LINS

GESTÃO FINANCEIRA E CONTÁBIL

1. O PROJETO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

2. A ESTRUTURA E AS ETAPAS DE UM PROJETO

Prof. Carlos Roberto Ferreira

2007

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1 - O PROJETO NO PROCESSO DE

PLANEJAMENTO

1.1

Introdução

Um dos modos possíveis de se visualizar uma empresa é como se ela fosse um processo que transforma entradas (matérias-primas, energia, mão-de-obra, etc.) em saídas (produtos e/ou serviços). Esquematicamente, é o que se representou na figura 1.1.

Figura 1.1

Visualização de uma empresa: o critério de entradas e saídas. O processo de transformação é dirigido através de um processo gerencial, ou

seja, de um processo decisório. Este processo decisório diz respeito a três tipos de decisões

a) Decisões estratégicas: são aquelas que estão voltadas ao relacionamento entre empresa e o meio ambiente

b) Decisões administrativas: são aquelas que estão relacionadas com forma e com a estrutura de empresa, ou seja, com a organização propriamente dita.

c) Decisões operacionais: são aquelas que estabelecem os níveis operacionais da empresa, ou seja, são as decisões associadas ao processo de transformação.

A integração destes três tipos de decisões pode ser feita através de uma postura estratégica por parte da empresa, isto é, partindo

se do ponto de vista de que as decisões estratégicas são fundamentais para explicar o desempenho da empresa a longo prazo. Isto é assim porque as decisões estratégicas, ao contrário das decisões táticas, não são facilmente reversíveis, porquanto uma empresa que possua o melhor controle operacional e/ ou a melhor organização pode não ser rentável, se não estiver atuando com os componentes certos de produtos e

PROCESSO

GERENCIAL

PROCESSO

GERENCIAL

Instrução para ação

Saídas

Necessidade de ação

Entradas

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mercados. A conclusão é que os administradores deveriam dedicar grande atenção ao problema das decisões estratégicas, uma vez que as mesmas são vitais para garantir um posicionamento adequado para a empresa em termos econômicos. Este não é, normalmente, o caso: os administradores tendem a dedicar uma grande parte de seu tempo às questões operacionais, em detrimento das decisões administrativas e das decisões estratégicas.

Uma razão para que assim seja é o fato de que os três tipos de decisões competem entre si pelo tempo limitado dos administradores, o que faz com que as decisões operacionais (que são de importância mais imediata para desempenho da empresa, mais freqüentes e de maior volume) recebam prioridade. Pode ser também que a empresa seja orientada para a produção (fato que pode ocorrer em empresas que estão aprendendo a resolver o problema de produção, ou então, em empresas de processo, como é o caso de siderurgia, do cimento, de celulose e papel etc.); neste caso, o poder na empresa está com os executivos que vieram da operação. Estes executivos tendem a receber com simpatia os problemas da operação que, inclusive, lhes são familiares.

Uma conseqüência importante deste comportamento no processo decisório é que as empresas tendem a apresentar respostas defasadas as mudanças que ocorrem no meio ambiente. Isto será tanto mais verdadeiro quanto mais seqüencial for o processo decisório em termos de decisões operacionais, administrativas e estratégicas. Assim, não é incomum constatar que uma queda na geração de lucros seja diagnosticada com um problema de ineficiência operacional, sendo tomadas medidas pra aprimorar a capacidade produtiva. Caso tais medidas não produzam os resultados esperados, então o problema é diagnosticado como sendo de ordem administrativa e são executadas as célebres reestruturações administrativas. Finalmente, caso estas reestruturações administrativas não funcionem, o problema é encarado como sendo estratégicos, ou seja, decorrente de mudanças no meio ambiente.

A conclusão é que a empresa deve evitar perceber as mudanças no meio ambiente de modo indireto, ou seja, os administradores devem adotar umas posturas estratégicas, que se consubstancie numa análise contínua do meio ambiente, sendo que esta atenção será particularmente importante na hora de investir e como projeto de investimento esta intimamente ligado a decisão de investir, acreditamos que esta é a abordagem mais adequada em termos de elaboração e análise de projetos.

1.2

Planejamento

1.2.1 Conceito de planejamento

O processo decisório na empresa é um processo que se dá sob condições de informação parcial. Nestas condições, a fim de garantir que as decisões tomadas conduzam a empresa na direção desejada, é necessário um processo de coleta e seleção de informações para realimentar o processo decisório. Tal processo faz parte integrante do planejamento empresarial.

Pode - se entender planejamento como sendo um processo de tomada de decisões interdependentes, decisões estas que procuram conduzir a empresa para uma situação futura desejada. Neste processo é necessário que haja coerência entre as decisões e os resultados. Como subproduto da atividade de planejar tem

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se o aprendizado que os executivos obtêm do funcionamento interno da firma, bem como das relações entre a mesma e o meio ambiente.

1.2.2 As filosofias de planejamento

A atividade de planejar pode ser executada segundo três diretrizes distintas: satisfação, otimização e adaptação.

a) Satisfação

Neste caso, procurar

se atingir certo nível de satisfação que seja viável. O processo de planejamento começa pelo estabelecimento de objetivos factíveis. Tais objetivos terão número reduzido e, e sendo objetivos que encontraram menor resistência à sua implementação, poderão inclusive não ser os mais adequados à empresa.

A preocupação básica do administrador que busca satisfazer está centrada no aspecto financeiro, sendo dada grande ênfase ao orçamento e às suas projeções. Os planos tenderão a ser conservadores e raramente se afastarão das práticas usuais da empresa.

A grande vantagem desta filosofia é que o processo de planejar pode ser realizado em menor tempo, custando menos e exigindo menor capacitação técnica. Há também menor resistência interna ao planejamento por parte da organização, fato que pode ser muito importante se a empresa está iniciando o aprendizado do processo de planejar.

b) Otimização

O administrador que segue esta filosofia de planejamento formula os objetivos da empresas em termos quantitativos. Os diversos objetivos são reduzidos a uma medida comum (em geral monetária) e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. A seguir, procura

se formular um ou mais modelos matemáticos que, ao serem otimizados, indicarão como a empresa deverá ser gerida.

Deve-se observar que esta filosofia de planejamento está sendo desenvolvida e divulgada em função de dois desenvolvimentos interdependentes: os computadores de grande porte e os modelos da firma.

A grande vantagem deste modo de conduzir o planejamento é a automatização do processo decisório. Isto é, particularmente verdadeiro naquelas decisões onde os modelos desenvolvidos são muito eficientes, ou seja, principalmente nas decisões operacionais (controle de estoques, manutenção e substituição de equipamentos etc..)

Por outro lado, o otimizador tenderá à ignorar aquelas decisões que ele não pode modelar porque envolvem objetivos qualitativos e/ ou porque o estado da arte

de construir modelos ainda não lhe fornece uma solução.

c) Adaptação

A adaptação (ou homeostose) é à procura de equilíbrio por parte da firma após uma mudança. Tal equilíbrio (interno ou externo) pode resultar da necessidade de compensar um desequilíbrio que estava reduzindo a eficiência do sistema empresa.

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Assim, a firma ao procurar a adaptação, estará reagindo a um estímulo. Esta reação poderá ser passiva ou antecipatória.

Planejador que procura adaptar poderá fazê-lo de modo passivo se a resposta programada pela empresa for defasada e dentro dos padrões normais de operação. Já a respostas antecipatória envolve a preocupação por antecipar as mudanças do meio e por adaptar a empresa a estes novos estados. Pode ser também que a resposta seja auto-estimulada, quando uma preocupação constante pela busca de novas oportunidades para o crescimento e/ ou expansão da empresa.

O ponto básico na filosofia de planejamento adaptativo é que a firma deve responder de modo adequado às mudanças externas, por serem as mesmas as principais responsáveis pelos problemas internas. Isto é conseguido através da estrutura administrativa, ou seja, principalmente através dos recursos humanos de que a empresa dispõe. Do ponto de vista adaptativo, as respostas da empresa serão mais adequadas e flexíveis se os executivos (e as demais pessoas estiverem preparadas).

A grande vantagem desta filosofia é focalizar a atenção nos recursos e no processo de aprendizado. A desvantagem está na dificuldade de fazer com que o enfoque tradicional seja abandonado.

1.2.3. Objetivos

O processo de planejamento começa pela fixação dos objetivos que a empresa pretende atingir. Um objetivo pode ser definido como um evento de desempenho que a empresa espera alcançar. Ou seja, um objetivo é um evento ao qual se atribui valor. Eles podem ser de dois tipos:

Os objetivos são retentivos, quando associado à manutenção de algo que a empresa já possui, como é o caso de procurar

se manter a participação de mercado para um dado produto. E podem ser também aquisitivos, quando a empresa os formula para obter algo que ainda não possui (por exemplo, o objetivo de introduzir um novo produto no mercado).

No que diz respeito à valorização, os objetivos poderão ser valorizados de modo instrumental ou estilístico. Um objetivo tem valor instrumental quando permite obter ou reter algo de valor (como, por exemplo, o objetivo de aumentar a produção para que a empresa mantenha a atual participação no mercado). Já um objetivo que tem valor estilístico é um objetivo que é a valorização por si mesmo. É o que ocorre quando uma empresa deixa de diversificar (sabendo que isto iria aumentar seu retorno e diminui seu risco) porque os dirigentes não querem sair do seu negócio.

1.3

A decisão de investir

1.3.1 Sinergia

A sinergia aparece quando, na interação de dois ou mais elementos em um sistema se obtém um resultado mais que proporcional à soma dos elementos considerados. Neste caso, diz-se que houve uma sinergia positiva. Como exemplo deste caso, consideremos um posto de gasolina situado em uma rodovia, no qual sejam instalados, além do próprio sistema de abastecimento, serviços complementares (tais como: borracharia , auto

elétrico, restaurante etc. ). Nestas condições, a parada de um veículo para abastecer pode gerar demanda para os

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demais serviços e vice-versa . Então , a demanda de serviços para o posto como um todo será maior do que a que queria obtida se só houvesse o serviço de abastecimento.

Tem-se então uma sinergia positiva gerada pela interação entre os vários tipos de serviço oferecidos.

A sinergia pode ser também negativa, quando a soma obtida for menor do que a soma dos elementos considerados. Este poderá ser o caso de uma firma que , atuando num setor tradicional como certas empresas de setor alimentício , resolve diversificar investindo em um setor não tradicional (o eletrônico , por exemplo ), sem ter adquirido a necessária competência.

A análise de sinergia é importante na decisão de investir porque ajuda a fornecer uma estrutura de referência qualitativa. Pode ocorrer também que exista a possibilidade de ganhos (ou de perdas) na aceleração dos processos administrativos e/ou operacionais. Isto pode acontecer, por exemplo, quando uma empresa que é orientada para a produção adquire outra que é orientada para o mercado, com complementaridade dos produtos produzidos pelas duas. Neste caso, a combinação dos dois tipos de habilidade executivos (de produção com marketing) poderá acelerar a transformação da empresa compradora, com um bom potencial de sinergia positiva. A avaliação deste fenômeno é feita normalmente em termos qualitativos.

1.3.2 Expansão x diversificação A especificação de objetivos é importante para o processo de planejamento e

a conseqüente determinação dos níveis de desempenho que se pretende atingir. Mas para se ter uma idéia de qual o negócio da empresa (seu campo de atuação) e qual seu encadeamento ( a relação atual e futura entre produtos e mercados ) torna-se necessário especificar , além da sinergia , seu vetor de crescimento e sua vantagem competitiva.

O ponto de partida para a definição do vetor de crescimento é a noção de que as empresas situam em conjuntos de binômios de produtos e mercados. Os produtos desempenham missões, isto é, (cada produto satisfaz uma ou mais necessidades do consumidor que é o agente ativo que o adquire) e são vendidos em mercados.

Pode-se definir o vetor de crescimento do modo como se vê no Quadro 1.1.

PRODUTO

MISSÃO PRESENTE NOVO

PRESENTE PENETRAÇÃO NO MERCADO

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

NOVA DESENVOLVIMENTO DO MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

Quadro 1.1 Elementos de definição do vetor de crescimento

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A penetração no mercado corresponde à expansão que visa ampliar a

porcentagem de participação para o binômio produto mercado atual. O desenvolvimento do mercado é a expansão que decorre da descoberta de novas missões (novos usos , novas necessidades) para o produto que a empresa possui.

E o desenvolvimento do produto é a expansão cujo objetivo é introduzir novos produtos com a finalidade de substituir os existente (porque ficam obsoletos, por exemplo), mas que executam a mesma missão.

A diversificação corresponde à situação em que os produtos e as missões são novos para a empresa.

O outro fator relacionado com o negócio da empresa e seu encadeamento é a vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva diz respeito às características da empresa que lhe dão condições especiais de competição (em termos de custos ou de outros fatores quaisquer) em determinados binômios de produtos e mercados.

Tem-se então que o negócio da empresa e seu encadeamento podem ser especificados da seguinte modo : através do binômio produto-mercado , do vetor de crescimento , da vantagem competitiva e da sinergia.

O binômio produto-mercado restringe a empresa às indústrias e aos mercados específicos em que ele atua. Os componentes do vetor de crescimento permitem identificar se a empresa está movendo-se dentro da indústria (expansão) ou através da fronteira da indústria (diversificação). A vantagem competitiva permite determinar os produtos e mercado nos quais a firma se encontra especialmente preparada para atuar. Finalmente, a sinergia positiva permite que seja especificado o potencial de a empresa fazer uma boa entrada em determinado produto e/ ou mercado.

1.4

O projeto no processo de planejamento

1.4.1 Definição e tipos de projetos

Entendemos por projeto o conjunto de informações internas e/ ou externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e, eventualmente, implantar-se) uma decisão de investimento. Nestas condições , o projeto não se confunde com as informações , pois ele é entendido como sendo um modelo que, incorporando informações qualitativas e quantitativas, procura simular a decisão de investir e suas implicações.

A classificação do projeto por tipo dependerá do objetivo. Se o objetivo for o de classificar o tipo de projeto em função do setor econômico , onde se processa o investimento, tem-se :

Agrícola

Industrial

De serviços

Esta é uma classificação macroeconômica , associada, portanto aos três grandes setores de atividades econômicas.

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Caso se deseje classificar o projeto do ponto de vista microeconômico (ou

seja, de impacto na empresa), então a classificação pode ser:

De implantação

De expansão ou de ampliação

De modernização

De relocalização

De diversificação

Pode ser também que se queira classificar o projeto em função do uso que o mesmo terá para a empresa ao longo processo decisório e até à implantação do mesmo. Neste caso a classificação é a seguinte:

De viabilidade

Final

De financiamento

O projeto de viabilidade é um projeto de estudo e análise, ou seja, é um projeto que procura verificar a viabilidade a nível interno da própria empresa. Quando surge a idéia (ou a oportunidade) de investir, começa o processo de coleta e processamento de informações que, devidamente analisadas , permitirão testar a sua viabilidade. Fica claro então que a empresa deve elaborar vários projetos de viabilidade desde a idéia inicial até à decisão de investir.

O que se observa na pratica, entretanto, é que este tipo de projeto às vezes não é executado pelas empresas nacionais, que admitem a viabilidade por antecipação. Isto é, quando uma empresa resolve executar determinado investimento, raramente faz a verificação da viabilidade de modo formal e explícito. Em geral, a verificação da viabilidade acaba sendo relegada a segundo plano (ou então nem é feita) dentro do processo decisório, porque é incômoda, porque é demorada, porque se atingiu o ponto de não-retorno na decisão etc. Este modo de proceder resulta da ausência de um processo de planejamento formal nas empresas, em que o projeto da viabilidade seria o último nível.

O projeto final constituiu-se no conjunto de informações em que a grande maioria dos parâmetros críticos para a fase de implantação já se encontra definida E congelada (tais como o processo , os equipamentos básicos, os cronogramas etc). Neste sentido, o projeto é algo mais que um orçamento : é um documento auxiliar ao próprio processo de acompanhamento do projeto. Mais uma vez é preciso dizer que este tipo de projeto raramente é feito nas empresas nacionais. Às vezes, inclusive , o projeto continua a ser modificado profundamente durante a própria fase de implantação. Não é de se estranhar, portanto , a virtual impossibilidade de se comparar o projeto de viabilidade com o que foi implantado.

O projeto de financiamento é um projeto feito para atender às exigências e quesitos dos órgãos financiadores (como os bancos de investimentos) e/ ou os órgãos que concedem incentivos (a níveis federais, regionais, estaduais e municipais). Este tipo de projeto , via de regra , resulta do preenchimento de formulários padronizados que são distribuídos pelos órgãos que darão os

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financiamentos e/ ou incentivos. É freqüentes a confusão deste tipo de projeto com o projeto de viabilidade e com o projeto final. O que se constata é que , às vezes , o projeto de financiamento é feito de modo muito otimista com o objetivo de sensibilizar os órgãos que darão os incentivos e/ ou os financiamentos. Deste modo, os valores usados neste tipo de projeto (mesmo quando se faz desconto da inflação) raramente coincidem com o que foi implantado.

1.4.2. O papel do projeto na decisão de investir

O projeto é parte integrante do processo decisório, desde a idéia de investir até sua consecução. Isto porque o projeto atua como um realimentador deste processo em suas diversas fases. Segundo esta ótica, projeto enquadra-se, como se pode ver na figura 1.2, em um processo de planejamento.

Os objetivos serão fixados pelo conflito entre os diversos grupos que detem alguma parcela de poder na empresa. Estabelece-se um processo de barganha que permite compatibilizar as discrepâncias entre os objetivos das pessoas, dos grupos (das coalizões) e as necessidades imposta pelo meio ambiente (que será mais ou menos turbulento para cada caso)

Os objetivos que resultarem deste processo nortearão o planejamento estratégico da empresa. Neste ponto, e antes que as decisões estratégicas sejam operacionalizadas, tem-se o processo de elaboração e analise de projetos, como um simulador e realimentador das decisões estratégicas, particularmente das decisões de investimento. Antes que do planejamento estratégico resultem as decisões de investimento e antes que estas sejam implementadas, é necessário testar sua viabilidade e verificar se são compatíveis com os objetivos. Esta verificação de viabilidade é feita usando-se um projeto (ou seja, um modelo da realidade). Ela é de grande importância nesta fase, porque as decisões estratégicas de investimento, em geral, envolvem grandes volumes de recursos, são de longa duração, inflexíveis e, conseqüentemente, exercem um impacto profundo na empresa.

Além disto, o risco envolvido na decisão pode ser muito grande para a empresa, sendo necessário ter-se uma medida do mesmo e do seu impacto.

Pode-se dizer que, à medida que o tempo passa, o processo de planejamento estratégico sofre uma transição para planejamento tático (embora o mesmo não possa ser dito quanto à natureza das decisões e táticas). Assim, quando a empresa constata a viabilidade de determinada decisão de investimento (ou quando há um consenso, interno ou mesmo quando a decisão é imposta) e decide pela sua implementação , tem-se que o planejamento passa de estratégico para tático e o projeto de viabilidade cede seu lugar para o projeto final. Neste ponto o projeto já deve estar definido em seus grandes aspectos, começando o trabalho de detalhamento de engenharia e de implantação.

O projeto pode não ser aceito em qualquer ponto da fase em que se analisa sua viabilidade. Porém, isto vai-se tornando cada vez mais difícil à medida que se avança na sua implementação, até que se chegue a um ponto de não-retorno. A partir deste ponto, os custos associados à desistência são maiores do que aqueles que se incorre continuando a implantação, mesmo que as condições tenham mudado.

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Figura 1.2

O projeto como parte integrante do planejamento

Tendo sido implantado, o projeto entra na fase de testes de operação e, finalmente, de operação.

1.4.3 O processo de elaboração e analise de projetos

O quadro 1.2 contem a distribuição porcentual dos custos de investimento para uma fabrica de celulose e papel situada em zonas afastadas:

ITEM PORCENTAGEM DO

INVESTIMENTO TOTAL

Estudos de viabilidade 0,3% a 1%

Engenharia e imprevistos 8% a 12%

Supervisão e gastos gerais da construção 9% a 12%

Construção da fábrica (mão-de-obra inclusa) - Preparação e estruturas do terreno 12% a 20% - Equipamento e instalação 45% a 52%

Gastos pré-operacionais e inicio de operação 3% a 7%

Juros durante a construção 4% a 6%

Capital de giro 5% a 13%

OBJETIVOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROJETO DE VIABILIDADE

PLANEJAMENTO TÁTICO

IMPLANTAÇÃO

PRODUÇÃO

PROJETO FINAL

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Pode-se verificar que os gastos com os estudos de viabilidade são os menores de todos os custos de investimento. Entretanto, o estudo de viabilidade pe de vital importância para a decisão de investir. Isto ocorre não só ao se analisar e selecionar as oportunidades de investimentos que sejam mais convenientes, como também ao se evitarem investimentos antieconômicos e ou mal dimensionados. . Além disso, como já se observou, a decisão estratégica de investimento apresenta-se como pouco flexível, de difícil reversão, de impacto demorado no tempo , requerendo grandes volumes de recursos. Deve-se acrescer que as decisões tomadas nesta fase de viabilidade irão influir sobre toda a vida útil da empresa, de modo que o grau de liberdade operacional tende a ser muito menor (ou seja, uma administração operacional bom executada pode não ser capaz de compensar pelos erros de projeto). Este fato tende a ser mais importante em função de setores que são intensivos de capital, como os setores de siderurgia, papel e celulose, cimento, química etc.

Apesar do que foi argumentado, muitas vezes a analise de viabilidade não é elaborada ou então é efeito um projeto de financiamento que é assumido como se fosse o projeto de viabilidade. Existem várias razões para isto, entre as quais o fato de que a estrutura de financiamento e incentivos (e de solicitação de projetos) surgiu de cima para baixo (como é o caso de BNDE, SUDENE, BNB, CDI etc). Outra razão importante é que a análise de viabilidade requer tempo e recursos e estes fatores podem ser escassos (ou julgados muito caros, apesar da evidência em contrário) quando a empresa não tem tradição de planejamento.

É preciso, então, que o processo de elaboração a analise de projetos seja realizado levando-se em conta alguns fatores básicos.

Como ponto de partida deve-se considerar o fato de que uma analise de viabilidade é feita com base em projeções. Além disso, é freqüente que cada fase de verificação da viabilidade corresponda a um processo de decisão aplicada a um problema complexo, com limites não muito bem definidos e com informação parcial. Estes dois fatores (incerteza quanto às projeções, própria de qualquer processo de inferência, informação parcial) fazem com que a coleta e o processamento de informações custam tempo e recursos. É uma questão de lógica a empresa dispender recursos (e tempo) na analise de viabilidade de modo proporcional ao risco que projeto apresenta, como o que se indicou na figura 1.3.

Figura 1.3

Os gastos em elaboração e análise em função do risco.

GASTO EM ELABORAÇÃO E

ANÁLISE DE VIABILIDADE

CUSTO VARIÁVEL DE COLETA E

PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES,

ASSESSORIA EXTERNA ETC.

CUSTO FIXO DE ASSESSORIA

RISCO

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Ou seja, se determinada opção de investimento apresentar um grau de risco

elevado (capaz de colocar em jogo a rentabilidade, a estabilidade ou mesmo a sobrevivência da empresa), então quantias maiores de recursos devem ser gastas para a analise de viabilidade. É importante observar que o risco pode estar associado a uma diversificação , por exemplo, e/ ou a projetos que requerem um volume elevado de recursos para a empresa.

Por outro lado, a experiência diz que os processos de busca, coleta e processamento de informações saturam longe de certeza absoluta. Como é sabido, isto decorre em parte da incerteza inerente a qualquer processo de inferência e, em parte, dos limites impostos pelo próprio meio (consubstanciado pela carência de informações secundarias e pelas dificuldades em se levantarem informações primarias). Isto faz com que o custo de coleta e processamento de informações cresça de modo exponencial com a confiabilidade já alcançada, como está indicado na figura 1.4.

Figura 1.4

Os gastos em elaboração e análise em função da confiabilidade

Ou seja, a empresa deve gastar em consonância com o grau de

confiabilidade já atingido na análise de viabilidade.

Pode-se dizer então que existe um custo associado à inexatidão. Este custo corresponde à maior perda que a empresa poderá sofrer para cada nível de imprecisão (ou seja, de erro) admitindo na análise de viabilidade. Dado então certo nível de risco do projeto, o custo de inexatidão será crescente com a imprecisão com que foi feita a análise de viabilidade.

GASTO EM ELABORAÇÃO E

ANÁLISE DE VIABILIDADE

100% Confiabilidade

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Por seu lado, os custos de elaboração e análise de viabilidade do projeto

serão decrescentes com a imprecisão fato que pode ser visualizado na figura 1.5.

Figura 1.5

A região de custo mínimo

O custo total será a soma das duas curvas , de modo que se pode obter (em termos muito teóricos) uma região ótima, que corresponde a um custo total mínimo. Finalmente, deve-se notar que o processo de verificação da viabilidade se processa em etapas sucessivas de envolvimento por parte da empresa, como se pode ver na figura 1.6.

Figura 1.6

Os gastos acumulados em elaboração e análise em função do tempo.

REGIÃO DE ÓTIMO

CUSTO DE INEXATIDÃO

GASTO EM ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE VIABILIDADE

CUSTO TOTAL $

IMPRECISÃO

IDÉIA INICIAL

PROJETO FINAL

PRÉ-VIABILIDADE VIABILIDADE

CUSTO FIXO DE ASSESSORIA (CUSTO DO

DIAGNÓSTICO)

GASTO ACUMULADO EM ELABORAÇÃO E

ANÁLISE

TEMPO

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A idéia inicial pode ter surgido de uma oportunidade que a empresa detectou

no meio ambiente através, por exemplo, de um diagnostico externo feito por seu órgão de assessoria (ou então pode ter aparecido de uma oportunidade interna, como um novo produto ou o aproveitamento de um resíduo). Esta idéia inicial é traduzida numa analise de viabilidade superficial para verificar se vale a pena fazer a analise de pré-viabilidade. Caso a resposta seja positiva, entramos na fase de analise de pré-viabilidade, e a seguir, na fase de análise de viabilidade. Quantias crescentes serão gastas nas pesquisas de mercado, analise de viabilidade técnica, determinação do tamanho etc. O ponto importante, por mais óbvio que possa parecer, é que os gastos devem ser feitos por etapas e que a empresa não deve gastar mais do que o necessário em cada estagio de decisão.

Ou seja, deve existir a consciência, por parte do próprio analista (e/ou da assessoria), de que o esforço em aprimorar a análise deve ser gradativo.

1.44 Quem deve elaborar o projeto

A quem cabe a responsabilidade pela elaboração e análise do projeto faz parte do eterno conflito entre linha e assessoria. Quem implanta é o pessoal de linha, mas quem tem mais tempo para analisar é o pessoal de assessoria.

A resposta mais lógica é que a idéia inicial de investimento pode vir tanto da assessoria com da linha. Porém, como a decisão de investimento é complexa e envolve aspectos interdisciplinares, temos que o projeto já em fase de viabilidade deve ser elaborado tanto quanto possível pelos órgãos de linha e analisado pelos órgãos de assessoria. Deste modo garante-se a necessária participação e envolvimento de quem irá implantar o projeto e , ao mesmo tempo, o afastamento e a imparcialidade na analise de viabilidade.

2 - A ESTRUTURA E AS ETAPAS DE UM PROJETO

2.1 Introdução

Um projeto pode ser entendido como um conjunto de informações que são coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada alternativa de investimento para testar sua viabilidade.

A necessidades de informação irão depender de cada caso. Mas, em se tratando de projetos no setor industrial, existem alguns aspectos ditos estruturais que podem ser considerados comuns a todos os projetos . Em geral, estes diferentes aspectos estruturais tendem a ser inter-relacionados, de modo que se torna difícil fazer a análise de cada aspecto separadamente para depois obter-se o agregado (que é o projeto). Além disso, o processo de elaboração a análise fica

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mais complicado quando se considera que , para quem vai decidir sobre o investimento , as hipóteses e as considerações extraprojeto (ou seja, as análises qualitativas) tendem a desempenhar papel muito mais importante do que os resultados das análises quantitativas.

A solução encontrada para este problema complexo e de fronteira não bem delimitada (que decorre, no fundo, do próprio caráter interdisciplinar comum aos projetos de investimento) foi a separação dos diferentes aspectos em grupos distintos. Cada aspecto passa a ser analisado separadamente de modo parcial para ser adicionado posteriormente aos demais, através de cronogramas e projeções. É feita então uma análise sobre os mesmos para que se possa saber se o projeto é viável ou não.

Esta análise em geral é realizada seqüencialmente, de modo interativo e em grau crescente de complexidade para cada aspecto, até que seja atingido o grau de sofisticação adequado.

2.2 A estrutura do projeto

Os aspectos mais freqüentemente encontrados em uma alternativa de investimento são os seguintes:

2.2.1 Aspectos econômicos

a) Mercado

Pode ser que a oportunidade de investimento tenha surgido em virtude da análise de marcado. De qualquer modo, são os elementos fornecidos pela análise de mercado que determinarão de modo fundamental muitas das características do projeto.

Quantidade demandada, preço de venda, canais de distribuição (e a formação de estoques nestes canais), descontos etc.., tornam a análise de mercado um dos primeiros aspectos a serem considerados no projeto.

b) Localização

O passo seguinte é procurar o local ideal para situar a alternativa de investimento em pauta.

A escolha da localização dependerá de diversos fatores, tais como o mercado, a escala pretendida, considerações técnicas etc. Além disso, será muito importante analisar a disponibilidade local dos diversos bens de produção intermediários tais como mão de obra, energia, matéria prima e as condições, ambientais como: necessidade de controle de poluição, restrições ao uso da terra, clima, resistência do solo etc.

c) Escala

A escala de produção irá depender, entre outros fatores, do estudo do mercado,da localização e dos aspectos técnicos. A existência de economia de escala pode ser um aspecto determinante na escolha de determinada capacidade de produção.

Pode ser também que considerações de engenharia do projeto e/ ou que o desenvolvimento esperado da tecnologia venham a influir bastante na seleção de

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certo tamanho de fábrica. Isto será muito importante em setores e / ou processo cuja tecnologia de produção ainda não se encontre madura.

2.2.2 Aspectos técnicos

Os aspectos técnicos envolvem as considerações referentes à seleção entre os diversos processos de produção , à engenharia do projeto, ao arranjo físico dos equipamentos na fabrica etc.

Pode ser que os processos de produção se apresentem em alternativas claramente definidas e com tecnologias maduras, isto é, sem que haja previsão de grandes mudanças tecnológicas em médio prazo (como ocorre, por exemplo, com os processos e produção de cimento, celulose, papel etc.). Nestes casos, freqüentemente já há, entre os técnicos e engenheiros, certo consenso sobre qual seja a melhor opção de tecnologia, de processo e de fornecedor dos equipamentos.

Por outro lado, o projeto de investimento que se está estudando pode pertencer a uma área que passa por processo de desenvolvimento tecnológico acelerado . Pode ser também que a opção tecnológica não seja tão clara e que não exista consenso sobre qual seja a melhor alternativa para processos e / ou para os fornecedores de equipamentos (como parece ocorrer atualmente em muitos ramos de eletrônica, no caso do desenvolvimento da fusão nuclear etc.) Nestas condições, será necessário complementar a análise do projeto propriamente dito com análises de avaliação e previsão tecnológica, para que presumivelmente se possa selecionar a melhor opção.

Uma vez acordado que os processos são processos são operacionais, ou seja, que funcionam, tem-se que os aspectos técnicos passam a sofrer um tratamento econômico e / ou financeiro dentro da própria estrutura do projeto. Deve-se observar que, nesta fase, os elementos da parte técnica são muito importantes para a definição das necessidades de matérias-primas , rendimentos etc. Estes elementos constituintes a base física da elaboração dos cronogramas (físico e financeiro de implantação do projeto) e das projeções de resultados.

2.2.3 Aspectos Financeiros

a) Composição do capital

Neste aspecto são analisadas as diferentes opções que existem para compor o capital a ser investido no projeto. Simplificadamente , o que se procura é determinar a composição do capital próprio e de terceiros.

A restituição e/ ou remuneração do capital alheio deverá ser levado em conta nas projeções . Por seu lado, o custo da remuneração das diversas fontes (ou seja, o custo do capital) é um elemento importante a ser considerado na análise do projeto.

b) Financiamentos

Nesta parte são analisadas as alternativas de empréstimo, Procura-se determinar, entre as fontes de empréstimos disponíveis , aquelas que apresentam maior conveniência e/ ou que otimizam a rentabilidade do projeto.

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O volume de capital emprestado, em geral , é um aspecto de grande relevância para determinar o total de investimento a ser feito em certo projeto. O mesmo pode ser dito com relação ao cronograma de desembolsos dos recursos ou seja, o próprio prazo de implantação de determinado projeto.

c) Capital de Giro

A análise financeira das fontes e aplicações do dinheiro em giro permitirá que

se determine o capital de giro próprio. Este, sendo um investimento a ser feito, deverá ser incluído nos desembolsos do projeto

d) Outros

Pode ser também necessário elaborar a análise retrospectiva (isto é feito em geral, quando a firma já opera) e /ou prospectiva (ou seja , sobre as projeções do projeto). Tais análises envolvem , entre outros, itens como: grau de endividamento , índices de liquidez , análise da evolução do capital e do patrimônio, capacidade para pagamento dos empréstimos etc.

2.2.4 Aspectos administrativos

Os aspectos administrativos dizem respeito à estrutura organizacional que será necessária para a implantação e para a operação do projeto. O custo destas estruturas será alocado ao projeto no caso do custo operacional e no caso do custo de implantação (custo este que poderá ser amortizado quando da operação do empreendimento)

Outro aspecto importante é o treinamento das pessoas que irão compor os quadros de implantação do projeto e da empresa já na fase de operação.

2.2.5 Aspectos jurídicos e legais

Os aspectos jurídicos tendem a apresentar uma relação indireta para com o projeto. É que ocorre, por exemplo, com a forma societária da empresa; seu tipo, quais são os sócios e qual a participação acionária de cada um, o registro na Junta Comercial etc.

Uma implicação mais direta ocorre quando a empresa tem de assinar contratos, como; de fornecimento de matéria-prima, de compra de tecnologia e/ ou de patentes de exportações, de leasing etc. O mesmo pode ser dito com relação aos diversos tipos de seguros.

Já os aspectos legais estão relacionados com as exigências legais e/ ou incentivos fornecidos pelos governos federal, estadual e municipal. Nestas categorias enquadram-se os impostos, os incentivos fiscais (para exportação, para investimento em áreas incentivadas e/ ou em setores predeterminados, para que possa ser feita depreciação acelerada etc.), os incentivos estaduais e/ ou municipais para favorecer a instalação de industrias em determinado local e outros.

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2.2.6 Aspectos do meio ambiente

Já são antigos os problemas associados à degradação do meio ambiente pela população, pelos órgãos públicos e pelas empresas privadas. Atualmente, inclusive, há certo consenso de que o país já não pode crescer a qualquer custo, provocando com isto uma deterioração irresistível do ambiente.

Nestas condições, tem-se tornando cada vez mais importante incorporar tais problemas na análise do projeto, nos seus aspectos positivos e negativos.

Do ponto de vista dos aspectos positivos, devem ser consideradas as chamadas economia externas decorrentes do projeto, tais como : nível de emprego treinamento dado aos empregados , construção de escolas e de creches, desenvolvimento da comunidade onde se instala o empreendimento etc.

No que diz respeito aos aspectos negativos, ou seja, as deseconomias externas podem ser citadas pelo menos os impactos seguintes : poluição (do ar, da água, do solo, no nível de ruído etc. ), degradação ecológica (da vida animal e vegetal, do clima etc..), periculosidade para os próprios trabalhadores e para a comunidade, etc.

Já existe no Brasil um conjunto crescente de regulamentação governamental feita no sentido de proteger o ambiente. Deve ser observado, entretanto, que é a própria empresa que deve procurar incorporar estes problemas na elaboração do projeto, fazendo uma analise de benéfico / custo.

2.2.7 Aspectos contábeis

Os aspectos de caráter contábil estão relacionados com a metodologia de elaboração dos cronogramas financeiros e das projeções . Estão relacionados também com a estrutura contábil da empresa, tais como : o plano de contas, a escrituração dos livros, os instrumentos para controle durante a fase de implantação e , depois, durante a operação etc.

2.3 As etapas de um projeto

A elaboração e a análise de um projeto envolvem uma série de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critério. O que se procura é balancear os diferentes fatores em cada interação de modo que se obtenha certo equilíbrio entre os fatores considerados mais importantes.

No esquema apresentado na Figura 2.1 tem-se os aspectos mais importantes que são considerados na elaboração de projeto.

O ponto de partida , é uma oportunidade de investimento que foi detectada pela empresa e/ ou pelo empresário . Tal oportunidade de investimento poderá ter surgido em virtude de uma procura consciente externa (através de um diagnóstico, por exemplo) ou por pressões vindas de dentro da própria empresa (por exemplo, quando o departamento de pesquisas descobre um novo produto ou possibilidade de aproveitar os resíduos de um processo etc) . Pode ser também que a

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oportunidade de investimento seja apontada pelo próprio poder público através da sua intenção de executar investimento em áreas e/ ou setores predeterminados.

O primeiro passo então é realizar um estudo de mercado. Neste estudo será caracterizado o produto, a quantidade demandada projetada, os canais de comercialização, o preço de venda etc.

A seguir, são abordados os aspectos técnicos, a localização e a escala do projeto. Estes aspectos estão intimamente relacionados; o tipo de processo a ser escolhido pode condicionar a localização geográfica e esta a escala de produção.

Feita a seleção do processo e a determinação dos investimentos mais significativos para determinada, localização e escala, será possível estimar o volume de financiamentos necessários e a provável composição do capital da empresa. Neste ponto será analisado o custo das fontes de recursos, bem como o risco inerente à opção de um endividamento excessivo.

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Figura 2.1

As etapas de um projeto

MERCADO

LOCALIZAÇÃO

JURÍDICO

ESCALA

FINANCEIRO

ADMINISTRATIVO

CONTÁBIL

PROJETO FINAL

IMPLANTAÇÃO

OPERAÇÃO

ESCALA

MEIO AMBIENTE

CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO, PROJEÇÕES DE

CUSTOS E RECEITAS.

AVALIAÇÃO PARAR A ANÁLISE

APROVADO

SIM NÃO

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O passo seguinte é levantar as necessidades de pessoal para a estrutura administrativas a ser implantada (ou, se for o caso, a reorganização a ser feita na empresa já existente), a necessidade de treinamento etc. Os aspectos jurídicos mais relevantes também tratados nesta fase, simultaneamente com os aspectos relacionados ao meio ambiente. Serão considerados os incentivos de ordem fiscal e/ou econômica para a implantação do projeto (que podem estar relacionados também a localização e as restrições relativas à preservação ambiental).

Neste ponto é possível elaborar as projeções de custos e receitas, utilizando-se a metodologia fornecida pela parte contábil. Tais projeções, combinadas com os cronogramas propostos de implantação e de desembolso financeiro, permitirão uma análise quantitativa do projeto. Tal análise (que deve ser também qualitativa) permitirá que seja determinado preliminarmente se a configuração proposta é viável.

Agora existem duas possibilidades: parar o estudo da alternativa de investimento ou prosseguir na análise e fazer uma nova interação para obter maiores detalhes.

Após uma série de interação e caso a opção de investimento se mostre viável e elaborado o projeto final. Este será implantado e posto em operação.

É importante ter em mente que o próprio tempo e custo de implantação, bem como os níveis esperados de futura, são partes integrantes do projeto de viabilidade.

BIBLIOGRAFIA

WOILER, Samsão e MATHIAS W.F. Projetos

Planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas. 1996.