embalagem de alimento

Administrao da Produo e Sistemas de Informao

88 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

Willy Hoppe de SousaEngenheiro Eltrico especializado em Administrao Industrial pela Fundao Carlos Alberto Vanzolini, Mestrando em Administrao

pela FEA/USP e Colaborador da Assessoria de Relaes Institucionais do Ipen.E-mail: [email protected]

Eduardo Pinheiro Gondim de VasconcellosMestre pela Vanderbilt University, Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo, Professor Titular da FEA/USP e

Presidente da Fundao Instituto de Administrao FIA.E-mail: [email protected]

A COMPETITIVIDADE DAS

EMPRESAS DO SETOR DE

EMBALAGENS PARA

ALIMENTOS: um estudo de caso

RESUMOA competitividade o desafio atual da indstria brasileira. Identificar os fatores que determinam a competitividade

de uma indstria e as estratgias que devem ser perseguidas um dos objetivos bsicos dos administradoresindustriais. O presente estudo constitui uma contribuio para a compreenso dos fatores competitivos de quatroindstrias pertencentes a uma cadeia produtiva do setor de embalagens para alimentos. Os resultados obtidos

indicaram que os fatores competitivos mudaram ao longo da cadeia e que alguns ajustes so necessrios para queas empresas pesquisadas se mantenham competitivas.

ABSTRACTCompetitivity is one of the Brazilian industrial challenges at the end of this century. The identification of the

factors that contribute to keep an industry competitive is one of the basic objectives managers should aim at. Thisstudy was carried out with four enterprises from the food packaging industry and intended to understand some of

the key competitive factors of these enterprises. The research showed that these factors differ along the chain,and some adjustments are necessary in order to keep these enterprises competitive.

PALAVRAS-CHAVECompetitividade, cadeia produtiva, estratgias competitivas, indstria de embalagens.

KEY WORDSCompetitivity, industrial chain, competitive strategies, packaging industry.

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2000 So Paulo, v. 40 n. 1 p. 88-100

A competitividade das empresas do setor de embalagens para alimentos: um estudo de caso

RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 892000, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

INTRODUO

O setor de embalagem constitui hoje importante seg-mento da indstria brasileira representando um fatura-mento anual na ordem de US$ 10 bilhes (Estatstica,1997, p. 30). O estudo concentrou-se nas chamadas em-balagens flexveis para alimentos feitas de filme depolipropileno biorientado, utilizadas largamente em pro-dutos alimentcios mais sofisticados, tais como biscoi-tos, sorvetes e crocantes, e cujo mercado representa US$903 milhes (Estatstica, 1996/1997, p. 19-20).

A pesquisa, efetuada entre os meses deabril e maio de 1997, teve por objetivo identi-ficar e avaliar alguns dos fatores determinan-tes da competitividade de quatro empresas par-ticipantes da cadeia produtiva envolvida. Paraesta pesquisa foram analisados um fabricantede filme BOPP, duas empresas da etapa pos-terior da cadeia produtiva, os chamadosconvertedores, e uma empresa da indstria ali-mentcia, ao final da cadeia.

Para estudar a competitividade dessas em-presas, adotou-se o conceito de Ferraz et al.(1995, p. 3), no qual a competitividade de-finida como a capacidade da empresa formular eimplementar estratgias concorrenciais, que lhe per-mite ampliar ou conservar, de forma duradoura, umaposio sustentvel no mercado. Para a identifica-o dos fatores competitivos, utilizou-se o modelo doEstudo da Competitividade da Indstria Brasileira(Ecib) (Coutinho e Ferraz, 1994, p. 19) adaptado porFerraz et al. (1995, p. 14) e, finalmente, para estrutu-rar a anlise, as indstrias pesquisadas foram classi-ficadas segundo os padres de concorrncia organi-zados por Ferraz et al. (1995, p. 33-4).

O presente trabalho est organizado da seguinteforma: na segunda seo, apresenta-se a cadeia produ-tiva do filme BOPP. Nas duas sees posteriores, soapresentados a metodologia utilizada e os quadros re-ferentes aos dados obtidos. Na quinta seo, esses da-dos so avaliados e comentados de acordo com as pr-ticas internacionais. E, finalmente, nas duas ltimassees, so feitas algumas sugestes e comentrios fi-nais para as empresas participantes, bem como as con-sideraes finais da pesquisa.

DESCRIO SUCINTA DA CADEIAPRODUTIVA DO FILME BOPP

A confeco das embalagens de polipropileno ini-cia-se com a indstria petroqumica, fornecedora dosinsumos, mais precisamente da nafta e do gs de refi-naria. Desses dois insumos obtm-se o propeno, que,

associado a catalisadores, gera uma reao depolimerizao na qual se chega ao polipropileno. Noestgio seguinte da cadeia (vide Figura 1), fabrica-seo filme de polipropileno (BOPP). Nessa etapa da ca-deia os grnulos de polipropileno so aditivados, ex-trudados e/ou coextrudados, biaxialmente estendidose finalmente recolhidos em uma bobina, configuran-do um processo complexo e altamente automatizado.Na prxima etapa da cadeia, a embalagem assume aforma e o acabamento final do produto que vai ser efe-tivamente comercializado. O convertedor executa duas

atividades essenciais no processo de fabricao daembalagem: a adequao do nvel de proteo e a im-presso da embalagem. Uma vez desenvolvida e fabri-cada a embalagem, esta segue para a indstria usuria,que embala o seu produto (neste caso, alimentos) e odisponibiliza para o consumidor final. Aps o consu-mo do alimento, tem-se a prxima etapa da cadeia pro-dutiva, no caso, a reciclagem. Ao contrrio das emba-lagens de vidro ou alumnio, o uso da embalagem deplstico reciclada em contato direto com o alimentona maioria das vezes no permitido, pelo fato de seureprocessamento no assegurar a eliminao decontaminantes. Segundo Coltre (1996, p. 23), uma dasgrandes dificuldades para o sucesso da reciclagem no a falta de tcnicas adequadas, mas a viabilidade eco-nmica de coleta, limpeza e reprocessamento dos ma-teriais, alm do fato de os produtos feitos com materi-al reciclado serem mais caros do que os feitos commatria-prima virgem. Isso significa que, na prtica,as embalagens acabam nos aterros sanitrios ou po-dem ser eventualmente incineradas.

E, por ltimo, fechando a descrio, em parale-lo cadeia produtiva, tem-se a ao dos rgos go-vernamentais, que possuem funes diversas: regu-lamentao, determinando as normas e os padresde alimentos, bem como o contedo da rotulagemdos alimentos (cmara tcnica de alimentos e cdi-go de defesa do consumidor, respectivamente); au-torizao, verificando a conformidade, a especifi-

Competitividade a capacidade da

empresa formular e implementar estratgias

concorrenciais, que lhe permite ampliar ou

conservar, de forma duradoura, uma

posio sustentvel no mercado.


90 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

cao tcnica e atestando por uso final (InstitutoAdolfo Lutz, Ministrio da Sade); registro das em-balagens (Dinal); fiscalizao das instalaes (Vi-gilncia Sanitria); e apoio tecnolgico, prestandoservios tcnicos (Ital/Cetea).

METODOLOGIA DA PESQUISA

As variveis pesquisadasCom base no estudo do Ecib, foram consideradas

as seguintes variveis:a) fatores internos empresa: gesto (envolvendo as-

pectos como administrao, marketing e venda);inovao (do produto, do processo e das transfe-rncias de tecnologia); recursos humanos (envol-vendo aspectos quanto qualificao, ao treinamen-to e rotatividade); e produo (atualizao de equi-pamentos e qualidade);

b) fatores estruturais (ou setoriais) pertinentes aos se-tores e complexos industriais: configurao da in-dstria (grau de verticalizao, relacionamento comclientes e fornecedores, escala de produo); mer-cado (tamanho e dinamismo, grau de sofisticao,acesso a mercados internacionais); e regime de in-centivos e regulao da concorrncia (grau de expo-sio ao comrcio internacional, grau de rivalidadedos concorrentes e mecanismos de financiamentos);

c) fatores de natureza sistmica: infra-estruturais (dis-ponibilidade, qualidade e custo de energia, trans-portes, telecomunicaes, insumos bsicos e servi-os tecnolgicos); poltico-institucionais (polticatributria e tarifria); internacionais (tendncias docomrcio mundial, fluxos internacionais de capitale acordos internacionais); sociais (sistema de qua-lificao da mo-de-obra) e legais-regulatrios (po-lticas de proteo propriedade industrial, de pre-

servao ambiental, de defesa da concorrncia eproteo ao consumidor).O modelo analtico desta pesquisa considera tam-

bm variveis quantitativas que, apresentadas com umintervalo de um ano, constituem variveis dependen-tes e devem, portanto, refletir as estratgias empre-sariais adotadas e a ao dos fatores sistmicos e es-truturais sobre as empresas pesquisadas. Foram con-sideradas as seguintes variveis quantitativas: indi-cadores de capacitao (capacidade de produo, n-mero de funcionrios e nvel de automao); indica-dores de desempenho (percentual de perdas, ndicede ocupao da planta, estoques de matria-prima eprodutos acabados) e indicadores ex-post de compe-titividade (ocupao de mercado e faturamento). AFigura 2, apresentada adiante, resume graficamenteas variveis citadas.

Descrio das empresas participantes2Empresa A1: A Empresa A1 iniciou suas ativi-dades h mais de cinco anos, possui seu capitalaberto e fabricante do filme BOPP. Dispe deuma linha de produo de 11 mil t/ano e tem umfaturamento anual de US$ 48 milhes. Possui 125funcionrios. A entrevista foi efetuada com o ge-rente tcnico da empresa, com apoio da rea co-mercial.Empresa B1: uma empresa familiar, de capitalfechado, com mais de 30 anos de atividade. Atuanos setores alimentcio, higinico e farmacutico,com faturamento atual de US$ 77 milhes/ano, di-vididos em 60%, 15% e 20% para cada um dossegmentos de produo. Possui 590 funcionrios.Os dados foram obtidos em entrevista com ogerente comercial.Empresa B2: uma empresa de capital aberto,

Indstria qumicade transformao

Resinapoli-

propileno

Figura 1 Cadeia produtiva de embalagem para a indstria alimentcia

Indstriapetroqumica

Naftae gs derefinaria

FilmeBOPP

Indstria A

Convertedor Indstriaalimentcia

Indstria de embalagens

Indstria C

Reciclagem1

Indstria B

rgos governamentais de regulamentao, autorizao,registro, fiscalizao e apoio tecnolgico


RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 91

com um acionista majoritrio, tendo tambm maisde 30 anos de existncia. Fabrica embalagenspara o setor alimentcio e para o setor de higie-ne, respectivamente, 90% e 10% da sua produ-o, e tem um faturamento de US$ 88 milhes/ano. Sua capacidade de produo hoje de 1,1mil t/ms, com um efetivo de 440 funcionrios.A entrevista foi efetuada com a gerncia tcnica.Empresa C1: Empresa multinacional, de capitalestrangeiro, que iniciou suas atividades h maisde 15 anos. Atua no setor alimentcio e possui umfaturamento total de US$ 710 milhes. O quadrode profissionais da unidade de produo analisa-da conta com 1.000 funcionrios. A entrevista foiefetuada com o gerente tcnico.

RESULTADOS OBTIDOS

Os Quadros 1, 2 e 3, apresentados a seguir, resu-mem os resultados obtidos nas empresas para os fato-res empresariais, estruturais e sistmicos relacionados competitividade. A Tabela 1 mostra as caractersti-cas de cada empresa pesquisada.

AVALIAO DOS FATORES DACOMPETITIVIDADE PESQUISADOS

Empresa A1Essa empresa tem no padro de concorrncia

commodities seu melhor enquadramento. SegundoFerraz et al. (1995, p. 35-37), as empresas desse setor

Figura 2 Modelo analtico e variveis utilizadas

FATORES SISTMICOS

Infra-estruturais Transportes, portos, energia Servios tecnolgicos

Poltico-institucionais Poltica tributria e tarifria

Internacionais Tendncias do comrcio mundial Fluxos internacionais de capital Acordos internacionais

Sociais Sistema de qualificao de recursos humanos

Legais-regulatrios Proteo da propriedade industrial Preservao ambiental Defesa da concorrncia Proteo ao consumidor

FATORES ESTRUTURAIS

Configurao da indstria Grau de verticalizao Relacionamento com clientes e fornecedores Escala de produo

Mercado Tamanho e dinamismo Grau de sofisticao Acesso a mercados internacionais

Regime de incentivos e regulao da concorrncia Grau de exposio ao comrcio internacional Grau de rivalidade dos concorrentes Mecanismos de financiamento

INDICADORES

Ex-post de competitividade Participao no mercado Faturamento

FATORES EMPRESARIAIS

Inovao Produto Processo Fontes de tecnologia

Gesto Marketing e vendas Administrao

Produo Atualizao de equipamentos Sistema de qualidade

Recursos humanos Qualificaes Treinamento Rotatividade

Capacitao da empresa Capacidade de produo Nmero de funcionrios ndice de automao

Desempenho Percentual de perdas ndice de ocupao de sua planta Estoque de matria-prima Estoque de produtos acabados


92 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

devem ser capazes de explorar ao mximo as fontes dereduo de custo e, entre outros fatores, estar tecnolo-gicamente atualizadas, apresentar excelncia na ges-to da produo e montar sistemas eficientes de abas-tecimento de matrias-primas. (...) fundamental quese mostrem capazes de antecipar o crescimento da de-manda ou responder s oscilaes de preo e quanti-dades. (...) A atrao de clientes se d atravs do aten-dimento a especificaes tcnicas padronizao epreos baixos.

O estudo identificou que a produo nacional defilme BOPP detida por trs empresas, sendo que aEmpresa A1 ocupa 28% do mercado. Adicionalmen-te, a Empresa A1 vem observando o crescimento daconcorrncia dos produtos importados, que hoje ocu-pam um espao de mercado equivalente sua capaci-dade de produo. Como estratgia de competio nomercado nacional, a Empresa A1 procura obter ganhosno pelo volume, e sim por servios associados aoseu produto, ou seja, procurando adequar o seu pro-duto s necessidades de seus clientes. Observa-se naempresa excelncia na gesto de sua produo, emfuno de seu alto grau de automao (entre 80% e100%) e baixo nvel de perdas (entre 0% e 5%). Atual-mente, a empresa atingiu o pico de utilizao da ca-pacidade de sua planta (prximo a 100%), ficando,assim, esgotada a possibilidade de ampliar sua faixade ocupao no mercado. O principal fornecedor deinsumo est localizado nas vizinhanas da EmpresaA1; um sistema pneumtico entre as empresas asse-gura um eficiente sistema de transporte desse insumo,no caso, a resina de polipropileno. No entanto, nose observa nenhuma movimentao na empresa paraaumentar sua capacidade de produo, o que signifi-ca que, para qualquer crescimento de mercado quevenha a ocorrer, uma perda proporcional de posiono mercado dever ser observada.

A aderncia da empresa ao atual padro de con-corrncia do grupo de commodities relativamentealta, exceto na estratgia de agregao de servios eatendimento s especificaes de seus clientes paraobter uma diferenciao e, principalmente, na faltade adequao de sua capacidade de produo diantede um mercado em franco crescimento. Operando pr-ximo a 100% de sua capacidade de produo, a em-presa no capaz de responder s variaes de de-manda que possam ocorrer em funo de picos deconsumo do produto no final da cadeia produtiva de-corrente, por exemplo, de campanhas promocionaisvoltadas ao consumidor final. Quanto ao aspecto deantecipao do crescimento da demanda, aparente-mente, existe a noo da necessidade de ampliar acapacidade de produo da empresa, mas as razes

que impedem essa deciso fogem ao escopo destetrabalho.

Empresas B1 e B2As empresas B1 e B2 possuem um produto que est

muito prximo do consumidor final: a embalagem.Portanto, para efeito deste estudo, o padro de concor-rncia que melhor se aplica a essas empresas o dasindstrias tradicionais.

Ferraz et al. (1995, p. 39-41) identifica o setor comosensvel a movimentos de demanda. (...) As empre-sas precisam saber atender os prazos de entrega e, pelofato de que a ampliao da capacidade de produoocorre em tempos relativamente curtos, o investimen-to neste sentido reativo demanda. (...) O fator crti-co para a competitividade nas indstrias tradicionais a capacidade empreendedora de seus dirigentes, prin-cipalmente, o grau de atualizao das tcnicas de ges-to de matrias-primas, mo-de-obra e equipamentos.(...) Pode ocorrer a concentrao relativamente alta daproduo, onde h persistncia de hbitos de consumoconquistada atravs de significativos esforos de ven-da; neste caso a estrutura de mercado caracterizadapelo oligoplio competitivo. (...) Em resumo, a posi-o competitiva das empresas definida em grandeparte pela eficcia e eficincia da gesto, e a trajetriade evoluo do padro de concorrncia a segmenta-o de mercados.

As empresas concorrentes B1 e B2 possuem capa-cidades um pouco distintas de produo (770 e 1.100t/ms, respectivamente), mas com um nmero prxi-mo de concorrentes diretos (15 e 12 empresas concor-rentes, respectivamente). As duas empresas, alm deatuarem no setor de embalagens para a indstria ali-mentcia, tambm atuam em outros setores, dedicandouma pequena parcela de suas produes para a inds-tria de produtos de higiene e farmacuticos (60% para osetor alimentcio, 15% para o setor higinico e 20% parao setor farmacutico na Empresa B1 e 90% para o setoralimentcio e 10% para o setor de higiene na EmpresaB2). A atuao das empresas no mercado externo pe-quena em decorrncia da necessidade de proximidadefsica entre o fornecedor e o cliente tanto durante a fasede desenvolvimento da embalagem quanto por proble-mas que podem ocorrer durante o processo de embala-gem no cliente. Ainda com relao ao mercado, ambasas empresas possuem expectativas de crescimento: asempresas B1 e B2 esto expandindo sua capacidade deproduo em 11% e 25%, respectivamente.

Uma outra importante diferena entre as estratgi-as de competio das duas empresas pode estar asso-ciada s distintas taxas de ocupao da capacidade deproduo (entre 80% e 100%, para a Empresa B1, e


RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 93

Quadro 1 Fatores empresariais de competitividade

Fatores da empresa Empresa A1 Empresa B1 Empresa B2 Empresa C1

Inovao No h investimentos

em P&D

Investimentos para a

melhoria do proc. e de

condies de rudo e

trmicas

Pouca diversificao

do produto

Investimentos

direcionados para a

melhoria e substituio

de equipamentos

90% do

desenvolvimento do

produto voltado para

a melhoria do que j

se faz

Orientao para

resultados: 10% do

faturamento lquido

deve vir de estruturas

novas, modificadas ou

de clientes novos

Prticas de viagens ao

exterior: participao

em congressos e feiras

80% voltados ao atendi-

mento do mercado e 20%

a novas embalagens

0,5% do faturamento

destinado P&D&E

Informatizao da

fbrica, upgrade e

substituio de

equipamento com 10 a

15 anos de uso

Uso de linhas menores

de produo de outros

pases para testes

Recursos

humanos

2,5% das horas:

treinamentos

30% com nvel superior

Segundo grau mnimo

No h rotatividade

16% das horas:

treinamentos

Fortes investimentos

em qualidade

Salrio mdio do

mercado

Treinamentos em todos

os nveis

No h mais

analfabetos

Excelente ambiente

interno

Salrio: mdia alta

2% das horas dedicadas

a treinamentos

25% possuem nvel

mdio, 6%, superior

Salrio: mdia em

relao ao mercado

Rotatividade: 2%

Gesto Filme diferenciado de

acordo com o cliente

Ganhos pelo servio

associado

Terceirizao das

atividades financeiras e

administrativas

Facilitao no

pagamento

Pesquisa de marketing

para identificao de

oportunidades de

mercado

Poucos clientes e

poucos produtos

Racionalizao da

estrutura administrativa

iniciada em outubro de

1996

No fazem uso de

pesquisa de mercado:

o cliente define as

necessidades

Poucos clientes

Reestruturao da

empresa iniciada h

quatro anos:

produtividade

quadruplicada

Especializados na

embalagem

Uso de pesquisa com o

consumidor e brindes;

5% destinados ao

marketing

Constantes novidades

Padronizao do

produto,

recolhimento dos

produtos quando

vencidos

Pagamentos vista

Produo Linha principal:

equipamento de ltima

gerao

ISO 9001

Operao contnua de

24 horas

Principal equipamento

de impresso: ltima

tecnologia

Processo de gravao:

processo qumico

ISO 9001: em fase de

implantao

Investimento de US$ 5

milhes em

equipamento de

impresso

Processo de gravao:

eletromecnico

computadorizado

Sistema de arte-final

totalmente

computadorizado

ISO 9002 implantado

Investimento da ordem

de US$ 23 milhes

em ampliao e

modernizao

Controle de processo

100% informatizado

Sistema prprio de

certificao entre as

empresas do grupo


94 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

Quadro 2 Fatores estruturais de competitividade

Fatores estruturais Empresa A1 Empresa B1 Empresa B2 Empresa C1

Mercado Crescimento de 15%

a.a.

70 clientes potenciais;

20 clientes cativos

Em caso de queda de

demanda interna:

exportao

Baixa margem de lucro,

grandes volumes

15 clientes cativos: 80%

do faturamento

Exigncias em termos

de preciso, qualidade

e velocidade

Exportaes:

reforando

representaes

100 clientes potenciais;

12 clientes: 80% do

faturamento

Exigncias acima do

padro europeu e

americano; exigncias

de prazo, qualidade na

transmisso de

informaes, agilidade

na negociao de

devoluo e reposies

Expectativa de

crescimento de 30%

para o ano de 1997

70% das vendas:

pequenos

comerciantes

Embalagens no

mercado europeu e

americano: mais

simples e limpas

visualmente

Impacto significativo

da imagem visual

No exportam

Configurao

da indstria

Fornecedor do principal

insumo: indstria do

mesmo grupo

Transporte pneumtico

do principal insumo

Desenvolvimento de

fornecedores

Preos balizados pelo

mercado internacional

Outros insumos: ter

fornecedor alternativo

Uso de contratos com

os clientes

Uso de produto

acabado em

consignao

Integrao via terminal

em nvel de estoque

com cliente

No importam o filme

BOPP

No h uso de

contratos

Fornecedores

nacionais de BOPP:

falta de flexibilidade e

novidade

No desenvolvem

fornecedores

75% a 80% de filme

BOPP importado

Outros insumos: ter um

fornecedor em stand-

by

Verticalizao da

distribuio

Desenvolvem

fornecedores quando

necessrio

Insumos: antes

importados por falta de

variedade, hoje

nacionais

Pequena importao

da Argentina e

Alemanha

A qualidade da

embalagem argentina e

chilena era superior at

o incio do ano

Regime

de incentivos

e regulao da

concorrncia

Existncia de somente

mais dois concorrentes

H facilidades de

importao

Concorrente est

ampliando sua linha

Concorrentes fortes:

dez empresas

Argentinos: em 30 dias

conseguem trazer o

produto

Competio com

empresas menores: dar

pedidos menores

Uso do BNDES para

financiamento de

equipamentos

Principal mquina em

instalao: mais oito

mqs. sendo importadas

pelos concorrentes

Restries para

concorrentes do

exterior; mercado

muito dinmico

Prticas desleais de

concorrentes

Recursos prprios nos

financiamentos

Ausncia de

concorrentes de porte

300 concorrentes de

pequeno porte ocupam

de 25% a 30% do

mercado


RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 95

Quadro 3 Fatores sistmicos de competitividade

Fatores sistmicos Empresa A1 Empresa B1 Empresa B2 Empresa C1

Infra-

estruturais

Cetea: servios

satisfatrios

Uso da certificao do

FDA

Prejuzos com blecaute

Cetea e IPT: servios

satisfatrios

Fiscalizaes: s dos

clientes

Cetea: excelente

interao

Fiscalizaes com

perfil tcnico

inadequado

Cetea: insatisfao

com a demora nos

servios; a focalizao

dos servios deveria

ser no controle de

qualidade

Embrapa: troca de

informaes

Uso da Abia para

conseguir

desregulamentaes

Sociais Senai e Ciee: fontes de

mo-de-obra

qualificada

Senai: boa em mo-de-

obra para artes

grficas; falta de escola

para embalagens

Disponibilidade de

cinco escolas tcnicas

na regio de uma das

fbricas

Poltico-

institucionais

Financiamentos das

importaes: impactos

no fluxo de caixa

Financiamento das

importaes: pases

exportadores esto

buscando alternativas

Financiamento das

importaes:

fragmentao de lotes

Internacionais Pases do Mercosul

aceitam laudos aceitos

aqui

No houve

necessidade de

adequaes

Especificaes

internas mais rgidas

que as do Mercosul

Legais-

regulatrios

Uso de presso

positiva nas

instalaes

Adequao da emisso

de efluentes no esgoto

Nveis de solventes na

fbrica: dentro das

normas

Meio ambiente: o

problema esttico;

88% da massa da

embalagem reciclvel

entre 60% e 80% para a Empresa B2); o maior uso dacapacidade de produo da Empresa B1 pode ser umaindicao da adoo do enfoque de custo, enquanto ataxa menor de aproveitamento da capacidade de pro-duo por parte da Empresa B2 pode estar associada auma estratgia de diferenciao.

A Empresa B1 encontra-se em fase de racionaliza-o de sua estrutura administrativa e implantao dosistema de qualidade da srie ISO 9000; os resultadosdessa racionalizao so bem evidentes pelo aumentodo faturamento (25%) obtido no perodo de um ano.Observa-se uma reduo expressiva dos nveis de es-

toques de matria-prima (reduo de 21 dias, para umafaixa de 10 a 19 dias uma melhora de mais de 50%)e uma reduo dos estoques de produtos acabados (re-duo de 12 dias, para uma faixa de 0 a 9 dias tam-bm significando uma melhora superior a 50%). Talfato est associado estratgia de relacionamento comseus clientes, baseada em interligaes eletrnicas nonvel de estoque do cliente, uso de contratos formaise informais que permitem uma maior integrao comas demandas dos seus clientes e, conseqentemente,a possibilidade de um melhor uso de sua capacidadeprodutiva, com menores nveis de ociosidade. Em ou-


96 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

tras palavras, observa-se a aplicao dos conceitos decontrole de elos de Porter (1990, p. 94), que oferece apossibilidade de todas as partes ganharem por meio dacoordenao e otimizao conjuntas de suas respecti-vas cadeias de valores. Uma deficincia observada lo-caliza-se no baixo nvel de automao de sua plantaindustrial (faixa de 20% a 40% de automao) e natecnologia de gravao dos cilindros de impresso, nor-malmente um gargalo produtivo para as empresas dosetor. A baixa automatizao significa perda de flexi-bilidade para a produo de diferentes embalagens, bemcomo maiores dificuldades para uma qualidade melhor.Um aspecto que pode estar sendo positivo para a Em-presa B1 o uso de financiamento oficial para a aqui-

sio de mquinas novas. Financiamentos oferecidospelo BNDES, alm das carncias para pagamento en-volvidas, costumam oferecer taxas de juros mais atra-entes que as oferecidas pelo sistema financeiro priva-do. Destacam-se os pesados investimentos efetuadosem termos de capacitao de seus recursos humanos:16% das horas de trabalho so dedicadas a treinamen-to, sugerindo uma inteno de mudar aceleradamentea capacitao profissional de seus recursos humanos.Em termos de infra-estrutura, so relevantes os impac-tos sofridos pela empresa com os problemas de blecauteocorridos na energia eltrica. Foram observadas per-das em termos de queima de equipamentos crticos enos processos de gravao dos cilindros e, o mais gra-

Tabela 1 Indicadores de capacitao, desempenho e ex-post de competitividade

Empresa A1 Empresa B1 Empresa B2 Empresa C1

H 1 anoAtual Atual H 1 ano Atual H 1 ano Atual H 1 ano

CAPACITAO DA EMPRESA

890

127

n.d.

890

125

alto

770

590

baixo

690

690

n.d.

1.100

440

mdio-alto

880

520

n.d.

130 milhes

de unidades

1.000(a)

alto

130 milhes

de unidades

820(a)

n.d.

Capacidade de

produo

(t/ms)

Nmero de

funcionrios

Nvel de mquinas

automatizadas(b)

Reduo em 9%;

grau 3; 6% acima da

mdia internacional

Reduo em 2%;

grau 3; 5% acima da

mdia internacional

Grau 0 n.d.Percentual de

perdas(c)

ndice de

ocupao(b)

Estoque de

matria-prima

(dias de

produo)(d)

Estoque de

produtos

acabados (dias de

produo)(d)

DESEMPENHO

Estvel em 1 ano;

grau 1

Aumento de 7%;

alto

Aumento de 15%;

alto

Aumento de 2%;

mdio-alto

Alto n.d.

n.d.Grau 1

Reduo em 21 dias;

grau 1

Reduo em 12 dias;

grau 0

Estvel em 1 ano; grau 4

para importados

Reduo em 7 dias;

grau 6

Reduo em 5 dias;

grau 1

Grau 0(e)

Grau 0

n.d.

n.d.

EX-POST DE COMPETITIVIDADE

26%

n.d.

28%

US$ 48

milhes

10%

US$ 77

milhes

n.d.

US$ 61

milhes

15%

US$ 88

milhes

n.d.

US$ 81

milhes

65-70%

US$ 710

milhes

60-65%

US$ 500

milhes

Participao no

mercado

Faturamento

(a) Total de funcionrios da produo (no inclui vendas e distribuio).

(b) Categorizao das faixas: alto: 80% a 100%; mdio-alto: 60% a 80%; mdio: 40% a 60%, baixo: 20% a 40%.

(c) Categorizao das perdas: grau 0: 0% a 5%; grau 1: 5% a 10%; grau 2: 10% a 15%; grau 3: 15% a 20%.

(d) Categorizao dos estoques: grau 0: 0 a 9 dias; grau 1: 10 a 19 dias; grau 2: 20 a 29 dias e assim sucessivamente.

(e) Exclui estoque de um insumo nacional efetuado no produtor durante o ano inteiro.

n.d.: no disponvel.


RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 97

ve, dificuldade de colocar a programao em dia, re-sultante da poltica da empresa de operar prxima dacapacidade instalada.

A Empresa B2, em anos anteriores ao analisado nes-te estudo, j tinha efetuado a parte mais significativa desua racionalizao administrativa, a reduo de n-veis hierrquicos, significativos cortes de pessoal e aadoo de sistemas de qualidade da srie ISO 9000. Ograu de atualizao tecnolgica (entre 60% e 80% deseu parque encontra-se automatizado) e a tecnologiade gravao dos cilindros de impresso, baseada nagravao eletromecnica computadorizada, constitu-em pontos altos dessa empresa. Outras estratgias di-ferenciadas em relao Empresa B1 so observadas:o filme BOPP, em sua maior parte, importado, emvirtude da insatisfao da empresa com os dois forne-cedores disponveis em termos de flexibilidade comer-cial e falta de novidades, respectivamente. O aspectonegativo dessa poltica fica evidenciado pelos altosnveis de estoque, cujos custos podem ter se agravadocom o pagamento com prazos reduzidos, que chega-vam a 90 dias, e que agora precisa ser efetuado vista.O diferente ndice de ocupao da fbrica, estrategi-camente limitado em torno de 80%, est associado aoobjetivo de poder atender s variaes de demanda queocorrem por conta das solicitaes de seus clientes. Omaior nvel de automatizao observado nessa empre-sa coerente com a estratgia de atendimento a varia-es da demanda, permitindo maior rapidez no atendi-mento s variaes de demandas.

Outro aspecto diferenciado dessa empresa suaestratgia de relacionamento com seus fornecedores eclientes. No h uso de contratos ou parcerias docu-mentadas. Observa-se que, com o objetivo de no per-der os clientes, a empresa acaba cedendo a pressespor parte deles. Como no h nenhuma proteo for-mal para si mesma, pedidos so unilateralmente can-celados e a empresa acaba arcando com esses custos.Essa poltica, se, de um lado, permite empresa umrpido ajuste ao que o mercado est demandando, poroutro, acaba fazendo com que viva constantemente emtenso. Uma possvel conseqncia dessa poltica areduo de sua lucratividade, por no ocupar adequa-damente sua capacidade de produo e por levar a umnvel de stress interno mais alto do que o necessrio.

Os dados aqui colocados sugerem que a estratgiade competio dessa empresa se enquadraria, segundoos conceitos de Porter, na estratgia de diferenciao.Para estes autores, essa estratgia requer que a empre-sa alcance uma singularidade que seja valiosa para seuscompradores reduzindo seus custos ou aumentandoseu desempenho. Essa singularidade parece estar sen-do alcanada pela intensa interao entre as cadeias

de valores da Empresa B2 e seus compradores, entreeles, a Empresa C1. Uma intensa interao estaria ocor-rendo entre as atividades que Porter chama de prim-rias, da cadeia de valores da empresa e de seus com-pradores, que, no caso, so marketing e operaes. Poroutro lado, o stress anteriormente citado pode ser umindicador do que Porter define como armadilhas dadiferenciao: poderia estar ocorrendo aqui uma dife-renciao excessiva, ou seja, o produto poderia estarsendo produzido com uma qualidade acima da neces-sria ou com um nvel de ocupao da planta abaixodo adequado sem os devidos retornos para a empresa.

A poltica de inovao dessa empresa constituium aspecto extremamente positivo. medida queos ganhos pela racionalizao administrativa vo seesgotando, a diferenciao tambm ocorre pela intro-duo de novos produtos. Nesse aspecto, observou-seque a orientao para a inovao to intensa a pontode, como meta, 10% do faturamento ter de ser origina-do de produtos com estruturas novas, modificadas oude novos clientes. Notou-se, porm, que no h apro-priao de quanto custa para a empresa essa polticade inovao. possvel que os retornos financeirosadvindos, em uma situao extrema, sejam inferioresaos custos, levando a empresa a no capitalizar para sios benefcios dessa poltica.

Empresa C1O padro de concorrncia das indstrias tradicio-

nais tambm se aplica Empresa C1 pelo fato de o seuproduto se destinar ao consumo final pela populao.No entanto, observa-se que, pelo amplo domnio detodos os fatores determinantes da competitividade nes-se padro de concorrncia, a empresa sequer se en-contra numa situao de oligoplio competitivo, tpi-ca das maiores indstrias do padro tradicional, e, sim,em uma situao de domnio de mercado (a empresaocupa atualmente 70% do mercado).

As empresas do setor de

commodities devem ser capazes de

explorar ao mximo as fontes de

reduo de custo e se mostrar

capazes de antecipar

o crescimento da demanda.


98 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

A Empresa C1 possui relativamente pouca diversifi-cao de produtos, mas todos, de um modo geral, estobem cotados com os seus consumidores. Diversos fato-res simultaneamente so responsveis pelo sucesso daempresa. Primeiramente, a empresa investe 5% de seufaturamento de US$ 710 milhes em marketing ummontante bastante significativo; para se ter uma idiada eficincia do uso de brindes associados aos seus pro-dutos, de um ano para outro, o consumo de seus produ-tos aumentou em 30% atingindo praticamente todas asclasses de consumidores. Os investimentos em pesqui-sas e desenvolvimento so da ordem de 0,5% de seufaturamento, sendo que parte gasta na adequao dosseus produtos ao gosto do consumidor local ou no de-senvolvimento de pesquisas objetivando a melhoria nosinsumos produzidos no pas. Em termos de P&D, pelofato de ser uma multinacional, as instalaeslaboratoriais disponveis da matriz e das plantas meno-res de outros pases so amplamente utilizadas, otimi-zando a utilizao desses recursos. interessante notara insatisfao da empresa (nica na cadeia produtiva)em relao aos servios tecnolgicos nacionais dispo-nveis, no que diz respeito a embalagens. Segundo aEmpresa C1, os esforos tecnolgicos a serem desen-volvidos pelo Cetea deveriam se concentrar na presta-o de servios de avaliao de qualidade, e no na ela-borao de pesquisas no campo das embalagens.

A padronizao de seus produtos, avaliados por sis-tema de qualidade prprio do grupo, permite uma f-cil identificao de seus produtos pelos consumido-res. Outro aspecto fundamental para o sucesso da em-presa est na verticalizao dos meios de transportepara a distribuio de sua produo. Apesar de seu ne-gcio principal ser a fabricao de alimentos, a em-presa possui uma frota prpria de milhares de vecu-los para abastecer os pontos de venda. Setenta por centodas vendas so efetuadas para pequenos comercian-tes. Outro fator relevante a facilidade de obtenode recursos para investimentos em equipamentos oriun-dos da matriz. Beneficiada pela melhoria do poder decompra do brasileiro, e conseqentemente de consu-mo da populao, a Empresa C1 vem fazendo pesadosinvestimentos para modernizar e ampliar sua capaci-dade de produo.

Diante desse cenrio, fica exposta a facilidade comque a empresa faz uso dos seus recursos, evidencian-do a dificuldade para competidores nacionais conse-guirem aumentar sua participao no mercado em an-lise. Essa dificuldade pode fazer parte do que Korthapud Stoner e Freeman (1995, p. 101) aponta comocustos dos benefcios que as multinacionais trazem aum pas hospedeiro. Produtos de consumo em massa,bem anunciados e padronizados, podem retirar do mer-

cado muitos produtos produzidos localmente, reduzin-do a escolha do consumidor, citam esses autores.

Outras consideraesO apoio das instituies de pesquisa e de prestao

de servios governamentais constitui um fator essen-cial para assegurar o cumprimento de normas, padresde qualidade e desenvolvimento de novos produtos quepermitam s empresas competir internacionalmente.No caso do Cetea, a sua ao ao longo da cadeia pro-dutiva sugere ser um dos grandes fatores de sucessode seu funcionamento, tendo em vista no s seu co-nhecimento e capacitao tcnica mas a facilitao daintegrao das partes pertencentes cadeia. Apesar dano-satisfao da Empresa C1 quanto ao tipo de servi-o prestado pelo Cetea, as avaliaes em relao aotrabalho desenvolvido por essa instituio pelas ou-tras empresas que no possuem centros formais de pes-quisa so muito positivas. Considerando-se que o per-fil da Empresa C1, com um centro prprio de P&D, muito distinto da realidade das demais empresas destapesquisa e muito provavelmente de boa parte das ou-tras empresas que compem o setor, as referidas crti-cas devem ser consideradas com reserva.

COMENTRIOS E SUGESTES

O mercado final da cadeia produtiva pode ser con-siderado como dinmico, crescente e volumoso decor-rente, principalmente, do aumento do poder aquisitivoda populao brasileira; adicionalmente, constitui ummercado cuja funo venda da embalagem superaas expectativas de padres americanos e europeus, ouseja, a qualidade da embalagem determinante no su-cesso da venda de seu contedo; tal fato pode estarassociado tambm a um menor nvel cultural/educaci-onal do mercado consumidor brasileiro, ou seja, essepblico avalia o contedo pela aparncia da embala-gem, e no pelo produto em si e muito menos pelasimplicaes ambientais dessa embalagem, seja no seuprocesso produtivo, seja na sua reciclabilidade. Poroutro lado, as dificuldades para reciclar essa embala-gem de plstico misto aliada a uma possvel mudanano nvel de conscincia ambiental do consumidor bra-sileiro podem ter impactos significativos em mdio elongo prazos em toda a cadeia produtiva, desde o fa-bricante do filme BOPP at a indstria usuria da em-balagem. Nos dois primeiros integrantes da cadeia pro-dutiva pesquisados, os impactos seriam maiores doponto de vista tecnolgico e, na ltima empresa dacadeia, o impacto seria uma imagem negativa associa-da pelo fato de no usar embalagens que sejam efeti-vamente viveis de serem recicladas. Aes conjun-


RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 99

tas, uma vez que o interesse de toda a cadeia produ-tiva, inclusive com a participao do Cetea, poderiamser desenvolvidas e pesquisadas visando ao longo prazo.

No tocante ao comportamento competitivo de curtoprazo, seguem os seguintes comentrios e sugestes.

Empresa A1Observa-se que essa empresa apresenta o maior grau

de descolamento do padro commodities de concor-rncia, devendo, assim, rever dois pontos bsicos desua estratgia competitiva:a) A empresa est buscando uma diferenciao por meio

de filmes produzidos de acordo com o cliente e daagregao de servios, a qual pode no estar compa-tvel com uma planta operando prximo a 100% desua capacidade. Se a empresa objetiva descomoditi-zar, muita ateno dever ser dada para essa estrat-gia, de forma a evitar o que Porter (1990, p. 14) defi-ne como estratgia de meio-termo, ou seja, a empresano compete nem por custo nem por diferenciao.

b) Caso a empresa queira manter sua posio no mer-cado, absolutamente essencial a ampliao de suacapacidade de produo. Do contrrio, diante do mer-cado crescente, perder participao no mercado.

Empresas B1, B2 e C1Essas empresas concorrem no grupo de indstrias

de bens de consumo. Qualidade, cumprimento de pra-zos de entrega e preos competitivos so fatores essen-ciais de competitividade. A observao das tendnciasem termos de progressos tecnolgicos pode afetar a com-petitividade dessas empresas. A relativa facilidade paraa entrada de novos competidores, baseados em uma tec-nologia cuja escala de produo, qualidade e impactoambiental sejam mais adequados a se ajustar deman-da nacional, pode ser fator decisivo para a sustentaocompetitiva das empresas em operao.

A Empresa B1 aparenta possuir um melhorbalanceamento entre estratgia, capacidade de produ-o e mix de produtos e aproxima-se mais do padro deconcorrncia que caracteriza as indstrias tradicionais.Essa empresa tambm apresenta um faturamento pro-porcionalmente melhor que a Empresa B2, relativamente sua capacidade de produo; no entanto, parte dessavantagem pode estar sendo perdida diante da baixaautomatizao, de um maior nmero de funcionrios e,conseqentemente, de maiores custos. Com base nasinformaes do Cetea e da Empresa C1, a tecnologia deimpresso predominante no mercado americano aflexogravura, que, apesar de possuir uma qualidade umpouco inferior, possibilita mquinas mais baratas e, prin-cipalmente, de menor impacto ambiental. Tendo em vistaque seu parque atual apresenta um baixo ndice de

automatizao, investimentos poderiam ser feitos nes-se segmento tecnolgico de impresso. O aporte dosrecursos necessrios poderia advir de uma abertura deseu capital, por exemplo.

A Empresa B2 apresenta um grau menor de segmen-tao de seu mercado do que seu concorrente B1, con-centrando-se mais na indstria alimentcia. Por outrolado, forte nfase dada ao cumprimento de prazos, que,em outras palavras, significa atender s variaes dademanda. Considerando-se que a gesto um fator crti-co de competitividade para as indstrias tradicionais, al-gumas sugestes para essa empresa poderiam ser feitas:a) A estratgia de no-integrao mais formal com os

clientes poderia ser revista, com o objetivo de au-mentar em alguns pontos percentuais a ocupao desua capacidade de produo e, conseqentemente,obter um retorno maior em relao ao capital inves-tido e uma reduo do nvel de tenso na empresa.

b) A estratgia de importao de filme BOPP precisaser reavaliada em funo das mudanas de financia-mento das importaes e dos altos custos de estoqueassociados.

c) Uma outra reflexo para a empresa envolveria o n-vel de qualidade que vem praticando. possvel queo nvel de qualidade que est sendo produzido estejaacima daquilo que efetivamente o mercado esteja so-licitando, gerando, possivelmente, um desperdciode esforos e recursos financeiros.

d) Quanto s tendncias da tecnologia de impresso,valem tambm os comentrios anteriormente feitospara a Empresa B1.A Empresa C1, na condio de lder absoluta do

mercado, poderia apoiar investimentos em P&D parareduzir os custos da reciclagem das embalagens; outralinha de ao poderia estabelecer campanhas promocio-nais e programas educativos estimulando a coleta dasembalagens e associando, adicionalmente, uma imagemde preocupao com o destino da embalagem aps oconsumo de seu contedo.

CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa abordou alguns dos aspectos determi-nantes da competitividade de quatro empresas integran-tes da cadeia produtiva do setor de embalagens paraalimentos.

Deve ser ressaltado que o mtodo utilizado no per-mite generalizar as concluses; convm lembrar as li-mitaes desta pesquisa tendo em vista que somenteparte das variveis que contribuem para a competitivi-dade empresarial foram consideradas e que o intervalode um ano relativamente curto para se analisar o im-pacto dos diversos fatores e das estratgias adotadas.


100 RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

Apesar dessas limitaes, este trabalho permitiu umaumento do grau de conhecimento e compreenso des-sa cadeia produtiva da indstria brasileira. Estudos com-plementares poderiam ser feitos, com empresas de ou-tros segmentos de embalagens, objetivando-se, por

Quadro 4 Fatores de competitividade, recomendaes e sugestes

FATORES DE COMPETITIVIDADE

Alto nvel de automao industrial Equipamento principal de ltima gerao Alto nvel educacional de seus funcionrios e baixo ndice de

rotatividade Proximidade fsica com fornecedor do principal insumo Facilidades para exportar seus produtos Infra-estrutura governamental em servios tecnolgicos qualificada

RECOMENDAES E SUGESTES

Ampliar sua capacidade de produo Definir sua estratgia de competio: custo

ou diferenciao pela descomoditizao Reajustar o nvel de ocupao da fbrica

de acordo com a estratgia de competio

EMPRESA

A1

Investimentos em qualidade e treinamento Gesto otimizada dos estoques de matria-prima e de produtos

acabados Uso de tecnologia eletrnica para a integrao com clientes Uso do BNDES para financiar equipamentos Infra-estrutura governamental em servios tecnolgicos qualificada

B1

Aumentar o ndice de automatizao de seuparque industrial

Investir em novas mquinas de impresso combase nas tendncias definidas pelos clientes

Vender parte da companhia para captaodos recursos necessrios aos investimentosem equipamentos

Investimentos em equipamentos de impresso de alta tecnologia Nvel de automao dos equipamentos Racionalizao administrativa consolidada Integrao informal com clientes Agilidade no atendimento a variaes das demandas Investimentos em qualidade e treinamentos Infra-estrutura governamental em servios tecnolgicos qualificada

Atentar para as tendncias em termos detecnologias de menor impacto ambiental

Procurar estabelecer relacionamentos demenor risco com seus clientes

Reavaliar a estratgia de uso de filmes BOPP,em relao aos altos nveis de estoques ecustos

B2

Nvel de automao dos equipamentos Baixos nveis de estoques e produtos acabados; alto ndice de

ocupao da planta Investimentos em marketing Gastos em P&D racionalizados Verticalizao da distribuio Padronizao do produto Nvel de exigncia do consumidor e tamanho do mercado

Desenvolver ou estimular pesquisasobjetivando reduzir os custos dereciclabilidade da embalagem

Reduzir, gradualmente, a sofisticao dasimpresses de forma a incentivar o uso detecnologias e embalagens de menor impactoambiental, de modo a acompanhar astendncias dos mercados europeu e americano

C1

NOTAS

Os autores agradecem o apoio recebido de Antonio Dacorso,Geciane Porto, Virgnia M. F. Castro, Desire M. Zouain, MeryPiedad Z. Igami e os profissionais das empresas pesquisadas,do Cetea e da Nortel.

ESTATSTICA. Guia Embanews. Brasil. 1996/1997.

ESTATSTICA. In: Revista da Indstria, 17 fev. 1997.

FERRAZ, J. C. et al. Made in Brazil. Rio de Janeiro: Campus,1995.

PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando umdesempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

STONER, J. A. F., FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio deJaneiro: Prentice-Hall do Brasil, 1995.

COLTRE, L. Engarrafador moderno. maio/jun. 1996.

COUTINHO, L., FERRAZ, J. C. (Coord.). Estudo dacompetitividade da indstria brasileira. Rio de Janeiro: Papirus,1994.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. A reciclagem de embalagens de plstico misto ps-consumo tecnicamente possvel; no entanto, o fato de a embalagem baseadano filme BOPP ser flexvel, ou seja, um material no rgido, dificultaa possibilidade do desenvolvimento de usos para esse materialreciclado; esse fato, aliado s razes econmicas mencionadas,

2. Os dados disponibilizados relativos capacidade deproduo, faturamento e nmero de funcionrios foramalterados proporcionalmente no intuito de preservar oanonimato das empresas participantes.

praticamente inviabiliza a reciclagem dessa embalagem.

exemplo, a comparao com os resultados aqui obtidose a ampliao dos conhecimentos para outras indstriasque trabalham com outros materiais para os mesmos fins.O Quadro 4 resume, para cada empresa, os fatores decompetitividade e as recomendaes e sugestes.

Documents

embalagem de alimento