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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Educação Corporativa – Importante estratégia para
a Difusão do Conhecimento Organizacional
POR: ADRIANA DA COSTA SIQUEIRA MARCOS
Orientador
Cleber Gonzaga
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Educação Corporativa – Importante Estratégia para
a Difusão do Conhecimento Organizacional
A presente monografia tem por objetivo apontar a importância da
Educação Corporativa, como importante estratégia para a difusão do
conhecimento organizacional, apresentando consequentemente, suas vantagens,
desvantagens e efeitos diante da velocidade do mundo globalizado e do intenso
desenvolvimento tecnológico dos dias atuais.
Por: Adriana da Costa Siqueira Marcos
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AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que contribuíram direta e indiretamente para que este trabalho
fosse realizado. A todos os professores do Projeto “A Vez do Mestre” que nos
muniram com sua sabedoria e eficiência em todas as aulas ministradas no curso
de pós-graduação em Gestão Empresarial. A meu marido pela confiança, carinho
e compreensão diante dos momentos de isolamento e profundas pesquisas
necessários para obter o resultado final deste trabalho acadêmico. A minha filha
por observar estes momentos, às vezes silenciosa, outras incomodada, mas
ciente da importância do estudo, desde cedo, e tendo-me como referencial.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a todos aqueles que, como eu, acreditam na Gestão do
Conhecimento e apostam no capital intelectual como principal recurso intangível
para diferenciar um profissional no mundo globalizado acelerado em que vivemos.
Adriana da Costa Siqueira Marcos
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RESUMO
No mundo corporativo no qual vivemos hoje não basta apenas conhecer,
dominar um assunto ou estratégia, é necessária a capacidade de persuadir as
pessoas e, sobretudo, difundir o que se sabe.
É neste cenário que a Educação Corporativa se firma e se torna uma
importante ferramenta para a difusão do conhecimento organizacional.
Cada vez mais empresas adotam esta estratégia e obtêm êxito crescente
na performance de seus profissionais.
Diante de avançadas tecnologias, o mercado de trabalho se vê forçado a
selecionar, investir e reter profissionais cada vez mais capacitados e que sejam
referenciais de sucesso em qualquer sentido. A acirrada competitividade
atualmente evidenciada no mercado empresarial não permite espaço para a
ocorrência de qualquer tipo de deslize; portanto, destaca-se a importância da
Educação Corporativa como fundamental estratégia para a difusão do
conhecimento organizacional, fator motivador para o colaborador e indispensável
estratégia para a formação de talentos profissionais que precisam e devem ser
retidos pela organização.
O trabalho é finalizado com a apresentação de um estudo de caso de
sucesso em empresa conceituada no Rio de Janeiro.
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METODOLOGIA
A escolha de uma metodologia de pesquisa é fundamental para saber o que
se pretende descobrir, confirmar e aprender com o trabalho monográfico. O ponto
de partida é , sem dúvida alguma, a maneira pela qual o pesquisador observa e
entende o mundo à sua volta, isto é, os paradigmas norteadores do pesquisador.
Buscou-se realizar a monografia através de uma boa pesquisa bibliográfica,
intensas consultas a Internet e a utilização de um estudo de caso real e de
sucesso aplicado em empresa carioca de renome no mercado de sistema de
saude.
A dissertação é descritiva e explicativa, utilizando-se de poucos diagramas,
que são elucidados no texto que o acompanha. Todo material teórico gira em
torno de temas como Educação Corporativa, Cultura Organizacional e Gestão do
Conhecimento.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - CONTEXTUALIZAÇÕES HISTÓRICAS & CULTURA
ORGANIZACIONAL 11
CAPÍTULO II – A GESTÃO DO CONHECIMENTO 16
CAPÍTULO III – EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO ESTRATÉGIA PARA A
DIFUSÃO DO CONHECIMENTO 24
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 39
8
INTRODUÇÃO
Educação é um tema que fascina e interessa a todos os setores da
sociedade, inclusive o corporativo e é algo que está atualmente em crescente
ascendência. A luta é árdua para os que desejam cada vez mais aumentar a
própria produtividade. Contudo, não podemos perder de vista que a
responsabilidade da educação escolarizada é do Estado, como preconiza a
legislação. A formação básica deve ser oferecida pela escola regular. Nesse
sentido a democratização da escola pública é fato em nosso país, o que se
discute, no entanto, é a qualidade dessa oferta.
No mundo globalizado e extremamente dinâmico no qual vivemos,
identificado como Sociedade do Conhecimento, percebe-se que, cada vez mais,
temos empresas que buscam investir na difusão do conhecimento organizacional,
ainda que inicialmente de forma aleatória ou quase empírica.
Atualmente, o maior desafio das empresas tem sido acompanhar a
evolução tecnológica imposta pela velocidade da globalização. Além disso, é
preciso buscar e reter profissionais conceituados que possam atuar com agilidade,
produtividade e alta qualidade, garantindo assim, a geração de um ambiente que
possua a energia, a sinergia e as informações de que necessita para permanecer
competitiva no mercado.
9
Diante desse cenário de alta transição e extrema competitividade, para
manter sua adequação ao mercado de trabalho, o profissional do século XXI se vê
forçado a acompanhar de perto toda a evolução de conhecimento para minimizar
o rápido obsoletismo que os tempos atuais impõem, ou seja, é preciso cada vez
mais estar preparado para as mudanças que surgem.
“Formar e desenvolver os talentos humanos na Gestão dos Negócios,
promovendo a geração, assimilação, difusão e ampliação do conhecimento
organizacional, através de um processo de aprendizagem ativa e contínua, e
gerando resultados” (Marisa Eboli) tem sido a grande missão da Educação
Corporativa, estratégia que ultimamente vem sendo adotada por grandes
empresas. Visa-se diminuir a distância com que as universidades (externas)
preparam os profissionais para o mercado de trabalho, adequando-os
efetivamente à realidade da empresa.
Atualmente qualquer aprofundamento maior em T&D (treinamento e
desenvolvimento) está diretamente vinculado à Educação Corporativa e à sua
aplicabilidade nas empresas, que visa justamente à adequação e atualização no
mercado de trabalho, fato este que é o grande diferencial no mundo globalizado
em que vivemos.
“Em relação à inadequação cada vez mais ampla e profunda entre, de um lado, os
saberes desunidos e divididos e, de outro, a realidade ou problemas cada vez mais
multidisciplinares e transacionais, o processo de aprendizagem deve evidenciar o
contexto de sua aplicação. Pois o conhecimento das informações ou dos dados isolados
é insuficiente. É preciso situar as informações e os dados em seu contexto para que
adquiram sentido, e facilitem o processo de aprendizagem.” (Morin)
Assim, a Educação Corporativa corrobora para estimular e ampliar cada vez
mais a formação de profissionais, focados especificamente na realidade
empresarial na qual se vê inserido, aprimorando, dessa forma, sua expertise e
aptidão para transitar em seu próprio cenário organizacional. Todo este
10
aperfeiçoamento do profissional, proporcionado pela Educação Corporativa, faz
deste um talento que a empresa tem interesse em reter no seu quadro e que
demais empresas desejam buscá-lo no mercado através de headhunters.
O presente estudo pretende transitar pelo abrangente universo corporativo,
tratando a Educação Corporativa como importante ferramenta de difusão do
conhecimento, fator motivador para o colaborador e fundamental estratégia para a
formação de talentos profissionais que precisam e devem ser retidos pela
organização.
11
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
“...quando existe uma visão genuína, as
pessoas dão tudo de si e aprendem , não
porque são obrigadas, mas porque
querem”.
Peter Senge
12
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA &
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Contextualização Histórica
Durante muitos anos as organizações pouco se importavam com seus
empregados, com seus direitos e possíveis participações nos resultados das
mesmas. Era uma sociedade extremamente mecanicista e operacional. Tudo o
que importava era a produção dos serviços que gerassem lucros, independente de
qualquer outro fator.
O pensador britânico Kevin Desmond apresenta uma curiosa visão da
evolução do conhecimento acumulado pela humanidade. “De acordo com ele, todo
conhecimento que a humanidade conseguiu produzir até o início do cristianismo
foi multiplicado por 2 até a Revolução Industrial. Daí em diante voltou a dobrar,
primeiro em 200 anos, depois em 50 e finalmente em 10 anos, até o surgimento
dos primeiros computadores pessoais, no início dos anos 1980. Na penúltima
década do século XX, o conhecimento foi multiplicado por 4 e na última por 10.
13
... “O conhecimento acumulado em todo o mundo, de todas as áreas do
saber humano e de todas as profissões, deve dobrar a cada ano
aproximadamente. Por isso chamar qualquer profissional de ‘trabalhador do conhecimento’ não é, absolutamente, exagero.” (Eugenio Mussak – 2003)
“O primeiro marco de estruturação e formalização dos sistemas
organizacionais aconteceu com a introdução do taylorismo-fordismo nas
empresas, quando se definiram alguns princípios para a gestão de pessoal
e contratualização das relações empregatícias” (Fleury – 2000).
A partir da introdução da abordagem sociotécnica para a organização do
trabalho, passou-se dar uma importância maior às habilidades de relacionamento
pessoal. Com isso, visava-se melhorar o clima no ambiente de trabalho e o
desenvolvimento de competências sociais, que agregassem valor à organização,
ou seja, passou-se a dar um enfoque mais humanista às relações com os
trabalhadores, priorizando não somente a competência técnica do funcionário,
mas também a sua sociabilização e adaptabilidade à organização.
Nesse cenário começou-se a ver as primeiras vertentes de valorização da
cultura organizacional como possível diferencial estratégico competitivo. “A saída
proposta é o desenvolvimento de uma cultura forte, de um conjunto de valores
básicos consensuais, que possibilitem a identificação dos interesses do
empregador e do empregado” (Fleury- 2000).
Desde a década de 70, a preocupação com a educação permanente e a
formação contínua dos trabalhadores permeia as discussões sobre a relação
homem-trabalho. Assim sendo, nos finais dos anos 70 e ao longo de toda a
década de 80 se desenvolve um interesse notório pelo estudo da cultura
organizacional. Presencia-se a “tomada de consciência, por parte de teóricos e
práticos, da importância dos fatores culturais nas práticas de gestão e a crença no
fato da cultura constituir um fator de diferenciação das organizações bem
sucedidas das menos bem sucedidas, sendo a ‘boa cultura’ da organização (no
14
sentido de adequada) um fator explicativo do sucesso econômico. (Ferreira –
1996).”
A partir da década de 90 até os nossos dias, percebe-se que os desafios
ampliaram. Diante da crescente competitividade e globalização das atividades, a
exigência de mais fatores que motivem o autodesenvolvimento dos funcionários e
mobilizem os mesmos para a fidelização aos valores organizacionais, é tarefa das
mais difíceis para as empresas, pois garante o comprometimento e resultados
positivos compartilhados por todos. É neste cenário que o termo Educação
Corporativa começa a se tomar um grande desafio e objetivo maior das empresas.
1.1 – A Educação no Brasil
O Brasil, assim como demais países do mundo, também vivenciou esses
diversos cenários e precisou adaptar-se às constantes mudanças que a
globalização e os avanços tecnológicos lhe impuseram, visto que esta era uma
tendência mundial irreversível.
Esse processo foi bastante difícil e moroso, visto que seu sistema escolar
foi constituído em bases elitistas. Desde o período em que os jesuítas dominavam
a oferta, a escola era frequentada por apenas 1% da população, e essa
certamente era uma parcela da classe dominante. Em nosso sistema escolar, o
ensino secundário aparece antes do primário, favorecendo somente àquela parte
da população que contava com a possibilidade de oferecer professores
particulares aos seus filhos.
Tal postura impactou para que fôssemos um dos países a apresentar o
maior índice de analfabetismos já visto na modernidade; em 1900 tínhamos 80%
da população totalmente analfabeta. Hoje, esse número foi drasticamente
15
reduzido para a ordem da dezena, algo em torno de 9%, de acordo com pesquisas
de Alvin Toffler.
A qualidade da educação brasileira, que sempre apresentou inúmeros
problemas, consolida-se como de baixa qualidade e inadequada ao futuro
ambiente de atuação profissional desses estudantes. Alguns dados estatísticos
ilustram esse fato:
• 50% das crianças de 4ª série não entendem o que lêem;
• Apenas 26% dos alunos conseguem ler e entender um livro,
enquanto 74% têm problemas de leitura (IBOPE);
• O mercado de trabalho valoriza cada vez mais competências
associadas à concepção, solução de problemas, preparo técnico,
utilização eficiente e inovadora de ferramentas modernas, saber
trabalhar em grupo.
Diante destes dados, “o papel dos centros de capacitação nas empresas e
o processo de aprendizagem em situações de trabalho precisaram lidar com o fato
de que os adultos chegam ao mercado de trabalho sem qualificações adequadas
para atuar num meio em que a comunicação escrita e oral e a abstração são pré-
requisitos. Assim, as unidades que coordenam a educação corporativa têm,
muitas vezes, que completar a educação escolar básica.” ( Marisa Eboli.
Educação Corporativa no Brasil - Mitos e Verdades)
Mesmo para aqueles que conseguem chegar a uma graduação, o que se
percebe é que permeia uma total dissonância entre a teoria e a prática; sobretudo,
no universo real que calca as organizações.
Outro ponto pertinente é uma incapacidade do Brasil de preservar a
memória e organizar arquivos que poderiam nos nortear para uma análise
conceitual e mais completa de problemas enfrentados pelas organizações no
16
passado e que possam servir de fonte de aprendizagem para as pessoas que nela
atuam hoje.
O importante é preencher o biombo e a lacuna existente entre o que as
pessoas realmente fazem e o que deveriam saber; o que poderiam fazer se
fossem mais bem capacitadas e se dessem o melhor de si, visando contribuir
efetivamente para o sucesso das organizações e o seu próprio.
1.2 – Cultura Organizacional
Pode-se dizer que a cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças
e regras comuns a todos os integrantes de uma empresa. Compreende além das
normas formais, também o conjunto de regras não escritas, mas que condicionam
as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização.
A cultura de uma organização será o conjunto de características que a
individualiza e a torna única perante qualquer outra. Define-se como um conjunto
de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos
membros de uma instituição, que compartilham e produzem normas de
comportamento genericamente aceitas por todos.
Esta definição sugere que a cultura cumpre funções primordiais numa
organização. O estilo de administração, a transmissão de valores e filosofias,
socializados a todos os membros da organização, motivam todo o pessoal e
facilitam o conhecimento de grupo e o compromisso com as metas relevantes.
Para tanto, a cultura organizacional possibilita algumas funções importantíssimas
às instituições:
• Transmitir um sentimento de identidade aos membros da organização;
• Facilitar o compromisso com algo maior que os próprios objetivos
pessoais;
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• Reforçar a estabilidade do sistema social;
• Oferecer premissas reconhecidas e aceitas para a tomada de decisões.
Naturalmente, a cultura organizacional está em constante formação e
aperfeiçoamento, adaptando-se às alterações no meio ambiente e aos distintos
problemas internos; entretanto, os elementos-chave estáveis na vida do grupo, já
completamente assimilados, não sofrem qualquer alteração.
“É difícil pensar em alguma organização que tenha se mantido em uma
posição de grandeza na ausência de metas, valores e missões
profundamente compartilhadas na organização (Peter Senge – 1990).”
O que as empresas bem-sucedidas fazem atualmente é mais ou menos isso:
avaliam os bons caminhos a serem seguidos contrapondo-os aos maus, criando
condições para um meticuloso itinerário para elas. É claro que tudo isso é feito de
uma maneira bem estudada e estabelecida meta que contempla vantagens e
desvantagens do resultado a ser perseguido e assim por diante. E isso represente
seu capital intelectual calcado fortemente em sua cultura organizacional. Afinal,
“quando existe uma visão genuína, as pessoas dão tudo de si e aprendem, não
porque são obrigadas, mas porque querem”(Peter Senge – 1990).
18
CAPÍTULO II
A GESTÃO DO CONHECIMENTO
“Em relação à inadequação cada vez mais ampla
e profunda entre, de um lado, os saberes
desunidos e divididos e, de outro, realidades ou
problemas cada vez mais multidisciplinares e
transacionais, o processo de aprendizagem deve
evidenciar o contexto de sua aplicação. Pois o
conhecimento das informações ou dos dados
isolados é insuficiente. É preciso situar as
informações e os dados em seu contexto para que
adquiram sentido, e facilitem o processo de
aprendizagem.”
Morin
19
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O ambiente competitivo do mundo globalizado é aquele no qual “o
aprendizado organizacional será a estratégia, a gestão do conhecimento o
caminho, e produtos e serviços inteligentes o resultado, nas empresas baseadas
no conhecimento” (BOTKIN, 1997).
Gestão do Conhecimento, “capital intelectual”, “inteligência competitiva” e
vários outros termos têm surgido para caracterizar uma nova área de interesse na
administração das organizações.
Para transformar dados em informação precisa-se de ferramentas. Mas
para transformar informação em conhecimento precisa-se de tempo.
Conhecimento não é nem dado nem informação, mas está relacionado a ambos.
Podemos pensar em informação como um dado que faz sentido, que faz a
diferença. Mas o conhecimento seria então um conjunto formado por experiências,
valores, informação de contexto e criatividade. Essa análise somente identifica e
constata que o conhecimento é algo inseparável e o que, de fato, distingue
pessoas.
Para a sociedade brasileira em geral e para o trabalhador brasileiro em
particular, o advento da “era do conhecimento” é uma oportunidade imperdível,
20
mas ao mesmo tempo uma séria ameaça quando não é bem conduzida e/ ou
administrada. “Sem trabalhadores bem formados, com conhecimento útil e
atualizado, com capacidade de aprendizado e desenvolvimento permanente, uma
empresa não consegue ser eficiente nem competitiva. Assim sendo, trata-se de
uma oportunidade de superação de desafios e afirmação de capacidades para
todos, trabalhadores e empresários. A ameaça é séria para aquelas pessoas que
se deixarem ficar para trás, não acordando a tempo para essa nova era” (Jayme
Teixeira Filho – 2000).
Constantemente ouvimos que, são justamente nos momentos de crise, que
podemos encontrar as melhores chances de sobrevivência e estas, muitas vezes,
não se encontram necessariamente nas mãos dos mais fortes ou mais
inteligentes, mas sim nas daqueles que se adaptam melhor e mais rapidamente às
mudanças. Neste caso, até mesmo a tecnologia, entendida como conhecimento
aplicado na criação ou no aperfeiçoamento de produtos e serviços, andou
conspirando em favor dessa valorização do fator humano.
Diante de todo esse cenário fremente de constantes mudanças, impostas
pela Globalização do mundo, percebemos o avanço que o termo “Gestão do
Conhecimento” alcançou no mundo corporativo. Adotando a máxima defendida
por George Bernard Shaw de que “saber não manifestado é saber inexistente”, as
organizações têm investido cada vez no capital intelectual de seus funcionários.
Gestão do Conhecimento não é novidade. É um novo nome para uma
preocupação já bem antiga. Entretanto, somente agora um número cada vez
maior de empresas preocupa-se com isso e já percebe suas vantagens.
21
2. Gestão do Conhecimento - Conceito
Gestão do Conhecimento é a forma como as empresas geram, disseminam
e usam seu “capital intelectual”. E, mais recentemente podemos agregar que
também é reconhecida como uma inesgotável fonte de vantagem competitiva.
O conhecimento tornou-se o fator econômico mais importante no ambiente
competitivo das organizações. Conhecimento não no sentido abstrato, ou teórico,
mas aplicado ao dia-a-dia das empresas.
“Gestão do conhecimento não é tecnologia. Mas pode se beneficiar, e
muito, das novas tecnologias de informação e de comunicação. Gestão do
conhecimento não é criatividade e inovação, mas tem a ver com usar, de forma
sistemática, as inovações geradas na empresa para um melhor posicionamento de
mercado. Gestão do Conhecimento não é qualidade, mas usa técnicas e
ferramentas que já foram muito aplicadas na modelagem de processos, nos
círculos de qualidade e na abordagem de melhoria contínua. Gestão do
Conhecimento não é marketing, mas pode ajudar muito na inteligência competitiva
da empresa. Gestão do Conhecimento não é documentação, mas tem tudo a ver
com uma memória organizacional coletiva, dinâmica e compartilhada. Gestão do
Conhecimento também não é gestão de recursos humanos, mas só se realiza com
as pessoas da organização” (Jayme Teixeira Filho – 2000).
Tanto trabalhadores quanto empresas precisam cada vez mais gerir seu
conhecimento, com o objetivo de alavancar sua competitividade individual e/ ou
coletiva. Essa é a grande missão que ambos devem constantemente perseguir,
ampliando a visão de manter-se em constante adaptação às mudanças imperiosas
que inevitavelmente acontecerão no decorrer da caminhada.
22
2.1 – Capital Intelectual, o que isso significa?
Não é novidade dizer que o talento das pessoas que trabalham na
organização é a vantagem competitiva definitiva. O conhecimento coletivo sobre
o negócio, a tecnologia e assim por diante está se tornando a última fronteira da
excelência empresarial. Nesse cenário, marcadamente econômico no qual o
individuo se destaca, não causaria qualquer desconforto se seu conhecimento
fosse mais bem traduzido ou, melhor, denominado como “capital intelectual”.
As pessoas obtêm e geram conhecimento das informações de diferentes
formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros
conhecimentos e por meio de outras pessoas. As atividades de criação de
conhecimento somente têm lugar com e entre os seres humanos.
O tangível está cedendo lugar para o intangível. O capital intelectual é algo
intangível e pode chegar a potenciais inimagináveis a partir de ideias ora bem
simples, ora em um nível de complexidade que transcende entendimentos
imediatos. Para perceber essa tendência, é útil analisar exemplos recentes de
mercado, para entender como está a relação entre o valor real da empresa (sua
capacidade de gerar riqueza) e o patrimônio líquido que está contabilizado no seu
balanço patrimonial.
Vivemos um momento de recuperação do ser humano nas organizações,
que é etiquetado de “capital humano”, “capital intelectual” ou “inteligência
competitiva”. Estes termos são, de fato, sinônimos, mas com minúsculos matizes
de diferenças, na Era do Conhecimento em que vivemos. A perspectiva humana
vê a organização como um conjunto de indivíduos e grupos que têm objetivos de
auto-realização. Isso representa que há uma ligação do indivíduo com o trabalho,
ressaltando os fatores de motivação, liderança e demais aspectos psicossociais.
23
“Assim, os indivíduos na organização – e não a tecnologia ou mercado – são o
centro de referência nessa perspectiva” (Jayme Teixeira Filho – 2000).
O trabalhador do conhecimento ou o capital intelectual emerge, assim,
como o mais importante fator de sucesso organizacional. E para esse trabalhador,
o conhecimento hoje não se faz mais apenas pelo título, que deixou também de
ser tão significativo para a empresa. As organizações focadas em Gestão do
Conhecimento estão mais interessadas nos resultados que podem alcançar com o
conhecimento adquirido pelos empregados do que no título ou diploma que lhes
confira esse conhecimento. Nesse aspecto o que faz a diferença é a prática e a
experiência do trabalhador para executar uma função ou sua habilidade em
encontrar soluções eficazes para os problemas que surgem.
2.2 - Inteligência Competitiva
As origens da Inteligência competitiva (IC) remetem à necessidade militar
de conhecer o inimigo, identificar seus pontos fortes e fracos, visando o
posicionamento vantajoso frente às batalhas.
Com o tempo, as organizações, ao incorporarem o conceito de estratégia
em seus negócios, estabeleceram a necessidade de os teóricos da Administração
incluírem também o tema Inteligência Competitiva, como elemento essencial à
administração estratégica.
Desde a década de 80 vários estudiosos debruçaram-se sobre a questão
da Inteligência competitiva e, cada vez mais se acentua a necessidade de mais
estudo aprofundado sobre o tema, que assume deferentes vertentes e linhas de
atuação/ aplicação nas empresas.
24
Neste estudo, o foco destacado será o de gerar um ciclo virtuoso que seja
tratado como diferencial competitivo para as empresas, de forma lícita e que vise à
eficácia de ações na tomada de decisões, obtidas a partir da elaboração de uma
estrutura adaptada de pesquisa, coleta, tratamento e difusão dessas informações.
Uma estratégia “útil para o planejamento estratégico e a tomada de decisões e
também para a legitimação, inspiração e sensibilização” (Ghoshal e Westney,
1991).
Embora saibamos que muitas organizações adotam a Inteligência
Competitiva como forma predatória de aniquilação de concorrentes e/ou
potenciais, percebe-se claramente que este conceito quando bem utilizado é
fundamental para o sucesso das organizações que potencializam seus talentos e
adotam inúmeras estratégias para a sua retenção e valorização, estimulando-os
com novos desafios e reconhecimentos variados.
Nesse processo evolutivo e revolutivo da Gestão do Conhecimento,
independente do temos que escolhamos, “capital humano”, “capital intelectual” ou
“inteligência competitiva”, o importante é caminharmos em busca de soluções e
propostas mais éticas e verdadeiras, que valorizem, priorizem e respeitem mais os
seres humanos, que facilitem a nossa vida, que valorizem a nossa capacidade de
aprendizagem e de relacionamento. Nesse sentido, é fundamental procurar novos
formatos, mais autênticos e menos hipócritas, de situações que possibilitem e
valorizem a aprendizagem constante e ininterrupta.
2.3 Aspectos Positivos e Negativos da Gestão do Capital Intelectual
Diante da velocidade do mundo atual em que vivemos, observamos que o
conhecimento está disponível a todo instante, a um clique de nossas mãos.
Somos bombardeados pelas mais variadas informações o tempo todo. Entretanto,
todo esse furor, por vezes, nos afasta do foco principal. Percebe-se que o nível de
25
profundidade acerca de determinado tema pode deter-se apenas na
superficialidade. A leitura dinâmica nos priva dos detalhes e nos distancia da real
compreensão dos fatos.
No passado, o acesso à informação era mais restrito, porém o
conhecimento do contexto, o entendimento do conteúdo e a visão mais
aprofundada dos assuntos eram maiores. Houve tempos em que a informação era
considerada moeda corrente. A pessoa bem informada obtinha vantagens
competitivas e dava saltos à frente dos menos privilegiados. Isso não mudou, mas
a competitividade sim, pois esta se tornou mais imperiosa. Hoje, o acesso à
informação não é mais privilégio de poucos, mas continua sendo valioso. Por isso,
o grande segredo é saber gerenciar dados estratégicos para poder utilizá-los da
melhor forma possível.
Desta forma, cada vez mais, a gestão da informação e do conhecimento
transforma-se em um recurso valioso para as empresas. Por isso, deve-se
priorizar a criação e a implementação de processos que organizem e sistematizem
a capacidade da companhia de capturar, armazenar, gerar, criar, analisar, traduzir,
compartilhar e fornecer a informação exata de maneira rápida e precisa. Estes
mecanismos e processos devem ser elaborados para assegurar que a empresa
maximize o valor de um dos mais importantes recursos competitivos nos dias de
hoje – o conhecimento, que é um bem intangível que precisa ser mais bem
administrado e melhor aproveitado nas empresas.
Mapear as competências essenciais e individuais da organização torna-se
vital para garantir a sobrevivência destas. E, a partir desses dados, a empresa
poderá realmente conhecer seu potencial humano, investir nele e retê-lo.
Para desenvolver competências, em alguns casos pode-se formatar um
programa, em outros formar pequenos grupos para trabalhar nesse
26
desenvolvimento de uma forma muito mais emergente e informal. Assim, o
processo de gestão de competências não se transforma necessariamente em
programas de capacitação, porém há sempre um processo de aprendizado nele. A
empresa tem de verificar se o conhecimento necessário se encontra dentro dela,
às vezes, escondido, ou aplicado apenas em um setor, não compartilhado, ou se
vai ter de buscá-lo no mercado.
A valorização do capital intelectual interno dos funcionários e a gestão dele
podem efetivamente reter colaboradores em determinada organização, visto que o
sentimento gerado é de valorização de seu trabalho e investimento em sua
carreira. Esse é um ponto extremamente positivo para empresas que desejam
projetar-se e permanecer no mercado. Contudo, quando as estratégias
empresariais adotadas não conseguem seguir por uma linha bem delineada e
consistente, o oposto certamente permeará o cenário. Ou seja, o funcionário pode
sentir-se desvalorizado, subutilizado ou simplesmente desmotivado. Esses
sentimentos inevitavelmente trarão improdutividade ou mesmo o fim de contrato
empregatício.
Alguns sintomas de má gestão do conhecimento são facilmente
identificados nas organizações. Seguem alguns exemplos destacados para
ilustrar:
• A empresa repete erros.
• Existem trabalhos duplicados.
• As relações com clientes são conduzidas com dificuldade.
• As boas ideias não são partilhadas.
• A empresa compete em preço, mas não consegue acompanhar os
líderes de mercado.
• Existe dependência em indivíduos chave.
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• A empresa é lenta para lançar novos produtos e não sabe indicar preço
de serviços.
• As decisões e estratégias não são bem compartilhadas.
Com a ilustração destes exemplos, fica difícil crer que uma empresa
consiga permanecer no mercado com tamanha má gestão e, sobretudo; manter
inteligência competitiva suficiente para gerar resultados.
Não são raras as empresas que temem enveredar na gestão do
conhecimento, investido em educação corporativa. A impressão inicial que elas
têm é de que investirão nos funcionários, os capacitarão, dando mesmo um up
grade na carreira deles e, inevitavelmente, os perderão para o mercado. Esse
pode ser um dos pontos negativos dessa gestão, pois os headhunters estão à
procura, justamente, deste capital intelectual. De fato, não existem garantias.
Entretanto, empresas que se conscientizam da importância da gestão do
conhecimento, adotam um sentimento mais voltado para a sustentabilidade e são
mais abnegadas desse sentimento egocêntrico. Percebem que se valorizam e
reconhecem de todas as formas seus talentos intermos, conseguem certa
fidelidade. É preciso fornecer a esses profissionais uma razão, um motivo, uma
causa para que permaneçam. Isso também é fortemente fomentado por desafios.
Algumas vezes os profissionais permanecem e sentem-se felizes; outras
vezes são capturados pelo mercado, visto que em muitas situações são caçados a
peso de ouro. Assim, outros funcionários virão, com novos talentos, magníficas
habilidades e vorazes por aprender mais. Um novo ciclo se inicia, mais oxigenado,
e o que importa realmente é a geração contínua do capital intelectual, que possa
contribuir para tornar cada vez mais competitiva a organização. Essa é a grande
missão da gestão do conhecimento organizacional.
28
CAPÍTULO III
EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO IMPORTANTE
ESTRATÉGIA PARA A DIFUSÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
“A organização, situada em um ambiente
institucional, define sua estratégia e as
competências necessárias para implementá-la,
num processo de aprendizagem permanente. Não
existe ordem de precedência nesse processo, e
sim um círculo virtuoso, em que uma alimenta a
outra através do processo de aprendizagem.”
Maria Teresa Leme Fleury
29
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Educação Corporativa e as Mudanças no Mundo dos Negócios
No ambiente empresarial globalizado, altamente concorrido, as modernas
práticas de gestão e desenvolvimento profissionais são fatores decisivos na busca
da vantagem competitiva.
Diante desse cenário, o conceito de Educação Corporativa tornou-se foco e
“estas tendências definem o cenário para compreendermos as sete competências
básicas no ambiente de negócios identificadas pelas empresas” (Jeanne C.
Meister – 1999). Estas competências somam as qualificações, conhecimentos e
habilidades necessárias para superar o desempenho da concorrência e garantir a
empregabilidade. São elas:
• Aprender a aprender;
• Comunicação e colaboração;
• Raciocínio criativo e resolução de problemas;
• Conhecimento tecnológico;
• Conhecimento de negócios globais;
• Desenvolvimento de liderança;
• Autogerenciamento da carreira.
30
“Nos dias de hoje, não se pode pensar que a conquista de um
diploma seja suficiente para a formação profissional. A evolução tecnológica
e as transformações ocorridas nos processos de produção, pela
necessidade de se alcançar maior competitividade, fazem com que os
saberes e as competências, na formação profissional, tornem-se,
rapidamente, obsoletos e exijam o desenvolvimento de uma formação
profissional permanente”.(Mundim – 2002)
Dessa forma, o grande desafio da Educação Corporativa está na
capacidade das empresas em avaliar continuamente as competências de seus
funcionários, frente a essas novas necessidades empresariais, para poder
oferecer oportunidades de treinamento e desenvolvimento em tempo hábil e
preciso.
Como vivemos a era da informação, do conhecimento, o que se percebe é
que, na maior parte das vezes, as universidades não preenchem as necessidades
das grandes organizações; então, cada vez mais as empresas assumem
esse papel, ou seja, o de educar e preparar o funcionário, fornecendo os
conhecimentos necessários à constante atualização no mercado.
Vale destacar que, em função disso, as Universidades Corporativas
priorizam como foco “vincular desenvolvimento de pessoas com as estratégias do
negócio”(Marisa Eboli – 2003); além de ser fator de retenção de talentos na
empresa, uma vez que os atuais profissionais não mais estão preocupados com a
segurança de emprego, mas sim com a sua empregabilidade.
Segundo Marisa Éboli a Universidade Corporativa “deve ser encarada como
um estratégico guarda-chuva para todo o tipo de educação, para todos os
empregados e também para os consumidores, fornecedores e comunidade. Ela é,
sobretudo, um processo e uma mentalidade que permeiam toda a organização.
Sua missão consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios,
31
promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento
organizacional, por meio de um processo de aprendizagem ativo e contínuo”.
Todo esse processo da educação corporativa - mesmo parecendo um tanto
óbvio de se dizer – é multidisciplinar. Ele envolve um grande número de
tecnologias e alternativas de organização. “A chave para atingir-se a excelência
nesse processo está na educação. E a educação não pode ser confundida com
treinamento” (Mundim – 2002). É importante reforçar que a educação formal já
não é mais suficiente para garantir as condições para o desenvolvimento de
produtos e de profissionais dentro da realidade específica de uma empresa. Para
isso deve-se fomentar e praticar sempre a educação corporativa.
3.1 Organizações que aprendem e contextualização com RH
Um conceito bastante claro e simples de organizações que aprendem foi
proposto por Garvin (1993), como o de “organizações capacitadas em criar,
adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para
refletir esses novos conhecimentos e insights”.
Entretanto, é grande a dificuldade de se operacionalizar esse conceito, pois
de acordo com Senge “o ser humano vem ao mundo motivado a aprender,
explorar e experimentar. Contudo, a maioria das instituições é orientada mais para
controlar do que para aprender, recompensando o desempenho das pessoas em
função da obediência a padrões estabelecidos e não por sua prática de aprender
(Fleury e Fleury – 1995)”.
O ambiente de trabalho é um cenário em que tudo muda constantemente,
então a função da educação não deveria ser ensinar, mas facilitar a mudança e a
aprendizagem. As empresas começam a entender que a maior vantagem
32
competitiva vem de uma força de trabalho treinada, capaz de pensar criticamente,
tomar decisões, resolver problemas, trabalhar em equipe e, principalmente, criar
relacionamentos com os clientes.
O grande desafio está na capacidade das empresas para avaliar
continuamente as competências de seus funcionários, frente a essas
necessidades empresariais, para oferecer conscientemente oportunidades de
treinamento e desenvolvimento, em tempo hábil. E, como as universidades
formais não estão atendendo a esta demanda, as grandes organizações estão
assumindo esse papel, valorizando as potencialidades de seus funcionários e
priorizando as habilidades que necessitam ser aprimoradas.
Neste cenário, o RH tem importância essencial, pois uma vez definido o
perfil de cada cargo, diferenciando os variados níveis existentes, cada profissional
pode saber nitidamente o que é necessário conhecer, desenvolver, aprimorar e
executar para realizar seu trabalho.
Pessoas envolvem seleção, treinamento, alocação e gestão das equipes
que irão atuar com inteligência competitiva na instituição e todos estes pontos
remetem à atuação eficaz do RH, que precisa, além de tudo isso, buscar
estratégias para reter o talento aflorado das pessoas que acompanham as
constantes evoluções impostas pelo mundo corporativo.
Quando o RH atua de forma estratégica e tem a sua política de cargos bem
definida, as cartas são jogadas às claras. E numa empresa que adota a educação
corporativa como referencial, todos podem desenvolver as habilidades
necessárias para exercer sua função profissional, mesmo que não possuam a
experiência prática. Até porque os objetivos primordiais destas são agregar valor
às estratégias da empresa, disseminar valores e propósitos, aumentar a
qualificação humana e profissional, conquistar e manter profissionais
33
comprometidos com os resultados da empresa, promover o conhecimento do
capital intelectual como diferencial competitivo e orientar programas internos rumo
à melhoria global.
As organizações que investem em Treinamento & Desenvolvimento no
Brasil vêm aumentando significativamente nos últimos anos e criando novas
perspectivas para a função de T&D. Muitas dessas empresas são de pequeno e
médio porte e representam uma postura inovadora nesses tempos em que
tamanho e faturamento já não são justificativas para os investimentos – ou a falta
deles – no treinamento e desenvolvimento das empresas. E isso, sem dúvida,
torna-se uma vantagem competitiva extremamente importante para a retenção dos
talentos da empresa, pois o funcionário vê-se em processo de crescimento e
aprofundamento intelectual.
3.2 Educação Corporativa e a Difusão do Conhecimento
“Conhecimento não se transfere, mas se constrói. Conhecimento é algo
pessoal, propriedade de quem o detém, e não pode ser transferido de uma
pessoa a outra por inteiro, com todas as características, sentimentos,
detalhes e significados.” (Mussak – 2003)
As informações sim podem e devem ser transferidas. E com base nelas,
outra pessoa poderá construir o próprio conhecimento. Quando um professor ou
instrutor ministra uma aula, está, na verdade, passando dados, informações e
conteúdos na expectativa de que os alunos utilizem essa matéria-prima com a
finalidade de construir, eles próprios, seu conhecimento.
Além de informações, temos dois outros elementos que são necessários
para a construção de conhecimento: a percepção do significado e a criação do elo
34
afetivo. O significado é fundamental porque a mente humana tende a rejeitar
informações que não tenham utilidade. A criação do elo afetivo é vital, pois
aprendemos muito mais quando existe uma razão e aplicabilidade fundamental
para aquilo que, de fato, acreditamos e realizamos.
De posse dessas análises mais teóricas, seguimos para o conceito de
“difusão”. De acordo com o dicionário Aurélio, difusão “é ação de propagar,
disseminar ou espalhar”. Assim sendo, quando tratamos de difusão do
conhecimento, buscamos a disseminação de informações que possam ser
traduzidas, através das experiências, expectativas, sentimentos e vivências de
cada indivíduo em conhecimento a ser compartilhado com outros seres cujos
espaços podem ser afins ou não, assim como o ambiente de trabalho ou vida
social.
Difusão do Conhecimento. Este tópico tem aparecido como fundamental na
economia do conhecimento. A grande maioria das organizações consegue gerar
informações e apenas algumas chegam ao nível do conhecimento. O
conhecimento é a junção da informação relevante com a ação. As organizações
que já se estruturaram para trabalhar o recurso conhecimento encontram como
grande desafio, a gestão deste. Dentre os desafios que se apresentam nas mais
variadas empresas, está a difusão ou disseminação ou mesmo o
compartilhamento do conhecimento. As organizações descobriram que criar
conhecimento é apenas uma etapa deste processo. Entretanto, muitas geram
conhecimento; contudo, não sabem como fazer para que este conhecimento seja
difundido e alcance as pessoas certas nos momentos corretos.
Neste sentido, a liderança das empresas passa a ter um papel fundamental
na disseminação do conhecimento. Não se pode esquecer que, o conhecimento
quando compartilhado, enriquece a pessoa que já o domina com novas facetas,
aumentando seu papel como referencial e fortalece a organização que pode
35
reutilizá-lo, sem necessariamente, ter que redescobrir a roda. Muitas vezes,
precisa-se apenas de uma lapidação ou contextualização.
Imagine a área de uma empresa onde o conhecimento é proveniente única
e exclusivamente da mente de seu gestor. Digamos que este colaborador deixe a
companhia. É fácil deduzir que um certo caos se instalará na área. Onde estarão
os processos, os registros, as normas e procedimentos? Se levarmos em
consideração que vivemos em uma economia baseada na informação e o sucesso
das corporações depende muito da capacidade de gestão do conhecimento e da
manutenção da inteligência organizacional, é essencial que as empresas busquem
a criação de um mecanismo para gerenciar este conhecimento organizacional.
Hoje se acredita que boa parte do conhecimento construído, muitas
vezes através de compartilhamento de experiências e troca de ideias com
profissionais técnicos possa ser compartilhada, ou seja, difundida. E isso é muito
desejável, pois sabe-se que o volume de conhecimento deles não é pequeno.
Desperdiçar conteúdo da cabeça de um técnico de produção industrial, por
exemplo, que se aposenta com 35 anos de atividade na área, é o mesmo que
queimar uma biblioteca inteira. Tudo isso precisa ser considerado e, sobretudo,
bem aproveitado nas organizações.
É importante destacar que o “treinamento capacita o profissional; a
educação desenvolve a pessoa. Essa diferença pode parecer sutil, mas é imensa,
e o sucesso ou o fracasso de um investimento em educação corporativa reside na
percepção da aplicação adequada dos procedimentos educacionais, como
materiais, capacitadores, motivações, conteúdos e principalmente bases
conceituais. É fundamental entender que a responsabilidade pelo desenvolvimento
humano na idade adulta, cabe, acima de tudo, ao próprio indivíduo. A missão da
36
empresa não é desenvolver pessoas, e sim fornecer meios para que as pessoas
se desenvolvam”.(Eugênio Mussak – 2003).
É com base nessa premissa que a educação corporativa pode ser bem
reconhecida como importante ferramenta de difusão do conhecimento
organizacional, pois, uma vez que a empresa dispõe de profissionais
competentes, motivados, ávidos por aprender sempre mais e dispostos a
compartilhar o que sabem, pode-se fomentar a ininterrupta chama do constante
aprendizado organizacional. E esse capital intelectual é o que fará uma empresa
se destacar no mercado em que vivemos hoje.
3.3 Case Unimed-Rio
O Sistema Unimed surgiu da visão de um grupo de 27 médicos e de seu
desejo de contribuir para o crescimento da medicina em um momento de grandes
transformações sócio-econômicas. No fim dos anos 60, com a unificação do
sistema de previdência pelo governo, caiu o padrão de atendimento da medicina
pública. Expandiram-se então as empresas de medicina de grupo e as
seguradoras, porém a remuneração proposta por elas era sofrível. Nesse
contexto, ganhou forma o cooperativismo médico, como forma de eliminar a
intermediação comercial na prestação de serviços médicos de qualidade. A
primeira Unimed foi fundada em Santos (SP), em 1967 e, hoje, após quarenta
anos, a Unimed reune mais de 106 mil médicos cooperados, cobrindo quase 80%
do território nacional.
No Rio de Janeiro, a liderança do movimento coube à Sociedade de
Medicina e Cirurgia e ao Conselho Regional de Medicina, que criaram a Comeg -
Cooperativa de Serviços Médicos e Hospitalares do Estado da Guanabara, que
viria a chamar-se Unimed-Rio, após a extinção do Estado da Guanabara. Quando
37
os 27 médicos assinaram a ata de fundação em 1971, não suspeitavam estar
dando o primeiro passo de uma longa trajetória de sucesso. O cooperativismo
atraiu a simpatia dos médicos brasileiros e, a partir de então, não parou de
crescer.
A Unimed-Rio é hoje uma organização com mais de 1.700 funcionários,
atuando com base na medicina humana e ética e com grande preocupação com
seus processos. Tem destacada participação em ações de responsabilidade social
na capital carioca e é a maior cooperativa do Sistema Unimed em termos de
faturamento. Nos últimos anos, recebeu alguns dos principais reconhecimentos do
país por sua gestão econômico-financeira, além de estar presente nas listas de
melhores empresas para se trabalhar em todo o Brasil.
A Unimed-Rio aposta na valorização do trabalho médico e de seus
colaboradores como ponto de partida para o estabelecimento de um ciclo virtuoso
em que ganham os cooperados, colaboradores, clientes, parceiros estratégicos e
toda a sociedade. Promover a Saúde e qualidade de vida torna-se a base de sua
atuação. E baseado neste valor promove de maneira bem assertiva a gestão do
seu conhecimento organizacional. Na verdade, pode-se inclusive dizer que se
trata da essência que já traz consigo do sistema cooperativista – a habilidade de
compartilhar.
A Gestão do Conhecimento é algo tão importante para o sistema que existe
uma fundação específica – a Fundação Unimed – especializada na capacitação e
qualificação de pessoas. A Fundação Unimed forma talentos para o próprio
negócio com a consciência de que tão importante quanto gerar emprego e
riqueza, é construir uma sociedade mais justa e igualitária. Sua razão de ser é
promover o desenvolvimento das cooperativas a partir de ações educacionais e do
compartilhamento das melhores práticas de gestão, de forma a auxiliá-las no
desenvolvimento de novas habilidades e capacidades para uma atuação mais
dinâmica, contribuindo para o fortalecimento de todo o sistema cooperativo.
38
É uma instituição sem fins lucrativos, criada em 1995, que possui atuação nacional
e faz parte do maior sistema cooperativista de trabalho médico do mundo.
É assim que a Fundação Unimed atua, transformando o conhecimento em
desenvolvimento contínuo, compartilhando a experiência corporativa.
Entretanto, vale destacar que, embora o sistema disponha de uma
fundação específica voltada para a gestão do conhecimento, todas as demais
Unimed’s que compõem o sistema (singulares com total independência e atuação
comercial) também atuam focadas na gestão do capital intelectual que possuem.
A presente monografia focará especificamente uma singular do sistema, a
Unimed-Rio, que hoje desvinculada de Recursos Humanos, possui uma Área de
Desenvolvimento Organizacional focada especificamente em seleção, formação e
desenvolvimento de profissionais, cujo capital intelectual é fonte de difusão do
conhecimento e a torna uma empresa competitiva no mercado carioca.
A Unimed-Rio entende que o sucesso de uma organização depende
essencialmente de uma dinâmica de qualidade que tem origem em seu ambiente
interno. Colaboradores são encarados, do ponto de vista estratégico, como peças
fundamentais no relacionamento e no atendimento a todos os demais
stakeholders – sendo, portanto, a representação imediata e concreta da empresa
em nosso meio social.
Em um ambiente que estimula o viver bem, o público interno pode
desempenhar seu potencial técnico e criativo para o alcance das metas e
resultados. Esse é o compromisso da cooperativa: Valorizar o trabalho como
ponto de partida para o estabelecimento de um ciclo virtuoso em que ganham os
cooperados, colaboradores, clientes, parceiros estratégicos e todos os cariocas.
A Unimed-Rio acredita tanto na educação corporativa, como fundamental
estratégia para a difusão do conhecimento, que prevê em normativa interna
39
regras específicas para todo colaborador que venha a realizar qualquer curso
técnico ou comportamental fora da organização. Essa normativa vai ao encontro
do que alguns estudiosos chamam de internalização de conhecimento. Ou seja,
compartilhar com outros o conhecimento adquirido em treinamentos externos.
Quando o colaborador realiza algum treinamento externo, passa a ser um
referencial sobre o assunto dentro da organização. Acredita-se que quanto mais
se consegue difundir o conhecimento, mais gestão do capital intelectual é
realizada pela cooperativa. Além disso, a Unimed Rio tem algumas ferramentas
sistêmicas que trabalham no conceito da difusão do conhecimento, tais como a
atual intranet, através da biblioteca virtual, o DNA (ferramenta sistêmica de
consulta a dados de sistema de saúde e as leias que o regem); além da dinâmica
de compartilhar quaisquer informações estratégicas em reuniões com as
lideranças e tantas outras formas de difusão de conhecimento.
Paralelamente, á área de Desenvolvimento Organizacional prevê um vasto
pacote de treinamentos voltados exclusivamente para a capacitação, atualização
e desenvolvimento de seu capital intelectual. Calcada em três principais pilares, a
área define seu escopo de atuação:
40
Vejamos alguns de seus principais programas:
• MBA em Gestão em Saúde (Parceria com a Fundação Getúlio Vargas)
O curso é específico para os gestores da cooperativa e potenciais talentos.
O curso é totalmente custeado pela Unimed-Rio e focado na realidade de sistema
de saúde. A carga horária total 376 horas/aula presenciais. A certificação é emitida
pela instituição conceituada FGV.
Vale destacar que o conteúdo e a análise das disciplinas e a escolha dos
professores é feita de forma customizada e conjunta entre a Coordenação da , a
Superintendência de Relacionamento e Gerência responsável da Unimed-Rio.
• Fórum do Conhecimento
Programa bimestral aberto a todos os colaboradores. Trata-se de uma
palestra interativa, com carga horária média de 2 horas, sobre temas atuais e
variados sempre ministrado por um palestrante externo ou alto executivo da
cooperativa. Faz-se também, no mesmo formato fóruns médicos nos quais são
discutidos temas específicos e de relevância nacional destinado aos médicos da
cooperativa.
• PDGS (Programa de Desenvolvimento dos Gestores em Saúde)
O PDGS é um programa de treinamento criado pela Unimed-Rio com foco
na formação de gestores para a cooperativa. O curso está em sua quarta edição e
tem como grande novidade a formação de parceria com a Fundação Unimed, se
41
tornando uma pós-graduação LATU SENSU chancelada pela Universidade Gama
Filho.
A grade curricular atual do curso é composta por 373 horas/aulas, com
módulos comportamentais, de gestão e técnicos, além da realização de
Workshops com Superintendentes da Unimed-Rio e apresentação de diversas
áreas, num módulo chamado “Conhecendo a Cooperativa”.
O grupo de instrutores do curso é formado por consultores de escolas
renomadas no Rio de Janeiro e executivos da Unimed-Rio com bagagem
acadêmica (mestrado, especializações, MBAs).
Ao final do curso, os alunos apresentam uma monografia focada em algum
tema que possa ser implementado na cooperativa, é avaliado por uma junta
avaliadora, fomentando, dessa forma, a prática de boas ideias.
• PDGI – Programa de Desenvolvimento de Gestores de Intercâmbio
Programa com foco técnico que teve uma turma exclusiva para gestores,
outra para técnicos e por fim para médicos que lidam exclusivamente com o
intercâmbio, particularidade específica do sistema Unimed, que prevê a
interrelação entre todas as Unimed’s, preservando os custos e clientes de cada
singular.
• Encontro de Lideranças
Desenvolvido pela Superintendente de Relacionamento, estes encontros
são direcionados aos gestores da cooperativa de forma geral. Os temas em geral
versam sobre melhores práticas de gestão e temas da atualidade.
42
Uma inovação deste ano foi o investimento em programas de certificações
técnicas, focando as particularidades de cada área que compõem a cooperativa e
as principais competências que os colaboradores que nela atuam devem
aprimorar e/ou desenvolver. Assim sendo, a equipe de T&D da Unimed-Rio,
através de parcerias com diversas instituições e consultores específicos
mergulhou no universo específico de 5 grandes áreas e criou programas de
certificação específica. Vejamos:
• PDA – Programa de Desenvolvimento em Atendimento
O foco específico deste programa é capacitar e atualizar todos os
profissionais que lidam diretamente com atendimento a clientes.
• PDF – Programa de Desenvolvimento em Finanças
Aqui o foco é específico para as áreas que compõem a
superintendência de Finanças Corporativas da cooperativa.
• PDTI – Programa de Desenvolvimento em Tecnologia da
Informação
O foco deste programa é específico para os profissionais que atuam com
infraestrutura e sistemas, áreas que compõem a TI da Unimed-Rio
• PDSI – Programa de Desenvolvimento em Saúde Integral
Este programa é focado nas diversas áreas médicas que compõem a
gestão da Unimed-Rio, com o fundamental intuito de redução dos custos
médicos.
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• PDC – Programa de Desenvolvimento Comercial
Entendendo que as áreas comerciais que compõem a cooperativa
são nevrálgicas e seus profissionais devem estar 100% motivados e a todo
vapor para gerar vendas e inclusão de novos clientes, foi criado um
programa específico para esse público.
Todos estes programas fazem parte de uma estratégia de educação
corporativa. Acredita-se que somente o desenvolvimento contínuo de
colaboradores poderá fazer com que a empresa continue crescendo cada
vez mais e sendo considerada uma das 25 melhores empresas para se
trabalhar no Rio de Janeiro. Essa é a verdadeira essência da gestão do
capital intelectual, pois quanto mais capacitados estão seus colaboradores,
mais a empresa cresce e aparece no mercado.
44
CONCLUSÃO
Evolução é a palavra de ordem na atualidade. Para que as empresas
consigam resultados satisfatórios é preciso, antes de tudo, desmobilizar os velhos
hábitos, quebrar os paradigmas e construir uma nova base cultural,
comprometendo todos os funcionários no processo.
A crença de que as competências formam a base da vantagem competitiva
de uma empresa, reforça a necessidade de intensificar o desenvolvimento dos
funcionários e justifica, portanto, a existência de uma Educação Corporativa.
A Educação Corporativa, que cresceu aos poucos nas últimas décadas, fez
surgir a idéia de universidades corporativas, conjunto de cursos de formação nos
mais variados assuntos de interesse organizacional, incluindo, muitas vezes, como
embasamento, as pesquisas desenvolvidas pela própria empresa ou em parcerias
com as universidades. Assim, as modernas práticas de gestão e de
desenvolvimento profissional, bem como a inserção de todos nos avanços
tecnológicos são fatores imperativos na organização de variados cursos dentro
das instituições.
Isso foi fortemente destacado e observado no case trabalhado nesta
monografia, o case Unimed-Rio que investe em contínuas certificações, algumas
internas e outras chanceladas por instituições de renome no mercado.
45
A Universidade Corporativa é uma instituição voltada ao conhecimento e
educação, com o objetivo de desenvolver a excelência humana e profissional,
criando valor em soluções educacionais tendo como meta a melhoria de
desempenho organizacional e o aumento da competitividade.
Para valorizar cada vez mais o potencial humano e profissional de seus
funcionários, as empresas investem em Educação Corporativa para capacitar
cada vez mais seus colaboradores à sua própria realidade, adequando-os às
necessidades e exigências de sua área de atuação, através de programas de
treinamentos contínuos e gradativos.
Dessa forma, o RH deve agir de forma estratégica para atrair, reter, treinar
e desenvolver as pessoas que atuam na organização, viabilizando o uso
organizado do trabalho, valorizando a dedicação, o talento e a criatividade dos
profissionais que nela atuam.
É fácil perceber quão estratégico se tornou o papel de T&D, encarregado de
manter atualizados todos os quadros da empresa, desde a cúpula até a base, para
enfrentar novas tecnologias que são extremamente rápidas na sua alteração. Há
constantemente novos softwares, novos processos, inovações permanentes,
novas relações de trabalho e de poder que se construíram a partir disso. Na
verdade, não se trata mais de treinar profissionais, mas de desenvolvê-los e
educá-los no sentido forte da expressão.
Criar um clima de confiança é um dos elementos fundamentais para
compartilhar conhecimento. Em empresas que estimulam acirrada concorrência
interna, teremos mais dificuldades em desenvolver processos de Gestão do
Conhecimento. Esse clima de confiança é reforçado quando podemos aferir as
46
contribuições do processo de gestão do conhecimento e constatar o ganho tanto
da empresa como dos seus colaboradores.
É fato, inclusive já mencionado algumas vezes nesta monografia, vivemos
uma época de constantes mudanças. A velocidade, se não é decisiva na
concretização de negócios, é um elemento a ser considerado em qualquer projeto
que se deseja implementar.
Outro ponto extremante importante é que tudo gira em torno da “pessoa”.
Gente faz toda a diferença em qualquer processo. Sobretudo, para a gestão do
conhecimento e, consequentemente, para a competitividade de uma empresa.
Somente com o talento das pessoas podemos gerar um ciclo virtuoso no qual,
através da difusão do conhecimento, podemos nortear todo o capital intelectual de
uma empresa visando a geração de uma verdadeira vantagem competitiva
sustentável.
Por fim, resta apenas reforçar que a Educação Corporativa é uma
importante estratégia para a difusão do conhecimento organizacional e este é um
caminho sem volta para as empresas que desejam se manter competitivas no
mercado, pois o sucesso só chega para aqueles que investem e atualizam seu
capital intelectual constantemente.
47
BIBLIOGRAFIA
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ABTD, 2001. EBOLI, Marisa (coord.). Educação para empresas do século
XXI. São Paulo: Schmukler, 1999.
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Schmukler, 1999.
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FLEURY, Afonso & FLEURY, Maria Teresa Leme. Estratégias Empresariais e
Formação de Competências : Um quebra-cabeça caleidoscópio da Indústria
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48
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prática das organizações de
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RICARDO, Eleonora Jorge. Educação Corporativa e Educação a Distância. Rio de
Janeiro: Qualitymark,2005.
TEIXEIRA. Jayme Filho. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora
Senac, 1ª Edição, 2000.
www.fundacaounimed.org.br
www.unimedrio.com.br
49
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA E CULTURA ORGANIZACIONAL 10
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA 11
1.1 – A Educação no Brasil 12
1.2 - Cultura Organizacional 14
CAPÍTULO II
A GESTÃO DO CONHECIMENTO 15
GESTÃO DO CONHECIMENTO 16
2.1– Gestão do Conhecimento - Conceito 18
2.2 – Capital Intelectual, o que isso significa? 19
2.3 – Inteligência Competitiva 20
2.4 – Aspectos Positivos e Negativos da Gestão do Capital Intelectual 21
50
CAPÍTULO III
EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO IMPORTANTE ESTRATÉGIA PARA A
DIFUSÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 24
EDUCAÇÃO CORPORATIVA E AS MUDANÇAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS 25
3.1 – Organizações que aprendem e contextualização com RH 27
3.2 – Educação Corporativa e a Difusão do Conhecimento 28
3.3 – Case Unimed-Rio 30
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 39
51
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UCAM – Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: Educação Corporativa – Importante estratégia para a Difusão do
Conhecimento Organizacional
Autor: Adriana da Costa Siqueira Marcos
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
52
53
