Empreendedor 145

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Ano 12 • Nº 145

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N 1

414-

0152

Novembro 2006 • R$ 9,90

FRANQUIAS ESTIMULAM

MAIS AUTONOMIA

ASTROLOGIA NO MUNDO

DOS NEGÓCIOS

CONEXÃO SEM FIO

INTEGRA CIDADES

Armando Hess deSouza: é possívelsempre melhorar

2 – Empreendedor – Novembro 2006

Novembro 2006 – Empreendedor – 3


de Empreendedorpara Empreendedor

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andar - Centro - 20010-020 - Rio de Janeiro - RJ

Brasília: SETVS - quadra 701 - Centro Empresarial

bloco C - conjunto 330 - 70140-907 - Brasília - DF

Rio Grande do Sul: Rua Arnaldo Balvê, 210 -

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Santa Catarina: Av. Osmar Cunha, 183 - Ed.

Ceisa Center - bloco C - conjunto 902 -

88015-900 - Centro - Florianópolis - SC

Paraná: Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 -

conjunto 01 - Boa Vista - 82560-460 - Curitiba - PR

Pernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111 - conjunto

605 - Boa Viagem - 51021-310 - Recife - PE

Minas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300 -

17º andar - conjunto 1704 - 30112-021 -

Belo Horizonte - MG

Os artigos deverão conter nome completo,

assinatura, telefone e RG do autor e estarão

sujeitos, de acordo com o espaço, aos ajustes

que os editores julgarem necessários.

Editorial

escobrir um novo nicho, implan-tar uma solução inédita, abrir um

novo caminho para os negócios sãosoluções que definem os pioneiros. Elesse destacam pela ousadia e criativida-de, mas podem sucumbir diante de umalei inexorável: a da necessidade de umprocesso contínuo de mudança.

É fundamental que o pioneiro con-tinue com o mesmo espírito do inícioe saiba da importância de inovar sem-pre, mesmo que issocuste, às vezes, as idéi-as originais que moti-varam seu sucesso. Ino-var diferencia o empre-endedor da concorrên-cia e o prepara para amais importante dasmudanças: a evolução.

Nesta edição, abor-damos essa irmandadeentre pioneirismo e ino-vação, que consolidavocações empreendedo-ras e impede que as conquistas do nas-cimento de uma empresa sejam suplan-tadas pelo movimento do mercado. Asurpresa das transformações desafia asempresas e exige agilidade para a mu-dança de rumo, o planejamento e asnovas estratégias de defesa e ataque.

Alguns exemplos apresentados pelareportagem mostram como é possívelinaugurar negócios com projetos iné-

D ditos e conseguir um impacto comchances de continuar definindo o per-fil da empresa por um longo tempo,desde que não se descuide dessa fontepermanente de mudanças.

Fazendo par com nossa matéria decapa, incluímos a reportagem sobre asempresas que, em uma situação de im-passe, tiveram que se reciclar total-mente para sobreviver. Não importa otamanho: todo empreendimento pode

enfrentar essa dificul-dade. O que salva é odesprendimento deabandonar o que ga-rantia o sucesso e sal-tar para um patamardesconhecido, mas ir-reversível.

Não há outra ma-neira de se manter naativa. Essa realidadeserve para todas asempresas, não apenasas que se dedicam à

Tecnologia da Informação exclusiva-mente. Há um equívoco de se acharque os setores tradicionais, que deramcerto por décadas, estão imunes. Hoje,ninguém passa ao largo dessa avalan-che de novidades, que procuram aten-der consumidores exigentes e estimu-lar o universo empresarial pautadopela inventividade.

Nei Duclós

CedocO Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibiliza aosinteressados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para maisinformações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 3224-4441 ou pelo e-mail [email protected].

Cartas para a redaçãoCorrespondências por e-mail devem ser enviadas [email protected]. Solicitamos aos leitores que utilizam cor-reio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não a publi-cação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejam acrescenta-dos o nome da cidade e o do Estado de onde estão escrevendo.



Nesta Edição

Redação

Editor-Executivo: Nei Duclós[[email protected]]Repórteres: Alexsandro Vanin, Camila Stähelin, CarolHerling, Fábio Mayer, Sara Caprario e Wendel MartinsEdição de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Arquivo Empreendedor, Carlos Pereira,Casa da Photo, Index Open e Lio SimasFoto da Capa: Index OpenProdução e Arquivo: Carol HerlingRevisão: Carla Kempinski

Sedes

São PauloGerente Comercial: Fernando Sant’Anna BorbaExecutivos de Contas: Alessandra G. Alexandree Vanderleia Eloy de OliveiraProjetos Especiais: José Lamônica (Lamônica Associados)Rua Sabará, 566 - 9º andar - conjunto 92 - Higienópolis01239-010 - São Paulo - SPFone: (11) 3214-5938[[email protected]]

FlorianópolisExecutiva de Contas: Vione Hartmann Corrêa[[email protected]]Executivas de Atendimento:Luana Paula Lermen [[email protected]]Joana da Silva Amorim [[email protected]]Av. Osmar Cunha, 183 - Ed. Ceisa Center - bloco C -9º andar - 88015-900 - Centro - Florianópolis - SCFone: (48) 3224-4441

Escritórios Regionais

Rio de JaneiroTriunvirato Desenvolvimento Empresarial Ltda.Milla de Souza [[email protected]]Rua São José, 40 - sala 31 - 3º andar - Centro20010-020 - Rio de Janeiro - RJFone: (21) 3231-9017BrasíliaJCZ Comunicação Ltda.Ulysses C. B. Cava [[email protected]]SETVS - quadra 701 - Centro Empresarialbloco C - conjunto 33070140-907 - Brasília - DFFone: (61) 3322-3391ParanáMerconet Representação de Veículos de Comunicação Ltda.Ricardo Takiguti [[email protected]]Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - conjunto 01Boa Vista - 82560-460 - Curitiba - PRFone: (41) 3257-9053Rio Grande do SulAlberto Gomes Camargo [[email protected]]Rua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itu91380-010 - Porto Alegre - RSFone: (51) 3340-9116PernambucoHM Consultoria em Varejo Ltda.Hamilton Marcondes [[email protected]]Rua Ribeiro de Brito, 1111 - conjunto 605 - Boa Viagem51021-310 - Recife - PEFone: (81) 3327-3384Minas GeraisSBF RepresentaçõesSérgio Bernardes de Faria [[email protected]]Av. Getúlio Vargas, 1300 - 17º andar - conjunto 170430112-021 - Belo Horizonte - MGFone: (31) 2125-2900

Assinaturas

Serviço de Atendimento ao AssinanteDiretora: Luzia Correa WeissFone: 0800-48-0004[[email protected]]

Produção Gráfica

Impressão e Acabamento: Gráfica Pallotti - Porto AlegreDistribuição: Distribuidora Magazine Express dePublicações Ltda.- São Paulo

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Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor

O impacto das supernovasEmpresas gigantes surgem da noite para o dia ecausam impacto no mercado, desencadeando for-ças empreendedoras para todos os lados. Elas nas-cem grandes e com visibilidade instantânea no uni-verso empreendedor. Emitem um brilho único, comoos provocados pela explosão de supernovas. Quandosurgem, geram impacto no mercado e ajudam a criarum ambiente propício para o desenvolvimento de ne-gócios, atraindo empresas satélites, que atuam comofornecedoras e parceiras na cadeia produtiva, e mão-de-obra com maior qualificação.

PG. 20

PG. 30

Pioneiros inovadoresEmpreendedores pioneiros apostam na inovação,que é um fator gerador de riquezas. Dados do Ins-tituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) e daHarvard Business Review mostram que as firmas queinovam representam 1,7% do total de empresas doBrasil. As que criam novidades e diferenciam produtossão responsáveis por 13,2% de empregos gerados, 25,9%do faturamento industrial e desenvolvem 2,5 vezes maisprodutos, obtendo retorno dez vezes superior de seusinvestimentos em P&D.

Mudar para vencerO mercado exige que as empresas sejam reinventadas otempo todo. Com a tecnologia que se modifica a toquede caixa, o surgimento de concorrentes propondo no-vos modelos de negócios e os consumidores cada vez maisexigentes é preciso estar sempre atento às novidades e,principalmente, ter real consciência de seu empreendi-mento. Em alguns casos, não identificar os momentos

certos para transformações pode desencadear um processo de colapso,que culminará no fim de um negócio.

PG. 38

Novos créditosFoi pensando nos cerca de 63% de empreendedores que buscam recursospara capital de giro que o Santander Banespa criou a linha de créditoSuperGiro. Os clientes podem financiar o pagamento do 13º salário dosfuncionários, fazer reformas, comprar matérias-primas, ou simplesmente,acertar o fluxo de caixa. O empréstimo pode ter prazo de até 24 meses,juros menores e carência de até 90 dias para pagar a primeira parcela.

Os signos dos negóciosA astrologia empresarial é utilizada como fer-ramenta por muitos empreendedores. Acre-dita-se que escolher as melhores datas paraempreender, lançar produtos, elaborar cam-panhas publicitárias e fazer investimentos podeminterferir no resultado dos negócios. Uma fase lunar pode ser a maisadequada para a abertura da empresa, mas há outros fatores envolvi-dos, como os eclipses ou a posição dos planetas. Cada um é responsávelpor reger funções específicas em um nicho de mercado

PG. 40

INDEX OPEN


Entrevista: Ricardo Bellino

A força do brasileiroRicardo Bellino, fundador do Instituto doEmpreendedor (Inemp), que tem o objeti-vo de formar e aperfeiçoar novos empreen-dedores e incentivar essa prática no país,fala sobre o empreendedorismo no Brasil.“É preciso fazer o povo brasileiro acreditarem sua própria força e, mais do que isso,despertar sua paixão, seu entusiasmo, paraque ele possa superar situações dramáticascomo a pobreza e a falta de recursos”, diz.

Novembro/2006

LEIA TAMBÉM

Cartas .............................................. 8

Empreendedores ............................. 10

Não Durma no Ponto ...................... 18

Pequenas Notáveis ......................... 50

Empreendedor na Internet ............. 82

GUIA DO EMPREENDEDOR ............. 6 7Produtos e Serviços........................ 68Lei ................................................... 70Leitura ............................................. 72Análise Econômica .......................... 76Indicadores ..................................... 77Agenda ............................................ 78

Caderno de TIPG. 14

CONEXÃO INVISÍVEL .............. 52

Velocidade, mobilidade e segurançano envio de dados, imagens e somsão algumas das vantagens do Wi-Max (Worldwide Interoperability forMicrowave Access), acesso à internetbanda larga sem fio. Em parceria comuniversidades, Governos e outras ins-tituições a Intel realiza, desde 2004,testes do WiMax no Brasil. Entre ascidades que participaram destainiciativa estão: Ouro Preto (MG),Mangaratiba (RJ) e, mais recentemen-te, Parintis, cidade localizada em umailha no Rio Amazonas.

Perfil: Orlando de Carvalho

O dono da oficinaOrlando de Carvalho teve papel decisivopara o reconhecimento da Fisioterapiacomo profissão no Brasil, além de possibili-tar a milhões de pessoas acesso a tratamen-tos especializados e eficazes para a recupe-ração de fraturas e lesões. Seu pai, Ivo deCarvalho, aproveitou a falta de materiaisespecíficos para o setor e montou uma pe-quena oficina. A iniciativa deu origem al-guns anos depois, em 1966, à Carci, hojeadministrada por Orlando e considerada aindústria pioneira no setor.

PG. 46

União de concorrentesO plano de 15 grandes indústrias têxteis e 14 instituições de ensinoque há dois anos investem no projeto Santa Catarina Moda Contem-porânea (SCMC) é substi-tuir a rivalidade pela par-ceria, criar um centro dereferência em moda no Bra-sil, promover o intercâmbiode conhecimento entreuniversidade e empresas ecentrar o foco em produtosde maior valor agregado.

PG. 44

Franqueados com liberdadeUma das principais ferramentas quecaracterizam o sistema de franchising éa padronização de várias áreas da em-presa, incluindo atendimento e gestão.Mas nos últimos tempos cursos de ges-tão de negócios estão sendo estimuladosnas redes de franquias, para que cadafranqueado seja um empreendedor com-pleto, com competência para gerir pes-soas, cuidar do marketing e entender ofluxo de caixa, entre outras questões.

Franquias PG. 57

LIO SIMAS

CASA DA PHOTO


Cartas

SugestãoSugiro que façam entrevistas com pes-

soas jovens, pois isso nos estimula a entrarno mundo dos negócios. A partir de umatrajetória bem sucedida das pessoas que ain-da não chegaram aos 30 anos, podemos ternoção do que é possível fazer quando setem determinação e quando a falta de expe-riência não é um obstáculo muito grandepara arriscar por conta própria. No fim, sea gente continuar procurando o emprego quenão há, acaba arriscando mais ainda, poishoje está muito difícil e há grandes chancesde o sonho de uma vida estável como em-pregado não dar certo.

Tiago Moura AsturiasPorto Alegre – RS

TIAcompanho há anos a Empreendedor e

fico muito grato com as reportagens especia-lizadas sobre Tecnologia da Informação, quetem dado um brilho especial às edições.

Antônio Dario de AlbuquerqueBelo Horizonte – MG

Novo carroFiquei orgulhoso com a

reportagem sobre o Stark,o carro fabricado em Join-ville. Santa Catarina dá oexemplo de auto-superação.Espero que ele seja seguidopara que possamos cada vezmais nos tornar capazes deproduzir o que há de maismoderno na indústria.

Tarso Meneghetti DimasJoinville – SC

JogosNão imaginava que minhas horas de

lazer significam tanto para os negócios.Os jogos eletrônicos são fascinantes eagora mais ainda, pois representam, se-gundo a reportagem da edição 144 daEmpreendedor, muitos milhões investi-dos e circulando. Como um apaixonadopelos jogos e sendo estudante de Admi-nistração, a reportagem provocou gran-de interesse.

Marcio Diogo MolinariSão Paulo – SP

FranquiaGosto das informações sobre franqui-

as divulgadas pela Empreendedor. Tenhointeresse em entrar no ramo e os exem-plos e dicas fornecidas pela revista fa-zem com que eu me sinta cada vez maisà vontade pra dar esse passo importantena minha vida.

Alessandro Pivot CintraRio de Janeiro – RJ


Empreendedores


Roberto Valentim Filho e Marcos Sapia

Imprimindo idéiasO “fator surpresa” em um mercado onde

imagem é tudo é a principal estratégia dos em-presários Roberto Valentim Filho e Marcos Sa-pia, sócios da Artfix Print Solutions. A empresa,que teve início há 11 anos com a confecção ecolocação de adesivos em carrocerias de cami-nhões, vans e geladeiras comerciais, deu umgrande salto quando os empresários se deramconta que estavam adesivando até aviões. “Jáadesivamos as aeronaves da seleção brasileirade futebol durante as últimas duas copas domundo e também desenvolvemos e executa-mos um projeto para adesivar o fundo de umapiscina”, afirmam. O sucesso no mercado dedecoração é a mais recente conquista da dupla.Graças a uma parceria com a EFI, a empresateve acesso a compra do sistema VUTEk PressVU, que imprime em ultravioleta (UV) sobre todotipo de superfície flexível e rígida, como vidro,metal, cerâmica, couro, tecido e madeira. “Pro-duzir ambientes personalizados sempre foi umdesafio para arquitetos e decoradores, e com essenovo equipamento teremos mais opções de pro-dutos e serviços”. www.artfix.com.br

Robert Waker

Identidade estratégicaA Baumhaus (“casa-da-árvore” em alemão) nasceu após um es-

tudo de identidade, divisão e reposicionamento da agência WakerLandini. Com a proposta de acolher os clientes e centralizá-los nocontato com toda a comunicação, a agência aprimorou suas trêslinhas de atuação (propaganda, branding e relacionamento). “Abri-mos canais de comunicação que reafirmam a imagem da empresa,o que contribui para uma relação leal e de satisfação para as duaspartes”, afirma Robert Waker, diretor-executivo da Baumhaus. Ofoco principal da Baumhaus é trabalhar a verdadeira identidade docliente para garantir o crescimento contínuo. “Realizamos um es-tudo aprofundado sobre os conceitos das organizações, descobri-mos a filosofia da empresa e, com esse resultado, apresentamosnovas estratégias para aprimorar a comunicação”. Entre os clien-tes já atendidos pela agência estão: Discovery Network, Goodyear,Daimler Chrysler, Fox Latin American Channel’s, Brasil Moda In-fantil, Yellow Bug e Martorano. www.bauhmaus.com.br


Mari Moon

Do site para a lojaCom um estilo inconfundível e criativo que a transfor-

mou em um fenômeno da internet brasileira, a estilistaMari Moon prepara-se para migrar sua virtual store parao mundo real. “Minha idéia é continuar com o site e man-ter uma loja na Galeria Ouro Fino, em São Paulo, ondeterei um contato mais pessoal com meus clientes e tam-bém darei visibilidade aos meus produtos”, diz Mari-moon. Além de mudar a cor dos cabelos – do verme-lho, que virou moda entre os adolescentes que aces-sam as comunidades virtuais e sites, como o Fotolog,para o azul – a jovem empresária também participouda produção do videoclip da banda paulista Fake Num-ber, onde atuou na captação de imagens e prestouconsultoria em estilo. www.marimoon.com.br

Nilton Felipetto

Casa das Sete Mulheres

Sob a supervisão de SavianyMonteiro, uma equipe de seis arqui-tetas projetou o Espaço Casa Mos-tra, um apartamento funcional de560m2, totalmente decorado parauma família fictícia, que integra aloja do empresário Nilton Felipetto.

O novo ambiente da Felipetto Todes-chini – a única loja do gênero comatendimento realizado exclusivamentepor arquitetos – marca o seu reposicio-namento no mercado brasileiro e ser-virá de referência para a moderniza-ção das demais lojas da marca. “O

Espaço Casa Mostra foi a idéia quetivemos para demonstrar a qualida-de e beleza dos móveis Todeschiniem ambientes integrados e de altopadrão para inspirar os sonhos dosclientes”, diz Felipetto.www.felipetto.com.br

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Empreendedores


Juliana Pelizzaro, Camila Cintra, Jenifer Rodrigues e Ana Lucia Santos

Morar na Austrália

Bruno Alves

Novidade comtempero português

A Rede Angeloni e a Gallo, tra-dicional marca portuguesa de azei-tes, fecharam um acordo para co-mercializar no Brasil o ColheitaSelecionada, produto inédito nopaís. “Nossa meta é vender 9 milgarrafas nos 19 supermercadosda rede”, diz Bruno Alves, geren-te da Gallo. O azeite que originoua parceria é uma edição especialda mundialmente famosa versãoextravirgem elaborada em Portu-gal e que tem como matéria-pri-ma as melhores azeitonas extraí-das da Reserva Gallo. “É a pri-meira vez que este produto é co-mercializado fora de Portugal, etrouxemos a novidade para o Bra-sil para agradar ao paladar exigen-te do nosso público consumidor”.www.gallo.pt

Destino preferido de quem apre-cia a natureza e faz turismo de aven-tura, a Austrália nunca esteve tão aoalcance de quem sonha em morar eestudar inglês do outro lado do mun-do. As empresárias Juliana Pelizzaro,Camila Cintra, Jenifer Rodrigues eAna Lucia Santos, da América do Sol,representam a Ozzy Study Brazil, umaempresa fundada e gerida por brasi-leiros que vivem na Austrália e que setornou um verdadeiro “QG Verde-Amarelo” para estudantes ou mesmoconterrâneos que fixaram residêncianaquele país. “A Ozzy é a principalreferência de quem está na Austráliae precisa de informações para arran-jar emprego, renovar visto, ir ao mé-dico ou mesmo matar a saudade doBrasil”, diz Camila Cintra.

“Existem muitas opções de cursosna Austrália, inclusive de pós-gradua-ção, e com o respaldo da Ozzy damostoda a assessoria para quem nos pro-cura”, diz Juliana Pelizzaro. Para Jeni-fer Rodrigues, que morou e trabalhouna Austrália, o país lembra o Brasil emalguns aspectos: “Além das coincidên-cias climáticas, a receptividade doshabitantes também é muito boa, um‘clima’ bem parecido com o nosso, issosem contar as inúmeras belezas natu-rais, tal e qual o Brasil”. Ana Lucia San-tos destaca a vocação esportiva do con-tinente australiano como um diferenci-al. “Para quem gosta de esportes radi-cais, como rapel, rafting e escaladas,vai encontrar na Austrália inúmerasopções de lazer”.www.americadosol.com



Muito alémdo entusiasmoÉ preciso criar empreendedores e não empregados,para firmar a vocação do país de gerar desenvolvimento

por Fábio Mayer

Entrevista Ricardo Bellino

Ricardo Bellino, fundador do Ins-tituto do Empreendedor (Inemp), quetem o objetivo de formar e aperfeiço-ar novos empreendedores e incenti-var essa prática no país, fala sobre oempreendedorismo no Brasil. “É pre-ciso fazer o povo brasileiro acreditarem sua própria força e, mais do queisso, despertar sua paixão, seu en-tusiasmo, para que ele possa superarsituações dramáticas, como a pobre-za e a falta de recursos”, diz. Bellinoprocura traçar um perfil de quem é equais as principais características doempreendedor brasileiro e faz uma aná-lise com o exterior. Ele também rela-ciona as dificuldades (pesadas cargastributárias e juros altos, por exemplo)e principais causas da mortalidadeempresarial, como má gestão e faltade planejamento, e avalia a conduçãoda economia em ano eleitoral.

Bellino é responsável pela implan-tação da filial brasileira da Elite Mo-dels, a versão nacional da campanhaO Câncer da Mama no Alvo da Modae a Villa Trump, primeiro empreendi-mento com a assinatura do bilionárioamericano Donald Trump no Brasil.Também é palestrante, apresentador deum programa de rádio e escritor, pos-

sui quatro livros publicados: PDI – OPoder das Idéias, Sopa de Pedra – DezIngredientes Para Você Criar Sua Re-ceita de Sucesso, Três Minutos Parao Sucesso e Midas & Sadim.

Empreendedor – Qual o impactoque o empreendedorismo podegerar na economia de uma nação?E o que mudou em relação ao con-ceito de empreender nas últimasdécadas?

Ricardo Bellino – O impacto éenorme. Os empreendedores são omotor da economia, são eles que fa-zem as nações prosperarem. Tivemosuma fase de empreendedores visio-nários, que provocaram grandestransformações na economia mundi-al. Há também aqueles que se tornamempreendedores por necessidade,como é o caso do Brasil. Basta ver oincrível crescimento da chamada eco-nomia informal no país. Mas entra-mos em uma nova fase, na qual osempreendedores visionários passama liderar as mudanças sociais. Trata-se de um fenômeno mundial, no qualo papel do empreendedor não se res-tringe mais à área econômica. Cientesde que o Estado não tem condições de

promover as mudanças necessárias, osempreendedores investem pesado nosocial, chegam até a destinar parte dolucro de suas empresas em projetosque não visam apenas o retorno finan-ceiro – visam a melhoria da sociedadeem que vivemos.

Empreendedor – Quais as manei-ras mais eficazes, em comparaçãocom as adotadas em outros países,de desenvolver uma cultura em-preendedora na população de bai-xa renda?

Bellino – É preciso trabalhar nabase, na educação fundamental. Te-mos de elevar a auto-estima do bra-sileiro desde a infância, incutindo acrença de que ele é capaz de trans-formar sua vida. É preciso fazê-loacreditar em sua própria força e, maisdo que isso, despertar sua paixão, seuentusiasmo, para que ele possa supe-rar situações dramáticas, como a po-breza e a falta de recursos. Precisa-mos de idéias práticas, de soluçõespróprias acopladas ao processo deeducação dos jovens e amparadas pelainiciativa privada. Exemplo disso é ainiciativa das miniempresas do pro-grama Junior Achievement, na qual


alunos do ensino médio trabalhamcom simulações que lhes permitemviver todo o processo de estrutura-ção e montagem de uma empresa.Mas, infelizmente, iniciativas comoessa ainda são exceções. No Brasil, aeducação está estruturada para criarempregados, não empreendedores.

Empreendedor – Na sua opinião,o brasileiro é um bom empreen-dedor?

Bellino – É um dos melhores domundo, considerando o meio ambi-ente hostil que ele tem de enfrentar.O brasileiro possui uma notável ca-pacidade de gerenciar crises, de sereinventar – e essa capacidade chegaa ser maior do que a de outros quevivem em qualquer ambiente maisestável, com culturas de planejamen-to a longo prazo.

Empreendedor – Qual a importân-cia de entidades como o Institutodo Empreendedor (Inemp) equais as principais ações promo-vidas para melhorar a competên-cia e a capacitação do empreende-dor brasileiro?

Bellino – Um dos motivos que me

Temos de elevar aauto-estima do

brasileiro desde ainfância, incutindo acrença de que ele é

capaz de transformarsua vida


Entrevista Ricardo Bellino

levou a fundar o Inemp foi a percep-ção de que a prosperidade de umanação está diretamente ligada à capa-cidade empreendedora de seu povo.Mas os brasileiros ainda não se de-ram conta de todo o potencial em-preendedor que possuem. Daí a im-portância de iniciativas como oInemp, que tem como objetivo fo-mentar a atividade empreendedora emtodas as suas manifestações. OInemp é um fórum permanente doempreendedor. Este ano, por exem-plo, estabelecemos uma parceriacom a Ernst & Young para organi-zar e promover juntos o prêmio Em-preendedor do Ano, a maior e maisprestigiosa premiação do empreen-dedorismo mundial. O vencedor dacategoria máster do prêmio, queocorreu agora em março, em SãoPaulo, vai para Monte Carlo em ju-nho disputar a grande final interna-cional, ao lado de alguns dos maio-res empresários do mundo.

Outra importante iniciativa está li-gada ao empreendedorismo social.Estamos nos preparando para lançaruma grande campanha mundial pelapreservação da Floresta Amazônica.O objetivo é conscientizar os empre-sários da importância da preservaçãoambiental e engajá-los nessa luta. Acampanha já tem o apoio do maestroJoão Carlos Martins, que vai abrir atemporada de concertos do CarnegieHall em janeiro com uma sinfoniaespecialmente composta para a cam-panha. O símbolo da campanha, quese chama Amazon Forever, foi cria-do por Milton Glaser, um dos maio-res designers do mundo e criador doslogan I Love NY.

Empreendedor – Um empreende-dor bem-sucedido tem um conjun-to de características (virtudes)que lhe servem como uma espé-cie de bússola na hora de tomardecisões, muito mais apropriadas

do que inadequadas, e de condu-zir o negócio no rumo certo. Qualou quais o senhor destacaria nahora de traçar o perfil de um em-preendedor de sucesso no Brasil?

Bellino – Já abordei esse assuntoem meus livros e poderia resumir daseguinte forma:

Visão – não ver as coisas apenascomo parecem ser, mas tambémcomo poderiam ou deveriam ser.

Senso de oportunidade – desco-brir, avaliar e explorar novos cami-nhos, criando oportunidades ondeelas parecem não existir.

Perfil de realizador – o empreen-dedor é movido por uma imperiosanecessidade de construir e de reali-zar. A sensação de “já ter feito tudo oque tinha de fazer” é incompatívelcom seu espírito criativo.

Agente motivador – a convicçãode um verdadeiro empreendedor écontagiante e tem o poder de unir osque o cercam, agregando-os em tor-no de um mesmo objetivo.

Persistência – obstáculos são de-safios e fracassos são estímulos paraaprender com os erros e tentar ou-tra vez.

Pioneirismo – o fato de que algonunca foi feito antes não desestimulao empreendedor. Ao contrário, é umestímulo para tentar o que ainda nãofoi tentado. O empreendedor é uminovador por excelência.

Empreendedor – Os empreende-dores brasileiros competem deigual para igual com os do exteri-or? Qual o perfil deles nos doiscasos?

Bellino – De igual para igual, ouaté melhor. O brasileiro se destaca porsua flexibilidade, jogo de cintura, ca-pacidade de gerenciar crises. A pró-pria estrutura mental do brasileiro édiferente. Um americano pode plane-jar 20 anos, enquanto que no Brasil,dispomos no máximo de cinco anos.Se passar disso, o empreendimentonão se viabiliza porque, aqui, o capi-tal é inacessível. O sistema financei-ro brasileiro está estruturado para aespeculação, não para a produção. Oempreendedor tem que se estabele-cer com recursos próprios. Se depen-der dos Bancos, deverá limitar essadependência ao menor período detempo possível, para não comprome-ter a viabilidade do negócio. Num paísonde o custo do capital é mais caro,os impostos são mais caros e os en-cargos sociais são mais caros, sómesmo fazendo milagre.

Empreendedor – As pesadas car-gas tributárias e juros altos difi-cultam o crescimento de muitosempreendimentos no país. Comomudar essa situação, em termosde políticas públicas e legislação?

Bellino – Temos que investir emum processo de mudança política.Precisamos de representantes políti-cos que entendam esse problema por-

O sistemafinanceiro

brasileiro estáestruturado paraa especulação,

não paraa produção


Na prática,as eleições têmprovocado cada

vez menosimpacto na moral

e na conduçãodos negócios

Linha Direta

Ricardo [email protected]

que, se entendessem, nãoseriam coniventes comisso. O país não crescepor causa de nossa políti-ca, cresce apesar dela.

Empreendedor – Entreas principais causas damortalidade empresari-al estão a má gestão e afalta de planejamento. Oque é necessário paramudar essas caracterís-ticas no empreendedorbrasileiro?

Bellino – É precisocriar ações de conscienti-zação. Os empreendedores– ou candidatos a empre-endedores – devem enten-der que nem tudo é umaquestão de feeling. A úni-ca pessoa que ganhou mui-to dinheiro com feeling foio Morris Albert (autor dacanção de mesmo nome,que se tornou sucesso in-ternacional nos anos 70). É necessá-rio recorrer ao Sebrae e a outras ins-tituições que existem para transmitiresse conhecimento. No mundo glo-balizado não há mais espaço para im-proviso. A união entre capacidade degerenciamento e oportunidade no mer-cado, ou seja, encontrar uma manei-ra de atender uma demanda existen-te, são importantes para o andamen-to de uma empresa.

Empreendedor – Existe a possibi-lidade de se ter ou optar por darmaior relevância a um desses itensdo que a outro, isto é, se a opor-tunidade for muito boa pode vir asuprir uma deficiência na gestão,ou ao contrário? Em caso afirma-tivo, poderia dar um exemplo decada, no qual isso acontece?

Bellino – Tudo começa com umaboa idéia. Se tiver a capacidade de

transformá-la em negócio desucesso, em determinadomomento você vai se unir apessoas que saibam o quevocê não sabe e que possamcontribuir para o êxito do em-preendimento. Você não pre-cisa ser um chef para abrirum restaurante de sucesso,mas precisa contratar um.Quando pensei em implantarno Brasil uma filial da EliteModels e, mais tarde, criar aVilla Trump – o primeiro em-preendimento imobiliáriocom a grife de DonaldTrump no país – comecei donada, apenas com uma idéiana cabeça. A estrutura degerenciamento foi criada de-pois, e ambos os empreen-dimentos tornaram-se gran-des sucessos.

Empreendedor – Em umano de eleição, o brasilei-ro empreende mais? O que

muda na condução da economiapara facilitar o desenvolvimentodo empreendedorismo?

Bellino – Não muda nada. Ao lon-go dos anos os empreendedores per-ceberam que o mundo de Brasília éum mundo à parte. Na prática, as elei-ções têm tido cada vez menos impactona moral e na condução dos negóci-os. Há sempre uma curiosidade, umaapreensão, uma expectativa – a pos-sibilidade de uma guinada um poucomais à direita ou um pouco mais àesquerda. Mas nada disso se concre-tizou, nem para o bem, nem para omal. São remotas as chances de queo quadro venha a mudar nas próxi-mas eleições.

Não Durma no Ponto


Seja um líder de açãoVocê se reconhece como um líder

que age? E os demais líderes da suaempresa? Como você os vê? Muitospassam o dia mergulhado em afazerese não têm tempo para agir. Outrospassam horas batucando teclados, etambém não têm tempo para a ação.Movimentam-se muito e também aosoutros, mas não agem. Sim, porqueexiste uma diferença importante entremovimento e ação. Na primeira situa-ção, todos se esforçam muito, mas osresultados sempre ficam aquém dodesejado. No segundo caso, existemuito trabalho, mas todos se sentemrecompensados quando vêem os re-sultados atingidos. Um líder de ação éaquele voltado para as pessoas e paraos resultados. Seja um líder em ação,mas antes, saiba quando e como agir.

Faça-se presente!Como líder você tem que estar pre-

sente. Mesmo! Nada de isolar-se ouisentar-se. Alguns líderes não cum-prem sua função de educadores. Acre-ditam que podem delegar, antes deeducar. Então esperam e deixam queas pessoas se desenvolvam por contaprópria, como um instrutor de nata-ção certo de que deve simplesmentelançar os alunos na água e dar as cos-tas, na esperança de que aprendamsozinhos. Em vez de sair nadando, ébem provável que afundem ou fiquemse debatendo, sem sair do lugar, ape-nas para não se afogar.

Esses líderes costumam lançar de-safios confusos e superficiais. E, cla-ro, não fazem um follow-up, nãoacompanham o que está sendo feito.Depois se frustram e invalidam o mo-delo de liderança. Pois então saiba:você precisa circular, saber como aspessoas pensam. Tem de oferecer in-formação, orientação e direção. E fa-lar sem rodeios, ir direto ao ponto.Sobre o doce e o amargo. E faça issoem todas as oportunidades.

As pessoas evitama realidade, tanto por

desejo de agradarcomo por receio de

desagradar. Oresultado é a

expansãoda ignorância

Quanto mais você se envolve e sededica a discutir os problemas, me-lhor será a decisão de como resolvê-los. Veja bem: você não tem obriga-ção de oferecer todas as respostas.Isso é o menos importante. Faça per-guntas ao invés de fornecer respos-tas. Fazer perguntas diretas força aspessoas a pensar, a serem curiosas,a investigar causas. O fundamental émostrar consideração para com osproblemas dos outros. E jamais ter-mine uma conversa sem fazer um

resumo das ações que devem ser rea-lizadas, por quem, quando e qual oresultado esperado.

Conheça a realidadeda empresa

Alguns líderes ficam fechados emseu ambiente restrito, sem circularpela empresa. Assim, não têm condi-ções de observar, à sua maneira, o quese passa. Lidam, sempre, com dadosde segunda mão. Recebem muita in-formação, mas filtrada pelas percep-ções e pelas lentes dos colaboradores

diretos ou pelo crivo de quem não temacesso ao quadro completo e, então,conclui a partir de frações. Pior aindaé quando o pessoal deixa de informarou distorce os dados verdadeiros.

O problema do líder que não age éque ele desconhece a realidade da em-presa. Isso significa que ele ignora tan-to os problemas como as pessoas –suas características e como elas secomportam, em ação.

Talvez você esteja pensando: “maseu vou a campo, converso com aspessoas”. Conversa o quê? Se for so-bre coisas fora do trabalho (futebol,família, viagens, etc.) não conta; e sefor monitoramento genérico (como es-tamos em relação às metas?), tambémnão conta. As pessoas ficam frustra-das com o baixo envolvimento do lí-der. E o líder, por sua vez, nada aprendecom suas “visitas” evasivas.

Abra a caixa pretaAlguns líderes não gostam da rea-

lidade. Preferem viver suas fantasi-as. Quando alguém traz alguma men-sagem que contraria seus sonhos,prefere dar cabo do mensageiro. Porconta disso, muitas coisas ficam es-condidas na caixa preta. As pessoasprocuram evitar a realidade, tanto pordesejo de agradar como por receio dedesagradar. O resultado será semprea expansão da ignorância.

Líderes que não gostam da reali-dade criam meninos travessos quequebram a maçaneta da porta, mastratam de encaixá-la direitinho, paradar a impressão de que ainda funcio-na. Simples e banal simulacro. E porque agem dessa maneira? Para evitarconfrontações. É assim com o geren-te da fábrica, com o responsável pe-las contas a receber, pelo represen-tante comercial.

Quer ser um líder de ação? Entãocoma o filé e roa o osso. Empresa nãoé um mar de rosas. Seu papel é fazer


por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial

(11) 3873-1953 – www.cempre.net – [email protected]

Líderes de egosinflados não

gostam de pessoasque sejam

superiores eminteligência,capacidade,realização

perguntas que façam vir à tona a rea-lidade, de forma que você possa ofe-recer às pessoas a ajuda essencial paraa correção dos problemas. Opte pelaverdade, em vez da falsa harmonia. Eo quanto antes. Então, não importa ocheiro, abra a caixa preta!

Não coloque muitacarne no fogo

Está bem! Você quer vivenciar cin-co anos de história, concentrados emum só? Então, para "ganhar" tempo,definiu dez prioridades para a sua em-presa. Sabe o que você consegue comisso? Apenas criar movimento e fazerbarulho! Acontece que o ruído impe-de as pessoas de ouvir a música. Elasnão conseguem acompanhar o ritmo,nem têm a menor idéia da direção paraonde convergir atenções, tempo eenergias. Espera-se que façam lancessem conhecer o próprio jogo.

Os líderes de ação se concentramem algumas poucas metas claras (trêsno máximo) que todos são capazes deassimilar. Eles conseguem ser bastan-te específicos em relação a priorida-des. E jamais têm preguiça de repetiras metas, diariamente, como um man-tra, para que ninguém tenha oportuni-dade de se fazer de desentendido.

Mostre o fim do filmeA imobilidade tem como origem a

falta de visão clara do conjunto. O ex-cesso de metas e a formulação confu-sa, prolixa. As pessoas não agem atéporque estão acostumadas a parar nomeio dos processos. Sem jamais ver ofinal do filme. Ficam tão atordoadas,diante da quantidade de movimentosfeitos pelas empresas, que não chegama lugar nenhum. Muitos planos são in-terrompidos antes que todos possamcomemorar e aprender alguma coisacom eles. São histórias sem fim, enre-dos incompreendidos. Diante disso, porque perder tempo com elas?

Alguns líderes procrastinam mui-to as decisões. Levam com a barri-ga, como se diz no popular. Ação éempenho e desempenho. Início,meio e fim. É determinação. E de-terminação é a habilidade de tomardecisões difíceis, de forma rápida eeficiente, com imediata tomada deprovidências, ou seja, ações. E, de-pois, acompanhá-las. O acompanha-mento é um dos truques do líder queage. Faz isso até o final da história.Para finalizá-las com chave de ouro.

Saiba escalar o timeSe você investe uma grande quan-

tidade de tempo e energia em uma sé-rie de afazeres – contas, orçamentos,compras e vendas, monitoração dofluxo de caixa –, mas não se atém,com igual empenho, no reconheci-mento das competências de seus co-laboradores para fazer a melhor es-calação do time, então você é do tipoque cria mais movimento do que ação,mais trabalho do que resultados.

As pessoas estão aí, com seusconhecimentos, habilidades, talentos

e dons. Seu papel é reconhecer esseconjunto de competências, colocá-lo em ação e direcioná-lo para a ob-tenção dos melhores resultados. Sa-ber escalar o time é uma das princi-pais funções do líder que age. Qual-quer esporte de equipe está aí, bemdiante de nós, para diariamente ofe-recer essa lição.

Contenha seu egoVocê quer pessoas que massagei-

am seu ego ou que agem e produ-zam resultados? Em geral, as primei-ras estão sempre concentradas emagradar seus chefes e, assim, nãotêm tempo, nem disposição, para fa-zer o que precisa ser feito. Mas lem-bre-se: é você quem emite as men-sagens subliminares e define o queconta e o que não conta.

Líderes de egos inflados não gos-tam de pessoas que sejam superioresem inteligência, capacidade, realiza-ção. Faltam-lhes autoconfiança, inte-ligência emocional e humildade. Emtroca, sempre manifestam grande to-lerância em relação aos colaborado-res de baixo desempenho e resulta-dos medíocres, quando se trata debajuladores contumazes.

O seu papel não é sugar a energiade quem está ao seu redor, enquantoinfla o seu ego, mas gerar energia deboa qualidade que estimule as pessoasa oferecer o que elas têm de melhor.

Cuide do essencialLiderança é disciplina. Exige pro-

fundidade e intensidade. Somente olíder é capaz de fazer as coisas acon-tecerem, através do seu próprio en-volvimento no que é essencial. E estáaí uma das principais característicasdo líder que age: saber discernir oessencial do trivial. É importante queo líder esteja presente e se faça pre-sente no que é essencial. E com todaa sua energia.

Inovação


IND

EX O

PEN


por Fábio Mayer

Pioneirismo não existe sem inova-ção. São elos inseparáveis do crescimen-to e do bom desempenho de um empre-endimento. Mas no mínimo é arriscadodesbravar novos caminhos sem estra-tégias que incentivem a empresa a ino-var, não uma vez, mas sempre. As vitó-rias são superadas e é apenas questãode tempo para ser ultrapassado pelaconcorrência. Adotar uma política cor-porativa, que fomente constantes no-vidades em produtos ou serviços, emprocessos, em sistemas de gestão e nosnegócios, pode assegurar a permanên-cia e ser decisiva na conquista e lide-rança de mercado. Essa é a principaltática dos pioneiros em inovação.

Ser o primeiro a inovar requer doempreendedor conhecimento sobre seunegócio. Ele deve estar apto para exer-cer e orientar qualquer uma das fun-ções na empresa, se necessário, ou serflexível para mudar as estratégias eencontrar a melhor trajetória no casode alterações de rota. Saber o que acon-tece à sua volta e no mercado, ter cria-tividade, dinamismo e habilidade geren-cial. Qualidades que não podem faltarem quem pretende gerar resultadoscontínuos calcados em incertezas.

O maior risco é não inovar. “Nasempresas não inovadoras, busca-se co-piar o que é feito pela concorrência,sem o desenvolvimento de know-howinterno. O grande risco é sufocar a or-

Chegar antes é importante, mas só um processocontínuo pode garantir a vocação para a mudança

A persistênciados pioneiros

ganização, com uma eterna briga porpreço e imagem ruim no mercado”, dizValter Pieracciani, sócio diretor da Pie-racciani Desenvolvimento de Empresase da Pritchett Rummler Brache do Bra-sil. Nos empreendimentos pioneiros apreocupação é garantir que exista a tra-dição de inovar o tempo todo e de não

copiar o que já foi desenvolvido. Masse amanhã não houver outra novidade,o negócio vai ficar para trás, porque vaiser rapidamente copiado. “Se ele for pi-oneiro, mas não continuar sendo inova-dor, não vai garantir saúde financeira”.

Existem duas premissas básicasque devem ser consideradas: viabilida-de econômica e potencial de melhoriasdo negócio. E um ponto que o empre-endedor deve ter cautela é no planeja-mento. Partir de idéias que de fato aten-dam a demanda para que a novidadeseja bem-sucedida e recebida. “Ouvirsempre e com muita atenção os clien-tes, sob pena de avaliar mal o que elesrealmente valorizam”.

O grande acerto da inovação é gerarriquezas. Dados do Instituto de PesquisaEconômica Aplicada (Ipea) e da HarvardBusiness Review mostram que as firmasque inovam representam 1,7% do totalde empresas do Brasil. As que criam no-vidades e diferenciam produtos são res-ponsáveis por 13,2% de empregos gera-dos, 25,9% do faturamento industrial edesenvolvem 2,5 vezes mais produtos,obtendo retorno dez vezes superior deseus investimentos em P&D. ConformePieracciani, o caminho para a sustenta-bilidade de um país é tornar-se pólo deinovação. “Daqui a alguns anos vai serpossível fabricar produtos bons e bara-tos em qualquer lugar do mundo. Ter qua-lidade não vai ser mais diferencial”, diz.“Os empreendedores que vão sobrevivervão ser aqueles que conseguem garantirvalor por meio da inovação.”

Outro estudo, realizado pela Associa-ção Nacional de Pesquisa, Desenvolvimen-to e Engenharia das Empresas Inovado-

Empresas que inovam 1,7% do total de empresas do Brasil 25% do faturamento total, 2,5 vezesmais produtos e com eles obtêmretorno dez vezes superior de seusinvestimentos em P&D 13,2% do total de empregos gerados R$ 74,1 mil / pessoa de valoradicionado na produção, 41% deacréscimo em comparação à médiade R$ 44,3 milFonte: IPEA e Harvard Business Review

Atividades inovativas Atividades internas de P&D Aquisição externa de P&D Aquisição de outros conhecimentosexternos Aquisição de máquinas eequipamentos Treinamento p/ realizar inovação/atividades inovativas Introdução das inovaçõestecnológicas no mercado, projetoindustrial e outras preparaçõestécnicas para a produção edistribuiçãoFonte: Anpei

Inovação


ras (Anpei), comprova que as empresas queinvestem em inovação tecnológica faturammais do que as que não investem. O trabalhodenominado Inovação Tecnológica no Brasila Indústria em Busca da CompetitividadeGlobal, abrange informações sobre 84.262empresas, distribuídas em 91 atividades in-dustriais. No ranking dos países emergen-tes, o Brasil ocupa a quinta posição na apli-cação de recursos para P&D: US$ 12,2 bi-lhões, ficando atrás da China (US$ 84,6 bi),Coréia (US$ 24,4 bilhões), Índia (US$ 20,7bilhões) e Rússia (US$ 16,9 bilhões).

Na opinião de Pieracciani, a inovação nãoacontece por acaso, mas é um processogradual e freqüente, que depende de umaestrutura. Criar um ambiente favorável aodespertar de idéias não é apenas deixar umacaixa de sugestão no chão de fábrica. É pre-ciso investir nas pessoas, peças fundamen-tais que participam de todas as etapas paradesenvolver e desbravar novos rumos. “Asmarcas claras de que existem barreiras àinovação são a existência de organogramashierarquizados – baseados no poder e nalimitação de atuação como líderes centrali-zadores e pouco sensíveis às questões hu-manas –, premiações mais pelas aparênciasque pelos resultados de fato e predominân-cia do medo”, diz Pieracciani.

Os líderes das organizações devem fun-cionar como facilitadores. Muitos consulto-res orientam que a hierarquia corporativa nãodeve ser tão explícita, incluindo funcionári-os e descentralizando informações. A empre-sa passa a estimular o trabalho em equipe e adescontração, permitindo que todos dêemopiniões e sejam ouvidos, tenham acesso econtribuam para tomar decisões. “No quese refere ao estilo de liderança, os fatoresque facilitam a inovação são a grande auto-nomia de trabalho e de decisão, o empreen-dedorismo premiado e exacerbado e as pes-soas sendo cobradas por resultados, comgrande liberdade de atuação.” Somente as-sim, criando condições para todos prospe-rarem, é que os pioneiros em inovação con-seguem ter consciência da realidade ao en-frentar o imponderável, prever benefícios epercalços, dar asas aos seus sonhos e delesfazer moldes para esculpir e lapidar o futuro,fazer da inovação uma tradição.

Domínio do diferencialTecidos de grandes dimensões destacam otrabalho de renovação da Têxtil Renaux

Acreditar que é possível sempremelhorar fez de Armando Hess de Sou-za, presidente da Têxtil Renaux, umexemplo de empreendedor com visãoinovadora. Embora a busca por novi-dades no processo produtivo fosseconstante na empresa há mais de oitodécadas, nos últimos anos a compa-

nhia não acompanhou as mudanças nasdinâmicas de mercado. Desde que as-sumiu o comando da Têxtil Renaux,no início desse ano, Hess tratou de sin-cronizar o potencial da empresa comas demandas de mercado. Com dina-mismo e capacidade de planejamento,adotou estratégias para reposicionar a


empresa no mercado, adequando umnovo modo de produção a um modelo degestão mais eficiente. Com produtos demaior valor agregado, a Têxtil Renauxpassou a produzir soluções de moda.“Nos negócios, inovar é questão de so-brevivência. Somente a inovação podegarantir vida longa”, diz.

A experiência profissional o ajudoua aliar a tradição com pioneirismo einovação. Hess é graduado em Admi-nistração de Empresas pela Universi-dade Regional de Blumenau (Furb),com especialização em Gestão Avan-

çada e Gestão Estratégica de Pessoaspela Fundação Dom Cabral e pelo TheEuropean Institute of Business Admi-nistration (Insead), na França. Tam-bém foi por 13 anos presidente daDudalina S.A., onde trabalhou por maisde duas décadas. Pioneirismo em ino-vação transformou a Dudalina em re-ferência mundial na fabricação de ca-misas masculinas.

A mais recente novidade da TêxtilRenaux está no processo de fabrica-ção de tecidos de grandes dimensões.A empresa é a primeira no Brasil a do-

minar a tecnologia de tecelagem em fiotinto de larguras superiores a 3 metros.Até então o mercado brasileiro só dis-punha deste tipo de tecido com largu-ras até 1,6 metro. A novidade, confor-me Hess, vai abrir caminhos no ramotêxtil, principalmente para produtoresde roupas de cama (homewear). “Cadavez mais a moda está presente na vidadas pessoas, não só nas roupas que elasusam na rua, mas também dentro decasa – nas roupas de dormir, nas rou-pas de cama, nas cortinas. Oferecemossoluções de moda também para este

Armando Hess: sincronia entre o potencialda empresa e as demandas de mercado

LIO

SIM

AS

Inovação


mercado de interiores”, diz.As roupas de cama de fio tinto já

são uma tendência bem difundida en-tre marcas internacionais de home-wear. Com a tecnologia de produçãode tecidos largos, a Têxtil Renaux,além de oferecer esta matéria-primadiferenciada às marcas nacionais,pretende aumentar suas vendas tam-bém a marcas de outros países. Tam-bém neste segmento, a empresa res-gatou sua origem voltando a produ-zir tecidos para forração.

Acompanhando as tendências domercado, Hess trouxe outra novidadepara a empresa. Passou a utilizar fiostintos feitos a partir da fibra de bambu,que permite aplicações em moda e emhomewear. O objetivo é atender a de-manda por materiais orgânicos e natu-rais – o bambu é uma gramínea renová-vel e de rápido crescimento. Na prática,os tecidos ficam mais macios e leves,são quatro vezes mais absorventes queo algodão, têm proteção natural aos rai-os UV e possuem característica bacte-riostática, que impede naturalmente aproliferação de bactérias na peça. Im-portado da China, o fio de bambu é tin-gido antes de seguir para a tecelagem.Trabalhar o fio tinto é a expertise da

Têxtil Renaux e é o que a diferencia dosdemais produtores desse mercado.

O reposicionamento da empresatambém passa pelo resgate e exposi-ção desta expertise. Por duas vezes esteano a Têxtil Renaux apoiou estilistasno São Paulo Fashion Week, e atual-mente é parceira de projetos desenvol-vidos com estudantes de moda. A em-presa também se reposiciona comoprovedora de soluções de moda, rede-senha processos produtivos e investena área de pesquisa e desenvolvimen-to. Periodicamente, profissionais daempresa participam de viagens de pes-quisa e eventos internacionais de moda.“O resultado desses esforços se fez vi-sível na surpresa positiva causada nomercado pelas duas últimas coleções,que anteciparam tendências e confir-maram as pesquisas dos próprios cli-entes”, diz Hess.

Sediada na cidade catarinense deBrusque, a Têxtil Renaux possui 650funcionários e um complexo industri-al com tecnologia de ponta, de 47milm ². A produção anual ultrapassa os10 milhões de metros. É tecido sufi-ciente para em linha reta formar umtapete que poderia facilmente cobrir adistância entre Brasil e Alemanha.

TrajetóriaFundada em 1925, a empresaproduziu tecidos de decoraçãopara estofamento e cortinasdurante 30 anos.

Na década de 60, buscou novosmercados e passou a produzirtecidos para vestuário.

Na década de 70, investimentosem novas tecnologias tornaram-sefreqüentes.

A partir de 1980, a Têxtil Renauxdeu continuidade às transformaçõescom a aquisição de equipamentoscada vez mais modernos.

Na década de 90 a empresaaumenta os investimentos na fiaçãode algodão.

Em 2006, depois de umareestruturação acionária eexecutiva, reposicionou-se nomercado e passou a produzirsoluções de moda feminina, infantil,masculina e de homewear.

Fábrica da Têxtil Renaux:fios tintos feitos a partirda fibra de bambu

LIO

SIM

AS

LIO SIMAS


A estratégia da Freixenet, multina-cional do ramo de espumantes presen-te em mais de 120 países, é desbravarnovos mercados. Com a intenção deampliar sua atuação no Oriente, a em-presa lançou um vinho pioneiro, elabo-rado exclusivamente para ser degusta-do com a culinária asiática. Já existemvinhos que combinam com esse tipode prato gastronômico, mas a diferen-ça é que o Oroya, que significa “cestopara transportar mercadorias de umlado a outro do rio”, percorre o cami-nho contrário, ou seja, é feito para estemomento específico de consumo. Tan-to é que os seus principais concorren-tes são produtos com origem oriental,como o saquê e o sotchu. “Quando seaposta em uma inovação, o objetivo étentar criar uma alternativa de produtoque venha atender de forma satisfatóriaas demandas do público quese dispõe a atingir”, diz Fer-nando Redondo, Brand Mana-ger da Freixenet Brazil.

Desde seu lançamento, em2005, o vinho vem ganhandoconsumidores adeptos emtodo o mundo, não só Japão,China e Coréia como se pre-tendia inicialmente. Nos pri-meiros meses, o volume deexportação atingiu cerca de200 mil litros ao mês. No Bra-sil, a intenção é consolidar amarca e também fortaleceruma de suas nove regiões pro-dutoras do vinho, localizadana Argentina. Fundada em1928 e com sede na Espanha,a empresa é mundialmente co-nhecida por ser um dos maio-res grupos vinícolas e tambémpor produzir famosos espu-mantes. Uma das marcas, a

Vinho com sabor orientalProduto adequado ao paladar dos mercadosasiáticos enfrenta a concorrência do saquê

Segura Viudas, foi servida no casamen-to de Felipe de Bórbon, filho do rei JuanCarlos da Espanha, em 2004.

A oportunidade de produzir o vi-nho, conforme Redondo, surgiu da in-teração das unidades da Freixenet es-palhadas pelo mundo, que costumamidentificar tendências e trocar cons-tantemente informações. A tática fo-menta a inovação e o pioneiris-mo e, nesse processo, começama ser desenvolvidos vários pro-jetos, sendo alguns deles viabili-zados e levados adiante. São re-alizados investimentos freqüen-tes em P&D. “Somente umaempresa com presença mundiale tecnologia de ponta poderia de-senvolver em laboratório os es-tudos que levaram a produ-ção do Oroya”, diz.

O desenvolvimento do vinho par-tiu de um estudo aprofundado, commuitos testes e pesquisas realizadoscom centenas de combinações deuvas, até a descoberta da composi-ção ideal, capaz de conviver de for-ma harmoniosa com os sabores típi-cos da culinária japonesa, sem per-der sua personalidade. “Não é preci-so ser um conhecedor de uvas e cou-pages para compreender a finalidadede Oroya. Sua apresentação e comu-nicação simplificam a escolha do con-sumidor, que enxerga no produto umaalternativa pertencente ao mundo da

culinária oriental”, diz.Para Redondo, muitos proje-

tos inovadores não têm se dedi-cado a fundo em duas etapas im-portantes. “Primeiro na avaliaçãode sua viabilidade mercadológi-ca, isto é, no entendimento cla-ro se realmente existe um mer-cado para aquele produto ou ser-

viço. Além disso, a viabilidadede execução me parece outro

ponto fundamental, se real-mente é possível criar umproduto que cumpra satis-fatoriamente ao que sepropõe”. Romper com otradicionalismo inerente aeste mercado, na opiniãodele, foi o principal desa-fio. “Conceber a idéia deum produto como Oroyanão é a parte mais compli-cada, difícil é criar um pro-duto que tenha êxito em en-tregar o que promete. Exis-te um longo caminho en-tre uma boa idéia no papele um bom produto nasmãos do consumidor”, diz.A expectativa para 2007 écrescer 50% no Brasil, jános seis primeiros meses,e conquistar uma fatiacada vez maior no mundo,principalmente no merca-do asiático.

Redondo: longo caminho entreuma boa idéia e um bom produto

Inovação


O mercado de robótica no país, navisão de Roberto Macêdo, fundador daArmtec – Tecnologia em Robótica,sempre esteve voltado para aplicaçõesindustriais ou para o ramo de brinque-dos. A partir dessa percepção surgiu,em 2004, a oportunidade de desenvol-ver um produto pioneiro no Brasil, umsubmarino robô, não-tripulável. Comtecnologia 100% nacional, funcionatanto em águas marítimas quanto emfluviais, podendo ser empregado emqualquer área da indústria naval e am-biental. O objetivo é utilizá-lo pararealizar o trabalho feito hoje por mer-gulhadores, que durante as operaçõescorrem risco de vida, como verificarvazamentos e danos na estrutura denavios e plataformas, ou mesmo fazerreparos. O protótipo, feito em parceriacom a Universidade de Fortaleza, deveestar pronto até o final de 2007.

Existem produtos similares no ex-terior, mas a principal diferença do sub-marino verde-amarelo é o preço finalmais baixo. Enquanto que em outrospaíses o valor varia entre R$ 400 mil eR$ 1 milhão, a versão nacional vai cus-tar aproximadamente R$ 300 mil. Ou-tra inovação é a possibilidade de movi-mentar-se em todas as direções e a suaestabilidade, graças a um sistema deposicionamento que o mantém em meioàs correntes. “Para que a Armtec to-

masse a decisão de entrar neste mer-cado foi feito uma previsão de açõesde grande porte e acordos de longoprazo com parceiros de renome nacio-nal e internacional”, diz.

Como as empresas que atuam nesseramo, em sua maioria, são grandes mul-tinacionais, a estratégia de Macêdo paraatuar nessa área é sempre norteada pelainovação tecnológica, otimização doscustos de pesquisa e desenvolvimento eredução do investimento de aquisiçãodos novos produtos gerados. “A políti-ca de remuneração e treinamento daArmtec proporciona que quanto maiorfor o tempo de vivência na empresa,maiores são as vantagens dos seus mem-bros. Ou seja, quanto maior for o tem-po de vivência e comprometimento,maior é o retorno para sua vida”.

A proposta de criar novos tipos derobôs para proteger o ser humano desituações e locais insalubres ou perigo-sos ganhou apoio da Financiadora deEstudos e Projetos (Finep), por meiode um financiamento aprovado de R$581 mil, e duas instituições parceiras: aMarinha Brasileira e a Petrobras. “Ou-tra estratégia essencial é trazer diver-sos fornecedores, parceiros institucio-nais e parceiros de pesquisa e desen-volvimento de médio a gigante portepara seu lado, e isto é possível atravésde uma política de divulgação e coope-

ração contínua crescente”, diz. A em-presa cearense tem 16 funcionários efaz parte da Rede Petro-CE, convênioentre Petrobras e Sebrae.

Desde a faculdade, Macêdo estáenvolvido com robótica e já planejavaatuar nesse ramo. Sua dedicação sem-pre o fez obter o máximo de desempe-nho em seus projetos. Para a sua con-clusão de curso de graduação, porexemplo, ele criou um robô batizadode Sistema de Apoio ao Combate de In-cidentes (Saci), utilizado pelo Corpo deBombeiros no Estado do Ceará. O equi-pamento também é inovador, seu fun-cionamento é todo feito por controleremoto e é possível acionar dois tiposdiferentes de jatos de água. Sem con-tar que é 20 vezes mais potente em com-paração com modelos desenvolvidosem países de tradição em tecnologia,como Japão e Inglaterra. Recentemen-te, ele lançou a terceira versão do robô,mais aprimorada e eficiente.

As qualidades de pioneiro são visí-veis na cultura de inovação da empre-sa, que aposta no desenvolvimento denovas soluções em equipamento nopaís. Conforme Macêdo, para adquiriressa postura, antes foram tomadas pre-cauções que ajudaram a minimizar aomáximo os riscos. “Para que isto fos-se equalizado a níveis aceitáveis pelapolítica de mercado, foi desenvolvidoum modelo de negócios que proporcio-na um crescimento contínuo da forçada marca da empresa e aumento dacompetitividade no desenvolvimento eprodução de novos produtos”.

Robótica verde-amarelaDo fundo do mar ao combate de incêndios

Robôs desenvolvidosno Brasil pela Armtec:

similares aos queexistem no exterior,

mas com preçoscompetitivos


No plano de negócios, a dica deleé apresentar uma proposta bem es-truturada, que apresente um retor-no superior aos investimentos tra-dicionais ou de risco, para que oprojeto tenha atrativo de mercado.“Isto quer dizer que sendo investi-mento governamental ou privado,reembolsável ou não-reembolsável,o resultado completo, envolvendoretornos financeiros, econômicos,sociais, culturais, ambientais, cien-tíficos e tecnológicos, deve ser con-sideravelmente superior aos retornosatualmente providos pelo mercado”.

A Armtec possui um histórico deresultados positivos e premiaçõesque certificam sua competência eatuação no mercado. Os principaissão: o da Finep de Inovação Tecno-lógica, o prêmio Petrobras de Tec-nologia e o prêmio CNI. Macêdoacredita que as perspectivas do ne-gócio são boas e com muitas novi-dades, como a cadeira de rodas mo-torizada portátil que pode ser dobra-da, em fase de comercialização, e oequipamento de avaliação de pavi-mentos asfálticos. “Este último é uminteressante projeto de cooperaçãopara desenvolvimento de novos pro-dutos e sua primeira unidade está indopara o Laboratório de Mecânica dePavimentos da Universidade Federaldo Ceará”, diz. A missão de sempredesenvolver tecnologias inovadoraspara o crescimento contínuo e sus-tentável de parceiros e clientes é umexemplo a ser seguido.

Gestão de vanguardaEmpresa ensina como desenvolver canaisde distribuição por meio de franquias

A Global Franchise Net, fundadaem 1987, contribuiu para implantar,desenvolver e difundir um novo sis-tema de gestão no país. Especializa-da no desenvolvimento de canais dedistribuição, por meio de franquias, aempresa é pioneira na área de con-sultoria em franchising no mercadonacional. “Realizamos vários seminá-rios e workshops, visando mostrar asvantagens e desvantagens do sistemae, acima de tudo, apresentar soluçõespersonalizadas para cada empresa”,diz Wagner D’Almeida, diretor co-mercial da empresa.

Como toda inovação, existe umprocesso gradual de inserção de no-vos conceitos junto às pessoas e em-presas. Hoje, na sua avaliação, ofranchising é o caminho natural paraqualquer empresa crescer. “Execu-tamos mais de 150 projetos de fran-quia, dentre eles: Casa do Pão deQueijo, Correios, Bon Grillé e Sapa-taria do Futuro. Conseguimos efeti-vamente difundir no Brasil o conceitode rede e incrementar negócios paraa evolução saudável do varejo a ní-vel nacional”, diz.

Mesmo sendo a única empresa deconsultoria do mercado no Brasil, acultura voltada para criar novidadesnão foi alterada. Nesse caso, o fatode não possuir concorrentes nessaárea no país a incentivou ainda maisa inovar, para continuar sendo refe-rência na área. A Global Franchisepassou a desenvolver atividades re-ferentes a todas as etapas para a for-matação da franquia, desde a comer-cialização de novas unidades até oapoio à supervisão na operação do ne-gócio do cliente.

Durante a década de 90, também

foi uma das responsáveis pela intro-dução de franquias estrangeiras nopaís. “Quando o franchising nasceuno Brasil, a Global fez um trabalhomuito forte na divulgação do sistemae, a partir deste processo, outras ino-vações vieram. A participação na cria-ção da Associação Brasileira de Fran-chising (ABF) e participação na ela-boração da Lei de Franquias sãoexemplos”, diz D’Almeida.

Neste ano, a empresa se tornoupioneira na exportação de franquiasbrasileiras para outros países. A ini-

D’Almeida: soluções personalizadaspara cada empresa

Inovação


ciativa tem a participação, atravésde um plano muito bem-sucedidode internacionalização de franqui-as, da Agência de Promoção de Ex-portações e Investimentos (Apex-Brasil). “O mais importante é apreocupação de estarmos semprena vanguarda, para oferecer aosnossos clientes e ao mercado so-luções inovadoras”.

A Global Franchise também atuacomo franqueadora de serviços. Aexperiência e conhecimento na áreade consultoria respaldaram a inser-ção da empresa nesse mercado.Para chegar ao formato ideal, con-forme D’Almeida, primeiro foi im-plantada a franquia da Sapataria doFuturo, que era especializada ape-nas no conserto de calçados. Como tempo, o consumidor começoua solicitar novos serviços, comoconserto de bolsas, malas, cintose, principalmente, de roupas decouro, como saia, jaqueta e cal-ças. “Nesse momento percebemoso grande nicho de mercado: refor-ma e ajuste de roupas em geral.Nascia aí a Costura do Futuro,hoje única rede nacional a fazereste tipo de serviço”.

De carona foi criada a franquiados Bordados do Futuro. “Como atendência do consumidor é a prati-cidade, notamos que o ideal seriacriar um Centro de Serviços de Re-novação, de tal forma que as pes-soas encontrassem, em um únicolocal, a solução para resolveremseus problemas do lar. Criou-se oconceito Golden Services e agre-gou-se a franquia da Lavanderia doFuturo ao mix de serviços”, diz. Amaior dificuldade para compor asestratégias de atuação foi fazer osfranqueados entenderem o concei-to e o implantarem em suas unida-des. “Levou-se um ano para queessa inovação fosse incorporada àrede e hoje se tornou a fórmula desucesso da franquia”.

Com investimentos em pesquisa,desenvolvimento e inovação tecnoló-gica (P&D&I) é possível incrementaras vendas, diferenciar serviços, ga-nhar em lucratividade e conquistarespaço e clientes. Em muitos nichos éaté questão de sobrevivência no mer-cado. Mas nem todos empreendedo-res adotam essa política em suas em-presas, por vários motivos, os maiscomuns são a escassez de recursospróprios e a dificuldade de acesso aocrédito. Nesse caso, a opção mais efi-caz pode ser a integração com insti-tuições de ensino, institutos e centrosde pesquisa para desenvolver projetos.São parcerias para se colher bons re-sultados, a médio e longo prazo.

A experiência em gestão de projetoscontribui para promover a capacitaçãode recursos humanos, o desenvolvimen-to e a difusão de conhecimentos tecno-lógicos. O objetivo do Instituto de Pes-quisas Eldorado, associação civil semfins econômicos com sede em Campi-

Vasos comunicantesIntegração com centros de pesquisa promoveparcerias para desenvolvimento de projetos

nas, é posicionar-se como uma organi-zação inovadora, referência na área deTI e comunicação com provedor desoluções na área. A entidade oferece ser-viços de ensaios e qualificação de pro-dutos eletroeletrônicos. São realizadosmais de 300 ensaios mensais de telefo-nes móveis, computadores e modens emtrês áreas: compatibilidade eletromagné-tica, radiofreqüência e acústica.

Os fabricantes podem utilizar os la-boratórios antes de encaminhá-los paraas certificações e comercialização nomercado nacional ou externo. O Eldo-rado criou para a Celestica, empresade eletrônicos, em conjunto com aUniversidade de São Paulo (USP) e aUniversidade Estadual de Campinas(Unicamp), um sistema de verificaçãode defeitos em circuitos de celulares,palms, microcontroladores e outrosdispositivos, baseado em inteligênciaartificial. Já a parceria com o grupo So-ciété Générale de Surveillance (SGS),da área de certificações e processos,

Ronald Körber: Lei do Bem estimula criação de produtos de alta tecnologia


tem a meta de fornecer aos produtoresde eletroeletrônicos serviços para a im-plementação das diretivas européias deDescarte de Equipamentos Elétricos eEletrônicos (WEEE) e de Restrição deUso de Substâncias Nocivas (RoHS),necessárias à exportação. Fundado em1997, o Eldorado foi escolhido Desta-que do Ano na categoria Desenvolvi-mento de Aplicações pelo Anuário Te-lecom 2006.

Na mesma linha de atuação, há 11anos, o Venturus Centro de InovaçãoTecnológica, que não possui fins lucra-tivos, tem diversos projetos com em-presas privadas para P&D&I, princi-palmente voltados às áreas de TI, tele-comunicações e automação. Desenvol-ve software para centrais telefônicasfixas e móveis da Ericsson Telecomu-nicações e soluções de hardware parafontes de potência da Emerson Net-work Power. Neste ano, a entidade pre-tende aumentar sua atuação no setorde automação, tanto no Brasil como noexterior. O Centro de Inovação tambémpretende firmar alianças com operado-ras de telefonia para a produção de soft-ware para celulares. São clientes: SonyEricsson, Tecpoint, Toledo Balanças,Dimep, Infolin, Trellis e Damovo.

Benefícios garantidos

As alianças com instituições de ensi-no e institutos ajudam também no apro-veitamento de recursos provenientes deincentivos à inovação, pesquisa e desen-volvimento científico e tecnológico.Com o objetivo de incentivar empreen-dedores a investirem em P&D&I, o Ven-turus quer tornar mais conhecido os be-nefícios da Lei de Informática. De acor-do com dados do Ministério da Ciênciae Tecnologia (MCT) existem hoje noBrasil 302 empresas beneficiadas pela aLei n.º 8.248, complementada pela Lein.º 10.176 de 2001.

Mesmo em vigor desde de 1991, a“Lei do Bem” ainda é desconhecida pormuitos empreendedores. O propósito

Empresas pioneirasBenefíciosNotoriedade – chama a atenção por ser pioneira, ganhando status de inova-dora. Isso ajuda a fidelizar clientes.Posicionamento – contribui para conquistar espaço no mercado e para sedistanciar dos concorrentes. Ao mesmo tempo força-os a se atualizarem.Acesso – permite criar canais estratégicos que podem garantir a continuidadedas inovações. Favorece o acesso, mesmo que temporário, a recursos.Direitos – a empresa pioneira tem o direito de proteger a propriedade intelec-tual, impondo barreiras à imitação.Lucratividade – a inovação é a melhor maneira de gerar riquezas.

DesafiosContinuidade – Não basta ser pioneiro, é necessário inovar constantemente.A descontinuidade tecnológica é a principal dificuldade. Sem continuidade, ra-pidamente a tecnologia se torna ultrapassada, deteriorando os investimentosrealizados e o atributo de desbravar novos rumos em gestão, processo, produ-to e mercado.Custos – Requer investimentos maciços em P&D&I. Também implica gastosem aprovações regulatórias dos órgãos competentes relacionados com cadaárea de atuação, em requisição e obtenção de patentes e muitas vezes é neces-sário ainda mudar hábitos e ensinar os clientes.Recursos – O acesso ao crédito é questão de sobrevivência. A falta de recursosfinanceiros pode colocar a empresa em situação adversa, abrindo espaço paraconcorrentes assumirem sua posição e a desfrutar dos benefícios de pioneiro.

RiscosDescaso e desorientação – O pior risco é não inovar.Clientes – Ouvir, saber o que pensam e quais suas necessidades diminui osriscos da inovação não ser aceita ou demandar mudanças.Planejamento – É preciso conhecer bem o mercado, pois não existem fontesde estudos e base de dados relacionados, a empresa tem menos informações.Investimento – Determinadas inovações em produtos, por exemplo, podemse tornar únicas e de difícil adaptação para gerações de produtos posteriores.Pirataria – Cópias mais baratas fazem concorrência desleal.

é assegurar à empresa que ao aplicar4% de seu faturamento em P&D&Iganha um desconto de 80% no Impos-to sobre Produto Industrializado (IPI).O benefício incide sobre a fabricaçãode produtos enquadrados como Pro-cesso Produtivo Básico (PPB), comotelefonia fixa ou móvel e automação.

Conforme Ronald Körber, responsá-vel pelo desenvolvimento de negócios

na entidade, o investimento realizadocom base na lei tem retorno principal-mente em forma de produtos de alta tec-nologia. “Independente dos benefíciosfiscais, a alta qualificação dos técnicosnos institutos sem fins lucrativos faz comque muitas vezes a opção em desenvol-ver projetos no terceiro setor seja maiseficaz do que se realizadas por empre-sas que visem lucro”, diz.

Inovação


O mercado exige que as empre-sas sejam reinventadas o tempo todo.Diferentes são os motivos que levamos empresários a reverem suas estra-tégias, produtos e serviços. Com atecnologia que se modifica a toque decaixa, o surgimento de concorrentespropondo novos modelos de negóci-os e os consumidores cada vez maisexigentes é preciso estar sempre aten-to às novidades e, principalmente, terreal consciência de seu empreendi-mento. Independente do ramo, não sedeve arriscar todas as fichas em umamesma partida, para não ser surpre-endido por alterações nas regras dojogo. Buscar constantemente a reno-vação é pré-requisito de um bom em-preendedor.

Não existe uma receita pronta quedetermine qual a melhor hora para mu-dar e quais as mudanças que se fa-zem necessárias. Isso varia de umaempresa para outra. No entanto, em-preendimentos com uma estruturaconfigurada para reformulações terãomaior facilidade de enxergar oportu-nidades a cada crise que enfrentarem.Esses períodos revelam quais empre-sários estão realmente de olho no fu-turo e quais estão parados no tempo.

Em alguns casos, não identificaros momentos certos para transforma-ções pode desencadear um processode colapso, que culminará no fim deum negócio. Foi isso que aconteceucom o empresário Luiz Carlos LulaFylho, que trabalha há 20 anos nasnoites maranhenses. No período denoves anos, ele abriu e fechou um bar,perdeu tudo, deu a volta por cima ehoje colhe bons frutos dos dois no-vos empreendimentos que administraem São Luís (MA).

Aos 14 anos de idade, com a sepa-ração dos pais e sendo o filho maisvelho, Lula Fylho começou a trabalharna lanchonete da mãe para ajudar nosustento da família. Adquiriu experi-ência que serviu de base para anosmais tarde montar seu próprio negó-cio. Em julho de 1997, abriu o bar

por Camila Stähelin

IND

EX O

PEN

Hora demudarHora demudarEmpreendedores reformulam seus negócios,superam crises e dão a volta por cimaEmpreendedores reformulam seus negócios,superam crises e dão a volta por cima


Luiz Carlos deAssunção Lula Fylho

Porto Livre, na capital do Estado. Osucesso chegou repentinamente e olugar se tornou o novo point da ju-ventude. Já no primeiro ano de funcio-namento foi considerado o Bar do Ano,em uma eleição feita pela internet jun-to ao público jovem da região. Faça-nha que se repetiu no ano seguinte.

Mas o crescimento foi muito rá-pido e na mesma velocidade que o ne-gócio subiu, desmoronou. Dois anose meio depois da inauguração, o barfechou as portas. O empresário per-deu tudo. “Deixei de administrar onegócio e comecei a administrar asdívidas”. Para ele, quatro foram asprincipais causas da quebra: falta deplanejamento, reserva de capital in-suficiente, treinamento de equipes ine-ficiente e ausência de planos de fide-lização dos clientes. “Precisei de doisanos de reflexão para compreenderporque o negócio fechou”.

O Porto Livre faz parte das esta-tísticas do Sebrae (Serviço Brasileiro

de Apoio às Micro e Pequenas Em-presas). De acordo com a “Pesquisade Mortalidade de Empresas”, reali-zada em 2004, no Brasil, 56,4% dasempresas encerram suas atividadescom até três anos de existência,49,9% com até dois anos e 59,9%com até quatro anos. De acordo como estudo, falta de capital de giro e dehabilidades para gerenciar o negócio,assim como a alta carga tributáriabrasileira, são questões apontadascomo fatores que influenciam no fe-chamento das empresas no país.

Com o fim da sua empresa, ge-renciou por um tempo um bar de umamigo e, em seguida, uma casa no-turna de um conhecido. Ambos osnegócios rederam bons frutos. MasLula Fylho não desistiu de seu pro-pósito. “Quem pensa que é martelo,só enxerga prego pela frente. E eu sóvia bar”. Resolveu investir na abertu-ra de um novo empreendimento. Oramo não mudou, mas a nova empre-

Idade: 34 anosLocal de nascimento: Teresina/PIFormação: AdministradorEmpresa: Bar Por AcasoRamo de atuação: setor de bar erestauranteAno de fundação da empresa: 2002Cidade-sede: São Luís/MANúmero de funcionários: 41

Bar Por Acaso: depois da crise, crescimento de 196% em quatro anos

Inovação


sa está em constantetransformação, com ocuidado de não come-ter os mesmos errosdo passado. A oportu-nidade surgiu atravésde uma licitação públi-ca em que adquiriu umterreno na beira da La-

goa da Jansen, também na capital ma-ranhense. O espaço passava por umprocesso de urbanização feito pela pre-feitura de São Luís.

O lugar, apesar de rico em belezanatural, era poluído pelo mau cheiroexalado da lagoa. “Muita gente, na-quela época, me dizia que um negó-cio ali não poderia dar certo. Mas euvia várias pessoas caminhando e pen-sava que se o cheiro fosse tão insu-portável, elas não conseguiriam es-tar ali”. Decidiu arriscar. Só que pre-cisava de alguém que, como ele,acreditasse no negócio, já que aindatinha muitas dívidas da antiga em-presa e precisava de dinheiro parainvestir na nova.

Além de angariar recursos compai, mãe e amigos, um de seus anti-

gos fornecedores, uma cervejaria,resolveu apoiá-lo. Em seguida, rea-lizou pessoalmente uma pesquisa so-bre o que faz as pessoas freqüenta-rem um bar. Foi a lugares onde sa-bia que encontraria seu público-alvo.Durante três semanas conversoucom 200 pessoas e chegou ao se-guinte resultado: o que todo mundopede é atendimento de qualidade.

Em maio de 2002, inaugurou o Bare Choperia Por Acaso. Em três me-ses de funcionamento, conseguiu pa-gar os empréstimos feitos para a aber-tura do novo estabelecimento. So-mente em 2006, conseguiu liquidartodas as dívidas do antigo negócio.Hoje, comemora o sucesso de seubar, que teve um crescimento de196% nos últimos quatro anos. A re-ceita é a seguinte: “sempre tenho algoa aprender e todo mundo tem algo ame ensinar, sejam os clientes, os for-necedores ou os funcionários”.

Investiu no atendimento com qua-lidade e na fidelização dos consumi-dores. “Possuímos um cadastro commais de 800 clientes. Sabemos a fre-qüência com que vêm ao bar, o que

consomem e suas preferências”. Maspara isso dar certo, precisou focar seutrabalho nos funcionários. “As pes-soas têm que ter prazer em trabalharaqui”. Há uma psicóloga que realizaum Plano de Ação com os colabora-dores, incentivando o espírito de equi-pe e ajudando para que cada um me-lhore a cada dia.

Atualmente são 15 empreendi-mentos instalados na beira da lagoa.Sua despoluição, apesar de previstano edital de licitação, ainda não foiconcluída. Para minimizar o maucheiro o proprietário diz que há in-censos e odorizadores espalhadospor todo o bar. Além disso, trêsbombas de dedetizar borrifam de-tergente para baixo do bar, que ficaem um deck.

Há cerca de dois meses, motiva-do pelos bons lucros do Por Acaso,Lula Fylho investiu em um novo em-preendimento, o bar Caso Sério. Oestabelecimento está localizado emuma área nobre de São Luís. Depoisde constatar que praticamente inexis-tiam opções de lazer no local, queconta com cerca de 15 mil residên-

Liderança Serviços: capital inicial veio davenda de um outro negócio e a previsão defaturamento para este ano é de R$ 62 milhões

FOT

OS

LIO

SIM

AS


cias de famílias das classes A e B, oempreendedor não teve dúvidas e ar-riscou. Novamente. Mas diz que ain-da é cedo pra fazer qualquer tipo deavaliação.

O bar Por Acaso foi considera-do este ano um exemplo de “casode sucesso” do Sebrae-MA. Emmaio, Lula Fylho assumiu a presi-dência da Abrasael (Associação Bra-sileira de Bares e Restaurantes),seção Maranhão, no mesmo momen-to em que a seccional foi instaladanaquele Estado.

Mudar pode não dar certo

Há quem diga que não se deve tro-car o certo pelo duvidoso. Se empre-ender consiste necessariamente emcorrer riscos, apostando muitas ve-zes em opções não muito seguras, éisso que se faz. Em determinadas si-tuações o problema pode não estar noarriscar, mas em não conhecer mini-mamente o terreno. Daí sim, o negó-cio pode ir por água abaixo.

O empresário Francisco Lopes deAguiar, de São José (SC), trabalhou

Idade: 51 anosLocal de nascimento: Quixadá / CEEmpresa: Liderança Limpeza eConservação LTDARamo de atuação: Prestação deServiçosAno de fundação da empresa: 1995Cidade-sede: São José/SCFaturamento: R$ 31 milhões(em 2005)Número de funcionários: 4 mil

grande parte de sua vida profissio-nal com prestação de serviços, atéque um amigo sugeriu que investis-se em um outro mercado, o de me-dicamentos. O ramo era totalmentedesconhecido para ele, mas, mesmoassim, resolveu aproveitar a oportu-nidade. Vendeu sua parte na empre-sa, que tinha há cinco anos, para osócio e aventurou-se no novo em-preendimento.

Em pouco tempo, além da dis-tribuidora de medicamentos, abriumais três farmácias na grande Flo-rianópolis, capital do Estado. Apa-rentemente a empresa ia de ventoem poupa. Mas as vendas começa-ram a cair consideravelmente e onegócio começou a degringolar.“Quando você começa a perdercompetitividade, ou melhor, quan-do você entra na eminência de per-der competitividade, é preciso mu-dar”. Como não conhecia suficien-temente a área de medicamentos,não conseguiu encontrar saídas parasolucionar os problemas. “Faltavaidentidade com o ramo. Não conhe-cia praticamente ninguém. Só tive

prejuízos”. A empresa durou trêsanos e quase quebrou o empreen-dedor. Ele considera que a mudan-ça aconteceu no momento que erapara acontecer. “Não se pode per-der a hora certa de mudar. Quandose atrasa, entra em colapso”.

A saída foi reinventar o seu empre-endimento, voltando ao antigo ramo. Asalterações atravessadas pelo mercadono momento facilitaram o processo.Em 1995 vendeu a distribuidora e astrês farmácias. Naquele mesmo ano

Francisco Lopesde Aguiar

Inovação


O desafio da KodakEmpresa segue receita centenária paraenfrentar mudanças na área da fotografia

Até meados dos anos 90 a Kodakreinava absoluta no mercado fotográ-fico. Com o slogan “Você aperta o bo-tão, nós fazemos o resto”, amultinacional popularizou a fotografia,lançando câmeras portáteis, fáceis deusar e baratas. Há mais de cem anosem atividade, foi líder do ramo até oaparecimento da fotografia digital.Mesmo tendo criado o primeiro protó-tipo de câmera digital, em 1976, resis-tiu em migrar dos produtos analógicospara o novo segmento. “Demoramospara nos lançar no mercado maciça-mente porque tínhamos um negóciobaseado no filme, que era e é altamenterentável”, diz o diretor geral da Divisãode Fotografia da Kodak Brasileira Fer-nando Bautista. Mas a situação mudou:“faz alguns anos que detemos a maiorfatia de participação em vários países,incluído o Brasil, onde somos o primeirohá quatro semestres”.

Antes do terremoto digital, a Fuji játinha balançado as bases da Kodak,impedindo que os preços dos rolos defilme aumentassem. E a deixou maisvulnerável para a chegada da câme-ra digital. A empresa dependia qua-se que exclusivamente das ativida-des ligadas à fotografia convencio-nal – a área chegou a representar70% do faturamento mundial dacompanhia. As vendas desse seg-mento começaram a cair, chegandoa menos de 17% entre 2000 e 2002,nos Estados Unidos, seu país de ori-gem. Mesmo empresas que não ti-nham presença significativa no ne-gócio fotográfico, como Sony e HP,em pouco tempo ganharam umagrande porção das vendas ligadas aouniverso digital e hoje são as princi-pais concorrentes da Kodak.

A centenária multinacional não ti-nha outra saída, era necessária uma

reformulação de seus negócios. A re-estruturação da companhia faz parteda política adotada pelo presidente daempresa, o espanhol Antonio Perez. Oexecutivo pretende melhorar a parti-cipação de outras áreas de negócio,como por exemplo, a de desenvolvi-mento de softwares e a de captura emanipulação de imagens. Perez espe-ra que a Kodak se torne uma empresade imagens associada à tecnologia dainformação.

Para este novo cenário competitivoforam destacadas quatro áreas funda-mentais: produtos digitais deconsumo, impressão comer-cial, cuidados com a saúdee filmes tradicionais. Cadauma dessas unidades tem seu

surgiu uma boa fatia naárea de prestação deserviços, em função daquebra de uma grandeempresa, a OrbramSegurança Transpor-tes de Valores Ltda. Acompanhia chegou ater mais de 160 mil fun-

cionários nos Estados do Paraná, San-ta Catarina e Rio Grande do Sul.

Com o dinheiro que sobrou davenda do outro negócio, inaugurouem São José (SC) a Liderança Ser-viços, que atua na área de limpezahospitalar, jardinagem, copa e café,telefonia, digitação, portaria, recep-ção, ascensorista, garçom, zelado-ria e outros serviços de apoio ad-ministrativo. “No começo não tinhaestrutura alguma. Trabalhava o diainteiro e à noite viajava para tentarimplantar contas no interior do Es-tado”. No ano seguinte expandiuseus serviços para o Rio Grande doSul. Dois anos depois já atuava noParaná e em São Paulo. Em 2005conquis tou o mercado car ioca.Hoje, 90% de seus clientes perten-cem à iniciativa pública (federal, es-tadual e municipal).

Há 11 anos no mercado a empre-sa vem crescendo constantementee sendo reconhecida. Recebeu al-guns prêmios, entre eles, o TroféuDestaque do Ano (2005) e o Top deMarcas por três vezes (2003, 2004e 2006). Em 2005 o faturamento foide R$ 31 milhões e a previsão paraeste ano é o dobro. Para atingir esseresultado, contratou os serviços deuma consultoria em 2001, que im-plementou uma política de qualida-de na empresa. “Buscamos capaci-tar continuamente nossos colabora-dores, para que cada um seja par-ceiro no crescimento da empresa.Também procuramos melhorar nos-sa eficiência, fazendo mais commenos”. Uma das principais metasé estar entre as três maiores pres-tadoras de serviços em número decolaboradores até 2009.


próprio balanço financeiro.Uma das estratégias adotadas pela

empresa para ampliar a participaçãono mercado fotográfico digital foi olançamento do Kodak Online. Atravésdele o cliente pode, por exemplo, op-tar por imprimir suas fotos pela in-ternet, nas lojas ou em casa. Segun-do dados da própria corporação noBrasil, nos próximos anos a impres-são doméstica deverá crescer 27%,nas lojas 93% e on-line 74%. Contri-buem para isto o aumento da resolu-ção das máquinas fotográficas e ocrescimento do varejo especializadoneste serviço – através dos minilabse quiosques de auto-atendimento –,que ampliou sua base de equipamen-tos, despertando nos consumidoreso interesse em ter suas fotos impres-sas. “A nossa estratégia é simplifi-car continuamente os processos en-volvidos para a impressão em quais-quer lugar ou condição e, assim comofizemos no passado, conseguir popu-larizar ainda mais a fotografia digi-tal”, afirma Fernando Bautista.

A transição das câmeras tradicio-nais para as digitais vem aumentandoa cada ano. No Brasil, por exemplo,em 2004, foram vendidas 1 milhão decâmeras digitais, número que dobroupara 2 milhões em 2005 e que devesuperar os 3 milhões este ano. Segun-do Bautista, “no ano passado a vendade câmeras digitais ultrapassou a decâmeras analógicas pela primeira vezno país”.

A Kodak também pretende crescermais na saúde. A meta é expandir suaatuação para além da radiologia, ondetem tradição de mais de 100 anos. Paraisso, atualizou recentemente seus sis-temas de envio de registros médicos efirmou um acordo para a integraçãode antivírus, aumentando a seguran-ça. O objetivo é entrar em outras áre-as, como a de informações clínicas,que envolve diferentes departamentosdo hospital, incluindo registros médi-cos, sistema de armazenamento etransmissão de informações.

A empresa também pretende inves-tir em equipamentos para digitalizaçãode documentos a fim de incentivar acomercialização de scanners. Atualmen-te, a Kodak Document Imaging traba-lha com parceiros certificados por fa-mília de produtos, como as revendasdigitais, que comercializam scanners dedocumentos e sistemas híbridos, e astradicionais, que oferecem equipamen-tos e insumos de microfilmagem.

Na tentativa de enxugar os gastos,desde o início de sua reorganização, noinício dos anos 2000, a Kodak fechouvárias fábricas pelo mundo, cortoumilhares de empregos e terceirizougrande parte da sua produção. As açõesda companhia no Brasil seguiram essamesma tendência. Neste ano, porexemplo, a multinacional anunciou oencerramento das atividades da fábri-ca de produtos fotográficos tradicio-nais, de São José dos Campos (SP),inaugurada há 33 anos. Parte da pro-

dução já foi transferida para a planta deManaus. Dos 650 funcionários, só 270da área administrativa têm chance depermanecer na empresa.

Em contrapartida, o país será aprimeira filial autorizada a montarequipamentos digitais da corporaçãofora da China. Desde junho passado,a Kodak Brasileira iniciou na ZonaFranca de Manaus a montagem localda câmera EasyShare C360, modelovoltado para iniciantes em fotografiadigital. A montagem será terceirizadae a nova máquina terá como preço su-gerido ao mercado R$ 899. Além dis-so, o consumidor que adquirir o pro-duto ganhará, automaticamente, 70impressões no Kodak Online, açãoque faz parte da política de incentivoda empresa para a impressão de fo-tografias digitais.

Mesmo a companhia não tendo ter-minado a transição da fotografia con-vencional para a digital, sendo difícildeterminar quando isso acontecerá, amultinacional norte-americana voltou aser líder do mercado fotográfico. Nocaso brasileiro, as receitas de produtostradicionais ainda representam 60% dofaturamento da companhia no país, jáque 35% da população ainda possuemcâmera tradicional, enquanto somente10% têm câmera digital. Assim comono passado, em que a Kodak apostouna popularização da fotografia para ex-pandir seus negócios, hoje, embora in-vista em outras áreas, acredita que esteainda seja o foco principal.

Fernando Bautista: montagem local dacâmera EasyShare C360, modelo voltado

para iniciantes em fotografia digital

Inovação


Orgulho ferido é opior sentimento quepode assolar umacompanhia. É quandoa comemoração do su-cesso é substituídapela análise dos moti-vos da derrota. Équando não se desenha

o futuro, mas se visita o passado. Asensação de trabalho cumprido perdepara a baixa estima. É preciso, então,urgentemente pavimentar um caminhode mudanças: de foco, mercado, es-tratégia, tecnologia. Foi o aconteceucom a Xerox, multinacional sinônimode fotocopiadora no Brasil. Ela repre-senta a clássica história da ascensão eda queda, da recuperação com brilho,da volta em grande estilo. Um Condede Monte Cristo corporativo sem pla-nos de vingança.

O auge da crise se deu em 2000,quando a matriz nos Estados Unidospediu concordata em função de frau-des contáveis de US$ 6 bilhões prati-

cadas entre os anos de 1997 a 2001. Aempresa incluía como receita de umdeterminado período contratos de lea-sing de longo prazo, lançando no ba-lanço receitas que só começariam aentrar no caixa de fato a partir de 2002.Na época, a dívida era de US$ 17 bi-lhões e as ações desvalorizaram maisde 90% em 12 meses.

A empresa aplicou então a tradicio-nal receita: vendeu ativos e cortou cer-ca de 20 mil funcionários, terceirizoua fabricação de componentes e equi-pamentos, entrou em novos mercadocomo o de impressoras de pequenoporte já dominado por concorrentesjaponeses. Hoje emprega 60 mil fun-cionários e fatura US$ 15,7 bilhões.Obteve crescimento de receita ínfimo,cerca de 1%, mas aposta nos ganhosde margem bruta que aumentaram em41,1% e nos investimentos de novosequipamentos, em especial as impres-soras coloridas. Como em toda histó-ria de reinvenção, existe sempre umlíder que ganha aura de herói. Na Xe-

rox, essa incumbência coube à presi-dente e CEO Anne Mulcahy. Ela criouuma estratégia que manteve a empre-sa economicamente rentável e com-petitiva e promoveu grandes transfor-mações em cinco anos.

A executiva manteve o foco nomercado de escritórios, responsável por40% da receita da empresa, mas agre-gou clientes que necessitam de altovolume de processamento, como o se-tor financeiro. Recentemente conquis-tou grandes contas de terceirizaçãocomo o HSBC. Por fim, incentivou avenda de serviços de gerenciamento dedocumentos, auxiliando clientes na oti-mização de processos de digitalização,por exemplo.

No Brasil, a companhia implemen-tou essa nova visão há pouco mais deum ano e Ricardo Karbage, diretor exe-cutivo de marketing, fala com orgulhode Mulcahy. Ele reforça que a filial bra-sileira sempre teve administração sóli-da e que não foi preciso colocar emmarcha ações para recuperar o prestí-gio juntos aos clientes. Mas ainda dis-farça quando perguntado sobre osmaus momentos da empresa. “Crise,mas já faz tanto tempo!”, diz Karbage,ao citar o levantamento Best GlobalBrands, elaborado pela consultoria In-tebrand em parceria com a revista Bu-

A reinvenção da XeroxMudança radical tirou a empresa do vermelho e adeixou em forma para novas ondas de concorrência

Ricardo Karbage: melhorias de novas atividades


sinessWeek. A pesquisa mostra que aempresa está em 57º lugar entre as 100marcas mais valiosas do mundo, va-lendo cerca de US$ 6 bilhões.

Entre as mudanças, a maior delasestá na área comercial. Karbage ex-plica que a Xerox adotava o leasingdos equipamentos e passou a priori-zar a venda através de parcerias comagentes financeiros. Antes se valia deum time de vendas consideradoexemplo, hoje prioriza o relaciona-mento com parceiros locais para ven-da de produtos de escritório. As ven-das indiretas representam quase 20%do faturamento nacional. “Já é ummodelo consagrado, não existem mo-tivos para não adotá-los. Nos dá mai-or capilaridade”. Uma das maneiras demelhorar a sintonia entre as compa-nhias foi que os colaboradores da

empresa passaram a integrar a equipedos parceiros, no que Karbage definecomo “uma transferência natural e umaredução do quadro de funcionários quenos levaram a processos de melhoriasde novas atividades”.

Na área de serviços, fez o caminhoinverso e incorporou cerca de 2 milterceirizados nos últimos três meses. AXerox também investiu em um planode treinamento batizado de Momentum,que tem meta de treinar 100% das re-vendas Xerox até o final do ano. Jápassaram pela reciclagem mais de milprofissionais e a companhia tambémlançou o portal PartnerNet, uma comu-nidade mundial que congrega toda a suarede de parceiros.

Mas a empresa ainda mantém noacervo uma proposta de parceria maisradical: pretende manter uma incuba-

dora em sua sede no Rio de Janeiro.Vai selecionar uma dezena de empre-sas que complementem seus produtose serviços, que poderão usufruir da in-fra-estrutura e logística e, quem sabe,até de um investimento no capital. Ou-tra grande aposta da empresa é nos sis-temas em cores, que permitiu um au-mento do faturamento em 14% nesteano e já representa 34% da receita totalmundial. A empresa recentemente ex-pandiu seu portfólio em cores com cin-co novos sistemas, com impressoras,copiadoras e multifuncionais destina-dos a escritórios de todos os tamanhos.Para alcançar índices maiores de pro-dutividade, adotou o programa Six Sig-ma e hoje dedica maior atenção a fato-res como a otimização do frete e dadistribuição e a gestão de ativos e deprocessos fiscais, por exemplo.

“Fazemos mais com menos e vol-tamos a ser fortes porque temos a maiorquantidade de soluções disponíveis nomercado. Se um consumidor precisarde uma impressora com cera sólida vainos contatar, porque só a Xerox ven-de”. Karbage também fala que a com-panhia, que atua na área de consultoriahá cerca de uma década, quer intensi-ficar as vendas de serviços “para ge-renciar o ciclo de vida dos documen-tos, não só a sua fabricação”. Essa di-visão já responde por 40% do fatura-mento da companhia e a Xerox pro-mete redução de custos a longo prazopara os clientes. “Somos um sucessopor causa da capacidade das pessoas.Queremos gerenciar grandes projetosjunto com nossos clientes”.

Sistema DocuColor iGen3: top de linha paraprodução gráfica digital em cores, imprime com

resultado idêntico ao OffSet e com um custo menor

Inaugurado em maio de 2006 em Itatiaia, no Rio deJaneiro, o Centro Industrial Henrique Sérgio

Gregori tem aproximadamente 1 milhão de m2

Inovação


por Wendel Martins

A falta de crédito é um dos gran-des empecilhos para o empreende-dorismo no Brasil. Enquanto países

emergentes como Índia e China têmtaxas de juros de 6%, o Brasil man-tém valores de 14,25 %, a maior domundo. Enquanto países desenvolvi-dos emprestam valores que correspon-dem a 100% do Produto Interno Bru-to (PIB), por aqui se empenha apenas32% – há seis anos esse número erade apenas 23%.

Há necessidade de mudar a estraté-gia de atuação das instituições financei-ras, pois os recursos existem, mas aspequenas empresas não têm acesso aocrédito. E o mais grave é que não hávontade de entrar nesse circuito, mes-mo que fosse fácil e barato captar re-cursos nos Bancos. Pesquisa do Sebraecom 450 micro e pequenas empresasde São Paulo revela que 43% acreditamque não conseguiriam pagar e não con-fiam na política econômica do Gover-no. A boa notícia é que essa tendênciaestá se revertendo, existe uma aberturade crédito para a pessoa jurídica, mes-mo sabendo que há muito a ser feito.Dados do Banco Central mostram que

Bancos e financeiras se tornamaliados do empreendedorismo aolançar novos produtos de crédito

Mais dinheiro na praça

a oferta total de crédito na economiacresceu 29%, entre dezembro de 2002e dezembro de 2005, descontada a in-flação. O crescimento foi puxado pelaampliação da oferta de crédito ao con-sumidor final. O saldo das operações decrédito com pessoas físicas aumentou81% no mesmo período.

A pesquisa mostra que 57% dos em-preendedores desejam tomar emprésti-mos, mas apenas 22% buscam recur-sos em instituições bancárias. As redu-ções das taxas e das garantias são osmaiores problemas, mas outra questãoimportante é a informação: 31% aindausam o cheque especial, que tem jurosmaiores do que outras modalidades deempréstimo, o que é considerado peloSebrae um dado preocupante.

Sérgio Guida, superintendente deanálise de mercado do Santander Banes-pa, acredita que existe uma tendênciade aproximação dos Bancos com as pe-quenas e médias empresas. “É um se-tor com grande participação na econo-mia, um dos maiores empregadores eestá se consolidando, sendo administra-do por pessoas capacitadas. Acho queas grandes empresas já estão bem aten-didas e o mercado financeiro está se vol-tando, nas pessoas jurídicas, para as pe-


CréditoIN

DEX

OPE

N


com parcelas fixas ou flexíveis. “Po-demos combinar parcelas de acordocom o fluxo de caixa da empresa erealizamos um cronograma para sercumprido ao longo do ano”. Com essemétodo, é possível supor que o em-preendedor não pague nada em ummês e no seguinte quite uma presta-ção maior, sempre com a opção de

Crédito flexívelAs principais formas de financiamento utilizadas pelos empreendedores

Negociação de prazo com fornecedores ou crédito mercantil (43%);

Cheque pré-datado (35%);

Cheque especial ou cartão de crédito da empresa (31%);

59% das pequenas empresas buscam até R$ 20 mil;

67% acreditam que o prazo ideal para pagamento é de até 36 meses;

67% aceitariam pagar juros de até 1,99% ao mês.

Intenção do empréstimo

63% buscam recursos para capital de giro;

54% para investimento em capital físico.

quenas e médias empresas”.Ele diz que foi pensando

nos cerca de 63% de empre-endedores que buscam re-cursos para capital de giroque o Santander Banespacriou a linha de crédito Su-perGiro. Os clientes podemfinanciar o pagamento do 13ºsalário dos funcionários, re-formar, comprar matérias-primas ou simplesmenteacertar o fluxo de caixa. Oempréstimo pode ter prazo deaté 24 meses, juros menorese carência de até 90 dias parapagar a primeira parcela.Guida diz que o produto foicriado agora pois, tradicio-nalmente, as empresas pre-cisam de recursos no finaldo ano. “O Santander é umBanco que tem vocação paraoferecer crédito à pequenae média empresa e é muito forte nospaíses onde atua em relação à pes-soa jurídica. No Brasil ele quer sertambém forte, por isso disponibili-zou uma linha de R$ 1 bilhão, o queé um apetite bastante grande paranesse segmento”.

Entre os procedimentos para pe-dir empréstimos, o empreendedor temque ser correntista do Banco ou abriruma conta para ter acesso ao crédi-to. O Banco exige uma documenta-ção como informações cadastrais ecomprovação de faturamento. A em-presa precisa estar em dia com suasobrigações e vai passar por uma aná-lise de crédito. Existem dois proces-sos de análise de crédito, um pré-aprovado, já utilizado por cerca de 45mil empresas, em que basta chegarno Banco e tomar o dinheiro. “Nãotem limite mínimo nem máximo. Seo cliente achar que o valor é pouco,pode requisitar mais, se for muito,pode pegar um valor inferior”. Outraforma é o processo normal, para em-presas de maior complexidade.

Uma novidade é que o capital degiro pode ser pago em até 24 meses,

liquidar um valor diferente.“Queremos oferecer todas ascondições para que o clienteencontre sempre a forma ide-al de pegar o empréstimo, in-clusive com juros pós-fixado,o que pode ser um bom ne-gócio com a tendência de que-da da taxa. Existem várias for-mas de pagamento, e ele podecombinar uma, duas, às ve-zes três dessas condições”.

O Santander Banespa tam-bém realizou um treinamentointensivo de gerentes, cercade 500 para melhor atenderas empresas. Guida explicaque um cliente pode reque-rer um empréstimo, mas nãosaber direito qual é a modali-dade mais adequada. “Na pes-soa física essa escolha é maisfácil: se quiser financiar umcarro, o cliente vai numa loja

e o gerente oferece um financiamen-to. Na pessoa jurídica é mais com-plexo, um empréstimo tem váriasmodalidades como CDC, conta ga-rantida, leasing, cartão de créditoempresarial corporativo. Ele precisasaber qual é a necessidade. E o nos-so gerente está lá para ajudá-lo e ori-entá-lo nessa decisão”.

Sérgio Guida: parcelas de acordo com o fluxo de caixa

PAULO URAS/DIVULGAÇÃO

Gestão


A tendência de trabalhar a possível influênciados astros nas decisões empresariais

Zodíacocorporativo

A astrologia empresarial não tem apretensão de substituir métodos tradi-cionais ou modernos de gerenciamen-to, nem de oportunidades e táticas ba-seadas em um consistente plano denegócios. Mas é utilizada como ferra-menta para somar esforços e ajudar oempreendedor em diversos níveis. Suagrande abrangência no campo corpo-rativo permite uma correlação com fa-tores preponderantes para o desempe-nho do empreendimento. Não se tratada crença na misteriosa influência douniverso, que pode interceder pelo su-cesso, mas simplesmente de reforçaruma visão préexistente ou mesmoapontar alternativas, servindo para so-lucionar problemas e enaltecer pontosfortes em busca do desenvolvimentode uma empresa.

Acredita-se que escolher as melho-res datas para empreender, lançar pro-dutos, elaborar campanhas publicitári-as e fazer investimentos podem inter-ferir no resultado dos negócios. Segun-do os adeptos da astrologia, os momen-tos apropriados são determinados porciclos astronômicos, períodos de tem-po pré-formatados em relação às posi-ções dos planetas, do sol e da lua. Cadaum deles pode ser dividido em fases,ou subciclos, relacionados a cada mêsdo ano e que indicam as iniciativas tan-to internas quanto mercadológicas maisou menos favoráveis.

A fé e os estudos usam conheci-

por Fábio Mayer

mentos como o ci-clo da lua, que dura 28dias, divididos em quatro fa-ses, sete dias cada: nova, cres-cente, cheia e minguante. A lua novaremete à concentração e organização,época recomendada para iniciar pesqui-sas e parcerias. Na crescente, expan-são e solidez, boa para começar novasempresas ou negócios e esclarecer pen-dências de qualquer natureza. A cheia éindicada para quem quer popularidadee divulgação nas iniciativas rápidas e

grandiosas, mas sem exageros. Fase naqual se tem maior facilidade em identi-ficar problemas e obstáculos e é a maisapropriada para mudanças de endereçoe viagens. Na minguante, tempo de in-


Fonte: AstroVirtual (www.astrovirtual.com.br)

trospecção e análise, é ideal encerraratividades e planejar novas ações.

Dependendo da área em que se pre-tende atuar, há uma fase lunar maisadequada para a abertura da empresa.

INDEX OPEN

QUAL SEU TIPO PLANETÁRIO?SOLAR (Leão)Centralizador. Criativo. A empresa é ele. Valoriza com intensidade aimagem. Ele nunca está com problemas. Não aceita conselhos.Age por si mesmo.

LUNAR (Câncer)Atitude de proteção. Centralizador. Valoriza os recursos humanos.Torna-se dependente. Tem uma relação emocional demais com o negócio.

MERCURIAL (Gêmeos e Virgem)Flexível, astuto, forte negociador. Consegue soluções negociadas.

Truques e enganação. Falsas promessas e tendências àesperteza.

VENUSIANO (Touro e Libra)Forte vendedor. Atitude de compartilhar e de

desenvolver-se através de parcerias.Acredita que os problemas se solucionam

vendendo mais, apenas.

MARCIANO (Áries e Escorpião)Pioneirismo e liderança. Agressivomercadologicamente. Arrojado.Perde o foco do negócio e concentra-sedemais na competição.

JUPTERIANO (Sagitário e Peixes)Otimista e expansionista. Autoconfiantee adepto de conceitos teóricos.Oportunista.Vai além dos limites. Cresce semestrutura. Endivida-se com projetos mal

avaliados.

SATURNINO (Capricórnio e Aquário)Perenizador, estruturador. Cresce com

estabilidade e age somente com segurança.Muito tempo despendido e pouca

produtividade. Perde oportunidades por medo.

URANIANO (Aquário)Inovador. Sempre afinado com o moderno. Avança sem

receio. Age antes do tempo certo e demonstra falta deritmo mercadológico.

NETUNIANO (Peixes)Instintivo e intuitivo. Hábil em negociações difíceis. Estratégico.Oportunista.Dificuldade em organizar e concluir. Engana-se nas avaliações. Nãoidentifica os problemas.

PLUTONIANO (Escorpião)Estratégico. Sempre esconde os objetivos. Competitivo, mas low profile.Forte para adversidades. Manipulador. Excesso de controle. Vai para o“tudo ou nada”.

Gestão


Mas também tem que ser levado emconsideração outros fatores envolvi-dos, como os eclipses ou a posição dosplanetas e o alinhamento deles no céu.Todos têm um significado e uma influ-ência, mas cada um é responsável porreger funções específicas em um ni-cho de mercado.

É preciso buscar aspectos maisadequados àquela atividade para o seubom desempenho. “Para um estabele-cimento comercial, normalmente temosque escolher o dia em que Mercúrioestá melhor posicionado no céu, tantopor signo quanto por aspecto. Ele nãopode estar retrógrado, ou seja, movi-mento aparente de que está andandopara trás”, diz Audrey Viudes, consul-tora esotérica. “Para negócios de modaou estética, temos que avaliar Vênus,ligado à beleza. Saturno, quando bemposicionado, garante a longevidade,mas se alinhado com Marte, não é in-dicado para abrir a empresa”.

Na astrologia, o dia e horário dainauguração da empresa são referênci-as para o mapa astrológico corporati-vo. A partir do início das atividadesempresariais é que são feitas as análi-ses e determinadas as principais orien-tações. Também é possível aliar a po-sição dos astros em relação ao mapado empreendedor, baseado no seu diae horário de nascimento. “Se a empre-sa está em um mercado acirrado e dealto risco, e o principal dirigente temperfil conservador, quer dizer, é a his-tória de pai e filho que não se dão bem,então a tendência é não ter bom de-sempenho”, diz Maurício Bernis, pre-sidente da AstroBrasil, especializada emastrologia empresarial. A empresa fazconsultoria nas áreas de estratégia, or-ganização e marketing. “Tem que con-templar a combinação do momentocósmico com o da própria pessoa”.

A Dra. Maria Cecília Conti Carpini,que atua na área de odontologia há 16anos, procura combinar razão e intui-ção nas ações profissionais. Sempre quepode recorre à orientação astrológica.“A astrologia nos mostra os pontos quedevem ser trabalhados, e até tratados.

O feeling de Netuno

PLUTÃO dá visão estratégica, a capacidade de agüentar as adversidades, derenascer e de transformar.

NETUNO dá a intuição e a perspectiva de estar no lugar certo na hora certa, ochamado feeling.

URANO dá a necessária liberdade e capacidade de inovação e diferenciaçãopara o empreendedor estar sempre à frente de seu tempo, com clara antevisãodo futuro.

SATURNO dá a persistência e a capacidade de estruturação para construir seunegócio em bases sólidas. Ligado à longevidade.

JÚPITER dá a energia de expansão e crescimento. É preciso pensar e agir como objetivo de ampliar seus negócios.

MARTE dá o arrojo e a iniciativa, fundamentais para a realização dos negócios.

VÊNUS dá a capacidade de vender, a sedução empresarial, capacidade deestabelecer contratos e parcerias.

MERCÚRIO dá a habilidade de negociação e de saber se comunicar comclareza e objetividade aos colaboradores, clientes e mercado em geral.

LUA dá flexibilidade, famoso “jogo de cintura”, ou a capacidade de mudar,alterar e nutrir constantemente sua empresa ou negócio.

SOL dá a capacidade de realização, em última análise, além de compor osvalores essenciais do indivíduo. Está ligado a como o empreendedor atua oudeseja atuar.

Fonte: AstroVirtual – www.astrovirtual.com.br)

IND

EX O

PEN


Ajuda também a direcionar atitudes”,diz. “Atualmente estou montando umnovo ambiente de trabalho, neste localirei começar a trabalhar no dia escolhi-do pela astrologia, será como um bebênascendo, na data e hora correta”.

Nascida em 22 de novembro, a sa-gitariana, com ascendente em capricór-nio, beneficia-se também da astrologiapara buscar o equilíbrio na vida pes-soal. “Ela tem ajudado a me conhecermelhor e a conhecer melhor as pesso-as que vivem ao meu redor, desta for-ma procuro ajudar mais a mim e asoutras pessoas, principalmente meusfilhos que estão em desenvolvimento.Não sigo somente a astrologia, me ori-ento muito pela Cura Prânica, Feng Shuie esoterismo em geral”, diz Maria.

Para o desenvolvimento saudável deum negócio também é importante a lo-calização da empresa. Nesse caso, aastrologia auxilia na definição da regiãogeográfica mais propícia para se atin-gir os objetivos. O ponto ideal pode serencontrado procurando-se tanto global-mente quanto em um lugar específico,dentro de uma cidade ou bairro, porexemplo. No planejamento, desde finan-

ceiro, investimento, vendas e até mar-keting, contribui na identificação depontos estratégicos e na tomada dedecisões relacionadas às operações dodia-a-dia da empresa. Outra área deforte procura, conforme Bernis, é a ori-entação astrológica quando a empresaprecisa diversificar no mercado. “Pelomapa astrológico é possível verificarpotenciais não só de negócios, mastambém de processos produtivos e dealianças estratégicas”, diz Bernis.

Antes de iniciar um negócio, osempreendedores podem verificar a via-bilidade societária, se o perfil dos sóci-os são compatíveis, ou mesmo esco-lher os dirigentes mais adequados paraas funções. Dentro da empresa, a as-trologia pode ser utilizada para o de-senvolvimento humano, aplicado a cadafuncionário, do chão de fábrica à dire-toria, colaborando no crescimento ecarreira, na integração entre departa-mentos e no auxílio durante a seleção econtratação de profissionais. “De umaforma geral, a astrologia entra comouma ferramenta de suporte para a to-mada de decisão, planejamento, finan-ças, administração e recursos huma-

nos”, diz o presidente da AstroBrasil.Na prática, é feito um estudo das

possibilidades gerais de sucesso doempreendimento, fundamentadas naanálise das relações com fornecedores,clientes, concorrentes, empresas emer-gentes e novos produtos. As forças,fraquezas, ameaças e oportunidadespotenciais são abordadas no mapa as-trológico em cada um dos itens cita-dos. Também é realizado um diagnós-tico da posição atual e das perspecti-vas do negócio no mercado, servindode base para a formulação da estraté-gia corporativa. Depois são detalhadosos pontos críticos, mais especificamen-te associados a datas, as quais são uti-lizadas na definição de dias mais propí-cios para determinadas atividades.“Avaliamos o ciclo de tendências, comvisão de médio a longo prazo, e em quefase a empresa está no seu processode desenvolvimento estrutural”, diz Ber-nis. Com planetas bem posicionados ealinhados, de acordo com a atividadeem que o empreendedor atua, é possí-vel tirar o melhor proveito nos negóci-os. Para Bernis, bom é seguir o merca-do, melhor é seguir a natureza.

Audrey: Vênus para negócios de moda ou estética Bernis: mapa astrológico orienta alianças estratégicas

DIVULGAÇÃO/DIGIPRESS IMAGEM

Gestão


Empresas do setor têxtilse unem para criarmoda catarinense

Concorrentespensam juntos

por Wendel Martins

Substituir a rivalidade pela parceria,criar um centro de referência em modano Brasil, promover o intercâmbio deconhecimento entre universidade eempresas, centrar o foco em produtosde maior valor agregado. Esse é o pla-no de 15 grandes indústrias têxteis e14 instituições de ensino que há dois

anos investem no projeto Santa Catari-na Moda Contemporânea (SCMC), quepretende ser uma revolução no setortêxtil do Estado. Santa Catarina é o se-gundo maior pólo têxtil da AméricaLatina, com cerca de 6 mil fábricas eem torno de 124 mil pessoas emprega-das nas mais tradicionais e respeitadasempresas do setor, como a Hering, com126 anos, a Karsten, com 124 anos, ea Buettner, com 108 anos. A idéia étransformar o Estado de pólo produtorpara lançador de tendências.

“Essa é a hora dos concorrentes sealiarem, pois na era globalizada, o nos-so maior rival está do outro lado do

mundo (China) e é muito feroz. Temosque trabalhar em bloco. Uma grandevitória foi o presidente da Karsten visi-tar, pela primeira vez em um século, asede da Buetner”, diz Cristiano Buer-ger, vice-presidente do projeto e donoda Tecnoblu Label & Tags, especializa-da em aviamentos. Ele explica que ape-sar do sucesso de receita e de mídia deeventos como o São Paulo FashionWeek, a moda brasileira é jovem, temno máximo 10 anos. “Tem gente quediz exportar para 40 países, mas na ver-dade vende para 40 boutiques no exte-rior. É necessário um movimento devendas mais consistente e isso só se

Indústria têxtil: convivência desperta o interesse da mídia, provoca vanguarda e serve como inspiração


Instituições de Ensino Associação Educacional do Vale

do Itajaí Mirim (Assevim) Centro Universitário de Brusque

(Unifebe) Centro Universitário de Jaraguá

do Sul (Unerj) Centro Universitário Leonardo

da Vinci (Uniasselvi) Fundação Universidade Regional

de Blumenau (Furb) Senais (em Blumenau, Criciúma,

Rio do Sul, Jaraguá do Sul,Joinville e São João Batista)

Universidade do Estado de SantaCatarina (Udesc)

Universidade do PlanaltoCatarinense (Uniplac)

Universidade do Vale do Itajaí(Univali)

consegue com marcas que têm perso-nalidade própria”.

O projeto prevê um concurso den-tro das faculdades de moda, onde sãoescolhidos quatro alunos de cada ins-tituição para desenvolver uma cole-ção conceitual, adaptada à realidadedas empresas. Em contrapartida, asindústrias abrem as portas para queos estudantes conheçam todo o uni-verso da produção, desde a fiação,modelagem, aviamentos até o acaba-mento. O objetivo da coleção concei-tual é gerar reflexão, mostrar que épossível fazer diferente com a mes-ma estrutura. “Esse choque é interes-sante, pois abre a mente dos empre-sários. Colocamos quatro alunos‘maluquinhos’ nas empresas, que po-dem transformar um travesseiro empijama. Uma dessas idéias pode aca-bar virando um produto comercial”,diz Buerger.

Armando Hess, diretor da TêxtilRenaux, confirma que a experiência

serve para oxigenar e mudar a culturada empresa. “Convivemos com outros,trocando idéias e coleções, juntos emum espírito de cooperação”. Para ele,o SCMC desperta o interesse da mídia,provoca vanguarda e serve como fon-te de inspiração. Com foco em moda,a empresa de 81 anos busca um repo-sicionamento no mercado, após umprocesso de gestão que levou a umamudança no controle acionário. Fatu-rando cerca de R$ 70 milhões ao ano ecom 650 colaboradores, a Têxtil Re-naux quer vender no exterior, mas tam-bém fortalecer o mercado interno paranão ficar dependente dos comprado-res estrangeiros. A empresa exportacerca de 20% da produção para países

como Argentina, Alemanha, Polônia ePortugal. Hess também comenta sobrea crise que se instalou no setor têxtilbrasileiro, com a concorrência chine-sa. “Acho que não temos o dever ape-nas de proteger, mas de valorizar o quese faz aqui. Temos que ter competên-cia para nos adequar rapidamente àsmudanças”. Hess aposta principalmentena agilidade no atendimento ao clientee na pontualidade na entrega do produ-to. “Poucas empresas do mundo po-dem dar uma resposta ao mercado tãorapidamente quanto nós”.

O SCMC também mantém um ca-lendário anual com palestras eworkshops com os maiores nomes damoda e do negócio, como Glória Kalil,

os Irmãos Campana e Karla Girotto.Todos os custos, tanto da produção dascoleções como dos seminários, sãobancados pelas empresas. O objetivo écriar nas empresas uma cultura de va-lor agregado, em contraponto à tradi-cional exportação de commodittiescomo lençóis, toalhas, jeans a metro emalhas a quilo. Buerger cita o exemploda Colcci, que ao invés de exportar umacamiseta por US$ 4, vende o mesmoproduto acrescido de marca e moda por20 euros. “Somos empresas de capitalnacional, já temos a maior base instala-da da América Latina, vendemos paraclasses A e B. Precisamos agora focarem design, pois quando se vende bele-za, tudo fica mais fácil”.

Santa Catarina Moda Contemporânea

Apoio Agência de Fomento do Estado de Santa

Catarina (Badesc) Agência de Promoção de Exportação e

Investimentos (Apex) Associação Brasileira da Indústria Têxtil

e de Confecção (Abit) Banco Regional de Desenvolvimento do

Extremo Sul (BRDE) Federação das Indústrias do Estado de

Santa Catarina (FIESC) Secretaria de Planejamento, Orçamento e

Gestão do Estado de Santa Catarina Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas de Santa Catarina(Sebrae-SC)

Serviço Nacional de AprendizagemIndustrial de Santa Catarina (Senai-SC)

Sindicato das Indústria de Fiação, Tecelageme Vestuário de Blumenau (Sintex)

Empresas participantesAna Paula CalçadosBrix JeansBuettnerColcciDudalina

Guga KuertenHeringHoepcke BordadosKarstenLancaster

MarisolOceanoOxford CerâmicaTecnobluTêxtil Renaux


Perfil Orlando de CarvalhoC

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Paixão depai para filhoHerdeiro do pioneirismo do pai, Orlando de Carvalho teve papelfundamental na regulamentação da Fisioterapia como profissão no Brasil

por Carol Herling

Em meados da década de 1950,quando os conceitos de medicina pre-ventiva e terapia ocupacional pareciamsoar como idéias de outro planeta inse-ridas em um futuro ainda distante, oempresário Orlando de Carvalho já fa-zia planos para sua vida profissional.Ao contrário dos colegas de escola –que queriam ser médicos, advogadosou engenheiros –, Orlando se espelha-va no exemplo paterno e desejava, atodo custo, trabalhar na área médica,mais especificamente com materiaispara reabilitação. O jovem estudante doColégio Marechal Floriano, em SãoPaulo, com veia empreendedora, tevepapel decisivo para o reconhecimentoda Fisioterapia como profissão no Bra-sil, além de possibilitar a milhões de pes-soas acesso a tratamentos especializa-dos e eficazes para a recuperação defraturas e lesões.

Naquele tempo a ortopedia aindadava seus primeiros passos, e o pai deOrlando, Ivo de Carvalho, aproveitoua falta de materiais específicos para osetor para montar uma pequena ofici-na. “A idéia era garantir o sustento dafamília e ter algo para legar futuramen-te aos filhos; o desejo do meu pai eraum dia trabalhar com a gente”, diz Or-lando de Carvalho. A iniciativa deu ori-gem, em 1966, à Carci, hoje adminis-trada por Orlando e considerada a in-dústria pioneira na fabricação, comer-

cialização e exportação de equipamen-tos para fisioterapia e reabilitação físi-ca no Brasil. Apesar do início despre-tensioso, o perfeccionista Ivo dedicoumuito do seu tempo nos projetos emoldes das peças. “O fato de não pos-suir um curso superior na área médicanão foi obstáculo, e meu pai compen-sava essa 'falta' assistindo cirurgias,como forma de aperfeiçoar seus co-nhecimentos em anatomia humana egarantir a precisão dos produtos”.

A notícia de que havia no Brasil al-guém capaz de produzir esse tipo dematerial espalhou-se rapidamente, emuitas pessoas procuravam Ivo parater acesso às informações técnicas.Alguns desses ‘curiosos’ também aju-dariam a fazer história – como ManuelBaumer, cuja empresa se transformouem uma das gigantes na fabricação deequipamentos hospitalares.

Aos 8 anos de idade, Orlando –muitas vezes em companhia do irmãoAbel, que hoje trabalha na parte indus-trial da Carci – começou a freqüentar aoficina do pai. O garoto levava o almo-ço e observava o trabalho; algumasvezes, tomava conta do lugar quandoo sr. Ivo precisava sair. Quando nãotinha condução para voltar, pegava umacarona de bicicleta com o pai. “Con-tando agora parece até romântico, masna época era tudo muito difícil e sóquem viveu esse tipo de coisa é quesabe o que passamos. Hoje é proibidouma criança de 8 anos trabalhar, mas

desde cedo estive aqui para ajudar”. E,de fato, ajudou. Aos 22 anos, quandoIvo fundou a Carci, Orlando tornou-separte efetiva da empresa. “Mesmo de-pois de 40 anos, acho que não decep-cionei”, conta Orlando, aos risos.

Em 1969 assumiu a fábrica, um de-safio e tanto para um jovem de 25 anosque já batalhava por uma causa quemudaria a história da Medicina no Bra-sil: a popularização e o reconhecimentoda Fisioterapia como profissão. “Antesda regulamentação, que ocorreu em 13de outubro de 1969, quase não existiamfaculdades, e tenho satisfação em dizerque a Carci foi a única empresa a tercolaborado ativamente nesse processo.A Fisioterapia, hoje, engloba praticamen-te todas as especialidades médicas dereabilitação graças a nossa luta”.

A ajuda decisiva para elevar o statusda Fisioterapia veio dos militares, quena época governavam o país e que, se-gundo Orlando, “deram um impulsoenorme à profissão”. “Apesar de mui-tos criticarem o regime militar, forameles que tiveram a visão de que o aci-dente de trabalho dá muito prejuízo aoscofres públicos, principalmente na par-te de Previdência, e então determinaramque a Fisioterapia era a forma mais efi-caz de recuperar o trabalhador”. O Go-verno, então, criou centros especiais dereabilitação, e os fisioterapeutas (queatendiam nesses centros ou nas poucasclínicas particulares) precisavam deequipamentos e produtos para atender


Perfil

ao público – e a Carci era a empresaque tinha condições de atender aospedidos. “Fazíamos as peças de for-ma artesanal, importávamos equipa-mentos que não eram disponíveis noBrasil e ainda facilitávamos as condi-ções de pagamento, mesmo com a in-flação nas alturas”. O reconhecimentodos profissionais, que recomendavamo trabalho para os colegas – “Se vocêprecisa, vai lá na Carci!” – foi paraOrlando outra ajuda valiosa. “Esse‘boca a boca’ ajudou a consolidar aempresa, tanto é que se passaram 40anos e eis que estamos aqui”.

Orlando de Carvalho reconheceque teve visão empresarial para exe-cutar, no início da década de 1970,uma idéia fixa que compartilhava como pai: exportar os produtos que fabri-cava. “Lembro muito bem do dia emque meu pai conversava com umapessoa sobre exportação, e a pessoadeu uma gargalhada: ‘Como assim,exportar? Olha só o tamanho de vo-cês, olha só o jeito da sua oficina,como assim, exportar... que idéia!’.Infelizmente, as pessoas medem vocêpelo tamanho do seu empreendimen-to e não pela sua capacidade, mas eununca deixei de acreditar no meu po-tencial e no potencial do Brasil. Sem-pre que puder eu vou levar as coresdo nosso país onde eu estiver”.

O desdém, que poderia ser enca-rado pelos Carvalho como um deses-tímulo, transformou-se em inspira-ção, e em 1972 a Carci foi convidadapara participar de um consórcio queforneceu materiais ao Serviço Nacio-nal de Saúde do Chile. “Essa idéia foido Salvador Allende, e até hoje os pro-

dutos Carci são utilizados lá”. Outropasso importante foi a participaçãoem eventos internacionais do setor -mais uma vez a Carci se destaca pelopioneirismo, pois foi a primeira em-presa brasileira a expor em feiras re-alizadas na África, América Latina,Ásia e Europa. “Costumo dizer quese hoje tem uma bandeira brasileiratremulando nos mastros da Medica,feira que acontece anualmente emDüsseldorf e é a maior em nível mun-dial, nós fomos um dos responsáveis;no início eram apenas oito empresas,hoje são mais de 80”. Em uma dasparticipações na Medica, Orlando vi-venciou uma situação que foi funda-mental para a consolidação de umaparceria. “No primeiro ano em queestivemos na Medica, levamos o nos-so catálogo todo escrito em portu-guês, algo realmente maluco para ospadrões alemães. Quando um senhorperguntou se os nossos produtoseram portugueses e eu disse que erambrasileiros, ele não acreditou que noBrasil fizéssemos coisas tão bacanas.Esse senhor realmente não acreditouem mim, então eu o convidei para co-nhecer o parque industrial brasileiroe ele ficou encantado; hoje, ele é nos-so representante em Portugal”.

Outra estratégia importante paraconsolidar o mercado externo foi aobtenção de certificados internacio-nais de qualidade. “Hoje vendemospara mais de 15 países, de todos oscontinentes, e chegamos até Taiwan”.Recentemente a Carci conquistou oselo CE, que habilita a empresa acomercializar seus produtos para ospaíses da União Européia. “Com o

1944

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Nasce, em São Paulo (SP), Orlandode Carvalho.

A Ortopedia dava seus primeirospassos no Brasil. Ivo de Carvalho,pai de Orlando, monta uma peque-na oficina para fabricar produtos or-topédicos.

É fundada, em São Paulo, a Carci. Ini-cialmente, a empresa se chamariaCarfi (Carvalho & Filhos), mas comojá havia outra empresa com o nome,Ivo de Carvalho resolve adotar onome Carci (Carvalho & Cirurgia).

A Fisioterapia é regulamentadacomo profissão no Brasil. Há um“boom” em torno da especialida-de graças ao apoio dado pelo go-verno, e a Carci torna-se, então,muito popular entre os profissionaisdo ramo.

A empresa é convidada para parti-cipar de um consórcio que forne-ceu materiais para o Serviço Naci-onal de Saúde do Chile.

A Carci intensifica as exportaçõese trabalha para conseguir certifica-dos internacionais de qualidade.

A Carci participa pela primeira vezda Medica, maior feira internacio-nal do setor, e ganha visibilidademundial.

A empresa completa 40 anos. Após4 décadas de trabalho, a Carci tor-na-se a única do ramo no Brasil aostentar o selo CE. Atualmente, ex-porta para mais de 15 países.

Anos50

1966

1969

1972

1996

Anos80

2006

Carci: 90 produtos de umaempresa que vem crescendoem um ritmo de 6% ao ano


ORLANDO DE CARVALHO

Idade: 62 anos

Empresa: Carci

Data de fundação: 1966

Ramo de atuação: Produtos parareabilitação física e Fisioterapia

Número de Funcionários: 90

Faturamento: não divulgado.

Website: www.carci.com.br

selo CE você assume uma responsabi-lidade muito grande, pois coloca seuproduto e a sua marca lá fora, além docompromisso que você assume com oseu cliente”. Para manter o nível de qua-lidade conquistado, o empresário inves-te em treinamentos. “Costumo reuniros funcionários e estes multiplicam ainformação entre os colegas”.

A Carci, que possui um showroomem São Paulo, trabalha com represen-tantes nacionais e internacionais e abas-tece um grande número de lojas, alémde vender para grandes redes e repre-sentar outras empresas – como a ho-landesa Enraf-Nonius, uma das maisantigas do mundo no ramo de eletrote-rapia, a Biodex, da qual importa para oBrasil com exclusividade a linha de apa-relhos de isocinéticos, e a NeuroCom,que fornece equipamentos para pesso-as com problemas de desequilíbrio.“Além dos produtos de reabilitação pro-priamente ditos, eu também comerci-alizo equipamentos para as áreas de otor-rinolaringologia, psiquiatria e geriatria,que são muito procurados”.

Orlando explica que busca no exte-rior alguns dos produtos que lhe sãosolicitados, e que eles são nacionaliza-dos posteriormente. “A minha motiva-ção é correr o risco de buscar essesprodutos e inovar transformando-os emuma peça tupiniquim que realmente fun-ciona”. Com 90 produtos e sem catá-logo, Orlando estima que a Carci vemcrescendo num ritmo de 6% ao ano, ediz que o crescimento só não é maiorpor causa da valorização do Real. “Parater um cliente lá fora é muito difícil ese você ‘fecha a porta’, eles não en-tendem. Se você reajusta o produto

conforme o Dólar, eles também nãoaceitam, e com o Real valorizado a si-tuação se complica, isso sem contar queeu também gero empregos e uma sériede encargos que demandam sacrifício”.

Um dos maiores prazeres de Orlan-do, que trabalha em média 12 horas pordia, é atender os clientes em sua loja aossábados. “Gosto de trocar idéias com aspessoas e sentir o que o público tem ame dizer, mesmo que sejam respostas nãotão boas. Essa parte de feedback com opúblico é o que mais gosto”. O fato degerar empregos também é motivo de ale-gria. “Estou conversando com você en-tre bolas e muletas espalhadas pela mi-nha sala e lendo um e-mail enviado porduas funcionárias, que estão agradecen-do uma ação que realizamos recentemen-te”. Apesar de todo o destaque que temno cenário nacional, graças ao trabalhopioneiro iniciado pelo pai, o empresárioainda considera sua empresa pequena, ea chama carinhosamente de “casa”.

Para Orlando, a máxima “o segre-do é a alma do negócio” não é de todoverdadeira, tanto é que segue a mesmadiretriz que Ivo tinha na década de 1950– a de compartilhar os conhecimentos.“Tenho o maior prazer em ajudar quembusca informação, mesmo que sejaconcorrente”. O empresário tira dúvi-das, orienta e também conversa muitonas feiras que participa, porque acre-dita ser essa a forma que dispõe paramanter o nível de qualidade dos produ-tos fabricados no Brasil. “Os produtosde reabilitação, hoje, são direcionadosprincipalmente aos idosos, e trabalharcom eles é uma coisa muito séria”.

A preocupação de Orlando não é in-fundada: em 40 anos de atividades, ele

vivenciou a transformação da popula-ção do Brasil, influenciada por váriosfatores, de país de jovens a país de ido-sos. “A população de idosos saltou para15 milhões, o que gera uma grande de-manda, e embora as pessoas vivammais, ainda não há uma qualidade devida. É nesse aspecto que procuro di-recionar o meu trabalho, e se trabalhocorretamente eu ajudo essas pessoas aviver melhor e, quem sabe, ter sua ex-pectativa de vida ampliada”. Outro as-pecto levantado pelo empresário refle-te a situação da saúde pública nacional.“Se o Governo olhasse mais para a Fi-sioterapia preventiva e laboral não terí-amos tantas pessoas ligadas ou presasao SUS e melhoraríamos a qualidadede vida de todos”.

A paixão que Orlando herdou do paipara administrar os negócios tambémfoi legada aos filhos, que se identifi-cam com o setor. Mas, para o empre-sário, o mais importante é realmentegostar daquilo que se faz. “Minha maiorfelicidade é acordar todas as manhãs esaber pra onde vou, o que vou fazer, eno fim tenho tanta coisa para fazer queo dia passa e eu nem percebo”.

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Pequenas Notáveis


Editado por Alexandre Gonçalves

DESENVOLVIMENTO

Brasil deve fortalecerpotencialidades regionais

Professor honorário da Escola deAltos Estudos em Ciências Sociais deParis (Sorbonne) e autor de livros comoDesenvolvimento includente, sustentávele sustentado, com prefácio de Celso Fur-tado, Ignacy Sachs é enfático em afir-mar que não se pode ter um modelo úni-co para a produção de biodiesel para oBrasil. Por isso, ele defende a idéia deque é preciso fortalecer, consolidar eampliar as oportunidades de negóciospara o agricultor familiar para a produ-ção, por exemplo, de biodiesel, de formaintegrada, a fim de evitar a monocultura.

Em sua participação no painel Eco-desenvolvimento – como crescer semdestruir, durante o XII Encontro Inter-nacional de Empreendedores, realiza-do em Cuiabá (MT) e promovido peloSebrae, Sachs afirmou que pelo fato

do Brasil ser um país de dimensõescontinentais, um modelo único jamaisirá funcionar. “É preciso levantar apotencialidade de cada região, seu bio-ma, e trabalhar de acordo com o quefor levantado”, explicou.

Para o professor não é preciso con-trapor o associativismo ao empreendi-mento individual, embora o foco seja opequeno produtor familiar, por meio desuas cooperativas e associações. “Na

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verdade, o importante é gerar uma si-nergia entre os produtores de matéria-prima e os produtores finais”. Sobre ocaso específico da produção do biodi-esel, Sachs alerta que esta é apenas umaparte de um conceito mais abrangente.“É preciso também produzir alimentos,ração animal, fármacos e cosmético,para uma utilização mais racional da pro-dução”, concluiu. (Com informações deJairo Pitolé Sant’Ana/Agência Sebrae)

PRÊMIO CNI

Micro e pequenas se destacamDas 18 vencedoras do Prêmio CNI 2006, nove eram

micro e pequenas indústrias e as outras nove médias e gran-des indústrias. Durante a cerimônia, realizada no dia 31com a presença do presidente da Confederação Nacionalda Indústria, Armando Monteiro, e do presidente do Se-brae, Paulo Okamotto, foram homenageadas empresas dascinco regiões brasileiras. As vencedoras receberam troféue as classificadas em segundo e terceiro lugar ganharamplacas pela participação no evento.

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Opinião é do professorIgnacy Sachs, um dosconvidados do XIIEncontro Internacionalde Empreendedores


O espaço da micro e pequena empresa

O Fundo SC, fundo mútuo deinvestimentos de Santa Catarina,foi um dos dois projetos contem-plados na 1ª Chamada de Fundosdo Programa Inovar Semente, daFinanciadora de Estudos e Proje-tos (Finep). A proposta apresen-tada pela BZPlan tem como inves-tidor institucional local a SC Par-cerias SA, empresa criada peloGoverno de Santa Catarina como objetivo de gerar investimentosatravés de participações societá-rias, regime de parcerias público-privadas ou concessão de servi-ços públicos.

No total, serão aplicados R$ 12milhões em pequenas empresasinovadoras, sendo que 40% foramdestinados pela Finep, 40% pelaSC parcerias e 20% por investi-dores privados. “O Fundo SC veiopara preencher uma lacuna noapoio a projetos ainda em fase ini-cial, quando o risco é elevado,mas o potencial de ganho é muito

CAPITAL

Fundo vai investir R$ 12 milhõesem pequenas empresasinovadoras de Santa Catarina

alto”, afirma Marcelo Ferrari Wo-lowski, sócio da BZPlan.

O fundo poderá investir em umtotal de 12 empresas com fatura-mento de até R$ 2,1 milhões/ano,sendo que o investimento mínimopor empresa será de R$ 500 mil eo máximo de até R$ 1,8 milhão.O prazo de operação do Fundo éde sete anos e a taxa de remune-ração estimada é de 36% ao anodurante o período.

A iniciativa, inédita em SantaCatarina para pequenas empresas,vai priorizar negócios nas áreasde tecnologia da informação e bi-otecnologia. A sede do fundo es-tará localizada na cidade de Ita-jaí e vai atuar em um raio de até100 quilômetros, abrangendo em-presas do Litoral Norte, Vale doItajaí e Grande Florianópolis.Estas regiões concentram a mai-or parte do PIB catarinense e,juntas, têm um PIB inferior ape-nas às cidades de São Paulo, Rio

de Janeiro e Brasília.O Fundo SC deverá

entrar em operação emmarço de 2007. “Nesteperíodo estaremos cum-prindo as exigências le-gais do processo e pros-pectando negócios parainvestir”, explica o sócioda BZPlan, José Henri-que Moreira. As empre-sas interessadas podemse cadastrar previamen-te através do si te:www.bzplan.bz/cadas-tro. (Kátia Negreiros/siteEmpreendedor)

PESQUISA

Pequenas investemmais em pesquisae inovação

O estudo Inovação Tecnológica noBrasil – A Indústria em Busca daCompetitividade Global revela queentre 1998 e 2003, as empresas depequeno porte investiram mais eminovação tecnológica do que as gran-des. Realizado pelo Centro de Gestãoe Estudos Estratégicos (CGEE), sobencomenda da Associação Nacionalde Pesquisa, Desenvolvimento e En-genharia das Empresas Inovadoras(Anpei), com o patrocínio do Sebraee do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), oestudo indica que a taxa de inovaçãoda indústria brasileira aumentou de31,5%, entre 1998 e 2000, para33,3%, entre 2001 e 2003.

De acordo com o levantamento,as 20 atividades mais inovadoras seencontram em mercados bastanteconcentrados, como fabricação decaminhões e ônibus, defensivos agrí-colas, automóveis, camionetas e uti-litários e cimento, que abrangem6,3% do número total de empresasdo setor industrial. Eles também re-presentam 10,3% das empresas queintroduziram pelo menos uma inova-ção no período de 2001 a 2003. Con-siderando apenas as 20 atividades in-dustriais, a taxa média de inovaçãofoi de 55%. Essas atividades commaior taxa de inovação alcançaramo percentual de 23,6% da receita lí-quida de vendas de toda a indústriabrasileira em 2003, o que indica queas mais inovadoras faturaram maisque as menos inovadoras.

O levantamento foi baseado nosdados da última Pesquisa Industrialde Inovação Tecnológica (Pintec), doIBGE, e abrange 84.262 empresas,distribuídas em 91 atividades indus-triais. (Com informações de ReginaXeyla/Agência Sebrae)IN

DEX

OPE

N

TI


Uma tecnologia capaz de cobrir cidadesinteiras com banda larga sem fio

Conexão invisível Velocidade, mobilidade e seguran-ça no envio de dados, imagens e somsão algumas das vantagens do WiMax(Worldwide Interoperability for Mi-crowave Access), acesso à internetbanda larga sem fio, que elimina aque-le emaranhado de cabos e ligaçõesdetrás dos computadores. Apesar datecnologia ainda não estar muito di-fundida no Brasil, ela é consideradapor muitos especialistas da área ocarro chefe para inclusão digital nopaís, particularmente em regiões re-motas e carentes de infra-estrutura detelecomunicações. O padrão é maisvantajoso do que qualquer outro noque se refere à acessibilidade, raio deatuação, disponibilidade e, principal-mente, preço.

Em parceria com universidades,Governos e outras instituições a Intelrealiza, desde 2004, testes do WiMaxno Brasil. Entre as cidades que partici-param desta iniciativa estão: Ouro Pre-to (MG), Mangaratiba (RJ) e, mais re-centemente, Parintis, cidade localizadaem uma ilha no Rio Amazonas. De acor-do com dados da companhia, 114 milmoradores do município amazonenseterão melhor acesso a serviços de saú-de e educação. A rede instalada em Pa-rintins tem um alcance de 48 quilôme-tros e foi instalada em um centro desaúde, duas escolas públicas, um cen-tro comunitário e na Universidade daAmazônia. A Intel também doou e ins-talou equipamentos para Telemedicinano centro de saúde e laboratórios deinformática nas duas escolas.

Um grande atrativo do WiMax é ocusto para seus usuários. Embora ain-da que timidamente, o serviço já écomercializado no país. O Governo,por exemplo, gasta para a aquisiçãodesse padrão cerca de 30% a 40%menos do valor de qualquer outra tec-nologia de acesso à internet. O usuá-rio corporativo paga, em média, me-tade do preço e para o residencial saiaté 25% mais barato.

Segundo o Fórum WiMax – orga-

Vinicius Duarte dos SantosIdade: Idade: Idade: Idade: Idade: 32Local de nascimento: Local de nascimento: Local de nascimento: Local de nascimento: Local de nascimento: Rio de Janeiro (RJ)Formação: Formação: Formação: Formação: Formação: Engenheiro elétrico-eletrônicoEmpresa: Empresa: Empresa: Empresa: Empresa: Global WaveRamo de atuação: Ramo de atuação: Ramo de atuação: Ramo de atuação: Ramo de atuação: Wireless (Internet banda larga sem fio)Ano de fundação da empresa: Ano de fundação da empresa: Ano de fundação da empresa: Ano de fundação da empresa: Ano de fundação da empresa: 2006Cidade-sede: Cidade-sede: Cidade-sede: Cidade-sede: Cidade-sede: São José (SC)Número de funcionários: Número de funcionários: Número de funcionários: Número de funcionários: Número de funcionários: 35


wireless

nização mundial sem fins lucrativos,formada por várias companhias, quedefine as diretrizes e discussões so-bre a solução – essa tecnologia temvocação comercial para cidades demédio porte, de 50 mil a 1 milhão dehabitantes. As empresas que consti-tuem o Fórum ganham dinheiro de-senvolvendo chips e equipamentoscertificados para WiMax, como nocaso da Intel.

Devido a esta característica o en-genheiro eletro-eletrônico Vinicius dosSantos, que trabalhou em multinacio-nais na pesquisa e desenvolvimentodeste padrão, escolheu Santa Catari-na para montar seu empreendimento.A GlobalWave Telecom é a primeiraempresa no Sul do país a vender essatecnologia. Foram realizados quatromeses de testes. Operando comerci-almente há cerca de dois meses, jáconta com 50 clientes residenciais e10 empresariais. A empresa é umaoperadora de Serviço de Comunica-ção Multimídia (SCM), licenciada efiscalizada pela Agência Nacional deTelecomunicações (Anatel).

Expansão

Com o nome hi!max, o serviço estádisponível em algumas partes de Flo-rianópolis (400 mil habitantes) e SãoJosé (200 mil habitantes). Cada área(ou célula) de cobertura abrange umraio de 5 quilômetros, com uma velo-cidade de até 70 Mbps. Atualmenteexistem três células cobrindo essesdois municípios. De acordo com San-tos, está prevista a expansão da redepara mais pontos, inclusive de outrascidades do Estado, no próximo ano.

Há planos distintos para os tiposvariados de usuários: domésticos(My hi!max), profissionais liberais(hi!max SoHo) e corporativos(hi!max Corporate). “Diferente deoutras operadoras que possuem pa-cotes prontos para os clientes cor-porativos, nós permitimos que a

empresa faça um plano que melhorse adapte às suas necessidades”,afirma o diretor executivo da Glo-balWave Vinicius Santos.

Ao assinar o serviço, não é preci-so dispor de provedor, linha telefôni-ca ou acesso por cabo. O tempo deinstalação leva, no máximo, 48 ho-ras, a partir do telefonema de solici-tação do cliente. “O que nós oferece-mos para o usuário é um login e umasenha”, diz Santos. O cliente temmobilidade total dentro de sua casaou escritório. “Temos obrigação decobrir 100% da residência ou da em-presa do cliente”.

Para os usuários domésticos, casohaja mais de um computador em casa,sendo necessário acesso simultâneoà internet, a empresa dispõe de umserviço que permite que o mesmo lo-gin e senha sejam usados simultanea-mente. No entanto, são cobrados R$10 para cada acesso a mais.

A tecnologia também promove aportabilidade, que permite que ousuário use a rede de alta velocida-de em vários pontos da cidade, uti-lizando o mesmo perfil. Portandoseu notebook, por exemplo, hácomo perceber facilmente as áreasde cobertura do serviço. Ao ligar ocomputador a janela de login da co-nexão é visualizada instantaneamen-te. Para isso, a empresa está em ne-gociação com shoppings e outros lo-cais públicos para afixar adesivos“hi!max Zone” onde há disponibilida-de do serviço. Também não é neces-sário se preocupar com a segurançade dados, já que todas as informa-ções são criptografadas.

A tecnologia móvel muda a formade interação social e profissional aopermitir a comunicação a qualquermomento e em qualquer lugar. O dire-tor-executivo da GlobalWave acreditaque “mais do que a própria internet, amobilidade no acesso à informaçãoserá a grande revolução tecnológica doséculo XXI”. (Camila Stähelin)

O que é o WiMaxWiMax ou Worldwide Inte-

roperability for Microwave Ac-cess (Interoperabilidade Mun-dial para Acesso por Microon-das), é uma solução tecnoló-gica baseada no protocolo802.16 do IEEE (Institute ofElectrical and Electronics En-gineers) e do ITU (Internatio-nal Telecomunicattion Union)focada em prestação de ser-viço de conectividade IP embanda larga metropolitanasem fio. A tecnologia prevê atransmissão de voz e dadosem uma ampla faixa de fre-qüência, entre 2 GHz e 66GHz, e suporta o deslocamen-to do usuário. Seu alcancepode chegar a dezenas de qui-lômetros da antena receptora.

Em uma linguagem menostécnica, o WiMax é a evoluçãodo Wi-Fi (Wireless Fidelity),atual padrão de tecnologiapara acesso sem fio. Enquan-to este possui um alcance de100m e uma velocidade de 11Mbps, aquele tem um alcancede até 70 km e uma velocida-de de 75 Mbps.

A transmissão do sinal doWiMax é semelhante a de umcelular. Uma torre central en-via o sinal para várias outrastorres espalhadas e, estas,enviam o sinal para os recep-tores, que são pequenas an-tenas que levam a conexãoaté o computador, notebookou PDA (computador de mão)do usuário.

A certificação dos equipa-mentos fica a cargo do WiMaxFórum, um consórcio interna-cional formado por dezenasde empresas. O Brasil contacom três representantes: aGlobal Wave Telecom, a Neo-via e a Telemar.

TI


Fireman estimula SialA Sial Software, especializada em

soluções para help desk e suportetécnico, projeta um crescimento de40% para este ano. O número refleteo sucesso de vendas da nova versãodo Fireman, software de help desk eintegração interna desenvolvido pelaempresa. A nova versão apresentamelhor gestão e facilidade no desen-volvimento das atividades, com con-trole de suspensão de solicitaçõesque possibilita comandar os prazosde atendimentos e interrompê-los senecessário. Entre as organizaçõesque investiram na solução Fireman

Ensino corporativoCom foco na formação profis-

sional de seus funcionários, a in-tegradora de TI Telsinc lançou oprojeto Academia Telsinc, comcursos que abrangem aspectostécnicos, empresariais e compor-tamentais. O objetivo da ação éproporcionar a evolução dos co-laboradores que já fazem parte daequipe por meio de treinamentosdesenvolvidos internamente pelaprópria empresa ou através decursos externos contratados noformato in company. No ambien-te técnico, serão ministrados oscursos de Call Manager Básico,WAFS, MetroEthernet, Pix Básico,Routing Básico, Routing Avança-do I e II e Switching Básico. Nosegmento de gestão de pessoasserão abordados temas comoGestão de Tempo, Entrevista deSeleção, Atendimento ao Clientee Experiência Prática Monitorada.

A Academia também vai con-tar com convênios com institui-ções de ensino. “O colaboradoré a empresa dentro do cliente.Para se destacar como uma pres-tadora de serviços, é fundamen-tal contar com uma equipe alta-mente especializada, não só naparte técnica, mas também comvisão de negócios”, diz RogérioVedovato, Diretor de Marketingda Telsinc. “Futuramente, preten-demos expandir a iniciativa parao Terceiro Setor, dando oportuni-dade de inserção no mercado detrabalho a jovens carentes”.www.telsinc.com.br

Otimização de redesA Allot Communications, líder mun-

dial no fornecimento de soluções paragerenciamento de banda larga, apre-sentou na última Futurecom as solu-ções NetEnforcer e NetXplorer, desti-nadas à otimização da performance deredes. Durante o evento, a Allot de-monstrou como a tecnologia DPI(Deep Packet Inspection) pode seraproveitada pelas empresas e prove-dores de serviços para otimizar o usoda largura de banda e, conseqüente-mente, garantir a qualidade dos ser-viços. “Para combater as transforma-ções em commodities do serviço de

estão instituições e multinacionaisenvolvidas com normas rígidas deauditoria, como Ministério Público daBahia, Faculdade de Direito de SãoBernardo do Campo, Perdigão Agro-Industrial, Deloitte Consultoria, Italtel,Vitopel e Banco Espírito Santo.www.sial.com.br

banda larga, os fornecedores deCabo, ADSL e comunicações móveisavançadas estão se voltando para odomínio da música, jogos, IPTV, VoIP,instant messaging e outros serviços IPmultimídia. Porém, para acessar estetipo de conteúdo, os fornecedores deserviços precisam de uma rede queproporcione uma maior utilização dalargura de banda. As soluções basea-das na tecnologia DPI foram conce-bidas para proporcionar este tipo devisibilidade e controle”, diz Larry Sch-midt, vice-presidente Allot para asAméricas. www.allot.com

Escolas da New HorizonsA norte-americana New Horizons,

considerada pelo IDC a maior empre-sa independente de treinamento em TI,pretende abrir 20 escolas no Brasil nospróximos cinco anos. Com mais de 280centros em 56 paises e 2,5 milhões dealunos por ano, a New Horizons é tam-bém a maior parceira Microsoft do mun-do, com 101 dos 120 Certified PartnersLearnings Gold Centers.

A escola oferece mais de 6 mil cur-sos e-learning e mais de 1,2 mil cur-sos presenciais, desde Microsoft Offi-ce até programação Web, incluindoos cursos de capacitação para Certi-ficações Técnicas. A primeira unida-

de brasileira, localizada em São Pau-lo, oferece aulas de treinamento emTI e cursos de inglês com uma abor-dagem de ensino diferenciada, basea-da em cinco fases de aprendizagem(avaliação, formação, reforço, supor-te e validação). O método combinaa formação em sala e o e-learning comos serviços de adequação às neces-sidades do mercado. O aluno podecomeçar o curso em qualquer data emontar a grade de horários de formaflexível, com aulas no período notur-no e nos fins de semana, além daopção de formação on-line.www.nhbrasil.com.br


Proteção de redesDesenvolvida para instalação de

pontos de redes, a linha Solução In-dustrial Furukawa é indicada para“ambientes agressivos” (onde há ne-cessidade de proteger a conexãoentre o cabeamento horizontal e oequipamento ethernet), como indús-trias, laboratórios farmacêuticos, tor-nearias, indústrias de beneficiamen-to de madeireira e papel, minerado-ras, hospitais e CPD’s. Os produtosda linha podem ser usados em am-bientes com nível crítico de poeira,resíduos, umidade e que além des-tas condições também sofrem cominterferência eletromagnética (EMI) evibrações. “Esses novos produtosatendem desde locais que precisamser limpos com o uso de detergen-tes e água até ambientes com gran-de interferência eletromagnética eagentes agressores externos”, diz ri-ane Genesini, engenheira de produ-tos da divisão de Networking da Fu-rukawa. www.furukawa.com.br

Parcerias regionaisA AOC-Brasil, subsidiária do gru-

po chinês TPV, vem apostando naestratégia de parcerias com grandesdistribuidoras para reforçar sua ima-gem e expandir as vendas de moni-tores de cristal líquido nos mercadosregionais. Entre os acordos fechadosno último mês destacam-se as par-cerias com a Handytech, que atua nadistribuição de produtos de informá-tica na região Nordeste, e com a CDIBrasil, que detém boa participaçãode mercado na região Sudeste. Pre-sente no Brasil desde 1997, a AOC-Brasil possui uma fábrica em Manaus-AM, que produz monitores e televi-sores da marca e em regime de OEMpara os principais fabricantes de com-putadores em operação no país. Alinha de produtos inclui modelos demonitores convencionais, com sinto-nizadores de TV, em tela plana e cris-tal líquido, com produção anual aci-ma de um milhão de unidades.www.aoc.com.br

Voz a custos reduzidosA Diveo do Brasil, provedor de

soluções locais de Telecomunicaçõese TI para clientes corporativos, apre-sentou no Futurecom 2006 a soluçãode voz Diveo Voice Solution. Por meiode infra-estrutura robusta e desenvol-vida especialmente para troca dedados ou voz, o Diveo Voice Soluti-on oferece serviços de voz via redeDiveo com custos reduzidos, agilida-de e atendimento exclusivo ao usuá-rio. Entre as principais vantagens es-tão o acesso sem fio, sistema de tari-fação simples (valor fixo por minutoem qualquer horário do dia) e con-vergência das aplicações de dado evoz. A Diveo oferece também um ge-rente de contas para cada cliente,plano de descontos progressivo(quanto mais minutos o usuário con-some, mais descontos são computa-dos em sua fatura), alteração entrechamadas DDD e DDI de maneira sim-ples e monitoramento de conta viainternet. www.diveo.net.br

Controle de acessosA Siemens Building Technologies,

unidade da Siemens que atua nasáreas de segurança, automação pre-dial e rastreamento de veículos, crioua solução Monitoramento de Aces-so. Aliada a um sistema de alarmepermite ao usuário controlar a entra-da e saída de pessoas em locais pré-determinados. O Monitoramento deAcesso realiza o envio de relatóriosde acionamentos por e-mail, infor-mando todos as aberturas e fecha-mentos com datas e horários, bemcomo os usuários que os realizaram.Indicada para lojas, clínicas, escritó-rios, fábricas, farmácias, restaurantese redes de varejo, a ferramenta iden-tifica ocorrências que fogem da roti-na padrão programada pelo propri-etário ou responsável pelo estabele-cimento e aciona a Central Siemens,que toma as providências previamen-te combinadas com o cliente.www.siemens.com.br/sbt

produtos

Franquia



Os cursos de gestão de negócios são os mais procurados pelos franqueadores paragarantir uma rede de franqueados cada vez mais autônomos e empreendedores

Uma das principais ferramentasque caracterizam o sistema de fran-chising é a padronização de váriasáreas da empresa, incluindo atendi-mento e gestão. Por meio de cursos,treinamentos e manuais as empresasfranqueadoras repassam know-how eprocedimentos. Mas o que mais temsido intensificado nos últimos anos

Franquia

Liberdade para decidir

dentro das redes são cursos de ges-tão de negócios para que cada fran-queado seja um empreendedor com-pleto, com competência para gerirpessoas, cuidar do marketing e en-tender o fluxo de caixa, entre outrasquestões.

O consultor Adir Ribeiro, diretor daárea de educação corporativa do Gru-

po Cherto, diz que essa é a maneiramais eficaz de manter uma rede moti-vada e com visão de futuro. “Semprepergunto para os alunos o que elesestão fazendo hoje em prol da empre-sa nos próximos seis meses”, diz.“Mas o franqueado só pode receberesse estímulo de empreendedorismodepois que houver a capacitação in-

IND

EX O

PEN

Franquia


terna da empresa franqueadora, ouseja, a equipe de suporte precisa estarigualmente preparada para esclarecere oferecer o suporte ao novo perfil defranqueado”.

Muitas empresas estão constatan-do a necessidade de criar ferramen-tas que incentivem a realização doplano de negócios, ou business plan,como uma das etapas importantes nagestão de uma unidade. “Os franquea-dos passam a pensar mais no todo, ater uma visão de empresa. Na Flytour,por exemplo, o próprio presidente darede vai a cada unidade para imple-mentar o uso do plano de negócios”.

Em alguns casos são preenchidosquestionários que facilitam o uso des-te tipo de ferramenta e os resultadosestimulam os franqueados a mantero plano de negócios, que depois setransformam em vários planos deação. No entanto, o consultor AdirRibeiro diz que mesmo parecendoóbvia a importância desta forma deagir, muitos franqueadores não cri-

Na hora de implementar os re-cursos de repasse de informaçõespara toda a rede, os franqueadoresutilizam intranet, aulas telepresenci-ais (alunos em salacom professor atravésde transmissão via sa-télite), treinamentosoperacionais em uni-dades modelo, enfim,são muitas maneirasde atingir os objetivos.E para complementar,o mercado pode teracesso a lançamentosfreqüentes de livros emanuais que teorizame organizam as práticas de sucessodentro do franchising.

Entre os últimos lançamentos está

Manuais de sucesso

am maneiras sistemáticas para ensi-nar a usar o plano de negócios e man-tê-lo dentro da franquia.

E-Learning

Entre as várias ferramentas ofe-recidas pelas consultorias, a de e-le-arning tem sido muito procurada pela

facilidade de transmitir conceitos viainternet. A NetplaN Consultoria, comsede em Curitiba (PR), oferece seiscursos virtuais, ao custo unitário deR$ 150, sendo que o mais requisita-do é o de Introdução ao Franchising,seguido de Como selecionar a fran-quia certa, Práticas de gestão e Rela-cionamento franqueador–franqueado.Os cursos de consultoria empresariale o de marketing internacional tam-bém são ofertados pela consultoria aum público mais específico. O dire-tor geral da NetplaN, Daniel AlbertoBernard, destaca que a plataforma dee-learning tem mais de 15 cursosgratuitos, que são acessados com bas-tante freqüência e vão desde a áreade Empreendedorismo até Organiza-ção de Eventos.

A empresa possui ainda curso emvídeo e a possibilidade de realizar umjogo, para formação e reciclagem degestores de redes de franchising.“Os franqueadores solicitam muitodicas sobre formatação, práticas de

a obra “Como investir numa franquiasem entrar numa fria”, do consultorMarcelo Cherto. Ele retrata a atualconjuntura apontando para a diminui-

ção gradativa do nú-mero de empregos eexplica que investirem uma franquia des-ponta como uma óti-ma forma de criar seupróprio emprego. O li-vro mostra que por jáser um modelo testa-do e formatado eapresentar um índicede mortalidade muitoinferior aos negócios

que começam do zero, o franchisingtem se mostrado uma opção interes-sante de investimento e atraído cada

vez mais empreendedores que buscammudar o rumo de suas carreiras.

Mas para isso, diz o autor, é ne-cessário se informar e tomar algunscuidados antes decomprar uma uni-dade franqueada.Cherto reuniu di-cas e informaçõesque mostram, emuma linguagemsimples e acessí-vel, tudo que é ne-cessário saber an-tes de investir emuma franquia.

Já o livro “Mar-keting para Franquias”, dos autores Fi-lomena Garcia e Denis Santini, publi-citários experientes na área do fran-

Ribeiro: os franqueados passama pensar mais no todo, a teruma visão de empresa


chising, trata especificamente de mar-keting nas redes de franquias. E o pon-to de partida do livro é justamentemostrar as particularidades da comu-nicação de uma empresa franqueado-ra. A começar pela importância do fran-queado em cada uma das ações pro-mocionais da rede. Destinado a fran-queadores, franqueados, fornecedorese quem mais se interessar pelo uni-verso das franquias, a obra trata, demaneira prática e objetiva, de cada umdos passos que uma rede deve tomarpara atrair e manter clientes.

GuiaOutra obra que pode ajudar quem

está no sistema é o “Guia do Fran-queador – Como desenvolver marcasmundiais”, relançado no início deste

Linha Direta

Golden Services(11) 3749-3300Grupo Cherto(11) 3549-9910NetPlaN(41) 3339-9933

seleção de franqueados e de gestãode redes, além de conteúdos paraconvenções”, diz Daniel.

A Netp laN Consul tor ia éespecializada em desenvolvimentoempresarial e expansão de negóci-os, por isso foca o trabalho em pla-nejar e controlar o crescimento edesenvolvimento de redes (networkplanning) com ênfase na diferen-

mês pela editora Nobel em todo o Bra-sil. O autor, Paulo César Mauro, éuma das principais referências emfranchising no país, diretor da con-sultoria Global Franchi-se e da rede de lojasGolden Services. O li-vro é uma análise com-pleta do sistema de fran-quias brasileiro e conse-gue tratar profundamen-te, entre outros temas,de canais de distribuiçãode produtos e serviços,questões jurídicas e fis-cais, além de detalhar eexplicar a nova Lei deFranquias, em tramitação no Congres-so Nacional.

O livro, de 326 páginas, possui

prefácio assinado por Alberto Sa-raiva, presidente da rede de fast-food árabe Habib’s. O autor ressal-ta na obra o know-how de 20 anos

de atuação no setor,tanto dentro quantofora do país. Comoconsultor, atende re-des de franquias doporte de Casa do Pãode Queijo, Jani King,Future Kids, entreoutras. Como em-presário, o autor di-rige a Golden Servi-ces, que abrangemais de 180 lojas

prestadoras de serviços, conheci-das por Sapataria do Futuro, Lavan-deria do Futuro e outras.

ciação da estratégia de distribuição,por meio da estruturação de alian-ças e parcerias estratégicas. “Es-tamos há 16 anos no mercado e jáprestamos serviços profissionaispara mais de 125 negócios que ope-ram em rede, empresas que atuamcom o sistema de franchising, ouseja, cerca de 8% do mercado na-cional”, afirma Daniel.

Daniel: jogo deempresas paraformação e reciclagemde gestores

Franquia


PALA

VRA

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Mate com caféIniciada no centro antigo de São Pau-

lo, a rede Rei do Mate tem quase 30 anosde atividade e traz uma história de cres-cimento que se efetivou quando o mo-delo de franchising foi adotado, em1992. De lá para cá, a empresa tem cres-cido em uma média anual de 17%. Paraos franqueadores, a empresa tem alcan-çado bons números, porque segue a ten-dência mundial de consumo por produ-tos saudáveis e não carbonatados, comoo chá mate em detrimento de refrige-rantes, por exemplo. Além disso, houveampliação do cardápio e o compromis-so de oferecer ao consumidor produtoscom preço justo. A expansão para ou-

tros pontos, como shoppings, aeropor-tos, hospitais e modelos store in store(loja dentro de loja), também foram ala-vancas de crescimento.

Há cerca de dois anos foi incluídoo café gourmet no cardápio. “Temossentido que o mercado de café estácada vez mais aquecido com a entra-da de redes internacionais e isso ébom, pois fomenta ainda mais o se-tor. Para garantir bom atendimento jáformamos cerca de 150 pessoas”, dizNasraui. Hoje a rede Rei do Mate ven-de mensalmente 300 mil xícaras decafé gourmet em suas unidades.www.reidomate.com.br

”

“Idéia de vendedorLuiz Nogueira da GamaNeto, presidente da Redede Idiomas CNA

Costumo dizer que a rede surgiuda ousadia e criatividade de umvendedor de livros didáticos.Liderava uma equipe de 250vendedores e um deles, na ânsia defechar um negócio, prometeu auma dona de casa 12 aulas deinglês gratuitas caso ela comprasseuma coleção de livros sobre oidioma. Tomado de surpresa pelaatitude do vendedor, me ocupeirapidamente de cumprir o acordocom a nova cliente. E fui além:vislumbrei ali uma oportunidadede marketing e adotei “apromoção” como ferramenta devenda. Em seis meses, estava comuma escola com 2,4 mil alunos.

A partir da experiência bem-sucedida em Porto Alegre, medediquei à abertura de escolas-piloto, primeiro em Curitiba,depois em Campinas, para entãodesembarcar em São Paulo nobairro da Liberdade.

Eu me orgulho em dizer quesomos uma empresa que temalma; lidamos com pessoas, as

valorizamos ecolocamos oaluno emprimeiro lugar.

Até hoje, oCNA cumpre comtudo aquilo quepromete.Esperamoscrescer cada vezmais, sempreapoiados nasbases de um

trabalho sério, ético e com totalcomprometimento com os alunos.

(11) 3053-3811/www.cna.com.br

Jeans no pisoA rede de lojas Portobello Shop

apresenta ao mercado dois novos pi-sos, chamados porcellanatos, inéditos.Um é a linha Ecowood, com inspira-ção em tábuas maciças de madeira dedemolição, e o Índigo, que se aproxi-ma da textura do jeans. Ecowood seapóia no conceito de Design Sustentá-vel ao reproduzir fielmente pranchas demadeira de demolição e poupar a natu-reza. Já na linha Touch, que levou asensação de textura do tecido aos re-vestimentos, a novidade é o Índigo. Aestrutura da superfície do revestimen-to, produzida com um mix de materi-ais, estimula a percepção tátil. “É exa-tamente isso que buscamos, provocar

sensações e instigar o cliente a sentí-las com o toque”, ressalta o diretor daPortobello Shop, Juarez Leão. Os pro-dutos estão disponíveis nas 80 lojas darede. www.portobelloshop.com.br


Bavária no BrasilA trajetória das frutas secas gla-

ceadas da Nutty Bavarian origina-se na Alemanha, passa pelos Esta-dos Unidos, para depois conquistaro consumidor brasileiro. No mun-do, a rede tem mais de 800 pontos-de-venda. O mercado brasileiro é osegundo maior, atrás somente dosEstados Unidos. São mais de 50quiosques localizados em shoppingcenters, aeroportos e feiras comer-ciais. Representada com exclusivi-dade no país e na América do Sulpela The Magic Nuts, a empresainveste 10% do faturamento brutona expansão da marca, com plane-jamento para encerrar 2006 com 55quiosques. Em 2007, a meta de cres-cimento é estimada em torno de

Vocação precoceUnião de marcas

As franquias de lavanderia Qualittàe Quality Cleaners se uniram e passama se chamar Quality Lavanderia. Assimformou-se a segunda maior rede defranquias deste segmento no Brasil. São65 lojas com estas bandeiras e aindafazem parte da rede as marcas PrimaClean, também lavanderia, e Linha &Bainha, focada em costura e customi-zação. A rede recebeu adaptações paraunificar o padrão de layout. Tambémfoi criado o Conselho de FranqueadosQuality Lavanderia, com membros dasfranquias em operação, para que a ges-tão participativa continue sendo umapremissa no relacionamento entre fran-queados e franqueador.

A estimativa é de que, até o final de2006, aproximadamente 10 a 12 lojas jáse tornem Quality Lavanderia. “Demosum passo muito importante para todos.Beneficiamos nossos franqueados comganho de escala, como na compra deinsumos, além da maior visibilidade juntoao mercado consumidor”, comemoraHermínio Coimbra, diretor-geral da rede.O investimento inicial para a abertura deuma unidade da Quality Lavanderia va-ria entre R$ 250 mil e R$ 300 mil. (11)5535-4110

A franquia da pré-escola PeixinhoFeliz se propõe a educar crianças a par-tir de 2 anos de idade para serem em-preendedoras. Com sede em Chapecó(SC), depois de 25 anos no ramo daeducação, a rede tem à frente uma es-pecialista no ramo, mestre em Ciênci-as Humanas, a professora Damir For-ner. O projeto de franquia Peixinho Felizé resultado de pesquisas na área da psi-copedagogia infantil, aplicadas na es-cola piloto desde 2004. Sua propostadidático-pedagógica prioriza e estimu-

25%, com 70 pontos-de-venda.O retorno do investimento inici-

al, R$ 45 mil, está estimado em até15 meses após o início das ativida-des. Originalmente produzidas deforma artesanal na Alemanha, asamêndoas e nozes são glaceadas, res-peitando a receita original vinda dasruas da Bavária.www.nuttybavarian.com.br

NOVA REDE

la o uso do diálogo, da negociação edos comportamentos do empreendedo-rismo na primeira infância.

Forner acredita que educar para oempreendedorismo é uma resposta aodesejo de pais e educadores que sen-tem a necessidade de um novo modelode educação, que gere um novo hori-zonte ao ensino pré-escolar. “Nossa pro-posta é nova, focada em pessoas comvisão empreendedora, que desejam ge-rar uma nova oportunidade de futuropara seus filhos”, diz ela.

Expansão qualificadaO mercado de qualificação na

área de informática é crescente emtodas as regiões do país. Um exem-plo disso é a expansão da redeS.O.S Computadores. Ela abriuduas unidades no mês passado,uma em Recife (PE) e outra emSanta Cruz (RJ), dentro de um pla-no de inaugurar 30 este ano. A pers-pectiva é aumentar 12% o fatura-mento sobre os R$ 83 milhões de2005. Segundo dados da empresa,a S.O.S Computadores possuimais de 130 unidades em 17 Esta-dos brasileiros, cerca de 70 mil alu-nos matriculados e aproximadamen-te 1 milhão de pessoas já fizeramum dos cursos oferecidos pelarede. (11) 2162-1500

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

WorktekNegócio: Educação & Treinamento

Telefone: (19) [email protected]

www.worktek.com.br

A Worktek Formação Profis-sional faz parte do ProAcade-mix, maior grupo educacionaldo Brasil detentor das marcasWizard, Alps e Proativo. Trata-se de uma nova modalidade defranquias com o objetivo depreparar o jovem para o pri-meiro emprego ou adultos quebuscam uma recolocação no mercado de trabalho.

São mais de 30 cursos, entre eles, Office XP, Web Designer,Digitação, Curso Técnico Administrativo (C.T.A.), Montagem eManutenção de Computadores, Secretariado, Operador de Te-lemarketing, Turismo e Hotelaria, Recepcionista e Telefonista,

Marketing e Atendimento aoCliente.

Entre os diferenciais daWorktek está a qualidade domaterial e do método de en-sino, além do comprometi-mento com a recolocação quevai além das salas de aula atra-vés do POP, Programa deOrientação Profissional.

Conquiste sua independência financeira!

Nº de unidades próprias e franqueadas:70Áreas de interesse:: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF,FI, EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mile R$ 25 milInstalação da empresa: a partir deR$ 30 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 36 meses

FRANQUIAS EM EXPANSÃO


AlpsNegócio: Educação & Treinamento


www.alpschool.com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

Lançada em maio de 2001, a Alps fazparte do grupo ProAcademix, tambémdetentor das marcas Wizard eWorktek. Atualmente, ela é a rede defranquias de idiomas que mais cresceno Brasil, com 101 unidades espalha-das por todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvi-da nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolin-güística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatrohabilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa:conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, oaprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial,através de um siste-ma exclusivo de en-sino, e dá assessoriana seleção do pontocomercial, na adequa-ção do imóvel e naimplantação e opera-ção da escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso

A Wizard Idiomas é amaior rede de franquias nosegmento de ensino de idiomas* do país.

Atualmente, são 1.221 unidades no Brasil e no exterior quegeram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio mi-lhão de alunos por ano.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamentedidático com proposta pedagógica para atender alunos da educa-ção infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira ida-de. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês e

português para estran-geiros. A Wizard étambém pioneira noensino de inglês emBraille.

* Fonte: AssociaçãoBrasileira de Franchi-sing e Instituto Fran-chising.

WizardNegócio: Educação & Treinamento


www.wizard.com.br

Sucessoeducacional eempresarial

Nº de unidades: 1.221 franqueadasÁreas de interesse: América Latina, EUA eEuropaApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EI,PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 milInstalação da empresa: a partir de R$ 50 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 24 a 36 meses

ZetsNegócio: telefonia celular e aparelhos eletrônicos

Tel: (011) 3871-8550/Fax: (011) [email protected]

www.zets.com.br

Tenha uma loja em sua mãoA Ezconet S.A. detentora da

marca Zets é uma empresa de tec-nologia e distribuição de telefoniacelular e aparelhos eletrônicos que,através de um sistema revolucioná-rio denominado “BBC” (business tobusiness to consummer) agrega novosserviços e valores a cadeia de distri-buição. Realiza a integração entre ocomércio tradicional e o comércio virtual, fornecendo soluções com-pletas de e-commerce e logística para seus parceiros.

Franquia Zets: Foi criada com a finalidade de disponibilizarpara pessoas empreendedoras a oportunidade de ter um negóciopróprio com pequeno investimento, sem custos de estoque, semriscos de crédito, sem custos e preocupação com logística. ComoFunciona: O Franqueado tem a sua disposição uma loja virtualZets/Seu Nome, para divulgação na internet, vendas direta, cata-logo, montar uma equipe de vendas, eventos, grêmio. QuaisProdutos são comercializados: Celulares e acessórios para

celulares, calculadoras, telefo-nes fixos, centrais telefônicas,acessórios para informática, ba-terias para filmadoras, bateriaspara note-book e câmeras digi-tais, pilhas, lanternas, filmespara maquina fotográfica, car-tuchos para impressoras, etc.A franquia estuda a inclusão denovos produtos.

Nº de unidades próp. e franq.: 20Áreas de interesse: BrasilApoio: PP, TR, OM, FI, MPTaxa de Franquia: R$ 5 milInstalação da empresa: R$1.500,00Capital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 6 a 12 mesesContato: Shlomo Revi




Guia do Empreendedor

Uma das principais preocupaçõesde quem administra um empreendi-mento, independente do porte, está emelaborar o planejamento financeiro. Pormeio dele, pode-se quantificar o valorde possíveis estratégias da organiza-ção diante do que poderá ser o com-portamento de todos os envolvidoscom as atividades da empresa. A com-petitividade, cada vez mais acirrada,do mundo dos negócios fez com quese tornasse impossível projetar e me-dir o desempenho das organizaçõessem um planejamento – mesmo queem alguns casos seja reduzido ou con-fundido com o orçamento.

Um dos recursos mais procuradospara quem realiza a tarefa de planejarsão os softwares específicos, que aocontrário do planejamento tradicional– baseado em planilhas e sistemas degestão (ERP’s) – demanda menos tem-po e ajuda a garantir a confiabilidadedos dados em auditorias. Além de nãodar respaldo de reação rápida frente aeventuais mudanças. Com enfoque di-recionado às empresas que demandamuma assessoria específica nos âmbi-tos estratégico e operacional, a Ges-fin (www.gesfin.com.br) desenvolveuum conjunto de produtos direciona-dos ao planejamento financeiro, deno-minado Solução Gesfin.

A idéia é oferecer ao empreende-dor uma consultoria especializada emgestão e finanças, onde o cliente temacesso a softwares próprios especia-lizados na área financeira, consulto-ria técnica para implantação de soft-

Planejamento financeiroganha tempo e dinheiro

wares de terceiros (desde que espe-cializados na área financeira) e trei-namentos técnicos específicos (parauso dos softwares e capacitação pro-fissional com foco em gestão amplade finanças). “As formas de planeja-mento tradicional geralmente são one-rosas e ‘roubam’ tempo do empreen-dedor, além de apresentarem estrutu-ra inflexível e não contarem com umamecânica de consolidação à prova deerros”, afirma Antonio Dutra Junior,diretor comercial da Gesfin. “Nossaproposta é oferecer a possibilidade decriar um planejamento financeiro queseja eficiente e que agregue o máxi-mo de valor possível ao trabalho doempreendedor, tornando-se uma fer-ramenta de criação de valores na em-presa e permitindo um melhor geren-ciamento do negócio”.

O uso da Solução Gesfin, segun-do Dutra Junior, transforma a ativi-dade pontual e estressante do plane-jamento em um processo contínuo,capaz de refletir de forma imediata asmudanças do negócio. “Através dacriação de cenários e simulações, ousuário aperfeiçoa a perceptividade eencara com mais facilidade os pro-cessos de tomada de decisão”. Combaixo custo de propriedade, o softwa-re proporciona um processo de con-solidação simples e preciso com in-formações consistentes e atualizadasaos diretores, acionistas e agênciasreguladoras através de uma base dedados centralizada. “Todas as infor-mações gerenciais são entregues aos

Solução ajuda a gerenciar o valor dos negócios,tornando as ações de planejamento mais eficientes

gestores da empresa através de umCockpit Gerencial, em formato web,com visões particulares conforme ointeresse de cada executivo e com in-dicadores atualizados automaticamen-te. Este painel de controle combinatabelas e gráficos, é totalmente para-metrizável e elimina o hábito de se re-correr a todo o momento aos especia-listas em tecnologia”, diz Dutra.

Dutra Junior: processo contínuo,capaz de refletir de formaimediata as mudanças do negócio



Telhado em curvaCom 12 opções de cores e fabri-

cada em aço galvanizado, a telha Eu-cadobra é indicada para projetos quecontemplam curvas em coberturas efachadas. Desenvolvida pela Eucatex,a novidade integra a linha de cober-turas metálicas da marca e apresentadiversas opções de medidas, sendoque tamanhos superiores a 4 metrosde comprimento devem ser solicita-dos diretamente à fábrica. Para a mon-tagem da curva, as telhas recebem pe-quenos vincos nas partes transver-sais, espaçados em intervalos regula-res ao longo do comprimento, paraformar o desenho desejado. O núme-ro de vincos e a distância entre elesdetermina o raio da curva e seu ân-

Parceria COM/NET

Conta na catraca

Banco sem fioAté o ano de 2009 cerca de

dez bancos brasileiros vão possi-bilitar aos correntistas acesso aosistema M-Cash, desenvolvidopela Megadata, que habilita o ce-lular para a realização de comprasde qualquer lugar, como um car-tão de crédito ou de débito a dis-tância. Ao usar o sistema, o cli-ente recebe uma ligação em seucelular que o orienta sobre a com-pra, pedindo a digitação da senhapreviamente cadastrada junto aoBanco. Este reconhece a senhae autoriza a transação em temporeal. Segundo a Megadata, a se-nha não fica gravada no telefo-ne, o que impede que seja conhe-cida por terceiros, mesmo se oaparelho for roubado ou clona-do. O primeiro Banco a adotar atecnologia, ainda este ano, seráo HSBC. Para 2007, a Megadataestima um volume de 20 milhõesde transações e afirma que to-das as operadoras de telefoniaestão aptas para o sistema e ofe-recerão o serviço sem cobrar ta-xas extras do cliente.www.megadata.com.br

gulo. O acabamento, segundo a Eu-catex, deve ser feito com fixadoresautoperfurantes para garantir a veda-ção da cobertura. www.eucatex.com.br

O sistema PagPerto Móvel, quepossibilita o pagamento de contas emônibus circulares, passou a equipar afrota do transporte coletivo de Presi-dente Prudente (SP), em outubro. Atecnologia, desenvolvida pela Innova-re, transforma o ônibus em um cor-respondente bancário móvel do Ban-co Santander Banespa, que aceita opagamento de contas diversas e rea-liza a recarga de créditos de celula-res pré-pagos. Segundo AlexandreSilva, diretor comercial da Innova-re, trata-se de um serviço pioneiro

em todo o mundo e que pode serimplantado onde houver a lei docorrespondente bancário, similar ado Brasil. A instalação do sistemano ônibus é feita a partir de outroproduto da Innovare, denominadoConnect Bus. Ele inclui cofre comabertura automatizada, aparelho derastreamento por satélite (GPS),emissão de relatório de controle detráfego e logística de operaçõesespecífica para empresas de trans-porte coletivo.www.passepague.com.br

A CPM, provedora de soluções deinfra-estrutura em TI, firmou um acor-do com a NET Serviços, operadora deTV por assinatura e provedora de ban-da larga via cabo, para o fornecimentode serviços gerenciados de servicedesk, suporte técnico, gerenciamentode redes, servidores e serviços e de umNetwork Operation Center (NOC).Com o acordo, a CPM também passou

a ser responsável pelo gerenciamentode todo o ambiente distribuído de TIda empresa.

Atualmente, a Net é a maior opera-dora de TV por assinatura da AméricaLatina, com 46 operações em todo oBrasil e rede de banda larga que cobrecerca de 36 mil quilômetros, conectan-do aproximadamente 6,7 milhões de la-res. www.cpm.com.br

Produtos & Serviços


Tandberg no Brasil

Natal virtualA agência EverMedia, que reali-

za ações de marketing direto atra-vés da integração de tecnologia, es-tratégia e design, é a responsável pelacriação do hotsite da Aurora Alimen-tos. Pela primeira vez a companhiaaposta na internet para aumentar asvendas de kits natalinos para em-presas. Desenvolvido em apenas ummês, o site é totalmente interativo eseu lay-out teve inspiração em ele-mentos natalinos. “O internautapode escolher entre as opções dekits prontos ou montar um perso-nalizado”, diz Heloísa Ticianelli, ge-rente de Marketing e Novos Negó-cios da EverMedia. A expectativa daAurora é fazer do site criado pelaEverMedia um novo canal de rela-cionamento com o consumidor eaumentar as vendas de fim de anoem 30%. www.evermedia.com.brwww.auroraalimentos.com.br

Lugar de negóciosO Clube Americano, localizado em

um ponto estratégico do Rio de Ja-neiro, oferece a seus associados des-contos na realização de eventos oualmoços de negócios em seu restau-rante. Com salão de eventos projeta-do em estrutura modular (que seadapta de acordo com o número departicipantes), o Clube Americano émuito solicitado para a realização deworkshops, seminários, palestras e

Celular corporativoCom o sucesso do TIM Casa (pla-

no que permite aos clientes da opera-dora economizar nas chamadas de ce-lular para números fixos locais), a TIMaperfeiçoou o serviço e criou uma ver-são exclusiva para o mercado empre-sarial, que será lançada esse mês. Paraos clientes corporativos, a principalvantagem, segundo a TIM, está na cen-tralização das contas de telefone, alémdo controle de conta e também a não-utilização de fios e cabos para a inter-net. O plano terá pacotes adequados aoperfil de uso do celular nas empresas,e o usuário poderá usar a internet emqualquer ponto de sua área de cobertu-ra. Isso desde que tenha a placa SonyEricsson GC89, específica para estetipo de acesso e que é cedida pela ope-radora no regime de comodato.

www.tim.com.br

Detentora de 40% do mercado mun-dial do setor de videoconferências porIP, a norueguesa Tandberg, presente emmais de 90 países, segue seu plano deexpansão pela América Latina e abre umescritório no Brasil, um mercado atéentão atendido apenas por parceiros cer-tificados, como a Mude e a TES. “Nos-sa estratégia está baseada em ações paradifundir a tecnologia a partir de exem-plos de sucesso no Brasil, em parcerias

estruturadas com revendedores certifi-cados e também com integradores deTI e telecomunicações”, diz André Quei-roz, gerente geral da empresa no país.No Brasil, as soluções Tandberg são uti-lizadas em projetos de teleaudiência doTribunal de Justiça do Estado de SãoPaulo, em ações de telemedicina do Hos-pital das Clínicas de São Paulo e tam-bém na Faculdade de Medicina da USP.www.tandberg.com.br

conferências e é freqüentado há 51 anospelos principais empresários da cida-de, que aproveitam o local para fecharnegócios e fazer contatos. A cozinha,de nível internacional, fica a cargo dochef Sérgio, que cria cardápios perso-nalizados para os eventos. O clube ofe-rece serviços como café da manhã,coffee break, almoços e coquetéis eaceita reservas (mínimo de 40 pesso-as). www.clubeamericano.com.br

Do Lado da LeiGuia do Empreendedor


Marcos Sant’Anna BitelliAdvogado

(11) 3871- 0269

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ULG

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ÃO

As leis trabalhistas e previden-ciárias geram impacto direto e sig-nificativo no cotidiano e nos resul-tados das empresas. Isso não é no-vidade para os empresários. Entre-tanto, por vezes, o empresário estátão focado na complexidade de seuramo de atividade, que se torna im-possível manter-se atualizado como andamento de processos de mo-dernização da legislação e da juris-prudência que, por sua vez, produ-zem ou podem produzir resultadoconcreto na vida da empresa.

Uma dessas novidades é o avan-ço refletido por decisões que ado-tam efetivamente a nova redação doartigo 114 da Constituição Federal,dada pela Emenda Constitucional 45de 2004, que somente agora vem en-contrando receptividade no PoderJudiciário. Com a promulgação daEmenda Constitucional nº 45 de 08de dezembro de 2004, pode-se dizerque houve grande ampliação da Com-petência da Justiça do Trabalho. Aslides trabalhistas, até então predo-minantemente concentradas nas pes-soas dos litigantes (empregado e em-pregador), têm o foco ampliado paraalcançar todas controvérsias decor-rentes da relação de trabalho e ques-tões conexas.

Dentre várias alterações importan-tes, podemos destacar, apenas parao objeto de nossa análise, a troca daexpressão “julgar dissídios” por “jul-

Novidades naJustiça do TrabalhoLitígio é custo e por isso o entendimentodeve ser a regra e não a exceção

gar ações”, dentre as competênciasda Justiça do Trabalho. No passado,o entendimento uníssono era de quesomente havendo litígio a Justiça doTrabalho poderia intervir na relaçãoentre empregador e empregado. Coma nova redação, em tese, passa a seradmissível a pretensão meramentehomologatória, de acordo previamen-te celebrado, levada pelas partes aoPoder Judiciário. Assim, é possívelque, em breve, não se veja mais asfamosas “casadinhas”, o que indicaum caminho de mais transparência narelação entre empregador, emprega-do e Poder Judiciário.

A modernidade, aliás, parece nãoparar por aí. Embora esteja em dis-cussão perante o Supremo TribunalFederal, medida judicial que suspen-deu a aplicação do convênio Bacen-jud, que permite a realização da co-nhecida penhora on-line diretamentenas contas bancárias das empresas,há negociações para ampliar o insti-tuto. Importante ressaltar, aliás, queas empresas podem cadastrar peran-te a Corregedoria Geral da Justiça doTrabalho a conta bancária para so-frer o eventual bloqueio, o que evita,em tese, o bloqueio em multiplicida-de de contas bancárias em decorrên-cia de um mesmo débito trabalhista.Por outro lado, dentre as possíveisnovidades, há discussão no Conse-lho Nacional de Justiça sobre a im-plementação da penhora on-line de

veículos, diretamente nos registroseletrônicos do Denatran. Há, ainda,estudos sobre penhora on-line de imó-veis, diretamente perante os Cartóri-os de Registros de Imóveis.

O que se faz necessário, contu-do, é que o Poder Judiciário se ma-nifeste expressamente sobre cadaum dos novos institutos. Bem comosobre a aplicação da nova redaçãoda Constituição Federal quanto àcompetência da Justiça do Trabalho,para que os empresários saibam exa-tamente a “regra do jogo”, podendofazer um melhor planejamento de suaatividade e do cotidiano de suas re-lações com os empregados. A Histó-ria parece insistir em comprovar atese de Raymond Aaron, que defen-dia, em síntese muito simplificada,ser a guerra uma constante, enquan-to a paz é uma exceção. Porém, cabeaos envolvidos em cada ramificaçãodos relacionamentos humanos (e arelação de trabalho está inclusa nes-se rol) lutar para que a paz se tornea regra e o litígio a exceção. Afinal,olhando do ponto de vista meramen-te empresarial, o litígio é um custoe não há empresário que não queirareduzir custos.




por Nei Duclós

Dois eventos foram fundamentaispara o brasileiro Santos Dumont ficarna história: US$ 5 milhões de herançafamiliar e Paris. O dinheiro o liberoupara o estudo e as experiências e se-meou nele a generosidade de quem sen-tia-se na obrigação de retribuir o gestoda fortuna. A cidade promoveu o am-biente adequado, cercando-o de instru-mentos, recursos, estímulos. Lá, nin-guém iria debochar do seu sonho neminvejar suas conquistas, como aconte-ce em uma cultura marcada pela frus-tração e ceticismo.

É costume lamentar o desprendi-mento do gênio que decifrou o enigmade fazer o mais pesado do que o ar le-vantar vôo. Como pôde deixar escaparo crédito de ter determinado os prin-cípios da aviação adotados até hoje, pormeio não só do 14-Bis, que saiu do chãoem 1906, mas de sua extrema inova-ção, o levíssimo (11 quilos) Demoiselle,feito de bambu e seda japonesa? Por queabriu espaço para os Irmãos Wright, quejuraram a precedência quando apenas seatiraram em queda livre com um aviãode 300 quilos, que jamais teria condiçãode desgrudar da terra?

Quando sabemos que ele liberou osdetalhes técnicos do Demoiselle paraque os fabricantes americanos inicias-sem uma produção em série, nos per-guntamos por que Santos Dumont nãodispunha da visão futurista de saber quede seus inventos nasceria uma fontepoderosa de fazer dinheiro, que pode-ria existir até hoje? Ao abrir mão dapatente, ao sonhar com um projeto dehumanização do vôo, quando achouque não haveriam espertalhões para co-lher os frutos de suas idéias, Dumont

O avesso do abismoA ética de Santos Dumont, o brasileiro que empreendeusem pedir nada em troca, a não ser a eternidade

contrariou todos os princípios do em-preendedorismo, prontamente assumi-dos pelos irmãos Wright.

É risível as gambiarras teóricas fei-tas pelos que comentaram o centená-rio do pai da aviação, come-morado neste ano. OsWright teriam sido osprimeiros a voar, masDumont foi realmenteo inventor do avião,disse uma fonte. O pri-meiro a voar foi Barto-lomeu de Gusmão, no sé-culo 17, quando colocou umbalão no ar. Nem essa precedên-cia os americanos possuem. É fato queestes são especialistas em queda livre,tanto é que a falta de gravidade do uni-verso astronáutico nada mais é do queo resultado de uma interminável quedalivre pelo cosmo.

Mas se tecnicamente os america-

Leitura


sobre a importância do mito na forma-ção do país, e nos prejuízos dessa ex-clusão de um inventor reconhecidomundialmente, que exibiu sua perfor-mance na cara do mundo civilizado. SeSantos Dumont, apesar das provas, foideixado de lado, é certo que o motivo éestratégia imperial. Os Estados Unidosjamais reconheceriam que não forameles que inventaram o avião. É umaquestão de honra nacional. O Brasilcultivou seu herói, mas não soube seimpor. Inclusive a exclusão voltou-secontra os próprios brasileiros, que es-tão convencidos de que foram os Ir-mãos Wright que merecem o crédito.

O fato é que Santos Dumont pen-sava em um mundo diferente, projeta-va-se para o futuro e só agora, passa-dos cem anos, é possível colher algunsfrutos de sua dedicação e esforço. Con-forme o tempo passa, é certo que oherói brasileiro, pelas lições que deixou,será cada vez mais reconhecido e ad-mirado. Inclusive pelos empreende-dores, que fatalmente terão que mudarde percepção. É necessário mudar paraque o mundo sobreviva. As invenções,os negócios, as nações, precisam en-trar em um novo patamar de cultura eentendimento, por mais utópico queisso possa parecer.

Ao contrário da queda livre, San-tos Dumont é o avesso do abismo.Ensinou como transcender às limita-ções terrenas e levantou a luz do seugênio diante do mundo totalmente aseus pés. É o sonho não só dos he-róis, mas dos corações que deveriamgovernar o mundo.

nos caíram para a glória que não mere-ciam, como empreendedores subirampara o Olimpo. Fizeram tudo o quemanda a moderna cartilha das consul-torias: patentearam o invento, que nãoera deles, e não intrometeram nos pro-

dutos alguns obstáculos como a éti-ca. Pois a primeira coisa que fize-

ram foi colocar a invenção a serviçoda guerra, exatamente o oposto de quepregava Santos Dumont. A Belle Épo-que, onde o brasileiro voador viveu, foio esplendor de quase um século de paz,cortado brutalmente em 1914 com oinício da Primeira Grande Guerra.

Passados cem anos, em plena fasede responsabilidade social e outrosexemplares da fauna do politicamentecorreto, é de se perguntar: Dumontestava certo? Será que seu gesto nãofoi muito mais profundo e inovador egarantiu-lhe a eternidade? O fato é que,com o centenário, aos poucos afrou-

xou-se o círculo de ferro da ex-clusão a que fora condena-

do. Figura admirada e cul-tivada no Brasil, deixou de

ser um herói oficial des-de que o país abriu mão

de sua soberania eco-nômica ao assumiruma dívida externacrescente e impagá-vel. Ele jamais é cita-do como o verdadei-ro inventor do avião,já que os verbetesdas enciclopédiasdão de barato que osdois fabricantes de

bicicletas, encerrados no ermo absolu-to do interiorzão americano, é que fo-ram os pioneiros. E sua complicadavida pessoal, depois que deixou Paris,custou-lhe o prestígio após a morte.Para isso contribuiu sua fama e suatransformação em herói nacional. Erapreciso desconstruir o mito, praga queassola especialmente o Brasil, já que asoutras nações preservam seus heróis,pois neles repousam as bases do ima-ginário nacional.

Desterrado em sua própria terra, parausar a expressão de Sergio Buarque deHolanda em Raízes do Brasil, o brasileiroDumont cumpriu a sina dos que contra-riam a barbárie: foi excluído, esquecido,caluniado. Mas ele agora volta com for-ça, mesmo cercado de limitações dos quenão conseguem admitir seu pioneirismo.Há livros que tentam fazer justiça. É ocaso de “Santos-Dumont e a inven-ção do vôo”, (Jorge Zahar Editor, 192páginas), de Henrique Lins de Barros,do Centro Brasileiro de Pesquisas Físi-cas (CBPF), que reuniu cartas, fotogra-fias e desenhos. Há ainda “O que eu vi,o que nós veremos”, Santos Dumont(Hedra, 2002). E a imperdível biografiade Marcio Souza, “O Brasileiro Voa-dor” (Editora Marco Zero).

O centenário deveria promover umdebate sobre a vocação do brasileiropara a inovação, sobre o desprendimen-to e a ética no mundo dos negócios,


2001 2002 2003 2004 2005 2006

Grandes empresas Pequenas/Médias empresas

2,02,3

3,0

3,7 3,6 3,7

1,0

-0,7

1,72,4

1,92,2

Pequeno varejo teve

incremento menor

nas vendas

INFORMAÇÃO E SEGURANÇA

Grandes do comércio vendem mais, mas

E studo elaborado pela Sera-

sa, com base nos demons-

trativos de cerca de 10 mil

empresas de capital aber-

to e fechado, mostra que desde

2001 até o primeiro semestre de

2006 houve crescimento real acu-

mulado das vendas. Isso tanto nas

grandes empresas do comércio

como nas pequenas, a t ingindo

44,5% e 10,2% respectivamente.

Historicamente, as grandes em-

presas registram taxas de crescimen-

to de vendas superiores, pois pos-

suem maior facilidade de criar pro-

moções e liquidações, o que não

ocorre nas pequenas e médias, visto

que suas estruturas financeiras são

mais frágeis. Por outro lado, a mes-

ma promoção que motiva a elevação

do faturamento, aliado à pressão da

concorrência, contribui para reduzir

a margem de lucro nas grandes em-

presas, o que não ocorre nas peque-

nas e médias.

De acordo com o levantamento,

o faturamento das grandes empre-

sas do comércio apresentou cresci-

mento real de 8,8% de janeiro a ju-

nho de 2006, em relação ao mesmo

período do ano anterior. Em 2005,

já havia revelado incremento de

9,4%. “As pequenas e médias em-

presas, entretanto, apresentaram

crescimento díspar ao longo dos

períodos”, analisa o coordenador do

estudo, Márcio Ferreira Torres.

“Após revelar queda real nos anos

de 2002 e 2003, as empresas desse

porte apresentaram recuperação nos

últimos três períodos, atingindo

crescimento médio de 2,7% acima

da inflação”, afirma o especialista.

A venda de bens duráveis foi o

destaque no período, favorecida pe-

las melhores condições de consumo,

uma vez que tanto a massa real de

rendimento quanto as condições cre-

ditícias mantiveram comportamento

positivo. Com isso, os bens de con-

sumo duráveis continuaram puxando

as vendas do setor, enquanto a alta

dos bens de consumo não-duráveis

manteve-se moderada.

Dentre os bens duráveis ressalta-

se o comércio de veículos e peças,

cujas vendas das grandes empresas

cresceram 10% no último período.

Nas pequenas e médias o crescimen-

to foi de 3,9%, beneficiado pelas

menores taxas de juros cobradas em

financiamento deste tipo de bem e pela

ampliação do crédito.

Dentre os que apresentaram de-

sempenho abaixo da média está o seg-

mento de alimentos. As grandes re-

des de supermercados tiveram um

crescimento real de vendas em 3,5%,

puxadas pelas promoções e vendas

de outros produtos não-alimentícios,

como eletrodomésticos e eletroeletrô-

nicos. Já o pequeno varejo apresen-

Evolução do FaturamentoVariação Anual, Descontada a Inflação

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Grandes empresas Pequenas/Médias empresas

5,1

–1,2–2,1

3,2 1,73,2

7,6

3,9

1,3

7,29,4 8,8

Margem de Lucro% do Faturamento Líquido


a rentabilidade das pequenas é maiortou um incremento menor, de 1,3%.

Segundo Márcio Torres, “apesar

do crescimento no faturamento das

grandes empresas situar-se em pata-

mar superior ao das pequenas e mé-

dias, a rentabilidade mostrou compor-

tamento oposto”.

Rentabilidade

A rentabilidade das grandes em-

presas apresentou uma mudança de

patamar ao longo dos anos. No perío-

do de 2001 a 2003, a média da mar-

gem de lucro situou-se em torno de

1%, enquanto de 2004 até junho de

2006, a margem líquida atingiu a mé-

dia de 2,2%.

Para o coordenador do estudo,

dentre os principais motivos que jus-

tificam esse desempenho, pode-se

citar o ganho de margem do setor

supermercadista devido à venda de

bens com maior valor agregado, o

efetivo aumento da rentabilidade das

concessionárias de veículos, que pas-

saram a dar maior atenção à venda

de carros usados, bem como o setor

de perfumaria e cosméticos, que tem

registrado margens superiores.

No caso das pequenas e médias

empresas, a rentabilidade do perío-

do analisado passou de 2% em 2001

para 3,7% em junho de 2006. “A me-

lhora das margens no último perío-

do pode ser justificada pela combi-

nação de baixa variação dos preços

no atacado com a elevação dos pre-

ços no varejo”, conclui o técnico da

Serasa.

Dicas para as pequenasprosperarem nos negócios

Especialistas da Serasa relacionaram algumas dicas, sobretudo paraos pequenos e médios empresários, que se traduzem em cuidadosbásicos capazes de minimizar perdas por fraudes e inadimplência e,conseqüentemente, representar melhora nos resultados.

Atenção permanente contra perdas por fraudes. Pararecebimento de pagamentos em cheque, consulte empresaespecializada em informações cadastrais e confira com cuidadodocumentos apresentados;

Tenha consciência de que cheque pré-datado é concessão decrédito. Não é venda à vista. Por isso, exige políticas iguais àstomadas para venda a prazo;

Acompanhe atentamente o cenário econômico e ajuste aspolíticas de concessão de crédito de acordo com esse cenário. Porexemplo, em períodos com tendência de crescimento da inflação,taxa de juros elevada e desemprego em alta, não é recomendávelpraticar alongamento de prazos.

Mantenha rigoroso controle do fluxo de caixa, administrando bemos recebimentos, os pagamentos de fornecedores e os níveis deestoque, pois capital de giro é fator crítico nas pequenas empresas.

IND

EX O

PEN



Depois da tempestade,o mau tempo continua

Depois da tempestade vem a bo-nança. Quantas vezes já escutamosessa frase? Dezenas, provavelmente.Ao mesmo tempo em que essas duaspalavras são muito distantes em ter-mos de efeito, pois a tempestade trazà mente um período de dificuldadesenquanto a bonança induz ao oposto,elas também são extremamente liga-das por um ciclo natural. Uma suce-de a outra, provoca o surgimento daoutra, em maior ou menor grau.

Na história temos inúmeros exem-plos dessa colocação inicial, e em vá-rias áreas. Nações, empresas e tam-bém indivíduos vivenciam constan-temente esse ciclo.

A opulência traz alguns perigos,talvez até assintomáticos para quemos vivencia. O excesso de autoconfi-ança, por exemplo, pode ser consi-derado um risco e mesmo um indu-tor a um período de dificuldades. Afalta de maior motivação ou da buscapor algo melhor também pode serdecorrente de uma saciedade exage-rada do momento.

Já pelo lado oposto, o das dificul-dades, da tempestade, também é fá-cil aceitar a idéia de que a busca maisdecidida, a vontade mais forte, vemgeralmente fundamentada por umanecessidade maior, por um momentode aperto. E não nos referimos so-

Ao repetir os mesmos erros, acultura política brasileira adia maisuma vez a chance real de crescimento

mente a um aperto financeiro. A ne-cessidade de mudança pode se dartambém, como exemplo, no campoafetivo, no campo moral do indiví-duo, no religioso ou espiritual.

Focando nos mercados, na eco-nomia, podemos entender que a leinatural também se faz presente. Bra-sil, país com grandes reservas natu-rais, grande potencial, país do futu-ro, etc. Tudo isso nós também já ou-vimos, e várias vezes. Mas pareceque as coisas não acontecem, queestamos já há muito tempo na ter-ceira divisão do mundo.

As eleições, no entanto, nos dãoalguns sinais preocupantes: forameleitos políticos comprovadamentecorruptos, que participaram de gran-des escândalos. Também foram elei-tas pessoas que não têm muita coisaalém do fato de serem “exóticas”,lembrando a história da eleição domacaco tião, quando o voto ainda eraem cédula de papel. Voto de protes-to? Talvez, mas mais do que isso éum voto irresponsável, é um voto dafalta de educação, da falta de respon-sabilidade, entre outras coisas. E issodá medo. Será que teremos que des-cer um pouco mais nesse buraco emque estamos para, depois de um so-frimento maior, viver o nosso ciclovirtuoso? Será que as pessoas estão

preparadas hoje para um momento debonança no nosso país?

A economia deverá continuar sedesenvolvendo como nos últimosanos, infelizmente. Podíamos estarvivendo um crescimento mais ro-busto, mais determinado, baseadoem melhores fundamentos, melho-res gestores públicos, melhores leise maior justiça, mas ainda não che-gamos lá. China, Índia e Chile sãonações que estão muito longe danossa realidade. Mas já estivemosmuito próximos deles no passado.O que aconteceu todos sabem: elesevoluíram e nós ficamos pra traz.Perdemos tempo, um tempo precio-so, e continuamos a dar o poder afiguras descredenciadas pela moralou pela capacidade, e muitas vezespor ambas.

Após a tempestade vem a bonan-ça, mas, ao que parece, o comporta-mento da maioria do povo brasileiroem relação aos seus eleitos não apon-ta para uma mudança rápida do cicloatual, se é que aponta para algumamudança. Que pena!

Roberto MeurerConsultor da Leme Investimentos e

Professor do Departamentode Economia da UFSC

Análise Econômica


N O M E T I P O PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % ANOA Ç Ã O A Ç Ã O I B OV E S PA (ATÉ 13/10/2006)

Acesita PN 0,37 52,3ALL America Latina UNT N2 0,66 77,70Ambev PN 1,26 13,80Aracruz PNB 0,90 29,70Arcelor BR ON 1,62 44,20Bco Itau Hold Finan PN 3,55 30,70Bradesco PN 5,09 19,50Bradespar PN 1,35 35,30Brasil T Par ON 0,63 18,00Brasil T Par PN 0,72 -12,80Brasil Telecom PN 1,41 -9,10Brasil ON 1,35 27,30Braskem PNA 2,42 -18,10CCR Rodovias ON 1,00 29,20Celesc PNB 0,64 33,30Cemig ON 0,154 13Cemig PN 2,10 8,30Cesp PNB 0,48Comgas PNA 0,31 32,4Copel PNB 1,48 41,00Eletrobras ON 1,39 29,80Eletrobras PNB 2,22 20,70Eletropaulo Metropo PNB 0,34Embraer ON 1,19 28,90Embratel Part PN 1,66 7,60Gerdau Met PN 1,07 22,50Gerdau PN 2,69 21,50Ibovespa 100,00 16,10Ipiranga Pet PN 0,53 35,20Itausa PN 1,78 34,50Klabin PN 0,57 19,90Light ON 0,75 19,70Natura ON 0,75 53,50Net PN 2,26 33,70Pao de Acucar PN 0,67 -22,70Perdigao ON 1,00 13,80Petrobras ON 1,97 14,20Petrobras PN 11,72 15,10Sabesp ON 0,80 73,30Sadia PN 1,42 1,40Sid Nacional ON 2,97 50,60Souza Cruz ON 0,54 25,60TAM PN 0,85 65,10Telemar Norte Leste PNA 0,88 -17,90Telemar-Tele NL Par ON 1,57 29,50Telemar-Tele NL Par PN 4,99 -19,90Telemig Celul Part PN 0,52 -8,80Telesp PN 0,39 12,90Tim Participacoes ON 0,37 54,9Tim Participacoes PN 1,06 9,40Transmissao Paulist PN 0,44 -7,30Unibanco UnN1 2,02 26,80Usiminas PNA 4,61 38,60Vale Rio Doce ON 2,55 7,50Vale Rio Doce PNA 11,12 6,10Vivo Part PN 1,94 -23,20Votorantim C P PN 0,93 32,80

Juros/Aplicação (%)

Setembro AnoCDI 1,05 11,54Selic 1,06 11,58Poupança 0,65 6,29CDB * 1,10 12,94Ouro BM&F -5,03 7,51* (até 13/10)

Indicadores imobiliários (%)

Agosto AnoCUB SP 0,07 3,68TR (outubro) 0,19 1,75

Juros/Crédito

Setembro Setembro13/outubro 11/outubro

Desconto 2,20 2,15Factoring 4,13 4,14Hot Money 2,70 2,70Giro Pré * 2,40 2,35

Câmbio

CotaçãoDólar Comercial Ptax R$ 2,1419Euro US$ 1,2508Iene US$ 0,0084

Mercados futuros(em 6/7/2006)

Novembro Dezembro Janeiro

Dólar R$ 2,146 R$ 2,159 R$ 2,170Juros DI 13,83% 13,72% 13,59%

Inflação (%)

Índice Setembro AnoIGP-M 0,29 2,26IGP-DI 0,24 2,11IPCA 0,21 2,00IPC - Fipe 0,25 0,67

Carteira teórica Ibovespa

OutubroIbovespaFuturo 38.850

(em 13/10/2006)

(em 13/9/2006)

(em % mês)

* taxa mês

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Dicas sobrecomo planejar

O site Empreendedor entrevis-tou o consultor Roberto AdamiTranjan (também colunista da re-vista Empreendedor) para sabercomo o empresário deve prepararum planejamento eficiente ao seunegócio. Sobre a importância doplanejamento na vida de uma em-presa, Tranjan disse o seguinte:

“Planejar é pensar antes de fazer,é criar mentalmente antes de dar aforma material. O bom planejamen-to cria uma imagem futura daquiloque gostaríamos de ver realizado. Pla-nejar é correr numa direção pré-de-terminada, rumo a um destino quefoi previamente identificado e anali-sado. É isso que amplia as condi-ções de sucesso do planejamento.”

Página inicial

Resultado de enqueteaponta que Lei Geralpoderia avançar mais

Para a maioria dos leitores queparticipou da Enquete do mês de ou-tubro do site Empreendedor, a LeiGeral das Micro e Pequenas Empre-sas que está em discussão no Con-gresso Nacional ainda não atende ple-namente às necessidades das microe pequenas empresas e poderia avan-çar mais. Essa opção recebeu 78,9%dos votos, enquanto que a outra (quedizia que a Lei em discussão atendeàs necessidades do setor e represen-ta uma nova era para as micro e pe-

Leia maisA entrevista completa doconsultor Roberto Adami Tranjan(A hora é de planejar) estádisponível na categoria Gestão,do site Empreendedor.

Segundo mandato de Lula é tema de enqueteA enquete do site Empreendedor do mês de novembro quer saber qual a

expectativa dos leitores para o segundo mandato do presidente Luís InácioLula da Silva, no que se refere a possíveis mudanças na política econômica.São duas as opções de voto:

– A economia avançará em prol do crescimento, com adoção de políticasque favorecem a produção e o de-senvolvimento de novos negócios.

– Ou para você pouco deve mu-dar na linha adotada atualmente peloGoverno Lula, mais voltada para ocontrole da inflação.

Para opinar, acesse o site Empre-endedor e vá até a área Enquete, nofinal da coluna à direita.

quenas empresas) alcançou 21,1%.Depois de aprovada pela Câmara

dos Deputados, o projeto do relatorLuis Carlos Hauly (na foto abaixo)seguiu para avaliação do Senado, onde“estacionou” por conta das Eleiçõesrealizadas em outubro. A expectativaé que o projeto esteja entre as priori-dades do Congresso nesses últimosdias de 2006 ou no começo de 2007.Os leitores podem acompanhar todoo trâmite do projeto na categoria LeiGeral, do site Empreendedor.

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