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EI, VAREJISTA! TEU NEGÓCIO FOI FORMALIZADO. O QUE FAZER?
por Luiz Otavio da Silva Nascimento*
Nos últimos anos devido à crescente necessidade de aumento de arrecadação, os governos
estaduais e federal passaram a contar com colaboradores mais inteligentes que fizeram com que a
máquina fiscalizadora aumentasse sua eficiência. Em paralelo a isto, a convergência da Tecnologia
da Informação e das Telecomunicações disseminaram o uso de cartões de crédito e da TEF –
Transmissão Eletrônica de Fundos e criaram condições para a realização de cruzamento contínuo
de dados. Medidas como a adoção de substituição tributária e cobranças de diferenças de ICMS nas
barreiras interestaduais também ajudaram a tornar eficaz – sob o ponto de vista desses governos –
um processo que gerou níveis de arrecadação nunca antes vistos na história deste país.
Se do lado dos governos, pessoas inteligentes, processos e sistemáticas, passaram a ser
empregados, os varejistas ficaram passivos e apenas assistiram – cada um no seu canto – ao
incremento da carga tributária e de despesas como energia elétrica, IPTU, taxas de administração
de cartões, spreads sobre empréstimos, condomínios, aluguéis, etc. Pouco foi feito quer para evitar
isto quer para exigir dos governos igual eficácia, eficiência e qualidade na prestação de serviços
públicos.
Os varejistas, como os demais empresários brasileiros, são obrigados a conviver com atrasos diários
de seus funcionários devido a péssimos sistemas de transporte urbano. Têm de arcar com
pagamento de seguranças para proteger seus faturamentos. Têm de oferecer seguros saúde para
que os seus colaboradores e suas famílias para que eles não percam inúmeras horas nas enormes
filas às portas dos hospitais e ambulatórios públicos. E, infelizmente, esses são apenas uns poucos
exemplos da imensa disparidade que foi construída pelos governos nos últimos anos.
Algumas empresas varejistas que tinham uma parcela de informalidade em seus negócios, em parte
por motivo de pura sobrevivência ou, até mesmo, por adotarem uma espécie de desobediência
civil, agora com o estabelecimento da Nota Fiscal Eletrônica1 e do SPED2 -‐ Sistema Público de
1 Vide site www.nfe.fazenda.gov.br e Ajuste SINIEF 07/05 publicado no DOU – Diário Oficial da União em 05.10.05.
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Escrituração Digital, percebem tardiamente que estão sendo totalmente formalizadas a força. O
cenário no qual elas ainda tinha um certo nível de rentabilidade já não mais existe. Mas, o que
fazer?
Foi dito3 que, devido à natureza dos seus negócios, os varejistas em geral tomam diariamente
milhares de pequenas decisões, o que consome a maior parte do tempo e, talvez por isso, não
estão acostumados a pensar nos próximos 5 anos, ou até mesmo a planejar o ano seguinte. Com
isso, criou-‐se entre eles uma mentalidade de olhar por várias horas para o passado e de dedicar
apenas poucos segundos para refletir sobre o futuro, fazendo com que eles percam a visão do todo
e falhem na definição da estratégia e visão de longo prazo.
A coisa mais importante a ser feita é mudar a maneira de pensar. É insano acreditar que se pode
repetir indefinidamente os mesmos métodos e práticas do passado distante e ter resultados
diferentes. É hora de aprender a olhar o todo do seu negócio e pensar estrategicamente. Entender
todas as tendências que afetam o ambiente empresarial e, como um bom velejador o faz, parar de
lutar contra os ventos da mudança e ajustar as velas do seu barco para navegar de modo rápido e
seguro em direção aos seus objetivos.
É improdutivo imaginar, por exemplo, que a Nota Fiscal Eletrônica e o SPED não mais serão
exigidos. Achar que os governos, arrependidos, irão desistir dessas idéias ou que poderão postergá-‐
las para um ano onde não haja eleições. O certo é se adiantar e se preparar para esses novos
tempos, evitando a surpresa desagradável de num belo dia perceber que o seu negócio não é
rentável. Ao fazer essa preparação, o varejista passará a entender o impacto dessas medidas no seu
negócio e poderá elaborar e implementar as ações necessárias à manutenção, num primeiro
instante, e ao posterior crescimento de sua rentabilidade.
Esse exercício o levará a discutir o melhor sistema tributário para a sua empresa. A elaborar e
“dissecar” uma DRE – Demonstração de Resultados do Exercício e o seu Balanço. Compreender qual
é o modelo de negócio vigente e, então, melhorá-‐lo. Reinventá-‐lo.
Ao percorrer este caminho, o varejista se deve fazer as seguintes séries de perguntas relacionadas:
2 Vide site www.spedforum.com.br e Ajuste SINIEF no 02 de 03.04.08 referente à EFD – Escrituração Fiscal Digital.
3 ANDER, Williard N. e STERN, Neil Z. Winning at Retail -‐ Developing a Sustained Model for Retail Success. Editora John
Wiley & Sons, Ontario, Canada, 2004;
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À perspectiva setorial, ou seja, do segmento onde a sua empresa está inserida. Qual é “jogo”
disputado entre as empresas participantes deste segmento? Como é a rivalidade existente
entre elas? Elas são orientadas a resultados ou à fatia de mercado (market share)?
Ao posicionamento da sua empresa neste mercado. Como a sua empresa ganha dinheiro? Tem
vantagens competitivas? Por que o cliente irá preferir comprar na sua loja ao invés da loja do
concorrente?
À qualidade da sua empresa. Quão melhor é a sua empresa sob a ótica dos seus clientes?
À velocidade da sua empresa. Quão rápida é a sua empresa? Ela é lançadora ou seguidora? É
proativa ou reativa.
Também deverão ser avaliadas as necessidades específicas do seu público-‐alvo. Como sua empresa
e os seus concorrentes estão atendendo a tais necessidades e como você poderia atender melhor
através de outros produtos e/ou serviços. Esses “insights”, em conjunto com exercício feito,
fornecerão dados para a elaboração de uma proposta de valor ao cliente, base para a geração de
maiores e melhores vendas.
O atributo mais importante4 na elaboração dessa proposta é a precisão, ou seja, o foco. Quanto
mais precisa for a maneira com que a sua empresa irá atender a uma necessidade específica do seu
público-‐alvo, maiores serão as suas chances de ser bem sucedida. Em geral, as empresas que
tentam criar algo novo se esquecem de fechar o foco numa única atividade, diluindo suas energias
ao tentar fazer várias coisas, e acabam por não fazer nada realmente bem.
Uma idéia que poderá ser utilizada é tentar identificar os 4 empecilhos mais comuns ao
atendimento da necessidade específica do seu público-‐alvo: renda, acesso, habilidade ou tempo
insuficientes. Isto fornecerá outro bom material para a elaboração da sua proposta.
Na discussão empreendida até este ponto sobre o modelo de negócio da sua empresa se procurou
identificar o posicionamento da sua empresa e as eventuais vantagens competitivas existentes.
Após isto, se deve elaborar a Fórmula do Lucro da sua empresa, ou seja, traçar um esquema de
4 Esta parte do artigo foi desenvolvida a partir do texto VPC – Valor Percebido pelo Cliente, extraído do livro Êxodo – da visão à ação: uma proposta para o varejo brasileiro, de autoria de Luiz Otavio da Silva Nascimento, publicado pela Editora Senac São Paulo em 2005, e do artigo Reinvente seu Modelo de Negócios de autoria de Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen e Henning Kagermann, publicado pela revista Harvard Business Review na sua edição de dezembro de 2008.
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como ela satisfará com lucro a necessidade do cliente, identificando e quantificando 4 itens, a
saber: modelo de receita, estrutura de custos, modelo de margem e velocidade de recursos.
Modelo de Receita... Quanto dinheiro é possível ganhar? Preço x volume, onde o volume deve
ser pensado em termos de tamanho do mercado, freqüência de compras, vendas adicionais,
etc.;
Estrutura de Custos... Como são alocados os custos? Aqui devem ser incluídos os custos de
ativos importantes, custos diretos e indiretos, bem como economias de escalas;
Modelo de Margem... Que ganho cada transação deve gerar para que se atinja o nível de lucro
desejado?
Velocidade dos Recursos... Rapidez com que os recursos devem ser usados para respaldar o
volume visado. Inclui os prazos de desenvolvimento de produtos, prazos de produção total, giro
dos estoques, utilização de ativos, geração de caixa, etc.
Entendida a Fórmula do Lucro, o olhar do varejista se deve voltar para os principais processos do
seu negócio, os processos operacionais e gerenciais, que permitem que seja proporcionado valor
de maneira rentável, reproduzível e passível de crescer em escala. Deve ser feita uma análise dos
mesmos, avaliando se eles estão definidos, são entendidos e praticados pelos seus colaboradores.
Para cada um deles devem ser verificadas as competências e os recursos necessários à sua
execução, bem como a existência e/ou estágio disso na sua empresa. Nessa análise, ainda, devem
estar inclusas as principais métricas (indicadores) da sua empresa, principalmente aquelas
correlacionadas com tais processos. Entre esses processos se pode relacionar: design,
desenvolvimento de produtos, gerenciamento da cadeia de valor, sourcing, manufatura, marketing,
atendimento a clientes, gerenciamento dos estoques, gerenciamento dos canais de distribuição,
contratação, treinamento e TI.
Concluído o exercício, o varejista certamente terá detectado diversas oportunidades para mudá-‐lo
e com isso alterar para melhor a realidade do seu negócio. Mas, ele deve se lembrar da
interdependência de todos esses itens e que eles devem ser mutuamente coerentes, consistentes e
complementares. O eventual “abandono” de um deles poderá comprometer a eficácia de todo o
modelo.
É recomendável que este exercício seja repetido anualmente e que na implantação do novo modelo
a empresa seja paciente em relação ao crescimento, para permitir que a oportunidade de mercado
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se desenvolva. Mas, se deve ser impaciente em relação ao lucro, como rápida comprovação de que
o modelo funciona. Um negócio rentável é o melhor indício inicial de um modelo viável.
Ao final deste artigo, cabe mencionar que outro caminho deve ser percorrido pelos varejistas em
paralelo ao citado até aqui. É o caminho da colaboração e da união aos seus pares para a discussão
e formação de consenso sobre o aumento da carga tributária e das despesas que incidem sobre a
atividade varejista para, então, iniciarem a briga pela suas reduções e pela melhoria dos serviços
públicos prestados. Isto é mais do que um direito de todos. É uma questão de cidadania.
Luiz Otavio da Silva Nascimento. Engenheiro, especializado em Marketing pela Fundação Getúlio
Vargas. Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRGS), com cursos de especialização feitos nos Estados Unidos (Darden Business School da
University of Virginia) e na França (L’École des Hautes Etudes Commerciales – HEC – Paris). Tem
mais de 25 anos de experiência na gestão de empresas varejistas e industriais, dentre as quais
Perrier, Cisper (Owens Illinois/Libbey Glass), Smuggler, Carrier (UTC – United Technologies
Corporation) e Lojas Renner (J. C. Penney). Desenvolveu metodologias como os "4 Vetores" e o
"VPC -‐ Valor Percebido pelo Consumidor" e participou da introdução no varejo brasileiro de novas
práticas como rapid response, fast moving merchandise, gerenciamento de remarcações e de ciclo
de vida de produtos. É consultor e conselheiro de empresas. Sócio-‐Diretor Geral da Merita
Consultoria Empresarial, é também Sócio-‐Diretor e Membro do Conselho de Administração da PBS
– People & Business Solutions. Foi um dos fundadores do IPDV – Instituto de Pesquisa e
Desenvolvimento do Varejo e Sócio-‐Diretor da Gouvêa de Souza & MD (Price
Waterhouse/Management Horizons). É membro do IBGC -‐ Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa e do Retail Council do GLG -‐ Gerson Lehrman Group que atua nos Estados Unidos e
Europa. É professor da cadeira de Inteligência Competitiva e Conhecimento do Consumidor do
Mestrado em Gestão de Marketing em Serviços e Varejo da Universidade Anhembi-‐Morumbi
(Laureate International Universities). Palestrante nacional e internacional, tem diversos artigos
publicados e é autor do livro “Êxodo – da visão à ação – uma proposta para o varejo brasileiro”.
Também é co-‐autor do livro “Varejo: Administração de Empresas Comerciais”, ambos publicados