Economia Ganadera Análisis Estratégico

7/27/2019 Economia Ganadera Anlisis Estratgico

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INTRODUCCIN A LA DIRECCIN ESTRATGICA( I )

INTRODUCCIN A LA DIRECCIN ESTRATGICA( I )

rea de Organizacin de Empresas Raquel Acero de la Cruz

MASTER EN ZOOTECNIA Y GESTION SOSTENIBLE

Economa Ganadera: Anlisis Estratgico


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RESUMEN

PARTE I.- INTRODUCCION1.- INTRODUCCIN A LA DIRECCIN ESTRATGICA

PARTE II.- ANLISIS ESTRATEGICO2.- MISIN Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

3.- ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

4.- ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: Modelo 5 Fuerzas Competitivas de Porter

5.- ANLISIS INTERNO: Recursos y capacidades; Cadena de Valor Aadido; Funcional;Anlisis de la Cartera de Productos; Anlisis del Perfil Estratgico

6.- LA MATRIZ DAFOPARTE III.- FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

7.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

8.- OPCIONES ESTRATGICAS: LAS DIRECCIONES DEL DESARROLLO

9.- ESTRATEGIAS CORPORATIVAS10.- LOS MTODOS DE DESARROLLO

11.- EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

PARTE IV.- IMPLANTACIN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS

12.- IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS13.- CONTROL DE ESTRATEGIAS


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1. INTRODUCCIN

En su acepcin ms genrica ESTRATEGIA implica planificar cmo unaorganizacin o un individuo alcanzarn sus objetivos

Se trata de asegurar la supervivencia y la prosperidad de la empresa

El anlisis estratgico NO aporta soluciones a los problemas planteadostan solo ayuda a comprenderlos

Las decisiones estratgicas que afronta la empresa (igual que los individuos)son demasiado complejas para poder programarlas

Se debe incluir reflexin, intuicin, creatividad, experiencia

Estrategia:

Puede entenderse como el modo en el que la empresa

despliega sus recursos y capacidades en el entorno

con el fin de alcanzar sus objetivos


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1. INTRODUCCIN

ESTRATEGIA

Es una respuesta de la empresa a su entorno en el tiempo

Es un programa general de una empresa para definir y alcanzar sus objetivos

El concepto estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:

La estrategia es unarelacin permanente entre

la empresa y el entorno

La estrategia es un sistema desoluciones para mejorar competitividad

(combina los efectos de AyO con FyD)

La estrategia es una respuesta alas expectativas del empresario(misin-visin y objetivos a LP)

La estrategia es un modelo dedecisin (objetivos a CP y

medios para cumplir los de LP)


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La Direccin Estratgica es una parte de la direccin empresarialSu objetivo primordial es formular una estrategia y ponerla en prctica

Se caracteriza por:la incertidumbredel entorno, el comportamiento de competidores y las preferencias de clientes

la complejidadde distintas formas de percibir el entorno y de interrelacionarse con empresa

los conflictos organizativosentre los que toman decisiones y los afectados por ellas

Todas las empresas tienen una estrategia (aunque permanezca implcita)El esfuerzo por explicitarla, analizarla, y racionalizarla puede ser muyvalioso para mejorar la posicin competitiva de la empresa y resultados

El esquema lgico para poder hacerlo es la aportacin principal de la

Direccin Estratgica de la Empresa

1. INTRODUCCIN


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1. INTRODUCCIN

Elementos de la estrategia de xito :

Estrategia de xito

Objetivos sencilloscoherentes ya largo plazo

Conocimiento profundodel entorno competitivo

Valoracin objetivade recursos

Implantacin eficaz

Grant, 2006


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1. INTRODUCCIN

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA ACTITUD ESTRATGICA

VENTAJAS:

Unifica la orientacin de la empresa mediante la planificacinReflexin y disciplina de pensamiento a largo plazo

Obliga a los directivos a negociar y centrarse en problemas de fondo(aparcar tcticos)

LIMITACIONES:

Riesgo de una excesiva burocratizacin

Dificultad de respuesta ante situaciones inesperadas(entorno cambiante o comportamiento de competidores que puedenalterar el escenario previsto)

Separar planificadores y ejecutores de la estrategia puede provocar

alejamiento de la realidad o no asuncin de propuestas


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1. INTRODUCCIN

Requiere objetivos intermedios que se integran en el proceso

Mnimos medios posibles para maximizar el logro de objetivos

Procedimientopara alcanzar

unos determinadosobjetivos (LP)

Considera elementos

ajenos a la organizacin(entorno)

Valora la cantidad y calidad

de los instrumentos disponibles(recursos)

Propia situacin departida de la empresa

PROCESO DEDIRECCIN ESTRATGICA


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1. INTRODUCCIN. PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Interaccin constante de los distintos elementos incluidos en cada bloque

Es necesaria una constante realimentacin de informacin

MISION YOBJETIVOS DELA EMPRESA

ANALISIS

EXTERNO

ANALISIS

INTERNO

DISEO DEOPCIONES

ESTRATEGICAS

EVALUACION YSELECCIN DEESTRATEGIAS

PUESTA ENPRCTICA

CONTROL

Orientacin

bsica dela empresa

Diagnstico:

Oportunidades,Amenazas,

Fortalezas,

Debilidades

Estrategias

corporativasy competitivas

Adecuacin,

Factibilidad,Aceptabilidad

Soporte,

planificaciny estrategias

funcionales

Revisin del

proceso deDireccin

Estratgica

ANLISIS

ESTRATGICO

FORMULACIN DE

ESTRATEGIAS

IMPLANTACIN Y CONTROL

DE ESTRATEGIAS


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PARTE II. ANLISIS ESTRATGICO

Esta fase es el punto de arranque y condiciona todo el proceso restante

ANLISIS ESTRATGICO

Etapas:

Misin y objetivos

Anlisis externo

Anlisis interno


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2. MISIN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

El punto de partida de la estrategia se relaciona con la idea de por quexiste la empresa: la MISIN de la organizacin

Propsito esencial, la razn de ser ms importante de una empresaEl propsito esencial de Walt Disney es hacer feliz a la gente,no hacer pelculas o construir parques temticos

La Misin se concreta y se desarrolla en los contenidos de los planes

Algunas compaas diferencian entre MISION y VISIN

Una declaracin de MISIN es ms una declaracin de propsito

corporativo, y a menudo, define el rea de actividad en que se compite

Una declaracin de VISIN articula lo que la empresa desea llegar aser o adnde se dirigeEs clara, convincente, sirve para unificar esfuerzos y acta decatalizador del espritu del equipo


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Los OBJETIVOS son un compromiso de la organizacin para producirresultados especficos en un tiempo determinadoSe jerarquizan (constituyen una pirmide de amplio horizonte temporal)se cuantifican (se formulan cifras-objetivo) yse les asigna un tiempo lmite para su realizacin (cundo)

Los objetivos a CORTO PLAZO

describen las mejoras y los resultados inmediatos deseados

Los objetivos expresados a LARGO PLAZOconsideran lo que puede hacerse en el presente para incrementarcon el tiempo la fortaleza y la mejora de los resultados

Se establecen dos tipos de resultadosob jet ivos f inancieros: afianzan la supervivencia o credibilidadob jet ivos estratgicos: dependen de los resultados obtenidos

conservan y mejoran la posicin en el mercado a LP de la organizacin


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En la consecucin de los objetivos los VALORES son fundamentales:

Los VALORES organizativos forman parte de la esencia de la empresa,

del sentido de quin es, qu representa, qu quiere conseguir y cmo hacerlo

Estos valores condicionan y trascienden la exigencia de rentabilidadValores como: Dar oportunidades para el desarrollo y realizacin personal delos empleados, perseguir un producto de calidad, crear un entorno de trabajoseguro, trabajar para la mejora del medio ambiente

Los valores de una empresa ayudan a construir las relaciones con otrasempresas, pueden aumentar el compromiso y la lealtad de los empleados

y pueden ofrecer bases para la diferenciacin

En un entorno inestable donde las decisiones se toman de forma flexible,los valores adquieren mayor importancia;es la idea de negocio la que controla y no la autoridad de algunos directivos


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3. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

ENTORNO:

todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa

cada vez es ms dinmico y cambiante,genera incertidumbre creciente que obliga a adaptarse para sobrevivir

La capacidad de las empresas para adaptarse a su entorno,

e introducir en l modificaciones que le favorezcan,determina su supervivencia y las posibilidades de desarrollo futuro

La interaccin se produce en una doble direccin:

ENTORNO ! EMPRESA y EMPRESA ! ENTORNO

El entorno LIMITA las posibilidades de la actividad empresarial

y a la vez es fuente de OPORTUNIDADES


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ENTORNO GENRICO O GENERAL :afecta a la totalidad delas empresas de una sociedad

Anlisis PEST

Factores Poltico-legales

Factores Econmicos

Factores SocioculturalesFactores Tecnolgicos

ENTORNO ESPECFICO :afecta a cada empresaen particular (sector econmico)

Bueno, 2002


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Factores poltico-legales

Papel desempeado por el poder legislativo y el ejecutivorelaciones de la empresa con otras empresas, con los trabajadores y con la

propia Administracin,

su situacin legal: Derecho mercantil, laboral, administrativo y civil

Regulaciones gubernamentales fijacin de precios, niveles de competencia, nivel

de contaminacin ambiental, medidas de fomento de la inversin


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Factores econmicos

Temporales:

fase del ciclo de la economa (recesin, estancamiento, expansin),

evolucin de los precios, poltica econmica del gobierno...

Permanentes:sistema de asignacin de recursos (economa de mercado o centralizada);

grado de competencia existente; disponibilidad de recursos;

nivel de industrializacin y desarrollo econmico del pas


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Factores de tipo sociocultural

Factores que van a influir en el nivel, estructura y tipos de consumo,as como en el nivel de cualificacin de mano de obra

Pautas culturales y sistema de valores de la sociedad que incidirn en las

actitudes ante el consumo, calidad de vida, ahorro;nivel educativo de la poblacin; la distribucin de la renta; estructura de las

clases sociales; volumen de poblacin y su estructura por edad, sexo, raza y

religin


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Factores tecnolgicos

Afectan a los productos y a los procesos que permiten obtenerlos

La aparicin de productos tecnolgicamente avanzados conduce a la renovacin

de los productos que actualmente fabrica, o al abandono (sustituyndolos por

otros ms competitivos)

El empleo por los competidores de procesos productivos innovadores (permiten

obtener productos con un menor coste unitario) obliga a las empresas que no los

incorporan a modificar los procesos que utilizan para hacerlos ms eficientes, o asu reemplazo por los nuevos procesos


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4. ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO

El conocimiento del entorno especfico es fundamental para valorarlas oportunidades y amenazas,

condicionar la seleccin de estrategias y su posterior aplicacin

Elementos estructurales del entorno especfico o sectorial:

Las dimens iones o fuerzas compet i t ivas,

El grado de concentrac in del secto r

El tamao e importan cia relativa del secto ren la economa nacional El grado de madu rez del sector


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ENTORNO ESPECFICO: afecta a cada empresa en particular(sector econmico)

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (M. Porter)

NuevosCompetidoresNuevosCompetidores

Productos

Sustitutos

Productos

Sustitutos

CompetidoresExistentes

!!!!Intensidad de la rivalidad

CompetidoresExistentes

!!!!Intensidad de la rivalidad

Clientes /Compradores

Clientes /Compradores

Proveedores /Vendedores

Proveedores /Vendedores

Amenaza de

nuevos ingresos

Amenaza de

sustitucin

Poder de negociacin

de los proveedores

Poder de negociacin

de los clientes


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1. La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector industrial

La existencia de barreras de entrada Las economas de escala

Otras desventajas en costes La diferenciacin del producto Los requisitos de capital Los costes de cambio El acceso a canales de distribucin

La poltica gubernamental

La existencia de barreras de entrada Las economas de escala

Otras desventajas en costes La diferenciacin del producto Los requisitos de capital Los costes de cambio El acceso a canales de distribucin


Los estmulos a la entrada La rentabilidad vigente en el sectorAltas tasas de crecimiento en el sector

Los estmulos a la entrada La rentabilidad vigente en el sectorAltas tasas de crecimiento en el sector

La reaccin de las empresas ya instaladas La disponibilidad de recursos ociosos La capacidad de endeudamiento y la capacidad productiva El grado de compromiso de la empresa en el sector La tasa de crecimiento del sector


FA

CTORE

S


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La existencia de barreras de entrada

Las economas de escala

Otras desventajas en costes

La diferenciacin del producto

Los requisitos de capital

Los costes de cambio

El acceso a canales de distribucin


La existencia de barreras de entrada

Las economas de escala

Otras desventajas en costes

La diferenciacin del producto

Los requisitos de capital

Los costes de cambio

El acceso a canales de distribucin


FA

CTORE

S


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La existencia de barreras de entradaLa existencia de barreras de entrada

Los estmulos a la entrada

La rentabilidad vigente en el sector

Altas tasas de crecimiento en el sector

Los estmulos a la entrada

La rentabilidad vigente en el sector

Altas tasas de crecimiento en el sector



FA

CTORE

S


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La existencia de barreras de entradaLa existencia de barreras de entrada

Los estmulos a la entradaLos estmulos a la entrada

La reaccin de las empresas ya instaladas

La disponibilidad de recursos ociosos

La capacidad de endeudamiento y la capacidad productiva

El grado de compromiso de la empresa en el sector

La tasa de crecimiento del sector

La reaccin de las empresas ya instaladas

La disponibilidad de recursos ociosos

La capacidad de endeudamiento y la capacidad productiva

El grado de compromiso de la empresa en el sector

La tasa de crecimiento del sector

FA

CTORE

S


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2.- La Intensidad de la Rivalidad de los Competidores Existentes

La rivalidad se produce porque algn competidor cree poder mejorar su posicinConduce a movimientos competitivos de una empresa y a la reaccin de los

competidores para contrarrestarlos

Concentracin de competidores

Tasa de crecimiento de una industria o de un sector

Estructura de Costes Fijos

Falta de diferenciacin

Exceso de capacidad productiva

Fuertes barreras de salida

Rivalidad cambiante


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2.- La intensidad de la rivalidad de los Competidores existentes

3.- Presin de productos sustitutos

4.- Poder negociador de los clientes (COMPRADORES)

5.- Poder de negociacin de los proveedores (VENDEDORES)


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Existen otros modelos que complementan o mejoran el enfoque de Porter

Modelo de las diez fuerzas competitivas (Bueno Campos)


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Hasta ahora se ha analizado el entorno:

Anlisis del entorno genrico:anlisis PEST

Anlisis del entorno especfico:modelo de las CINCO FUERZAS COMPETITIVAS de Porter:

1. La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector

2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes3. La presin de los productos sustitutos

4. El poder de negociacin de los compradores

5. El poder de negociacin de los proveedores

(Existen otros modelos)

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ANLISIS EXTERNO

4. ANLISIS DEL ENTORNO


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5. ANLISIS INTERNO

A continuacin se analizar el interior de la empresa :

Determina las caractersticas de cada empresa

ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR AADIDO

ANLISIS FUNCIONALANLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

ANLISIS DEL PERFIL ESTRATGICO

FORTALEZAS

DEBILIDADESANLISIS INTERNO


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5. ANLISIS INTERNO

El anlisis interno, adems de identificar las fortalezas y debilidades,trata de dar una visin de conjunto sobre los recursos, medios principales

y habilidades para hacer frente al entorno

El diagnstico interno se descompone en los siguientes aspectos:

Inv entar io de medio s mater iales

Estud io de la situacin fin anciera

Anlis is de la o ferta p rop ia

Estud io de los com pon entes organizat ivos

Anlis is del personal

No se trata de detectar qu es lo que se hace bien o mal,

si no qu es lo que se hace mejor o peor que los competidores.


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5. ANLISIS INTERNO: Recursos y Capacidades

Recursos:

conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabouna estrategia competitiva

RECURSOS

TANGIBLES

INTANGIBLES

FISICOS(mquinas, mobiliario, edificios)

FINANCIEROS(dinero, derechos de cobro, etc)

NO HUMANOS

HUMANOS(conocimientos, habilidades, motivacin, etc)

TECNOLGICOS(tecnologas, patentes, etc.)

ORGANIZATIVOS(marca, reputacin deproductos y empresa, etc)


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Capacidades:

son habilidades o competencias organizativasque permiten desarrollar adecuadamente una actividadcombinando y coordinando los recursos individuales disponibles

Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano (know how)

son activos intangibles imprescindibles para la actividad empresarial

Clasificacin de las capacidades:Capacidades funcionales:

destinadas a resolver problemas tcnicos o de gestin especficos(fabricar un producto, gestionar un prstamo, controlar la calidad)

Capacidades culturales:actitudes y valores de las personas

(capacidad de gestionar cambios, de innovar, de trabajar en equipo)


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Caractersticas que dan valor a recursos y capacidades:

Escasez :para que sea valioso no debe estar a disposicin de todos los competidores

Relevancia :factor clave para el xito, gran utilidad para competir en el sector

Durabi l idad :mantenimiento en el tiempo de la ventaja competitiva

Trans fer ib i l idad :posibilidad y velocidad de rivales para adquirir esos recursos y capac.

Im itabi l idad :barreras de imitacin (patentes), permiten un tiempo de adelanto

Sust i tu ib i l idad :recursos y capacidades alternativos con resultados similares

Complementariedad :si recursos y capacidades no tienen valor por separado,deben unirse para desarrollar con xito determinadas actividades productivas

Apropiabi l idad:si la empresa puede apropiarse de las rentas generadas por recursos;en los tangibles si existe apropiabilidad;en los intangibles, la propiedad puede estar en manos de terceros(habilidades y cualificacin de empleados, pueden perderse si abandonan la firma)


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MODELO PARA EL ANLISIS ESTRATGICO BASADO EN LOSRECURSOS Y CAPACIDADES

Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y

capacidades que posee la empresa

Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente yestn siendo plenamente explotados.Revisar alternativas para recursos y capacidades excedentarios

Construir la base futura de recursos y capacidades

cubriendo las caractersticas actuales,

mejorando el valor de los existentes,

invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que mejoren la

competitividad y permitan plantear nuevas estrategiasEn el futuro el avance de los competidores requerir nuevas ventajas competitivas

para el xito y la supervivencia de la empresa

A partir del anlisis externo, de la misin y del anlisis de recursos y capacidadesdisponibles, la empresa debe decidir si es posible implantar la estrategia

5. ANLISIS INTERNO: Recursos y Capacidades5. ANLISIS INTERNO: Recursos y Capacidades


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MODELO PARA EL ANLISIS ESTRATGICO BASADO EN LOSRECURSOS Y CAPACIDADES

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ANLISISEXTERNO

ESTRATEGIA

VENTAJA

COMPETITIVASOSTENIBLE

RECURSOS YCAPACIDADES

Se requieren msrecursos y capaci-

dades para implantarla estrategia?

ALTERNATIVASPOSIBLES:

- adquisicin vamercado

- desarrollo interno

- absorcin o fusin- acuerdo decooperacin

Los recursos ycapacidades actualesestn siendo plena-mente explotados?

Los costes detransaccin son

elevados?

COMERCIALIZARLOS RECURSOS

IMPLANTAR LAESTRATEGIA

Explorar lasposibilidades dediversificacin o

expansingeogrfica

s

no

no

s

no

s

Fuente: Navas y Guerras y Ventura .



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5. ANLISIS INTERNO: Cadena de Valor Aadido

Desagrega las operaciones de la empresaen las distintas actividades del negocio simplificando la realidad:

activ idades primarias: desarrollar, elaborar y comercializar b/s

act iv idades de apo yo: infraestructura, administracin La empresa aade valor a los inputs transformndolos en productosterminados, siendo vendidos a un precio superior al de compra(Transformacin: puede ser ms o menos compleja o un traslado de lugar)

Permite identificar las actividades que son fuente de ventaja competitiva

Aprovisiona -

miento materiasprimas

Operaciones(Produccin) Distribucin Actividadesde apoyo MARGEN

Precio de mercado del producto

terminado

Actividades Primarias


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5. ANLISIS INTERNO: Anlisis Funcional

Variables clave del anlisis funcional (segn reas funcionales):


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5. ANLISIS INTERNO: La Cartera de Productos

Orienta la decisin estratgica mediante el anlisis y la evaluacinde los productos de la empresa.

Se puede utilizar la matriz BCG (Boston Consulting Group)

Crecimientodel mercado

Participacinen el mercado

Bajo

Fuerte Dbil

Alto

?


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5. ANLISIS INTERNO: El Perfil Estratgico

Selecciona un conjunto de variables crticas y compara la posicin de la empresacon la media o con el lder del sector (se utiliza en comparaciones cualitativas)

}


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6. LA MATRIZ DAFO

La denominacin de la matriz hace referencia al objeto de su estudio:

Debilidades de la empresa,

Amenazas del entorno,Fortalezas internas de la empresa yOportunidades del entorno

Constituye una valiosa metodologa para formular la estrategia a nivel de negocio,siendo especialmente til en el anlisis estratgico

La matriz DAFO puede definirse comouna estructura conceptual para el anlisis sistemtico,

que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas con lasfuerzas y debilidades [internas] de la organizacin


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6. LA MATRIZ DAFO

Para integrar el anlisis y la definicin del problema estratgico:

Matriz DAFO

ANLISISANLISISEXTERNOEXTERNO

ANLISISANLISIS

INTERNOINTERNO

FACTORES:

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES:FORTALEZAS

RETOS YRETOS YOBJETIVOSOBJETIVOSDEBILIDADES


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La matriz DAFO para el anlisis y formulacin de estrategias

FACTORESINTERNOS

DEBILIDADES ( D )

FORTALEZAS ( F )

FACTORESEXTERNOSAMENAZAS

( A )OPORTUNIDADES

( O )

ESTRATEGIAS DAMINI (D) - mini (A)

Supervivencia

ESTRATEGIAS DOMINI (D) - maxi (O)

Reorientacin

ESTRATEGIAS FAMAXI (F) - mini (A)

Defensivas

ESTRATEGIAS FOMAXI (F) - maxi (O)

Ofensivas

6. LA MATRIZ DAFO


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INTRODUCCIN A LA DIRECCIN ESTRATGICA

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INTRODUCCIN A LA DIRECCIN ESTRATGICA

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