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    2/30 2EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    EBOOK

    RH DOS SONHOS

    NDICE

    INTRODUO

    CONCLUSO

    REFERNCIAS

    CAPTULO 1O lder treinador

    CAPTULO 2A importncia do feedback

    para o desenvolvimento das equipes

    CAPTULO 3Coachinge mentoring: qual a diferena?

    3

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    EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANA

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    3/30 3EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    EBOOKRH DOS SONHOS INTRODUO

    Muitos prossionais crescem em

    suas carreiras e adquirem funes

    estratgicas rapidamente. Sejam

    jovens da Gerao Y, ou experientes

    executivos que trocam de funo e/ou

    empresa, a mudana normalmente acompanhada por dvidas e receios.

    Com a posio de liderana, chegam

    novas responsabilidades e desaos,

    mas em alguns casos, tambm surgem

    problemas de relacionamento com

    a equipe e frustrao prossional.

    3EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    LIDERANA DESAFIOS

    SUCESSO

    CARREIRA

    RELACIONAMENTO

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    4/30 4EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    No caminho do sucesso, no basta somente dominar tecnicamente

    a sua funo; conhecer e entender de pessoas um diferencial

    precioso no mercado. Por isso, o prossional de RH est capacitado

    para acompanhar a empresa e fazer com que os lderes, novos

    ou antigos, estejam alinhados ao ambiente e consigam perseverar,

    alavancando carreiras e competncias diversas. Uma empresa

    feita de pessoas e o RH est l para dar suporte e fortalecer

    a organizao.

    Este e-book prope ideias que vo auxiliar os lderes a estimularem

    suas equipes em prol do crescimento da empresa. Abordamos

    o conceito de liderana por inuncia e como os lderes podem

    transformar suas equipes em verdadeiros times rumo vitria.

    Como ferramenta, propomos ofeedback, importante mtodo que

    tem por objetivo ajudar as pessoas a melhorarem seu desempenho

    por meio de aperfeioamento. Para a capacitao, apresentamos

    as diferenas entre coachinge mentoringe indicamos suas principais

    aplicaes na carreira dos prossionais.

    Anal, um ambiente aberto comunicao e colaborao promove

    a melhoria nos relacionamentos e estimula o engajamento.

    Boa leitura!

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    EBOOKRH DOS SONHOS CAPTULO 1

    O lder treinador

    No de hoje que temos lido e ouvido

    sobre novos padres de liderana.

    O mercado no absorve mais

    prossionais que desejam ser lderes

    baseados apenas no poder e na fora

    de posies hierrquicas.

    Liderana um processo

    de inuncia.

    5EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    PODER

    OUVIR

    MOTIVAR

    INFLUNCIA

    LDER

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    6/30 6EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    Podemos pensar no chefe moda antiga como um comandante

    e no lder como um treinador. Ambos tm o poder de levar suas

    equipes vitria ou derrota, cabendo ao comandante criar tticas,

    organizar, planejar e controlar. Enquanto ao treinador, cabem todas

    essas atividades e ainda motivar e ouvir sua equipe.

    Para ilustrar a importncia de um lder, vamos lembrar algumas

    personalidades consideradas grandes lderes da histria:

    No campo da religio, inevitvel citarJesus Cristo como

    um lder que inuenciou movimentos sociais e culturais

    que crescem at hoje. Jesus foi seguido por demonstrar

    credibilidade e integridade. Era excelente orador e conseguia

    reunir milhares em seus discursos.

    Franklin Roosevelt considerado um dos presidentes

    americanos mais importantes da histria de seu pas.Roosevelt esteve frente dos EUA por dois mandatos

    e foi o responsvel por trazer esperana para seu povo

    durante a Grande Depresso e a Primeira Guerra Mundial.

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    7/30 7EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    Ainda falando em lderes polticos, podemos mencionar

    Napoleo Bonaparte como um dos maiores estrategistas

    da histria. Uma de suas caractersticas de liderana era

    conhecer bem seus subordinados e os colocar nos cargos

    mais adequados aos seus pers.

    Estes exemplos nos indicam trs caractersticas importantes para

    um bom lder:

    Credibilidade;

    Poder de motivao;

    e saber identicar talentos e competncias.

    Conra a seguir como essas caractersticas podem auxiliar no

    crescimento das equipes.

    link

    http://www.rhdossonhos.com.br/#multimidia-wrapperhttp://www.rhdossonhos.com.br/#multimidia-wrapperhttp://www.rhdossonhos.com.br/#multimidia-wrapper
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    8/30 8EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    1.1 O lder treinador

    O termo lder por inuncia tem sido muito utilizado nas

    companhias e baseado no conceito de um gestor que conquistaresultados para a empresa com a construo de uma relao

    de conana com seus liderados. Se no existir conana, o lder

    no conseguir inuenciar.

    Em artigo para o portalRH, a consultora especialista em treinamento

    e desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional, Vera

    Martins, arma que as chaves para a liderana so a credibilidade

    e a conana: A credibilidade no imposta, ao contrrio,

    conquistada pela conana que o outro deposita em voc.

    O segredo da credibilidade est na maneira de usar o seu poder

    de inuncia.

    Inuenciarcomxitoconseguirfazer

    comqueaspessoasaceitemcompromissos.

    Semissovocnoterrealmenteinuenciado

    ningumvocsestariludindoasimesmo.JimWilson

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    9/30 9EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    Postura e atitudes corretas so capazes de engajar a equipe

    e gerar conana. Para o escritor John Maxwell, autor de Liderar

    Inuenciar, sem conana voc no tem nada. A conana

    o fator mais importante nos relacionamentos pessoais

    e prossionais. Em seu livro, Maxwell lista algumas aes

    que auxiliaro os lderes nesta tarefa:

    Comunique-se de maneira honesta com sua equipe;

    Valorize a transparncia dos prossionais;

    Demonstre seu apoio sendo compreensivo;

    Tome atitudes de servir ao prximo;

    Encoraje a participao de todos;

    Seja humilde ao se comunicar com os colaboradores;

    Valorize compromissos assumidos.

    Villela da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, em

    artigo para o portal da instituio, dene o lder como algum que

    procura trazer o melhor de cada um tona e valoriza as habilidadesdos indivduos, respeitando suas diculdades e trabalhando junto

    com a pessoa para ajud-la a super-las. O lder se responsabiliza

    junto com sua equipe quando algo no d certo e divide a glria

    quando o objetivo alcanado.

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    10/30 1EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    Para ele, o lder um motivador da equipe e mostra a direo

    e a estratgia que ela deve seguir e o mais importante, vai junto.

    Como est sempre presente, o lder deve ouvir as pessoas ao seu

    redor e estar sempre disposto a tirar dvidas.

    Uma liderana assertiva s tem a oferecer crescimento sua

    equipe. Sem a sombra do temor do chefe, os colaboradores lidam

    com conitos como algo natural e construtivo e, diante de um

    erro, buscam a causa e trabalham em uma soluo, ao invs de

    procurar um culpado. Vera Martins arma: Essa postura coerente

    e verdadeira desenvolve no time a conana e a vontade de estar

    junto do lder. (...) uma forma inteligente de usar seu poder

    de inuncia. No nal, o lder assertivo ganha parceiros

    comprometidos com os resultados do time.

    Dessa forma, sendo a liderana uma relao de ganha-ganha,

    o dilogo estimulado e h maior troca de ideias e experincias.

    Alm disso, h uma abertura para uma importante ferramenta

    da gesto: ofeedbackde desempenho. Com ela, o lder consegue

    alinhar atitudes, estratgias e valores da organizao. Veremos maisinformaes no prximo captulo.

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    11/30 1EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    EBOOKRH DOS SONHOS CAPTULO 2

    A importncia do feedback

    para o desenvolvimento

    das equipes

    Ouvir e conversar com oscolaboradores essencial para

    os lderes que desejam entender

    o funcionamento dos negcios

    e ajudar as equipes na gesto de

    crises. Uma excelente ferramenta

    para fortalecer o vnculo e identicar

    necessidades dos prossionais

    ofeedback. Ele a principal forma de

    alinhar a expectativa da empresa com

    o trabalho dos colaboradores.

    1EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    FEEDBACK

    EQUIPE

    OUVIR

    CONVERSA

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    12/30 1EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    Ofeedback um termo em ingls utilizado, inicialmente, no campo

    da eletrnica, cujo signicado realimentao ou retroalimentao.

    J nas relaes humanas, signica dizer que uma informao vai,

    interpretada e volta ao indivduo, o que no deixa de ser uma

    realimentao.

    Para o professor Idalberto Chiavenato, ofeedback um retorno

    que aprimora o desenvolvimento de competncias e habilidades

    em relao ao trabalho desempenhado pelo colaborador e busca

    a harmonia medida que proporciona uma troca de ideias

    e a concordncia de conceitos entre prossionais e seus gestores.

    Chiavenato relata que, na maior parte das organizaes, o gestor

    responsvel pelo desempenho de seus colaboradores, mas ele

    tambm precisa contar com a assessoria da rea de Recursos

    Humanos. papel do RH orientar e promover treinamentos com

    os lderes e gestores das organizaes para que estes possam

    aplicarfeedbacksadequados em suas equipes. O objetivo dessa

    ferramenta ajudar as pessoas a melhorarem seu desempenho

    e auxili-las em seu crescimento, por meio do aperfeioamento.Com a anlise de informaes, dados, crticas e orientaes,

    o lder orienta o liderado a aprimorar suas aes em busca de mais

    ecincia e excelncia.

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    13/30 1EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    Ofeedbackpermitequeapessoapercebacomo

    estsuacondutaprossional,ondeestacertandoequaispontosdevemelhorar.

    Existem trs tipos defeedback:

    1 - Feedback Construtivo: a informao dada sobre

    o comportamento de um prossional, acompanhada

    de uma sugesto de melhoria.

    2 - Feedback Positivo: valida o comportamento que fez

    com que o prossional alcanasse os objetivos propostos.

    O lder incentiva-o a prosseguir.

    3 - Feedback Negativo: utilizado quando o prossional

    no atingiu os resultados esperados, porm, deve-se

    encoraj-lo mudana.

    Ofeedbackpositivo um reconhecimento ocial, e o construtivo

    busca o alinhamento. Ofeedbacknegativo no deve representar

    uma mensagem punitiva ao prossional e no tem a funo de

    julgar, rotular ou apontar aspectos de personalidade.

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    14/30 1EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    importantelembrarqueofeedbacknodeveserencaradocomoummomentodepunio

    ejulgamento.Estaprticadeveserutilizada

    sempredemaneiraconstrutiva.Algumque

    sesentehumilhadonotermotivaoparamelhorarseudesempenho.

    Lembre-se:no o indivduo que est sendo criticado, mas algum

    comportamento ou resultado, em uma situao especca, que

    requer alterao.

    Exemplo:

    NO Seus resultados na campanha de abril foram

    horrveis. Como voc acha que nossa empresa vai crescer

    desse jeito?

    SIM Em abril sua produtividade caiu muito, em torno

    de 35%. Voc teve algum problema neste perodo?

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    O portal do Instituto Brasileiro de Coachingelencou pontos

    essenciais para umfeedbackefetivo. Acompanhe:

    Escolha um ambiente onde o prossional

    sinta-se vontade. Evite o clima de tenso.

    Reita sobre o que pretende falar e faa um

    balano dos pontos positivos e negativos.

    Primeiramente exponha os aspectos positivos,

    em seguida, os pontos a serem melhorados.

    Por ltimo, encoraje-o mudana.

    D oportunidades para que o prossional

    tambm possa falar e escute com ateno.

    Seja claro e objetivo.

    Esteja sempre preocupado em motivar

    o colaborador e reforce as mudanas desejadas.

    Para Chiavenato, a avaliao do desempenho humano um

    processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, uma busca

    por harmonia no ambiente de trabalho. O prossional sente-se mais

    conante e amparado ao receber ofeedbackde seu desempenho.

    RESERV

    ADO

    +++--

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    Abaixo, veja uma tabela representativa sobre a Escada do Feedback,

    desenvolvida por Jeferson Saraiva Fuza, especialista

    em psicopedagogia:

    Estetipodecomunicaoproporcionamaisconanaededicaonotrabalhoporpartedetoda

    aequipe.

    Oambienteabertocomunicaopromoveamelhoria

    nosrelacionamentoseestimulaoengajamento.

    Descrevera situaocompleta

    Ouvir seminterromper

    Explicaros efeitossobre mim

    Evitar discutire car na

    defensiva

    Parar e ouvirpara esclarecerdvidas

    Checarentendimento

    Dar sugestes oureconhecimento /estmulo

    Reconhecero ponto de vistada outra pessoa

    Pensar se / comoofeedbackseaplica a voc

    QUEM D

    QUEM RECEBE

    Fonte: Jeferson Saraiva Fuza

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    No quadro abaixo, podemos visualizar melhor quais so os focos

    e os objetivos de uma avaliao, na opinio de Hiplito e Reis:

    Predizer a adequao futura do prossional

    determinada situao ou objetivo detrabalho. Prope-se a prever o desempenhopotencial de uma pessoa caso ocupe cargoou papel na organizao.

    Objetivos

    Aferio

    de potencial

    Foco das avaliaes

    Darfeedbacksde determinadoscomportamentos observveis, alinhados

    a valores, misso e objetivos da empresa.Prope-se a promover autoconhecimentoe contribuir para a identicao de pontosfortes e oportunidades de melhoria,estimulando a adoo de comportamentosconsiderados crticos para a empresa.

    Anlise

    comportamental

    Observar o grau de desenvolvimentoe maturidade do prossional como subsdio distribuio de responsabilidades, denio de aes de capacitaoe a movimentaes salariais e de carreira.

    Desenvolvimentoprossional

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    Para umfeedbackefetivo, indispensvel que haja uma relao de

    conana e respeito entre as partes. Isso refora a importncia de

    um lder por inuncia, no apenas por posio hierrquica.

    Nos prximos captulos abordaremos tcnicas que auxiliaro os

    lderes a serem mais assertivos e sensveis s individualidades

    de sua equipe. Falaremos de coachinge mentoringe como essas

    prticas contribuem com uma boa liderana.

    Fonte: Hiplito e Reis (2002, p. 76)

    Orientar o desempenho para metase objetivos da organizao. Permite aferirquantitativamente o gap entre resultadosindividuais/grupais esperados e resultadosefetivamente alcanados.

    Realizaode metase resultados

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    EBOOKRH DOS SONHOS CAPTULO 3

    Coaching e mentoring:qual a diferena?

    Quando se fala em treinamento

    e preparao de lderes, duas prticas

    so muito lembradas, mas tambm

    muito confundidas entre si: Coaching

    e Mentoring.

    Voc sabe diferenci-las e indicar

    as melhores situaes para cada

    uma ser aplicada?

    1EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    DIFERENA

    TREINAMENTOME

    NTOR

    ING

    COACHING

    PRTICAS

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    Para comear, acompanhe na tabela abaixo as principais

    caractersticas dessas tcnicas:

    Fonte: Diferenas entre coachinge mentoring(ARAJO, 2010)

    Foco na pessoa

    Foco na ao global

    Tentativa e erro poucoperceptveisCrescimento pessoal e prossional

    como objetivos

    Relao de autoridade inexistente

    Relacionamento formal (apenas noincio, de curto, mdio e longo prazo)

    Relacionamento muito amigoe quase sempre duradouro

    Mentoring

    Foco no aprendizadoimediato

    Foco na tarefa

    Tentativa e erro comocaracterstica

    Crescimento prossional

    como objetivo

    Relao de autoridadeperceptvel

    Relacionamento formalde curto prazo

    Relacionamento amigo,de durao limitada

    Coaching

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    3.1Coaching

    O coaching um processo de orientao de pessoas ou equipes

    em busca de resultados, no mbito prossional e/ou pessoal e

    destaca-se por ser uma excelente ferramenta de gesto e liderana.

    O responsvel por conduzir um processo de coaching chamado de

    coach(treinador, em ingls). Ele apoia e auxilia por meio de tcnicas

    o seu coachee(cliente) a alcanar o objetivo desejado.

    Geralmente o coaching conduzido em sesses peridicas, que

    podem ser semanais, quinzenais ou mensais. O objetivo , por meio

    de tarefas, desenvolver competncias e habilidades do cliente para

    que ele alcance os resultados desejados.

    Em seu livro Coaching Executivo: A Conquista da Liderana, Rosa R.

    Krausz arma que:

    O processo de coaching, quando adequadamente

    conduzido, pode ser comparado a uma enzima

    que provoca mudanas voltadas a si prpria,

    uma espcie de fermento do crescimento e da

    superao pessoal e prossional. Dessa forma,

    desencadeia e ativa a autodescoberta

    e o aproveitamento do potencial at ento

    no utilizado.

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    Krausz lista algumas das razes que tornam o coachingimportante:

    As pessoas sabem mais o que acham que sabem.

    As pessoas possuem recursos nem sempre adequadamente

    aproveitados para elevar a sua performance.

    Perguntas adequadas, teis e estimulantes produzem

    mais resultados do que ordens e comandos.

    Toda falha representa uma oportunidade de aprendizagem.

    Metas desaantes, porm viveis, fazem emergir

    o que de melhor as pessoas possuem.

    Toda aprendizagem precedida de alguma forma

    de experimentao.

    Querer o primeiro passo para o poder e o fazer.

    O cliente necessita, na verdade, de um prossional capacitado

    para auxili-lo nesse processo de autoconhecimento, fazendo

    questionamentos direcionados para que ele possa ter maior

    conscincia de suas capacidades e misso de vida.

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    3.2Mentoring

    Diferente do coaching, que focado em resultados especcos,

    como, por exemplo, uma promoo, mudana de emprego ou

    melhoria na comunicao num determinado espao de tempo

    o mentoringvisa desenvolver a pessoa e, geralmente, no h um

    tempo denido. Alm de orientar, ensinar e praticar em conjunto, h

    tambm a funo de preparar pessoas para novos e extraordinrios

    saltos qualitativos (ARAJO, 2012).

    O termo mentoring tem a sua origem na mitologia grega, na obra

    Odisseia, de Homero. Quando o personagem Ulisses se prepara

    para viajar, pede a um grande amigo da famlia, chamado Mentor,

    que se ocupe da educao do seu lho Telmaco. O nome Mentor

    foi absorvido como um conceito e hoje utilizado para simbolizar

    uma pessoa estimada e experiente que auxilia e orienta outra mais

    jovem ou menos experiente.

    O mentor , geralmente, algum que est na mesma empresa ou

    rea de atuao do tutor, em um cargo superior, experiente e bemsucedido, com viso ampla de carreira. Ele far as vezes de um

    espelho, em que o colaborador poder visualizar seu crescimento.

    Por isso, a escolha de um mentor pode partir do prprio interessado

    ou ser uma orientao do RH.

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    Para Kram (1988), as funes do mentoringpodem ser divididas

    em duas amplas categorias: funes de carreira e funes

    psicossociais. A primeira est ligada aos aspectos do relacionamento

    e tem por objetivo impulsionar a carreira com experincias

    prossionais e conhecimentos que o mentor pode oferecer

    ao pupilo. So funes mais tcnicas. Por outro lado, o mentoring

    tambm pode trabalhar com funes psicossociais, que so aquelas

    relacionadas ao senso de competncia, identidade e eccia

    no seu papel prossional em termos de comportamento, atuao

    pessoal, estilo e liderana.

    Investir em um programa de mentoring especialmente vantajoso

    para as companhias que tm o conhecimento como fator

    substancial do seu sucesso. Muitas vezes, os programas

    de mentoria so aplicados em casos de sucesso, como

    aposentadoria ou desligamento de colaboradores. Em situaes

    como essas, o projeto de mentoring deve ser uma iniciativa do RH,

    alinhado com as estratgias da organizao. necessrio identicar

    os talentos internos em potenciais, quais as posies-chave

    ou tipos de conhecimento que devem ser retidos e desenvolvidosna empresa.

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    O que fazer - O mentor

    proporciona orientao,conselho,feedback,compartilhamento decontatos, foco e direo,auxiliando o aprendiz no seudesenvolvimento pessoal eprossional. O mentor , emgeral, um membro veteranoda prosso, uma pessoaexperiente e bem-sucedida,com uma viso ampla e queoferece apoio, aceitao e atamizade.

    Coaching Mentoring

    Recapitulando os conceitos vistos, conclumos que as principais

    diferenas entre coachinge mentoringso:

    Como fazer O coachno diz

    ao seu cliente o que fazer. Seuobjetivo apoi-lo a reetire ter novos insights sobresua vida e carreira por meiode metodologias, tcnicas eferramentas do coachingqueprimam pelo autoconhecimentoe evoluo contnua. Ele ajudarseu cliente a ter uma maiorcompreenso de quem ele ,de seus objetivos, limitaes,pontos de melhoria e pontosfortes, para que possa traarum plano de aes consistente,maduro e dentro de suas

    necessidades e possibilidadesde realizao.

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    EBOOKRH DOS SONHOS

    EBOOKRH DOS SONHOS CONCLUSO

    O capital intelectual o maior bem

    e o principal diferencial das empresas

    no mercado. Por isso, nada melhor

    do que estimular o talento individual

    de cada colaborador na busca

    de uma gesto de sucesso. Indicartcnicas e auxiliar no crescimento

    do prossional como liderana

    de sucesso faz parte do papel

    do RH nas organizaes. Ele deve

    se posicionar como referncia

    e orientao para os prossionais

    que procuram crescimento

    e assertividade em sua funo.

    2EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    SUCESSO

    ESTIMULAR TALEN

    TO

    LIDERANA CONHECIMENTO

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    27/30 2EBOOKRH DOS SONHOS LIDERANANDICE

    EBOOKRH DOS SONHOS

    Pensar novas estratgias, ouvir, conversar e compreender

    as individualidades entre as equipes so caractersticas essenciais

    para aqueles que desejam impulsionar sua empresa e sua carreira.

    Lembre-se: uma liderana de sucesso caminha de mos dadas com

    o conhecimento.

    Independente da tcnica utilizada, o mais importante, sempre,

    trabalhar o desenvolvimento das pessoas.

    LIDERANA SUCESSO CONHECIMENTO

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    BELL, C. R. (2003). Mentoring como parceria. In M. Goldsmith, L. Lyons, & A.

    Freas (Eds.), Coaching: O exerccio da liderana (7a ed.). So Paulo: Campus.

    CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos

    humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 4 reimpresso.

    GALLWEY, T., 1996. O jogo interior de tnis. So Paulo: Textonovo.

    HIPLITO, Jos Antnio Monteiro; REIS, Germano Glufke. Avaliao como

    instrumento de gesto. In: LIMONGI-FRANA et. al. As pessoas na organizao.

    So Paulo: Gente, 2002.

    DORNAN, Jim; MAXWELL, John C. Liderar inuenciar. Rio de Janeiro: Thomas

    Nelson Brasil, 2011. Ttulo original: Becoming a person of inuence.

    KRAM, K. E. Mentoring at work: developmental relationships in

    organizational life. Glenview, IL: Scott Forestman, 1988.

    KRAUSZ, Rosa R., 2006. Coaching executivo. So Paulo: Nobel.

    SANTOS, Neusa Maria Bastos. Programas de mentoring: aprendendo com a

    realidade canadense. Interfaces Brasil/ Canad, n. 7, p. 251 265, 2007.

    VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro:

    Campus, 1997.

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    . Acesso em 13 de agosto de 2013.

    . Acesso em 14 de agosto de 2013.

    . Acesso

    em 15 de agosto de 2013.

    .

    Acesso em 13 de agosto de 2013.

    . Acesso em 13 de agosto de 2013.

    . Acesso em 13 de agosto de 2013.

    . Acessoem 12 de agosto de 2013.

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    Acesso em 12 de agosto de 2013.

    . Acesso em 12 de agosto de 2013.

    . Acesso em 12 de agosto de 2013.

    . Acesso em 14

    de agosto de 2013.

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