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Ano 12 • Nº 144 ISSN 1414-0152 Outubro 2006 • R$ 9,90 ELCIO ANIBAL DE LUCCA: CIDADANIA EMPRESARIAL APL: A SALVAÇÃO DIANTE DA CRISE O MEGA-SUCESSO DOS JOGOS ELETRÔNICOS

Empreendedor 144

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Edição n. 144 da revista Empreendedor , de outubro de 2006

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Ano 12 • Nº 144

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N 1

414-

0152

Outubro 2006 • R$ 9,90

ELCIO ANIBAL DE LUCCA:

CIDADANIA EMPRESARIAL

APL: A SALVAÇÃO

DIANTE DA CRISE

O MEGA-SUCESSO

DOS JOGOS ELETRÔNICOS

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Nesta Edição

Redação

Editor-Executivo: Nei Duclós[[email protected]]Repórteres: Alexsandro Vanin, Camila Stähelin, CarolHerling, Fábio Mayer, Sara Caprario e Wendel MartinsEdição de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Arquivo Empreendedor, Carlos Pereira,Casa da Photo, Index Open e Lio SimasFoto da Capa: Index OpenProdução e Arquivo: Carol HerlingRevisão: Carla Kempinski

Sedes

São PauloGerente Comercial: Fernando Sant’Anna BorbaExecutivos de Contas: Gesner C. Vieira, Márcia Marafone Ronaldo D. LipparelliProjetos Especiais: José Lamônica (Lamônica Associados)Rua Sabará, 566 - 9º andar - conjunto 92 - Higienópolis01239-010 - São Paulo - SPFone: (11) 3214-5938[[email protected]]

FlorianópolisExecutiva de Contas: Vione Hartmann Corrêa[[email protected]]Executivas de Atendimento:Luana Paula Lermen [[email protected]]Joana da Silva Amorim [[email protected]]Av. Osmar Cunha, 183 - Ed. Ceisa Center - bloco C -9º andar - 88015-900 - Centro - Florianópolis - SCFone: (48) 3224-4441

Escritórios Regionais

Rio de JaneiroTriunvirato Desenvolvimento Empresarial Ltda.Milla de Souza [[email protected]]Rua São José, 40 - sala 31 - 3º andar - Centro20010-020 - Rio de Janeiro - RJFone: (21) 3231-9017BrasíliaJCZ Comunicação Ltda.Ulysses C. B. Cava [[email protected]]SETVS - quadra 701 - Centro Empresarialbloco C - conjunto 33070140-907 - Brasília - DFFone: (61) 3322-3391ParanáMerconet Representação de Veículos de Comunicação Ltda.Ricardo Takiguti [[email protected]]Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - conjunto 01Boa Vista - 82560-460 - Curitiba - PRFone: (41) 3257-9053Rio Grande do SulAlberto Gomes Camargo [[email protected]]Rua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itu91380-010 - Porto Alegre - RSFone: (51) 3340-9116PernambucoHM Consultoria em Varejo Ltda.Hamilton Marcondes [[email protected]]Rua Ribeiro de Brito, 1111 - conjunto 605 - Boa Viagem51021-310 - Recife - PEFone: (81) 3327-3384Minas GeraisSBF RepresentaçõesSérgio Bernardes de Faria [[email protected]]Av. Getúlio Vargas, 1300 - 17º andar - conjunto 170430112-021 - Belo Horizonte - MGFone: (31) 2125-2900

Assinaturas

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Impressão e Acabamento: Gráfica Pallotti - Porto AlegreDistribuição: Distribuidora Magazine Express dePublicações Ltda.- São Paulo

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Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor

PG. 22

PG. 30

Stark, o off-road confortávelO Salão Internacional do Automóvel, em São Paulo, apresenta nestemês de outubro o carro-surpresa da Tecnologia Automotiva Catari-nense (TAC), de Joinville, que investiu R$ 15 milhões no projeto. Ofora de estrada, desenvolvido em Santa Catarina, é para ser usado

em qualquer terreno, inclusive na cidade,já que também oferece conforto. Adolfo

César dos Santos, diretor-presidenteda TAC, explica a viabilidade do

negócio, o processo de fabri-cação e a imagem projeta-

da para o público-alvo,que nas pesquisas semostrou disposto a ad-quirir um veículo robus-to e ágil, apropriado para

quem gosta de aventura.

Jogo sérioA rentável indústria dos jogos ele-trônicos cresce todo ano graças aoseu dinamismo e diversidade. Oque é para os mais conservadoressomente uma brincadeira de cri-ança, é uma das maiores indústri-as do entretenimento, capaz desuperar as bilheterias das superproduções de Hollywood. O mercadomundial de jogos eletrônicos movimenta US$ 30 bilhões ao ano, inclu-indo receita com distribuição, embalagem, marketing e publicidade.

PG. 40

APL, sigla da uniãoCresce o número de Arranjos Pro-dutivos Locais, que somam forçasdos empreendimentos e definem avocação de cidades e regiões. Exis-tem hoje 280 APL em todo o Brasil,e a previsão de investimento paraos próximos dois anos é de R$ 15 milhões. Eles estão distribuídos emsetores, ou segmentos diferentes, que vão desde têxteis, confecções ecalçados e agroindústria até tecnologia da informação. Há cerca de 7 milempresas envolvidas e estima-se um número de beneficiados diretos quevaria entre 15 mil e 18 mil pessoas - empregados ou não das empresas.

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Outubro 2006 – Empreendedor – 9

Entrevista: Elcio Anibal de Lucca

O cidadão SerasaElcio Anibal de Lucca é conhecido entre os empresários pela quan-tidade de prêmios que recebe como presidente da Serasa. A empre-sa, que possui o maior banco de dados econômico-financeiros daAmérica Latina, foi a primeira a conquistar por três vezes o Prêmio

Nacional da Qualidade (1995, 2000 e2005), e a única a trazer para o Brasil oPrêmio Ibero-Americano de Qualidade(2002). O empresário trabalha há maisde 30 anos na área de serviços e no setorfinanceiro. Começou na Serasa como di-retor de marketing, tendo assumido o co-mando da companhia em 1991. Elcio acre-dita que é muito fácil ganhar dinheirosem respeitar valores, mas o negócio nãoé sustentado se eles não existem.

Outubro/2006

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Cartas ............................................ 11

Empreendedores ............................. 12

Não Durma no Ponto ...................... 20

Pequenas Notáveis ......................... 48

Empreendedor na Internet ............. 82

GUIA DO EMPREENDEDOR ............. 6 9Produtos e Serviços........................ 70Lei ................................................... 72Leitura ............................................. 74Análise Econômica .......................... 76Indicadores ..................................... 77Agenda ............................................ 78

Caderno de TI

PG. 16

CHIP DO FUTURO ................... 55

O chipe KA2 é a nova aposta daFreescale – multinacional espe-cialista em semicondutores queproduz chips para todos os usos,desde celulares até carros. Ainovação também abre espaçopara evolução tecnológica em di-versos segmentos da indústria,especialmente os fabricantes delinha branca. Custando US$ 0,50com uma venda direta pela inter-net, é bem mais potente que ageração anterior de componen-tes. Também é reprogramável, ouseja, o fabricante pode criar no-vas funções.

Perfil: Stamatios Stamou Júnior

Ele enfrenta gigantesStamatios Stamou Júnior concorre com os grandes da web tendoempresas que oferecem soluções para quem trabalha e anuncia

na rede. É proprietário da eCentry, es-pecializada em Tecnologia da Informa-ção, criada em 1999, no auge da bolhada internet. Introduziu no país o e-mailmarketing, publicidade permitida porquem recebe a correspondência. É donodos portais MeuGrupo (lista de discus-são), Entrelojas (comércio eletrônico) eElefante (agenda virtual) e presta ser-viço de hospedagem de dados por meiode um datacenter.

PG. 46

Franquia na medidaFlávio Augusto da Silva dá a receita de crescimento com sua rede deensino de idiomas Wise Up. Ele atende a um público adulto queprecisa dominar a língua. A metodologia, adaptada do Lexical Ap-proach, desenvolvida na Inglaterra, utiliza um corpo lingüístico com3 mil palavras que formam a base do que é necessário para se comu-nicar bem. Ele já conseguiu implantar 130 unidades no país e dis-põe de editora própria para material didático, um departamento deP&D e recursos como desenho animado e novelas para ambientar oaluno no novo idioma.

PG. 59

LIO SIMAS

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10 – Empreendedor – Outubro 2006

de Empreendedorpara Empreendedor

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Minas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300 -

17º andar - conjunto 1704 - 30112-021 -

Belo Horizonte - MG

Os artigos deverão conter nome completo,

assinatura, telefone e RG do autor e estarão

sujeitos, de acordo com o espaço, aos ajustes

que os editores julgarem necessários.

Editorial

ransformar a sua aldeia, cidadeou região em um caso de sucesso

por meio da união de empreendedoresé a proposta dos Arranjos ProdutivosLocais, que ganha destaque nesta edi-ção. Exemplos não faltam: de Pelotasa Rondônia, o Brasil aprende a supe-rar dificuldades fazendo força para quetradições produtivas não se percam, epotenciais sempre adiados, enfim, de-sabrochem. Trabalhar em equipe, co-locar em rede a própriaempresa, sintonizar-secom seus pares e adqui-rir novos conhecimen-tos para vencer os de-safios são providênciasque estão sendo toma-das já há alguns anos eque atualmente ganhama forma de um grandemovimento a favor docrescimento.

O importante é a per-cepção de que os negó-cios não se esgotam nas idéias do inícioda criação do empreendimento. As em-presas são criaturas vivas, que precisamde oportunidades para mostrar o quepodem render. Um grupo de pessoas aoredor de um projeto soma forças parafazer acontecer o que parecia impossí-vel à primeira vista. É o caso do carrooff-road, criado em Joinville (SC), temada nossa matéria de capa.

T Pesquisar o mercado, encontrar opúblico-alvo, fazer as contas para vi-abilizar a idéia, somar recursos para oinvestimento são apenas alguns passos.Há ainda o senso de oportunidade e adecisão de se comprometer com um ni-cho de mercado. E também construir alinha de montagem, optando pela pe-quena escala, reunindo o que há de me-lhor na praça. Tanto os equipamentose processos, como principalmente as

pessoas envolvidas.O resultado, como

nas APLs, é a constru-ção de uma base quepermite aos empreen-dedores brasileiros so-nhar com o topo da pi-râmide. Quem se unepara apostar em umcarro fora de estrada,como acontece em Jo-inville, ou quem deci-de criar tecnologia deexportação, como

ocorre em Brasília, faz parte do mes-mo sistema de auto-superação assu-mida pelos brasileiros que não se dei-xam abater com crises. É o recado danação para quem costuma criticá-la.E um sintoma de que tudo pode serfeito para que nossa vocação de cres-cimento se cumpra.

Nei Duclós

CedocO Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibiliza aosinteressados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para maisinformações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 3224-4441 ou pelo e-mail [email protected].

Cartas para a redaçãoCorrespondências por e-mail devem ser enviadas [email protected]. Solicitamos aos leitores que utilizam cor-reio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não a publi-cação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejam acrescenta-dos o nome da cidade e o do Estado de onde estão escrevendo.

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Cartas

GoogleAchei importante a entrevista com

o diretor geral do Google no Brasil,Alexandre Hohagen, publicada na edi-ção 143 da Empreendedor. Conven-cer empreendedores de todos os por-tes de que é possível ganhar dinhei-ro utilizando a publicidade da inter-net é fácil, pois comprovadamentedá retorno.

Marcio Cirne BertasoSão Paulo – SP

CozaRecebemos os exemplares da Em-

preendedor com as empresárias daCoza na capa. Estamos comemoran-do até agora! Parabéns para Ida Du-clós pela bela matéria e um grandeabraço a toda a equipe. Conte com agente sempre que precisarem.

Adriana MartoranoPauta Assessoria

Porto Alegre – RS

Planilha de negociaçãoLi em uma entrevista do repór-

ter Fabio Mayer o seguinte: “Dis-ponibilizamos uma planilha de nego-ciação, que na verdade é um roteiropara o empreendedor preencher parafazer um planejamento mais elabo-rado. É gratuita e quem quiser é sómandar um e-mail para a gente”.Tem como me enviar uma planilhadestas? Obrigada!!

Joselise Monteiro

RESPOSTA: Prezada Joselise: Infe-lizmente não temos a planilha citadana entrevista com o sr. Márcio Mi-randa, presidente da Associação Bra-sileira de Negociadores e da empresaWorkshop – Treinamento Prático(www.workshop.com.br). Para con-seguir a planilha de planejamentoentre em contato direto com o entre-vistado: [email protected],telefone: (11) 4612-6054.

PlanejamentoGostaria de receber um e-mail

de como fazer um bom planeja-mento, fico no aguardo, um for-te abraço.

Marcelino Lima

RESPOSTA: Prezado Marcelo:No site do Sebrae existemótimas informações, bemdetalhadas, sobreplanejamento. Também sugiro,se tiver oportunidade, queparticipe de alguns cursosministrados pelo Sebrae.Alguns links:PLANO DE NEGÓCIOS:www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio.aspPLANEJAMENTO:www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planejesuaempresa.aspCURSOS:www.sebrae.com.br/br/programaseprojetos/programaseprojetos_1926.asp

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Empreendedores

12 – Empreendedor – Outubro 2006

Bia Haddad

Consumo mapeado

Marcos Barão

Investimentosno Sudeste

Há um ano e meio no Espírito Santo,a PiD, empresa especializada em servi-ços de instrumentação, elétrica e mecâ-nica industrial, está ampliando sua pre-sença no Estado. Uma das estratégias foia inauguração da PiD Sudeste, um cen-tro de serviços para facilitar o atendimentode grandes clientes (como a Petrobras).“Nossa meta é buscar oportunidades denegócios em setores fortes e que temosatuação destacada, como papel e celulo-se, siderurgia, mineração e petróleo”, dizMarcos Barão, diretor geral da PiD.“Após uma pesquisa de mercado, identi-ficamos o Espírito Santo como a regiãode maior carência de empresas para aten-der as plantas industriais em atividade eos novos investimentos, embora o Esta-do seja o segundo maior produtor de pe-tróleo do país”. A previsão para o primei-ro ano de funcionamento da nova unida-de é ampliar de 20% para 40% a partici-pação da região no faturamento total daempresa. www.pid.com.br

Mariana Plentz

Jóias personalizadasA designer de jóias Mariana Plentz, de 22 anos, apostou em um

sonho de infância para montar a Plentz. O gosto pela joalheriasurgiu quando ainda era criança e, aos 17 anos, a jovem decidiuinvestir em cursos de design de jóias e de reaproveitamento de

peças antigas. O resultado dos estudossão criações personalizadas quese destacam pela combinação inu-sitada de materiais (como prata,ouro, inox e couro), que já con-quistaram o mercado nacional eo público norte-americano. Atu-almente, Mariana estuda propos-tas para vender suas peças na Eu-ropa, freqüenta cursos de ges-tão profissional e administra aagenda de atendimentos, que sãorealizados somente com horamarcada. www.plentz.com.br

Quando decidiu deixar o Riode Janeiro para viver em Floria-nópolis, Bia Haddad percebeuque havia uma demanda de con-sumo forte para grandes grifesde roupas e acessórios na cida-de, mas que as pessoas satisfa-ziam as necessidades de com-pra apenas nos grandes centrosdo país. Depois de um estudominucioso, a empresária esco-lheu as marcas que se encaixa-vam no perfil do público e abriuo Espaço Bia Haddad, boutiqueque trabalha com as principaisgrifes comercializadas no Brasil

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Outubro 2006 – Empreendedor – 13

e no exterior. “Faço os pedidos deacordo com os desejos e gostos dasminhas clientes, como forma de per-sonalizar o atendimento e assesso-rar na hora de escolher a roupa”, dizBia, que durante sete anos integroua equipe de criação da grife de bol-sas Victor Hugo. Entre as novidadesque a empresária trouxe para a cida-de estão as roupas Club Chocolate ea linha Super Empty, uma edição li-mitada de camisetas inspiradas nasaventuras do super-herói criado pe-los publicitários Luciana Pessanha eJosé Carlos Lollo.(48) 3224-3433

Ronaldo Koloszuk

Novas experiênciasO publicitário Ricardo Ko-

loszuk, sócio-diretor da Alcle-an Extrusão de Metais, encon-trou no Comitê de Jovens Em-preendedores (CJE) da Fiespuma oportunidade de compar-tilhar experiências com outrosempresários e também apoiarquem ingressa no mundo dosnegócios. Ronaldo conta comuma boa formação acadêmica,além de já ter feito parte daConfederação Nacional de Jo-vens Empresários (Conaje)como diretor-executivo. NoCJE, Koloszuk participa ativa-mente de todas as diretorias dedepartamentos e dos ConselhosSuperiores da Fiesp, promoveseminários e palestras, realizamissões nacionais e internaci-onais e ajuda a promover en-contros mensais com grandesnomes do setor empresarial.www.cjefiesp.com.br

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Empreendedores

14 – Empreendedor – Outubro 2006

Patrick Schreiber

Intercâmbio culturalApós um ano viajando pelos Estados Unidos, o em-

presário Patrick Schreiber visualizou no ramo de pro-gramas de intercâmbio cultural a oportunidade de mon-tar o seu próprio empreendimento. Em sociedade comum amigo, que também fez intercâmbio na adolescên-cia e com quem trabalhou na Volkswagen/Audi, Patri-ck resolveu investir em uma franquia da World Study,empresa que figura entre as três principais do setor noBrasil e que envia, desde 1998, cerca de 3,5 mil pesso-as para o exterior. Com forte atuação em Santa Catari-na, Patrick é um dos franqueados que mais inscreveparticipantes nas feiras de trabalho – eventos em queos empregadores vêm ao Brasil para entrevistar e sele-cionar os interessados em trabalhar em grandes em-preendimentos como resorts, estações de esqui, ho-téis e cassinos. Patrick viaja constantemente para apri-morar seu trabalho e justifica a demanda dizendo: “Umlugar com costumes e cultura diferentes, e um idiomaque não é em princípio familiar, faz com que a pessoacrie responsabilidades, descubra novas aptidões e vi-vencie experiências valiosas que terão papel decisivona formação pessoal e profissional do jovem”.www.worldstudy.com.br

Paulo Boldarim

Modernização ambientalA Muriel, indústria brasileira que há mais de 50 anos

atua nos mercados de higiene e beleza, inaugurou umanova fábrica em São Paulo. A empresa investiu cercade R$ 8 milhões e pretende aumentar em 30% o fatu-ramento em 2006. O projeto, que levou em considera-ção todos os aspectos sócio-ambientais e respeitou asnormas estabelecidas pela Anvisa, conta com 10 milm2 de área construída e ajudará a aumentar em 12 ve-zes a capacidade de produção de forma gradativa. Paraisso, “a nova fábrica foi planejada de forma modular”,diz Paulo Boldarim, presidente da empresa. O sistemade máquinas das novas instalações foi totalmente au-tomatizado, mas a iniciativa não significa demissões.“Mesmo com a redução na necessidade de mão-de-obra, não vamos demitir ninguém. Todos os funcioná-rios serão absorvidos em novos negócios do grupo aserem lançados em breve”. Atualmente, a Muriel pro-duz diversas linhas de cosméticos, comercializados emredes de farmácias, perfumarias e supermercados emtodo o país. www.muriel.com.br

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Outubro 2006 – Empreendedor – 15

Ana Paula Dreher e Fernanda Duré

Arquitetura de resultadosFoi o desejo comum de unir a arquitetura para o meio corporativo à

arquitetura de área médica, clínica e de interiores que levou as empre-sárias Ana Paula Dreher e Fernanda Dure a fundar, em PortoAlegre, o escritório Dreher&Duré Arquitetos Associados.A junção de ramos de atuação tão distintos ajudou a criara identidade da empresa e fez com que as empresáriascriassem o conceito de “Arquitetura de Resultados”,uma metodologia de trabalho que procura transferirpara os projetos elementos que contribuem com oempreendimento do cliente. Com pós-graduação emprojetos para empresas da área de saúde, Ana Pau-la é especialista em desenhos que priorizam a hu-manização dos espaços e que sigam os rígidospadrões de qualidade e segurança do setor.Para Fernanda, especialista em projetos cor-porativos, uma arquitetura adequada ao per-fil da empresa, levando em conta valores,produtos, marcas e processos de trabalho,pode consistir em um trunfo empresarial.“As empresas procuram atualizar o projetoarquitetônico como forma de agregar va-lor aos produtos e serviços oferecidos eaprimorar a comunicação com o clien-te”, diz. www.dreheredure.com.br

Vall Santos

Boa forma em um clicSeja por motivos estéticos ou médicos, a

prática de atividade física com ajuda especializa-da, personalizada e individual cresce a cada diano Brasil. E como forma de organizar as infor-mações de um mercado que fatura, a cada ano,R$ 2 bilhões e congrega 120 mil profissionais,o empresário Vall Santos criou o portal Perso-nal Brasil. O site reúne os currículos dos me-lhores profissionais do Brasil em um sistemainstantâneo e seguro, onde o internauta selecio-na o profissional com base nos parâmetros ida-de, sexo, cidade, especialidade, custo da hora-aula e disponibilidade de horário. Além da visi-bilidade do professor no serviço de busca, ou-tro destaque do site é o mecanismo de suportepara a gestão do negócio do personal trainer.“Com esta ferramenta, o profissional pode ca-dastrar seu aluno, enviar e-mail, emitir fatura, ela-borar planilhas de controle com detalhamentomensal das horas trabalhadas e receita individualde cada aluno, mantendo um histórico do traba-lho oferecido”, diz Vall, que acumula 16 anos deexperiência na área. www.personalbrasil.com.br

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16 – Empreendedor – Outubro 2006

O voluntárioeficienteO premiado presidenteda Serasa mostra o caminhoda cidadania empresarial

por Camila Stähelin

Entrevista Elcio Anibal de Lucca

Elcio Anibal de Lucca é conheci-do entre os empresários pela quanti-dade de prêmios que recebe comopresidente da Serasa. A empresa, quepossui o maior banco de dados eco-nômico-financeiros da América Lati-na, foi a primeira a conquistar, portrês vezes, o Prêmio Nacional da Qua-lidade (1995, 2000 e 2005), e a únicaa trazer para o Brasil o Prêmio Ibero-Americano da Qualidade (2002). El-cio é responsável por um modelo de

gestão baseado em valores cristãos efocado em seus funcionários (os cha-mados Ser Serasa – ser ético, ser gen-te, ser excelência, ser empreendedor).Dessa maneira, o aspecto espiritual édefinido como essencial para o de-sempenho de cada um e, conseqüen-temente, da companhia.

As práticas de gestão da Serasa,lideradas por Elcio, levaram a empre-sa a ser considerada por vários anosuma das melhores para se trabalhar no

Brasil e na América Latina. É aponta-da pela Organização das Nações Uni-das como modelo pelo Processo Se-rasa de Empregabilidade de Pessoascom Deficiência. Envolvido em diver-sas ações sociais, o empresário diz quepratica responsabilidade social por fi-losofia. É membro dos Institutos Aka-tu e Ethos, do Conselho Supervisor doPrêmio Bem Eficiente e da Ação Co-munitária do Brasil. Em 2003, foi elei-to pela ADVB Líder Empresarial Na-

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Outubro 2006 – Empreendedor – 17

cional de Responsabilidade Social.No final de julho assumiu o cargo

de presidente do Fórum de LíderesEmpresariais da Gazeta Mercantil,cargo que também ocupa na Associa-ção Latino-americana de Crédito (Ala-cred). Faz parte do Conselho Cura-dor da Fundação Nacional da Quali-dade e foi um dos empresários ideali-zadores do Movimento Brasil Com-petitivo (MBC), do qual é vice-presi-dente. É membro da Comissão de

cada um. Todas as pessoas de cará-ter e ética têm vontade de fazer algu-ma coisa em benefício do próximo.Compete à empresa aproveitar essedesejo, do mesmo jeito que aproveitaa vontade das pessoas de trabalharemem informática ou em marketing. Oque fiz na Serasa foi exatamente isso,eu via que as pessoas desejavam rea-lizar alguma ação para ajudar o outroe não sabiam como. Então foi muitosimples buscar a união dessas pes-soas e traçar um processo pra isso.Foi assim que começou, mas pode serde outras maneiras. Pode vir das ini-ciativas do dono, do presidente, dosacionistas, que desejam fazer umaação social específica. Desde que issocontribua para a sociedade, está óti-mo. No nosso caso foi simplesmentepegando a energia de cada um e quese tornou uma sinergia.

Empreendedor – Então a respon-sabilidade social pode ser prati-cada não só pela grande empre-sa, mas pelas pequenas e médiastambém?

Elcio – A responsabilidade socialparte do indivíduo. Se o sujeito sozi-nho tem atitude cidadã correta, ele pra-tica responsabilidade social. Se ele viraum microempresário, será revestidode um CNPJ e, conseqüentemente,estará praticando. O bacana na empre-sa é que ela tem uma reunião de pes-soas que ajudam a realizar a respon-sabilidade social alavancada. Sozinho,você pode dar banho em criança, podeensinar a ler e escrever, pode dar pre-sente, amor e carinho. Se juntar duaspessoas, já pode pensar em virar umaescolinha. E se está em uma escoli-nha, aprende pedagogia. Se a sua li-nha é um pouco maior, vai ter com-putador pra aplicar a pedagogia. Todocidadão tem o dever da atitude res-ponsável, que hoje chamam de respon-sabilidade social. Mas é uma coisa quejá está inerente, ou não, nas pessoas.Empreendedor – Há diferençasentre filantropia, patrocínio e res-

Todas as pessoasde caráter e éticatêm vontade de

fazer algumacoisa em benefício

do próximo

Ética do Conselho Regional de Admi-nistração de São Paulo; dos Conse-lhos da ADVB e da Associação dosDirigentes de Vendas e Marketing dePortugal (ADVP); do Conselho Em-presarial Brasil-Peru; e coordenadordo Comitê Brasil-Itália de Intercâm-bio Comercial, Cultural e Social, den-tre outros. Sua atuação se expandeainda para o meio acadêmico. É vice-presidente do Conselho de Adminis-tração da Eaesp/FGV.

O empresário trabalha há mais de30 anos na área de serviços e no se-tor financeiro. Começou na Serasacomo diretor de marketing, tendo as-sumido o comando da companhia em1991. Desde então fez o número declientes saltar de 300 para 400 mil ea quantidade de consultas aumentarde 1 milhão por mês para 4 milhõespor dia. Em 2005 a empresa obteveum faturamento de R$ 570 milhões.Elcio acredita que é muito fácil ga-nhar dinheiro sem respeitar valores,mas o negócio não é sustentado quan-do eles não existem.

Empreendedor – Para o senhor,onde começa a responsabilidadesocial dentro de uma empresa?

Elcio Anibal de Lucca – Começaem cada indivíduo, na consciência de

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18 – Empreendedor – Outubro 2006

ponsabilidade social?Elcio – Conceitualmente, sim. Po-

rém, tudo o que você fizer que nãoprejudique alguém e construa algumacoisa é responsabilidade social. A fi-lantropia é necessária em determina-das circunstâncias, quando você aten-de uma pessoa necessitada e dá algopara ela, ou atende uma organização,por exemplo. Mas você também podefazer filantropia dando carinho a al-guém. O patrocínio é uma maneiraorganizada de ajudar alguém atravésde recurso financeiro. E a responsa-bilidade social são as ações que pre-tendem contribuir com alguma coisana sociedade.

Empreendedor – Qual dessas émais praticada na Serasa?

Elcio – É o que nós chamamos decidadania empresarial, que inclui aresponsabilidade social e é a atitudecidadã de cada indivíduo. A atitudecidadã acompanhada dos valores co-muns e coordenada em um processovira cidadania empresarial. É quandovocê pega essa responsabilidade so-cial que a empresa tem, o sentimentodas pessoas, estabelece políticas etorna isso um processo. Cria umametodologia, tira indicadores, estabe-lece normas e faz as práticas, tendoas metas daquilo que você quer aten-der. E não é meta de resultado eco-nômico-financeiro, é meta de resul-tado social.

Empreendedor – Que projetos so-ciais da empresa são mais impor-tantes para o senhor?

Elcio – Nós atuamos em todos ossetores, econômico, ambiental e so-cial. O que faz tudo isso funcionar,que é a mola propulsora, é o desejode ser voluntário do Ser Serasa(como são chamados os profissionaisda empresa). Você pode fazer o bemdando dinheiro. Mas na esquina nãodou esmola em hipótese alguma, achoisso uma irresponsabilidade social,porque você está gerando aproveita-

A empresa paga as passagens, hos-pedagem e os voluntários dão a aulade graça. Então nós temos voluntári-os nas áreas assistencialista, cultural,educacional. Outro exemplo é quetoda sexta-feira é livre no curso degraduação que nós temos dentro daSerasa. Convidamos não só os alu-nos, mas também os outros funcio-nários para assistirem um voluntáriointerno, de preferência, dar uma aulanaquilo que é bom. É nas sextas-fei-ras à noite, e lota o auditório. Teveuma vez que nosso diretor de Desen-volvimento Humano deu um cursinhode Português e foi maravilhoso. Ha-via outros diretores assistindo e tam-bém o faxineiro. Isso é voluntariado,quando você doa, quando isso sai devocê. As dimensões das pessoas com-preendem aspectos físicos, intelectu-ais e psicológicos. Mas há uma outradimensão fantástica, a espiritual, quequase não é percebida por ninguém,só pelos grupos religiosos. Ao passara olhar a dimensão espiritual perce-be-se um crescimento enorme daspessoas, a qualidade de vida melhoramuito e, conseqüentemente, o ambi-ente de trabalho. Fugimos daquele fi-siologismo que se vê muito na políti-ca e ali se encontra o ser humanoverdadeiro.

Empreendedor – Isso é uma filo-sofia bastante cristã.

Elcio – Eu me baseio muito na fi-losofia cristã e ela serve para todasas religiões.

Empreendedor – Mas não é umacoisa muito rara no meio empre-sarial, onde o que impera é a com-petitividade e não o amor ao pró-ximo?

Elcio – Não sei se é raro, eu diriaque sou assim desde que nasci. Meupai tinha muita fé, minha mãe era mui-to espiritualizada. Os dois eram mui-to sensíveis. Eu ficava revoltado quan-do ouvia nos meios de comunicaçãoas pessoas que falavam ‘isso aconte-

Entrevista Elcio Anibal de Lucca

dores e pessoas que vão se motivarna esquina. Devia ser severamentepunido tanto quem pede como quemdá dinheiro. Há pessoas que dão decoração, mas amanhã aquele pedintevai estar ali de novo. O mais impor-tante é esse espírito de voluntário.

Empreendedor – Como funcionaessa política de voluntariado naSerasa? Todos os funcionários daempresa são voluntários em al-gum projeto?

Elcio – Há um estímulo para quetodos sejam. Nós temos hoje, compráticas objetivas, mais ou menos me-tade dos funcionários da empresa en-volvidos. Há também uma turma quenão gosta de ir lá fora ajudar, que ajudade outra forma. Por exemplo, um es-tagiário monta um site para umaONG. O outro faz um layout para umaoutra entidade. Na retaguarda muitagente trabalha. Outros preferem aju-dar na coleta e distribuição de roupasno inverno. Também fazemos essasações pontuais. Evitamos enfiar a mãono bolso e dar dinheiro, porque issoé o princípio da esmola. A gente atédá, porque, às vezes, é preciso aju-dar a construir, arrumar, tirar umagoteira, consertar um fogão que que-brou. Se uma pessoa estiver comfome, tem que dar um prato de co-mida. Mas preferimos envolver o vo-luntário em uma ação pessoal e nãopegar o dinheiro da empresa. Entãoeu diria que juntando essas ações pes-soais, quase todas as pessoas da em-presa, de alguma maneira, fazem al-guma coisa.

Empreendedor – O senhor pode-ria destacar algum desses exem-plos de voluntariado?

Elcio – Os funcionários que dãocurso pré-vestibular de graça para oscolegas. Terminam o expediente e fi-cam dando aula até 21h, 22h, três ve-zes por semana. Temos também osvoluntários que divulgam para todo oBrasil o modelo de gestão da Serasa.

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Outubro 2006 – Empreendedor – 19

ceu graças ao meu esforço, meutrabalho, minha energia’. Todomundo esquece que só aconteceporque Deus te ajuda. Desde jo-vem é preciso ser perseverante, es-tudioso, ter racionalidade e ética.Mas se não tiver força interior eespiritual, não se constrói nada quedure, nem será feliz o suficiente.A sustentabilidade só acontece sehouver cuidados com todas as di-mensões da pessoa. Não se podeesquecer o espiritual. O que é aespiritualidade? É você desejarbem ao próximo, independente dasua atividade. Se fizer isso, nãoprecisa fazer mais nada. Quandose começa a tocar nesses assun-tos, percebe-se que as pessoastêm necessidade de tornar isso co-mum a todos.

Empreendedor – Privilegiar a vi-são espiritual é positiva para aimagem da empresa, traz retornode marketing?

Elcio – Pode-se fazer por marke-ting ou por filosofia. Eu entendo queao privilegiar o aspecto espiritual, vocêtraz um bem maior, que é ter um meioambiente melhor. Assim, as pessoasvão confiar no nosso serviço, acredi-tar que trabalhamos com ética quan-do negociamos e que não trapaceamos.É claro que repercute e o retorno éautomático. Se fosse só para melho-rar a nossa imagem, eu não iria quererque todas as empresas agissem destaforma. Quando se cria um ambientefavorável, é bom para todo mundo. Enão é para fazer para o futuro, temque fazer para ser bom agora. Falammuito que os jovens são o futuro. Ofuturo nada, são o presente.

Empreendedor – Como funcionaa filosofia do Ser Serasa no cotidia-no da empresa?

Elcio – Filosofia é uma coisa que agente internaliza, ou não existe. Vocêpode fazer curso de Filosofia, estudaros maiores filósofos do mundo, enten-

É muito fácil ganhardinheiro sem

respeitar valores.Esse é um

empreendedorismoque não nos

interessa

Linha Direta

Elcio Anibal de Lucca(11) 6847-8427www.serasa.com.br

der tudo sobre o assunto, mas se nãointernaliza, não pratica. Na Serasa nóspercebemos todos com os mesmosvalores. As pessoas logo que entram,conhecem os valores, têm procedimen-tos para isto. A gente logo diz para aspessoas “você quer ser feliz? Então onegócio é o seguinte, se você combi-nar com os nossos valores, então vaiser feliz aqui. Se quiser ser infeliz, nãovem pra cá, porque não vai combinar

com os nossos valores, então nãovai ficar”. Assim, as pessoas ou têmos mesmos valores que a empresa,ou não têm. Quando nossos valoressão politicamente aceitos, porque aspessoas com bons propósitos nor-malmente aceitam, elas ficam. Ago-ra, os que não têm muita ética, nemchegam a entrar. Se entrarem, nãoduram nada, porque isso logo é per-cebido no ambiente.

Empreendedor – Dentro dessesvalores politicamente aceitos, oque é ser empreendedor?

Elcio – É quando se realiza al-terações em alguma coisa com opropósito de construir. No nossoentendimento, ser empreendedoré ter responsabilidade social, le-vando benefícios. Porque você

pode ser empreendedor e realizargrandes obras, grandes empresas,ter grandes resultados, só visando olucro. É muito fácil ganhar dinheirosem respeitar valores. Você pode pre-judicar o meio ambiente, uma pes-soa ou uma entidade. Esse é um em-preendedorismo que não nos interes-sa. O bom é quando a gente trans-forma o ambiente, na medida deconstruir alguma coisa, respeitandoo próximo. Você pode ter valores pa-recidos ou diferentes, mas fazendoparte desse rol de valores politica-mente aceitos. Tem gente que achaque o amor é importante, por exem-plo. Já eu acho que quando uma coi-sa é feita sem paixão, ela não acon-tece. Tem gente que acha que temque ser feita só com razão. Os doisvalores são politicamente aceitos esão diferentes, mas você pode usaros dois. O empreendedor é susten-tado na medida em que baseia seuempreendedorismo nos valores nor-malmente aceitos.

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Não Durma no Ponto

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Como traduzir a linguagem dos númerosNúmeros são importantes! Eles aju-

dam a empresa a compreender o queestá acontecendo e a se preparar, damelhor maneira, para atingir determina-da meta. São indicadores que sinalizamcaminhos mais adequados, quando odesafio à frente é aventurar-se por ter-ritórios desconhecidos. Alertam sobre anecessidade de fazer correções de rota,se a escolha for equivocada. Funcio-nam, portanto, como uma espécie defarol, capaz de traduzir diferentes lin-guagens e tipos de atitudes em um sóidioma, capaz de unir todos os que atu-am na empresa em um esforço conjun-to para seguir em direção à mesma meta.

Resultados são importantes! Umdos estereótipos da gestão moderna éa excessiva concentração nos resulta-dos, de tal maneira que só considerabons os profissionais que sempre “atin-gem seus números”. Portanto, além deapostar cegamente, acredita na existên-cia de uma relação direta entre núme-ros e resultados. Essa relação parecetão óbvia como a dobradinha arroz efeijão. Mas é aí que reside o grandeperigo de nunca alcançar um desem-penho realmente superior, por limitar-se a uma visão de negócios simplista,equivocada e até mesmo nociva.

A busca do número mágico

Não é de hoje que os administrado-res buscam o número mágico da ges-tão, algo que traduza o sucesso empre-sarial em um único medidor. Perseguemesse número da mesma forma que osalquimistas perseguiam a pedra filoso-fal ou a substância química capaz detransformar qualquer coisa em ouro.

Muitas foram as tentativas nesse sen-tido. Algumas até “pegaram”, como secostuma dizer em linguagem bem po-pular. É o caso dos financistas da Du-pont, que criaram uma fórmula muitoconhecida nas décadas de 60 e 70 e queficou denominada de Modelo Dupont.

Se as atençõesse concentramnos números,

ninguém enxergafatores que

podem ser maisdeterminantes para osucesso ou fracasso

Era um conjunto de medidores que con-vergiam para um único, o ROI, iniciaispara a expressão em inglês return oninvestiment, literalmente retorno do in-vestimento, que ainda hoje orienta o de-sempenho de muitas empresas.

A fábrica de Brinquedos Estrela, lí-der de mercado por muitas décadas,orientou-se por esse número mágico.Conseguia, em meio às turbulências deuma economia instável, manter a esta-bilidade do ROI, graças a uma eficien-

te administração financeira. Emboraapresentasse extraordinárias taxas desucesso por anos consecutivos, su-cumbiu diante da concorrência dos brin-quedos eletrônicos e dos importadosasiáticos. O número mágico não foicapaz de captar essas mudanças fun-damentais, que alteraram o rumo daeconomia de maneira a condenar em-presas tradicionais ao naufrágio. E aíestá o principal problema: quando asatenções se concentram nos números,ninguém atenta para outros fatores, quepodem ser mais determinantes para osucesso ou fracasso do negócio.

Dar muita ênfase a medições finan-ceiras de curto prazo, como o ROI,pode conduzir à inibição dos investimen-tos em inovações, estas sim, capazes degarantir o futuro da empresa. Mesmoassim, os financistas não desistem. De-pois do ROI, o número mágico maisfamoso, criaram também o EVA, abre-viação de economic value added, ou seja,valor econômico agregado.

É uma evidência de que os alqui-mistas da administração continuam vi-vos. Eles continuam acreditando, comose fossem médicos de conhecimentoslimitados, que podem oferecer um diag-nóstico baseado apenas nos valores dapressão arterial ou no nível de coleste-rol de um paciente. A verdade é quenão existe um número mágico paradefinir o desempenho máximo de umaempresa. Se existisse, o mundo empre-sarial seria mais fácil, mas também semmuita graça.

Tremenda cilada

Começava dizendo que os númerossão importantes. E são. Sem eles, per-demos a referência. Sem referências,caminhamos a esmo, como quem seperde na selva, incapaz de chegar a al-gum lugar conhecido. O problema é afer-rar-se a instrumentos de medição e seusresultados, esquecendo do principal: ojulgamento, a interpretação, a decisão.

Com o advento de poderosas ferra-mentas quantitativas, podemos obterdados rapidamente, a maior parte delesaté mesmo em tempo real. É tudo tãofácil que os tomadores de decisões seperdem de amores por essas ferramen-tas, esquecendo que são apenas auxilia-res para que se faça um bom julgamentoda realidade e das perspectivas à fren-te. Um bom relógio nos dá a hora cer-ta, mas não diz o que podemos fazercom o nosso tempo.

A matemática dos negócios é relati-vamente fácil. Qualquer um é capaz de

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Outubro 2006 – Empreendedor – 21

por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial

(11) 3873-1953 – www.cempre.net – [email protected]

Os númerospodem também

indicar ocaminho da

prosperidade,inspirando decisões

e ações voltadasà criação de valor

calcular o retorno sobre o investimen-to ou o índice de endividamento de umaempresa. Difícil mesmo, e tambémdemorado, é analisar corretamente osignificado dos números. Fazer, a par-tir deles, julgamentos corretos. Essa in-terpretação, baseada em sólida experi-ência, permite desenvolver um conjuntode crivos e expectativas, para decifrarenigmas contidos em cada número eno seu conjunto. Só a bagagem acu-mulada nos qualifica para pesar, comboa margem de acerto, magnitudes re-lativas e relevantes escondidas sob apura e simples matemática.

Sem dúvida, precisamos de medi-dores, expressos em números, que nosdêem informações sobre a quantas es-tamos de atingir nossos propósitos. Masos números não são os nossos propó-sitos. E aí está uma cilada muito co-mum: trocar os fins pelos meios.

Palco e bastidores

Peter Drucker disse certa vez quealguns líderes sabem o preço de tudo eo valor de nada. Governados por nú-meros, esquecem-se de que o princí-pio básico de qualquer negócio é a cria-ção de valor. Isso é que é trocar os finspelos meios, algo que ocorre quandofazemos a pergunta errada.

“Qual deve ser o nosso desempe-nho?” não é a melhor pergunta. Ela nosleva a buscar o número pelo número.O desempenho pelo desempenho. Équando o medidor toma conta do deci-sor. E assim como ocorre com medi-camentos, aí também existem os efei-tos colaterais, capazes de causar da-nos à saúde da empresa. Então a me-lhor pergunta é: “levando em conta onosso propósito, qual deve ser o nossodesempenho?”.

Obter a resposta requer compreen-são prévia de que o resultado não é opropósito. O propósito está relaciona-do à criação de valor. O resultado final

deve ficar onde é, mesmo, seu lugar:no final. Muito, mas muito antes dele,em uma gradação de importância, es-tão decisões e ações voltadas à produ-ção de lucro ou geração de prejuízo. Oque influencia, motiva essas ações, émuito mais importante que os resulta-dos finais. Sim, porque abre caminhopara que se chegue a eles.

Como saber se a sua empresa criouvalor? Você sabe que criou valor paraos clientes se eles estão dispostos a

pagar a conta integral e ela inclui todosos recursos gastos para atendê-los. Olucro é um desses custos. Ele revelaque o cliente valoriza o que você faz. Etambém informa que você faz um tra-balho razoável para manter seus cus-tos controlados, porque se fracassarnesse quesito reduzirá suas margens.Se, porém, sua empresa fizer um tra-balho ruim, na tentativa de criar valorpara os clientes, isso resultará na per-da de vendas ou em uma pressão pordescontos. Assim, o resultado final éum bom indicador sobre o seu nível deexcelência, ao menos no curto prazo.

A dificuldade reside exatamente nesseponto: o resultado não informa tudo. Élimitado, como indicador de longo pra-zo. Ele não diz nada sobre prosperida-de a futuro. Ele não revela se o clientecontinuará comprando.

Em suma, não é possível adminis-trar sem medições. Afinal, o que podeser medido, pode ser administrado. Masos medidores não podem se sobreporao propósito maior, de maneira que sejaesquecido. É bom lembrar: o propósi-to sempre no palco, os números sem-pre nos bastidores.

Os que os númerosdizem são você

O que você enxerga a partir dos nú-meros depende de quem você é e o quevocê busca. Essa afirmação pode pa-recer um tanto filosófica, mas, acredi-te, merece profunda atenção.

Os números não têm vida própria.Eles resumem o comportamento de pes-soas reais, fazendo coisas reais. Volto arepetir a idéia inicial: os números sãoimportantes, desde que você não percade vista o padrão de pensamento quedetermina suas decisões e ações.

Alguns números sugerem a sobre-vivência. Pior que isso: possuem o po-der de mantê-la e perpetuá-la. Conhe-ço empresas que criam suas própriassazonalidades e crises. Seus deciso-res traduzem pressupostos em metasnuméricas. Tudo o que conseguem éreforçar suas crenças – geralmentequestionáveis, equivocadas – em nú-meros que, assim, se repetem indefi-nidamente. Mas os números podemtambém indicar o caminho da prospe-ridade, inspirando decisões e açõesvoltadas à criação de valor. É quandoos números se tornam aliados do me-lhor desempenho. A diferença está,justamente, na maneira como são usa-dos. Ou seja, o fator humano é, sem-pre, a grande e real alquimia.

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Stark reúne a excelência da indústria automotiva para umoff-road que será apresentado no Salão Internacional do Automóvel

O carro surpresa

por Wendel Martinsfotos Lio Simas

Adolfo Cesar dos Santos: lançamento éestilo de vida para público segmentado

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Após três anos e 18 mil horas deinvestimentos em projetos de engenha-ria, a Tecnologia Automotiva Catarinen-se (TAC) vai apresentar o Stark, seuprimeiro produto em grande estilo noSalão do Automóvel, em São Paulo, dia19 de outubro: um carro off-road comtração nas quatro rodas para pequenopúblico que gosta de aventuras de finalde semana, mas não abandona o con-forto de um ar-condicionado. A empresaquer aproveitar a moda de estar emcontato com a natureza e o crescimen-to dos esportes radicais. “Vendemos um

estilo de vida, um produto di-ferenciado, como uma inicia-tiva de baixa escala. E não exis-te um veículo que combinemais com esporte radical doque um carro fora de estrada quepode andar em qualquer lugar”,diz Adolfo Cesar dos Santos, di-retor-presidente da companhia,que vai investir R$ 15 milhões emcinco anos. Esse mercado de veí-culos com apelo 4x4 cresceu 618%nos últimos três anos e vende emtorno de 70 mil unidades anuais.

Construir um carro está no topo dapirâmide da indústria e Santos sabe otamanho das dificuldades. Ele explicaque no final dos anos 90 Santa Catarinase viu em uma condição privilegiada paraatrair novas fábricas – tinha pontos fa-voráveis, como portos modernos, a se-gunda melhor malha viária do Brasil, umalinha férrea possível de ser reativada, erao coração do Mercosul, mantinha umamão-de-obra competente e qualificada.“Todos esses indicativos levavam a crerque Santa Catarina era o palco escolhi-do por algumas dessas montadoras, maso Estado não entrou na guerra fiscal quenorteou as decisões”, diz Santos.

Para preencher esse vazio, a Federa-ção das Indústrias de Santa Catarina (Fi-esc), o Governo Estadual e os empresá-rios da região Norte se organizaram em2001 em um consórcio de interesses paradesenvolver um veículo catarinense vol-tado a um segmento de mercado. O de-safio foi lançado em 2001 na Câmara deAutopeças da Fiesc e a idéia não era maisatrair uma grande montadora, que já trazum pacote de fornecedores, mas apro-veitar as cerca de 150 empresas de auto-peças do Estado. “Temos um perfil depequena e média empresa que investe emtecnologia, 51% das companhias já ex-portam e 80% já são fornecedores demontadoras”. Produzir veículos de bai-xo volume no Brasil é 30% mais baratodo que fabricar na Europa.

Santos foi convidado para coordenaro programa da Fiesc, devido ao históricode Engenharia Mecânica, e por ser umamante de carros. Desde 1997 participa

de competições como o Transparaná, omaior rali da América Latina com 1,5 milquilômetros de prova. Após um acidentecom o seu carro de competição, o empre-endedor resolveu fazer um Jipe e sentiuque faltava no mercado um 4x4 com ap-tidão para o lazer. “Que fosse confortávelpara o uso urbano, uma opção de segun-do ou terceiro carro da família e que esti-vesse pré-preparado para aventuras de fi-nais de semana ou competição. Isso nãoexistia, nunca existiu”. As opções eram umJeep Willys duro, desconfortável, insegu-ro e com mau desempenho. Ou então osutilitários esportivos com tração nas qua-tro rodas, carros normais mais altos doque veículos de passeio, mas frágeis e comuma lataria pouco espessa.

O diretor executivo da TAC explicaque o veículo 4x4 nasceu para o traba-lho, primeiro como instrumento militarna Segunda Guerra Mundial, depois setransformou em um equipamento agrí-cola. Por muitos anos o sistema de tra-

STARKMotor Volkswagen 1.8 Flex.Potência (cv/rpm): 106,0/5250”.Transmissão mecânica de 5 marchas,tração nas quatro rodas .Suspensão dianteira e traseira indepen-dentes e duplo amortecedor.Freios hidráulicos com ação nas 4 rodas.Direção hidráulica.Comprimento: 4.083 mm.Largura: 1.910 mm.Altura: 1.830 mm.Capacidade do tanque: 70 litros.Carroceria: 4 lugares.Peso: 1.300 kgInvestimento: R$ 15 milhões em 5 anosPreço: a partir de R$ 72 mil

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ção nas quatro rodas foi esquecido, equando voltou à moda não tinha objetivode trabalho, tampouco bélico, mas comosegurança nos países de clima frio, naspistas escorregadias em função do gelo.“A tecnologia se sofisticou e um dos efei-tos foi o renascimento do 4x4, que vol-tou a ter mercado em escala nas grandesmontadoras”. A idéia inicial da TAC erafabricar um produto similar ao ToyotaBandeirantes, pois a empresa japonesaabandonou o mercado em 2001.

A TAC contratou uma consultoria erealizou um estudo de viabilidade eco-nômica. O cenário era a concorrênciacom outras pequenas montadoras, quejá se movimentavam na mesma direção.A análise também demonstrou que umapicape no estilo pé-de-boi não agregavalores intangíveis, como charme oudesign. Os primeiros protótipos conta-vam com uma mecânica forte e designinteressante, mas tinha capota de lona eera espartano, com acabamento simples.“Quem compra um carro desses querum veículo robusto, forte e com boarelação custo-benefício para cumprir oseu papel de trabalho”. Foi então que adecisão de construir um Jipe amadure-ceu e a TAC foi medir o interesse dopúblico na Festa Nacional do Jeep (Fe-

najeep), em Brusque, na edição de 2002.O resultado foi fantástico: cerca de 87%das pessoas que foram ver o protótipoficaram apaixonados e queriam ter um.“E aí foi uma situação de saia justa.Chamei meus pares para dizer que Pi-cape é um mercado mais difícil e maisdisputado e existe um outro nicho queestá caindo de maduro, está pedindo uminvestimento desse tipo”, diz Santos.

O passo seguinte foi conversar comquem já estava no mercado: a Troller,Mitsubishi, Renault, Volkswagen, parasaber como encaram a iniciativa e se nãoiam criar alguma dificuldade ou emba-raço para as suas atividades. Na Troller,era certo que o mercado iria crescer ex-ponencialmente e que não haveria con-dições de acompanhar essa demanda. Oseguro era permanecer no nicho. A Mit-subishi também identificou a oportuni-

dade para um veículo com característi-cas urbanas e de lazer, mas não o abra-çaria porque o compromisso com amatriz no Japão impedia que se fizes-sem projetos isolados. Mas isso nãoimpediu que a Mitsubishi indicasse aequipe de engenharia da TAC, profissio-nais que já atendiam a multinacional emregime de terceirização.

“Partimos para um desenvolvimen-to de primeira linha, que é o nosso gran-de patrimônio. É a primeira vez que umprojeto de baixa escala segue rigorosa-mente o protocolo usado pelas grandesempresas do ramo”. Também foramusados os mesmos softwares de enge-nharia, além de ensaios virtuais, ondetodos os testes de suspensão e direção,ou mesmo análises de capotamento e deestrutura, são feitos no computador. Atépouco tempo os carros eram projeta-dos, montados, iam para testes em pis-tas fechadas para então voltar ao depar-tamento de pesquisa e desenvolvimen-to. “Hoje já é possível projetar, analisare testar virtualmente, corrigir um mun-do de problemas para aí sim realizar ostestes de campo”. Mesmo assim, parahomologação do modelo, a empresa vaipercorrer 120 mil quilômetros em con-dições severas com três carros.

TAC está instalada no PeriniBusiness Park, em Joinville:desenvolvimento de primeira linha

Equipe de engenharia conta com apoio dos softwares e dos ensaios virtuais, onde todos os testesde suspensão e direção, ou mesmo análises de capotamento e de estrutura, são feitos no computador

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O requinte dos encaixesComposição dos elementos que formam oStark obedece a uma estratégia de vanguarda

Por ter sido concebido no computa-dor, o projeto tem condições de rastrea-bilidade. A TAC investiu em um modelomatemático para intercâmbio de infor-mações com os fornecedores. “O fa-bricante do chassi, da estrutura, da car-roceria nunca se falaram e jamais hou-ve uma amostra levada de um para ou-tro ou de nós para eles. Só receberaminformação matemática e todo o inves-timento feito até hoje foi virtual”. O com-ponente já chega pronto na linha demontagem com todas as furações e re-cortes e se encaixam perfeitamente emoutros componentes. “Só os projetosmais sofisticados das montadoras usu-fruem desses recursos. Fizemos o pro-jeto do cordão de solda, eu nem imagi-nava chegar a esse requinte”. Outroexemplo é que os painéis de carroceriasão modelados com máquinas de co-mando numérico, com precisão de mi-lésimos de milímetro. “Para nossa sur-presa tivemos menos de um milímetrode deformação com a estrutura tubular,

quando a média é de 5 milímetros”.Para atingir um grau elevado de qua-

lidade, todos os fornecedores utilizaramhoras de engenharia para aplicar seuscomponentes ao projeto. Santos garan-te que existe um rigor técnico e que cadapeça é homologada. A TAC administra42 fornecedores e o Stark usa cerca de700 componentes, um número baixo emcomparação à média de mercado, emtorno de 5 mil. O motivo é que a empre-sa compra um sistema pronto. O mo-tor, por exemplo, é apenas um item. Oesforço dos fornecedores foi decisivo.Segundo Santos, “ele viram uma opor-tunidade de grande visibilidade para omercado nacional e internacional. Pro-piciaram o que, em outras condições,seria proibitivo para nós: o investimentoem ferramenta a um custo muito baixo,de custo, praticamente simbólico”. Ogrande feito de Santos foi congregar for-necedores e transformá-los em parcei-ros do projeto ou mesmo em sócios.

Tanto que a TAC, apesar de ter capi-

tal fechado, já atua dentro das regras donovo mercado. “Comercializamos ape-nas ações ordinárias, todas com direito avoto, com tag along de 100%, ou seja, ominoritário se beneficiará de qualquereventual oferta que os controladores re-ceberem. A governança corporativa utili-za a ferramenta Balanced ScoreCard(BSC), uma das mais modernas, adota-da no mundo todo”. A empresa tem 42investidores e cinco controladores. Cadaum não tem mais do que 11,5% do capi-tal da empresa. Mas ser sócio não garan-te que será fornecedor, e para se forne-cedor não é necessário ser sócio. “Sãorelações totalmente diferentes e o projetovai requerer sempre fornecedores declasse mundial e competitivos”.

Outra premissa é utilizar componen-tes que já existem no mercado ou bus-car fornecedores dispostos a customi-zar. O Stark conta com um câmbio decinco marcas exclusivo, montado pelaEaton, com os pares de engrenagem queela tem de prateleira. Uma decisão im-portante foi construir uma plataformaprópria – e não se basear em uma já exis-tente – para não ter dependência de umamontadora. “Hoje temos motor Volks-wagen, amanhã podemos ter Ford ouPeugeot. Temos total liberdade de pro-

A TAC administra 42 fornecedores, que se tornam parceiros de um carro que usa cerca de700 componentes, um número baixo em comparação à média de mercado, em torno de 5 mil

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jeto para isso, o que traz segurança parao negócio”. Mas a idéia não é apenasjuntar componentes e deixá-los semconversa. “Máquina é como orquestra:pode-se ter um excelente violão ou pia-no tocando maravilhosamente bem.Mas quando tocam juntos, se não tiveruma partitura, não funciona”.

Como tendência, Santos diz que aspeças para carros estão virando stan-dard. O comando de farol, a luz de mi-lha e de longo alcance são produtos ale-mães utilizados em toda a linha Volkswa-gen, do Gol ao Passat, e em todos mo-delos Mercedes Benz. “Então as mon-tadoras deixaram de ter componentesexclusivos para cada carro, pois o mer-cado já tem o seu próprio padrão”. Eleexplica que o desenvolvimento, investi-mento em maquinário e patenteamentode uma fechadura, por exemplo, cor-responde a tudo que a TAC está fazen-do. “Então há de ser ter competênciapara utilizar componentes do mercado”.

A empresa também se cercou de

cuidados para a formação de preços. Oprojeto começou na faixa R$ 45 mil aR$ 50 mil, mas o mercado não se mos-trou receptivo. “Quem se encantava porele não tinha poder aquisitivo para com-prar, que é a realidade da classe média.Mas a análise de sensibilidade indicavaque um veículo acima de R$ 70 mil ti-nha público”. Para atender as faixas A eB, com alto poder aquisitivo entre 25 e45 anos – o carro tem grande aceitaçãodo público feminino – era necessário adi-cionar itens de conforto para concorrerem aparência, design, acabamento e tec-nologia até com alguns importados ousubstitutos destes. “O automóvel deixade ser um meio de transporte e se trans-forma em uma opção para segundo outerceiro carro, propiciando um estilo devida para fazer algo diferente ou pare-cer diferente”.

Como o veículo que vai para o mer-cado é muito diferente da visão inicial,Santos sabia que tinha dois caminhos.“Poderíamos recauchutar e adaptar o

projeto ou dizer a nós mesmos que er-ramos um pouco o alvo, zerar e come-çar tudo de novo. Optamos pelo reco-meço, pois estamos comprometidoscom a excelência”. A decisão atrasou aprodução – que vai começar em agostode 2007 – em seis meses. O motivo éque o Stark nasceu com a proposta deser um veículo para uso pesado de forade estrada, mas apenas 6% dos consu-midores querem esse tipo de carro. Cer-ca de 94% dos interessados o utilizamna cidade. “Sendo assim, o projeto foirefeito, conta com um chassi comple-tamente diferente e recebeu lugares nobanco traseiro. Mas conserva todas ascaracterísticas de robustez de um forade estrada, agora sob outra ótica”. OStark passou a ter detalhes de acaba-mento que remetem a um utilitário es-portivo. Com uma diferença: Santosgarante se tratar de um jipe de verdade,que não segue a tônica de projetos defibra de vidro com acabamento do tipo“banheira, espartano como um bugue”.

O motor hoje é Volkswagen, mas amanhãpode ser Ford ou Peugeot: total liberdadede projeto traz segurança para o negócio

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Um modelo versátilEstabilidade e desempenho do carro adaptado aqualquer terreno, na cidade ou fora da estrada

A TAC vai fabricar o primeiro veí-culo brasileiro com tração nas quatro ro-das com tecnologia bicombustível. Omotor 1.8 é comprado da Volkswagen.Outro diferencial é a carroceria em fi-bra de vidro, o que permite um veículoleve, pesando 1,3 toneladas. “O materi-al é uma contingência, estamos usandofibra porque para baixa escala é o mate-rial com menor investimento em maqui-nário do que uma estampa em chapa deaço. E ganhamos porque é um materialmais nobre, não é usado em escala, poisperde economicidade. Um dia todos se-rão de plástico”.

Todo o processo construtivo é in-dustrial e a montagem não é automati-zada, o que diferencia a baixa da altaescala. “Não precisamos amortizar o in-vestimento em automação e ganhamos

no preciosismo e no detalhe, como éfeita a fabricação da Ferrari ou do Pors-che”. Santos garante que só vai produ-zir o que vender, embora não esteja tra-balhando sob encomenda. “Toda a nos-sa tecnologia tem um leadtime muito pe-queno; depois de feita a encomenda dacarroceria, por exemplo, a peça estápronta e acabada em três dias. Nossoconcorrente leva 20 dias, um diferenci-al competitivo importante”.

A suspensão independente nas qua-tro rodas faz toda a diferença, segundoSantos. “Conseguimos obter um Jipeque não é duro, muito confortável nomeio urbano, tem estabilidade para umaperformance mais elevada e desempe-nho no fora de estrada porque está sem-pre copiando o terreno”. Santos tam-bém acredita ter rompido com uma tra-

dição de design quadrado e aposta queos carros conceitos das montadoras vãopara a linha orgânica, “que alguns clas-sificam como sensual”.

Para a concepção do Stark, a Quest-to Design dispôs de 14 profissionais,entre designers e projetistas, para de-senvolver o desenho detalhado da car-roceria e estrutura – desde o painel deinstrumentos até os suportes localiza-dos embaixo do veículo. Além disso, aQuestto foi responsável pela integraçãodos componentes mecânicos egerenciamento dos fornecedores e ser-viços ligados às autopeças do 4x4. Se-gundo Levi Girardi, diretor da Quest-to, a empresa utilizou avançados sof-twares 3D. Ela desenvolveu desde 1993mais de 250 produtos e já recebeu portrês vezes o prêmio IF Design Award,da Alemanha, o oscar do design nomundo. “Proporcionamos um projetocom alto nível de qualidade, que atéentão parecia ser acessível apenas àsgrandes empresas”, diz Girardi.

Antes de lançar o Stark, a empresa

Carro pertence a umalinha orgânica, que algunsclassificam como “sensual”

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Capa

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pensou em derivações, previstas para oquinto ano de produção. “Até lá o mer-cado vai dar respostas que a gente vaiacompanhar”. Ele explica que a plata-forma é versátil, podendo construir des-de o veículo mais espartano destinado aserviço até um carro com entreixosmaior, mais sofisticado e mais caro. Essemodelo quatro portas teria necessaria-mente air-bag, câmbio automatizado efreio ABS. “É que nós não estamos que-rendo concorrer com as montadoras,como o Pajero, por exemplo. O públicoque compra esse tipo de produto ia di-zer que o nosso veículo tem bancospequenos, não tem espaço de porta-malas, quatro portas ou câmbio auto-mático”. Santos sabe que fugir do con-fronto com as grandes montadoras é amelhor opção para quem começa aconstruir sua estrada. Prefere não dis-putar um mercado maior e sim ganharum nicho, mais elitizado e pequeno, maisfácil de entrar porque é um segmentoque não dá volume para as montadoras.

“Nós temos que vender muito pou-co, considerando um mercado de 3 mi-lhões de carros por ano. São cerca de1,2 mil automóveis, isso daqui a trêsanos, porque já previmos uma curva deascensão”. A previsão de faturamentoda TAC para 2007 é de R$ 13 milhõespara uma produção estimada em 180 veí-culos. Luiz Alberto Cavalheiro, diretoradministrativo da companhia, diz quepara cada real investido em custo fixo oprojeto rende R$ 5,94 até 2007 e vaicrescer até 2016. “O preço estimado é apartir de R$ 72 mil, a rentabilidade co-meça com 21% e chega a 27%. O nos-so ponto de equilíbrio é extremamentebaixo, o que dá a exata dimensão decomo é robusta, segura e conservadoraa operação”, diz Cavalheiro.

Santos acredita que o Stark está maispara uma Harley Davidson do que paraum carro. “Mas nós fazemos um veícu-lo com quatro rodas e direção, não temcomo comparar com uma moto. Se es-tivéssemos fazendo um triciclo sofistica-do, uma moto ou mesmo um conversívelesportivo, a comparação seria evidente: es-tamos construindo um brinquedo de gen-

te grande. Outros já tentaram competircom as multinacionais e quebraram a cara.Nós construímos um produto complemen-tar que as grandes montadoras não con-seguem fazer. Não temos marca, mas tam-bém não temos a responsabilidade de ven-der 500 ou 600 veículos por mês”.

Santos acredita que o Stark vai viraruma das commodities dentro de uma in-dústria automotiva altamente globaliza-da – hoje são onze donos de marcas decarro no mundo. “Se pegássemos auto-móveis sedan de várias montadoras, co-locássemos em fila, tirássemos o logo-tipo ou algum elemento de diferencia-ção e chamássemos um leigo no assun-to, ele ia dizer que é literalmente o mes-mo carro”. Isso porque todos tiveramque chegar em um preço muito pareci-do, comprando dos mesmos fornece-dores e usando as mesmas soluções.“Na minha época a coisa era mais ro-mântica, você tinha experiências táteisdiferentes para dirigir um automóvel.Hoje não eu não sinto muita diferençaentre guiar um bom carro nacional euma Mercedes. O nosso carro não, elevai permitir uma experiência tátil dife-rente e é ai que estamos focados”.

Um dado curioso é que 74% do pú-blico que compra esse tipo de carro ja-mais engatou a tração nas quatros ro-

das. Mas Santos avisa que se a empresatirar um item de robustez, os consumi-dores rejeitam. “Porque o consumidorcompra a projeção de ir aonde quiser. Éo mesmo caso de quem compra umaFerrari. Onde ele consegue usar o carroem toda a sua potência? Ele não com-pra o desempenho, mas sim a projeção,a força da marca, o status”.

Nesse momento, a companhia se es-força para montar uma rede de assistên-cia técnica e de vendas. A TAC vai fir-mar parceria com mecânicas independen-tes e negocia com o Sindicato dos Repa-radores de Peças (Sindirepa) – que temcadastrado reparadores independentes emtodo o território nacional – e com em-presas de manutenção para grandes fro-tistas, como Correios. Ele explica que ogrande problema não é não ter o local,mas a reposta que se consegue no localque se tem. Por isso, forma uma rede deparceiros para investir em cinco lojas con-ceituais, inicialmente em Santa Catarina,São Paulo e Rio de Janeiro. “É estranhover lojas bonitas, grandes, em endereçoschiques, mas o que tem dentro é o mes-mo carro que está no estacionamento.Os consumidores vão lá comprar carroe nós aprendemos que no nosso caso aspessoas não compram o automóvel, maso que ele representa”.

Adolfo Cesardos SantosFormação: EngenheiroMecânicoLuiz AlbertoCavalheiroFormação:AdministraçãoEmpresa:Tecnologia AutomotivaCatarinense (TAC)Ramo de atuação:Indústria AutomobilísticaAno de fundação daempresa: 2004Cidade-sede: Joinville (SC)Faturamento: R$ 13milhões em 2007Empregos: 90, entrediretos e indiretos

Cavalheiro e Santos: empreendedorismo no topo

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Gestão

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por Wendel Martins

Unir éCresce o número de ArranjosProdutivos Locais, que somam forçasdos empreendimentos e definema vocação de cidades e regiões

Cada vez mais empreendedores de todo o Brasilse organizam em Arranjos Produtivos Locais (APL),uma tradução brasileira para os chamados clusters.São cidades ou regiões que reúnem empresas domesmo setor ou até toda a sua cadeia produtiva. Éimportante não confundir o conceito com um distri-to industrial. Os APL mantêm vínculos de articula-ção, interação, cooperação e aprendizagem entre si.Além de contarem com o apoio de instituições locais,como associações empresariais, instituições de ensi-no e pesquisa. Os Governos concedem incentivosfiscais ou até mesmo crédito barato, como alternati-va de formalização de empresas.

O Instituto Euvaldo Lodi (IEL) calcula que exis-tam 280 APL em todo o Brasil, com destaque para osEstados de Minas Gerais, Bahia e Paraná, e a previ-são de investimento para os próximos dois anos é deR$ 15 milhões. Eles estão distribuídos em setores,ou segmentos diferentes, que vão desde têxteis, con-fecções e calçados e agroindústria até tecnologia dainformação. Há cerca de 7 mil empresas envolvidase estima-se um número de beneficiados diretos quevaria entre 15 mil e 18 mil pessoas – empregados ounão das empresas.

Os APL sintetizam uma idéia simples: de que asempresas potencializam seus resultados quando atu-am em conjunto. Também permitem aprimorar osmecanismos de inteligência comercial como pros-pecção de mercado e gestão do conhecimento. Alémde desenvolverem programas de apoio à comerciali-zação em centrais de negócios, consórcios e feiras,também definem os principais gargalos e prioridadesempresariais e tecnológicas.

Trabalhando em conjunto, as empresas podemcriar estratégias comerciais, como centrais de com-pra para economia de escala, investir em marketinge logística, buscar financiamentos e utilizar ferra-mentas de governança e gestão que raramente sãoencontradas em pequenas empresas.

vencervencer

IND

EX O

PEN

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Descoberta de uma vocaçãoCampo Mourão (PR)estrutura pólo de empresaspara setor médico

Poucas cidades vivenciam o nas-cimento de um APL como CampoMourão (PR), município de 80 mil ha-bitantes, distante 500 quilômetros deCuritiba. A cidade, até então muito de-pendente do setor agrícola, se uniu emtorno da proposta do Arranjo Produti-vo Local (APL) de Insumos e Equipa-mentos de Uso Médico, que pretendeorganizar e estruturar um pólo de em-presas e produtos médicos de exce-lência. E já conta com a adesão de 22companhias, que produzem desde apa-relhos de profilaxia odontológica, pas-sando por equipamentos para labora-tórios de análises clínicas e até repro-cessadora automática de dialisadores.“É como se a cidade descobrisse umanova vocação”, diz Carlos Alberto Fac-co, consultor do Sebrae que coordenaa gestão da iniciativa. A idéia é apro-veitar o vácuo das grandes empresasdo setor e substituir a importação deequipamentos das multinacionais pe-los fabricados no Brasil.

Mas já se vêem indícios de que oAPL vai se tornar centro de referênciatambém no Exterior. As empresas daregião já comercializam para 37 paísesda América Latina, Europa e OrienteMédio. Também desenvolvem tecno-logia de ponta, como é caso da Clean-Up Brazil Tecnologia, que lançou nomercado o Clean-teste, um indicadorbiológico para monitoramento de ciclosde esterilização a vapor. É um controlede qualidade da esterilização para evi-tar falha ou erro do operador, do equi-pamento ou de instalação. A empresainiciou os trabalhos em 2003 e o funcio-namento do produto é simples: a este-rilização é efetiva se a bactéria Geoba-cillus stearotermophilus morrer até ofinal do processo.

Os esporos utilizados são altamenteresistentes ao calor úmido e não trans-mitem doenças. Usar microorganismospreparados é a maneira mais confiávelpara testar a esterilização. Apenas trêsempresas no mundo dominam essa tec-nologia e a Clean-UP já encontrou umaboa forma de comercializar seus pro-dutos: vendendo para terceiros. Idéiapara quem ainda não estruturou um de-partamento comercial.

O primeiro contato foi com a Cris-tofoli, líder na produção de autoclavespara a América Latina e também sedia-da em Campo Mourão. Através da em-presa-âncora do APL, o Clean-teste évendido para países como Índia, Mé-xico e Arábia Saudita. A empresa, quetem oito colaboradores e espera dobraro faturamento esse ano, atingindo amarca de R$ 700 mil, comercializa pro-dutos com marca de terceiros e se pre-para para lançar no mercado um outroindicador biológico, de marca própria,para concorrer com a 3M, cinco vezesmais cara. A idéia é produzir 50 mil uni-dades por mês e voltar o foco para ex-portação. “Temos que ganhar emescala para fortalecer a marca, ter umrespaldo sustentável”, diz Heron Lima,diretor da companhia. O empreende-dor reflete bem o que está acontecen-do em Campo Mourão: um professorque abre uma empresa por falta de mão-de-obra especializada.

Mas o APL já tem um plano estraté-gico até 2011. Entre as ações previstasestá criar uma faculdade de biomedici-na na cidade e construir um parque tec-nológico com apoio do Senai. “É difí-cil levar a academia para a empresa,pois esta trabalha com a cultura do con-creto, contrato de risco bem estabele-cido, comprometimento com a não di-

Clean-teste: indicador biológicopara monitorar ciclos deesterilização a vapor

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vulgação de resultados. Já a Universi-dade não gosta de prazos”, diz Lima.Outro plano é montar uma central decompras conjuntas e um núcleo de in-teligência competitiva, que vai ajudar adefinir a inserção do grupo no merca-do interno e internacional e buscar in-centivos fiscais, tanto do Governo es-tadual quanto municipal. “Queremos ter45 empresas do setor na região. Já em-pregamos 300 pessoas e a receita giraem torno de R$ 38 milhões. Em 2011 ameta é faturar cerca de R$ 120 mi-lhões”, diz Facco.

A Fundação Educere, mantida pelaCristofoli, é até agora o único forma-dor de recursos humanos na cidade.Trata-se de um centro de pesquisa edesenvolvimento e de uma incubado-ra que já formou nove empresas gra-duadas e cerca de 150 alunos. A sele-ção é feita entre os melhores estudan-tes da escola pública e tem como prin-cípio incentivar o empreendedorismodurante as aulas com um método de

avaliação continuada que não tem co-brança de provas. “Não queremos for-mar empregados, mas novos empre-endedores. Quanto maior a quantida-de de empresas, negociar valores ficamais fácil”, diz Emerson Haenisch,gerente da fundação.

Francisco Reigota foi o primeiroaluno da Fundação Educere e desde2002 é sócio da Saubern, especializa-da em produtos para hemodiálise. “Oempreendedorismo vem da formacomo se é educado. Desde os meus15 anos estive envolvido com pesso-as que conhecem negócios”, diz Rei-gota. A empresa inventou o Quality 1,produto que lava e testa os filtros dasmáquinas de hemodiálise. Uma dasvantagens é que aumenta a vida útildo filtro, o componente mais caro daHemodiálise, e pode ser usado até 20vezes contra 12 pelo processo manu-al. O Hospital das Clínicas e o AlbertEinstein em São Paulo já adotaram anovidade. “Temos uma grande vanta-gem: o cliente nos diz quanto podepagar e se pode financiar a compraatravés de recursos do BNDES”. OQuality 1 custa cerca de R$ 20 mil e afabricação, assistência técnica e a forçade vendas são terceirizadas.

A Saubern investe em P&D e pre-

Ambição coletivaExperiência de Brasília quer provar queBrasil sabe fazer tecnologia de exportação

Não falta ambição ao Software Bra-sília Capital Digital, um APL que reúne30 empresas de tecnologia em Brasília.Eles querem recriar no Brasil um pólonos moldes do Vale do Silício na Cali-fórnia, maior centro de tecnologia domundo, que reúne a sede de empresascomo Apple, AMD e Google. “A nossaintenção é construir um pólo de tecno-logia que se lança através de um modelode ação cooperativo. O benefício vemdo coletivo, da associação, pois de for-ma individual é dificil de dar certo”, dizRicardo Masstalerz, coordenador de go-vernança do APL.

A receita para esse feito é básica:construir o Parque Tecnológico Brasí-lia Capital Digital para agrupar, em umamesma área, diversas empresas relacio-

nadas ao setor de TI e comunicação,um centro aglutinador de empresas lim-pas e de desenvolvimento sustentávelpara cidade e microrregião. Um dosmaiores empreendimentos será o Cen-tro de Processamento de Dados doBanco do Brasil e da Caixa EconômicaFederal. Eles devem investir cerca deR$ 2,2 bilhões no centro, chamado deDatacenter. O Parque fortalece a com-petitividade das empresas do DistritoFederal em uma economia globalizadae já existe interesse, inclusive, de em-presas âncoras. Elas deverão se insta-lar no local para produzir e exportarpara toda a América Latina.

Outro desafio é a carência de mão-de-obra especializada, mas o APL pre-tende resolver esse problema de ma-

neira criativa e demonstrando ter aber-tura com as comunidades on-line. Fir-mou uma parceria com Grupo deusuários Java de Brasília (DF JUG)para formar mais de mil profissionaisgabaritados em 18 meses. O grupo

Quality 1, da Saubern, lava e testafiltros das máquinas de hemodiálise

Masstalerz: pólo de tecnologiacom modelo de ação cooperativo

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também prevê a capacitação do pú-blico interno, com a adoção do Me-lhoria Produção de Software (MPSBR), uma espécie de ISO para o de-senvolvimento de aplicativos decomputador. “A idéia é formar umselo de qualidade para ampliação demercado, formação de especialis-tas em TI e consolidar o BrasiliaCapital Digital como referência nosetor no país”.

tende exportar já no ano que vem, de-finindo como alvo a Argentina, Bolívia,Chile e Cuba. Médio prazo, o grandedesafio é construir uma máquina de he-modiálise. “Na classificação de risco daAgência Nacional de Vigilância Sanitá-ria (Anvisa) saímos do nível dois parao cinco. Mas ver um produto entrar nomercado é como ver nascer um filho,nós pagamos pelos erros, mas ficamosfelizes com os acertos”.

Lima elogia o fato do Sebrae terabraçado o projeto, que trouxe um pla-nejamento estratégico para o APL. Elefala que agora tem norte, uma rede dealianças estratégicas, alguns mercadosque não eram explorados e que rece-bem uma cultura de gestão e inova-ção. “Com o APL, a facilidade de fi-nanciamento de um grupo se tornamais favorável. A literatura de empre-endedorismo se esbarra em um pro-blema: a empresa está sozinha, semfoco. Isso é potencializado quando setem um conjunto”, diz Lima.

Pioneiros da culturaAlagoas tem exemplo nacional de bairrorevitalizado pelo empreendedorismo cultural

O bairro Jaraguá, em Maceió, foiberço do desenvolvimento cultural emAlagoas e sua vocação continua, agorasob a ótica dos negócios, para se trans-formar em exemplo nacional de umbairro revitalizado pelo empreendedo-rismo cultural. O APL Cultura em Ja-raguá é um arranjo produtivo local deatendimento generalizado do setor cul-tural, a primeira experiência conhecidano Brasil. “Precisamos apenas estaratentos e perceptivos às oportunidadesde novos negócios e, com criatividadee inovação, descobrir o Jaraguá comoo Porto da Cultura Alagoana”, diz Ca-tarina de Labouré, gestora do APL.

A iniciativa começou em 2004 e jáconta com 22 parceiros, além do apoiodo Conselho Gestor e da comunidadedo bairro. São representantes de 15 seg-mentos – de bares e restaurantes, pas-sando por ateliês e escolas de arte e ar-tesanato, chegando a artistas comomúsicos, dançarinos, atores, escritorese cineastas. Pescadores, empreendedo-res do mercado público e ativistas dopatrimônio histórico também têm assen-to nas reuniões. “O grupo tem o papelde participar do planejamento e acom-panhar as ações com os parceiros”. Jáforam identificados 700 empreendimen-

tos culturais, mas somente 266 já estãoaproveitando os benefícios do arranjoAPL Cultura em Jaraguá.

O objetivo do grupo é aumentar onúmero de empreendimentos culturais(que passou de 116 para 266 em doisanos) e o número de pessoas ocupa-das nesses estabelecimentos (cresceude 1.162 pessoas para 1.701 pessoas).Além de popularizar o uso dos equipa-mentos culturais da região, como tea-tros e museus. Anualmente é feita umapesquisa que norteia as ações do grupoe os resultados são positivos. A utiliza-ção dos equipamentos culturais em2004 era de, em média, três horas, eem maio de 2006 estava entre cinco edez horas; o número de eventos puloude 209 para 304 em 2005. Com o cres-cimento do número de atrações cultu-rais, o público também cresceu, de172.070 para 147.263 pessoas. “Es-tamos fortalecendo o associativismoe promovendo a profissionalização dosetor. Damos cursos de atitude em-preendedora e de formação cultural eimplementamos o Programa de Ali-mento Seguro nos restaurantes. Ain-da há muito a fazer, mas já consegui-mos nos tornar a vitrine da cultura ala-goana”, diz Catarina.

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Artistas locaisparticipam doassociativismo

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Cerâmica de resultadosRegião mais pobre doMato Grosso do Sul ganhafonte de renda e emprego

O Arranjo Produtivo Cerâmico Ter-ra Cozida, do Pantanal, é o projetocom maior grau de maturidade doMato Grosso do Sul e pretende ser afonte de desenvolvimento na regiãoNorte, a mais pobre do Estado. A ini-ciativa conta com a participação dosempresários das indústrias cerâmicasque se uniram às prefeituras de RioVerde, Coxim, São Gabriel do Oeste eao Governo Estadual para impulsionaros negócios. A iniciativa também des-pertou o olhar de importantes organis-mos de apoio, como BNDES, Minis-tério da Integração Nacional, Brades-co, Banco do Brasil, APEX, Universi-dades de Mato Grosso do Sul, Finep,Senai e o Ministério da IntegraçãoNacional, o que resultou na captaçãode R$ 8 milhões para investimento. Assoluções para o setor cerâmico sãosustentadas pelo tripé de políticas pú-blicas, produção e mercado.

Entre as principais ações está o Pro-jeto Inovação, para aperfeiçoamentotecnológico e design de novos produ-tos. “Esse investimento em pesquisae desenvolvimento será feito por pe-quenas e médias empresas em conjun-to, já que temos uma argila de exce-

lente qualidade. Hoje, com a moderni-zação do laboratório do Senai de RioVerde, temos um dos melhores cen-tros de P&D do país”, diz Luiz Cláu-dio Fornari, proprietário das Cerâmi-cas Figueira e Fornari, presidente daAssociação dos Empresários do APLCerâmico Terra Cozida do Pantanal.Ele diz que a inovação, como o desen-volvimento de novas texturas de ce-râmica, não pode ser feita dentro daindústria, pois os empreendedores daregião não têm recurso para bancarespecialistas competentes.

O projeto vem sendo desenvolvidodesde 2003, dentro da metodologia doSebrae, e em março de 2005 foi cria-da a Associação. “Nos inspiramo nosmelhores produtores de cerâmica domundo, a Itália, que tem uma indús-tria organizada em forma de cluster,toda a cadeia está reunida em um mes-mo local”. Junto com as fábricas decerâmica, instalaram-se na região fá-bricas de embalagens e empresa detransportes e logística.

Ele também cita como avanços aadequação dos produtos junto ao In-metro. Outra vitória foi a assinatura deAcordo de Cooperação entre o Gover-no do Estado, as empresas MS Gás eNeogás do Brasil e as indústrias cerâ-micas para a isenção do ICMS no usodo gás natural por cinco anos. “Os em-presários do Mato Grosso do Sul têm

que importar gás via caminhões e nãoatravés de um gasoduto. Essa isençãonos dá um diferencial competitivo”, dizFornari. O APL também vem coorde-nando a renegociação de dívidas juntoao Banco do Brasil, oito empresas es-tão em processo de negociação.

A instalação de uma nova indústriada Cerâmica Fornari em Rio Verde,que atuará com uma linha diferencia-da de produtos, também é considera-da uma vitória. A fábrica vai gerar cer-ca de 150 novos postos de trabalho eé fruto do investimento do empreen-dedor gaúcho, que em 1992 se mu-dou para o Estado em busca de novosmercados. Fornari explica que a re-gião já é a maior fabricante de Cotto(cerâmica sem acabamento) do Bra-sil, com uma produção mensal esti-mada em 40 mil metros ou um milhãode blocos. A meta é produzir a cerâ-mica branca, que já vem esmaltada,polida ou com algum acabamento defábrica. “A fábrica é um embrião paraum pólo de cerâmica e temos estudosque apontam que a produção pode ser

Novas texturas: organizaçãoinclui transportes e logística

Instalações da Cerâmica Figueiraem Mato Grosso do Sul:produção, mercado e logística

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Outubro 2006 – Empreendedor – 35Outubro 2006 – Empreendedor – 35

dez vezes maior do que a atual”.O APL enfrentou muitas dificulda-

des. No segundo semestre de 2005, omercado cerâmico sofreu um estran-gulamento, o que ocasionou quatromeses de estoque parado nas empre-sas. Na busca de soluções, foram in-tensificadas ações de acesso ao mer-cado como compras governamentais.Fornari explica que os principais mer-cados estão dentro do país, já que a“cerâmica não tem vocação para via-jar, então o desenvolvimento tem queser regional”. Por isso, um dos focosé o fortalecimento da marca e, no fu-turo, a construção de um selo de qua-lidade. A estratégia é não concorrer empreço com os pólos de São Paulo eSanta Catarina e sim investir em designpara conseguir a singularidade. “Quere-mos fabricar cerâmicas que preservemas características das nossas argilas,tanto em resistência e formato quantoem design. Queremos vender um pro-duto que é a cara do Pantanal, único emtermos de textura e qualidade. Quere-mos ser diferentes”, diz Fornari.

O Dia do PêssegoProdutores de doces em Pelotas (RS)se unem para descobrir novos mercados

A cidade de Pelotas (RS), a 250quilômetros de Porto Alegre, semprefoi ponto tradicional para os amantesde uma boa guloseima. Mas após umbreve período de ascensão, o setorentrou em crise, e das 80 empresasinstaladas na região até o final dosanos 70, sobraram apenas 9. Foi en-tão que os remanescentes criaram oArranjo Produtivo Local de Conser-vas de Pelotas, para disseminar entreos mil produtores de pêssego da re-gião novas técnicas de cultivo e ad-ministração. Não é uma tarefa fácil,diz o gestor do APL, Guilherme Cau-duro. “Temos que trabalhar umaquestão cultural, pois muitos agricul-tores ainda têm preconceito contramudanças. Querem cuidar do negó-cio do mesmo jeito que o avô ou opai, na época que se vendia fácil”.

A crise começou em 1994, com oPlano Real, e piorou com a importaçãoem larga escala do pêssego da Grécia,um dos maiores produtores mundiais.Nesse momento de retomada, os agri-cultores estão aprendendo noções degestão de empresas e procurando no-vos modelos de negócio. Um deles é a

comercialização do pêssego in naturapara mercados como o de São Paulo.Ou mesmo vender conservas comembalagens menores que a tradicionallata 1 quilo, para consumidores que pre-ferem unidades individuais. Ou inves-tir no mercado de sucos, que tem cres-cido exponencialmente.

O projeto começou com o aprimo-ramento da produção de confeitos edoces. Os recursos serão destinados àqualificação de 140 empreendedoresque começaram, no início deste ano, aconhecer as boas práticas de fabrica-ção, de qualificação gerencial, técnicae de acesso a mercados. “Queremosdifundir conceitos como o da Qualida-de Total Rural, compromisso ambien-tal, de higiene e de segurança”, diz Cau-duro. Outra ação foi uma parceria en-tre o Sebrae no Rio Grande do Sul e oBanco do Brasil, que vai viabilizar re-cursos no valor de R$ 8 mil para osprodutores. Um grande problema é queno grupo, apenas 40 empreendimentosestão formalizados.

O APL também quer o reconheci-mento do Governo brasileiro, por meiodo Instituto Nacional de Propriedade

A fruta in natura está sendocomercializada em novas praças

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Fim do extrativismoEmpreendedor deRondônia produz alevinoscom alta tecnologia

O desafio do APL Piscicultura Cen-tro-Sul de Rondônia, que envolve dezmunicípios, é reproduzir com peixes omesmo modelo da agroindústria avíco-la: pequenos produtores que comprammatrizes e engordam em tanques, fa-bricantes de insumos que estão pertoda região para contenção de custos egrandes frigoríficos com acesso a mer-cados nacionais e internacionais. O pri-meiro passo foi investir em qualidade epesquisa, para depois abrir mercado –inicialmente em âmbito regional – atéimplantar uma idéia de sustentabilidadeem uma região acostumada ao extrati-vismo. Mas a idéia foi ganhando adep-tos entre os 271 produtores da região,que já se reuniam em quatro associa-ções e uma cooperativa. A semente dacooperação estava implantada e a ins-talação de uma fábrica de ração e trêsfrigoríficos só comprova que o APLtem longo fôlego.

“Vamos dar o peixe, ração, assis-tência técnica e crédito, mas o pro-dutor tem o compromisso moral devender mais barato para a nossa in-

dústria”, diz Noelber Gonçalves, téc-nico do Sebrae e um dos administra-dores do APL. O desafio é dobrar aatual produção do Estado de 1,8 miltoneladas de peixe para 4 mil tonela-das nos próximos três anos. Tambémdifundir a marca de peixes de Ron-dônia para todo o Brasil.

Alcançar uma escala industrial es-barra na redução dos cardumes na-turais. Foi a conclusão que chegouElton Lago, dono da Só Peixes daAmazônia. Por isso, ele investiu nacriação de peixes em modernos tan-ques de 20 hectares de espelhod’água no município de Pimenta Bue-no, interior de Rondônia, cerca de440 quilômetros da capital, PortoVelho. Era necessário também umlaboratório para produzir alevinoscom alta tecnologia. Gastou aproxi-madamente R$ 1,5 milhão no empre-endimento e hoje comercializa, alémde alevinos, peixes adultos das es-pécies piau, piauaçu, dourado, pira-rucu, entre outras 20 espécies.

A empresa produz cerca de 700 milalevinos por ano, mas tem capacidadepara 7 milhões. A idéia não é apenasser um produtor de alevino e sim pas-sar conhecimento técnico aos criado-res que engordam os produtos. “Te-

Industrial (INPI), do caráter de Indi-cação Geográfica dos Doces de Pelo-tas. Desta maneira, será declarada ofi-cialmente a importância da cultura e datradição incluídas na elaboração dessesalimentos. A idéia é transformar Pelo-tas em uma vitrine de oportunidades ea meta é a instalação de empresas dediversos segmentos no município,como o de embalagens, além do incre-mento no número de visitantes. “Po-demos criar o Dia do Pêssego para es-timular o consumo da fruta”.

Os principais mercados comprado-res são Rio Grande do Sul, Paraná, SãoPaulo, Bahia e Minas Gerais e a produ-ção está estimada em 35 milhões de la-tas e 50 mil toneladas do fruto. “Issoem condições normais, quando não temseca. Mas os agricultores têm que co-meçar a se acostumar com condiçõeshostis: de cada dez anos, sete temseca”. Para tanto, o APL vai utilizar aestrutura da Embrapa para o desenvol-vimento de novas variedades e técni-cas de manejo, que diminuem custo deirrigação, por exemplo. “O investimentoem capacitação e tecnologia certamen-te nos fará achar outros mercados, demaior valor agregado”, diz Cauduro.

Cauduro: investimento emcapacitação e tecnologia

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muito bem aceitas por consumidoresde outras partes do Brasil. “Um exem-plo disso é o pirarucu, considerado obacalhau brasileiro, em função do sa-bor de sua carne, fresca ou salgada”. Aempresa recebe consultorias permanen-tes através do APL de piscicultura, queconta com um vasto número de par-ceiros, como o Governo de Rondônia,Empresa de Assistência Técnica e Ex-tensão Rural (Emater) e Sebrae.

Financiamento

O APL conseguiu uma linha de fi-nanciamento para produtores juntoao Banco do Brasil e a implantaçãodo Microcrédito Rural para 56 cria-dores. Essa linha de crédito para ocusteio da produção está fixada emR$ 1,5 mil, mas em 2007 vai passarpara R$ 10 mil. “Os produtores es-tavam endividados com outras ativi-dades e sem crédito. Agora eles po-dem produzir e pagar o empréstimo,quitar as dívidas no Banco e abrirum caminho para o desenvolvimen-to da região”, diz Gonçalves.

O conjunto de empresários tam-bém investiu em capacitação, comoa realização de cursos para verificara qualidade da água e seminários parapiscicultores sobre a técnica de cria-ção em tanque. Também foram da-das aulas de desenvolvimento susten-

tável e adquiridos 30 tanques de redepara atender ao projeto.

O investimento em gestão se deuatravés de um cadastro de todos ospiscicultores da região central do Es-tado, com diagnóstico das necessi-dades de cada um. Também foramconstruídas dez unidades de obser-vação, distribuídas, em cada municí-pio do APL, para definir modelos al-ternativos de produção a baixos cus-tos com resultados positivos. “Umavitória junto ao Governo Estadual foia inclusão do peixe na merenda esco-lar nos municípios de Pimenta Bue-no, Rolim de Moura e Alta Floresta,que ajuda a popularizar a atividadejunto à população”, diz Gonçalves.

Mesmo assim, Lago ainda achaque há muito por vir. Ainda é neces-sário dominar a técnica de insemina-ção artificial do pirarucu, o peixe no-bre da região. O empreendedor nãotem previsão de quando vai produziros pirarucus geneticamente modifica-dos em laboratório, mas em 2007 vaicolocar no mercado mais quatro no-vas espécies de peixes. “O pirarucué um bom negócio porque come 2quilos de ração e rende 20 quilos decarne. Em termos de conversão ali-mentar é uma das maiores fontes deproteína da Terra. Podemos matar afome do mundo só comendo piraru-cu”, diz Lago.

mos que repassar tecnologia para a co-munidade para que eles também domi-nem a técnica”, diz Lago.

O empresário destaca a importân-cia do negócio por estar em uma re-gião estratégica, a Amazônia, conside-rada o berçário de espécies exóticas

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Redução de cardumes naturaisestimula a produção de peixesnativos, como piau, piauaçu,dourado, pirarucu, entreoutras 20 espécies

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Gestão

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O pólo ocultoEm São João Batista (SC), 187 empresastrabalham em sintonia na produção de calçados

O Pólo Calçadista de São João Ba-tista (SC), pequeno munícipio de 17mil habitantes, aproximadamente 85quilômetros de Florianópolis, é o quar-to no país em número de empresas.São 187 empresas na região e pelomenos 5 mil pessoas trabalham naconfecção de sapatos, desde a fabri-cação de cabedais, tiras, acessórios esaltos até a montagem. Sérgio Fernan-des Cardoso, agente do Sebrae na re-gião, explica que após a formação doAPL foram feitos investimentos em trêsáreas. “Projetamos ações para o chãode fábrica, com mudanças de layout,consultoria, treinamento dos funcio-nários – desde operadores, passandopor gerentes e proprietários – e açõesde mercado, com a realização de ro-dadas de negócio e a participação emfeiras internacionais como a Francale Couromodas”.

A cidade é a principal fabricante decalçados de Santa Catarina. Representacerca de 60% da produção do segmen-to, com uma produção de 14 milhõesde pares de sapatos e um faturamentoestimando em R$ 330 milhões. Até adécada de 80, a fabricação de calça-dos era praticada de maneira artesanale por poucas pessoas, mas no final dadécada de 70 a região sofreu os im-pactos do fechamento das usinas: fo-ram desativadas 50% das olarias equase 90% dos trabalhadores ficaramsem emprego.

A solução foi produzir calçados fe-mininos para atender ao mercado lo-cal, ainda que a qualidade do produtofosse baixa. Nos anos 90 viu-se umcrescimento desorganizado do setoraté a fundação do APL em 2003. Areunião de empresários, sociedade eGoverno rendeu um plano de traba-lho e o primeiro passo foi investir emqualificação de mão-de-obra. O ápi-ce dessa idéia foi a abertura do curso

Técnico em Calçados, que compre-ende 1,6 mil horas para ensinar co-nhecimentos básicos do processo defabricação, modelagem manual e com-putadorizada. Também são abordadosno curso as pesquisas de moda, con-ceitos de gestão de empresa e técni-cas de qualidade de produção. Umafábrica modelo foi instalada na sededo Senai, em São João Batista, paraatender toda a demanda da região.Cerca de 70% do valor do curso ésubsidiado pelas instituições parcei-ras no APL e o restante é pago pelopróprio trabalhador ou pelos donosdas empresas. Outro curso bastanteprocurado pelos profissionais é o deTécnico em Design de Calçados, comduração de cinco semestres.

“O Senai não é nosso parceiro e simnosso fornecedor. A construção de umLaboratório de design de Calçados, umdos mais completos do país, tornoumais fácil para pequenos e médios em-preendedores criarem suas coleções”.

Como resultado, as empresas tiveramum aumento de 40% no volume de pro-dução desde a fundação do APL. “Hojetemos toda a cadeia reunida em SãoJoão Batista e não precisamos maiscomprar de Novo Hamburgo. São fá-bricas de cola, couro, metais, todo tipode item que compõem um calçado”, dizCardoso. O APL também é responsá-vel pelo nascimento do setor de servi-ços na região, como a instalação de con-sultórios médicos, dentista e empresasde consultoria.

Foi investindo em máquinas, capa-citação de mão-de-obra e na qualidadedo produto que as indústrias de SãoJoão Batista venceram a crise e hoje90% da produção é destinada ao mer-cado interno. Outra especial caracte-rística é que 97% dos calçados produ-zidos no município se destinam ao pú-blico feminino e os 3% restantes aopúblico infantil. São nichos represen-tativos da especialização da indústria docalçado em São João Batista que, emparte, também explicam o sucesso atualdos empresários do setor. “O pólo sónão exporta mais porque temos umcâmbio desfavorável. Também nãopodemos esquecer a concorrência coma China”, diz Sérgio.

Criação do APL reverte situação de desemprego na região

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Inovação

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A rentável indústria dos jogos eletrônicos crescetodo ano graças ao seu dinamismo e diversidade

Negóciosdivertidos

por Fábio Mayer

O que é para os mais conservado-res somente uma brincadeira de crian-ça, é uma das maiores indústrias doentretenimento, capaz de superar asbilheterias das superproduções de Holly-wood. O mercado mundial de jogoseletrônicos movimenta US$ 30 bilhõesao ano, incluindo receita com distribui-ção, embalagem, marketing e publici-dade. Mas o principal ponto é que aabrangência do campo de atuação dosjogos oferece a possibilidade de criardiversas aplicações com uso ilimitadono lazer. O que contribui para desen-volver desde o raciocínio, até aprimo-rar o aprendizado, a coordenação mo-tora e a fala. No total, 72% das empre-sas brasileiras focam na produção degames para o entretenimento. Mas sãoinúmeras as opções de utilidade e opor-tunidades, muitas ainda pouco explo-radas e com potencial gigantesco.

É o caso dos advergames, utiliza-dos como poderosas armas de marke-ting e que correspondem a 14% da fa-tia do que é desenvolvido na área nopaís. A tática é simples, fornecer solu-ções personalizadas para empresas quepretendem evidenciar suas marcas ouprodutos. O resultado é ganhar visibili-dade e cativar e conquistar clientes. Opúblico que joga é visto como forte can-didato a consumidor, pois passa horasna frente do computador, o que tendea contribuir diretamente nas vendas.

A criação de elementos necessári-

os para a confecção do jogo eletrôni-co é um campo que diversas empre-sas se especializam. Com 8% desta-ca-se o chamado ramo do middlewa-re, software de interface com aplica-ções e componentes utilizados comoferramentas para facilitar a constru-ção e manutenção. Para as desenvol-vedoras, essa espécie de pré-invençãofeita pelas “fornecedoras” é importanteporque agiliza todo o processo de pro-dução. Não se trata de reinventar aroda, mas de definir como e onde émelhor usá-la.

Os jogos empresariais (business ga-mes) englobam 6% do mercado e tam-bém têm muito a crescer. Nessa mo-dalidade inovadora o importante é o trei-namento, e isso é feito por meio da si-mulação virtual do próprio ambiente denegócios. Nada melhor do que apren-der se divertindo. Um dos empreende-dores que investiu nesse nicho foi Val-ter Monteiro, sócio-gerente da Cyber-mídia, Comunicação com Tecnologia.É a sua segunda empresa na área. Aatual, segundo ele, é uma evolução daanterior, a Flashgames, que também ti-nha como filosofia apostar no entrete-nimento. Fundada em 2001, o foco donegócio sempre foi voltado para a pro-dução de jogos para a internet.

Como trabalhava com design empublicidade, na área de computaçãográfica para televisão, foi mais fácilperceber a oportunidade. Na época, elee o irmão, graduado em Engenharia deComputação, elaboraram um plano de

Distribuição Geográficados Desenvolvedores

PR ............ 33%

SP ............ 30%

RJ ............. 12%

PE .............. 9%

RS .............. 7%

SC.............. 5%

PB.............. 2%

SE .............. 2%

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O mercado pode ser dividido em nichos:entretenimento puro, middlewares(ferramentas necessárias para o processode desenvolvimento e manutenção dejogos), advergames (jogos com vocaçãopublicitária) e business games (simulaçõesde negócios para aprendizado).

Área de Atuação

Fonte: Indústria de Desenvolvimento deJogos Eletrônicos no Brasil – pesquisarealizada pela Associação Brasileira dasDesenvolvedoras de Jogos (Abragames)

Entretenimento .......................... 72%

Advergames ................................ 14%

Middleware ...................................8%

Business Games ............................6%

%

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Inovação

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negócios e conseguiram entrar no MidiTecnológico, incubadora mantida peloSebrae-SC e gerenciada pela Associa-ção Catarinense de Empresas de Tec-nologia (Acate). “Empresas de ensinoa distância começaram a nos fazer so-licitações. Havia muita desistência por-que os cursos não eram interativos,os alunos apenas liam e viam figurasestáticas”, diz.

Esse foi o marco inicial das ativi-dades do atual empreendimento. A par-tir daí começaram a se especializar emdesenvolver jogos exclusivos paraatender a demanda procedente dos ne-gócios de ensino a distância. Hoje aCybermidia trabalha principalmentecom a comunicação e interatividadeeducacional – jogos no formato on-line ou em CD-ROM – e com a pro-posta de simuladores ou avaliadores,que propõe um desafio com a meta demensurar o conhecimento do aluno(funcionário). “Fazemos games paraatender as necessidades de treinamen-to, ou seja, transferência de conteúdode objetivo pedagógico das empre-sas”, diz Monteiro.

Os jogos desenvolvidos pela Cy-bermidia muitas vezes possuem temashistóricos e literários, que funcionam

como pano de fundo para facilitar aaprendizagem, mas sem deixar de serelacionar com a atividade pedagógi-ca. Uma analogia feita para um clientefoi em cima das Mil e uma Noites, naqual a personagem Sherazade contasuas histórias para auxiliar na compre-ensão das metas de vendas e distri-buição dos produtos em um supermer-cado. Durante as aulas, o aluno é le-vado a interagir com o jogo e, no fi-nal, passa por uma avaliação de quan-to reteve no aprendizado. “Há todauma estratégia que deve ser observa-da, como posição e nível de pratelei-ras e também comparação com osconcorrentes”.

Essas analogias contribuem, naopinião de Monteiro, para conceituar,compreender e contemplar o conteú-do educacional dentro do processo pe-dagógico. “Quando não há o contatohumano, temos que usar o maior nú-mero de recursos possíveis”, diz. Deacordo com o projeto, a empresa tra-balha com serviço terceirizado. Sãochamados profissionais da área demúsica, locução e roteiro conforme anecessidade. “Acreditamos que o en-sino a distância, utilizando a multimí-dia digital, é uma ferramenta que per-

mite a interatividade e o retorno ime-diato em duas vias (recepção e emis-são). É uma solução que não possuibarreiras, nem fronteiras”.

A capacidade de unir áreas poten-ciais como a cultural, tecnológica eeconômica é o grande mote dos jogoseletrônicos. “Como na indústria cine-matográfica, é uma chance de mos-trar a cultura do país, desenvolver atecnologia, trazer divisas e gerar em-pregos – na Coréia do Sul, por exem-plo, foram mais de 30 mil”, diz Mar-celo Carvalho, presidente da Associ-ação Brasileira das Desenvolvedorasde Jogos (Abragames), entidade semfins lucrativos, criada em 2004 como objetivo de fortalecer o nicho noBrasil. “É justamente por ser uma ati-vidade estratégica que nos EstadosUnidos e no Japão são feitos investi-mentos pesados”.

Crescimento

O valor do mercado de jogos ele-trônicos, em termos de lucratividade eexpansão, começou a despertar um in-teresse maior dos empreendedores bra-sileiros. Por enquanto, no Brasil, a ati-vidade é pequena se comparada a dos

Valter Monteiro e o jogo Mile uma Noites (à esquerda):“Existe uma estratégia quedeve ser observada, comoposição e nível de prateleiras,e também fazer comparaçõescom os concorrentes”

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grandes países desenvolvedores, esti-mada em R$ 100 milhões. Mas de-monstra crescimento nos últimos tem-pos, em média 20% ao ano. O apoiogovernamental, que é bastante comumna Inglaterra, Austrália e Suécia, poraqui, atualmente, ainda é muito pouco.E é algo, na avaliação do presidente daAbragames, que pode contribuir para,no futuro, ampliar esse ramo de ativi-dade no país. Uma das maiores difi-culdades, que tem grande impacto nes-se mercado, é a de conseguir investi-mentos junto ao Governo. “Não pre-cisa vir em forma de subsídios, nempor venture capture, prática ainda pe-quena no Brasil, pode ser simplesmenteum empréstimo pelo BNDES, porexemplo”, diz. “Os empréstimos hojesão inacessíveis às empresas meno-res e os juros são muito altos”.

Ter a oportunidade de obter recur-sos financeiros a juros mais baixos,alternativa apontada por Carvalho, iriaincentivar os empreendedores brasi-leiros a serem mais ousados. O quesignifica também desenvolver um pro-duto que impressione os consumido-res lá fora e chame a atenção para aindústria nacional. Existe uma dificul-dade dos games produzidos aqui em-

placarem em outros países, porque oBrasil ainda não tem uma tradição nes-sa área. “Falta um comparativo. Nãohá o preconceito de que vindo do Bra-sil é ruim, mas falta conhecimento:‘nem sabia que tinha desenvolvimen-to lá, então não deve ser muito bom’”.

Conforme Carvalho, o Governo temmostrado interesse em dar mais am-paro na área de jogos eletrônicos. Umadas iniciativas é o trabalho da Apex edo Ministério de Desenvolvimento daIndústria e Comércio (Mdic) para me-lhorar a visibilidade e aumentar as ex-portações de jogos nacionais, por meioda participação em feiras internacio-nais. Outra é o concurso JogosBR,promovido pelo Ministério da Culturapara fomentar a criação de jogos ele-trônicos 100% nacionais, que possu-em como tema a cultura e os costu-mes brasileiros. É dividido em: Con-curso de Demos Jogáveis, que selecio-na pré-projetos para receber apoio fi-nanceiro individual de até R$ 30 mil,e Concurso de Jogos Completos deBaixo Orçamento com aporte de atéR$ 80 mil. As ações, apesar de pou-cas, são o primeiro impulso na tenta-tiva de se construir a marca Brasil econquistar o mercado.

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Plano diretordos jogosA Abragames criou um documentopara orientar empreendedoresdesse mercado. São 13 açõesbaseadas no aperfeiçoamento doambiente de negócios e infra-estrutura da indústria dedesenvolvimento de jogos,aumento da competitividadeinternacional das desenvolvedorasbrasileiras, incentivo à inovação eao desenvolvimento de talentose criação de um cenário favorávelà cultura e à economia dosjogos no Brasil.

1 – Incentivar a produção dejogos demonstrativos

2 – Estimular a produção dejogos completos

3 – Criar linhas de crédito especiaispara projetos de jogos e de infra-estrutura

4 – Revisar a tributação dosetor de jogos eletrônicos

5 – Promover a difusão cultural dosjogos eletrônicos no país

6 – Combater a pirataria

7 – Incentivar os publicadores ainvestiren nas desenvolvedorasbrasileiras

8 – Organizar missões derepresentação comercial ecampanhas de marketing

9 – Promover a participação dasdesenvolvedoras brasileiras emfeiras e conferências no exterior

10 – Estimular a criação demultinacionais

11 – Incentivar o ensino e a pesquisaacadêmica na área de jogos

12 – Estimular projetos de parceriauniversidade/desenvolvedora dejogos e de empreendedorismo

13 – Promover a sinergia com asdemais indústrias criativas (cinema eTV) e outros setores estratégicos

Fonte: Associação Brasileira das Desenvolvedoras deJogos (Abragames).

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Inovação

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Os jogos são desenvolvidos combase no ambiente no qual vão ser exe-cutados e na sua forma de distribui-ção ou comercialização para o con-sumidor final. Os que são feitos paraPCs, normalmente vendidos em CD-rom, são os mais populares entre asdesenvolvedoras brasileiras. É a op-ção de 66% delas, conforme a pes-quisa A Indústria de Desenvolvimen-to de Jogos Eletrônicos no Brasil, feitapela Associação Brasileira das Desen-volvedoras de Jogos (Abragames).Entidade sem fins lucrativos, criadaem 2004 com o objetivo de fortale-cer o nicho no Brasil. Mas existemvárias plataformas que rodam seusgames específicos. Algumas bemconhecidas, como o console (video-game), o celular, o PDA (computa-dor de bolso), a web (também utili-zada para a distribuição, pois reduzcustos, tanto com embalagens quan-to com logística) e outras mais re-centes, o smarthphone (fusão entrecelular e PDA), por exemplo.

Mas a plataforma que ganha maior

Em busca da perfeiçãoA escolha da plataforma de desenvolvimento dosgames determina a atuação de mercado

número de empreendedores adeptos éa de celulares, que atualmente detêm23% de participação do mercado. Issoporque, conforme especialistas, vemsendo incentivada pelo aumento daquantidade de aparelhos de telefoniamóvel vendidos no Brasil e em paísesasiáticos, e é a que possui a melhorrelação entre custo-benefício. A come-çar pelo retorno financeiro, em média(mundial) entre US$ 2 e US$ 5 pordownload (transferência do arquivo),e também pelo tempo necessário paradesenvolver os games, muito menordo que as criações voltadas para PCou console, por exemplo.

É claro que os jogos para celularnão possuem o mesmo realismo e qua-lidade de imagens e sons, mas nãoperdem em nada quando se trata dediversão. Para definir as estratégiasde conquista dos usuários desse tipode plataforma, é importante conhe-cer seus hábitos. Como o aparelhoestá sempre presente, é comum, queem determinados momentos, comona fila de Banco, o jogo seja acessa-

do. Nessas condições, devem ser sim-ples, fáceis de aprender (intuitivos) ejogar e, de preferência, com curtaduração. Assim, o segmento ganhouo título de game casual.

Esse conceito também foi adotadopara definir jogos com essas caracte-rísticas na internet. Antecipando-se àtendência de mercado, o empreende-dor Luiz Eduardo Gonsales é um dosque aposta na modalidade há seis anos.Desde 2000, a Atrativa Games é umadas líderes nacionais na distribuiçãodos casuais, tanto na internet comona telefonia móvel. O portal da em-presa (www.atrativa.com.br) reúneuma das maiores comunidades de jo-gadores on-line da América Latina. “Aprincipal dificuldade é também a prin-cipal vantagem: a inovação, que faz adiferença para o nosso cliente. Mas setornar uma empresa inovadora é umprocesso extremamente difícil e queexige o comprometimento de todos,além de um profundo conhecimentodo mercado e suas tendências”, diz.

Como o público é formado prin-cipalmente por mulheres acima de 30anos, a empresa criou jogos que apre-sentam temáticas voltadas a elas. EmGarden Dreams, por exemplo, o ob-jetivo é cultivar um jardim, no qual énecessário plantar sementes, regar e

Marcelo Carvalho:conhecimento eexperiência para atenderclientes em países comoEstados Unidos, Inglaterra,Suíça, Chile e México

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colher as frutas, e ainda controlar edestruir as pragas. Já em Diner Dash2, a jogadora tem como desafio aju-dar uma garçonete em um restauran-te. Na segunda versão do game, o lo-cal tem novos ambientes, o númerode clientes é maior e só com muitahabilidade é possível agradá-los.

Gonsales começou a atuar no ramoem 1996. Por três anos, investiu empesquisa e desenvolvimento de pro-jetos relacionados à internet. A expe-riência na área e a ajuda de dois ami-gos foram decisivas para colocar emprática sua primeira meta: fundar umaincubadora. Mas foi somente em2000 que, de fato, amadureceu aoportunidade de abrir a Atrativa e coma participação dos investidores a em-presa ganhou força. “A idéia de mon-tar um site para distribuição de jogoson-line surgiu dentro da incubadorae tomou corpo quando criamos umplano de negócios. Juntamos forçacom um empresário que atuava naárea de vídeogames e conseguimosencontrar investidores que estavaminteressados em apostar na nossa ini-ciativa”, diz.

Mesmo sendo o mercado de jo-gos casuais relativamente novo, estáem fase de desenvolvimento nosgrandes mercados como Europa e Es-tados Unidos. Segundo Gonsales, foiimportante conhecer o máximo pos-sível dele para mensurar seus poten-ciais e elaborar o plano de negócios.“Por melhor que seja a idéia ou o pro-jeto, um erro de avaliação do tama-nho do mercado potencial, por exem-plo, pode arruinar qualquer plano denegócio”, diz. “Outros aspectos queconsidero importantes e que contammuito quando um plano é analisadopor investidores são a qualidade ecomprometimento do time ou equipeque vai estar envolvida no projeto.”

Sétima geração

O videogame é a plataforma maisantiga do ponto de vista comercial. Osprimeiros jogos datam de 1972, desen-

volvidos para o pioneiro e extinto con-sole da Odyssey, batizado de Brown-box, que funcionava apenas nas tele-visões de marca Magnavox. Essa es-tratégia o fez perder a briga com oPong, fabricado pela Atari, famosopelo jogo de mesmo nome, que con-sistia em movimentar verticalmente abarra (a raquete) para acertar um pe-queno quadrado (a bola). Hoje, os deúltima geração não lembram em nadaessas aposentadas peças de museu. Abusca, agora, é pela perfeição.

No total, os consoles possuem11% (dividido entre várias e diferen-tes marcas) do mercado de desenvol-vimento, de acordo com pesquisa daAbragames. Uma das empresas naci-onais que publica games nessa área éa Devworks. Desde a adolescênciaMarcelo Carvalho, presidente daAbragames e sócio-diretor da Dev-works Game Technology, tinha o so-nho de trabalhar com jogos. Mas terapenas a vontade de atuar na área nãoera suficiente, foi preciso identificaruma oportunidade.

Ele chegou a trabalhar em outrasáreas por um tempo, mas logo quepôde foi em busca de sua realização.Reuniu alguns colegas da faculdade,Engenharia de Computação pelo Ins-tituto Tecnológico de Aeronáutica (Ita),e decidiram montar a empresa, em1999. Mesmo sem uma pesquisa for-mal de mercado, conseguiu perceberacompanhando, na época, as notíciassobre o assunto. Informado, e comcerta intuição e ousadia, vislumbrou

que o produto seria aceitável, e cor-reu o risco. Atualmente, a empresa temno portfolio jogos para os consolesMaster System e Mega Drive daSEGA/Tectoy e conhecimento e ex-periência para atender clientes em pa-íses como Estados Unidos, Inglater-ra, Suíça, Chile e México.

Produzir para videogames não étarefa fácil no Brasil, porque a pira-taria causa prejuízos. De acordo comum estudo feito pela IDG Consulting,em 2004, e citado pelo Plano Diretorda Abragames, as perdas chegam aUS$ 210 milhões. Mais de 90% dosjogos são copiados e vendidos ilegal-mente. Com esses índices estratos-féricos, muitos empreendedores dei-xam de entrar nesse nicho. Mesmomotivo que grandes empresas, Sony,Microsoft, por exemplo, não lançamseus consoles por aqui.

Em relação aos valores cobrados,o preço é de cerca de R$ 90, em mé-dia, de um game original, contra R$15 do pirata. Uma solução, por partedas empresas, é reduzir gastos coma fabricação e distribuição e, por partedo Governo, baixar as taxas elevadasde impostos e de juros. Sem comba-te à pirataria e incentivo à produção,a tendência é as desenvolvedoras bra-sileiras, que apostam no ramo de vi-deogames, migrarem para outras pla-taformas e a indústria nacional dessenicho comprometer o aprimoramen-to tecnológico e decretar o fim dojogo nas áreas de entretenimento,educação e cultura.

Luis Eduardo Gonsales: “Tornar-se uma empresainovadora é um processo extremamente difícil

e que exige comprometimento de todos”

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46 – Empreendedor – Outubro 2006

Perfil Stamatios Stamou JuniorLI

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Outubro 2006 – Empreendedor – 47

Um ousadocriador de casosEle peita os grandes dainternet com empresasque oferecem soluçõespara quem trabalha eanuncia na rede

por Camila Stähelin

Stamatios Stamou Júnior é um em-preendedor que intensifica ao máximoas chances oferecidas pela internet.Procura sempre dar um passo à fren-te, alimentando seu hábito de criaroportunidades por meio de uma sériede novas empresas. Ele é o proprietá-rio da eCentry, especializada em Tec-nologia da Informação, criada em1999, no auge da bolha da internet eintroduziu no país o e-mail marketing,publicidade permitida por quem rece-be a correspondência. É dono dosportais MeuGrupo (lista de discussão),Entrelojas (comércio eletrônico) e Ele-fante (agenda virtual), além de prestarserviço de hospedagem de dados pormeio de um datacenter.

Mas é através de seu último em-preendimento, o portal AdMarket – quedistribui publicidade virtual – que pre-tende cosolidar seu espaço no merca-do. Para competir com os programasoferecidos pelos gigantes Google (Ad-Sense) e Yahoo (Search Marketing),criou um sistema que engloba anunci-antes, agências e veículos de mídia.Uma das grandes novidades do Admar-ket é que os anúncios são indexadosao conteúdo dos sites através de pala-

vra-chaves. “Não é um anúncio intru-sivo, para ver o internauta tem que cli-car na palavra”.

No ar há mais de dois meses, o por-tal teve 1,5 milhão de anúncios por diasó nas primeiras quatro semanas. Re-sultado que atraiu cerca de 90 sites/clientes (que recebem anúncios inter-mediados pela empresa) e 500 anun-ciantes. A meta, até o fim do ano, é ter2 mil sites cadastrados no sistema epelo menos dez vezes mais anuncian-tes. Ao contrário dos programas deseus concorrentes globais, todo o con-trole da operação fica com o webmas-ter e o dinheiro arrecadado é igualmen-te dividido entre a eCentry e o cliente.

Mas para ser o que é hoje, Júnior jáinvestiu em diferentes mercados, per-deu tudo, morou de favor e passou fome.“As pessoas, às vezes, vêem alguémbem e falam em sorte, mas não sabemtudo o que essa pessoa passou pra che-gar aonde chegou”. Ele é filho de umgrego que fugiu da Segunda GuerraMundial para o Brasil com uma cario-ca. Nasceu, assim como as duas irmãs,no Recife, onde morou até grande par-te de sua adolescência. Seu pai era oadministrador das Lojas Pernambuca-nas e o responsável pelo início de suavida profissional.

Aos 14 anos de idade, Júnior es-queceu na praia a vela de um barcoque ganhou de seu pai. “Não vou com-prar outra para você”, foi o que ou-viu. Naquele momento não encontrououtra saída senão começar a trabalhar.No primeiro emprego era o responsá-vel pelo livro-caixa das Lojas Pernam-bucanas. Trabalhava com a esposa do

proprietário, ajudando a fazer todo ocontrole de receita e despesas da loja.

Desde criança sonhava em estudarno exterior, mas sua família não tinhadinheiro para isso. Sua condição parafazer uma faculdade no Brasil foi queestudaria em uma das seguintes insti-tuições: Ita (Instituto Tecnológico deAeronáutica), USP (Universidade deSão Paulo), Unicamp (UniversidadeEstadual de Campinas) ou FGV (Fun-dação Getúlio Vargas). O pai o levouaté São Paulo para que conhecesse to-dos esses lugares. Aos 17 anos pas-sou no vestibular para Ciências daComputação, na Unicamp.

“Meu pai me dizia: ‘Educação eute dou, o resto você vai atrás.’ Nãome deu nem uma televisão. Eu queriauma cama, ele me deu um colchão,para eu dormir no chão”. Para arru-mar dinheiro, quando estava na pri-meira fase de Computação, começoua dar aulas em um cursinho de infor-mática. Como a faculdade era em pe-ríodo integral, lecionava nos horáriosque restavam: todas as noites, de se-gunda a sexta, sábado pela manhã edomingo à tarde.

Mesmo estudando e trabalhandoduro, acreditava que deveria “apostarmais alto”. No Departamento de Com-putação da universidade existia umaúnica impressora a laser, considerada‘a jóia da coroa’. Praticamente nin-guém podia ter acesso a ela, muitomenos usá-la. Em 1986, quando esta-va no terceiro ano do curso, uma tiaemprestou U$ 2,5 mil para que pudes-se importar uma impressora a laser dosEstados Unidos. E assim começou a

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Perfil Stamatios Stamou Junior

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trabalhar com um rapaz que moravacom ele. “Ia às editoras, oferecia oserviço e trabalhava em casa”. Em umano o negócio começou a dar lucro eStamatios parou de estudar para tra-balhar. Tempo depois seu pai telefo-nou, perguntando como estavam osestudos, e soube que o filho haviaabandonado o curso. “A partir de hojevocê está por conta própria”, foi aúnica coisa que disse.

“Naquele momento eu quebrei pelaprimeira vez”. Apesar de trabalhar des-de que havia chegado em Campinas, eraseu pai quem pagava suas despesas decartão de crédito, alimentação e mora-dia. “Desde aquele dia até hoje meu painão me deu mais nenhum centavo”. Hojeo pai é o responsável pela administraçãofinanceira da empresa do filho.

Em 1991, conquistou clientes im-portantes, como as Livrarias Sicilianoe a Câmara Municipal de Campinas, epôde abrir sua primeira empresa. “Naépoca da implementação do Plano Col-lor, enquanto muita gente tinha seu di-nheiro confiscado nos Bancos, eu pres-tava um serviço para o Governo, fa-zendo a editoração do Regimento In-terno da Câmara e, por isso, não tiveesse problema”. Com o dinheiro dessetrabalho, importou novamente dos Es-tados Unidos, por U$ 50 mil, outra im-pressora com tecnologia de ponta. Mas“a novidade chegou antes da necessi-dade”. Naquela época, não havia noBrasil programas de computador com-patíveis com a máquina, que imprimiao fotolito eletronicamente, em altíssi-ma resolução. Por conta disso, o equi-pamento ficou dois anos parado.

Stamatios já estava com um mer-cado solidificado em Campinas, tinhauma carteira de clientes considerávele ganhava um bom dinheiro. Mas algolhe dizia que precisava ousar mais. Nãoé preciso muito tempo de conversacom o empresário para perceber queuma de suas frases mais repetidas aofalar sobre os diferentes momentos desua vida é “eu preciso fazer algumacoisa”. Talvez por isso esteja sempre

em busca de novos empreendimentos.“Tinha um cliente que sempre di-

zia para eu ir a São Paulo. Campinas éem São Paulo, mas não é São Paulo.Vem pra cá que eu te dou uma salapara trabalhar”. Foi o que fez. Deixouuma de suas irmãs administrando aempresa no interior e foi para a capi-tal paulista começar de novo. A salado seu amigo nada mais era do que adependência de empregada, onde ha-via espaço para uma mesa e uma im-pressora. Em apenas um ano já tinhaocupado a casa inteira. “Não faziaoutra coisa além de trabalhar. Traba-lhava de segunda a segunda”. Mais umavez, conquistou importantes clientese ganhou muito dinheiro.

Mudança

A oportunidade de se mudar no-vamente também surgiu a partir deum contato com um antigo clientede Campinas. O amigo havia se mu-dado para Florianópolis há algumtempo e o convidava freqüentemen-te para visitá-lo. “Cheguei na cidadeno sábado de manhã. No domingocomprei um apartamento. Um mêsdepois eu estava morando aqui”. Em1994 vendeu a empresa de São Pau-lo e abriu uma nova em Florianópo-lis com o ex-cliente. O sócio ficouresponsável pela administração e elepela produção.

Dois anos depois da inauguraçãodo negócio surgiram concorrentes, astecnologias evoluíram e o preço doserviço despencou. Mas Stamatios eo sócio não acompanharam as trans-formações. “Nós tínhamos muita des-pesa e as receitas estavam em que-da”. Para cumprir a folha de paga-mento dos 33 funcionários, os doistiveram que vender seus carros.“Quando a tua conta não fecha noprimeiro mês, você acha que fechano segundo, no terceiro. É como umbarco que começa a afundar”. O ne-gócio só piorava, a sociedade foi des-feita e a empresa fechada. Levou con-

sigo dois computadores velhos.“O maior desafio é você saber que

não pode ficar acomodado em deter-minada situação, é isso que, muitasvezes, leva um investimento a não darcerto”. Para ele a única alternativa pos-sível era investir em um mercado di-ferente. Chegou a sugerir para o só-cio a possibilidade de abrirem umaoutra empresa para fabricarem produ-tos de sinalização, o que não chegou aacontecer.

Sem empresa, sem carro, sem em-prego, sem dinheiro e cheio de dívi-das. Mais ainda havia uma saída, ven-der o apartamento que tinha na Ave-nida Beira-Mar Norte, área valoriza-da de Florianópolis. Em pouco tem-po arrumou um comprador, que lhedeu seis dias para desocupar o lugar.“Não foi: tira as suas roupas daqui esai em 30 dias. Foi: tira suas roupase sai até domingo. Saí com a roupado corpo e com um sofá que ele nãoquis”. Perdeu tudo o que tinha e foimorar de favor em um quartinho dacasa do ex-sócio, onde ficou por pou-co tempo. “Quando você está bem,não entende que pode ficar ruim.Nunca acha que pode quebrar, queaquilo ali pode acabar. Eu não me pre-ocupava em guardar dinheiro. Pen-sava, amanhã eu ganho mais”.

Deixou a casa do ex-sócio e semudou para a casa (que estava paraser vendida) de uma amiga. “Não ti-nha nada lá, estava fechada há muitotempo e toda mofada”. Assim comonos primeiros tempos de faculdade,quando saiu da casa dos pais, a únicacoisa que tinha era um colchão. Sóque dessa vez as perspectivas pare-ciam muito mais desalentadoras doque naquela época, elas praticamentenão existiam. “Às vezes eu estava láno chão, deitado, dormindo e apare-cia o vendedor com um compradorpra mostrar a casa”.

O pai dessa mesma amiga eraquem lhe dava dinheiro para que elepudesse se alimentar todos os dias epegar ônibus em busca de emprego.

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Nasce em Recife/PE.

Arruma seu primeiro emprego, aos 14 anos de idade, comoresponsável pelo livro-caixa das Lojas Pernambucanas.

Muda-se para Campinas/SP, para fazer faculdade de Ciências daComputação, na Unicamp. Ainda no primeiro ano da graduação,começa a dar aulas em um cursinho de informática.

Com dinheiro emprestado de uma tia, importa dos EUA umaimpressora a laser, começa a trabalhar em casa e pára de estudar.

Abre a primeira empresa em Campinas/SP.

Deixa o negócio do interior paulista sendo administrado pela irmã eabre uma nova empresa em São Paulo, capital.

Fecha a empresa de São Paulo, muda-se para Florianópolis e dáinício a uma sociedade com um ex-cliente na capital catarinense.

A empresa quebra. Stamatios perde tudo e vai morar de favor nacasa do ex-sócio e depois na de uma amiga.

No começo do ano, abre uma empresa para vender publicidadepara internet, não dura nem quatro meses, perde tudo de novo. Nofinal do ano, vende sua primeira campanha publicitária para internete cria a eCentry.

Inaugura o portal AdMarket.

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“Eu pensava: o que vou fazer da mi-nha vida? Voltar para a casa dos meuspais? Não, eu não vou voltar. Não pos-so me deixar abater”. No começo de1999, em meio a ‘bolha da internet’,vislumbrou a oportunidade de traba-lhar com publicidade on-line. Arru-mou dinheiro emprestado e montououtra empresa. Em 45 dias conquis-tou 300 clientes. A estrutura não erasuficiente e o novo negócio não du-rou quatro meses. Vendeu o cadastrode clientes por R$ 7 mil. “Todo di-nheiro que pus lá, eu perdi”.

Percebeu que uma alternativa paraque seu empreendimento desse certoera conseguir parceiros que o finan-ciasse. Idealizou um projeto que atraiuo interesse de duas grandes empresas:a CRP Companhia de Participações eo Banco Oportunity. A primeira – queatua na gestão de fundos de investi-mentos em empresas com o objetivode fazê-las crescer rapidamente para,através da valorização da sua partici-pação, proporcionar retorno aos inves-tidores – estava disposta a investir R$

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Stamatios: da “bolha dainternet” para o sucesso

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Perfil Stamatios Stamou Junior

1 milhão. Mas desistiu de negociarcom Stamatios devido aos seus pro-blemas com suas empresas anteriores.

O Oportunity pretendia investir U$3 milhões. Mas era necessário queStamatios fosse até o Rio de Janeiropara assinar o termo de acionistas efirmar o contrato. “Só que eu não ti-nha dinheiro pra ir até lá. Novamentefui com dinheiro emprestado”. Du-rante a reunião, questionou váriospontos do termo. “Nunca vou meesquecer de um acionista que viroupra mim e disse: ‘Rapaz, não discutaisso. Assine logo isso daí pra gentenão perder mais tempo. Assine que agente sabe o que é melhor pra você’”.Pediu um tempo para pensar melhore voltou para Florianópolis.

Desistiu do negócio. “Se eu pu-desse apagar um ano da minha vida,com certeza, seria 1999”. No entan-to, foi no final deste mesmo ano quevendeu por R$ 200 sua primeira cam-panha publicitária para internet. Erao início de sua empresa. A grandenovidade foi a exploração do e-mailmarketing. “Fui a primeira pessoa noBrasil a trabalhar com marketing depermissão através do e-mail”. As pes-soas se cadastravam, colocavam seuperfil e aceitavam receber propagan-da por e-mail. “Pensava que mandare-mail era muito fácil. E não é, não.Tem que classificar os perfis por sexo,diferença de idade, etc. É preciso seg-mentar, personalizar, contabilizar e en-viar”. Atualmente, existem 2 milhõesde pessoas cadastradas no e-mail ma-rketing criado pela empresa.

“Não consigo ficar muito tempoparado, fazendo a mesma coisa”. Suavisão empreendedora lhe dizia que “emalgum momento as empresas iriam pre-cisar de um sistema para cadastrarseus clientes”. Em 2000 resolveu cri-ar o sistema e vender para as empre-sas, passando a atuar também no mer-cado de Tecnologia da Informação.Lançou o e-mail Manager Outbound– cujas empresas personalizam o con-teúdo dos e-mails de acordo com o

interesse de seus clientese usuários – e o e-mailManager InBound – sis-tema de gerenciamentointeligente para responderos e-mails recebidos dosclientes ou usuários pelasempresas.

Os negócios começa-ram a render bons resul-tados. “Depois que eu co-mecei a vender, nuncamais fechei um mês emvermelho. Aprendi a terminhas contas equilibra-das”. Também em 1999conseguiu sair da casa daamiga, onde ainda mora-va de favor, e alugou umapartamento no centro dacidade. Naquilo que chama de “maisuma vez, uma iniciativa inovadora”, re-solveu expandir o empreendimento ecriar oficialmente a empresa eCentry,para o desenvolvimento de produtos esoluções para a área de CRM (Custo-mer Relationship Management ou Ge-renciamento das Relações com o Cli-ente). Suas experiências anteriores lhemostraram que o diferencial das em-presas está no seu relacionamento como cliente, já que o avanço tecnológicoe a facilidade de se copiar produtossão muito grandes. Por isso, “traba-lhamos por contratos e recebemosmensalmente pelos nossos serviços”.

Depois do ‘apagão’ ocorrido emoutubro de 2003, em Florianópolis,que deixou os servidores da empresatrês dias fora do ar, resolveu “dar maissegurança aos clientes”. Construiu, noterraço do prédio onde funciona aeCentry, um datacenter para hospedarseus servidores e os de terceiros, comgeradores de energia. Dessa forma, acompanhia passou a trabalhar a partirde três eixos: mídia (100% baseada naweb), TI e infra-estrutura. Atualmen-te, entre os clientes estão: Natura, Bos-ch, Tim, Johnson, Unibanco, Lufthan-sa, DirecTV, BrasilPrev, Finn, Idealyzee ModemMedia. Além da sede em Flo-rianópolis, a companhia também pos-sui uma sala comercial em São Paulo,e sua área de abrangência atinge maisde 60 países.

Quando perguntam por que seusoutros negócios não deram certo, oproprietário da eCentry responde:“meus outros negócios deram certo.O problema foi não encontrar a horacerta de parar. Hoje, quem começacom e-mail marketing e pretende in-vestir só nisso, está quebrado. Em tec-nologia, tudo o que você faz, que erainovação ontem, é commoditie hoje. Equando isso acontece, tu não tens maisdiferencial”, finaliza.

STAMATIOS STAMOU JÚNIOR

Idade: 37 anos

Local de Nascimento: Recife/PE

Empresa: eCentry

Ramo de Atuação: desenvolvimentode produtos e soluções para a área deCRM (Customer RelationshipManagement ou Gerenciamento dasRelações com o Cliente)

Ano de fundação da empresa: 1999

Cidade-sede: Florianópolis/SC

Número de funcionários: 30

Datacenter: investimento em infra-estrutura

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Pequenas Notáveis

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Editado por Alexandre Gonçalves

AGILIDADE

Entidades querem facilitar acesso àsCâmaras de Mediação e Arbitragem

Representantes do Sebrae, da Con-federação das Associações Comerci-ais e Empresariais do Brasil (CACB) edo Ministério da Justiça estiveram reu-nidos no último dia 15 de setembro(foto) para discutir estratégias de am-pliação do acesso dos pequenos ne-gócios às Câmaras de Mediação e Ar-bitragem. A intenção é dar maior agili-dade à resolução de pendências comer-ciais, sem a necessidade de levar asquestões à Justiça. “Uma questão re-lacionada à inadimplência, na qual apequena empresa encontre dificulda-de em reaver o crédito, vai minandonão só o capital de giro, como tam-bém o tempo. Além de tornar maismorosa as relações comerciais, tiran-do uma das principais vantagens com-petitivas da pequena empresa, que éjustamente a agilidade”, explicaz Bru-no Quick, gerente da Unidade de Polí-ticas Públicas do Sebrae Nacional.

Segundo ele, a instituição e aCACB já mantêm um projeto quecapacitou cerca de 2 mil profissio-nais da mediação. “O momento ago-ra é de ampliar essa iniciativa”, diz.

Como exemplo, Quick cita a experi-ência de Goiás, realizada com o apoiodo Sebrae. “Lá, o modelo de media-ção e arbitragem tem dez anos e nas-ceu pouco antes da lei”, conta. “Hoje,já estão instaladas cerca de 20 Câ-maras de Mediação e Arbitragem, quefuncionam em absoluta parceria, eatendem cerca de 20% de todas asdemandas do judiciário de Goiás,

com um índice de resolução de con-flitos que chega a 80%”, diz.

A intenção do grupo é brevemen-te promover seminários em todo oBrasil com o objetivo de popularizaro trabalho das Câmaras de Mediaçãoe Arbitragem. As datas ainda não es-tão definidas.

(Com informações de RodrigoRievers/Agência Sebrae)

MÊS DECISIVO

Expectativa pela aprovação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas

A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas fi-nalmente deslanchou na pauta do Congresso Nacio-nal. Em setembro, o texto do deputado Luiz CarlosHauly (PSDB/PR) foi aprovado no Plenário da Câ-mara dos Deputados (foto). No momento de fecha-mento desta edição, a proposta estava sendo analisa-da no Senado Federal. Para saber mais sobre a LeiGeral e seu trâmite, acesse o site Emprendedor(www.empreendedor.com.br) e clique em “Lei Ge-ral”, na coluna Categorias.

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O espaço da micro e pequena empresa

O Sebrae e a Fundação LindolfoSilva (FLS), vinculada à Confedera-ção Nacional dos Trabalhadores naAgricultura (Contag), firmaram con-vênio no início de outubro para a cri-ação do Programa de OportunidadesComerciais para Pequenos Produto-res Rurais. O objetivo é desenvolvera agricultura orgânica familiar atra-vés de ações para fortalecer oportu-nidades de negócios junto ao comér-cio justo e à economia solidária. “Es-peramos que este convênio dê os fru-tos do trabalho de três anos e tenhocerteza que, com essa parceria, va-mos conseguir levar para o homemdo campo novas metodologias, maisqualificação e melhores alternativas decomercialização, inserindo os agricul-tores brasileiros nos mercados naci-onal e internacional”, diz o presiden-te do Sebrae, Paulo Okamotto.

Entre as estratégias traçadas peloconvênio está o desenvolvimento de

AGRONEGÓCIOS

Convênio cria ações parafortalecer agricultura familiar

um plano de trabalho de implantaçãode sete projetos-piloto de agricultu-ra familiar em seis Estados. Assim,o foco estará voltado para a organi-zação dos produtores de orgânicos,tendo em vista o desenvolvimento daeconomia local, com capacitação emempreendedorismo, associativismo,acesso a mercados e liderança.

Em um primeiro momento, a mai-or finalidade da parceria entre o Se-brae e a FLS é aumentar cerca de20% a renda familiar dos agriculto-res envolvidos no projeto. Mas oconvênio tem ainda a meta de capa-citar em agroecologia de 4,8 mil pro-dutores, de 60 técnicos e de 300agentes de desenvolvimento, além deseis bancos de conhecimento locaise seis acervos bibliográficos, até se-tembro de 2009.

(Com informações de TatianaAlarcon/Agência Sebrae)

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Empreendedor Ruraldestaca pequenosresistentes

A nova edição do GuiaEmpreendedor Rural, publicaçãosemestral da EditoraEmpreendedor,circula a partirdeste mêstrazendo comodestaqueexemplos deempresas queresistem à crisee alcançam bonsresultados emseus negócios.Entre os cases apresentados,empresas familiares de pequeno emédio porte. Para saber maissobre a Empreendedor Rural,ligue para 0800-480004.

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54 – Empreendedor – Outubro 2006

TI

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Freescale investe eminteligência parasoluções embarcadas

Um processador de baixo custo emenor que um grão de arroz podetransformar o sonho da casa inteligen-te, que faz todas as vontades dodono, em realidade. O KA2 é a novaaposta da Freescale – multinacionalespecialista em semicondutores queproduz chips para todos os usos, des-de celulares até carros. O chip tam-bém abre espaço para evolução tec-nológica em diversos segmentos daindústria, especialmente os fabrican-tes de linha branca. Custando US$0,50 com uma venda direta pela in-ternet, é bem mais potente que ageração anterior de componentes.Também é reprogramável, ou seja, ofabricante pode criar novas funçõesnão pensadas pelos engenheiros daFreescale. “Queremos inserir não ele-trônica, mas inteligência nos produ-tos de nossos clientes”, diz AntonioCalmon, diretor da empresa para oBrasil e América Latina.

Calmon explica que o usuário nãose importa com o tamanho do chip

TI gestão

ou sua tecnologia embarcada, massim com o resultado da aplicação.“Ninguém fala que tem um semicon-dutor no bolso e sim um celular. Oconsumidor paga pela comodidadee economia de tempo”. Ele acreditaque o novo produto é ideal para con-versão de projetos eletromecânicostradicionais – como geladeiras, fo-gões e torradeiras – em produtos in-teligentes. Nos Estados Unidos jáexistem máquinas de lavar que man-dam mensagem de textos para osclientes informando o ciclo de lava-gem ou acendem uma lâmpada emqualquer interruptor.

“A minha torradeira em casa é amesma que a minha vó usava. Seráque não temos uma tecnologia parafazer um pão torrado – e não tostado– em segundos?”. Outra vantagem doprocessador é estar conectado aoprotocolo Zigbee, que permite formarredes e sub-redes sem limites de ta-manho. Essa tecnologia tem o pro-pósito de permitir o controle remotode equipamentos domésticos (TV’s,DVD, geladeiras, etc) e periféricos (te-clados, mouse, impressoras) elimi-nando os cabos e tornando mais prá-tica a operação desses equipamen-tos. Além disso, a empresa colocará

parte das ferramentas de desenvolvi-mento e material de suporte gratuita-mente na internet.

Antes de lançar o produto, a em-presa realizou uma pesquisa para ou-vir quais eram as necessidades dosclientes. Optou por desenvolver umnovo modelo de negócios baseadona venda de seus componentes di-retamente ao consumidor final, pormeio do site www.cifacil.com.br.Também fechou uma parceria com osCorreios e garante entregar o pro-duto via Sedex em 24 horas. O focoé o mercado de pequenas empresase a idéia é facilitar a compra de ele-trônica embarcada também por de-senvolvedores, incubadoras, univer-sidades e estudantes. “Nossa inten-ção é fazer com que empresas queantes não tinham acesso fácil à tec-nologia passem a desenvolver pro-dutos inteligentes”, diz Calmon.

Ele diz que o site é voltado para arealidade da maior parte das empre-sas brasileiras, que não sabem impor-tar produtos, não possuem funcioná-rios com domínio em inglês e prefe-rem produtos com documentação ecom preços em reais. “Empresas depequeno porte são fascinantes, poisdriblam a falta de recursos com cria-

A casa do futuro

Chip abre espaço para evolução tecnológica emdiversos segmentos da indústria, especialmentepara os fabricantes de linha branca

inovação

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56 – Empreendedor – Outubro 2006

TI inovação

tividade de forma otimizada”. Ele acre-dita que a idéia de vender processa-dores diretamente ao consumidor fi-nal coloca a eletrônica em lugaresantes impossíveis de se imaginar eacredita em uma nova gama de pro-dutos para os próximos cinco anos.

“O sonho da casa do futuro já épossível, mas temos que pagar altopor ele. Já temos, por exemplo, umaquecimento de piso de mármoremas isso ainda é considerado luxo.Com o Ka2 o preço desse confortotende a cair”, diz ele, que tem na suacarteira de clientes empresas comoMultibrás e Eletrolux. “Como a áreade produtos eletrônicos é muito sen-sível a qualquer mudança que signifi-que aumento nos preços, essas em-presas tendem a fugir de inovaçõesque tragam impactos à cadeia deprodução. Mas nossos clientes sabemque se não conseguem criar valor, nãodiferenciam a sua tecnologia do con-corrente”. (Wendel Martins)

Antonio Calmon: aquecimento de piso de mármore ainda é considerado luxo, mas preços tendem a cair

EXEMPLOS DE APLICAÇÃO PARA O KA21. TORRADEIRA: com o equipamento, o usuário poderá controlar

a temperatura adequada para cada ingrediente, o que traráeconomia de energia com a facilidade de uma interface maisamigável.

2. ESCOVA DE DENTES ELÉTRICA: o chip fará com que a escovahabilite um programa especial compatível com as necessidadesdo usuário. Uma escovação macia, média ou dura, com maisou menos fricção.

3. CONTROLE REMOTO E CELULARES: a tecnologia proporciona-rá uma melhor comunicação entre dispositivos. Exemplos: umúnico controle remoto para o Home Theater, TV e som; celularque acionará, por exemplo, o portão eletrônico da garagem doprédio ou residência.

4. SEGURANÇA: Um alarme de roubo em um edifício poderia emi-tir um sinal, de forma que moradores soubessem, com um avi-so em seus controles de abertura de portão, de que há umproblema em curso.

5. ILUMINAÇÃO: O processador permite que se desligue umalâmpada de qualquer tomada.

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Agenda VirtualA LocaWeb, líder em hospe-

dagem de sites na América Lati-na, passa a oferecer a seus clien-tes o Calendário LocaMail, umserviço gratuito que funcionacomo uma agenda virtual integra-da ao serviço de webmail da em-presa. Com o LocaMail, os usuá-rios podem administrar seus com-promissos por meio de alertas queo sistema envia por e-mail antesdos eventos cadastrados. A Lo-caWeb conta atualmente com 82mil clientes, que totalizam cercade 815 mil contas de e-mail.www.locaweb.com.br

produtos

Halógica e Mude: parceria

Gravação de chipsCom o crescimento do uso de

chips nos mais variados segmentosindustriais, os fabricantes de compo-nentes eletrônicos se preocupam emdesenvolver produtos em tamanhoscada vez menores. Mas até pouco tem-po havia uma carência no mercadobrasileiro de empresas especializadasem gravar chips e fabricar os invólu-cros especiais para transporte, o quegerava perda de tempo e dinheiro paraas indústrias. Para suprir essa deman-da, a Anacom uniu-se à norte-ameri-cana Mid América Tape and Reel e ini-ciou as operações do Centro de Gra-vações Anacom-MATR. Com a inicia-tiva, a Anacom tornou-se a única a ofe-recer a integração dos serviços de gra-vação e enfitamento de chips no Bra-sil. “A expectativa é gravar e embalarum milhão de unidades por mês até ofim do ano, aumentando em sete ve-zes a capacidade que tínhamos antesda fusão”, diz Carlos Lion, diretor daAnacom. www.anacom.com.br

Placas 100% nacionaisA MCD Componentes inaugurou

uma fábrica na Zona Franca de Ma-naus e já produz 45 mil placas/mês.Preparada para fabricar qualquertipo de placa, a MCD tem, entreseus principais clientes, fabricantesde computadores e integradoresque recebem incentivos do Gover-

no, que exige dessas empresas autilização de componentes produ-zidos em território nacional. Paradesenvolver a linha de placas-mãe,a MCD fechou parcerias com aASUS e a Brostar, duas das princi-pais fabricantes mundiais do setor.www.mcdcomponentes.com.br

Para aumentar seu portfólio deserviços na implantação de soluçõesaos usuários finais com novos fabri-cantes, a integradora mineira Haló-gica ampliou sua parceria com a dis-tribuidora Mude, e passa a oferecerequipamentos das marcas Linksyse Websense. Além dos projetos comos novos fabricantes, a empresa jáatende ao mercado com sistemasda Cisco Systems, Tandberg, RSA,SUN e HP. Com clientes de médio egrande porte de diversas áreas (in-

clusive pública), a parceria surgiu danecessidade de ampliar os tipos deserviços oferecidos na área de se-gurança e telecomunicações. Atual-mente, a Halógica oferece produtose soluções para governança de TI,telefonia IP, contact centers, careTI&T, robot, infra-estrutura IP e video-conferência. As suas filiais estão lo-calizadas em São Paulo, Rio de Ja-neiro e Brasília.www.halogica.comwww.mude.com.br

Novos modelos GSMA LG Electronics lançou três

modelos de celulares GSM no se-gundo semestre de 2006: LG Ma-xicam (ME540), LG Mastercam(MG220) e LG UNIC (MG210). OLG Maxicam (ME540) reúne, entreoutros recursos, câmera fotográ-fica/filmadora de 2.0 megapixels,duplo display colorido, MP3player, bluetooth, e-mail – POP3,cartão de memóriaexterno microSD™e viva-voz integra-do, além de funcio-nar como um pendrive. Já o LG Mas-tercam (MG220)tem câmera digitalVGA integrada em-butida com zoomdigital de quatrovezes. Também édestaque o display

colorido STN de 65 mil cores, viva-voz integrado, gravador de voz echamada. E o LG UNIC (MG210)possui design compacto, viva-vozintegrado, gravador de voz e pos-sibilita o envio de mensagens mul-timídia, download de jogos e sonse imagens. O preço dos aparelhosvaria de R$ 300 a R$ 1,4 mil.www.lge.com.br

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TI

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Flávio Augusto da Silva dá a receita de crescimentocom sua rede de ensino de idiomas Wise Up

Aos 19 anos o jovem Flávio Au-gusto da Silva, estudante de Engenha-ria de Computação, começou a tra-balhar no departamento comercial deuma escola de inglês. Em quatro anos,montou sua própria empresa. O anoera 1991 e, aproveitando o boom defaculdades e escolas privadas na épo-ca, Flávio realizou um excelente tra-balho de captação de alunos e deu caranova ao departamento comercial dapequena rede de escolas de idiomas.Chegou a gerente e depois diretor,tendo, inclusive, supervisionado aimplantação de uma escola fora doBrasil. “Eu sempre tive visão merca-dológica do negócio”, diz. Em 1994,

legenda

Franquia

Outubro 2006 – Empreendedor – 59

mais experiente, apesar de ter apenas23 anos, o diretor tomou a decisãode sair da empresa onde coordenavacinco escolas. “Precisava ter confi-ança no produto oferecido aos alu-nos e já não sentia mais isso”.

O público adulto, carente de me-todologias que lhe levasse a dominara língua, era sua certeza de que po-deria criar sua própria escola de in-glês. Foi assim que surgiu a Wise Up,com uma unidade na rua da Alfânde-ga, no Rio de Janeiro. Sem muito ca-pital e patrocínio, Flávio tinha ape-nas planejamento e uma visão certei-ra de que investir na metodologia se-ria a base do sucesso. “A abordagem

Caça aos vencedoresCaça aos vencedoresSonho, trabalhoe focoSobre a diferença de sua rotina noinício da empresa e hoje, com 34anos, depois de ter uma redeconsolidada com maiscolaboradores e franqueados,Flávio Augusto é categórico:empreendedor que éempreendedor está sempretrabalhando e cada vez mais. “Oque me move são os sonhos quequero concretizar”, afirmou. Nasua opinião, o empreendedor éaquele que busca resultados, quetem um foco e trabalha paraalcançar os objetivos. Para a redeWise Up ele já tem uma meta:chegar a mil unidades nospróximos quatro ou cinco anos.

Flávio aprendeu comoempregado e soube

dar a volta por cima

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Franquia

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de mercado sempre foi o meu cuida-do. Hoje muitas empresas fechamporque não conseguem enxergar oque o público precisa, quais os po-tenciais alunos e o que eles necessi-tam”, diz o empresário, que hoje so-ma 130 unidades no país.

Antes de completar um ano da suaprimeira Wise Up, Flávio inaugurouuma unidade na Avenida Paulista, emSão Paulo, um dos locais mais carosdo país. “Eu sabia que precisava ar-rojar para mostrar o nosso métodoaos adultos”. Em um ano foram ma-triculados 1,6 mil alunos, um surpre-endente número para qualquer esco-la. Em 1998, a Wise Up possuía 24unidades nas principais capitais dopaís e o desenvolvimento do materialdidático sempre recebeu atenção es-pecial, tendo sido criada, inclusive,uma editora que hoje faz parte do gru-po. Foi criado também um departa-mento de Pesquisa e Desenvolvimen-to (P&D) para manter a inovação ebuscar ferramentas que cuidem doprincipal público da empresa: o adul-to. “Geralmente as indústrias é quemantêm este tipo de departamento deP&D para desenvolver novos produ-tos. Em uma área de prestação de ser-viços é raro esse tipo de investimen-to”, diz Flávio.

Uma das novidades da época (porvolta do ano 2000) foi a produção deum longa-metragem em desenho ani-mado para complementar as aulas deinglês dadas em sala de aula. A propos-ta da Wise Up é conseguir que o alunotenha fluência em 18 meses. A meto-dologia, adaptada do Lexical Approa-ch, desenvolvida na Inglaterra, utilizaum corpo lingüístico com 3 mil pala-vras que formam a base do que é ne-cessário para se comunicar bem.

Nesta mesma fase, iniciou-se osestudos para a implantação do siste-ma de franchising. “Só lançamos afranquia quando estávamos bem con-solidados e certos que poderíamosoferecer suporte”, diz o empreende-dor. Até hoje a empresa mantém uma

política de expansão que não visa ocrescimento rápido, mas garantido. Jáforam abertas unidades no exterior(veja quadro) e outras estão prontaspara inauguração. “O mundo inteiroprecisa falar inglês. No Brasil, cercade 2% da população domina a língua,por isso temos espaço para ampliarnossos serviços, mas primamos pela

qualidade. Como oferecemos treina-mento e material especial, cada uni-dade deve ser muito bem planejada”.As aulas podem até ser dadas em pla-taformas de petróleo, como a WiseUp faz em Macaé, no Estado do Riode Janeiro, mas desde que siga todosos princípios do bom atendimento eeficácia no aprendizado.

Durante os nove meses em que Flá-vio esteve na Austrália – entre o anopassado e este ano – para alinhavar pos-sibilidades de expansão por lá, ele ge-riu o negócio a distância, montando oque foi batizado de um quartel de “bra-ços direitos e esquerdos”. São os “12do presidente”, um grupo seleto de pro-fissionais que atua em várias áreas.

A última empreitada da rede é aconstrução de um prédio-sede em Cu-ritiba (PR), com investimento de R$ 3,5milhões, onde vai funcionar um Cen-tro de Treinamento. A Wise Up tam-bém aplicou R$ 1 milhão em novo ma-terial didático, que inclui uma sitcom,comédia de costumes no estilo das rea-lizadas nos Estados Unidos. Forammais de 80 profissionais envolvidos eo resultado são três horas de série, di-vididos em 49 capítulos e que seguema seqüência de acordo com o ensino.

Para motivar os colaboradores,destaca-se o game de Recursos Hu-

Metodologia adaptada da Inglaterra conquistou novos alunos

Hunting Winners: jogo de RHserve para motivar colaboradores

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Outubro 2006 – Empreendedor – 61

SUCESSO RÁPIDOO Grupo Wise Up, uma redede escolas de inglês comapenas 11 anos e crescimentode 120% somente em 2005

São 130 unidades, 15 própriase o restante no sistemade franquias.

A rede obteve faturamento deR$ 100 milhões em 2005.

A rede segue em 2006 com umanova escola a cada 10 dias.

A meta de expansão é ousada:ser a maior rede de ensino deinglês do mundo em um períodode quatro anos.

A empresa alcançou o mercadoexterior. Começou por Dallas,nos EUA, com aulas para latinos.

Em agosto de 2005, foramabertas duas escolas no Chile euma na Argentina.

Agora em 2006 há a expectativade duas novas escolas naArgentina, uma em Portugal –provável porta de entrada emtoda a Europa – e a segunda nosEUA, desta vez na Flórida.

A Wise Up faz, em média, 900matrículas por mês e tem quase50 mil alunos novos por ano.

O prazo de retorno doinvestimento para o franqueadoé, em média, de quatro meses(cerca de R$ 120 mil).

manos promovido pela empresa parao departamento de marketing, equiperesponsável pela captação de alunos.Batizado de Hunting Winners (Caçan-do Vencedores), o jogo está no sitewww.huntingwinners.com.br e ao fi-nal há uma promoção. Ela permite quepoucos sejam enquadrados na elite,ou seja, passam a fazer parte das de-cisões estratégicas da rede.

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Franquia

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Serviços para feirasApós a constatação de que o

mercado de feiras e eventos cres-ce rapidamente, a rede especializa-da em limpeza comercial Jani-Kingdesenvolveu uma solução para aten-der as necessidades deste setor.Segundo dados da União Brasileirados Promotores de Feiras (Ubra-fe), em 2005 foram realizadas maisde 160 grandes feiras de negóciosno país, que movimentaram algoem torno de R$ 3,2 bilhões. Esteano a expectativa é que o númerochegue a R$ 4 bilhões. Por isso, asfranquias Jani-King recebem trei-namento para implantar o ProjetoVitrine, serviço sob medida paraeventos em geral. A idéia surgiu apartir de um problema comum: alimpeza dos banheiros. “Como emeventos a circulação de público égrande, a tarefa de manter os sani-tários higienizados é sempre árduapara os organizadores. Ao perce-ber esta carência, desenvolvemosum pacote para aliar praticidade erapidez ao serviço”, explica o dire-tor da rede, Tomas Crhak. E com-plementa: “Pequenos mimos comoflores, perfume no ambiente e pro-fissionais bem treinados fazem di-ferença para os visitantes”, revela.Com 80 franqueados, a Jani-Kingdo Brasil atende 1200 clientes em13 Estados. (11) 3709-5111

THOMAS MAY

Vinhos e bistrôUma das unidades da rede Expand

Store, importadora e revendedora de vi-nhos, inovou na oferta de serviços aosclientes. Além das exigências para seter uma franquia da rede, como ofere-cer estacionamento facilitado, projetoarquitetônico, adega com ar-condicio-nado, climatizadores para vinhos espe-ciais e área separada para estoque devinhos em caixa, a uni-dade de Florianópolis(SC) abriu um bistrôpara atender os pedi-dos dos próprios con-sumidores. “Para de-gustar os vinhos serví-amos aperitivos e aos

poucos sentimos a necessidade de terum ambiente especialmente preparadotanto para os colecionadores quantopara atrair pessoas que estão iniciandoo interesse pelo mundo dos vinhos”,diz Mônica Rabelo, proprietária da Ex-pand em Santa Catarina.

Os freqüentadores podem optar portábuas de frios e quiches, em sabores

que levam em consideraçãoa harmonização com o vinho.A rede é representante ex-clusiva de mais de 160 for-necedores, responsáveispela distribuição de mais de2,8 mil rótulos. www.expand.com.br

O expresso nas pequenas cidadesA mudança de hábito de degustar

o café gourmet e experimentar dife-rentes sabores começou nas grandescidades, mas já se expande rapida-mente para o interior. A rede Fran’sCafé faz este caminho. Hoje são 95lojas e até o final do ano vai passarde 100 o número de endereços Fran’sCafé espalhados pelo Brasil. A maiorparte deles ainda está em São Paulo,capital, mas há lojas no Rio de Janei-ro, Brasília, Curitiba e, posteriormen-te, duas em Salvador, Bahia. Nas ci-dades menores são 12 unidades emtrês Estados brasileiros, no interior

paulista e em Campos, no Rio de Ja-neiro, e Londrina, no Paraná. Para aspróximas inaugurações estão previs-tas mais cidades paulistas e há inte-resse também pelo Sul do país. A redeoferece produtos para acompanhar osestilos de café e é possível levar paracasa o expresso em grãos ou sachêspara máquinas caseiras. Com blendpróprio desde 2001, preparado comgrãos de várias regiões do Brasil, oFran’s trabalha para que os consumi-dores fiquem mais tempo do que le-vam ao tomar uma xícara de café. (11)5056-0043 ou www.franscafe.com.br

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Cuidados com o bem-estar animal

NO

VAS

RED

ES

O mercado de cuidados com ani-mais domésticos, os chamados pet,está em expansão no país e impulsio-na a abertura de lojas para venda deprodutos e prestação de serviços. A PetLife, empresa que atua no ramo desde2003, aposta neste crescimento parase transformar em franquia e entra nomodelo de negócio querendo repassara “filosofia de ser um centro de bem-estar animal”. Com loja própria na ZonaSul de São Paulo, a empresa pretendechegar a dez unidades franqueadas atéo final de 2008. “O setor movimentaem torno de R$ 1,6 bilhão anuais. Asociedade está aceitando o animal do-méstico como um “membro” da fa-mília e se utiliza de todos os meios paraproporcionar seu bem-estar”, diz Ro-

drigo Tchakerian, franqueador da PetLife. Além dos tradicionais banhos etosas, a rede oferece serviços como ohotel canino, “creche” com o serviçoleva e traz, centro de adestramento ecentro cirúrgico de primeira linha comprofissionais especializados, de anes-tesista a oncologista. A empresa ofe-rece ainda um serviço de consultasespeciais em homeopatia e psicologiaanimal. Estudo feito pela franqueado-ra já definiu alguns bairros de São Pau-lo com potencial para o negócio. Oinvestimento na abertura de uma uni-dade é de R$ 300 mil. Os interessadosnão precisam de perfil específico, poisa rede oferece todo o treinamento eassistência necessários. (11) 3831-6883 ou www.petlifeshop.com.br

Árvore na matrículaA idéia pode até parecer man-

jada, mas com certeza o meioambiente agradece. Para marcaro início da primavera, no final desetembro, a rede de qualificaçãoprofissional e informática BitCompany começou a plantaruma muda de árvore a cada novamatrícula. A campanha foi bati-zada de “Matricule-se hoje e pre-serve o amanhã” e pretende aju-dar a divulgar um dos oito Obje-tivos de Desenvolvimento doMilênio, propostos pela Organi-zação das Nações Unidas (ONU):garantir a sustentabilidade ambi-ental. “Temos que fazer algumacoisa para amenizar os proble-mas de degradação”, afirma o ge-rente de Marketing, AlexandreCouto Moraes.

Outra atividade é um passeiocom os alunos e amigos organi-zado em cada unidade, podendoser uma caminhada ecológica, umpasseio ciclístico ou outra ativi-dade junto à natureza, que deveculminar com o plantio das mu-das. Ao se matricular, todo alunorecebe uma “Cartilha da cidada-nia”, criada pela rede para divul-gar e conscientizar os alunos so-bre as oito metas da campanha“Nós Podemos – 8 jeitos de mu-dar o mundo”. 0800 55 1820 ouwww.bitcompany.com.br

INDEX OPEN

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Franquia

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Bons resultadosna Fotoptica

O rendimento individual dasunidades da rede Fotoptica temmotivado a empresa a estipularmetas de expansão mais altasque em outros tempos. O obje-tivo é passar de 45 para 50 uni-dades até o fim deste ano e paraisso oferece total suporte aosempresários com um investi-mento inicial bem flexível, en-tre R$ 150 mil e R$ 500 mil,dependendo do perfil do negó-cio. Conforme a gerente de áreada empresa, Patrícia Alvim, “épossível montar uma loja defranquia Fotoptica, em uma áreade 50 m2 a 70 m2, incluindo ser-viços de revelação digital e con-vencional em uma hora, comR$ 270 mil”.

Um dos franqueados, PedroMelito Bonini, destaca: “no iní-cio, com pouco conhecimentosobre o ramo, eu e meu irmão,Artur, fizemos um treinamentopara assumir o negócio. Hoje aloja tem um crescimento médiode mais de 20% em relação aoano anterior”. Bonini reforça quea Fotoptica oferece o respaldonecessário para seu desenvolvi-mento como empresário.(11) 3175-1400 ouwww.fotoptica.com.br

Mais uma opção para franquiasA Expo Management, um dos mai-

ores encontros de executivos domundo, que será realizado entre osdias 6 e 8 de novembro, em São Pau-lo, traz oportunidades também parao setor de franchinsing. Durante afeira será montado uma ala de fran-quias com a participação de 13 fran-queadores de diversas áreas com oobjetivo de fechar negócios. “Esco-lhemos empresas de diferentes ra-mos”, diz Marcelo Cherto, do gru-po Cherto, consultoria especializadaem franquias e a responsável pela co-ordenação do espaço.

Segundo Laura Ullmann, diretorade marketing da HSM, a idéia de criaruma área de franquias surgiu da ob-servação da demanda dos própriosexecutivos, em edições anteriores doevento. “Os executivos de grandescorporações que vem ao ExpoMana-gament também pensam, um dia, emmontar seus próprios negócios, ou ini-ciar seus filhos na administração”, dizLaura. Do outro lado, os franqueado-res têm buscado, cada vez mais, a ade-são de franqueados com experiência emgestão na hora de expandir a marca.

A Expo Management, que tem umamédia de 17 mil visitações, começou,em 1998, na Argentina. Esta é sextaedição brasileira do evento, que tam-bém é realizado no México e na Es-panha. A feira conta com o auditórioprincipal, onde especialistas renoma-dos apresentam temas diversificados,

HSM ExpoManagementData: 6 a 8 de novembro de 2006Local: Transamérica Expo Center - Av.Dr. Mário Villas Boas Rodrigues, 387.Santo Amaro - São Paulo - SPInformações:www.expomanagement.com.br

tendências e conceitos que estão re-volucionando o mundo dos negóci-os. Na área de Exposição se concen-tram as principais empresas e univer-sidades e o espaço com praças temá-ticas são divididos em Empreendedo-rismo, Conhecimento, Pessoas e Ven-das, com as mais atuais soluções demercado em cada área.

Menos taxasA rede de ensino de idiomas Yes! está expandindo com ofertas como

a isenção total da taxa de franquia. O diretor de expansão da rede,Carlos Eduardo Pereira, destaca que a economia é de R$ 20 mil paraquem está iniciando. “Esse é o valor da taxa, que pode variar para maisou para menos, dependendo do lugar que a escola for inserida”, diz. Apolítica já tem alcançado resultados expressivos, apontando um cres-cimento superior a 30% para este ano. A Yes! oferece ensino de inglêse espanhol. Com 26 unidades no Rio de Janeiro e uma em Juiz de Fora(MG), investirá, até o final do ano, R$1 milhão em marketing e naexpansão da rede. (21) 2483-1000 ou www.cursoyes.com.br

CASA DA PHOTO

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Outubro 2006 – Empreendedor – 65

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

WorktekNegócio: Educação & Treinamento

Telefone: (19) [email protected]

www.worktek.com.br

A Worktek Formação Profis-sional faz parte do ProAcade-mix, maior grupo educacionaldo Brasil detentor das marcasWizard, Alps e Proativo. Trata-se de uma nova modalidade defranquias com o objetivo depreparar o jovem para o pri-meiro emprego ou adultos quebuscam uma recolocação no mercado de trabalho.

São mais de 30 cursos, entre eles, Office XP, Web Designer,Digitação, Curso Técnico Administrativo (C.T.A.), Montagem eManutenção de Computadores, Secretariado, Operador de Te-lemarketing, Turismo e Hotelaria, Recepcionista e Telefonista,

Marketing e Atendimento aoCliente.

Entre os diferenciais daWorktek está a qualidade domaterial e do método de en-sino, além do comprometi-mento com a recolocação quevai além das salas de aula atra-vés do POP, Programa deOrientação Profissional.

Conquiste sua independência financeira!

Nº de unidades próprias e franqueadas:70Áreas de interesse:: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF,FI, EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mile R$ 25 milInstalação da empresa: a partir deR$ 30 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 36 meses

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FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

AlpsNegócio: Educação & Treinamento

Telefone: (19) [email protected]

www.alpschool.com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

Lançada em maio de 2001, a Alps fazparte do grupo ProAcademix, tambémdetentor das marcas Wizard eWorktek. Atualmente, ela é a rede defranquias de idiomas que mais cresceno Brasil, com 101 unidades espalha-das por todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvi-da nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolin-güística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatrohabilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa:conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, oaprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial,através de um siste-ma exclusivo de en-sino, e dá assessoriana seleção do pontocomercial, na adequa-ção do imóvel e naimplantação e opera-ção da escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso

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A Wizard Idiomas é amaior rede de franquias nosegmento de ensino de idiomas* do país.

Atualmente, são 1.221 unidades no Brasil e no exterior quegeram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio mi-lhão de alunos por ano.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamentedidático com proposta pedagógica para atender alunos da educa-ção infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira ida-de. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês e

português para estran-geiros. A Wizard étambém pioneira noensino de inglês emBraille.

* Fonte: AssociaçãoBrasileira de Franchi-sing e Instituto Fran-chising.

WizardNegócio: Educação & Treinamento

Telefone: (19) [email protected]

www.wizard.com.br

Sucessoeducacional eempresarial

Nº de unidades: 1.221 franqueadasÁreas de interesse: América Latina, EUA eEuropaApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EI,PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 milInstalação da empresa: a partir de R$ 50 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 24 a 36 meses

ZetsNegócio: telefonia celular e aparelhos eletrônicos

Tel: (011) 3871-8550/Fax: (011) [email protected]

www.zets.com.br

Tenha uma loja em sua mãoA Ezconet S.A. detentora da

marca Zets é uma empresa de tec-nologia e distribuição de telefoniacelular e aparelhos eletrônicos que,através de um sistema revolucioná-rio denominado “BBC” (business tobusiness to consummer) agrega novosserviços e valores a cadeia de distri-buição. Realiza a integração entre ocomércio tradicional e o comércio virtual, fornecendo soluções com-pletas de e-commerce e logística para seus parceiros.

Franquia Zets: Foi criada com a finalidade de disponibilizarpara pessoas empreendedoras a oportunidade de ter um negóciopróprio com pequeno investimento, sem custos de estoque, semriscos de crédito, sem custos e preocupação com logística. ComoFunciona: O Franqueado tem a sua disposição uma loja virtualZets/Seu Nome, para divulgação na internet, vendas direta, cata-logo, montar uma equipe de vendas, eventos, grêmio. QuaisProdutos são comercializados: Celulares e acessórios para

celulares, calculadoras, telefo-nes fixos, centrais telefônicas,acessórios para informática, ba-terias para filmadoras, bateriaspara note-book e câmeras digi-tais, pilhas, lanternas, filmespara maquina fotográfica, car-tuchos para impressoras, etc.A franquia estuda a inclusão denovos produtos.

Nº de unidades próp. e franq.: 20Áreas de interesse: BrasilApoio: PP, TR, OM, FI, MPTaxa de Franquia: R$ 5 milInstalação da empresa: R$1.500,00Capital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 6 a 12 mesesContato: Shlomo Revi

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

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Outubro 2006 – Empreendedor – 69

Guia do Empreendedor

Os serviços relacionados àmorte, para a maioria das pes-soas, sempre estão em segun-do plano na lista de priorida-des de investimento. E pensarna criação de um ProgramaNacional de Qualidade para omercado de cemitérios e cre-matórios particulares no Bra-sil pode até parecer, em umprimeiro momento, fato inu-sitado. Entretanto, para osmais de 600 empresários queatuam no ramo, que movimen-ta R$ 7 bilhões a cada ano, abusca pelo profissionalismo epela qualidade dos serviçosprestados pelas empresas dosegmento é fundamental parao crescimento do setor.

Por ser um mercado comcaracterísticas muito peculi-ares – e quem trabalha neleprecisa ter bastante preparo,o Sindicato dos Cemitérios eCrematórios Particulares do Brasil (Sin-cep) e a Associação dos Cemitérios eCrematórios do Brasil (Acembra), cria-ram o Programa Nacional de Qualida-de Sincep. A meta é buscar a excelên-cia em todos os serviços prestados pe-los empreendimentos. Elaborado emparceria com a Qualimetria Consulto-res Associados, o PNQ Sincep é umainiciativa inédita no Brasil e está em con-formidade com os modelos de gestãoutilizados com sucesso por grandescorporações. “Em virtude da competi-tividade e com leis e regulamentaçõescada vez mais rigorosas, sentimos a ne-cessidade de investir em qualidadecomo forma de preparo frente a qual-quer desafio”, diz Jayme José Adissi,presidente do Sincep e da Acembra.

A adesão ao programa não é obriga-tória, e o processo de avaliação será fei-

Cemitérios de qualidade

to por auditores da Qualimetria juntocom a Comissão Nacional de Auto-Re-gulamentação, formada por diretores doSincep e da Acembra. “Cada empresaserá submetida a uma avaliação, funda-mentada em cinco critérios (qualidade,meio ambiente, saúde, segurança e res-ponsabilidade social), sendo que a par-ticipação no programa deverá seguir oCódigo de Ética dos Cemitérios e Cre-matórios Particulares”, diz Adissi.

As avaliações serão feitas em ciclosanuais, através de cumprimento de re-quisitos evolutivos definidos pela Co-missão Nacional de Auto-Regulamen-tação, para permitir que haja condi-ções de se receber a certificação emiti-da pelo Sincep. “A idéia é começar asavaliações lentamente, pois sabemosque alguns dos cemitérios mais anti-gos não terão condições de se adaptar

a todos os critérios estabelecidos. Masvamos exigir que todos se encaixemnos padrões, ao longo do desenvolvi-mento do Programa”.

Quem deseja se integrar ao PNQSincep deverá fazer a inscrição junto àsecretaria do Sincep/Acembra, reme-tendo o original do formulário de ade-são ao programa. A partir deste docu-mento, a comissão determinará o gru-po auditor e agendará a data de audito-ria. Ao fim do processo, a ComissãoNacional de Auto-Regulamentação ava-lia o relatório final dos auditores daQualimetria e emite um parecer sobrea certificação (ou não). “As empresasaprovadas terão direito a usar o selo departicipação no programa e um certifi-cado, com validade de doze meses, quepoderá ser utilizado para divulgação epublicidade”. www.sincep.com.br

Setembro 2006 – Empreendedor – 69

São 600 empreendedores no país que movimentam R$ 7 bilhões por ano

Adissi: investir em qualidade como forma de preparo frente a qualquer desafio

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Guia do Empreendedor

70 – Empreendedor – Outubro 2006

Compra de energiaPioneira no mercado livre de

energia, a Ecom Energia desenvol-veu o serviço Gestão Inteligente deContrato, destinado às empresasque desejam comprar energia elé-trica. Através de ferramentas mer-cadológicas específicas, a Ecomidentifica as necessidades do cli-ente e, com base nesses parâme-tros, indica as oportunidades de ne-gócios. A Ecom participa de todoo processo de migração do consu-midor do mercado cativo para omercado livre de energia, desde aanálise do perfil de consumo até agestão do contrato de compra evenda. “Acompanhamos de formapermanente as exigências do setorenergético, o que nos capacita aoferecer soluções personalizadaspara cada cliente”, diz Marco Valé-rio Sant’Anna, diretor da Ecom.www.ecomenergia.com.br

Impressões via internet Agilidade no PDVEm ações promocionais nos

PDV’s (pontos-de-venda), temposignifica, literalmente, dinheiro.Para proporcionar agilidade aospromotores, a Marin’s criou oLamà Counter, um display/balcãoautomático que pode ser montadoem até 10 segundos. A novidadeproporciona, segundo o fabrican-te, maior visibilidade dos produtosdurante a exposição (graças ao seuvisual clean), além de suportarpeso e dispensar gastos com trans-porte – quando desmontado, oLamà Counter tem o tamanho si-milar ao de uma pasta. O novo mo-delo de display é destinado a açõesdemonstrativas de produtos dosmais variados segmentos (alimen-tício, farmacêutico, higiene e lim-peza, prestadores de serviço, etc).www.marinsbrasil.com.br

Fechadura inteligenteCom design modular de duas pe-

ças, a fechadura Advance, projeta-da pela Onity, combina os princípi-os da ergonomia com tecnologiadual, desenvolvida especialmentepara o mercado hoteleiro. Com vá-rias opções de acabamento, maça-netas e lâminas de cobertura, o pro-duto é programável em três siste-mas diferentes, segue o conceito deranhura-e-seta (que otimiza a inser-ção do cartão-chave) e é dotado deacionadores antipânico. Com co-mercialização prevista para o iníciode 2007, a fechadura Advance foium dos destaques da última ediçãoda Equipotel. www.onity.biz

A Xerox colocou no ar, no finalde setembro, o portal Xerox Foto(www.xeroxfoto.com.br), o primei-ro do país a prestar o serviço de web-to-print com tecnologia Xerox. Atra-vés do site, o internauta transformafotos ou imagens digitais de qualquernatureza em impressões de alta quali-dade nos formatos álbum, pôster, ca-lendário ou revista. Uma vez cadas-trado no portal, o usuário seleciona eenvia as fotos pelo sistema, iniciandoo projeto de impressão a partir de mo-delos personalizáveis e recebe o ma-terial solicitado em até cinco dias úteis.O site é auto-explicativo, informa so-

bre a qualidade das imagens escolhi-das e simula o resultado da impressão,poupando eventuais transtornos ao usu-ário. Todos os produtos são finaliza-dos nas impressoras iGen3, com tec-nologia digital Xerox e qualidade idên-tica ao offset, mas com menor custode operação. www.xeroxfoto.com.br

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Produtos & Serviços

Outubro 2006 – Empreendedor – 71

Gestão de processosDirecionada às empresas fornecedoras de componentes e serviços

para o segmento automobilístico, a ferramenta CEP (Controle Estatísti-co de Processos), desenvolvida pela Gauss Consulting, é a única solu-ção disponível no mercado nacional que pode ser utilizada via contratode terceirização de serviços. Através de estudos estatísticos que reúnemdados previamente escolhidos para análise, o CEP funciona como umauxiliar nos processos de tomada de decisão. “Entre as principais ca-racterísticas do CEP estão a otimização de gestão de qualidade junto aosfornecedores e a potencialização de resultados, sendo que nós assumi-mos toda a parte estatística”, diz Orlando Pavani Jr., diretor-executivoda Gauss Consulting. O CEP pode ser customizado de acordo com asnecessidades do contratante para a gestão de todos os processos.www.gaussconsulting.com.br

Piso ecológicoA Fademac lançou uma nova apre-

sentação de um de seus produtos maisvendidos, o Paviflex, na versão Réguas.Conhecida pela alta resistência e dura-bilidade em ambientes de alta circulação(inclusive shoppings e supermercados),a linha Paviflex ganha versatilidade como novo produto – que pode ser combi-nado com as placas do Paviflex Tradi-cional (que mede 30x30 cm) e do Pavi-flex Sixty (60x60 cm) na composiçãodos ambientes. Com 10x60 cm de ta-manho, o Paviflex Réguas vem em seiscores diferentes e seu processo de fa-bricação envolve cuidados ambientaisque renderam à Fademac a certificaçãoISO 14.000. www.fademac.com.br

Conjunto de benefíciosO Grupo VR lançou, em parceria com

o Unibanco, a SmartVR Conta Benefício,um conjunto de produtos e serviços queproporcionam aos Clientes VR e Uniban-co juros mais baixos, prazos diferencia-dos e vantagens progressivas. Com a par-ceria, os usuários têm acesso, entre ou-tros benefícios, ao cartão chip smart VR,ao cartão consignado isento de anuidade,conta garantida, seguro de vida em grupoe capital de giro. O Smart VR Conta Be-nefício também está disponível a todasas empresas que queiram fazer parte dacomunidade criada pelas duas companhi-as. www.vr.com.br

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Do Lado da LeiGuia do Empreendedor

72 – Empreendedor – Outubro 2006

Marcos Sant’Anna BitelliAdvogado

(11) 3871- 0269

DIV

ULG

ÃO

O Projeto de Lei Complementar123/04, que institui a Lei Geral da Mi-cro e Pequena Empresa, foi aprovadopela Câmara dos Deputados no dia 5de setembro de 2006. O projeto insti-tui o Simples Nacional, conhecido como“Supersimples” e visa alterar de formadrástica as regras do regime do Sim-ples Federal criadas pela Lei 9317/1996. Atualmente a Lei do Simples sim-plifica a forma de pagamento de tribu-tos, apenas federais, para micro e pe-quenas empresas dos setores de indús-tria e comércio, não englobando outrosimpostos municipais e estaduais. O ple-nário da Câmara acabou aprovando ocitado projeto do Supersimples, pormaioria quase absoluta, com apenas seisvotos contrários e três abstenções. Agorao texto será enviado ao Senado, comosegunda casa legislativa.

A iniciativa visa ajudar quase 70milhões de pessoas que estão na infor-malidade, na opinião dos deputados.Para aprovação do projeto, decidiu-seque o depósito dos recursos das con-tribuições sociais do INSS será regu-lamentado em outro projeto de lei, eque as obrigações trabalhistas serãopreservadas. A idéia constante do pro-jeto é que o Supersimples valerá paratodos os entes da Federação: União,Estados e Municípios, unificando noveimpostos e contribuições, a saber: –Federais (IRPJ, IPI, CSLL, PIS/Pasep,Cofins e INSS patronal); Estadual(ICMS) e Municipal (ISS). O interes-sante é que ele também englobará acontribuição para as entidades priva-

O despertar de umaforça econômicaO Supersimples desencadeia um processo deequilíbrio que pode alterar o Custo Brasil pormeio de tributos adequados ao crescimento

das de serviço social e de formação pro-fissional vinculadas ao sistema sindi-cal. Os limites agora previstos para oenquadramento neste Supersimples sãode até R$ 240 mil de renda total brutapara a microempresa e de até R$ 2,4milhões para a empresa de pequenoporte. Há uma criação de uma situaçãointeligente, a inclusão automática no re-gime do Supersimples das empresas nomomento de sua criação, o que signifi-ca que para sair do Supersimples o em-preendedor deverá noticiar ao CNPJ.

Outro grande avanço é a possibili-dade destas microempresas serem for-necedoras em empresas e órgãos públi-cos e, portanto, poderem participar delicitações de pequenos valores. Partici-par de licitações era algo reservado agrandes empresas. Elas passarão a serobrigadas a subcontratar microempre-sas nas suas futuras propostas de lici-tação, em até 30% do valor do contra-to. A Agência Câmara resumiu as prin-cipais inovações do projeto: – Criaçãode um sistema único de tributação eunificação de nove impostos e contri-buições; – Definição como microempre-sa, aquela com receita bruta anual deaté R$ 240 mil e como empresa de pe-queno porte, aquela com receita brutaanual de até R$ 2,4 milhões; – Estabele-cimento da presunção automática deopção pelo Simples Nacional a partir domomento da inscrição no Cadastro Na-cional da Microempresa; – Manutençãoda obrigatoriedade de entrega da Rela-ção Anual de Informações Sociais(Rais), para garantir as estatísticas rela-

tivas ao mercado de trabalho a cargodo Ministério do Trabalho e Emprego;– Dispensa às empresas que optarempelo Simples Nacional do pagamento dosalário-educação; – Instituição do Co-mitê Gestor de Tributação, a ser defini-do em ato do Poder Executivo, com-posto por representantes da administra-ção tributária do Executivo da União,dos Estados e dos municípios; – Cria-ção do Fórum Permanente das Micro-empresas e Empresas de Pequeno Por-te, com participação de órgãos federaiscompetentes e das entidades vinculadasao setor, para formular e coordenar umapolítica nacional de desenvolvimento dasmicro e pequenas empresas.

As intenções do projeto, além decorrigirem distorções da experiência doSimples Nacional vigente, prometemser uma verdadeira revolução em ter-mos de oportunidades para pequenosempreendedores e, ao mesmo tempo,uma experiência interessante para sepensar em um novo formato de siste-ma tributário para o país. Talvez a par-tir deste laboratório, com uma forçaeconômica que chega a representar qua-se 20% do PIB (Produto Interno Bru-to), seja possível, em breve, alterar o“custo Brasil”, reduzindo esta pesadacarga tributária em troca de crescimen-to econômico, mantendo, ao mesmotempo, o equilíbrio fiscal.

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Guia do Empreendedor

74 – Empreendedor – Outubro 2006

por Nei Duclós

Vender é uma arte, comprar umaloucura. Ninguém compra algo de sãconsciência. Precisa estar tomadopor alguma entidade para decidir sedesvencilhar do dinheiro. E, saben-do disso, ninguém vende nada semuma boa dose de talento. Neste caso,vender, claro, se refere ao que exis-te acima do essencial. Desde o diaem que o supérfluo tomou a diantei-ra das necessidades, o vendedor vi-rou o demiurgo da sociedade volta-da para o consumo.

Aparentemente, vender é uma ati-vidade sem mistérios: basta estar fo-cado, bem apresentado, no top daempatia e apresentar o valor do queestá sendo vendido logo no primei-ro contato. É o que diz Jeffrey Gi-tomer, autor de “O Livro Vermelhodas Vendas”.

Essa história de Livro Vermelhosurgiu com Mao Tsé Tung, autor deuma espécie de Manual doEscoteiro Mirim da revo-lução, sintonizada com asabedoria milenar chinesa.Por ser sucinto, objetivoe ter provocado um terre-moto político e cultural nomaior país do mundo, opequeno catecismo mao-ísta virou modelo de ma-rketing bem-sucedido: seuconteúdo foi superadopelo título.

Adaptar manuais guer-reiros à arte de vender éuma fórmula que não pára

A arte de venderEspecialistas ensinam como romper abarreira da mesmice e dos equívocos naatividade chave da sociedade competitiva

de dar frutos. Usando a literatura damoda (a que não dá trabalho para lere procura surpreender o leitor cominformações úteis, provocações eoutras artimanhas para transformá-lo em revolucionário), Gitomer ten-ta chamar a atenção até no subtítu-lo: “12,5 princípios de excelência emvendas”. Meio princípio é igual a meiaverdade: se desconhece onde ele exa-tamente se escondeu.

Considerado obrigatório pelas con-sultorias de auto-ajuda no setor devendas, Gitomer confessa que se di-verte o tempo todo. É a sensação dequem achou ouro e vive de rendas dasua mina inesgotável. Para o Brasil, aleitura de Gitomer pode ser proveito-sa. Como se sabe, o país vende malporque os hábitos da falta de concor-rência continuam em vigor, mesmoem plena era da competitividade. Nos-so problema é que os vendedores bra-sileiros têm na mente o compradorideal e expulsam todo aquele que não

se enquadra no tipo.Gitomer, ao contrário,estimula a criatividade,o contato permanentee fecundo, longe dotoma-lá-dá-cá que im-pera no mercado.

Pode-se argumen-tar que fazer amizadeno contato entre ven-dedor e comprador éalgo fantasioso, mastudo depende da ati-tude com que vocêencara o métier . Sevocê acha o compra-

“Construa sua marca pessoal e osclientes ligarão para você. Construasua marca pessoal e os clientesserão fiéis.” – PG. 63

“A venda é sua, dependendo dapergunta; tudo o que você tem afazer é formular a pergunta certa.”– PG. 123

“A mediocridade vem mais da faltade crença que da falta dehabilidade. A paixão é a parteintangível que faz a mensagem deuma apresentação de vendas sertransferível.” – PG. 199

“ A risada é a aprovação mútua, eesta consiste no ponto fundamentalda venda. Se você os faz rir, podefazê-los comprar.”– PG. 133

“A criação de uma rede de contatosfunciona bem quando você empregauma palavra secreta: apareça. Acriação de uma rede de contatosfunciona melhor quando vocêemprega duas palavras secretas:apareça preparado.”– PG. 97

O Livro Vermelho de VendasJeffrey GitomerM. Books228 pgs. – R$ 45,00

Gitomer: valor noprimeiro contato

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Leitura

Outubro 2006 – Empreendedor – 75

“O verdadeiro profissional devendas, que leva consigo umimportante diferencial que atrai efideliza clientes: o brilho noolhar.”– SERGIO BUAIZ, PG. 77

“Somente os melhores vendedoresvendem valor, aos outros só restavender preço.”– CARLOS HILSDORF, PG.103

“Para que a venda seja eficiente eeficaz, torna-se necessário umaconjugação de esforços para que ocliente sinta-se confortável eseguro na sua decisão decomprar.”– IDALBERTO CHIAVENATO,PG. 109

GIGANTES DAS VENDASLuis Paulo Luppa e RaúlCandeloroLandscape184 pgs. – R$ 24,50

dor um banana e você um espertode marca maior, então a amizade deque fala Gitomer não serve paranada. Mas se vender é uma arte queprecisa ser bem remunerada por serdifícil e complicada, então a rela-ção humana deve contar, ou seja,deve ter uma carga forte de since-ridade para que a mágica funcione.Isso implica uma civilização funda-da na ética, introjetada na cidadaniae na competência, presente em to-dos os níveis da produção e do aten-dimento. No momento em que avenda ultrapassa a fronteira da cor-reção, toda arquitetura conceitual daarte em questão desmorona.

Mas se os contratempos das ven-das costumam ser hegemônicos, pou-co espaço resta para conselhos dosespecialistas. Comprar uma bicicletapela internet e descobrir, depois depagar, que é preciso ficar de plantãoem casa para que a entrega não levea compra de volta; e depois ainda des-cobrir que ela veio desmontada e vocêprecisa enviar, por sua própria contae risco, as peças para se transforma-rem em uma magrelinha daí a não sesabe quantos dias. Quando todas es-sas informações foram praticamenteomitidas na hora da venda, então algoestá muito errado.

Se você vive em um país onde amaioria dos vendedores está preocu-pada em protocolar a venda, não im-porta o resultado, ou então se des-mancha em gentilezas, inócuas dian-te da insatisfação do cliente, então éhora de não apenas ler Gitomer, masmudar o país (ou de país).

Para mudar a mentalidade reinan-te, Raul Candeloro e Luis Paulo Lup-pa reuniram 50 campeões de vendano Brasil e deles extraíram suasprincipais lições: todos devem ganharem uma venda; para vender você pre-cisa começar vendendo a si mesmo;mais importante do que a venda, é a

pré e a pós venda; é preciso vendervalor e não apenas tirar pedidos; umobstáculo pode ser uma passagempara a venda, sintonize o cliente comum sorriso e não com uma aborda-gem negativa; e assim por diante. Étambém um livro valioso para defi-nir a arte que ainda engatinha entrenós. Entre os campeões de vendas,estão: Alberto Centurião, Ciro Bot-tin, Eduardo Kirmayr, Idalberto Chi-avenatto, José Zetune, Luiz AlbertoMarinho, Marcelo Caetano, SérgioAlmeida, Sergio Buaiz, Takeshi Ju-monji, entre outros.

O livro reúne experiências impor-tantes, mas se ressente de pensamen-tos originais. A maioria repete o con-senso, enquanto Gitomer procuraabrir caminho com o pensamento ori-ginal. Isso também tem a ver comas diferenças de civilização. Enquan-to os americanos apostam na criati-vidade para o sucesso, nós procura-mos seguir os caminhos já consa-grados, mesmo que falemos em mu-danças. Nossas mudanças são cria-das no conservadorismo. Se a modaé agregar valor, então agregue-se va-lor. Mas não chegue ao cúmulo decolocar a piada como instrumentodecisivo nas vendas, por exemplo,como faz Gitomer.

Há também, no livro brasileiro,uma defasagem entre argumentaçãoe prática. Quem é consumidor noBrasil sabe a distância entre o dis-curso brilhante e a maneira toscacom que você costuma ser tratadona hora de comprar. Desde chamara atenção dos vendedores que con-versam entre si, até ser respeitadonas suas observações (quando cor-remos o risco de ser acusados de re-clamões), tudo no Brasil passa poruma atmosfera complicada na rela-ção entre vendedor e cliente. Ler é omelhor remédio, mas não basta. Atransformação precisa ser radical.

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Guia do Empreendedor

76 – Empreendedor – Outubro 2006

O ritmo ideal dapolítica monetária

Nas duas últimas atas do Copom, oBanco Central anunciou que será parci-monioso na redução da taxa de juros nassuas próximas reuniões. Em ambas asreuniões, o Banco Central reduziu as ta-xas em 0,5 pontos percentuais, deixan-do em 14,25% ao ano. A decisão da reu-nião do final de agosto foi cercada deexpectativa, exatamente por causa daanunciada parcimônia. Apesar dela, oritmo da queda continuou. A discussãorelevante a partir de agora é qual será oritmo parcimonioso a ser seguido pelaautoridade monetária.

Deve-se destacar que em um regi-me de metas de inflação, como adota-do no Brasil, o controle da inflação é apreocupação básica do Banco Central,o que não elimina a necessidade de seconsiderar também o crescimento daeconomia. Desde a implantação do re-gime de metas no Brasil, o Banco Cen-tral não tem sofrido interferência dire-ta do poder executivo em suas toma-das de decisão, mesmo com manifes-tações explícitas de descontentamentocom a política monetária por integran-tes do Governo.

O cenário para a inflação, a preo-cupação básica do Banco Central, éclaramente favorável à continuidade daredução dos juros. Fontes de pressãotradicionais sobre os níveis de preçostêm tido comportamentos favoráveis.A taxa de câmbio, que gerou umagrande elevação da inflação em 2002,

Há um temor de que juros reais baixos levem a umarápida elevação da demanda, estrangulamento daoferta e, conseqüentemente, descontrole da inflação

apreciou-se nos últimos anos, favore-cendo o controle interno de preços. Oque afetou o valor dos produtos im-portados e exportáveis, que tiveram re-dução ou menor possibilidade de au-mentos. Também os preços de tarifaspúblicas, que geraram efeitos inerci-ais em períodos anteriores, estão ten-do efeitos pequenos, dada à pouca ele-vação dos índices de preços no ataca-do que influenciam os indexadoresdessas tarifas. Mesmo a queda da pro-dução agrícola no Sul do país não le-vou a grandes aumentos dos preçosdos produtos agrícolas. A baixa taxade crescimento da economia tambémfavorece o controle da inflação, ao re-duzir as possibilidades de reajustes depreços em um contexto de demandaem fraca expansão.

Não se tem no horizonte, portanto,motivos para que os juros não possamcair. Mais importante que a taxa nomi-nal de juros é a queda da taxa real.Olhando a expectativa de inflação paraos próximos 12 meses e o próximoano, a taxa real situa-se levemente abai-xo de 10% ao ano, uma taxa indubita-velmente elevada sob qualquer pontode vista. Desde o Plano Real, as taxasreais de juros no país só não foram ele-vadas quando a inflação disparou. Ar-gumento a favor da parcimônia do Ban-co Central, que não tem informaçõessobre o comportamento da economiabrasileira em um cenário de juros reais

mais baixos. Há um temor de que eleslevem a uma rápida elevação da deman-da, estrangulamento da oferta e, con-seqüentemente, descontrole da inflação.

Caso não se reduza a taxa real paraníveis antes não testados, não se con-seguirão dados para saber o compor-tamento da economia com taxas reaismais baixas. Não há como fugir, por-tanto, a uma espécie de tentativa e errona condução da política monetária. OBanco Central tem de reduzir as taxasde juros, porque pode testar os níveismais baixos de taxa real em um cená-rio muito favorável. Com isso, estará,ao mesmo tempo, possibilitando a am-pliação do conhecimento sobre o com-portamento da economia e gerando osbenefícios da queda dos juros em situa-ção de baixo risco para a inflação.

A redução das despesas obtida atra-vés do menor custo da dívida públicae o benefício da expansão da econo-mia, especialmente através da expan-são dos investimentos, são motivossuficientes para se sobrepor à aversãoao risco e conseqüente apego à parci-mônia pelo Banco Central. Caso osjuros não caiam com cenário favorá-vel, quando o farão?

Roberto MeurerConsultor da Leme Investimentos e

Professor do Departamentode Economia da UFSC

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Análise Econômica

Outubro 2006 – Empreendedor – 77

N O M E T I P O PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % ANOA Ç Ã O A Ç Ã O I B OV E S PA (ATÉ 13/09/2006)

Acesita PN 0,36 38,1ALL America Latina UNT N2 0,70 86,40Ambev PN 1,28 9,40Aracruz PNB 0,92 24,50Arcelor BR ON 1,73 34,00Bco Itau Hold Finan PN 3,43 21,60Bradesco PN 4,90 9,80Bradespar PN 1,36 23,00Brasil T Par ON 0,54 2,20Brasil T Par PN 0,69 -21,00Brasil Telecom PN 1,37 -15,00Brasil ON 1,34 25,30Braskem PNA 2,49 -17,30CCR Rodovias ON 1,03 15,20Celesc PNB 0,62 16,50Cemig ON 0,16 6,6Cemig PN 2,25 2,70Cesp PNB 0,45 8,50Comgas PNA 0,32 24,5Copel PNB 1,48 35,40Eletrobras ON 1,31 24,30Eletrobras PNB 2,02 11,60Eletropaulo Metropo PNA 0,37 -6,8Embraer ON 1,24 24,30Embratel Part PN 1,75 4,90Gerdau Met PN 1,14 21,50Gerdau PN 2,84 19,40Ibovespa 100,00 9,20Ipiranga Pet PN 0,53 27,20Itausa PN 1,76 26,40Klabin PN 0,58 12,70Light ON 0,77 8,80Natura ON 0,72 34,60Net PN 2,22 25,70Pao de Acucar PN 0,75 -21,20Perdigao ON 0,96 5,20Petrobras ON 2,08 11,70Petrobras PN 12,19 12,50Sabesp ON 0,79 58,70Sadia PN 1,35 -6,50Sid Nacional ON 2,97 41,30Souza Cruz ON 0,59 28,50TAM PN 0,84 56,30Telemar Norte Leste PNA 0,79 -28,90Telemar-Tele NL Par ON 1,42 17,60Telemar-Tele NL Par PN 4,63 -29,40Telemig Celul Part PN 0,57 -7,60Telesp PN 0,42 11,40Tim Participacoes ON 0,38 38,40Tim Participacoes PN 1,15 13,00Transmissao Paulist PN 0,44 -13,10Unibanco UnN1 1,92 17,70Usiminas PNA 4,60 30,50Vale Rio Doce ON 2,49 -3,80Vale Rio Doce PNA 11,01 -3,50Vivo Part PN 2,08 -23,20Votorantim C P PN 0,90 20,80

Juros/Aplicação (%)

Agosto AnoCDI 1,25 10,38Selic 1,26 10,41Poupança 0,73 5,60CDB * 1,25 10,86Ouro BM&F -1,80 13,21* (até 13/09)

Indicadores imobiliários (%)

Agosto AnoCUB SP 0,05 3,61TR (setembro) 0,15 1,56

Juros/Crédito

Setembro Setembro13/setembro 12/setembro

Desconto 2,15 2,25Factoring 4,20 4,22Hot Money 2,70 2,70Giro Pré * 2,35 2,45

Câmbio

CotaçãoDólar Comercial Ptax R$ 2,1700Euro US$ 1,2693Iene US$ 0,0085

Mercados futuros(em 6/7/2006)

Outubro Novembro Dezembro

Dólar R$ 2,167 R$ 2,180 R$ 2,192Juros DI 14,12% 14,05% 13,94%

Inflação (%)

Índice Agosto AnoIGP-M 0,37 1,96IGP-DI 0,41 1,87IPCA 0,05 1,78IPC-Fipe 0,12 0,42

Carteira teórica Ibovespa

OutubroIbovespaFuturo 36.920

(em 13/9/2006)

(em 13/9/2006)

(em % mês)

* taxa mês

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Guia do Empreendedor Agenda

78 – Empreendedor – Outubro 2006

Para mais informações sobrefeiras e outros eventoscomerciais, acesse a seçãoAgenda do site Empreendedor(www.empreendedor.com.br)

Em destaque17/10 a 20/10/2006

MERCOFRIO 2006Centro de Exposições FIERGSPorto Alegre/RSFone: (51) 3347-8696www.cexpo.com.br

A 5ª edição da Mercofrio – Feira eCongresso de Ar-Condicionado, Refri-geração, Aquecimento e Ventilação doMercosul, organizada pela AssociaçãoSul Brasileira do setor (Asbrav), é re-alizada a cada dois anos e integra in-dústria, mercado e pesquisa nestessegmentos, sendo considerada umaimportante oportunidade de negóci-os e atualização profissional para par-

2/10 a 5/10/2006

FUTURECOM 2006CentroSul – Florianópolis/SCTelefone: (48) 3251-4000www.futurecom.com.br

3/10 a 7/10/2006

EXPOMILK 2006Centro de Exposições ImigrantesSão Paulo/SPTelefone: (11) 5073-7799www.centroimigrantes.com.br

4/10 a 6/10/2006

EXPOCARGO 2006Parque de Exposições da FenacNovo Hamburgo/RSTelefone: (51) 587-3366www.fenac.com.br

6/10 a 15/10/2006

MOBILIAR 2006Centro de Exposições de CuritibaCuritiba/PRTelefone: (41) 3335-3377www.diretriz.com.br

10/10/2006

12° Help Desk DayHotel Plaza São RafaelPorto Alegre/RSFone: (51) 3321-2566www.helpdeskday.com.br

16/10 a 18/10/2006

SUPERMINAS 2006ExpominasBelo Horizonte/MGFone: (31) 2122-0500www.amis.org.br

16/10/2006

SEMINÁRIO IDÉIAS EM TICentro de Eventos da FIESCFlorianópolis/SCTelefone: (48) 3333-6614www.scmarketing.com.br

18/10 a 20/10/2006

FENACOOP 2006Centro de Exposições ImigrantesSão Paulo/SPTelefone: (11) 5067-6767www.centroimigrantes.com.br

18/10 a 21/10/2006

METALBUILDING 2006Centro de Exposições ImigrantesSão Paulo/SPTelefone: (11) 5585-4355www.cipanet.com.br

19/10 a 21/10/2006

INTER GIFT 2006Expo Center NorteSão Paulo/SPFone: (11) 6224-5900www.expocenternorte.com.bra

19/10 a 22/10/2006

EDUCANDO 2006Maxi Shopping JundiaíJundiaí/SPFone: (11) 4523.3333www.maxishopping.com.br

22/10 a 24/10/2006

13º CONGRESSO INTERAM.DE GESTÃO HUMANACentroSul – Florianópolis/SCTelefone: (48) 3348-4500www.cigeh-sul.com.br

23/10 a 26/10/2006

FEIRA 1,99 BRASIL2006Expo Center Norte – São Paulo/SPTelefone: (11) 3326-8771www.feira199brasil.com.br

7/11/2006

2° CONGRESSO PAULISTA DEJOVENS EMPREENDEDORESTeatro Popular do SesiSão Paulo/SPTelefone: (11) 3542-4695www.cjefiesp.com.br

ticipantes do Brasil e dos mais de 10países que integram o evento. Um dosmomentos mais aguardados da progra-mação é o Congresso Mercofrio, con-siderado um dos mais importantes

eventos técnicos do setor, quando se-rão apresentados trabalhos de pes-quisadores ligados a universidades,além de conferências com pesquisa-dores nacionais e internacionais.

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Outubro 2006 – Empreendedor – 79

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Outubro 2006 – Empreendedor – 81

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82 – Empreendedor – Outubro 2006

www.empreendedor.com.brO conteúdo que faz toda a diferença

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Contato direto

Qual é a suaopinião sobre a LeiGeral das MPEs?

Está no ar, desde o ínicio desetembro, a nova enquete do siteEmpreendedor. Desta vez, a per-gunta está relacionada com a LeiGeral das Micro e Pequenas Em-presas, aprovada pela Câmara dosDeputados e que aguarda votaçãono Senado Federal.

Diante da possibilidade real deaprovação, o site Empreendedorpergunta aos leitores se o teor dalei aprovada pelos deputados aten-de às necessidades do setor e re-presenta uma nova era para as mi-cro e pequenas empresas ou se,ao contrário, ainda não atende ple-namente às necessidades e pode-ria avançar mais. Para participar,acesse o si te Empreendedor(www.empreendedor.com.br) evá até a área Enquete, no final dacoluna à esquerda.

EnquetePágina inicial

O interesse do leitorCom mais de 12 anos de merca-

do, a Editora Empreendedor é umadas pioneiras em levar o conteúdode suas publicações para a internet.Em meados de 1995, a empresa con-tava com um endereço próprio naweb, como forma de incrementar arelação com seus leitores. Há exa-tos dois anos, o site ganhou umanova versão e um novo papel. Pas-sou a ter conteúdo próprio, com atu-alização diária. De lá para cá, os mi-lhares de internautas que acessam oendereço eletrônico observaram mu-danças no visual, ampliação no con-

Tudo sobre a Lei GeralVocê pode acompanhar todas as

notícias sobre a Lei Geral das MPEs,publicadas no site Empreendedor,acessando a categoria “Lei Geral”.A lista com as categorias está napágina inicial do site, à esquerda.

Novidades tecnológicas em destaqueNão pôde acompanhar ao vivo as novidades da Futurecom, um dos

maiores eventos na área de Tecnologia e Telecomunicações da AméricaLatina? Então acesse o site Empreendedor e confira a cobertura especialrealizada entre os dias 2 e 5 de outubro. Todo o conteúdo produzido apartir da cobertura do evento, que aconteceu em Florianópolis, está dis-ponível na categoria “Cobertura on-line”.

Mais informações para o leitorAgora, além das informações sobre empreendedorismo e novos negó-

cios, o leitor que acessa o site Empreendedor pode acompanhar tambémo movimento das principais bolsas de valores do mundo, bem como acotação do câmbio. Essas informações, fruto de uma parceria com o siteCMA, são exibidas na página inicial e são atualizadas a cada 10 minutos,durante todo o dia. Em breve, o site também vai oferecer mais informa-ções sobre o mercado financeiro.

teúdo e uso de novas ferramentascomo categorização de notícias e usode RSS no site.

O que não mudou foi o compro-misso em oferecer o melhor conteú-do para os empreendedores brasilei-ros. E não só o melhor, mas tambémo de maior utilidade e de maior inte-resse, que ajude a reconhecer novastendências e novas oportunidades denegócios. Para isso, o site se mantémaberto a críticas e sugestões, além daparticipação efetiva no conteúdo coma publicação de artigos. Escreva [email protected].

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