
Bem
Regular
Mal
2. Como você avalia a sua experiência como empresário?
Excelente
Muito boa
Boa
Regular
Ruim
Péssima
Por quê ?
3. Você acha que está correndo muitos riscos ?
Sim Não
4. Você se sente um líder ?
Sim Não
5. Você tem medo do fracasso?
Sim Não
6. Você encara sua empresa como um desafio?
Sim Não
7. Você está acertando na escolha dos colaboradores?
Sim Não
8. Você acredita que acertou nas tecnologias adotadas?
Sim Não
9. Você está fazendo os investimentos necessários para a evolução do negócio?
Sim Não
10. Você acredita que o modelo de gestão esteja adequado ao negócio?
Sim Não
FECHAMENTO
1. Agradecimentos e para encerrar a entrevista:
2. O que está faltando para uma atuação plena e rentável?
3. Na sua opinião, qual é o maior trunfo do empreendedor da economia digital?
