ELO Group - Elaboração e Implantação de Estratégias de Sucesso em BPM

© ELO Group. Todos direitos reservados

Sobre o que não iremos falar


Não iremos falar de:

REGRAS E POLÍTICAS

MECANISMOS DE CONTROLE

PRESSÃO EXTERNA

RECURSOS HUMANOS

INFRA-ESTRUTURA

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

EVENTO DE NEGÓCIO

INSUMOS

REQUISITOS DO CLIENTE

RESULTADOS DO NEGÓCIO

PRODUTOS E SERVIÇOS

SATISFAÇÃO DO CLIENTE


Implantando a gestão de Processos a partir do Case do Phil


Exercício: Dilema do Phil

4


TRANSFORME SUA ORGANIZAÇÃO A PARTIR DE SEUS PROCESSOS

Organizações buscam transformar-se o tempo todo, contudo, muitas vezes o resultado esperado não vem sendo obtido Gestão de Processos: Abordagem moderna para transformar uma organização de forma sistematizada e culturalmente fortalecida Repensar como aplicar e integrar os métodos tradicionais de BPM com foco em TRANSFORMAÇÃO ao invés de DOCUMENTAÇÃO


Cláudio é o gerente

responsável pela unidade de vendas da Great Things Limited

no Brasil

© ELO Group. Todos direitos reservados Compliance Week, December, 2006 Compliance Week, December, 2006

PROBLEMAS DE

RELACIONAMENTO

COM A ÁREA DE

ENTREGA

FALTA DE

COMPROMETIMENTO

DOS FUNCIONÁRIOS

DESINTEGRAÇÃO DE

INICIATIVAS DE

VENDAS

GRANDE VOLUME

DE RECLAMAÇÕES

DE CLENTES

MUITOS RELATÓRIOS

GERADOS E NÃO

UTILIZADOS

PERDA DE VENDAS

DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE

OS CLIENTES MAL

APROVEITADAS

ALTOS

CUSTOS

RECURSOS

PERDIDOS

ATRASOS NA ENTREGA

DE VEÍCULOS

PROBLEMAS

NA GESTÃO DE

ESTOQUE

Problemas Operacionais na Unidade de Cláudio...


ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FS

ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS

ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc

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ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA



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ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD AS






ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNASD ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDINASDAOSD SDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAOPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S A AAD ASDA SD AS DASD A FH S D S VD VS CAS D AS ASFD ASF AS FSA FSD CS FSD F DHDFHDFG DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS AS VDFV SD VDSVGF BVRTFVB DFVS CSDCSD VSDVD BFGB DFDFB D D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas csa csdcsd cvsdcsdc

...Cláudio identifica e reporta seus problemas...


...Contudo, não consegue resolvê-los !

Gerente de Tecnologia

Gerente de Logística

Gerente de Planejamento e Orçamento

Gerente de Marketing

Não há

orçamento para

o trabalho

Nossos

processos

já estão

otimizados

Não podemos padronizar nosso processo de criação

Não podemos designar pessoas para o trabalho, elas estão sobrecarregadas


Evidências....

Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram sucesso na realização de mudanças de maior impacto! (McKinsey)

Sem um meio de entender o que ocorre quando as pessoas trabalham juntas, iniciativas de mudanças são inevitavelmente sabatados pelos espaços em branco no organograma. Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas iniciativas (Kottler na Harvard Business Review …)

“A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan)



Organizações buscam se transformar o tempo todo, contudo, muitas vezes o resultado esperado não vem sendo obtido Gestão de Processos: Abordagem moderna para transformar uma organização de forma sistematizada e culturalmente fortalecida Repensar como aplicar e integrar os métodos tradicionais de BPM com foco em TRANSFORMAÇÃO ao invés de DOCUMENTAÇÃO


Cláudio resolve então ligar

para Phil - o Coordenador do Escritório de Processos

da GTL


Phil é o dono da idéia: Gestão de Processos !

Hoje

Amanhã

1

2

3


“Ih! Lá Vem aquele Pessoal de Processos”


Hoje

Amanha

1

2

3

Adotar a Gestão de Processos

Resolver os problemas do dia-a-dia


Cláudio e Phil decidem aplicar a Gestão de

Processos para melhorar a unidade de Cláudio


PREPARAR

Implantação dos

Processos

1 2 3 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

0

PLANEJAMENTO


PREPARAR

Implantação dos

Processos

1 2 3 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

Hoje

Amanha

0

PLANEJAMENTO


PREPARAR

Implantação dos

Processos

1 2 3 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

Hoje

Amanha

0

PLANEJAMENTO


PREPARAR

Implantação dos

Processos

1 2 3 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

Hoje

Amanha

0

PLANEJAMENTO


1 2 3

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

0

Planejamento

Desenho do

processo TO BE

(padronização)

Elaborar Planos

de Implantação Diagnóstico


Planeja-mento

Planeja-mento

Tecnologia

Auditoria e Riscos

TRANSFORMAR

Processos para

VISÃO DE FUTURO

1 2 3 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

5

Monitorar

DESEMPENHO dos

processos

Manual de

Processo

Especificação

Mapa

Estratégico

Mapa

Estratégico



Organizações buscam se Transformar o tempo todo, contudo, muitas vezes o resultado esperado não vem sendo obtido Gestão de Processos: Abordagem moderna para transformar uma organização de forma sistematizada e culturalmente fortalecida Repensar como aplicar e integrar os métodos tradicionais de BPM com foco em transformação ao invés de documentação


TRANSFORMAR

Processos para

VISÃO DE FUTURO

1 2 3 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

5

Monitorar

DESEMPENHO dos

processos

Hoje

Amanha


ESTRATÉGIA

PROBLEMAS DO DIA A DIA

FERRAMENTA 1 Visão de Futuro de Processos

4 3 2 1 5

Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

Interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar

Tomada de

Decisão

Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1

Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3

Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1

Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1

Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2

Gestão do Estoque 2 0 3 1 1

GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS

ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE A

VENDAS

Quais as oportunidades de

melhorias existentes em cada

processo?

0 - Não existe

1 - Melhoria marginal

2- Melhoria significativa

3- Melhoria estratégica

1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS

Mapa

Estratégico

PROBLEMAS DE

RELACIONAMENTO

COM A ÁREA DE

ENTREGA

FALTA DE

COMPROMETIMENTO

DOS FUNCIONÁRIOS

DESINTEGRAÇÃO DE

INICIATIVAS DE

VENDAS

GRANDE VOLUME

DE RECLAMAÇÕES

DE CLENTES

MUITOS RELATÓRIOS

GERADOS E NÃO

UTILIZADOS

PERDA DE VENDAS

DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE

OS CLIENTES MAL

APROVEITADAS

ALTOS

CUSTOS

RECURSOS

PERDIDOS

ATRASOS NA ENTREGA

DE VEÍCULOS

PROBLEMAS

NA GESTÃO DE

ESTOQUE


Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar tomada

de decisão








ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE À

VENDAS


melhoria existentes em cada

processo?

0 - Não existe


2 - Melhoria significativa

3 - Melhoria estratégica


FERRAMENTA 1 Visão de Futuro de Processos

Gostaria de ter acesso às informações

das outras filiais para não perder

vendas para pronta-entrega.

Gostaria de ver as

informações

levantadas no pós

venda sendo

utilizadas em

ações de

fidelização

A área de atendimento

poderia me informar de

imediato o fechamento da

venda de forma que eu

tenha prazo hábil para

entregar o produto com

qualidade

Seria ótimo que houvesse uma tabela de

concessão de descontos que me permitisse

concretizar uma negociação sem precisar,

necessariamente, da aprovação de meu

Gerente

4 3 2 1 5


TRANSFORMAR

Processos para

VISÃO DE FUTURO

1 2 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

5

Monitorar

DESEMPENHO dos

processos

Hoje

Amanha

3

FERRAMENTA 1 Visão de Futuro

do Processo

Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

Interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar

Tomada de

Decisão








ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE A

VENDAS



processo?

0 - Não existe







Muitos Modelos Pequenos ou Poucos Modelos Grandes?

Boas Práticas Simples ! FERRAMENTA 2 Fluxograma de Processos

<Nome do Processo>

AVALIAR interesse

no(s) veículo(s) de

acordo com sua

necessidade e INDICAR

veículo(s) a ser

cotado(s)

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

VE

ND

AS

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

VE

ND

AS

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

Não

Sim

REALIZAR Test Drive

no(s) veículo(s) de

interesse com

acompanhamento do

vendedor

RECEPCIONAR Cliente

direcionando-o para o

balcão de negócios

CHEGADA DO

CLIENTE NA

CONCESSIONÁRIA

IDENTIFICAR e

COMPREENDER

necessidade do Cliente

SELECIONAR

veículo(s) de interesse

para apresentação mais

detalhada

PRODUTOS

DEMONSTRADOS

NÃO ATENDEM ÀS

NECESSIDADES DO

CLIENTE

FAZER demonstração

do(s) veículo(s)

selecionado(s) pelo

Cliente e OFERECER

test drive

Interesse no

Test Drive?

APRESENTAR

veículos que atendam a

necessidade do Cliente

através do catálogo

virtual

<Nome do Processo>

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

VE

ND

AS

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

VE

ND

AS

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE Sim

Não

Não

SEMANALMENTE

ANALISAR relatório de

estoque de veículos no

pátio e DEFINIR

necessidade de

ressuprimento (Gerente

de Logística)

NÃO HÁ

NECESSIDADE DE

RESSUPRIMENTO

DE VEÍCULOS

PARA ESTOQUE

NO PÁTIO

EMITIR relatório de

estoque de veículos

disponíveis no pátio

SISTEMA DE

CONTROLE DE

ESTOQUE

Necessidade

de

ressuprimento

?

EMITIR pedido de

compra de veículos à

Montadora

SISTEMA ONLINE

MONTADORA

ORGANIZAR veículos

no pátio

Veículo para

entrega à

Cliente?

RECEBER e

CONFERIR lote de

veículos encaminhado

pela montadora

Sim

CADASTRAR compra

de veículos

SISTEMA DE

CONTROLE DE

ESTOQUE

VEÍCULOS

ORGANIZADOS

NO PÁTIO

PREPARAR e

ENCAMINHAR lote de

veículos para entrega à

revenda

RECEBER pedido de

compra de veículos da

revenda

SISTEMA ONLINE

MONTADORA

<Nome do Processo>

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

VE

ND

AS

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

VE

ND

AS

ANALISAR e

APROVAR solicitação

de contra-proposta

(Gerente de Vendas)

DE

PA

RT

AM

E

NT

O D

E

LO

GÍS

TIC

A

DE

PA

RT

AM

E

NT

O D

E

LO

GÍS

TIC

A

DE

PA

RT

AM

EN

TO

FIN

AN

CE

IRO

DE

PA

RT

AM

EN

TO

FIN

AN

CE

IRO

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

Sim

Pagamento com

financiamentoProposta

aprovada?

ELABORAR e

APRESENTAR

proposta de venda com

detalhes do(s)

veículo(s), condições de

pagamento e prazo de

entrega

APRESENTAR contra-

proposta ao vendedor

Forma de

pagamento?

CADASTRAR venda de

veículo e EMITIR ordem

de pagamento

SISTEMA DE

VENDAS

Não

Contra-

proposta

inviável

CONSULTAR

disponibilidade e preço

do(s) veículo(s)

SISTEMA DE

CONTROLE DE

ESTOQUE

Proposta

“OK”?

ANALISAR viabilidade

da contra-proposta

apresentada de acordo

com política de

descontos

Sim

ENCAMINHAR proposta

de venda e SOLICITAR

análise de crédito do

Cliente à Financeira

Contra-

proposta

viável

CLIENTE

INFORMADO DA

NÃO APROVAÇÃO

DO CRÉDITO

INFORMAR ao Cliente

inviabilidade da contra-

proposta apresentada e

APRESENTAR nova

proposta

AVALIAR proposta de

venda

Não – sem

interesse em

apresentar contra-

proposta

Situação da

contra-

proposta?

Pagamento sem

financiamento

CLIENTE SEM

INTERESSE NA

PROPOSTA

APRESENTADA

SOLICITAR aprovação

da contra-proposta ao

Gerente de Vendas

INFORMAR ao cliente

de sua não aprovação

do crédito

Não – com

interesse em

apresentar contra-

proposta

REALIZAR análise de

crédito do Cliente de

acordo com proposta de

venda e INFORMA

resultado à

Concessionária

Até que ponto ampliar o escopo dos fluxogramas para se obter uma melhor visibilidade para análise ?

4 3 1 1 5


Como juntar processos 75 % iguais e 25 % diferentes ?

Até que ponto detalhar as atividades para que o leitor tenha um melhor entendimento do processo sem que seja necessário olhar seu manual?


4 3 2 1 5

APRESENTAR

proposta de venda com

detalhes do(s)

veículo(s), condições de

pagamento e prazo de

entrega

CONSULTAR

disponibilidade e preço

do(s) veículo(s)

selecionado(s) pelo

cliente, de acordo com

os opcionais escolhidos

SISTEMA DE

CONTROLE DE

ESTOQUE


Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar tomada

de decisão








ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE À

VENDAS


melhoria existentes em cada

processo?

0 - Não existe


2 - Melhoria significativa

3 - Melhoria estratégica


Não esqueça da visão de futuro dos processos!


4 3 2 1 5


Cole seus fluxos na parede !

No fim das contas, é a área dona do processo que irá orientar qual a melhor forma de construir cada fluxograma


4 3 2 1 5


TRANSFORMAR

Processos para

VISÃO DE FUTURO

1 2 3 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

5

Monitorar

DESEMPENHO dos

processos

Hoje

Amanha


do Processo

FERRAMENTA 2 Fluxograma de

Processos

Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

Interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar

Tomada de

Decisão








ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE A

VENDAS



processo?

0 - Não existe






Guia de Melhoria de Processos

Definir ganhos

esperados para o

processo

Redução de erros,

falhas e ineficiências

Visibilidade para

Tomada de DecisãoOutro:

Suporte a projeto

estratégico

Inovação dos produtos

e serviços resultantes

Aumento da satisfação

do cliente

Redução de custos

E despesas

Redução do tempo

de execução (redução de gargalos)1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 41 2 3 4

1 2 3 4

Problemas de regras/rotinas

mal definidas dentro da

Área e entre áreas

Buscando informações ou

Gerando relatório que

Poderiam ser automatizados

Realizando análise, validação,

Cálculos que poderiam ser

Automatizados no sistema

Redigitando informações em

sistemas ou planilhas que já

foram cadastradas

Preencher

informações gerais

do processo

Estimar quantas

horas perde-se devido a:

Informações recebidas 1 2 3 4

Excluir ou alterar

atividades e controles que

não agregam valor ao cliente e nem a organização

Informações recebidas 1 2 3 4

Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4




Analisar

melhorias no

fluxo para viabilizar

os ganhos definidos

Informações e

Relatórios recebidos

Competências,

Habilidades e atitudes

Procedimentos e

Políticas

Indicadores

adotados

Métodos

adotados

Tecnologia e

Infra-Estrutura

Sistemas de

Informação

Informações e

Relatórios gerados1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

Analisar mudanças

nos recursos do

processo

Analisar

melhorias no

fluxo para mitigar

riscos definidos

1 – Não é esperado resultado deste tipo; 2 – Resultado marginal esperado; 3 – Resultado relevante esperado; 4)- Resultado estratégico esperado

[Perco Tempo Devido A Este Tipo De Problema: 1) Significativo (Em Média 8 Horas Por Semana; 2 - Razoável (Em Média 4 Horas Por Semana) ; 3]- Pouco Tempo (Em Média 2 Horas Por Semana) ; 4- Não Perco

Nome do processo

e macroprocesso:Participaram

da análise:Data:Informações recebidas

Perdas significativas

Devido a erros

Insatisfação e Turnover

dos FuncionáriosOutro:Segurança da InformaçãoProcessos judiciais

Multas e penalizaçõesCompliance com

Legislações

Compliance com

Procedimentos e Políticas1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

Definir riscos

a serem mitigados

1 – Não existe risco deste tipo a ser mitigado; 2 – Risco marginal a ser mitigado; 3 – Risco relevante a ser mitigado; 4)- Resultado estratégico a ser mitigado

1

2

3

4

5

6

7

Reforçar controles valorizados

pela organização (controle de

qualidade, análise , validação ou aprovação ou verificação adicional)

Revisar regras de negócio(alçada de aprovação, critérios de

análise e validação, prazos,

burocracias de controle, formalidade do processo, etc..)

Otimizar sincronização(novo evento que inicia atividade,

antecipar /prorrogar atividade,

mudar seqüência das tarefas,automatizar alerta de atraso)

Padronizar (criação de

formulário, uniformizar as diferentes formas de se realizar uma rotina

independente do produto/serviço

Automatizar fluxo de

informação (carga e envio de

informação, troca de emails e arquivos e geração de relatórios)

Automatizar cálculos,

análises, validações,

controles e conciliações

Reforçar atividades valorizadas

pelo cliente (confiança no resultado,

atendimento, acessibilidade , pró-atividade, comunicação e customização

Especializar (dividir e

diferenciar cada forma de se realizar uma rotina de acordo com

o produto/serviço

Otimizar passagem de bastão

entre áreas (revisar atribuições

entre áreas, outputs enviados eforma de integração dos processos)

1 – Não existe oportunidade de melhoria do fluxo deste tipo ; 2 – Oportunidade de melhoria marginal; 3 – Oportunidade de melhoria relevante; 4)Oportunidade de melhoria estratégica

1 – Não existe oportunidade de melhoria do fluxo deste tipo ; 2 – Oportunidade de melhoria marginal; 3 – Oportunidade de melhoria relevante; 4)Oportunidade de melhoria estratégica

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4


Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

Interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar

Tomada de

Decisão







GESTÃO DE CADEIA DE VENDA DE VEÍCULOS

ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE A

VENDAS



processo?

0 - Não existe






concessão de descontos que me

permitisse concretizar uma negociação

sem precisar, necessariamente, da

aprovação de meu Gerente

BOAS IDÉIAS



Gerente de Vendas

ANALISAR solicitação

de contra-proposta

(Gerente de Vendas)


AGENDA DE TRANFORMAÇÕES

Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

Interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar

Tomada de

Decisão







GESTÃO DE CADEIA DE VENDA DE VEÍCULOS

ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE A

VENDAS



processo?

0 - Não existe




1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS Transformação 2

Transformação 1

Elaboração de tabela de Descontos

Transformação 3

Transformação 5


concessão de descontos que me

permitisse concretizar uma negociação

sem precisar, necessariamente, da

aprovação de meu Gerente



Gerente de Vendas

ANALISAR e

APROVAR solicitação

de contra-proposta

(Gerente de Vendas)


FERRAMENTA 3 Agenda de Transformações

Não diga que precisa otimizar a gestão, detalhe onde e como fazê-la!

4 3 2 1 5

Melhoria do Relacionamento entre as

Áreas de Vendas e de Entrega de

Automóveis

A área de vendas, após realizar o fechamento de uma venda, demora a informar à área responsável pela entrega de veículos aos clientes sobre as datas e

horários de entrega acordados. Este atraso na comunicação entre as áreas faz com que o responsável pela área de entrega de veículos tenha um controle frágil

deixando por vezes de atender um cliente.

A proposta de melhoria seria promover uma aproximação entre as áreas, visando o estabelecimento de um acordo onde, ao final de cada dia, a área de vendas

informa à área de entrega todos os veículos negociados no dia, com as respectivas datas de entregas dos carros e demais especificações acordadas com os

clientes. Isto possibilitaria à área de entrega um melhor gerenciamento de seu nível de serviço. Posteriormente, pensa-se em automatizar esta rotina.

Ex: Por receber a informação em cima da hora ou com atraso, o preparo do automóvel que é feito a partir de um check-list (calibrar pneus, polir o carro,

instalação de opcionais, etc), acaba sendo incompleto ou não realizado a tempo. Este fato muitas vezes deixa o cliente insatisfeito por esperar um tempo maior

do que o combinado ou até mesmo por pegar o carro com alguma pendência.



Não diga que precisa automatizar seu processo, diga onde e como automatizá-lo...

4 3 2 1 5

Integração entre os Sistemas de Gestão de

Estoques das Filiais

A indisponibilidade no estoque para pronta-entrega, principalmente de modelos mais básicos, faz com que o vendedor, objetivando concretizar a venda, busque

o veículo em outras filiais da mesma cidade, telefonando para cada uma e consultando diretamente as áreas responsáveis pelos estoques. A não integração dos

sistemas de gestão de estoque impede que o vendedor consiga consultar de forma rápida a disponibilidade do veículo em todas as outras lojas da rede, e

reservar o veículo sem que o mesmo corra o risco de ser vendido na loja de origem.

A proposta seria integrar os sistemas de estoque de todas as filiais, possibilitando uma consulta rápida via sistema do estoque nestas filiais e, ainda, a reserva do

veículo desejado impossibilitando-o de ser vendido por outra loja. Com isso o vendedor consegue negociar o veículo mesmo sem tê-lo no estoque, sem afetar o

prazo de entrega desejado pelo cliente e evitando consultas desgastantes por telefone. Caso o vendedor não confirme a venda em um período de dois dias, o

sistema desfaz a reserva do veículo.

Ex: O cliente chegou até a loja interessado em comprar um veículo básico, porém ao consultar o estoque verificou-se que a loja não tinha mais o veículo para

pronta-entrega, apesar do mesmo ser o mais vendido. O cliente por sua vez não aceita esperar o prazo de três semanas para entrega de um novo veículo vindo

da fábrica, e com isso desiste da compra. O vendedor ainda tentou, sem sucesso encontrar outras lojas telefonando para as mesmas. A partir da implementação

da integração dos sistemas de gestão de estoque de todas as filiais, os vendedores poderão consultar, em tempo real, os estoques de todas filiais

simultâneamente, reservando via sistema o veículo durante a sua negociação. Caso feche sua negociação, o vendedor acessa novamente o sistema e altera o

status "reservado" para "vendido pela filial A", o que dispara uma ordem de serviço de transferência do veículo da loja onde se encontra para a loja onde foi

realizada a venda do veículo.

... e descreva-o em uma linguagem apropriada à TI!


1

Criação de check-list de Informações coletadas durante o

Fechamento das Vendas, a serem utilizadas em ações de Fidelização

de Clientes

2Melhoria do Relacionamento entre as Áreas de Vendas e de Entrega

de Automóveis

3Elaboração de Tabelas de Descontos Pré-aprovados para a Área de

Vendas

4 Integração entre os Sistemas de Gestão de Estoques das Filiais a

m

o

Esf

orç

o

AGENDA DE TRANSFORMAÇÕES

Dat

a d

e In

ício

Ben

efíc

io

# Melhorias


BA

IXO

B

AIX

O

MÉD

IO

ALT

O

ALT

O

MÉD

IO

MÉD

IO

ALT

O

NO

V/2

00

9

FEV

/20

10

JA

N/2

01

0

MA

I/2

01

0

4 3 2 1 5


"PENSE GRANDE COMECE PEQUENO"

TEMPO

PERFORM

ANCE

Hoje

Amanha


TRANSFORMAR

Processos para

VISÃO DE FUTURO

1 2 3 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

5

Monitorar

DESEMPENHO dos

processos

Hoje

Amanha

1

2

3


do Processo


Processos

FERRAMENTA 3 Agenda de

Transformações

1Criação de check-list de Informações coletadas durante o Fechamento

das Vendas, a serem utilizadas em ações de Fidelização de Clientes

2Melhoria do Relacionamento entre as Áreas de Vendas e de Entrega de

Automóveis


Vendas


m

o

Esf

orç

o


Dat

a d

e In

ício

Ben

efíc

io

# Melhorias

BA

IXO

BA

IXO

MÉD

IOA

LTO

ALT

OM

ÉDIO

MÉD

IOA

LTO

NO

V/2

00

9FE

V/2

01

0JA

N/2

01

0M

AI/

20

10

Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

Interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar

Tomada de

Decisão








ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE A

VENDAS



processo?

0 - Não existe






FERRAMENTA 4 Transformação a Vista

EM IMPLANTAÇÃO IMPLANTADA

TRANSFORMAÇÕES

RESULTADOS

IINICIAL

Aumento da

satisfação dos

funcionários

Aumento de

conformidade e

publicidade

Aumento de

eficiência e

redução de

custos

Aumento da

qualidade dos

serviços

Aproximação

entre vendas

e entrega

Integração

dos sistemas

de estoque

Aumento de 5%

na pesquisa de

satisfação dos

funcionários

Diminuição

do custo com

ligações

telefônicas

em 15%

Aumento de

17% de

carros para

pronta-

entrega

4 3 2 1 5


TRANSFORMAR

Processos para

VISÃO DE FUTURO

1 2 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

Monitorar

DESEMPENHO dos

processos

5 3


do Processo


Processos


Transformações

FERRAMENTA 4 Transformação

À Vista


TRANSFORMAÇÕES

RESULTADOS

IINICIAL

Aumento da

satisfação dos

funcionário

Aumento de

conformidade e

publicidade

Aumento de

eficiência e

redução de

custos

Aumento da

qualidade dos

serviços

Aproximação

entre vendas

e entrega

Integração

dos sistemas

de estoque

Diminuição

do tempo de

atendimento

em 5 minutos

Diminuição

do custo com

ligações

telefônicas

em 15%

Aumento de

17% de

carros para

pronta-

entrega




Automóveis


Vendas


m

o

Esf

orç

o


Dat

a d

e In

ício

Ben

efíc

io

# Melhorias

BA

IXO

BA

IXO

MÉD

IOA

LTO

ALT

OM

ÉDIO

MÉD

IOA

LTO

NO

V/2

00

9FE

V/2

01

0JA

N/2

01

0M

AI/

20

10

Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

Interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar

Tomada de

Decisão








ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE A

VENDAS



processo?

0 - Não existe






FERRAMENTA 5 Dashboard



do Processo

TRANSFORMAR

Processos para

VISÃO DE FUTURO

1 2 3 4

ANALISAR e

Redesenhar

PROCESSOS (TO BE)

Construir

VISÃO DE FUTURO

Dos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS

(AS IS)

5

Monitorar

DESEMPENHO dos

processos

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3


Processos


Transformações

FERRAMENTA 4 Transformação

À Vista

FERRAMENTA 5 Dashboard


TRANSFORMAÇÕES

RESULTADOS

IINICIAL

Aumento da

satisfação dos

funcionário

Aumento de

conformidade e

publicidade

Aumento de

eficiência e

redução de

custos

Aumento da

qualidade dos

serviços

Aproximação

entre vendas

e entrega

Integração

dos sistemas

de estoque

Diminuição

do tempo de

atendimento

em 5 minutos

Diminuição

do custo com

ligações

telefônicas

em 15%

Aumento de

17% de

carros para

pronta-

entrega




Automóveis


Vendas


m

o

Esf

orç

o


Dat

a d

e In

ício

Ben

efíc

io

# Melhorias

BA

IXO

BA

IXO

MÉD

IOA

LTO

ALT

OM

ÉDIO

MÉD

IOA

LTO

NO

V/2

00

9FE

V/2

01

0JA

N/2

01

0M

AI/

20

10

Padronizar

processo

Automatizar

processo

Melhorar

Interface entre

áreas

Ampliar

relacionamento

com Clientes

Agilizar

Tomada de

Decisão








ATENDIMENTO

AO CLIENTE

SUPORTE A

VENDAS



processo?

0 - Não existe






Ansiedade Posso ajudar?

Felicidade Alguma coisa vai mudar!

Receio Como isso me afetará?

Negação Mudança, que mudança?

Descrente Isso não vai dar certo, vou continuar meu trabalho do jeito que sempre fiz!

Ameaça É maior do que eu imaginava

Dúvida Eu fiz isso?

Persistência Vai dar certo, eu acredito!

Seguir em frente Pode funcionar e ser bom!

Aceitação gradual Eu me vejo assim no futuro

Hostilidade Só por cima do meu cadáver

Pessoas não resistem à mudanças, mas a serem mudadas





A Evolução das Aplicações de Gestão de Processos

Fonte: ISI Outubro 2008

Nº Publicações sobre BPM


Phil conseguiu seu primeiro caso de sucesso na

aplicação da gestão de processos para

transformar a Great Things

Limited


PROGRAME SUAS INICIATIVAS DE PROCESSOS COMO ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO BASEADAS EM UM MENU DE SERVIÇOS

O desafio de identificar, estruturar, priorizar e atender as demandas por transformações de processos de uma organização Desenvolva o menu de serviços do escritório de processos a ser customizado para a demanda por área(s) e processo(s) O escritório de processos é o “motor” das mudanças de uma organização a partir de ondas de transformação de processos


Phil continuou recebendo diversas demandas para aplicação da gestão

de processos de outras áreas da Great Things Limited

Hoje

Amanha

1

2

3


Está na hora de amadurecer os processos e

serviços do próprio Escritório


SC 1 - Atualizar

Cadeia de Valor

Monitorar

Desempenho de Processos

Mapear

Processos (AS-IS)

Prover

Capacitação em BPM

Melhorar

Processos (TO-BE)

Verificar

Conformidade de Processos

Atualizar

Procedimentos e Manuais

Gerir

Maturidade dos Procesos

Acompanhar

Implantação de Mudanças

Realizar

Benchmarking

ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BI ST01 Workflow

SERVIÇOS INTERLIGADOS

TECNOLOGIAS

ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP

SC01 Atualizar

Cadeia de Valor

SC06 Monitorar


SC02 Mapear

Processos (AS-IS)

SC07 Prover


SC03 Melhorar

Processos (TO-BE)

SC08 Verificar


SC04 Atualizar


SC09 Gerir


SC05 Acompanhar


SC10 Realizar

Benchmarking

SERVIÇOS CENTRAIS

SG01 Implantar

Lean e Six Sigma

SG02 Implantar

Modelo de Referência

SG03 Especificar

Sistemas

SG04 Automatizar

processos

SG05 Gerir

Regras de Negocio

SG06 Auditar

Processos

SG07 Gerir

Riscos e Controles Internos

SG08 Gerir

Competências por Processos

SG09 Gerir

Projetos de Melhorias (PMO)

SG10 Gerir

Custos por Processos

Como desenvolver cada um dos serviços listados abaixo ?


GESTÃO

Análise da estratégia e entendimento de como

os processos da organização devem ser

melhorados para assegurar a eficácia e

eficiência no atendimento aos objetivos

estratégicos e metas definidos; Apontamento

da necessidade de novos serviços de BPM.

PG01 Desdobrar Estratégia

para os Processos

Planejamento estratégico da trajetória

de evolução dos serviços de BPM ao

longo do tempo, assegurando seu

alinhamento com o desdobramento

da estratégia e demandas locais da

organização por melhorias e

inovações nos processos.

PG03 Planejar Evolução

dos Serviços de BPM

Priorização e seqüenciamento dos

serviços de BPM a serem prestados

no curto, médio e longo prazo de

acordo com a disponibilidade de

recursos do escritório; Definição das

responsabilidades e metas dos

envolvidos; Otimização do tempo de

reunião com as áreas de suporte e

negócio.

PG04 Programar

Serviços de BPM

Monitoração dos serviços de BPM

que estão sendo prestados;

Verificação se os serviços

programados estão sendo cumpridos

em termos de duração, escopo e

qualidade; Fomento ao alinhamento

contínuo entre as iniciativas em

andamento.

PG05 Monitorar

Serviços de BPM

Recebimento de demandas de serviços de

BPM solicitadas pela áreas de negócio e

suporte para atendimento a problemas e

oportunidades de melhorias locais como:

aumento da eficiência e qualidade dos

produtos, melhoria de interface entre áreas,

redução de riscos, etc.

Avaliação dos benefícios tangíveis e intangíveis

que estão sendo obtidos com os serviços

prestados de BPM; Quantificação do retorno

financeiro geral obtido com a adoção de BPM

na organização.

Relacionamento e gerenciamento de

expectativas com os diversos stakeholders da

organização; Divulgação de ações realizadas,

resultados obtidos, casos de sucessos de BPM;

Elaboração de apresentações, internet,

publicações, eventos, relatórios etc.

PG06 Avaliar

Resultados de BPM

PG02 Analisar Demandas

por Serviços de BPM

PG07 Disseminar

Cultura de BPM

SUPORTE

Atualização da metodologia e notação

de modelagem de BPM; Atualização

da arquitetura de processos; Gestão

do repositório de modelos (backup,

direito de acesso aos modelos, etc..).

PS01 Administrar Métodos

e Ferramentas

Atualização de informações referentes

aos responsáveis por cada papel

(gestor do processo, dono do

processo, líder do processo,

especialista, patrocinador ) de acordo

com o modelo de gestão de

processos da organização.

Atualização de informações referentes

aos serviços de BPM como:

responsáveis, ferramentas utilizadas,

métodos adotados, relatórios gerados,

periodicidade, principais stakeholders

envolvidos, entre outros.

Dimensionamento dos recursos

necessários; Administração das

necessidades de competências,

habilidades e atitudes dos principais

atores envolvidos com ações de BPM.

Administração dos recursos

financeiros referentes às iniciativas do

escritório, incluindo orçamentos para

melhoria e inovação de processos;

Definição da forma de custeio dos

investimentos visando a

sustentabilidade do escritório.

PS04 Administrar Recursos

Humanos de BPM

PS02 Administrar Papéis

de BPM

PS03 Administrar Portfólio

de Serviços de BPM

PS05 Administrar

Orçamento de BPM

Como desenvolver cada um dos processos listados abaixo ?


Um Framework para Operação do Escritório de Processos

PS01 Administrar

Métodos e

Ferramentas

PS04 Administrar

Recursos Humanos

de BPM

PG03 Planejar

Evolução dos

Serviços de BPM

PG04 Programar

Serviços de BPM

PG05 Monitorar

Serviços de BPM

PG06 Avaliar

Resultados de BPM

PG01 Desdobrar

Estratégia para os

Processos

PS02 Administrar

Papéis de BPM

PS03 Administrar

Portfólio de

Serviços de BPM

GESTÃO

PG07 Disseminar

Cultura de BPM

PS05 Administrar

Orçamento de BPM

PG02 Analisar Demandas

por Serviços de BPM

SC 1 - Atualizar

Cadeia de Valor

Monitorar


Mapear

Processos (AS-IS)

Prover


Melhorar

Processos (TO-BE)

Verificar


Atualizar


Gerir


Acompanhar


Realizar

Benchmarking

ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BI ST01 Workflow

SERVIÇOS INTERLIGADOS

TECNOLOGIAS

ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP

SUPORTE

SC01 Atualizar

Cadeia de Valor

SC06 Monitorar


SC02 Mapear

Processos (AS-IS)

SC07 Prover


SC03 Melhorar

Processos (TO-BE)

SC08 Verificar


SC04 Atualizar


SC09 Gerir


SC05 Acompanhar


SC10 Realizar

Benchmarking

SERVIÇOS CENTRAIS

SG01 Implantar

Lean e Six Sigma

SG02 Implantar

Modelo de Referência

SG03 Especificar

Sistemas

SG04 Automatizar

processos

SG05 Gerir

Regras de Negocio

SG06 Auditar

Processos

SG07 Gerir

Riscos e Controles Internos

SG08 Gerir

Competências por Processos

SG09 Gerir

Projetos de Melhorias (PMO)

SG10 Gerir

Custos por Processos





1. SC01 Atualizar Cadeia de Valor

2. SC02 Mapear Processos (AS-IS)

3. SC03 Melhorar Processos (TO-BE)

4. SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais

5. SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças

6. SC06 Monitorar Desempenho de Processos

7. SC07 Prover Capacitação em BPM

8. SC08 Verificar Conformidade de Processos

9. SC09 Gerir Maturidade dos Processos

10. SC10 Realizar Benchmarking

“MENU”


1. SC01 Atualizar Cadeia de

Valor

2. SC02 Mapear

Processos (AS-IS)

3. SC03 Melhorar

Processos (TO-BE)4. SC04 Atualizar


5. SC05 Acompanhar


6. SC06 MonitorarDesempenho de Processos

7. SC07 Prover


8. SC08 Verificar

Conformidade de Processos9. SC09 Gerir

Maturidade dos Processos

10. SC10 Realizar

Benchmarking












“MENU”

Resolver os problemas do

dia a dia

Customizando os Serviços do Escritório de Processos de acordo com a demanda de cada área

Adotar a Gestão de Processos


SC01 Atualizar

Cadeia de Valor

SC06 Monitorar


SC02 Mapear

Processos (AS-IS)

SC07 Prover


SC03 Melhorar

Processos (TO-BE)

SC08 Verificar


SC04 Atualizar

Procedimentos e Manuais SC09 Gerir

Maturidade dos Processos

SC05 Acompanhar


SC10 Realizar

Benchmarking

SERVIÇOS CENTRAIS

Qual a maturidade atual de cada serviço?

Qual a maturidade esperada de cada serviço?

Qual a Maturidade atual e esperada dos Serviços Centrais do Escritório da GTL?





Visão Anterior da Gestão de

Processos na GTL

Planeja-mento

Tecnologia

Auditoria Recursos Humanos

ÁREA DE NEGOCIO 2

ÁREA DE NEGOCIO 1


A Visão de Onda de Transformação na GTL

Planeja-mento

Tecnologia

Auditoria Recursos Humanos

ÁREA DE NEGOCIO 2

ÁREA DE NEGOCIO 1


O CONCEITO DE ONDA DE TRANSFORMAÇÃO

Planeja-mento

Tecnologia

AuditoriaRecursosHumanos

ÁREA DE NEGOCIO 2

ÁREA DENEGOCIO 1

TRANSFORMAR

Processos paraVISÃO DE FUTURO

ANALISAR e

RedesenharPROCESSOS (TO

Construir

VISÃO DE FUTURODos Processos

ENTENDER e

Modelar PROCESSOS(AS IS)

5.1 Monitorar

desempenho dosprocessos

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3


Escritório de

processos

Planeja-mento

Tecnologia

AuditoriaRecursosHumanos

ÁREA DE NEGOCIO 2

ÁREA DENEGOCIO 1

Mapa

Estratégico


Gestão da Produção

Gestão de Vendas

Gestão Distribuição

Gestão Financeiro

Contábil

Marketing

Macroprocesso 2

Satisfação

dos

funcionários

Eficiência e

redução de

custos

Aumento de

conformidade

e publicidade

Qualidade

dos serviços

Demanda Operacional

Demanda Estratégica

Onda de Transformação

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO M

AC

RO

PR

OC

ESSO

S


SUPORTE

11 10 03 01 07 05 09 10 12 04 02 08 06 11 12

1o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

3o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

N ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

2o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

03 01 04 02 07 05 09 08 06

4o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

2009 2010 2011

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

As Ondas de Transformação dos Processos da GTL


Cada onda possui um conjunto específico de áreas envolvidas...

SUPORTE

1110 0301 0705 09 1012 0402 0806 11 12

1o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

3o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

N ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

2o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

0301 0402 0705 090806

4o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

2009 2010 2011

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3


...e, principalmente, serviços e RESULTADOS OBTIDOS











SUPORTE

1110 0301 0705 09 1012 0402 0806 11 12

1o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

3o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

N ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

2o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

0301 0402 0705 090806

4o ONDA DE

TRANSFORMAÇÃO

2009 2010 2011

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3

TRANSFORMAR


ANALISAR e


Construir


ENTENDER e


5.1 Monitorar


Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

1

2

3






















Onda de Transformação

SG03 Especificar

Sistemas

SG04 Automatizar

processos

SC06 Monitorar


SC02 Mapear

Processos (AS-IS)

SC03 Melhorar

Processos (TO-BE)

SC04 Atualizar


SC05 Acompanhar


Mapa da Onda

Resultados

Gestão de

Vendas 1.1

Gestão da

Produção 1.1

Gestão de

Vendas 1.1

Gestão da Produção 1.1

Gestão de Vendas 1.2

Conformidade e Publicidade

Satisfação dos Funcionários

Eficiência e Redução De Custos

Qualidade Dos Serviços

2009 2010 2011

Gestão da

Produção1.1

Gestão de

Vendas 1.2

Gestão de

Vendas 1.2

Gestão da

Produção 1.1

Cestão da

Produção 1.1

Gestão de

Vendas 1.2





Considerações Finais









[email protected]

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ELO Group - Elaboração e Implantação de Estratégias de Sucesso em BPM