84
ESTRATÉGIA: A FORÇA DO LICENCIAMENTO CRÉDITO: BNDES VAI LANÇAR PORTAL PARA MPE Hora de Hora de emigrar emigrar Países sul-americanos oferecem incentivos generosos Países sul-americanos oferecem incentivos generosos para atrair investimento direto de empresas brasileiras para atrair investimento direto de empresas brasileiras ANO 14 N o 163 MAIO 2008 R$ 9,90 www.empreendedor.com.br RESPONSABILIDADE SOCIAL: “AINDA HÁ MUITO POR FAZER”, DIZ ITACARAMBI, DO INSTITUTO ETHOS ISSN 1414-0152 o Chile está no topo do ranking latino-americano para se realizar negócios

Empreendedor 163

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Edição n. 163 da revista Empreendedor, de maio de 2008

Citation preview

Page 1: Empreendedor 163

ESTRATÉGIA: A FORÇA DO LICENCIAMENTO CRÉDITO: BNDES VAI LANÇAR PORTAL PARA MPE

Hora de Hora de emigraremigrarPaíses sul-americanos oferecem incentivos generosos Países sul-americanos oferecem incentivos generosos para atrair investimento direto de empresas brasileiraspara atrair investimento direto de empresas brasileiras

ANO 14 No 163 MAIO 2008 R$ 9,90

www.empreendedor.com.br

RESPONSABILIDADE SOCIAL: “AINDA HÁ MUITO POR FAZER”, DIZ ITACARAMBI, DO INSTITUTO ETHOS

ISSN

141

4-01

52

EMPREENDEDOR – HORA DE EM

IGRAR – ANO 14 N o 163 MAIO 2008

Chile está no topo do ranking latino-americano para se realizar negócios

Page 2: Empreendedor 163

2

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Page 3: Empreendedor 163

3

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Page 4: Empreendedor 163

4

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

N E S T A E D I Ç Ã O

A internacionalização da empresa é alternativa para ganhar competitividade e enfrentar concorrentes globais, segundo consultores do mercado. Até mesmo pequenos empreendimentos podem aproveitar as vantagens oferecidas por outros países, como impostos mais leves, mão-de-obra barata e bons acordos internacionais. Na América do Sul, Colômbia, Chile e Uruguai destacam-se pela redução da burocracia e estímulos à implantação de empresas estrangeiras em seus territórios.

PAÍSES ATRAENTES

26 | INOVAÇÃOCasca preciosaO que antes era jogado no mar e terrenos baldios, sem nenhum tra-tamento, agora pode ser reaprovei-tado com alta rentabilidade. Mais de 1 mil toneladas de cascas de os-tras deixarão de ser desperdiçadas para virar um produto que concor-re com o mármore.

40 | MEMÓRIADe caronaO apelo de personagens, marcas, esportistas e celebridades dos mais variados ramos sempre ajudou a abrir portas e vender produtos, como mostra a releitura de repor-tagem publicada há 11 anos sobre licenciamento, segmento que ainda tem muito a crescer.

32 | TENDÊNCIAGestão de grifesA concentração de grifes em gru-pos de gestão de marca é uma tendência iniciada nos anos 1980, nos Estados Unidos, e que no Bra-sil ganhou força a partir de 2006. Para uma união vantajosa, é preciso equilíbrio entre objetivos de retor-no fi nanceiro e de imagem.

18JHONATTAN BALCÁZAR DURAN

Page 5: Empreendedor 163

5

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Ex-ginasta e professora de educação física, ela começou a fazer rou-pas de ginástica para si mesma após uma gravidez, e acabou desco-brindo um nicho inexplorado. Hoje, depois de reconstruir o patri-mônio destruído por um incêndio, vende para 42 países.

O diretor-executivo do Instituto Ethos faz uma análise sobre a res-ponsabilidade social empresarial no Brasil e sua evolução nos últi-mos 10 anos. O tema passou a ser visto como estratégico pela socie-dade, mas o País ainda carece de resultados concretos.

16 | ENTREVISTAPaulo A. Itacarambi

52 | VOZ DA EXPERIÊNCIARicardo ZemaCom apenas 21 anos, ele assu-miu os negócios criados pelo avô, em plena crise fi nanceira. Contrariando as expectativas dos sócios, Ricardo reverteu o quadro, transformando a empresa de atuação regional em um sólido grupo nacional.

L E I A T A M B É M

EMPREENDEDORESNÃO DURMA NO PONTOPEQUENAS NOTÁVEISNEGÓCIO CERTOPRODUTOS E SERVIÇOS

0812

506874

AGENDALEITURAINFORMAÇÃO E CRÉDITOANÁLISE ECONÔMICAE-EMPREENDEDOR

7576788082

28 | GESTÃOLíderes em açãoIndependente de cada situação exigir um estilo de liderança di-ferente, é intrínseco de um bom líder infl uenciar as pessoas a dar o melhor de si e a evoluir, pelo exemplo e pela coordenação, obtendo assim os resultados planejados para a corporação.

56 | TIDono do númeroA portabilidade numérica vai romper um dos últimos elos entre usuário de telefonia e operadora. Até março do ano que vem, consumidores de todo o Brasil poderão trocar de companhia telefônica e manter o número da linha.

60 | FRANQUIAMalas prontasO segmento de turismo cresce constantemente no Brasil, seja a lazer, seja a negócios. Na pon-ta desse mercado de R$ 60 bi-lhões ao ano estão as agências de viagem, pequenas empresas com menos de 10 funcionários em geral e opções no sistema de franchising.

36 | CRÉDITOSem ruídosO BNDES procura diminuir a falta de informações sobre as linhas disponíveis, uma das principais reclamações dos empresários. Até o início de 2009 a instituição coloca no ar um portal voltado para MPEs, que também deve ajudá-las a obter melhores condições.

46PERFIL

Beatriz Dockhorn

|

CASA DA PHOTO

GABRIEL SCHMIDT

Page 6: Empreendedor 163

6

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

E D I T O R I A L

A chamada de capa principal (Hora de emigrar: países sul-americanos oferecem incentivos generosos para atrair investimento direto de empresas brasileiras) não é

um clamado para as companhias nacionais deixarem o País e investir em seu território natal. Muito pelo contrário. A internaciona-lização é uma forma de ganhar forças para

competir no mercado global, não apenas pelas vantagens existentes em outros pa-íses, como também pela capitalização e, principalmente, pelo grau de profissionali-zação que a operação exige. E quanto mais fortes as empresas brasileiras, mais divisas são geradas, porque se exportam serviços, produtos e matérias-primas.

O Brasil vive um dos melhores momen-tos econômicos das últimas décadas e tem melhorado o ambiente para o empreende-

C E D O CO Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibiliza aos interessados

fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para mais informações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 2106-8666 ou pelo e-mail [email protected]

dorismo. O PIB deixou de patinar, a produ-ção industrial continua a crescer e não há sinais de comprometimento da capacidade instalada, foi criada uma lei específica para estimular os negócios de micro e peque-nas empresas, e uma proposta de reforma tributária foi encaminhada ao Congresso. A inflação está sob controle, o superávit primário é considerável e as reservas estão na casa dos US$ 200 bilhões, o que, entre outros fatores, levou a agência de classifi-cação de riscos Standard & Poor’s (S&P) a conceder ao País, no final de abril, o carim-bo de grau de investimento. A avaliação, a ser seguida por outras agências, deve favo-recer a entrada de investimentos diretos, de longo prazo. Por outro lado, se mantida a altíssima taxa de juros, pode ocorrer uma depreciação ainda maior do dólar ante o real, o que dificultaria ainda mais a vida das empresas exportadoras.

Mas o Brasil, apesar de ser a maior economia e o segundo maior destino de investimentos diretos da América Latina (perde para o México, neste quesito), não é o melhor país da região para se empreen-der. Neste ponto, Colômbia, Chile, Peru e Uruguai, principalmente, oferecem um am-biente totalmente favorável à instalação de empresas: impostos mais leves ou até mes-mo isenção tributária, mão-de-obra barata e bons acordos de comércio internacional, além de infra-estrutura logística e de apoio à produção. É preciso que o Brasil olhe com humildade para seus vizinhos e tire uma boa lição. Ou melhor, é preciso que nossos polí-ticos deixem de brigar exclusivamente pelo poder e passem a lutar por um país melhor, concentrando-se na implementação de um projeto nacional.

Alexsandro Vanin

occbsrdadre

ei(édUbem

A revista Empreendedor é uma publicaçãoda Editora Empreendedor Diretor-Editor: Acari Amorim [[email protected]]

Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [[email protected]] – Repórteres: Camila Stähelin, Cléia Schmitz, Débora Remor, Francis França e Marco Britto – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreende-dor, Carlos Pereira, Casa da Photo, Gabriel Schmidt, Jhonattan Balcázar Duran, Lio Simas e PurestockX – Revisão: Lu Coelho

Sedes

São Paulo Gerente Comercial: Fernando Sant’Anna Borba – Executivos de Contas: Érika Kaiser, Gesner C. Vieira e Nassara Kedman – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São Paulo – SP – Fone: (11) 3214-1020 [[email protected]]

Florianópolis Executivos de Contas: Vitor Hugo de Carvalho [[email protected]] e Nelson Rosa [[email protected]] – Executivo de Atendimento: Ronaldo César Pacheco [[email protected]] – Av. Osmar Cunha, 183 – Ed. Ceisa Center – bloco C – 9º andar – 88015-900 – Centro – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666

Escritórios Regionais

Rio de Janeiro Triunvirato Desenvolvimento Empresarial Ltda – Milla de Souza [[email protected]] – Rua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 3231-9017

Brasília Ulysses C. B. Cava [[email protected]] – Fone: (61) 3963-3208/9975-6660/9951-1878 – SRTVN Quadra 702 – conjunto P – sala 3049 – Ed. Brasília Radiocenter – 70719-900 – Brasília – Distrito Federal

Paraná Merconet Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [[email protected]] – Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – PR – Fone: (41) 3079-4666

Rio Grande do Sul Alberto Gomes Camargo [[email protected]] – Rua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu – 91380-010 – Porto Alegre – RS – Fone: (51) 3340-9116

Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [[email protected]] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384

Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [[email protected]] – Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 2125-2900

Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – Diretora: Luzia Correa Weiss – Fone: 0800-9797979 – [[email protected]] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 20%, pagando somente R$ 95,04. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h30.

Produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfi ca Editora CTP – Distribuição: Distribuidora Magazine Ex-press de Publicações Ltda – São Paulo

Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br

Page 7: Empreendedor 163

7

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Pequenos negócios, grandes timesBem interessantes os pontos levantados pelo artigo “Peneira de aptidões”, de Marco Britto e Natacha Amaral, publicado na edição de abril. Mesmo os pe-quenos negócios precisam de um grande time. Acredito que é mais importante e vital para as empresas que tenham poucos colaboradores acertar de primei-ra, pois nem sempre terão tempo e recursos para continuar tentando acertar

no seleção de pessoas. O dife-rencial está na mentalidade do empreendedor. Às vezes ele quer resolver tudo sozi-nho e acaba custando mais caro esta improvisação.

Sérgio Bogaert, do Núcleo de Desenvolvimento em Vendas

(www.ndv.com.br)

Carta do Mês

Editora Empreendedor domina etaparegional do Prêmio Sebrae de Jornalismo

ERRATAS:

Na matéria “Nosso banco” foram cometidos dois erros. O valor correto do patrimônio da Escola Salvador Jesus Cristo ultrapassa R$ 3 milhões (e não bilhões, como informado), e o nome da esposa de Itamar Penteado é Marta (e não Sara, que é a fi lha).

Na matéria “Receita ideal”, por equí-voco foi informado o faturamento da empresa Petink Serigráfi ca, de Lourival Mariano (personagem da seção perfi l da edição anterior), como sendo da In-dústria de Cosméticos Adélia Mendon-ça. A empresária preferiu não revelar o resultado fi nanceiro da empresa.

Na matéria “Lucros da motivação”, a data correta de início do Grupo de Tra-balho Integrar, da Knowtec, é janeiro (e não novembro de 2007), e os três am-bientes da área de lazer são sala de jogos (sinuca e videogame), sala de descanso e estúdio com isolamento acústico.

C A R T A S

Foco bem definidoFico bastante motivado toda vez que

leio histórias de sucesso como a de Lourival Mariano, da Petink Serigráfi ca (“Árduo cami-nho”, por Marco Britto, publicado na edição de março). Remontam organização, dedica-ção e acima de tudo um verdadeiro compro-metimento com estratégias e plano de ação bem elaboradas. Parabéns e sucesso, Louri-val. Obrigado por desenvolver seus insights empresariais. Com eles acredito que possa dar um norte referencial aos jovens empre-sariais com difi culdades para alavancar seus nichos de negócios.

Giovatan de Souza Bueno

Funcionários satisfeitos, empresa no azul

Acabamos de receber a Revista Empreen-dedor de abril com a matéria “Lucros da moti-vação”. Parabéns pelo conteúdo. E que ótimo exemplo de empresa, hein?

Solange Gonçalves, da Accesso –Assessoria de Comunicação

A Editora Empreendedor está na fi nal nacional do Prêmio Sebrae de Jornalismo em duas categorias: Mí-dia Impressa Segmentada, com “Berço Esplêndido”, grande reportagem desenvolvida por toda a equipe de redação da Revista Empreendedor e publicada na edição de dezembro de 2007; e Webjornalismo, com “Fuja da falência”, da jornalista Carla Kempinski, editora do Portal Empreendedor. Os dois trabalhos foram classifi cados em primeiro lugar em suas res-pectivas categorias na Região Sul.

Na etapa regional, a Revista Empreendedor ainda teve outros três trabalhos selecionados na categoria Mídia Impressa Segmentada: “Empreendedores da fé” e “Virtuais, mas nem tanto”, de Alexsandro Vanin, e “O apelo do hobby”, de Fábio Mayer. O outro fi na-lista regional foi “Por um mercado mais justo”, de An-dréa da Luz, publicado na Revista do Varejo, também publicação da Editora Empreendedor.

Os vencedores nacionais serão anunciados du-rante o mês de maio. Nesta primeira edição do Prê-mio Sebrae de Jornalismo, 618 trabalhos de todo o Brasil foram inscritos.

Page 8: Empreendedor 163

8

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

E M P R E E N D E D O R E S

empr

eeeeedddddddndddddddddndndnddnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn

dddddddedddeddddddeddddddeddedddddedddddedddddddedededededeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeororororororororororororororrorororrororororororororororororororrorororrrooooooooooo

| | | || | | | | | | | | | | | | | ||||||||||||||||||||||mamamamamamamamamaaaaaaaaaaaamamamaaaamamamaaaaamamamamaaamaaamamaamamamamaaaamamaaaamamaaamaamamamaaamamaamaaamammmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

ioioioiooooioioioioioioiooioiooioiooioioooioiooioioooooooioiooiooioooioioioooiioioiooioiooioiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii22222222222 2 2 222222222222 22 222222222222222222222222 2222222222222222

000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000008888888888888888888888888888888888888888888888888888888888

Fabricante de miniônibus, a Volare ainda festeja o recorde de produção e vendas do ano passado, com crescimento de 14%. São 3 mil unidades a mais na frota circulando pelo País. “Nosso crescimento no segmento de fretamento e turismo, responsável por 38% das vendas dos modelos da marca, foi um dos principais fatores para o excelente desempenho”, avalia Gelson Zardo, diretor da unidade de negócios.

Fundada em 1998, a empresa tem pro-jetos ambiciosos para o aniversário de dez anos. A Volare quer fornecer 1,4 mil mini-ônibus para as prefeituras do País, parti-cipando do projeto “Caminho da Escola” para renovação da frota para transporte escolar, do governo federal. A exportação também é uma das apostas, já que, em relação a 2006, o crescimento foi de 38%, com destaque para África do Sul, Angola, Argentina, Chile, Paraguai e Venezuela. (54) 2101-4000/www.volare.com.br

E M P R E E N D E D O R E S

Margarete Scherer

CHOCOSOJA

Gelson Zardo

CAMINHO DA ESCOLA

Responsável pela idéia de lançar o Ovo de Páscoa diet à base de soja, a gerente de marketing Margarete Scherer comemora os resultados colhidos pela Olvebra, empre-sa de industrialização da soja. Sem lactose nem adição de açúcar, o Chocosoy diet foi às prateleiras com o aval da Associação Na-cional de Assistência aos Diabéticos.

Os ovos Chocosoy da Olvebra po-dem ser encontrados em lojas especiali-zadas em produtos naturais, mercearias, atacadistas e nas principais redes de supermercado. As vendas pela internet também são crescentes, já que a empre-sa entrega em qualquer lugar do País. www.olvebra.com.br

Page 9: Empreendedor 163

9

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Baseada num cenário positivo de forte demanda de documentos digi-tais e redução nos preços dos equi-pamentos, a Winsdata cresceu 35% em 2007 atendendo principalmente a grandes corporações. A novidade para 2008 é que pequenos escritórios po-dem contar com o apoio e a experiên-cia no gerenciamento de documentos eletrônicos e de conteúdo empresa-rial. Segundo Sylvio Emygdio, diretor executivo da Winsdata, “gerenciar documentos com total eficácia não é preocupação apenas das grandes corporações”. (11) 3159-2211www.winsdata.com.br

Sylvio Emygdio

DE OLHONOS PEQUENOS

Ana Cristina de Souza Gomes

AMIGA DA NATUREZA

Especializada em pisos cimentícios ecologica-mente corretos, a Solarium Revestimentos come-mora a parceria com o escritório de arquitetura Point of Design. Com isso, a empresa começa o ano de 2008 embarcando dois contêineres para o Messina Beach Hotel, no Kuwait. Para a fundadora e presidente da Solarium, Ana Cristina de Souza Gomes, a parceria veio para fortalecer a interna-cionalização dos produtos e marcar o início das operações do Departamento de Exportações. Com dez anos de atuação no mercado, a Solarium reveste ambientes externos e internos, e possui patente nacional na produção de revestimentos à base de cimento, atérmicos e antiderrapantes. 0800 774-4747

Page 10: Empreendedor 163

1 0

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

E M P R E E N D E D O R E SE M P R E E N D E D O R E S

Altair Silvestri

NOVOS NICHOS

Fábio Calegari

NOVO NOME

O presidente da Intelbras co-memora o crescimento de 64% na receita bruta e a criação de novas unidades de negócios. “Além dos bons resultados com produtos de telefonia corporativos e de consu-mo, também experimentamos um ingresso bem-sucedido na área de segurança eletrônica e de informá-tica”, afi rma Altair Silvestri. A líder na fabricação de centrais e telefo-nes ainda contabiliza a aquisição da mineira Maxcom e da paranaense Nova Computadores em meados de 2007. Para Silvestri, a Intelbras se consolida na integração de so-luções em comunicação, “aprovei-tando nossa rede de distribuição em todo o território nacional”, completa. www.intelbras.com.br

A mudança de foco da produção levou a empresa a trocar também o nome, e a e-Logi-con agora se chama Simova, sigla de Soluções Inteligentes de Mobilidade e Valor Agregado. O diretor comercial da Simova, Fábio Calegari, explica que a companhia se dedicará a desen-volver e implantar soluções para dispositivos móveis e espera crescimento na ordem de 300%. A explicação e o entusiasmo acompa-nham os números da demanda corporativa por ferramentas que proporcionam mobi-lidade. “Nossa meta é conquistar 20 novos clientes em 2008 em todo o Brasil”, comenta ele, que vislumbra a abertura de duas fi liais da empresa paulista. www.simova.com.br

Fundado há 24 anos na capital pau-lista, o Colégio Renovação lançou o pro-jeto Salário Mínimo. A ação, idealizada pela fundadora e diretora da entidade, Sueli Maria Bravi Conte, tenta conscien-tizar os 90 alunos envolvidos para o valor do dinheiro. “O foco principal do projeto está no excesso, no consumismo exage-rado e na vivência, para que os alunos sintam e enfrentem a dificuldade pela qual passam milhares de brasileiros, que precisam administrar bem o salário mí-nimo para garantir moradia, alimentação e medicamentos à família”, diz. Inserido na disciplina de Geografia, o projeto terá o apoio das aulas de História, Filosofia e Orientação Profissional. (11) 5073-5231

Sueli Maria Bravi Conte

CONSCIÊNCIA SOCIAL

Page 11: Empreendedor 163

1 1

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Orlando Gomes

PALMILHAS NA REDEO objetivo é crescer 40% e aumentar

a participação nos mercados da América Latina. Com esses planos, a fabricante de palmilhas Impec começou o ano apos-tando no comércio eletrônico dos seus mais de 250 produtos e reforçando as vendas por representantes e telemarke-ting. “Além disso, lançaremos a linha de solados injetados de borrachas e amplia-remos as linhas de bojo (para lingeries e biquínis) e a Domus (doméstica)”, expli-ca Orlando Gomes, presidente da Impec. (16) 3713-7444/www.impec.com.br

As expectativas para 2008 em relação à telefonia sobre IP animam ainda mais o diretor executivo da Tellfree, Daniel Duarte. Os resultados do ano passado mostram crescimento exponencial, quando a empresa con-tabilizou 200 cidades atendidas, com mais de 11 mil clientes.

Para manter o crescimento em 100%, Duarte explica que a empresa vai investir R$ 7 milhões. “Acredita-mos que o mercado de VoIP no Brasil crescerá ainda mais em 2008, porque a tecnologia está mais conhecida e consolidada, e as dúvidas quanto à qualidade e segurança têm diminuído significativamente”, justifica.(11) 2126-2705/www.tellfree.com.br

Daniel Duarte

EM ALTA

Page 12: Empreendedor 163

1 2

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

E N T R E V I S T A

Paulo Augusto Itacarambi

MUITOPOR FAZER

por Cléia [email protected]

O Instituto Ethos de Empresas e Responsabi-lidade Social está completando uma década de um forte trabalho de sensibilização das organizações empresariais para as questões ambientais e so-ciais. No início, poucos acreditavam que a pro-posta de um grupo de empresários e executivos da iniciativa privada teria reflexos sobre a gestão de alguma empresa. O que se vê hoje é muito dife-rente daquela visão de descrédito. O Instituto tem 1.354 empresas associadas, de diferentes setores e de todos os portes, que somam um faturamento anual equivalente a 35% do PIB brasileiro. E não há empresário sério que não veja a responsabili-dade social como um assunto estratégico.

Na última década, a questão também chegou ao

mercado de ações. Junto com seus balanços econô-mico-financeiros, as empresas passaram a divulgar balanços sociais, com indicadores cada vez mais avaliados por acionistas. Tanto que a Bovespa, em parceria com várias instituições, incluindo o Ethos, criou o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), uma carteira de ações que serve como refe-rência para os investimentos socialmente respon-sáveis. Na mesma direção, instituições financeiras estão criando fundos éticos e de responsabilidade social. O assunto também ganhou espaço na TV, em jornais, revistas e outros veículos de imprensa.

“O termo responsabilidade social nasceu com o Ethos, que ajudou a promover e reunir os princi-pais instrumentos para que as empresas operem dentro desse conceito”, afirma Paulo Augusto Ita-carambi, diretor-executivo do Instituto. Convidado pelo empresário Oded Grajev, um dos fundadores

do Instituto, a ajudar no planejamento estratégico do Conselho Deliberativo, o engenheiro integrou a equipe da entidade em 1999 e acompanhou toda a evolução do conceito e das ações de responsa-bilidade social. “Criamos uma agenda positiva de responsabilidade social, promovendo o diálogo de boa vontade entre empresas e outros setores da sociedade. Isso permitiu ações importantes como o Pacto Nacional de Combate ao Trabalho Escra-vo, o Pacto Nacional de Integridade e Combate à Corrupção e a criação, em parceria com outras organizações, do Fórum Amazonense.”

Mas ainda há muito que fazer. Na entrevista a seguir, Itacarambi diz que as pessoas têm razão quando pensam que há muito de marketing nas ações sociais divulgadas por empresas. “O assunto está em pauta, mas ainda temos pouca coisa em resultados concretos.”

Responsabilidade social é tema discutido pela sociedade, mas as empresas ainda

precisam tirá-lo da esfera do marketing e assumir uma gestão sustentável

CASA DA PHOTO

Page 13: Empreendedor 163

1 3

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Em dez anos de Instituto, como o senhor avalia a evolução do conceito e das ações de responsabili-dade social nas empresas? Quais foram as princi-pais conquistas?

Itacarambi – São muitas conquistas. Quando o Ethos foi criado, a primeira coisa que Oded (Grajev, ex-presidente do Instituto, atual presidente do Conselho Deliberativo) fez foi percorrer os veículos de imprensa. Mui-tas pessoas lhe disseram que o assunto não entraria no coração, no centro dos negócios. E hoje, o tema responsabilidade social está na mesa de todos os executivos, e também em muitos outros espaços, nas universidades, na mídia, nos sindicatos, na sociedade. É uma grande conquista, mas se você me perguntar se já temos resultados, tanto de mudanças concretas nas empresas como na sociedade, eu acho que ainda temos pouca coisa. Ou seja, o assunto é muito discutido, mas temos muito por fazer.

Qual é a participação da sociedade nessa dis-cussão?

Itacarambi – A própria sociedade está demandando um novo comportamento das organizações, no sentido que elas assumam responsabilidades sobre os efeitos de suas ações. É o que eu chamo de movimento de responsabilização. As pessoas perceberam que as atividades econômicas interferem no clima, nos recursos naturais e nos próprios valores da sociedade, no tratamento ao idoso, aos defi cientes físicos, aos negros, às crianças. A economia tem efeito também no desequi-líbrio social, na pobreza. A desigualdade não nasce do nada, ela é resultado da forma como a sociedade produz e consome, ou seja, de como ela se organiza. As pessoas estão cada vez mais conscientes disso e há uma expec-tativa grande e crescente de que as organiza-ções dêem respostas a essas questões.

E quais são as responsabilidades que as empresas estão assumindo?

Itacarambi – Temos três níveis de respos-ta: fi lantropia, investimento social privado e gestão sustentável do negócio. Algumas em-presas assumem responsabilidades pequenas, apoiando projetos sociais com doações, o que nós caracterizamos mais como fi lantropia. Há outras organizações que assumem responsa-bilidades mais continuadas, de fazer um in-vestimento social privado, ou seja, sendo par-ceiras de governos ou de ONGs (organizações

Mais dia, menos dia, todas as empresas terão que mudar porque nosso modelo de produção está

condenado, ele nãoé sustentável

não-governamentais) na solução de proble-mas. E, por último, há empresas que eu digo que levam a tarefa para casa, para dentro do negócio. Elas assumem responsabilidades de mudar a gestão da sua empresa no sentido de reduzir os impactos que têm sobre as cidades, diminuindo a produção de resíduos, inves-tindo no desenvolvimento dos funcionários, criando oportunidades iguais para mulheres, pessoas com defi ciência, negros. É o que eu chamo de fazer a tarefa de casa, esse é o tipo de resposta ideal. Nesse plano da gestão sus-tentável é que evoluímos muito pouco.

Muitas pessoas ainda acreditam que há muito de marketing em responsabilidade social empresarial e pouco em ações concretas. Há mesmo uma dis-tância do discurso para a prática?

Itacarambi – Essas pessoas têm razão. Como há uma valorização do tema em toda a sociedade, muitas empresas não querem fi -car para trás. Essas organizações vêem o con-corrente se posicionando e decidem seguir a tendência. Mas para se posicionar rapidamen-te, começam a fazer uma propaganda muito maior do que o trabalho de responsabilidade social que estão executando. Às vezes, são apenas ações de apoio a um projeto social de outra instituição, mas a empresa já sai fazendo uma superdivulgação do fato. Há ainda aque-las empresas que se dizem responsáveis so-cialmente há 20, 30 anos, passando uma men-

sagem de que não vão mudar. Mas as pessoas estão esperando mudanças das organizações e, enquanto essas mudanças não aparecem, elas têm razão em dizer que a maioria das em-presas só faz marketing.

Isso acaba prejudicando a credibilidade do concei-to de responsabilidade social?

Itacarambi – Eu não diria que há um des-crédito do conceito. Fizemos uma pesquisa junto com o Instituto Akatu sobre a percep-ção do consumidor brasileiro em relação ao tema. Está muito claro que as pessoas conti-nuam com alta expectativa, mas também há sinais de desilusão. Antes, elas estavam mais entusiasmadas em premiar as empresas que têm comportamento diferenciado, falando bem delas. Hoje, já tem menos gente disposta a isso. Há muita gente que quer regulamenta-ção por parte do governo. Isso é sinal de que as pessoas estão desiludidas, não acreditam mais que as empresas vão mudar por infl uên-cia e pressão do mercado. Elas acham que as mudanças só virão se tiver pressão mais forte por parte do governo. Isso signifi ca o seguin-te para nós, do Ethos: se o mercado não fi -zer um movimento signifi cativo de mudança, a população vai demandar essas mudanças por outros caminhos. Se formos analisar, isso também é um avanço, as pessoas estão mais atentas, assim como a imprensa, que está en-trando mais profundamente na refl exão sobre a responsabilidade social das empresas. Todo esse movimento é importante porque é o que nos fará avançar.

O Ethos tem um projeto que estimula a realização de ações de responsabilidade social em toda a ca-deia de produção. Como funciona esse programa e qual a sua importância?

Itacarambi – O Projeto Tear funciona da seguinte forma: uma empresa monta um grupo de trabalho, que pode ser em conjunto com um grupo de fornecedores ou de clien-tes. A proposta é desenvolver durante dois ou três anos um programa com uma metodologia que indica o passo a passo para que as empre-sas formulem uma nova visão sobre responsa-bilidade social e sustentabilidade. As empre-sas fazem um diagnóstico de suas práticas, seguido de um plano para mudá-las durante a execução do programa. Nesse processo, elas reanalisam sua visão, e revisitam e redefi nem sua missão. É uma oportunidade de criar no-vos negócios. Como na época do desenvolvi-

Page 14: Empreendedor 163

1 4

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

E N T R E V I S T A Paulo Augusto Itacarambi

LINHA DIRETA

Paulo Augusto Itacarambi(11) 3616-7575

Progredir é progredir numa direção. Progredir

na direção que nós estamos indo hoje é

insustentável. Por isso temos que mudar

mento da qualidade nas organizações, em que era necessário envolver toda a cadeia de valor, precisamos trabalhar o conceito de responsa-bilidade social em toda a cadeia, preparando o fornecedor e demandando um outro nível de comportamento dele.

Isso leva a sustentabilidade para as pequenas e médias empresas?

Itacarambi – É um caminho, mas a pro-posta é desenvolver o comportamento res-ponsável em toda a cadeia de produção. O que vemos não é a empresa grande ensinando a pequena, mas fazendo junto com ela. Aliás, às vezes quem aprende mais é a grande em-presa. Do mesmo jeito que não se consegue um produto de qualidade numa empresa só – o conceito tem que estar na cadeia inteira, desde a hora em que se produz a matéria-prima até o momento de entrega do produto para o cliente fi nal –, não é possível ter um processo e um produto sustentável se a pro-posta de responsabilidade social e sustenta-bilidade não estiver em toda a cadeia. Outro avanço que tivemos nos últimos 10 anos é que se produziu muito conhecimento nessa área. Hoje, as empresas dispõem de métodos e téc-nicas de trabalho para mudar o seu negócio. É claro que muito mais conhecimento será pro-duzido, mas as ferramentas básicas estão aí. O momento é de fazer.

Quais os segmentos que mais avançaram em ter-mos de responsabilidade social? Por quê?

Itacarambi – Se tomarmos como base as empresas que participam do Índice de Sus-tentabilidade Empresarial (ISE), da Bovespa, veremos que há muitas companhias do setor de energia elétrica. Isso porque a Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica (Abradee) vem fazendo um trabalho muito for-te desde o ano 2000 junto às concessionárias. Desenvolvemos em parceria com a associação os indicadores Ethos/Abradee, e a entidade também criou um prêmio para incentivar as empresas a aprofundarem suas práticas. É um setor que certamente está comprometido com a questão. Há também um movimento muito forte no segmento de mineração. No setor fi -nanceiro, há uma diferenciação grande, alguns já posicionados como o ABN e o Itaú, outros se posicionando fortemente como a Caixa Econô-

Como o senhor vê o mercado de produtos sustentá-veis? Como promover a oferta e a demanda desses produtos?

Itacarambi – A questão de produtos ver-des já evoluiu bastante, mas a de produtos sustentáveis ainda tem muito a crescer. In-clusive, essa é a discussão da 10ª Conferência Internacional Ethos (27 a 30 de maio): como criar mecanismos no mercado que sustentem e que valorizem o comportamento da empre-sa para a produção sustentável. Saímos da discussão de empresas socialmente responsá-veis para mercados socialmente responsáveis, onde as relações entre as empresas passam a levar em conta os critérios de responsabilida-de e sustentabilidade social. A idéia é que ao fi nal da conferência a gente apresente propos-tas de quais mecanismos serão necessários ser criados tanto pelo mercado quanto por regu-lamentação do governo.

O que o senhor responde quando alguém lhe per-gunta se progresso e sustentabilidade são compa-tíveis?

Itacarambi – A visão tradicional de pro-gresso está superada porque é uma visão equivocada. É essa mudança que nós precisa-mos fazer, mudar a visão de progresso. O que, afi nal, é ser bem-sucedido? Enquanto a gente continuar acreditando que bem-estar é con-sumir, ou seja, de que quanto mais eu tenho, mais eu sou bem-sucedido, vamos só gerar o desperdício. Essa não é uma visão boa para a sociedade, simplesmente porque não há recursos naturais sufi cientes para que todos tenham muito. O progresso dentro de uma vi-são de bem-estar para todos é compatível com uma visão de sustentabilidade. Se eu produzo retorno para todo mundo de forma equilibra-da, eu estou tendo uma atividade sustentável. Dentro desta visão é possível compatibilizar progresso e sustentabilidade. Progredir é pro-gredir numa direção. Progredir na direção que nós estamos indo hoje é insustentável. Por isso temos que mudar a direção.

mica Federal e o Banco do Brasil. A Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) está promo-vendo diálogo com os bancos e nós estamos aperfeiçoando os indicadores Ethos/Febraban. Entendemos que o setor fi nanceiro, com seus fundos éticos, pode ajudar muito no processo de desenvolvimento de responsabilidade social e sustentabilidade. Quanto mais ele avançar, mais avançará o mercado.

O que uma empresa realmente ganha com ações de responsabilidade social e sustentabilidade? E o que perde ao não executá-las?

Itacarambi – O ganho é imenso. Mais dia, menos dia, todas as empresas terão que mu-dar porque nosso modelo de produção está condenado, ele não é sustentável. Está em curso uma segunda revolução industrial, e o entendimento de sustentável não é apenas de produtos verdes porque não é só o impacto ambiental que precisamos considerar, mas também o impacto social. Senão corremos o risco de mudar tudo e não mudar nada, ou seja, mudamos os produtos e os processos, mas a pobreza e a desigualdade continuam. O que temos que fazer é mudar o padrão ci-vilizatório e essa mudança com certeza virá. Então, é aquela história: ou você se posiciona e ganha mercado ou perde mercado.

Page 15: Empreendedor 163

1 5

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Page 16: Empreendedor 163

1 6

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

param tremendas surpresas, tão complicadas que o cenário vira um circo de horrores.

Portanto, eles existem. E não se trata de gostar ou não gostar deles. A questão é como a gente os vê. Problemas são desafi os! Sem eles não há como crescer. Enfrentá-los leva pessoas e empresas a se desenvolver, a pro-gredir. Se sabemos disso, então por que nos aborrecemos tanto com os problemas? No fundo, o que nos desagrada é a forma como os problemas são tratados e resolvidos.

A forma tradicional de tratar os problemas

“Errar é humano!” Essa é uma frase clás-sica, que geralmente está na ponta da lín-gua das pessoas que não são responsáveis por corrigir problemas criados por erros. Cá entre nós: no frenesi diário, os erros não são nada bem-vindos. Eles causam prejuí-zos, aborrecimentos, conflitos. Os líderes não costumam ser muito tolerantes com

quem os provoca. É aí que entra em cena o mecanismo tradicionalmente usado para evitar erros: o controle.

O controle é um sistema de normas, procedimentos e indicadores que tem como objetivo justamente inibir o erro. E aí surge

N Ã O D U R M A N O P O N T O

“Temos um problema”, “como você vai resol-ver esse problema?”, “isso vai dar problema”, “pare de me arranjar mais um problema”.

Essa palavra de oito letras costuma rou-bar a cena no dia-a-dia das empresas. E as pessoas não têm lá uma grande simpatia por ela, da mesma forma que antipatizam com outra, também de oito letras: trabalho. “Pro-blema: isso vai dar trabalho!” Essa frase cos-tuma vir à tona com uma série de trejeitos negativos. Quem a pronuncia tem sempre a testa franzida, o olhar carregado de pre-ocupação, e uma atitude sisuda, que revela estresse. É fácil concluir, então, que proble-ma não é uma coisa agradável nem desejada. Mas, gostemos ou não, o trabalho nosso de cada dia é feito de problemas.

Nada de novo até aqui. Todos sabemos disso. Inclusive (e até principalmente) os lí-deres. Caso contrário, não assumiriam gran-des responsabilidades na empresa, cientes de que quanto mais alto o degrau, maior o número e a diversidade de problemas.

Alguns problemas são clássicos, e se re-

petem todos os meses. Parece que são ali-mentados por alguns sujeitos masoquistas, que preferem ampliar sua vida e quantidade, ao invés de abatê-los, receosos de viver uma crise de abstinência, se deixarem de existir. Outros problemas são extraordinários e pre-

MUITO ALÉM DOS PROBLEMASuma outra série de problemas: às vezes ini-be, mas nem sempre resolve; quando resol-ve, nem sempre erradica; se erradica, quase sempre provoca efeitos colaterais.

O controle é sempre uma voz de coman-do vinda de fora e, por isso, gera mais reação do que aprendizado, mais ameaça do que adverte, mais pune do que educa. E não re-solve um problema muito comum: a superfi -cialidade. O problema dos problemas é que as pessoas não dedicam o tempo necessário para compreender e resolver os problemas. Falta, também, método. E o controle não é capaz de suprir essas defi ciências. Ao contrá-rio, parece alimentá-las.

Ainda assim, quando se apregoa que uma empresa precisa ser mais leve, solta, fl exível e abrir mão do controle, isso soa mal aos ouvi-dos. É como dar um alvará de licença para os erros. E para a proliferação de problemas.

Uma alternativa progressista

Há pessoas para quem tudo parece dar certo: trabalho, carreira, fi nanças, estudos, casamento, relacionamentos, etc. Há outras para quem nada parece funcionar: “Não fui até o fi m”, “desisti!”, “deixei pela metade”, “não era a minha praia”, “descuidei de mim”, “voltei ao que era”, “achei que o tempo re-solveria”, etc. O que difere o primeiro grupo do segundo tem nome: disciplina.

Disciplina é também um tipo de controle, mas a voz de comando não vem de fora, vem de dentro. Um convite para deixarmos de vi-ver na superfície e mergulhar mais fundo.

Para muitos, a palavra disciplina tem um significado de obediência cega às normas e regulamentos, como a vivida nos quartéis. Mas não é dessa que estamos tratando aqui. Disciplina significa que cada um de nós se torna “discípulo” de si mesmo, dos seus próprios valores.

Reflita sobre essa definição: disciplina é

“Problemas são desafios! Sem eles, não há como crescer. Enfrentá-los leva pessoas e empresas a

se desenvolver, a progredir”

Page 17: Empreendedor 163

1 7

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

uma atitude de temperança ao adiar a satis-fação, ao mesmo tempo em que se assume o compromisso.

Certamente a parte da definição que não nos parece nada agradável é “adiar a sa-tisfação”. Somos treinados para fazer o con-trário: procurar a satisfação onde quer que ela esteja. A felicidade é a meta principal e se desviar dela deve ser evitado a todo cus-to. Talvez seja por isso que disciplina não é uma palavra muito em voga. Mas essa é a palavra que constitui as melhores equipes, constrói as melhores empresas e produz os melhores resultados.

A construção do humano

A disciplina nos ajuda a resolver problemas e, na mesma medida, contribui para o nosso desenvolvimento como seres humanos. Daí vai muito além da resolução dos problemas.

Pense bem: se os exercícios físicos fazem bem para a saúde do corpo, trabalhar com disciplina faz bem para a saúde da mente e

da alma. Tem tudo a ver com a educação do caráter. A palavra grega charakter signifi ca “marcas resistentes”, ou seja, algo que exis-te de maneira indelével. Só o caráter tem o poder de combater os problemas comuns e erradicar os problemas que se eternizam.

Será que boa parte dos problemas em uma empresa, principalmente aqueles que se per-petuam, não está relacionada com a ausência dessas marcas resistentes?

A disciplina nos ajuda a ter uma relação mais intensa com o mundo exterior, man-tendo a conexão com o nosso mundo inte-rior. Não pense, no entanto, que disciplina é coisa de gênio ou de santo. Muitos são assim considerados pelo mérito da discipli-na. Estamos nos referindo a seres humanos comuns e à sua capacidade de produzir de-sempenhos incomuns, por meio de pensa-mento e ação disciplinados.

Se quisermos erigir uma empresa me-lhor e mais rica, precisamos de mentes e

corações bem preparados. E, embora muitos ainda considerem a disciplina como algo ri-goroso, casmurro, doído, quando é aplicada com sucesso para a resolução de problemas, o sentimento que provoca é de alegria. E essa é a melhor recompensa!

por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre

Conhecimento & Educação Empresarial(11) 3873-1953/www.cempre.net

[email protected]

“A disciplina nos ajuda a resolver problemas e, na mesma medida, contribui para o nosso

desenvolvimento como seres humanos”

Page 18: Empreendedor 163

1 8

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

C A P A

atraentesPaíses

Internacionalização é alternativa para ganhar competitividade e enfrentar concorrentes globais, mesmo para pequenas empresas

Francis Franç[email protected]

Fazer negócios em território estrangeiro já não é mais exclusividade de gigantes mul-tinacionais. Para enfrentar a concorrência de uma economia globalizada, a internacionaliza-ção tem se tornado uma realidade – e uma necessidade – na vida de um número cada vez maior de empresas, incluindo as de pequeno porte. A batalha para reduzir custos leva em-preendedores a emigrar, literalmente, para ambientes que ofereçam vantagens competi-tivas, como impostos mais leves, mão-de-obra barata e bons acordos internacionais.

Para Celso Grisi, coordenador do MBA em Gestão de Negócios, Comércio e Operações

Internacionais da FIA/USP, disputar mundial-mente por espaço no mercado leva os brasilei-ros a uma nova fase de raciocínio empresarial. “Não se trata mais de fi car no falso dilema se deve ou não sair do País e buscar alternativa. Quem não sair, pode se atrapalhar muito nos próximos períodos. É importante que as em-presas genuinamente brasileiras, com capital nacional, estudem as oportunidades de am-pliação fora do País e comecem a pensar na realocação de sua produção”, diz.

O Brasil sai em desvantagem quando o assunto é comércio internacional. O fato de priorizar negociações multilaterais e relegar a

Page 19: Empreendedor 163

1 9

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Européia até 2010. Um estudo comparativo divulgado pela embaixada colombiana mos-tra que seria interessante fabricar, a partir da Colômbia, 67 produtos exportados atual-mente pelo Brasil aos EUA. A diferença está no imposto de importação, que lá é zero, e aqui passa de 2,5%.

Os principais incentivos estão nos seg-mentos de turismo, biocombustíveis, tecnolo-gia da informação (TI) e serviços. Desde que recuperou o controle das estradas – antes dominadas por milícias armadas – o governo planeja atrair 4 milhões de visitantes por ano e recuperar um segmento estagnado por mais

segundo plano os acordos bilaterais faz o País perder participação no mercado global. “En-quanto o Chile fez acordos para todo lado e consegue privilégios para exportar e importar, nós fi camos discutindo setor primário na Or-ganização Mundial do Comércio (OMC)”, cri-tica Grisi. Para anular as desvantagens macro-econômicas, a solução encontrada por muitos empresários é se instalar em países com cená-rios mais favoráveis – como o próprio Chile – e negociar a partir de seus acordos bilaterais.

Felizmente, não é preciso cruzar o globo e produzir na China para ganhar competitivida-de. Nossos vizinhos sul-americanos oferecem

incentivos generosos para atrair investimento direto de empresas estrangeiras. O mais surpre-endente deles é a Colômbia que, em cinco anos, recuperou a economia, pacifi cou o país e agora abre as portas para as empresas interessadas em gerar empregos e riqueza em seu território. A meta do governo é atrair US$ 12 bilhões por ano em investimento direto até 2010. Só no primeiro bimestre de 2008 já recebeu US$ 1,74 bilhão.

Para atrair essas divisas, o país oferece incentivos fi scais, leis trabalhistas fl exíveis e acordos comerciais com a maior parte dos países das Américas, com meta de estender as relações comerciais para toda a União

Chile é o país latino-americano mais bem colocado no ranking

mundial para investimentos diretos

Page 20: Empreendedor 163

2 0

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

C A P A

de 20 anos. Para as empresas de hotelaria e serviços turísticos, o país oferece 30 anos de renúncia total de imposto de renda.

O estímulo ao combustível verde pretende estimular os agricultores a substituírem plan-tações ilegais de coca por cana-de-açúcar para produção de etanol e apagar a fama de maior produtor mundial de cocaína. Do cultivo à produção industrial, o biodiesel tem renúncia total de imposto de renda e garantia de estabi-lidade jurídica por até 20 anos. Para estimular o consumo, tornou-se obrigatória em 2008 a adição de 10% de etanol à gasolina.

Há boas oportunidades para a indústria têxtil – produtos à base de algodão – e side-rúrgica, além dos segmentos de calçados de couro, autopeças, aglomerados de madeira, pneus, cerâmica e artigos de metal. Outra área em expansão é a de infra-estrutura. Rodovias, portos, aeroportos e ferrovias estão em pro-cesso de concessão para investidores.

Os empresários brasileiros podem solici-tar estudos específi cos de cada segmento e agendar visitas ao país com o apoio do escritó-rio comercial do governo colombiano (Proex-port), em São Paulo. Os serviços são gratuitos e incluem informações econômicas detalha-das, levantamento de custos e análise setorial para ajudar na escolha do investimento. “Nos-so governo sabe que se a economia continuar baseada em café, fl or, carvão e petróleo vai

acabar perdendo competitividade, por isso estimula a diversifi cação, principalmente de produtos com alto valor agregado, como os segmentos de TI, autopeças, química e petro-química, biocombustíveis e indústria têxtil”, diz Carlos Rodriguez, diretor da Proexport.

Encargos trabalhistas

Além dos incentivos fi scais, a Colômbia leva vantagem sobre o Brasil em relação aos encargos trabalhistas. Enquanto aqui o peso dos impostos corresponde a 80% do salário do trabalhador, lá não passa de 50%. O custo da mão-de-obra tam-bém é signifi cativamente mais baixo. De acordo com o ranking Prices and Earnings 2006 (Preços e Salários) da entidade fi nanceira suíça UBS, o salário bruto de um operário em São Paulo é de US$ 14,6 mil por ano. Já em Bogotá, é de apenas US$ 4,9 mil. Quando se trata de engenheiros, o ganho médio em São Paulo é de US$ 27,7 mil anuais, bem acima dos US$ 15,1 mil pagos na ca-pital colombiana. Apesar dos custos mais baixos, em 2007 a oferta de capital humano qualifi cado na Colômbia apresentou melhores índices do que no Brasil (7,19 contra 5,03, respectivamen-te), de acordo com o ranking de competitividade mundial, do Instituto Internacional de Desenvol-vimento de Gestão (IMD, na sigla em inglês).

Segundo o relatório Doing Business, do Banco Mundial, em 2007 a Colômbia fi cou

em segundo lugar no ranking dos países que mais promoveram reformas para facilitar a re-alização de negócios (atrás apenas do Egito). A economia tem crescido acima da média da América Latina, com índice de 6,8% registrado em 2006, o mais alto desde 1978. A infl ação também caiu drasticamente para 4,5% em 2006, a menor taxa dos últimos 42 anos.

Boa parte dos resultados vem da polêmica linha-dura adotada pelo presidente Álvaro Uri-be, principalmente em relação à segurança na-cional. Ele declarou guerra às Forças Armadas Revolucionárias da Colômbia (Farc) e recupe-rou o domínio sobre o território nacional. Sob protesto de entidades de direitos humanos, o número de guerrilheiros armados foi reduzi-do de 20 mil em 2002 para 8 mil em 2006. “O presidente propôs uma política de mão fi rme, com fortalecimento do exército e da polícia. Em 2004, o território já estava recuperado e os investimentos voltaram. Hoje, o desemprego e a infl ação são de um dígito, o défi cit fi scal está controlado”, afi rma o embaixador da Colômbia no Brasil, Tony Jozame Amar. Apesar das críticas de algumas organizações, o governo conta com 84% de aprovação dos colombianos.

O embaixador destaca que a Colômbia é a maior democracia da América Latina – teve apenas cinco anos de ditadura em toda sua his-tória – e por isso pode oferecer segurança aos investidores. “As regras jurídicas não mudam,

Argentina Chile Colômbia

População: 39,3 milhões de habitantesÁrea: 2,7 milhões de km2

PIB: US$ 245,6 bilhõesIDH: 0,86 (38º)Crescimento (2007): 8,5%Inflação (2007): 8,5%

Fonte: Cia – The World Fact Book 2008

População: 16,5 milhões de habitantesÁrea: 756,7 mil km2

PIB: US$ 160,7 bilhõesIDH: 0,86 (38º)Crescimento (2007): 5,3% Inflação (2007): 7,8%

Fonte: Cia – The World Fact Book 2008

População: 44,3 milhões de habitantesÁrea: 1,13 milhão de km2

PIB: US$ 422 bilhõesIDH: 0,79 (75º)Crescimento (2007): 6,5%Inflação (2007): 5,5%

Fonte: Cia – The World Fact Book 2008

ALIN

E CA

BRAL

Page 21: Empreendedor 163

2 1

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

são estáveis. E fatores de segurança jurídica, territorial e social devem ser levados em con-ta na hora de se aplicar dinheiro”, diz. O país oferece contrato de estabilidade jurídica com duração entre três e 20 anos para garantir os investimentos. As condições são injeção míni-ma de US$ 1,5 milhão, aproximadamente, e o pagamento de 1% sobre o valor ao Estado.

As vantagens oferecidas pela Colômbia ao setor de TI interessaram à brasileira Da-tasul, que investiu no ano passado cerca de R$ 8 milhões em franquias na capital e em Medellín, centro econômico do país. Segun-do Jean Carlo Klaumann, diretor de novos canais para a América Latina, o país servirá como base para atender o mercado andino. Como apoio da Proexport, a multinacional de software está fazendo uma análise com-pleta do setor de TI para estudar ações que devem alcançar também os países vizinhos, como Peru, Equador e Panamá.

Além da Colômbia, a empresa já possui unidades na Argentina, no Chile, e tem hoje cerca de 200 profissionais atuando no ex-terior. Nas unidades de Bogotá e Medellín, promove a capacitação de equipes de con-sultores, vendedores e pré-vendas, além de assistentes comerciais. Serão cerca de 30 profissionais especialmente treinados para atuar na Colômbia e no norte andino.

Na Argentina, por meio de incentivos

fi scais, implantou uma unidade de desenvol-vimento e centro de suporte em espanhol, que serve para atender também os mercados paraguaio e uruguaio. As operações no Chile começaram já há alguns anos, com o objeti-vo de acompanhar o crescimento dos clien-tes. “Para uma empresa que quer ter clientes

internacionais, internacionalizar-se é uma necessidade”, afi rma Klaumann.

As unidades fora do País representam apenas 5% do faturamento da empresa, por enquanto, mas com boas taxas de crescimen-to. Segundo Klaumann, a abertura de um novo mercado exige casos de êxito rápidos para dar sustentação à marca. “O câmbio infl uencia muito na avaliação de resultados. Além disso, somos fortemente impactados pela legislação de cada país, e as peculiarida-des são muitas”, diz o diretor.

Compreender e, principalmente, adaptar-se às particularidades de cada nação é um dos principais desafi os das empresas que preten-dem expandir negócios no continente. Por acreditar que os vizinhos sul-americanos são todos iguais só porque falam o mesmo idio-ma, corre-se o risco de cometer grosserias e trazer sérios problemas para a empresa. De acordo com Marcelo Cherto, presidente do Grupo Cherto, consultoria especializada em expansão de negócios, a primeira obrigação do empresário e de sua equipe é saber espa-nhol. “O ‘portunhol’ é tolerável em uma situ-ação informal, mas em matéria de negócios não é aceitável”, recomenda.

A segunda obrigação é estudar sobre a his-tória e relação entre os países. Cherto relata o caso de uma empresa brasileira que tinha negócios em toda a América Latina e criou

Uruguai

População: 3,4 milhões de habitantesÁrea: 176 mil km2

PIB: US$ 21,1 bilhõesIDH: 0,85 (46º) Crescimento (2007): 7,2%Inflação (2007): 8,5%

Fonte: Cia – The World Fact Book 2008

Investimento estrangeiro direto na América Latina em 2006

Fonte: Cepal (2007)

US$ 18,9 bilhões

US$ 18,7 bilhões

US$ 8,05 bilhões US$ 6,3

bilhões US$ 4,8 bilhões

US$ 3,5 bilhões

México Brasil Chile Colômbia Argentina Peru

Klaumann: internacionalizar-se é uma necessidade para quem quer ter clientes internacionais

MILT

ON S

AURI

NA

Page 22: Empreendedor 163

2 2

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

C A P A

uma estrutura na Argentina para facilitar a interação. Certa feita, ao confeccionar o ma-terial de divulgação que seria distribuído para todas as unidades, um mapa estilizado traçava a fronteira entre Peru e Chile de forma errada. “Quem confeccionou o mapa ignorava que existe uma disputa histórica entre os dois paí-ses por causa da fronteira. Deu uma encrenca enorme, uma das unidades se recusou a dis-tribuir o material. Imagine se isso caísse nas mãos dos clientes”, conta.

Além dos aspectos culturais, é importante tomar alguns cuidados na hora de internacio-nalizar e não deixar o senso de oportunidade tomar o lugar da prudência. Cherto recomen-da observar especialmente aspectos tributá-rios de remessa de capitais para se certifi car de que se poderá trazer o dinheiro de volta para o Brasil depois. É fundamental cercar-se de pessoas qualifi cadas para estudar o mer-cado, como consultoria contábil e jurídica e, principalmente, investigar a reputação dessas pessoas, para não cair em golpes.

“É sempre conveniente ter um parceiro local, que pode ser uma empresa ou um sócio, para ajudar tanto em questões comerciais quanto em relação a pequenas sutilezas culturais. Chegar a alguma entidade pelas mãos da pessoa certa pode fazer toda a diferença na forma como você será recebido”, diz Cherto. Contar com o apoio de pessoas nativas do país para onde se pretende ir é recomendação unânime de quem já passou pelo processo de internacionalização.

Além de ajudar nos contatos e na compre-ensão das regras locais, um nativo é capaz de olhar para o negócio com a visão do cliente. Wallace Tonon, presidente da Showcolate, rede de franquias de fondue expresso, diz que, nessas horas, o empresário precisa estar preparado para ouvir críticas que nunca ouviu antes. “Tive uma experiência interessante na Espanha. Fui a um mercado para apresentar nosso produto e uma senhora me perguntou por que não tinha chocolate com laranja. Eu disse que não combinava, mas mesmo assim ela me deu laranjas e disse para eu levar. Foi o meu maior sucesso”, conta.

Quando abriu sua unidade no Chile, Tonon se deparou com diferenças enormes em re-lação ao Brasil, tanto nos clientes quanto nos colaboradores. Segundo ele, o consumidor chileno reage diferente ao ver uma novidade. Olha, gosta, mas não compra imediatamente.

presentam cerca de 4% do faturamento da rede – 75% vêm do mercado interno.

A Showcolate foi criada em 2003, em Belo Horizonte, e hoje possui cerca de 80 quios-ques espalhados no Brasil. No exterior, além das unidades no Chile e no Peru, a empresa também possui franqueados em Portugal, Honduras, Panamá e Estados Unidos. A meta é instalar unidades em todos os países da América do Sul em dois anos. Ainda em 2008 devem ser abertas franquias na Argentina, Uruguai e Venezuela. Tonon escolheu come-çar a expansão no continente pelo Chile, por ser uma economia mais estável.

Topo do ranking

De fato, o Chile está em 22º lugar no ranking de países mais atrativos do mundo para rea-

lizar negócios até 2010, de acordo com a Economist Intelligence Unit (EIU), e segue como o melhor destino de investimentos do continente, na frente inclusive do Méxi-co (42º) e do Brasil (45º). A taxa média de crescimento nos últimos 15 anos é de 5,6%,

e a carga tributária é a mais baixa da América Latina. Segundo dados do governo, o Fórum

Econômico Mundial e a UBS consideram o Chile um dos lugares mais competitivos para empre-sas internacionais em termos de custos para se fazer negócios, incluindo impostos, instalações industriais, mão-de-obra e infra-estrutura.

Os custos com capital humano, tanto de executivos quanto de operários, são mais

baixos do que no Brasil, principalmente devido aos encargos salariais, que variam de 23,24% a 25,95% (para atividades de alto risco) dos ren-dimentos brutos. De acordo com o relatório Fazendo Negócios em

2007, publicado pelo Banco Mun-dial, o Chile também é muito compe-

titivo quando se trata de despesas para abrir um novo negócio. A média de tempo gasto para abrir uma empresa é de 27 dias, e o custo equi-vale a 9,8% do investimento, com a vantagem adicional de que não há valor mínimo obrigató-rio para abrir um negócio.

Mesmo com as vantagens, Wallace Tonon diz que é preciso cuidado na hora de expandir, principalmente quando a empresa já apresenta boa performance no mercado nacional. “São dois cenários completamente diferentes, e não

Cuidados ao investir fora

Situação políticaSituação econômicaTratados comerciais que o país tem pelo mundoTratados de bitributaçãoContenciosos internacionais do país no setor em que pretende investirConcorrências local e internacionalNecessidade de sócios locaisFormas de remessa de lucroSistema de tributaçãoGarantias legais de proteção de investimentoValor mínimo para investi-mento Tamanho do mercado localPoder de compra da populaçãoRegras para reexportação de produtosFormas de solucionar questões judiciaisDisponibilidade de infra-estrutura Estrutura logística Custo, qualidade e disponibili-dade de mão-de-obraComo obter financia-mento localProjetos de desen-volvimento do país

Fonte: Apex Brasil

Com os funcionários, o trabalho foi ainda mais difícil, porque o chileno não tem o costume de abordar o cliente, como no Brasil. “O cliente pa-rava na frente da vitrine e o funcionário fi cava olhando sem dizer nada. Foi estranho no início, tivemos que reavaliar muitas coisas em relação à abordagem dos clientes em nossos manuais de operação.” Já no Peru o comportamento do público é mais semelhante em relação ao Brasil, diz Tonon, mas, como o poder aquisitivo é menor, apesar da boa aceitação, a empresa precisou adequar preços. As duas unidades re-

ser uma ec

Topo do r

De fatode países

lizar neEconocomo do conco (42crescim

e a cargLatina. Se

Econômicoum dos lugsas internafazer negóindustria

Os cexecuti

baix

d

butaçãois de proteção de

para investi-

ercado localpra da populaçãoeexportação de

ucionarciaise dea

nancia-

esen-país

rios o trabalho foi ainda mais

PURESTOCKX

Page 23: Empreendedor 163

2 3

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Page 24: Empreendedor 163

2 4

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

C A P A

Paraísos empresariaisO que os países deixam de arrecadar em impostos com zonas francas, ganham com a injeção de recursos na economia

Na corrida por atrair investimentos di-retos, o Uruguai resolveu investir em zonas francas privadas, e os incentivos concedidos às empresas que lá se instalam são difíceis de superar: renúncia fi scal absoluta, para impostos de qualquer natureza. O benefício se estende aos funcionários, não existem encargos trabalhistas, e o salário líquido tem o mesmo valor que o bruto. Existem atual-mente 11 zonas francas privadas no país, empreendimentos imobiliários destinados principalmente a abrigar empresas de soft-ware e de serviços. Entre as pouquíssimas proibições, estão fabricar material bélico e morar na zona franca.

Pelas normas estabelecidas para as zonas francas, as empresas são isentas de quaisquer

tributos nacionais que existam ou venham a existir, bem como estão livres de impostos as operações de entrada e saída de bens, mer-cadorias, matérias-primas e produtos manu-faturados. A liberdade também é dada para a utilização dos recursos. O Uruguai tem um sistema livre de troca de dinheiro que permi-te ao empresário realizar negócios na moeda que preferir, com liberdade total para trans-ferir divisas ao exterior.

O empresário Renato Turk Faria, presi-dente do Sindicato das Empresas de Infor-mática do RS (Seprorgs), foi convidado a visitar a Zonamérica, uma das zonas francas uruguaias, e fi cou impressionado com as facilidades. “Eu não preciso nem de sócios uruguaios para montar um negócio. A única

importa os resultados que você tenha no Brasil, lá fora é como começar do zero. É um grande desafi o sair da posição de líder e se colocar no mercado como iniciante”, observa.

Ele recomenda que os empresários bus-quem se capitalizar antes de sair do País, pois há imprevistos e aspectos de desempenho que só serão descobertos quando começar a operar fora. Segundo Tonon, os empresários precisam ter em mente que internacionalizar diz respeito muito mais a investimento do que a lucro, e é ilu-são achar que se vai enriquecer de forma rápida.

Para as empresas de pequeno porte, a maior difi culdade é justamente ter o capital necessário para operações complexas como essa. Nesses casos, Marcelo Cherto aconselha que os empreendedores se vinculem a enti-dades como a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex), que organiza missões e promove a visita de em-presas brasileiras a países potenciais para fazer negócios. “Com essas missões os custos fi cam bem mais baixos, e para empresas menores, o melhor caminho é tatear aos poucos, conhe-cer as pessoas, participar de feiras e missões empresariais organizadas pelos governos”, diz. Um bom caminho também é buscar in-formações em embaixadas, consulados e câ-maras de comércio desses países no Brasil. A maioria dos países sul-americanos tem equipe no Brasil para dar apoio aos investidores.

O movimento de internacionalização não faz bem só às empresas, mas à economia bra-sileira, de maneira geral. O primeiro motivo é a geração de divisas, porque se exportam ser-viços, produtos e matérias-primas, e, segun-do, porque melhora a qualidade das empresas brasileiras. “Muitas delas, para conseguir re-cursos para internacionalizar, acabam abrindo o capital, o que as obriga a um grau de profi s-sionalização muito maior. Isso é positivo tanto fi nanceiramente como do ponto de vista de aprimoramento das companhias, empresários e executivos”, afi rma Marcelo Cherto.

Outra opinião unânime entre consultores e empresários é a de que não existe empre-endedor mais adaptado a difi culdades do que o brasileiro e, portanto, barreiras culturais e mesmo restrições de capital tendem a ser con-tornadas com habilidade. Quem consegue se adaptar à complexidade de impostos, normas e leis nacionais, tem capacidade para se sair bem em qualquer lugar.

Na Colômbia, uma única empresa pode se tornar zona franca especial

JHONATTAN BALCÁZAR DURAN JHONATTAN BALCÁZAR DURAN

Page 25: Empreendedor 163

2 5

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

e para investimentos acima de US$ 20 mi-lhões, 150 empregos diretos. Para entida-des prestadoras de serviços de saúde, 50% dos empregos podem ser indiretos. Já para Zona Franca Uniempresarial Agroindus-trial, o investimento mínimo é de US$ 16 milhões, condicionados à geração de pelo menos 500 empregos diretos.

exigência é que 75% dos colaboradores que trabalham na empresa sejam uruguaios”, diz. Segundo dados da agência estatal Uruguay XXI, a Zonamérica movimenta cerca de US$ 400 milhões em exportações, sendo que aproximadamente US$ 150 milhões corres-pondem às exportações de software.

O que o país deixa de arrecadar em im-postos, ganha com a injeção de recursos na economia com a geração de empregos para profissionais qualificados e com nível de remuneração alto. “Essas pessoas gastam o salário em seu país de origem e aquecem o mercado consumidor. Além disso, o Uru-guai agrega conhecimento tecnológico so-fisticado em seu território, e isso é muito relevante, principalmente para um país pe-queno”, afirma Faria.

A Colômbia também investiu em zonas francas, com uma característica peculiar: uma única empresa pode se tornar uma zona franca especial, com benefícios específi cos. Entre as vantagens, as mercadorias que en-tram por estas zonas são consideradas fora do território nacional e fi cam livres de im-postos de importação, além de não pagarem

LINHA DIRETA

Carlos Rodríguez (Proexport): (11) 3171-0165Celso Grisi (FIA/USP): (11) 3245-9236Jean Carlo Klaumann (Datasul): (47) 2101-7000Marcelo Cherto (Grupo Cherto): (11) 3549-9910Renato Turk Faria (Seprorgs): (51) 3311-5533Tony Jozame Amar (Embaixada da Colômbia): (61) 3226-8997Wallace Tonon (Showcolate): (31) 2112-7209

tributos aduaneiros. As empresas também fi cam isentas de recolher tributos sobre matérias-primas, insumos e bens comprados em território nacional. As exportações das zonas francas para outros países gozam dos mesmos benefícios garantidos pelos acordos comerciais, e estão livres de tributos adua-neiros os equipamentos importados para viabilizar a produção.

Existem três tipos de zonas francas es-peciais – também chamadas de uniempre-sariais – na Colômbia: de bens, de serviços e agroindustriais. Para se tornar uma zona franca, a empresa precisa obedecer a uma relação entre volume de capital investido e número de empregos gerados. Nas zonas francas uniempresariais de bens, o investi-mento mínimo é de US$ 32 milhões, e o ne-gócio deve gerar pelo menos 150 empregos diretos. Cada US$ 5 milhões adicionais re-duzem 15 empregos. Para o setor de servi-ços existem patamares diferentes de acordo com o investimento. Para aplicações entre US$ 2 milhões e US$ 10 milhões, devem ser gerados 500 postos de trabalho. Entre US$ 10 milhões e US$ 20 milhões, 350 vagas,

Zonamérica, em Montevidéu, é uma das 11 zonas francas

privadas do Uruguai

Page 26: Empreendedor 163

2 6

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

T E N D Ê N C I A

Sistema de beneficiamento de conchas de moluscos reduz passivo ambiental e gera produto de alta rentabilidade

por Francis Franç[email protected]

Santa Catarina é responsável por 90% da produção nacional de moluscos, o que correspondeu a quase 15 mil toneladas de ostras e mexilhões no ano passado. A iguaria apreciada por consumidores em todo o País gera milhares de empregos e dá um charme especial ao turismo catarinense, mas também é responsável por um problema ambiental, já que a maior parte do molusco (70%) é casca. Uma única indústria de maricultura é capaz de gerar uma tonelada de resíduos por dia. Tirando uma pequena parcela destinada ao artesanato, calcula-se que cerca de mil tonela-das de cascas de ostra sejam despejadas todos os anos em terrenos baldios ou no mar.

Estudantes de Engenharia de Produção na Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul) foram em busca de soluções para o problema socioambiental e acabaram encontrando uma grande oportunidade de negócio. Christian Jung e Guilherme Tafne desenvolveram um projeto para recolher e benefi ciar as cascas dos moluscos, dando origem a um produto semelhante ao mármore.

O sistema bolado pelos alunos prevê a implantação de postos de coleta seletiva nas fazendas de ostras e também nos restaurantes,

de onde os resíduos serão recolhidos regular-mente e levados para a unidade de benefi cia-mento. Ao chegar à indústria, o material passa por um processo de reciclagem limpo e de acordo com as normas ambientais. “Visitamos os produtores e percebemos que nos pátios sempre há montanhas de cascas com muitas moscas e mau cheiro. O processo que desen-volvemos não deixa o produto exposto ao ar livre, ele vem direto para sistemas que não emi-tem cheiro nem atraem insetos”, explica Jung.

Além de acabar com o passivo ambiental, a matéria-prima derivada da reciclagem vai dar origem a um produto inovador, capaz de concorrer com o mercado de mármore desti-nado à construção civil. Os estudantes mantêm segredo sobre a invenção, pois o processo de pedido de patente está em trâmite, mas Jung revela que as primeiras unidades devem ser lançadas ainda no primeiro semestre de 2008. “Os números não se comparam ao mercado do mármore, que é muito grande, mas pretende-mos distribuir toda a produção, o que vai ser sufi ciente para garantir alta rentabilidade”, diz.

O projeto está na fase de fi nalização de pesquisas, testes e formalização de patente. O passo seguinte será a construção de uma plan-ta piloto para benefi ciar duas toneladas de re-síduos por dia e atender os maricultores da Grande Florianópolis, responsável por mais

preciosapreciosaCasca

Page 27: Empreendedor 163

2 7

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

de 80% da produção catarinense. Mais tarde, será construída a unidade industrial para pro-cessamento em larga escala, com capacidade de processar dez toneladas de cascas por dia. O objetivo, em médio prazo, é abranger todos os produtores do Estado, com centros de triagem e unidades de pré-benefi ciamento nos pontos onde há maior concentração de atividades ligadas à maricultura.

Para a planta piloto, o investimento neces-sário é de cerca de R$ 300 mil. Para a fábrica de grande porte, capaz de absorver todos os resíduos produzidos no Estado, serão neces-sários R$ 2 milhões. O retorno do investimen-to foi calculado em dois anos, e os estudantes buscam agora apoio da Financiadora de Estu-dos e Projetos (Finep).

O projeto de Christian Jung e Guilherme Tafne, sob orientação do professor José Marcos Tesch, foi vencedor, no fi nal do ano passado, do prêmio Santander de Empreendedorismo e de Ciência e Inovação, na categoria Indústria. Eles concorreram com outros 22 projetos e conquistaram o prêmio de R$ 50 mil, dinheiro investido nos testes e pesquisas fi nais.

Quando elaboraram o plano de negócios para concorrer, a idéia dos estudantes era tri-turar as cascas de ostras e vender o produto como carbonato de cálcio para a indústria alimentícia, agropecuária e de construção ci-vil. O plano foi readaptado por sugestão do engenheiro de produção Jean Laitano, que se juntou à equipe após a premiação, quando o plano foi posto em prática. “Até então iríamos competir com outras indústrias de grande porte que já produzem carbonato de cálcio

no mercado há anos. Decidimos então desen-volver um novo produto com maior valor no mercado e que, ao mesmo tempo, não exige tanto benefi ciamento”, diz Jung.

A idéia de trabalhar com soluções para a maricultura surgiu em sala de aula. Todos os semestres, os estudantes de Engenharia de Produção da Unisul devem desenvolver proje-tos para determinados segmentos e, durante um ano, o tema sugerido foi a produção de moluscos. “Na época, minha equipe fi cou en-carregada de desenvolver um triturador para as cascas”, conta Jung. Eles precisaram fazer estudos de viabilidade e chegaram à conclusão de que os produtores não teriam condições de comprar o equipamento, e a única opção seria desenvolver o processo em escala industrial.

No semestre seguinte, Jung desenvolveu um projeto para reutilizar cascas de ostras, e avaliou as possibilidades de indústria farma-cêutica, alimentícia e de construção civil. Com os dois trabalhos na mão, convidou o colega Guilherme Tafne e se dedicaram a escrever o plano de negócios para concorrer ao prêmio. Quando entrar em operação, a fábrica vai bene-fi ciar diretamente 15 fazendas de grande porte e, indiretamente, mais de 200 produtores de ostras e mexilhões. Junto com eles, a natureza agradece a essa pérola da inovação.

NÚMEROS DA MARICULTURA

Produção de ostras: 4 mil toneladasProdução de mexilhões: 11 mil toneladasResíduos depositados em locais inadequados: 1 mil toneladasFonte: Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina (Epagri), 2006

LINHA DIRETA

Christian Jung: [email protected]

Christian, Guilherme e Jean: sistema deve reciclar mil toneladas de cascas de ostra por ano

PURE

STOC

KX

Page 28: Empreendedor 163

2 8

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

LíderLíderO estilo de liderança depende da situação, mas em todos os casos é preciso influenciar as pessoas a dar o melhor de si e a evoluir

do futuro

por Cléia [email protected]

colaborou Camila Stähelin

Nada menos do que 440 mil exemplares do livro O Monge e o Executivo foram com-prados em 2007 no Brasil. Obra do mestre norte-americano James C. Hunter, o livro aborda o estilo de liderança servidora, aque-la em que o líder usa da sua infl uência pes-soal para conseguir que os liderados façam – com agrado – a sua vontade. Há mais de três anos na lista dos mais vendidos, o su-cesso do livro mostra como o tema liderança desperta o interesse não só de quem lidera, mas também de quem é liderado.

Para os empresários, exercer a liderança com habilidade pode signifi car o sucesso ou o fracasso de seus negócios. “A liderança de-termina o tamanho da organização. Quando o líder melhora, a organização melhora”, pre-ga John Maxwell, o guru de liderança mais infl uente do mundo, segundo a Leaderships

Gurus International. Autor de uma série de best-sellers sobre o assunto, Maxwell lembra que o desempenho do líder determina o de-sempenho do grupo, ou seja, se ele melho-rar, tudo à sua volta melhora também.

O interesse de liderados sobre o tema pode ser interpretado como um grito de socorro aos milhares de exemplos de más lideranças. E John Maxwell também tem um recado para essas pessoas: “Não importa onde você está na organização, você pode ser um líder e infl uenciar as pessoas ao lado, acima e abaixo”. A teoria está no livro O Lí-der 360°, que mostra que independente da posição que ocupam, algumas pessoas têm a habilidade de infl uenciar outras e, ao fazer isso, estão exercendo liderança.

Infl uenciar é uma palavra-chave quan-do o assunto é liderança. A questão é como infl uenciar positivamente as pessoas. Será que essa é uma habilidade nata ou é possí-vel aprendê-la? Para George Andrew Brough, diretor de Desenvolvimento Organizacional da Caliper, consultoria especializada em ges-tão e estratégia de talentos, ninguém nasce sabendo nada. Todo líder precisa ser prepa-rado. A diferença é que alguns precisam de menos tempo do que outros.

Portanto, a vida pode nos ensinar a in-fluenciar os outros. Mas há métodos bas-tante eficientes para aprender a fazer isso. “O crescimento não é um processo automá-tico. A gente, simplesmente, não cresce e melhora automaticamente. Para melhorar, é preciso levar a sério o desenvolvimento”, afirma John Maxwell. O consultor aconse-

lha as pessoas a desenvolver o que fazem bem em vez de insistir nos pontos fracos. “Quando você estava na escola e precisava de nota para passar em matemática, era ló-gico se dedicar àquela disciplina, agora não mais”, compara.

A lógica de Maxwell é a seguinte: o ser hu-mano só consegue melhorar até certo nível e ninguém se empolga com pessoas medianas. Quando se trabalha o ponto forte, a prática o transforma em perfeição. Quando se trabalha um ponto fraco, o máximo que se consegue é um “ruim consistente”. Por isso, as empresas precisam descobrir o potencial de seus cola-

G E S T Ã O

Page 29: Empreendedor 163

2 9

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

boradores, em especial daqueles que podem se tornar excelentes líderes, capazes de trans-formar uma organização.

George Brough defende que as empre-sas invistam na formação de líderes dentro da própria companhia. “O problema é que a maioria das organizações tem o hábito de tra-zer profi ssionais de fora para liderar suas equi-pes.” Segundo o consultor, muitas vezes essa atitude não dá certo porque o líder não tem algo essencial para o seu trabalho: a cultura da empresa. Ele compara a situação ao que cos-tumeiramente acontece nos times de futebol. “Um craque pode ser o artilheiro num time e

não fazer nenhum gol em outro.”O tempo de formação de um líder pode le-

var cinco, seis, até dez anos. Segundo Brough, muitos empresários reconhecem que temem gastar dinheiro e tempo na formação desses profi ssionais e perdê-los na hora agá para o primeiro que fi zer uma proposta tentadora. Para o consultor, esse não é um motivo plau-sível para uma empresa não investir no desen-volvimento de lideranças. Uma das vantagens do profi ssional “da casa” é que é possível fazer testes antes de colocá-lo na posição de líder.

E quais são as características essenciais a um líder? Para Sônia Jordão, autora de A Arte

O LÍDER BRASILEIRO

LIDERANÇAalta assertividade para posicionar idéias e pontos de vista ao direcionar a equipe;gosto em convencer e ganhar apoio da equipe para alcançar as metas (ego-drive);alto senso de urgência, favorecendo resultados de curto prazo;ousados diante de decisões de risco.

RELACIONAMENTOSbom nível de empatia, colocam-se no lugar de seus interlocutores e confiam na equipe;não necessitam de aprovação alheia, por isso, esquecem de elogiar e dar retorno aos colaboradores.

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES

perspicazes e criativos, mas poucos analíticos para avaliar a raiz dos problemas;gostam de inovar e têm predisposição a se arriscar, sem receio de tomar decisão.

ORGANIZAÇÃO PESSOAL E ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

rápidos no cumprimento de prazos enxutos;desmotivados com excessos de controle;apreciam a diversidade e a freqüência de desafios.

Fonte: Caliper

de Liderar, a capacidade de manter a motiva-ção da equipe é uma delas. “Ele tem que ser a pólvora. Para isso precisa conhecer bem as pessoas e saber o que falar para liberar energia positiva.” O reconhecimento é um desses mo-mentos. O líder tem que saber qual é a hora de fazer elogios e como fazê-los, sempre em cima de tarefas e não de pessoas. É bom tam-bém que o reconhecimento seja específi co a quem merecê-lo. Sinceridade é fundamental.

Integridade é uma das características im-prescindíveis ao líder na lista de Maxwell. O guru explica que a equipe precisa sentir con-fi ança para ouvir e colocar em prática as lições

PURESTOCKX

Page 30: Empreendedor 163

3 0

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

G E S T Ã O

de quem está liderando. Ainda segundo o consultor, agregar valor aos outros também é uma habilidade comum aos bons líderes. Em outras palavras, é o que ensina James Hun-ter em O Monge e o Executivo: para liderar é preciso ter respeito, responsabilidade e cui-dado com as pessoas, ou seja, é preciso ter disposição para servir.

Se a liderança servidora é tão efi cien-te, por que os executivos não implantam o modelo em suas organizações? Para Sônia Jordão, a resposta é a seguinte: “Porque é muito difícil ser um líder servidor”. A dispu-ta de poder ainda corrói as organizações e a maioria das pessoas não consegue “servir” o outro com medo de perder espaço. Ela pró-pria passou pela experiência de exercer a li-derança servidora ao ser contratada por uma empresa para conseguir em 170 dias a certifi -cação ISO 9000. “Alcançamos a meta porque eu consegui fazer com que eles entendessem que isso seria bom para todo mundo e que eu estava ali só para ajudá-los.”

Avesso a rótulos, o consultor George Brough acredita que o estilo de liderança de-pende muito da situação e do momento da empresa ou da área em questão. O que o lí-

der precisa é saber se adaptar a ela. No geral, os líderes têm comportamentos muito pare-cidos no mundo inteiro. Uma pesquisa feita pela Caliper, com 281 executivos brasileiros que ocupam cargos de liderança, mostrou que o líder brasileiro é autoconfi ante e tem a capacidade de convencer e motivar outras pessoas em torno de um objetivo comum. Em geral, ele confi a na equipe, mas esquece de fazer elogios.

Elogio público, crítica privada

É uma pena. Segundo James Hunter, rece-ber elogio é uma necessidade de qualquer ser humano. Mas é preciso que esse elogio seja sincero e específi co. Não adianta elogiar um grupo inteiro, o líder deve saber quem real-mente contribuiu para determinado resultado e chamar essas pessoas pelo nome ao fazer o elogio. “É aquela história: o elogio deve ser público, e a crítica, privada”, lembra Sônia Jor-dão. A habilidade em reconhecer o trabalho da equipe é imprescindível ao líder atual.

A globalização também contribuiu para mudar o perfi l necessário ao líder. Há poucas décadas, as exigências que se fazia a um líder

não passavam de inteligência, conhecimento do ramo e habilidade com os negócios. Quem afi rma é o consultor Marcelo Mariaca, profes-sor do MBA da Brazilian Business School, as-sociada à Universidade de Richmond, nos Es-tados Unidos. “Hoje, as empresas lidam com diferentes legislações, economias e culturas, o que exige do líder conhecimento das di-versas realidades e, sobretudo, fl exibilidade para se adaptar à diversidade.”

Para Mariaca, outra qualidade importan-te ao líder atual é saber se comunicar com todos os seus públicos, sejam funcionários, sejam clientes, sejam acionistas ou forne-cedores. Ele cita como exemplo Steve Jobs, da Apple, e Bill Gates, da Microsoft, sempre em evidência para reforçar as marcas de suas empresas. O executivo Antônio Maciel Neto chegou a ser o garoto-propaganda da Ford do Brasil quando comandou a montadora. “Eles mostram que os líderes devem suar a camisa e gastar a sola do sapato para se co-municar com seus stakeholders (todos aque-les que têm algum interesse no destino da empresa e de seu sucesso, como proprietá-rios ou acionistas, clientes e consumidores, e funcionários)”, afi rma Mariaca.

Maxwell: um líder deve influenciar as pessoas ao lado, acima e abaixo

Sônia Jordão: liderança servidora esbarra na disputa por poder dentro das empresas

Marcelo Mariaca: uma qualidade importante do líder atual é se comunicar com todos os públicos

Page 31: Empreendedor 163

3 1

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

QUANDO O LÍDER PRECISA DE COACHINGQUANDO O LÍ

Um estilo de liderança que vem ganhando força no mundo dos negócios é o coaching. O termo vem da palavra coach – treinador em in-glês – e foi importado do mundo esportivo para designar o líder que consegue extrair o melhor de cada um de seus liderados e, assim, alcançar alta performance, ou seja, ótimos resultados. O líder coach age como o treinador do seu time, que busca tirar o máximo de cada um dos atle-tas, levando em conta as habilidades de cada um deles. “Há muitos líderes que sabem o que deve ser feito, a diferença é que o coach sabe como trabalhar para que sua equipe faça o que deve ser feito”, afi rma Villela da Mata, presiden-te da Sociedade Brasileira de Coaching.

Com o sucesso da técnica, muitos profi ssio-nais com habilidade de coaching acabaram se tornando uma espécie de treinadores de execu-tivos. Eles são contratados pelas empresas com o objetivo de melhorar a performance de um líder, no sentido de atingir metas específi cas, apoiar na tomada de decisões e garantir qua-lidade de vida ao executivo. Há muitos pontos cegos na direção de um líder, que podem ser corrigidos pelo trabalho de executive coaching. “Muitas vezes, o executivo não percebe que é agressivo com os integrantes de sua equipe, o que pode comprometer o desempenho das

metas”, afi rma Villela da Mata, que por 20 anos trabalhou como executivo de grandes empre-sas, entre elas a Daymler-Chrysler, e hoje auxilia colegas como um coach.

Existem várias situações que pedem a contratação de um executive coach. Muitas empresas requisitam o profi ssional quando querem preparar um líder para exercer cargos importantes como a presidência da compa-nhia. Em outro extremo, ele pode ser cha-mado quando o executivo está prestes a ser mandado embora por problemas como baixa performance. “As causas podem ser interfe-rências externas, como problemas pessoais ou estresse. Pesquisas mostram que mais de 80% dos executivos que têm coaching contam com saúde melhor”, afi rma Villela.

De acordo com o consultor, a solidão de um top executive é incomparável. Em muitas toma-das de decisão, ele passa semanas avaliando a questão, sem poder compartilhar informações estratégicas e nem pedir conselhos aos colegas para não sinalizar fraqueza. Nesses momentos, o coaching pode contribuir muito, não como conselheiro, mas como alguém com uma visão diferenciada, que orienta o executivo a traba-lhar em cima de metas claras e objetivas.

O sucesso do coaching se deve, em grande

LINHA DIRETA

Caliper: (41) 3075-3400 Sônia Jordão: (31) 3417-1915 Marcelo Mariaca: (11) 3844-6060 Associação Brasileira de Coaching (11) 3775-5333

Treinadores corporativosO líder coach age como o técnico de um time, que busca tirar o máximo de cada atleta, levando em conta suas habilidades

baixa qualidade na comunicaçãoequipes desmotivadasfalta de sinergia e objetividadefalha na condução de pessoasestresse e desequilíbrio emocionalbaixo comprometimento com os resultadosconflitos entre pessoas e equipesprodutividade inferior às metasfalha no relacionamento com clientesmudanças organizacionais

parte, ao fato da técnica estar atrelada a indica-dores de desempenho. Assim, fi ca muito claro para a empresa se ela está dando resultados ou não. Segundo Villela, pesquisas mostram que executivos que participam de treinamentos convencionais aumentam a produtividade em 22%, enquanto o coaching proporciona um ín-dice de 88%. “A diferença é que o coaching faz com que o líder tenha que praticar os conceitos aprendidos”, explica. O foco é sempre melho-rar o desempenho do executivo para trazer maior receita para a empresa. Usualmente, os resultados devem aparecer em três meses de consultoria. “Quem contrata coaching são boas empresas, e boas empresas querem saber logo se o investimento está dando resultado.”

Villela conta que no início dos anos 1990, quando ele começou a atuar como coach, os executivos o recebiam muito desconfi ados. “Hoje é chique dizer ‘eu tenho um coach’”, brinca o consultor. Para ele, a disseminação do trabalho e os resultados ofertados ajuda-ram a tornar o profi ssional bem-visto no mun-do dos negócios.

Fonte: www.sbcoaching.com.br

Villela da Mata: o coach sabe como trabalhar para que sua equipe faça o que deve ser feito

PURE

STOC

KX

Page 32: Empreendedor 163

3 2

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

M E R C A D O

Parcerias entre estilistas e gestores de marcas exigem equilíbrio entre retorno financeiro e de imagem

Gestão da

modapor Cléia Schmitz

[email protected]

Tudo aconteceu muito rapidamente, durou menos do que a coleção primavera-verão 2008. Divulgada durante o São Paulo Fashion Week, a sociedade entre o estilista Alexandre Herchcovitch e o grupo Identida-de Moda (I’M) terminou no início de abril, jogando um balde de água fria nas expecta-tivas de um mercado que assistia entusias-mado a uma série de aquisições de grifes por grupos gestores de marcas. O rompi-mento do estilista, que em comunicado alegou que “as negociações não chegaram a um bom termo”, deixa no ar a seguinte questão: haverá um freio no processo de concentração das grifes de moda em hol-dings ou fundos de investimentos?

Executivos e consultores afirmam que casos como o de Herchcovitch e a I’M são próprios do mundo dos negócios. “O fato de uma parceria não ter dado certo não sig-nifica que todas as outras vão dar errado. Não é porque um dia você comprou uma caixa de leite estragado que vai deixar de tomar leite”, afirma Olavo Furtado, consul-tor de negócios da Trevisan e professor de internacionalização. Para o empresário Giu-liano Donini, presidente da Marisol, outros segmentos também viveram seus momen-

tos de aquisições e fusões e tiveram vários negócios que deram certo e alguns que de-ram errado. “Faz parte do jogo.”

Quinze dias antes do fim da parceria en-tre Herchcovitch e o grupo I’M, o cenário era completamente inverso. A AMC Têx-til, que detém as marcas Colcci, Sommer, Carmelitas, Malhas Menegotti e o licencia-mento da linha Coca-Cola Clothing, havia adquirido 100% do grupo TF, que inclui as marcas Tufi Duek, Forum Tufi Duek, Forum e Triton. Pelo menos outros dez negócios foram fechados nos últimos dois anos, in-cluindo a venda das grifes Rosa Chá e Sais (Marisol), Herchcovitch, Fause Haten, Cho-colate, Zapping e Zoomp (I’M), Isabela Ca-peto e Ellus (In Brands), Sommer, Colcci e Carmelitas (AMC Têxtil). A lista de promes-sas dos grupos inclui a injeção de recursos para a abertura de mais lojas no Brasil, além da internacionalização de grifes, sonho dourado de dez entre dez estilistas.

Para a especialista em marcas Luciane Robic, diretora de marketing do Instituto Brasileiro de Moda (IBModa), o caso Herch-covitch não deve interromper a tendência de aquisições. “A profissionalização do seg-mento vai continuar, apenas haverá mais ri-gor de ambas as partes ao fechar negócio”, avalia Luciane. O empresário Giuliano Do-nini também não acredita que o fato trará

Page 33: Empreendedor 163

3 3

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

reflexos negativos para o setor. “O aconte-cimento mostra que esse tipo de negócio não é tão simplista. Não dá para dizer ‘vai lá e compra’”, afirma o presidente da Mari-sol. A empresa é precursora do movimento de gestão de grifes com a aquisição da Rosa Chá, do estilista Amir Slama, em 2006.

Na opinião de Giuliano, a profusão de aquisições nos últimos meses evidencia a necessidade de um trabalho cuidadoso sempre que se tem a soma de culturas dife-rentes. “Uma cultura não pode sobrepor a outra”, afirma o empresário. Ele conta que, desde a sociedade com a Rosa Chá, há dois anos, houve um trabalho intenso de adap-tação da controladora – a Marisol – para entender o universo da grife. Até então, a empresa não trabalhava com moda praia e nem com consumidores de alta renda. “É um trabalho que o mercado não vê”, diz. Segundo o executivo, o segmento de moda tem uma peculiaridade que torna o proces-so ainda mais complicado: o fato do valor intangível da marca muitas vezes ser tão ou maior do que o valor tangível.

A questão do valor da marca vem de um entendimento de que a roupa é um dos mercados mais próximos da auto-expressão da identidade humana. “É a primeira lin-guagem não-verbal e, nesse sentido, há um potencial de valor agregado incomparável. Basta comparar o preço do quilo do algo-dão com uma blusa de marca internaciona-lizada”, afirma a consultora Luciane Robic. Para ela, menos ansiedade por retorno fi-nanceiro e mais visão de retorno de ima-gem é o equilíbrio necessário para que as parcerias entre estilistas e grupos gestores de marcas sejam bem-sucedidas.

Para o consultor Olavo Furtado, é preci-so fazer duas análises nesses processos de fusão e aquisição: o lado do estilista, que espera ter liberdade de criação, e o lado do executivo, com seus objetivos, metas e pra-zos que precisam ser alcançados. “Existem interesses que são convergentes e outros particulares, mas eles nunca podem ser di-vergentes”, afirma. Furtado é contundente ao afirmar que é importante estilistas en-tenderem que a partir do momento que passam a ser sócios minoritários de suas marcas, ficam sujeitos a uma liberdade de criação assistida.

É preciso levar em conta que a preser-vação da identidade da marca é importante para a continuidade do negócio. Afinal, não dá para esquecer que a força da grife foi o motivo principal da compra. “O executivo tem que saber que não está produzindo um aro”, observa Furtado. Consultora do Senac-Rio e presidente do Comitê de Pro-moção e Trade da Associação Brasileira de Anunciantes (ABA), Simone Terra diz que experiências mostram que a marca deixa de existir quando perde o estilo. Em painel apresentado no seminário Moda + Visão Verão 2009, promovido pelo Senac-Rio no dia 9 de abril, Simone observou grande in-teresse das grifes em se tornarem desejá-veis por um grupo financeiro. “Elas querem capacidade de autofinanciamento para ex-pansão”, afirma a consultora.

Tendência mundial

A concentração de grifes em grupos de gestão de marcas é uma tendência mundial, que começou nos anos 1980 nos Estados Uni-dos e na Europa. O exemplo mais clássico é da LVMH (Louis Vuitton, Moët e Hennessy). A explicação para esse movimento é simples: estilistas são ótimos criadores, mas não ne-cessariamente bons gestores. Para Simone Terra, há uma série de fatores que tornam a profi ssionalização da moda em uma necessi-dade urgente, a começar pela sonegação de impostos, comum em lojas de grifes famo-sas. A consultora cita ainda a reestruturação de processos administrativos e a otimização de recursos como refl exos positivos de uma gestão profi ssionalizada.

Para Olavo Furtado, a concentração de grifes em empresas de gestão de marcas é uma forma absolutamente positiva de ampliar escala e ganhar mercado externo. Ele chama a atenção para a questão da in-ternacionalização. “Não basta montar uma butique lá fora. É uma ótima iniciativa, mas internacionalização é mais do que isso.” Na visão do professor, internacionalização inclui, por exemplo, ter independência em relação ao mercado doméstico. Assim, o aumento da demanda no Brasil não pode em hipótese alguma comprometer o mer-cado lá fora, é preciso ter cacife para aten-der todos.

Page 34: Empreendedor 163

3 4

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

M E R C A D O

LINHA DIRETA

Marisol: (47) 3372-6000IBModa: (11) 3086-3521 Olavo Furtado: (11) 3138-5200 Simone Terra: (21) 3138-1211

Donini: “Temos interesse em ampliar nosso portfólio, só estamos esperando oportunidades”

Luciane: profissionalização vai continuar, apenas haverá mais rigor ao fechar negócio

Simone Terra: experiências mostram que a marca deixa de existir quando perde o estilo

Do ponto de vista dos grupos contro-ladores, a concentração de grifes é uma estratégia para fortalecer um conjunto de marcas e alcançar maior aproximação com o consumidor final. “A gestão das marcas e a dos canais de distribuição são ferramentas para atingir esse objetivo”, afirma Giuliano Donini, da Marisol. O empresário explica que a seleção das marcas segue um critério de sintonia com um público específico que consome vários tipos de marcas, dependen-do do momento – praia, trabalho, férias. Fa-zer a gestão de marcas significa atender ao mesmo tempo a mãe, o pai e a filha, não necessariamente no mesmo lugar.

Recursos e expertise

A vantagem é otimizar recursos e exper-tises. “Quando você leva mais de uma marca para o exterior, potencializa seus esforços porque não precisa duplicar a estrutura, há um ganho corporativo”, diz o presidente da Marisol. De acordo com Donini, a Rosa Chá teve um incremento de 30% na distribui-ção de sua produção desde a aquisição. No segundo semestre, a grife vai ganhar uma loja em Nova York. A Marisol também con-

trola outras seis marcas, com destaque para Pakalolo, Lilica Ripilica e Tigor. “Temos in-teresse em ampliar nosso portfólio, só esta-mos esperando oportunidades aparecerem ou serem construídas”, conta o empresário. Ao mercado, ele manda um recado: “Defini-tivamente a Marisol não está à venda”.

Assim como a Rosa Chá, de Amir Slama, as aquisições realizadas recentemente man-tiveram seus estilistas à frente da criação no fechamento dos negócios. Tufi Duek, por exemplo, declarou que a intenção de ven-der a Forum era realizar um sonho antigo de voltar a se preocupar somente com a parte criativa do negócio, enquanto a AMC Têxtil, nova proprietária da marca, lhe dá fôlego financeiro para expandir a grife no mercado interno e externo. É claro que, como em qualquer outro negócio, não há garantia de permanência dos criadores das marcas. A própria AMC Têxtil já teve dois es-tilistas desligados da empresa: Lila Colzani, da Colcci, e Marcelo Sommer, da Sommer.

Nesse último caso, o problema é que o estilista saiu deixando seu próprio nome. Acabou criando uma grife chamada O Esti-lista para se diferenciar. “No caso do Mar-celo, eu acho que faltou a ele se adequar a

um sistema industrial e administrativo que lhe exigia uma série de compromissos”, afirma Luciane Robic. Por pouco, Alexandre Herch covitch não fez o mesmo caminho. Já a saída de Lila Colzani da criação da Colcci foi sem rancores entre as partes, resulta-do de um processo natural na opinião de Luciane. “É como um filho: tem hora que ele segue por um caminho diferente.” Para a consultora, ao se associar à AMC, a esti-lista conseguiu dar à Colcci uma projeção nacional que seria difícil de acontecer sem o capital que se aportou na compra. Cer-tamente não teria Gisele Bündchen como garota-propaganda. Esse pode ser o símbo-lo do que é possível acontecer com uma marca apoiada pelo capital e pela gestão de um grupo especializado.

Page 35: Empreendedor 163

3 5

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Page 36: Empreendedor 163

3 6

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

entravesQueda de

C R É D I T O

Portal voltado para MPEs diminui falta de informação sobre linhas disponíveis no BNDES e favorece a obtenção de melhores condições

por Marco [email protected]

Uma nova ferramenta deve colocar o acesso ao crédito no Banco Nacional de De-senvolvimento Econômico e Social (BNDES) para as micro e pequenas empresas (MPEs) à distância de um simples clique. Concluído o primeiro estágio de estudos, um grupo de tra-

balho dentro do Departamento de Suporte e Controle Operacional, na Área de Operações Indiretas (Desco-AOI) da instituição, prepara o lançamento de um portal que dará atenção exclusiva às MPEs em busca de fi nanciamentos dentro de nove meses. A princípio será dispo-nibilizada a linha de crédito Financiamento de Máquinas e Equipamentos (Finame), des-tinada à compra de novas máquinas e apare-

PURE

STOC

KX

Page 37: Empreendedor 163

3 7

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

lhamentos de fabricação nacional. A previsão total de desembolso do banco para as MPEs em 2008 é de R$ 19 bilhões.

O novo canal de comunicação foi ideali-zado para solucionar dois entraves na relação do banco com os pequenos: a competição dos agentes fi nanceiros com o próprio BNDES e a falta de informação dos empresários sobre a obtenção de crédito. Através de um sistema de banco de dados do portal, as empresas aprovadas entram em uma lista que será vi-sualizada por todos os 80 repassadores de re-cursos do BNDES cadastrados no País. “Assim pretendemos gerar uma competição entre os agentes, que estarão vendo ali um cliente em potencial, o que vai favorecer as empresas requerentes na hora de conseguir melhores condições de juros, por exemplo”, explica o economista Edson Moret, funcionário da instituição ligado ao projeto do portal. Se o empresário não tiver acesso direto à internet, poderá fazer a operação diretamente com o fabricante da máquina que deseja comprar.

Com o desenvolvimento do portal, outros

rio na hora de enquadrar suas demandas nas linhas de fi nanciamento existentes, a chamada orientação ao crédito. A própria federação faz uma análise do negócio da empresa e elabora o projeto de investimento junto com o industrial, muitas vezes o acompanhando até a liberação do crédito. Nos três anos de atividade, a média de aprovação de pedidos de fi nanciamento tem fi cado em torno de 78% dos projetos inscritos. “Havia confusão principalmente entre os pe-quenos. As indústrias queriam comprar equipa-mento, mas pediam capital de giro, que tem um custo mais alto. Depois voltavam aqui pedindo capital de compra de máquina para compensar a falta de giro”, revela José Antonio Cipolla, da diretoria do Departamento da Micro, Pequena e Média Indústria (Dempi – Fiesp).

Para acabar com os enganos a respeito das linhas de crédito, a Fiesp também leva infor-mação a seus afi liados por meio de palestras. Organizados por segmento, os encontros in-formam empresários de um setor específi co sobre as linhas disponíveis para o ramo de atuação dos seus empreendimentos. A ação

produtos como o Finame Agrícola – fi nancia-mento semelhante para o agronegócio – e o Pro-grama de Apoio ao Fortalecimento da Capacida-de de Geração de Emprego e Renda (Progerem), que fornece capital de giro para as empresas, devem ser acrescentados às opções disponíveis. “É um grande projeto, que vai trazer uma evo-lução no acesso às linhas de crédito para os pe-quenos”, afi rma Moret. O novo canal dedicado às MPEs consiste na mais nova investida contra um problema que esteve ligado à obtenção de crédito do BNDES desde sua criação, em 1952: a falta de informação sobre a disponibilidade das linhas de fi nanciamento, até hoje uma das prin-cipais reclamações do empresariado em relação aos serviços prestados pela instituição.

Percebendo esta reivindicação constante entre seus afi liados, a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) criou a Sala de Crédito. O local disponibiliza informações de linhas de crédito do BNDES e outras quatro instituições fi nanceiras para a micro, pequena e média indústria. Entre outros benefícios, os serviços da sala facilitam a vida do empresá-

Page 38: Empreendedor 163

3 8

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

C R É D I T O

LINHA DIRETA

BNDES: (21) 2172-8888Fiesp – Dempi: (11) 3549-4267Fiemg: (31) 3263-4389Fieb: (71) 3343-1209Fiep: (41) 3721-9000

se tornou uma ferramenta de apoio à atuação da Sala de Crédito. “A agilização de aprovação é total, pois as pessoas já vêm (para a sala) orientadas para o que elas desejam”, afi rma Cipolla. No mês de abril, em dois dias de aten-dimento foram recebidas 109 empresas. Para marcar uma consulta, recomenda-se agenda-mento prévio com o Dempi. Sindicatos fi lia-dos à federação podem solicitar uma audiên-cia em sua cidade. Geralmente os encontros no interior do Estado atendem um mínimo de 100 empresas, informa o Dempi, em razão dos gastos operacionais envolvidos.

Aproximação

O BNDES também criou uma rede de pon-tos de atendimento para estar mais próximo dos empreendedores em busca de crédito. Os Postos BNDES estão presentes em 21 estados brasileiros, com maior concentração em São Paulo e Minas Gerais. “Os postos contribuem para amenizar as difi culdades existentes na concessão do crédito às micro e pequenas empresas, especialmente a falta de informação adequada, problemas no relacionamento com os bancos e a má qualidade das informações e projetos apresentados pelas empresas”, avalia Guilherme Velloso, gerente de economia da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (Fiemg). Esta unidade avançada do BNDES foi criada para compensar a ausência

da instituição, que não trabalha com agências próprias, fi cando dependente da boa vontade de agentes fi nanceiros – outros bancos – para divulgar seus produtos.

O empresariado mineiro conta com 12 pontos de atendimento, na capital e no inte-rior. Os profi ssionais atuantes neste trabalho, treinados pelo BNDES, buscam os bancos para identifi car aqueles com maior interesse em realizar os repasses e ganhar novos clien-tes. “São agentes de desenvolvimento regio-nal estimulando as empresas ao investimento produtivo e buscando a integração entre mer-cado fi nanceiro e mercado produtivo”, desta-ca Velloso. Em 2007, os Postos de Informação BNDES da Fiemg atenderam 4 mil empresas, contribuíram para a aprovação e liberação de 1.145 operações de crédito, num valor total de R$ 126,1 milhões. Nos primeiros três meses deste ano já foram atendidos 734 empreen-dimentos e quase R$ 20 milhões em créditos aprovados e liberados para 163 empresas.

Apesar das facilidades instituídas na obten-ção de crédito, há ainda alguns pontos críticos, em que os empresários acusam o banco de morosidade, enquanto o BNDES classifi ca a questão como pura falta de informação. “Não há ainda instrumentos para obtenção de fi nan-ciamento de giro a longo prazo. As empresas in-cubadas, por exemplo, sem um venture capital dando apoio, podem fi car prejudicadas”, cita o presidente da Federação das Indústrias do Es-

tado da Bahia (Fieb), Jorge Lins Freire, que já presidiu o BNDES. No Paraná, estado compos-to em 99% de MPEs na sua indústria, pede-se apoio às empresas nascentes com difi culdade em apresentar garantias. “O banco precisa pen-sar uma forma de se criar um fundo de aval que pudesse garantir a composição de garantias da empresa perante o BNDES”, questiona o dire-tor de captação e fomento Luiz Virgílio Macedo, da Federação das Indústrias do Estado do Para-ná (Fiep). Segundo informações obtidas com o BNDES, este fundo já existe e tem nome: Fun-do de Garantia para Continuação da Produtivi-dade (FGCP), com uma reserva disponível de R$ 5 bilhões para injetar em micro e pequenas empresas que está sendo subutilizada. “A nossa idéia é usar o fundo também no portal direcio-nado aos micro e pequenos”, revela Moret. Na chamada Era da Informação, parece ainda ha-ver certo ruído na conversa entre as empresas, especialmente as menores, e o principal banco de fomento do País.

Jorge Lins Freire, da Fieb: empresas incubadas sem apoio de venture capital ficam prejudicadas

Guilherme Velloso, da Fiemg: 12 postos de informação atenderam 4 mil empresas no Estado

João Antonio Cipolla, da Fiesp: projetos que passam pela Sala de Crédito têm 78% de aprovação

Page 39: Empreendedor 163

3 9

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Page 40: Empreendedor 163

4 0

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

M E M Ó R I A

Licenciamento ajuda a tornar produtos conhecidos, abre portas no varejo e cria identificação com o cliente, além de estar sempre em evidência na mídia

Carona na

marca

Page 41: Empreendedor 163

4 1

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

por Cléia [email protected]

A cena se repete todos os dias em lojas do País inteiro: “Mãe, eu quero uma sandá-lia da Moranguinho”, “pai, compra uma bola do Homem-Aranha?” Não é segredo para ninguém. Personagens, marcas, esportistas e celebridades ajudam, e muito, a vender pro-dutos. E não apenas para crianças. Adultos também não resistem a itens como camisetas, cadernos, óculos e perfumes com a assinatura de ídolos e marcas preferidas como Ferrari, Coca-Cola e Harley Davidson.

De acordo com a Associação Brasileira de Licenciamento (Abral), há no Brasil cerca de 550 licenças disponíveis, utilizadas por mais de 1 mil empresas e distribuídas por 85 agências licenciadoras. No ano passado, o segmento faturou R$ 3,2 bilhões, um salto de 11% em relação a 2006, mantendo a média de crescimento dos últimos anos. “Nos Estados Unidos, o faturamento do setor chega a R$ 100 bilhões, o que mostra que nós temos um mercado enorme a ser explorado”, afi rma Se-bastião Bonfá, presidente da Abral.

Para quem licencia, a estratégia também é uma forma de abrir portas para o varejo. O empresário Guilherme Jacob, dono da Akakia Cosméticos, sentiu na pele o poder de uma li-cença. Antes de montar sua rede de franquias, ele produzia e vendia cosméticos para redes de supermercados e lojas especializadas. Du-rante muito tempo, cansou de ser ignorado pelos varejistas. A situação mudou comple-tamente depois que ele obteve a licença da Baby Looney Tunes, da Warner Bros., para uma linha de produtos infantis. “Era só encos-tar que as portas se abriam”, afi rma Jacob.

Num mercado cada vez mais competitivo, imprimir uma marca conhecida no produto pode fazer toda a diferença. Diretor comer-cial da Guf Cosméticos, de Sergipe, Alberto Filho explica que há cada vez mais produtos à disposição dos varejistas e, como o espaço é limitado, ganha quem oferecer um pacote que inclui, além da mercadoria, uma campanha de mídia e merchandising. E essa é uma das maiores vantagens das licenças: estão sempre em evidência, seja em programas de TV ou no cinema, nas revistas e nos jornais.

“A licença vem agregar o conceito de uma marca já existente no mercado e, por isso, aju-

Há 11 anos...

Na 21ª edição da Revista Empreendedor, em julho de 1996, foi publicada a matéria “Imagens de peso”, escrita pelo repór-ter Maurício Oliveira. Hoje, quase 12 anos depois, a jornalista Cléia Schmitz faz uma releitura da reportagem.

O apelo de personagens, marcas, espor-tistas e celebridades dos mais variados ra-mos sempre ajudou a vender produtos, não importa se para crianças, adolescentes ou adultos, e cresce cada vez mais esse tipo de assédio ao consumidor, em um mercado com ainda mais espaço para crescer. Que o diga o elefante Jotalhão, garoto-propaganda do Extrato de Tomate Cica desde 1967. O criador do personagem, Mau-ricio de Sousa, aliás, é um dos precursores do licenciamento no Bra-sil. E o que diria então a Turma do Cocoricó, que havia recém-estreado nas telas da TV Cultura, em 1996, e ainda nem havia invadido as gôndolas, mas hoje já responde por 4% da receita líquida da Fundação Padre Anchieta?

da muito no lançamento de uma linha nova. O produto pode não ser conhecido, mas o personagem é”, afi rma Alberto Filho. Há cer-ca de quatro anos a Guf Cosméticos detém a licença do personagem Senninha para as li-nhas Banho Infantil e Baby, uma parceria com o Instituto Ayrton Senna. São 24 itens, entre xampu, condicionador e colônia pós-banho. Recentemente, a marca incluiu Gabi, a amiga do Senninha, numa linha para meninas.

Em alguns segmentos, o licenciamento pode ser um diferencial competitivo para fazer frente aos concorrentes, em especial os produtos chineses. Quem afi rma é Júnior Muvilli, gerente nacional de vendas da Líder Brinquedos, de São Paulo. A empresa detém 22 licenças de personagens infantis, entre elas Barbie, Hot Wheels, Chaves, Turma da Môni-ca, Homem-Aranha e Moranguinho. “Nossa estratégia é ocupar o espaço nas lojas com o máximo possível de personagens em nossas bolas de vinil e EVA (etil vinil acetato), princi-pais produtos da Líder”, afi rma Muvilli.

Segundo o executivo, as bolas que trazem estampadas as paixões da criançada vendem até seis vezes mais do que as bolas “genéri-cas”. A forte exposição dos personagens na mídia atrai bons resultados. Por isso, ao es-colher suas licenças, as empresas precisam estar muito bem informadas sobre o universo de seus clientes e, principalmente, verifi car tendências para não chegar tarde demais. Na semana de lançamento do fi lme, os produtos já devem estar na rua.

“Antes de mais nada, o empresário tem que buscar uma licença de amplo reconhe-cimento e que tenha sinergia com a linha de produtos a ser licenciada”, aconselha Marcos Bandeira de Mello, general manager para o Brasil da Warner Bros.. A empresa é responsá-vel pelo licenciamento de propriedades clássi-cas como Batman, Superman e Scooby-Doo. A Warner também licencia times de futebol do mundo inteiro como Manchester United, Paris Saint-Germain, Milan e, no Brasil, São Paulo Futebol Clube.

Para licenciar, as empresas precisam pre-encher uma série de requisitos exigidos pelas agências licenciadoras. O primeiro deles é que o produto tenha qualidade. Ninguém quer imprimir sua marca numa mercadoria que vai trazer dor de cabeça aos consumidores. O arti-go também tem que ser adequado à licença em questão. Gerente comercial da Cultura Marcas,

Sandra Zanini afi rma que a empresa, responsá-vel pelo licenciamento da Turma do Cocoricó, tem um cuidado especial com alimentos por se tratar de personagens do universo de crianças na faixa etária até cinco anos. Em torno de 30 empresas licenciam a Turma do Cocoricó, que já responde por 4% da receita líquida da Funda-ção Padre Anchieta.

Outro requisito importante para obter o direito sobre o uso de uma propriedade é dispor de forte estrutura para distribuição dos produtos nos pontos-de-venda. “Se não tiver isso, nem consegue a licença”, afi rma Sebas-tião Bonfá, da Abral. O dirigente explica que normalmente os contratos são feitos com base numa estimativa de venda proporciona-da pelo candidato. Portanto, a licença pode ajudar a abrir portas no varejo, mas o fabrican-te tem que garantir boa distribuição.

Por outro lado, as agências licenciadoras

oa ,

o a r

TV Cultura em 1996

Page 42: Empreendedor 163

4 2

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

M E M Ó R I A

devem trabalhar em conjunto com os licen-ciados. “Elas têm a responsabilidade de apre-sentar soluções e alternativas, principalmente no que concerne ao marketing dos produtos”, afi rma Celso Rafael, diretor-geral da Exim Cha-racter Brasil, uma das maiores empresas de licenciamento da América Latina. Para ele, o produto licenciado deve fazer com que o con-sumidor tenha as mesmas experiências vividas ao tomar contato com a marca ou persona-gem através da mídia. Ele destaca o crescente empenho das agências em trabalhar junto ao varejo, promovendo os produtos licenciados.

A idoneidade da empresa, obviamente, também é avaliada pelas agências antes de ce-der uma licença. Esse requisito é ainda mais importante no caso de marcas ligadas ao ter-ceiro setor. Gerente de Desenvolvimento e Negócios do Instituto Ayrton Senna, Mauro Ratto explica que depois do critério qualidade, as condições éticas da empresa são analisadas atentamente. A entidade leva em considera-ção uma série de questões, desde pagamento de impostos até condições de trabalho ofere-cidas aos colaboradores.

O Instituto Ayrton Senna responde pelo licenciamento de duas marcas: Senninha e Ayrton Senna. A primeira está estampada

em cerca de 250 itens de 25 empresas. São brinquedos, calçados, alimentos, material escolar, vestuário e artigos de cuidados es-peciais. A primeira licença do Senninha foi obtida pela Grendene, em 1995, e renovada desde então. “O personagem segue valores que o Ayrton cultuava durante a sua carreira. São valores de vida que os pais que viram o piloto correr fazem questão de passar para os fi lhos e, por isso, são atraídos pelos pro-dutos”, afi rma Ratto.

A marca Ayrton Senna está disponível em aproximadamente 200 itens de 15 em-presas, incluindo estrangeiras. São DVDs, pôsteres, capacetes, miniaturas de carros e itens colecionáveis, além de artigos de ves-tuário. Todos os recursos arrecadados com os royalties das duas marcas são repassados para o Instituto Ayrton Senna, organização não-governamental (ONG) que em 13 anos já atendeu 7,8 milhões de crianças em 25 estados brasileiros. O trabalho da entidade, fortemente divulgado pela mídia, também estimula o consumo dos produtos que levam as marcas Ayrton Senna e Senninha.

De acordo com a Abral, os royalties pagos pelo uso de licenças no mercado brasileiro va-riam de 4% a 12% das vendas, dependendo do

segmento. O Instituto Ayrton Senna defi ne o percentual caso a caso, depois da aprovação do produto e da empresa. De acordo com Mauro Ratto, os contratos são fi rmados por um prazo máximo de dois anos, renovados pelo mesmo período. “O mercado muda mui-to rapidamente, por isso não é seguro fazer contratos longos”, explica o executivo.

De renovação em renovação, há muitos produtos que acabaram fi cando com a cara do personagem. Quem consegue imaginar o Extrato de Tomate Elefante Cica sem o Jota-lhão da Turma da Mônica? O produto chegou ao mercado em 1941, já com a palavra elefan-te no nome por causa da paixão do fi lho do fundador pelo animal. Mas foi em 1979 que ganhou a simpática fi gura do elefante verde. “O contrato com a Cica foi o de maior reper-cussão”, afi rma Mauricio de Sousa, criador do personagem.

O licenciamento responde por quase 70% do movimento fi nanceiro do grupo Tur-ma da Mônica. São cerca de 80 contratos em andamento. Segundo o cartunista, milhares de produtos já passaram pela empresa em 30 anos de atividades. “Algumas vezes em que exercitamos os cálculos para chegar ao número de pessoas envolvidas com produ-

Licenciamento é diferencial competitivo para fazer frente aos concorrentes,

especialmente chineses

Page 43: Empreendedor 163

4 3

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Licenciamento no Brasil

550 licenças disponíveis+ de 1 mil empresas utilizam licenças85 agências licenciadorasR$ 3,2 bilhões de faturamento11% de crescimento em relação a 20064% a 12% do faturamento pago em royalties2 anos é o prazo máximo dos contratosFonte: Associação Brasileira de Licenciamento (2007)

Vantagens do licenciamento ajuda a tornar o produto conhecido forte exposição na mídia cria identificação com o cliente facilita a negociação com o varejo

tos que levam a Turma da Mônica, o resul-tado passou de 40 mil”, afi rma Mauricio de Sousa. O cartunista certamente foi um dos precursores do licenciamento no Brasil. An-tes mesmo da Cica, ele já havia licenciado seus personagens para empresas como Trol (brinquedos), Alcatex (enfeites de parede), Danone (iogurtes) e Artex (toalhas).

Novas tendências

Especialistas em licenciamento de marca concordam que, nos últimos cinco anos, hou-ve um amadurecimento desse mercado. O empresário Celso Rafael, da Exim, cita como exemplo o fato do mercado não estar mais dependente de propriedades com forte ex-posição na TV aberta. Ele afi rma que há uma crescente demanda por licenças relacionadas aos fi lmes longa-metragem. “Os estúdios de animação têm desenvolvido conteúdo para toda a família e a aceitação pelo mercado está crescendo a cada ano”, destaca o executivo.

Segundo Celso Rafael, nos últimos anos houve um declínio nos resultados apresenta-dos por propriedades clássicas. “É um fenôme-no que merece ser estudado. Certamente, os consumidores estão mais exigentes e querem

graças ao licenciamento de produtos.Um dos maiores calos do segmento de

licenciamento no Brasil é a pirataria. Para Cel-so Rafael, ela é um inibidor da atividade. “Eu arriscaria dizer que a pirataria pode chegar a 25% do bolo potencial de faturamento em ne-gócios de licenciamento, quando a marca ou personagem é forte e gera demanda. Nos ca-sos de times de futebol, esse percentual pode ser maior ainda”, afi rma o executivo. Segundo ele, as empresas estão buscando medidas le-gais para combater a falsifi cação, mas há mui-to mais para ser feito. O fato é que os índices de pirataria são mais uma prova da força de venda que um personagem ou marca pode imprimir a um produto.

produtos com temática atual”, afi rma Rafael. O cartunista Mauricio de Sousa reconhece a mudança no mercado. “O licenciamento está se espraiando para outras plataformas, o que nos obriga a criar novas condições para conti-nuarmos a usar sua força”, afi rma.

Celso Rafael chama atenção para as ani-mações japonesas e para propriedades rela-cionadas à música e internet. De acordo com o executivo da Exim, elas estão crescendo e, sem dúvida, serão muito representativas nos próximos anos. A Exim responde pelo licen-ciamento de aproximadamente 40 marcas, entre elas Bob Esponja, Backyardigans, Avatar, Transformers, Barney, Moranguinho e Shrek, grande fenômeno de licenciamento. São mais de 350 empresas licenciadas e um número su-perior a 800 itens.

Uma breve leitura das listas de proprieda-des agenciadas no Brasil basta para ver que o mercado nacional de licenciamento ainda é fortemente concentrado em personagens in-fantis. Um fenômeno, conforme Celso Rafael, é o relançamento de ícones dos anos 80 como Moranguinho e Hello Kitty. Modernizadas, elas voltaram a ser sensação no mercado de papelaria e material escolar. Fora das telas de TV, muitos personagens também sobrevivem

Page 44: Empreendedor 163

4 4

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

M E M Ó R I A

Licenças responsáveisCresce o licenciamento de marcas do terceiro setor, mas o nível de exigência é ainda mais alto

A tendência de produtos verdes e social-mente responsáveis tem impulsionado o li-cenciamento de marcas do terceiro setor. O Greenpeace licencia sua marca desde 1996, mas o crescente interesse por seus produtos levou a ONG a criar uma rede de franquias para vender centenas de produtos licencia-dos, de artigos de vestuário a papelaria em geral e até mesmo aparelhos de ar-condicio-nado. Por enquanto, além da loja virtual, há apenas uma unidade franqueada, a Espaço Greenpeace São Paulo, localizada no Frei Caneca Shopping, na capital paulista. Mas a lista de candidatos interessados em se tornar máster franqueados já tem mais de 1,8 mil nomes.

Quando o Greenpeace de-cidiu licenciar sua marca, o ob-jetivo era estimular a indústria a fabricar produtos ecologicamente corretos, reduzindo a poluição e o desperdício no processo de pro-dução de toda a cadeia de valor. O instituto também queria mostrar que mercadorias feitas a partir de

uma fabricação limpa não precisam ter pre-ços maiores do que as outras. “No início, corremos atrás de fabricantes dispostos a aceitar o desafio. Hoje, as empresas é que nos procuram. São mais de 40 empresas licenciadas e centenas de produtos no mer-cado”, afirma Samy Menasce, proprietário da Todaba, responsável pelo licenciamento do Greenpeace.

Se uma licença normal já exige uma série de requisitos dos fabricantes, o uso de marcas como o Greenpeace pede um nível de exigên-cia maior ainda. Segundo Menasce, de cada 100 produtos cadastrados para levar o selo da

ONG, apenas um é aprovado. A instituição faz uma auditoria no processo de produção dos fabricantes porque, ob-

viamente, não pode correr o risco de ter seu nome associado

a empresas com problemas am-bientais. Além disso, os produtos têm que ser ecologicamente corre-tos. Os climatizadores licenciados pelo Greenpeace, por exemplo,

LINHA DIRETA

Abral: (11) 3021-7616 Guilherme Jacob: (48) 3283-6000 Mauricio de Sousa Produções: (11) 3613-5000 Cultura Marcas: (11) 2182-3066 Exim Character Licenciamento e Marketing (11) 3885-9275 Todaba: (11) 3039-8316 Líder e Apolo Brinquedos: (11) 4544-1305 Guf Cosméticos: (79) 2106-4668 Instituto Ayrton Senna: (11) 2974-3000 Warner Bros.: (11) 2133-3925

têm resfriamento à base de evaporação da água e economizam até 95% de energia elétri-ca em comparação aos convencionais.

Até mesmo a Todaba foi escolhida pelo Greenpeace para licenciar a marca no Brasil pela experiência de Menasce com a produ-ção limpa de produtos têxteis. O empresário trabalhava na Filobel, do Grupo Safra, pri-meira empresa do mundo a receber um selo verde. Ele acompanhou de perto o desenvol-vimento de produtos de tinturaria biodegra-dáveis e não-cancerígenos e a utilização de equipamentos que reduziam o consumo de água em seis vezes. “Quando o Greenpeace soube, veio nos procurar para apoiar a pro-dução”, conta Menasce. Menos de um ano após deixar a Filobel, o empresário recebeu o convite da ONG para licenciar a marca.

Menasce: apenas um em cada 100 projetos é aprovado para levar o selo das ONGs

Page 45: Empreendedor 163

4 5

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Page 46: Empreendedor 163

4 6

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

P E R F I L Beatriz Dockhorn

Especialistas costumam dizer que, na hora de abrir uma empresa, o melhor ca-minho é atuar em uma área que se conheça e, principalmente, de que se goste. A gaú-cha Beatriz Dockhorn, presidente da Bia Brazil Fitness, se encaixa perfeitamente nesse perfil e mostra como a combinação de empreendedorismo com vocação pesso-al pode levar a resultados surpreendentes. Ginasta dos cinco aos 18 anos de idade, bi-campeã brasileira e campeã sul-americana de ginástica olímpica, quando decidiu abrir o próprio negócio foi no mercado esportivo que ela investiu seus esforços.

Beatriz começou costurando roupas de ginástica para si mesma. Depois que encer-rou a carreira esportiva, trabalhou durante 12 anos como professora de educação física nas escolas da rede estadual, em Porto Ale-gre. Em 1994, tirou seis meses de licença-prêmio e aproveitou o tempo livre para se dedicar novamente ao esporte. Mas quando foi comprar roupas de ginástica, só encon-trou tamanho único nas lojas. “Era muito pequeno para mim, que estava saindo de um processo de gravidez. Decidi fazer as minhas próprias roupas e vi que existia um espaço no mercado muito grande para mu-lheres que não se encaixavam no padrão de atletas, então comecei a desenvolver tama-nhos P, M e G”, conta.

No começo, ela mesma desenhava, cor-tava e costurava os modelos. Beatriz não

por Francis Franç[email protected]

Ex-ginasta inovou mercado de roupas de ginástica e conquistou clientes em 42 países

era propriamente costureira, mas sempre teve, desde pequena, talento para ativida-des manuais, como pintura e artesanato. Quando terminou a licença-prêmio, ela não tinha como voltar atrás, pois já fazia roupas por encomenda para conhecidos e revendedores que pediam para oferecer suas peças em academias de ginástica. Em 1996, quando a conexão de internet ainda era discada, Beatriz lançou o website da empresa em três idiomas e realizou sua pri-meira operação internacional, para a Costa Rica. Teve que aprender na prática, pois não sabia nada sobre exportação na época. “Fui atrás de informações, e o cliente trabalha comigo até hoje.”

No início de sua trajetória como empre-sária, sua preocupação era manter a fábrica funcionando com pedidos em todos os me-ses do ano. A tarefa parece simples, mas a Bia Brazil levou quase cinco anos para con-

seguir completar o ciclo de compras. Hoje, com 90% da produção destinada ao merca-do externo, a Bia Brazil está presente em 42 países nos cinco continentes, com cerca de 200 mil peças produzidas por ano. Os maio-res mercados são Estados Unidos, China e países da América Central.

Apesar de ser uma empresa de médio porte, com faturamento aproximado de R$ 18 milhões anuais, a marca concorre no mercado com gigantes como Nike e Adidas. “Nossa vantagem é a exclusividade das pe-ças, que são produzidas em menor escala, e nossa agilidade para alterar a produção, quando necessário.”

Essa rapidez em se adaptar à dinâmica do mercado é especialmente bem-vinda em tempos de crise na economia norte-ameri-cana, que tem afetado os negócios da em-presa. As negociações feitas em libra, atra-vés da central de distribuição na Inglaterra, equilibram as contas, mas Beatriz trabalha para ampliar a atuação no mercado nacio-nal e se proteger contra os efeitos macro-econômicos. “É realmente um problema, pois nos focamos nas exportações, e agora, com a queda do dólar, precisamos trabalhar mais o mercado interno”, diz.

Como vem se tornando comum entre os empresários brasileiros, Beatriz busca se precaver caso apareçam as dificulda-des. Como a maioria, também, ela se es-queceu de que é preciso estar preparado para quando as coisas saem melhor do que o esperado. A Bia Brazil cresceu 14 vezes entre 2001 e 2008, e Beatriz, formada em

reformadaVocação

Com 90% da produção destinada ao mercado externo, a Bia Brazil hoje está presente nos cinco continentes, com cerca de 200 mil peças produzidas por ano

Page 47: Empreendedor 163

4 7

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Beatriz DockhornIdade: 42 anosLocal de nascimento: Porto AlegreFormação: Administração e Educação FísicaEmpresa: Bia BrazilRamo de atuação: ConfecçãoAno de fundação: 1994Cidade-sede: Porto AlegreNúmero de funcionários: 48

WILS

ON A

VELA

RGA

BRIE

L SCH

MIDT

Page 48: Empreendedor 163

4 8

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

P E R F I L Beatriz Dockhorn

Administração e Educação Física, precisou de ajuda para gerenciar um processo de ex-pansão tão rápido. “Chegou um dia que eu entrei no Sebrae do Rio Grande do Sul e disse: ‘Eu não sei mais administrar a minha empresa, vou atirar tudo para cima’. Eles riram e afirmaram que iam colocar gente lá comigo para ajudar”, conta. Hoje, ela não abre mão dos cursos de atualização, que faz todos os anos, e de um sistema rígido de controle dos processos da fábrica.

A organização inclui relatórios diários de todos os setores para monitorar produti-vidade e aproveitamento de matéria-prima. Regularmente, são contratados auditores para checar as contas da empresa e analisar os relatórios de cada setor, processo que Beatriz acompanha de perto. “Quanto mais a empresa cresce, maior é o investimento, e a desorganização acaba multiplicando os gastos por causa de desperdício de tecido, aviamentos, linhas e tudo mais.”

Em 2005, ela passou pelo momento mais difícil de sua vida como empresária. Um in-cêndio destruiu 30% da fábrica, causando-lhe um prejuízo de R$ 600 mil. Beatriz tinha ido à fábrica numa manhã de novembro,

depois de um forte temporal de granizo em Porto Alegre, que alagou a unidade in-dustrial. Ela passou duas horas levantando caixas de um carregamento que seria em-barcado para o exterior e não percebeu que um dos ventiladores havia entrado em curto-circuito. Meia hora depois que saiu da fábrica, os vizinhos ligaram para avisar que o prédio estava em chamas. “Eu, como todo bom brasileiro, havia pago seguro durante dez anos sem usar, e quando venceu, em maio, decidi não renovar. Então eu tinha o seguro do prédio, mas não dos tecidos, das máquinas, nada.”

Superação

Beatriz pensou em desistir ao ver dez anos de trabalho consumidos em meia hora de fogo, mas seus clientes começaram a adiantar pagamentos dos pedidos que se-riam feitos no ano seguinte para que ela pudesse comprar novas máquinas. “Quan-do vi aquele dinheiro todo na minha conta eu não tinha outra escolha senão continuar, era uma obrigação moral com eles.” O tra-balho de todo o ano de 2007 foi dedicado a

recuperar o prejuízo, e hoje, graças aos seus parceiros – como ela chama seus clientes –, a empresa tem mais máquinas e funcioná-rios do que tinha antes do incidente.

As lições recebidas nos tempos em que era atleta profissional, como disciplina, espírito de equipe e trabalho duro, foram fundamentais para que ela reconstruísse seu patrimônio. “Grande parte da minha personalidade e força para me levantar veio do esporte. A gente aprende que, quando cai, é preciso levantar e trabalhar com mais afinco. São coisas que se leva para o resto da vida.”

Antes de montar a fábrica para roupas de ginástica, Beatriz conseguia malhar todos os dias. Depois que virou empresária em tempo integral, esforça-se para conseguir dedicar pelo menos dois dias por semana para os exercícios físicos. O trabalho virou sua ginástica: ela não tira férias há 15 anos e passa pelo menos dez dias por mês fora do País, em feiras ou negociando com clientes. Seu lazer é, quando vai para feiras interna-cionais, chegar dois dias antes e ficar dois dias após o evento para conhecer os países para os quais comercializa. Quando está em

Lições recebidas nos tempos em que era atleta profissional, como disciplina, espírito de equipe e trabalho duro, foram fundamentais para que ela construísse a Bia Brazil

Page 49: Empreendedor 163

4 9

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Porto Alegre, trabalha das 9h30 às 18h30, sem pausa para o almoço, e a noite dedica às caminhadas, à academia ou aos pais.

Beatriz não tem sócios, e dois de seus três filhos se preparam para trabalhar com ela na empresa. O mais velho, de 25 anos, é advogado especializado em direito in-ternacional, e sua filha caçula, de 17 anos, estuda Administração com foco em empre-endedorismo e sucessão. “É preciso gostar do que se faz, e tenho certeza que minha menina vai dar continuidade à empresa. Ela está comigo desde que começou a fábrica e já trabalha comigo três vezes por sema-na.” O legado de Beatriz inclui uma relação de confiança plena e companheirismo com os clientes, e à sua filha caberá a tarefa de manter esses laços em um mundo que exi-ge empreendedores cada vez mais ágeis e competitivos.

LINHA DIRETA

Beatriz Dockhorn: [email protected]

1964

1978

1987

1988

1991

1994

1996

1997

2000

2005

2006

2008

Nasce Beatriz Dockhorn

Conquista o tricampeonato estadual de Ginástica Olímpica

Conquista o bicampeonato Brasileiro de Ginástica Olímpica

Compõe a equipe brasileira vencedora do Campeonato Sul-Americano de Ginástica Olímpica

Conclui faculdade de Administração de Empresas

Conclui especialização em Administração Hospitalar

Conclui faculdade de Educação Física

Tira licença-prêmio de seis meses do serviço público

Abre a empresa Bia Brazil

Empresa realiza sua primeira exportação, para a Costa Rica

Participa da primeira feira internacional, na Alemanha

Conquista Prêmio Talentos Empreendedores de Indústria

Conquista Prêmio Talentos Empreendedores de Exportação

Em novembro, um incêndio destrói 30% da fábrica, causando um prejuízo de R$ 600 mil

Conquista Prêmio Nacional de Qualidade

Conquista Prêmio Mulher Empresarial

LINHA

DO

TEMP

O

Beatriz DockhornBia Brazil Fitness

FOTO

S GA

BRIE

L SCH

MIDT

Page 50: Empreendedor 163

5 0

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

P E Q U E N A S N O T Á V E I S

competitivoBrasil

Empresas conquistam novos mercados com apoio de agentes do Sebrae na ampliação da cartela de fornecedores e clientes responsáveis

Diminuir custos e aumentar as vendas. Essas são algumas das várias vantagens que o empresário Antonio Martoneto conquistou para a sua empresa Ki-Fruit em Brasília. A par-tir de uma parceria fi rmada com o Sebrae, por meio do Projeto Comércio Brasil, o empresá-rio teve a oportunidade de conhecer novos fornecedores e conquistar novos clientes.

A empresa Ki-Fruit fi ca nas Centrais de

Abastecimento do Distrito Federal S/A (Cea-sa) de Brasília, local que recebe diariamente caminhões abarrotados de frutas e verduras vindas de todo o Brasil. Existente no mercado há cinco anos, a Ki-Fruit é considerada uma das maiores empresas do atacado e comercia-liza 570 toneladas de frutas por mês.

O empresário Antonio Martoneto lembra que no início seus únicos fornecedores de fru-tas eram do interior de São Paulo. Após algum tempo, ele passou a aumentar seu mix de pro-dutos, ampliando sua cartela de fornecedores. Frutas como maçã, melão e laranja passaram a chegar também do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Argentina. Mas era preciso oferecer mais variedades e um melhor preço.

Por intermédio de um dos seus clientes que, na época, era consultor do Sebrae, An-tonio conheceu o Projeto Comércio Brasil. A ação desenvolvida pelo Sebrae tem por ob-

jetivo buscar novos clientes e fornecedores para empresas que estão aptas a competir no mercado. Na época, a Ki-Fruit se submeteu à avaliação do projeto, a Matriz de Diagnóstico. Após passar por essa fase como apta, a em-presa recebeu um reforço na sua cartela de clientes e fornecedores.

O Sebrae contratou agentes de mercado, como Márcio Fabris, para interligar os negó-cios, unir quem produz e quem vende. O agen-te encontrou na Bahia um novo fornecedor de frutas. Hoje, com o apoio do projeto, Antonio negocia a compra de uva e manga diretamen-te com fruticultores de Petrolina e Juazeiro, na Bahia. Ao todo são 30 toneladas por mês.

“O Comércio Brasil abriu as portas para novos mercados. O setor em que atuamos tem muita gente não confi ável, aventureira. O Sebrae nos colocou em contato com empre-sas sérias, das quais adquirimos produtos com

Page 51: Empreendedor 163

5 1

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

MÁRCIA GOUTHIER

Números do sucesso

Um relatório recente registra, entre outras informações, o faturamento das 127 empresas ativas participantes do projeto. O balanço apre-senta dados referentes ao período do segundo semestre de 2007 e ainda, quando pertinentes, os resultados de avaliações anteriores (1º e 2º semestres de 2006 e 1º semestre de 2007).

O primeiro dado relevante refere-se à evolu-ção mensal do reforço gerido no faturamento das empresas com apoio do Projeto Comércio Brasil. Observou-se que o faturamento total apurado em 2007 foi R$ 13.145.360,00 superior.

Vale ressaltar que a meta inicial do Co-mércio Brasil era incrementar dentro de três anos o faturamento das empresas participan-tes em R$ 1,2 milhão. Porém, de acordo com os números apresentados, percebe-se que a meta foi ultrapassada logo no ano seguinte do seu início.

Outra análise importante é com relação ao custo-benefício. O investimento total do projeto feito pelo Sebrae é da ordem de R$ 3.888.000,00. Hoje, o incremento de fatu-ramento proporcionado às empresas par-ticipantes é no valor de R$ 18.516.562,00, sendo R$ 5.371.202,00 em 2006 e R$ 13.145.360,00 em 2007. Ou seja, o projeto já deu um retorno para as empresas quase cinco vezes mais que o valor investido.

bom preço e qualidade”, afi rma Antonio. Ainda segundo o empresário, os antigos

fornecedores levavam seis dias para entregar as uvas em Brasília. Já os novos gastam a me-tade desse tempo. O resultado são frutas mais frescas e saborosas na mesa do consumidor. “O produto chega aqui com seu frescor na-tural e com mais durabilidade”, diz o agente Márcio. Antonio distribui a uva para mais de 100 mercados, quitandas e restaurantes do Distrito Federal.

As encomendas triplicaram. Toda segun-da-feira chegam da Bahia 30 toneladas de uva Itália. A fruta era vendida em Brasília por R$ 5,99. Mas, com os novos fornecedores, o em-presário reduziu o preço para R$ 2,99. As ven-das dispararam. O preço caiu porque o custo foi reduzido em 40%. “Optamos por mudar a estratégia da empresa. Trabalhar com mais volume e com menor preço”, conta o empre-sário Antonio Martoneto.

Comércio Brasil

Criado em 2006 pelo Sebrae Nacional, o Comércio Brasil busca criar oportunidades de negócios para micro e pequenas empresas, asso-ciações, cooperativas de produtores e artesãos. Inicialmente as empresas selecionadas pelo Se-brae recebem a visita de um agente de mercado, consultor que aplica questionários denominados Matrizes de Diagnóstico, com os quais avalia se a empresa está apta a participar do projeto.

Depois dessa etapa, o agente de mercado le-vanta as oportunidades de negócios e intermedia as relações entre as empresas participantes do projeto e os canais diretos e indiretos de vendas (representantes, distribuidores, revendedores), para inserção dos produtos no mercado.

O agente identifi ca também as defi ciên-cias e necessidades das empresas e orienta os seus proprietários a participar de capacita-ções, consultorias e buscar informações técni-cas em Gestão de Negócio, Gerência Básica, Planejamento Estratégico, Finanças, Atendi-mento ao Cliente, Marketing, Vendas, Gestão de Pessoas, Design entre outros.

Hoje, o projeto atua nos segmentos da agricultura orgânica, alimentos, apicultura, artesanato, cachaça, calçados, confecções, equipamentos de proteção individual, estru-tiocultura, fi toterápicos, fl ores e plantas, fru-ticultura, guaraná, mandiocultura, material esportivo, metalurgia, móveis, plásticos, pisci-cultura e tecelagem. O projeto está presente no Distrito Federal, Amazonas, Bahia, Acre, Pará, Pernambuco, Sergipe, Ceará, Minas Ge-rais, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Maranhão, Rio de Janeiro, Piauí, Rio Grande do Norte e São Paulo.

Segundo a gestora nacional do projeto, Hannah França Salem, “a expectativa é que, até o fi m deste ano, estejam incluídas no pro-jeto todas as 27 unidades da Federação. Outra tendência é que o projeto seja o suporte co-mercial de todos os projetos do Sebrae”.

Page 52: Empreendedor 163

5 2

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

A V O Z D A E X P E R I Ê N C I A Ricardo Zema

Ricardo Zema assumiu os negócios criados pelo avô e pelo pai em precária situação financeira, e depois de saná-los o grupo passou a ter atuação nacional

familiarPersistência

por Marco [email protected]

Com sol ou chuva, o empresário Ricardo Zema começa sua rotina de trabalho às 5h. Nunca faltou um único dia, e aos 65 anos continua com disposição de sobra para acompanhar diariamente as empresas que formam o Grupo Zema, com operações em distribuição de com-bustível, lojas de eletrodomésticos, revendas de automóveis e motos, entre outros negócios. Depois de investir em diversos ramos como farmácias, madeireiras, fábricas de produtos químicos e material de construção, hoje é uma prioridade do empresário focar a atuação nos ramos já consolidados na companhia. Entre 1994 e 2007 foram vendi-das ou desativadas 49 unidades de negócio, em diversos segmentos. “Às vezes se torna difícil administrar tantos ramos diferentes, por isso estamos escolhendo fechar”, revela.

A sede do grupo fi ca na cidade de Araxá (MG), localizada na re-gião do Triângulo Mineiro, a 350 quilômetros de Belo Horizon-

te. O atual presidente vem de uma linhagem de empresários que se iniciou na década de 1920, quando o avô, Domingos

Zema, escolheu a cidade para abrir a Casa Sport, ofi cina mecânica e revenda de autopeças. Os fi lhos de Ricardo

trabalham com ele e já participam nas decisões sobre o futuro do grupo. Hoje, completando 85 anos de atividades, o conglomerado de empresas que fatu-rou R$ 1 bilhão em 2007 poderia ter sido desman-

555 255 25 2255555 25 25 25 2555 25

ememememememememmmeeeerprprprprprprprrprpeeeeeeeeeee

ndndndndndndddnededededdedddeeee

ororrorooooo |

| |||mamamamaaamm

ioioioioioioioi 2 222222000000000000000

88888888

Ricardo Zempelo avô e pefinanceira, egrupo passo

Com sol ou chde trabalho às 5h.com disposição dque formam o Grubustível, lojas de eentre outros negófarmácias, madeirconstrução, hoje éramos já consolidadas ou desativada“Às vezes se tornaestamos escolhen

A sede do grugião do Triâng

te. O atual que se in

Zema, mecâ

trabo a

Page 53: Empreendedor 163

5 3

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

telado não fosse a determinação de Ricardo em continuar os negócios mesmo durante os períodos mais difíceis.

Classifi cados pelo faturamento, os nichos principais de atuação do grupo são a distri-buição de combustível, seguida dos eletros e concessionárias – hoje revendas Fiat e Honda. Ainda na década de 1960, o primeiro passo de Ricardo para pôr os negócios no prumo foi aproveitar um velho caminhão-tanque e dis-tribuir combustível para os postos da região, numa época em que a empresa familiar este-ve à beira da falência. Hoje, a Zema Cia. de Petróleo é fornecedora exclusiva de aproxi-madamente 150 postos nos estados de Minas Gerais, Goiás, Pará, Mato Grosso e São Paulo.

A Eletrozema começou a partir de uma adaptação, que acabou se tornando mais um tiro certo na carreira do empresário mi-neiro. Em 1976, Ricardo decidiu comprar a concessionária Chevrolet em Araxá. Na épo-ca, a montadora também fabricava no Brasil as geladeiras Frigidaire. “Como o espaço da concessionária não comportava as geladeiras, abri uma loja de eletrodomésticos para vendê-las”, conta. Hoje esta cadeia iniciada por acaso espalha-se pelo interior mineiro e paulista, atualmente com 173 unidades. Há dez anos a empresa assumiu defi nitivamente seu lu-gar de importância no faturamento geral do Grupo Zema, desde quando vem registrando crescimento médio de 30% ao ano. Para 2008 a previsão é inaugurar pelo menos 50 novas unidades. A prioridade é fortalecer ainda mais a Eletrozema dentro de Minas, onde a marca já é bem difundida, o que facilita a abertura de novos pontos-de-venda. A aposta é investir em cidades pequenas com o modelo de miniloja, que prioriza a venda de equipamentos portá-teis. As concessionárias faturam R$ 50 milhões anuais, com lojas na região de Araxá e também uma unidade da Moto Zema em São Paulo.

Batismo de fogo

Nuvens negras punham-se no horizonte da família Zema no ano de 1964. Desde a mor-te prematura do fi lho de Domingos, Romeu Zema, homem à frente dos negócios da famí-lia – então uma loja de autopeças, um posto de gasolina e uma revenda de automóveis –, as coisas não iam bem, e a empresa acumulava dívidas cinco vezes maiores que o seu valor patrimonial. Os sócios discutiam a venda, po-rém, o fi lho de Romeu não concordava em se

livrar daquilo que simbolizava as vidas de seu avô e do pai. Aos 21 anos, poucos meses após se casar, Ricardo Zema assumiu a administra-ção da empresa com a confi ança de que com muito trabalho reverteria aquela situação. No fi nal do mesmo ano, comprou o primeiro caminhão-tanque e começou a distribuir com-bustível para outros comerciantes do mesmo ramo na região, uma vez que o veículo podia carregar mais gasolina do que o Posto Zema demandava na época.

Após iniciar a operação de distribuição de combustível na tentativa de dar a volta por cima na crise que abalava a empresa, em 1969 Ricardo retomou a expansão dos negócios com a compra de um segundo posto de combustível. Os contratos fi rmados com a Cia. São Paulo de Petróleo e a Com-panhia Brasileira de Metalurgia e Mineração (CBMM) ajudaram na viabilização de novos negócios e as fi nanças começavam a sinalizar equilíbrio novamente, o que permitiu novos investimentos. “Com isso comprei outro ca-minhão. Adquiri o segundo posto, e logo de-pois de seis meses comprei o terceiro, e após mais seis meses o quarto, em Uberaba (MG), em 1970.” Depois da tempestade, a bonança: o grupo entrava no caminho para se tornar a grande corporação que é hoje.

Anos antes de assumir o comando da em-presa Domingos Zema & Filhos, que àquela altura já tinha respeitáveis 40 anos de praça, o jovem Ricardo já participava do dia-a-dia daquilo que viria a ser o seu patrimônio. “Mi-nha primeira função na empresa foi de offi ce-boy, aos 14 anos. Trabalhava na revendedora, na época das marcas Studebacker, depois DKW Vemag, que vendia veículos, máquinas agrícolas e caminhões. Lembro que em 1956 meu pai vendeu os primeiros carros fabrica-dos no Brasil.” Aos 17 anos, Zema assumiu a seção de venda de autopeças, e logo já vendia carros. Em meio ao caos na empresa da família, assumiu a administração geral do pequeno grupo em 1964. “Agradeço por ter tido força e saúde. Eu vivo única e exclusiva-mente para minha família e meus negócios. Não saio de casa, não gosto de festas. O que eu gosto é de trabalhar.”

O Grupo Zema tem capital fechado, nas mãos da família. Depois de oito anos numa reorganização total, envolvendo defi nição de responsabilidades e mesmo o saneamen-to dos negócios do grupo, com as vendas e desativações de empresas, há uma tendência

Idade: 65 anos

Local de nascimento: Araxá (MG) – 20/08/1942

Formação: Técnico em contabilidade

Empresa: Grupo Zema

Número de funcionários: 4 mil

Cidade sede: Araxá (MG)

Faturamento 2007: R$ 1 bilhão

Ricardo Zema

Page 54: Empreendedor 163

5 4

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

preocupação com a qualidade de vida e pro-jetos especiais destinados aos funcionários. Nas relações de melhores empresas para tra-balhar, publicadas na mídia especializada, o nome Zema é presença constante.

Hoje o presidente participa de maneira mais branda na rotina dos negócios, delegan-do boa parte desta responsabilidade ao CEO. “Estou repassando tudo para os meus fi lhos, que já estão totalmente a par dos assuntos do grupo.” De qualquer maneira, Ricardo continua chegando ao cantar do galo no es-critório em Araxá, com o mesmo semblante determinado de quem construiu o sucesso com muito esforço e seriedade. Uma ocu-pação mais recente do empresário tem sido contar sua trajetória aos colegas, em pales-tras e encontros empresariais, onde repassa seus valiosos “dez mandamentos”, que man-tém sempre à mão na mesa de trabalho. Li-ções de outros tempos, que são como peças de antiquário – quanto mais os anos passam, maior valor elas adquirem.

A V O Z D A E X P E R I Ê N C I A Ricardo Zema

LINHA DIRETA

Ricardo Zema: (34) 3669-1722

em buscar a participação de um fundo de investimentos para aprimorar ainda mais a governança. Segundo o fi lho de Ricardo, atu-al CEO Romeu Zema, a abertura de capital é uma realidade no planejamento de gestão no longo prazo. Hoje a administração das empresas de combustível e eletrodomésti-cos já não está mais nas mãos de membros da família, com exceção das concessionárias, administradas por Roberto, também fi lho de Ricardo. O objetivo é não deixar as empresas dependentes de membros da família. O fatu-ramento total do grupo tem se mantido es-tável, equilibrado entre pequenas retrações nas vendas de combustível – em torno de 3% – e a alta constante no ramo de eletro.

Quando Ricardo Zema assumiu os ne-gócios, havia 11 funcionários contratados. Atualmente o grupo emprega 4 mil traba-lhadores, dos quais ele afi rma conhecer ao menos uns 500 pelo nome. Sem cerimônias, o presidente faz questão de ressaltar que usa o mesmo uniforme que qualquer um dentro do Grupo Zema, num claro sinal de respeito aos colaboradores. “Eu trabalho de unifor-me, da mesma maneira que o faxineiro tra-balha.” Em 2005, o grupo recebeu o título de Cidadania Corporativa do Guia Exame, pela

O Q U E N Ã O FA Z E RNão seja invejoso

Não se preocupe com a vida dos outros e não fale mal de ninguém

BÚSSOLA EMPRESARIAL

O Q U E FA Z E RSeja otimista

Fuja dos pessimistas

Gaste menos do que ganha

Grupo Zema passou de 11 funcionários contratados para 4 mil trabalhadores nas últimas três décadas

Page 55: Empreendedor 163

5 5

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Page 56: Empreendedor 163

5 6

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

T I Tecnologia da Informação

Portabilidade numérica permitirá ao usuário mudar de operadora e manter o número do telefone

por Débora [email protected]

A partir deste mês, usuários da telefonia móvel e fi xa de algumas cidades brasileiras começam a testar a portabilidade numérica, isto é, o assinante da linha pode manter o número de telefone caso troque de operado-ra ou mude de endereço dentro da mesma área de código DDD. A fase de preparação da rede vai até agosto e a ativação comercial para todo o território nacional começa em março de 2009.

A Agência Nacional de Telecomunica-ções (Anatel) ainda vai defi nir o preço a ser pago pelo usuário que quiser usufruir des-se direito, mas está claro que será um valor único, tanto para celular como para telefone fi xo. Essa taxa vai ajudar a cobrir os custos da entidade administradora, que tem como atribuição intermediar a relação entre as operadoras para a portabilidade. Uma asso-ciação de todas as grandes e algumas peque-nas operadoras deu origem à ABR Telecom, responsável por gerenciar a Base de Dados Nacional de Referência. É através dela que a operadora escolhida pelo usuário vai se co-municar com aquela que perdeu o cliente, chamada operadora doadora. “A entidade administradora vai intermediar tudo. Não há contato direto entre as operadoras”, escla-rece Luiz Antônio Vale Moura, coordenador do Grupo de Implantação da Portabilidade (GIP) da Anatel.

Moura afi rma que esta funcionalidade deve gerar um impacto grande para as ope-radoras, mas elas deviam estar preparadas,

ÚLTIMO ELO

PURESTOCKX

Page 57: Empreendedor 163

5 7

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

LINHA DIRETA

Anatel: www.anatel.gov.brClaro: www.claro.com.brInstituto Venturus: (19) 3755-8600/www.venturus.org.brTeleco: www.teleco.com.brTIM: www.tim.com.br

já que a determinação ocorreu quando da privatização do sistema de telefonia. Além do mais, a regulamentação foi assinada em abril de 2006, a consulta pública se deu em setembro daquele ano e a publicação ofi cial em março do ano passado.

O objetivo da Anatel ao estipular a por-tabilidade numérica é “o resgate do direito do usuário”, e que o aumento da concorrên-cia e conseqüente melhora na qualidade do atendimento e serviço das operadoras “serão efeitos secundários”. “Agora vamos romper o último elo do usuário com a operadora”, reforça Moura ao lembrar que escritórios e consultórios médicos procuram não trocar de operadora por temerem a perda de con-tato com os clientes.

Prazo

O cronograma da implantação da porta-bilidade prevê que, até 21 de março de 2009, o serviço esteja disponível em todas as 67 áreas de código. Para requerer o benefício, o cliente vai até a operadora para onde quer migrar e solicita a portabilidade. A migração deve ser feita em cinco dias, mas o usuário tem dois dias úteis para cancelar o pedido caso desista da troca.

O coordenador explica que o GIP reuniu as melhores práticas mundiais para fazer o projeto, que será o segundo maior do mun-do em volume de usuários envolvidos e em estrutura física de hardware, e escolheu a Cleartech como provedora da infra-estrutura utilizada pela ABR Telecom, contratada em setembro de 2007. A partir daí, cada ope-radora escolheu uma solução conveniente com a estrutura e a modernidade de seus sistemas, e todas precisaram adquirir equi-pamentos. “O trabalho das operadoras é grande porque a identifi cação está baseada no número, e agora elas precisam encontrar outro suporte”, afi rma Moura.

José Barbosa Mello, sócio-diretor do Teleco, site referência do mercado de tele-comunicações, acredita que as operadoras móveis serão benefi ciadas pela captação dos usuários, enquanto as operadoras fi xas perderão com a migração. Ainda no tutorial publicado no site, Mello salienta os baixos índices de uso da portabilidade nos países da Europa, Estados Unidos e Japão. Segundo

ele, a média dos que usaram a portabilidade é de 1% a 3%, e chegou a 5% no primeiro ano de implantação do benefício em Hong Kong, considerado caso de sucesso.

Luis Antônio Vale Moura responde que o mercado brasileiro se comporta de maneira diferente em muitos aspectos se comparados a outros países. A Anatel não fez pesquisas e nem estudo sobre o interesse dos clientes, porém “a movimentação dos usuários no Brasil é muito grande mesmo sem a portabi-lidade”, destaca o cordenador.

A TIM e a Claro informaram que estão trabalhando para atender as exigências no prazo determinado, mas não revelam valo-res investidos na adequação dos sistemas. A Oi, ao anunciar a previsão de investimentos para 2008, divulgou que R$ 400 milhões es-tão reservados para a implantação da porta-bilidade. Na página da Tekelec, empresa de tecnologia que atende a TIM, Claro, Telemar, Telemig e Nextel, o vice-presidente para o Brasil, Paulo Henrique Souza, estima em R$ 2,5 bilhões a movimentação de recursos para a adequação do sistema.

De olho na implantação das redes das operadoras, o Instituto Venturus iniciou o

desenvolvimento de uma solução sobre a pla-taforma IP Multimedia System (IMS). O pro-jeto, com prazo de 15 meses, recebeu aporte de R$ 1,6 milhão do Fundo para o Desenvol-vimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel), e a Ericsson também participa com recursos humanos e tecnológicos. “O resul-tado do nosso projeto será uma família de softwares que serão disponibilizados às ope-radoras por meio de licenciamento”, adianta Antônio Ribeiro Neto, superintendente do Venturus. O Instituto ainda está compondo ofertas e analisando possíveis parceiros, mas vê um “mercado promissor para a tecnologia IMS e seus produtos”.

Moura: portabilidade vai gerar um impacto grande para as operadoras, mas elas já deviam estar preparadas

Page 58: Empreendedor 163

5 8

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

T I Tecnologia da Informação

PDA multifuncionalUm PDA com tecnologia 3G e com-

patibilidade para conversar com outros aplicativos móveis. Essa é a carta de apre-sentação do Ikon, um dispositivo de captura de dados, comunicação de voz e dados, tira foto-grafi as coloridas e ainda faz leitura de código de barras. “O mercado de computação mó-vel caminha pa ra uma convergência tecnológica entre PDAs, celulares e coletores de da-dos”, ressalta Carlos Santana, gerente de desenvolvimento de negócios, principal exe-cutivo da empresa no Brasil. www.psionteklogix.com

Leitor verticalO novo produto da Metrologic, o

MS7820 Solaris, promete recursos tecno-lógicos avançados para leitura de códigos, que reconhece e processa códigos de barra com baixa qualidade de impressão, como rasuras e baixo contraste. O leitor vertical se adapta facilmente e é recomendado para checkout de vendas onde há grande volu-me de itens de pequenas dimensões, como supermercados, farmácias, mercearias e lo-jas de conveniência e de bebidas.

Com botões para ajustar tom, volume e liga/desliga, o MS7820 também dispõe de recursos para desativar etiquetas de se-gurança e reconhecimento de interface de comunicação inteligente. A empresa ainda garante suporte técnico, cobertura nacional e três anos de garantia.

Publicidade on-lineA multinacional DQ&A reforça sua presen-

ça no Brasil para agilizar os negócios em pu-blicidade on-line. Com atuação em seis países e clientes do porte de MSN mundial e AOL, a empresa holandesa oferece aos clientes da América do Sul os serviços prometendo retor-

no rápido dos investimentos em publicidade on-line e suporte 24 horas. Outro serviço é o de divulgação digital, com reserva de espaço em sites, controle da publicação e relatório detalhado dos resultados. (11) 3213-0992/www.dqatraffic.com

Essa e-,

e,

Page 59: Empreendedor 163

5 9

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Portais sem desafi osO Guia para implantação de portais foi

lançado pela Nativa, com dicas para quem quer construir uma ferramenta de negócios. Voltado para executivos e profi ssionais, o in-formativo foi elaborado com base na experi-ência da empresa de tecnologia especializada no desenvolvimento de plataformas e traz lições práticas para os usuários.

O Guia é dividido em quatro partes para apresentar as principais etapas do projeto e sugere formas de superar os desafi os do desenvolvimento de um portal. “É impor-tante começar com o pé direito, e esse é o passo inicial para, a partir daí, avaliar sua ca-pacidade interna, ferramentas, fornecedores e serviços”, recomenda Fábio Nunes, diretor de tecnologia da Navita. No site da empresa, é possível fazer o download gratuitamente do Guia. www.navita.com.br/neo/site/comunidade/guiaportal.cfm

Novos domíniosO registro de domínios .com e .net pas-

sa a ser oferecido pela UOL, empresa de mí-dia on-line, que fechou uma parceria com a VeriSign. “Estamos muito satisfeitos com o acordo, que tornará os domínios .com e .net cada vez mais familiares para os brasi-leiros – indivíduos e empresas”, diz Erica Saito, gerente regional de estratégia de ne-gócios da VeriSign.

Autorizada a realizar o registro e renova-ção de nomes de domínios .com e .net no Brasil, a UOL tem o desafi o de demonstrar a simplicidade do processo do registro destes nomes. Segundo relatório da VeriSign, foram acrescentados 12 milhões de novos nomes de domínios no terceiro trimestre de 2007. 0800 723 6000www.uolhost.com.br/registro-de-dominio

HD virtualA Microsoft anunciou o Windows Live SkyDrive, uma fer-

ramenta de armazenamento virtual. O serviço gratuito ofere-ce 5 GB para armazenar, acessar e compartilhar arquivos com segurança e facilidade a partir de qualquer PC. O SkyDrive permite criar até 30 pastas em três níveis: Pessoal, Compar-tilhado e Público. Exceto nesse último, há transferência de conteúdo criptografado. skydrive.live.com

Mobilidade totalOs PDA da Mobilx são ideais para

trabalhar em ambiente hostil e tra-zem recursos como WiFi, Blue-tooth, GSM/GPRS, leitor de código de barras e, como opcional, GPS e RFID. Os modelos SC 600 e 620 servem aos seg-mentos de varejo, logística e distribuição, pois pesam 560 gramas, já vêm com Windows Mobile, memória de 128MB e bateria com duração de oito a dez horas de funcionamento. O preço sugerido fi ca em torno de R$ 6 mil. (11) 3758-0166

Page 60: Empreendedor 163

6 0

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

viagem

F R A N Q U I A

Agências são pequenos negócios Agências são pequenos negócios propulsores de um mercado de propulsores de um mercado de R$ 60 bilhões ao ano no BrasilR$ 60 bilhões ao ano no Brasil

Boa

Page 61: Empreendedor 163

6 1

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

por Marco [email protected]

As agências de viagem formam um bata-lhão de micro e pequenas empresas na ponta de uma cadeia que movimenta mais de R$ 60 bilhões por ano no Brasil. Dados do Ministé-rio do Turismo (MTur) apontam que 95% das agências têm menos de dez empregados. São pequenos negócios que contam com a força motriz de uma engrenagem robusta na eco-nomia nacional, que envolve diretamente 52 segmentos da indústria à prestação de servi-ços, segundo o MTur. Para atender e ao mes-mo tempo aproveitar este potencial, grandes franqueadores estão investindo em nichos di-ferenciados, associando novas possibilidades de negócio aos tradicionais pacotes, como a promoção de eventos artísticos e a sofi stica-ção do turismo de negócios.

A cidade de São Paulo acumula uma re-ceita média de R$ 1,32 bilhão anualmente só com o vaivém dos executivos a trabalho (Embratur). É um segmento de peso que se consolidou como principal ramo de ativida-de da Flytour, agência com 47 franquias e dez unidades próprias. Prova disso foi a aquisi-ção em dezembro último das operações da American Express Travel no Brasil, empresa com extensa carteira de clientes corporativos brasileiros e estrangeiros. De acordo com a Flytour, além de Europa e Estados Unidos, a China entrou defi nitivamente para o grupo dos destinos mais procurados pelas corpora-ções e seus funcionários.

Com o intuito de expandir as opções de serviços em sua cadeia de agências, a Pax Voya-ge, que mantém 51 unidades franqueadas, ins-taurou um modelo de serviços em produções artísticas. Atuando também na organização e execução de shows e eventos, a empresa ofe-rece pacotes que associam viagens turísticas às produções organizadas pelo departamento de eventos. “Tivemos um forte aumento no fatura-mento das franquias”, afi rma Heide Zamboni, proprietária da Pax Voyage. Um exemplo das oportunidades geradas pelo modelo é o show do cantor Dudu Nobre em Manaus, organiza-do pela agência, que viabiliza a capitalização da franquia responsável pelo evento, bem como das outras associadas da rede, que podem ofe-recer pacotes especiais para a apresentação. Heide está negociando um show internacional no Peru e também apresentações da cantora Alcione em Piracicaba (SP).

O investimento inicial é pequeno compa-rado a outras categorias de franquia. Porém, seja operando um home offi ce, seja gerindo uma equipe maior, estar no comando de uma agência de viagens exige dedicação total. Os grandes franqueadores fazem questão de avi-sar: neste mercado o requisito número um é ter espírito empreendedor. As redes não es-tão à procura de investidores apenas, mas de pessoas que desejam administrar de perto o próprio negócio e fazê-lo crescer.

A divisão de franquias da Flytour trabalha com a credencial do prêmio Empresa Fran-queadora do Ano no Brasil, concedido pela Associação Brasileira de Franchising (ABF). As diretrizes de expansão focam praças dentro do Brasil, com ao menos 100 mil habitantes. Além disso, a empresa prioriza operadores que conheçam bem a região onde a unidade será implantada. A rede mantém sete centros de treinamento, que dão toda a capacitação necessária ao novo gestor e sua equipe duran-te um mês de curso. “Não é necessário experi-ência, mas tem que gostar do negócio, se de-dicar integralmente”, diz o diretor de vendas, marketing e expansão da Flytour Franchising, Cesar Trabulsi. São 52 módulos de treina-mento, com conteúdo comercial, técnico e de gestão, e também atendimento. Este ano a Flytour planeja abrir ao menos dez unida-des, com interesse no interior do Rio Grande do Sul e de São Paulo e na Região Nordeste. A rede de agências quer reforçar a presença nas cidades em desenvolvimento do interior, paralelamente à meta de estar presente em todas as capitais do País.

Perfil do franqueado

Entre os serviços que o franqueado tem à sua disposição, o diretor de vendas desta-ca o investimento tecnológico em plataforma de dados e softwares especializados que di-fi cilmente um operador independente teria condições de pagar. “Investimos uma peque-na fortuna todo ano para desenvolver nossos sistemas.” Ferramentas de auxílio gerencial, como equipes de suporte administrativo, fi -nanceiro, comercial e operacional são ofere-cidas. Outra vantagem frisada por Trabulsi é a condição especial junto aos fornecedores devido à participação na rede Flytour.

A Pax Voyage se prepara para inaugurar duas franquias internacionais no primeiro semestre – uma na praça do Vaticano, em

Porto de Galinhas, em Pernambuco, com hotéis como o Nannai, é um dos

principais destinos turísticos no Brasil

Page 62: Empreendedor 163

6 2

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

do pela Associação dos Empresários do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e Mer-cosul, na categoria Destaque Empresarial do Ano – Viagens e Turismo.

As opiniões sobre o cenário atual para as agências se dividem. Para a Pax Voyage, vê-se uma evolução constante e é visível o aumen-to no faturamento, com ajuda dos cruzeiros marítimos, hoje a terceira maior fonte de ren-da das agências (Fipe/MTur). “Eu viajo pelo mundo todo e posso dizer que o turismo brasileiro está caminhando a passos largos”, constata Heide. Já Trabulsi, que atua no meio corporativo, diz não perceber em seus negó-cios qualquer infl uência das campanhas do governo federal, como a que benefi cia os ido-sos – principal público dos cruzeiros. “Como nosso foco são viagens de negócios, sentimos muito pouco esta infl uência”, afi rma. De qual-quer maneira, o diretor de vendas afi rma ter boas perspectivas quanto ao mercado interno e cogita um crescimento de 10% nas vendas totais da Flytour este ano. Seja qual for a fren-te de trabalho, a dedicação é o que mantém os empreendimentos a todo vapor. Mesmo admitindo marinheiros de primeira viagem, as franquias de agências exigem um bom prepa-ro e muita atenção para que o negócio não morra na praia.

F R A N Q U I A

LINHA DIRETA

Flytour: (11) 4502-2520Pax Voyage: (11) 3258-5584

Turismo corporativo

Cruzeiros

Roma, e outra no Japão. Mesmo expandin-do os negócios para fora do País, a área de atuação forte da rede continua sendo deste lado do Oceano Atlântico. A cadeia franque-ada possui unidades espalhadas por todo o território nacional, em cidades como Olinda (PE) e Recife, Porto Alegre, Manaus e em São Paulo, na capital e interior. Heide aprova cada novo ponto comercial pessoalmente, inclusive em outros países. Apesar da exigên-cia, a franqueadora ressalta que não adota procedimentos rígidos quanto à arquitetura das agências, por exemplo. “Há um requisito mínimo, mas deixo o franqueado à vontade para adaptar a obra ao seu orçamento.”

Nas entrevistas com seus candidatos a franqueados, a empresária procura uma característica imprescindível: perfi l empre-endedor. Heide diz que não importa tanto de onde veio o novo parceiro, e sim onde ele deseja chegar. Muitas pessoas procuram a opção das agências de viagem para mudar de ramo e iniciar uma nova carreira. Em sua rede, Heide mantém franqueados que antes trabalhavam como advogados, médicos e po-liciais federais. Todos largaram as profi ssões e entraram no turismo. Segundo a franque-adora, a adaptação nesse sentido é perfeita, pois o franqueado se apresenta como um profi ssional sem vícios. “Se a pessoa preten-de fazer um investimento baixo, pode iniciar pelo home offi ce. Eu comecei assim e hoje sou premiada internacionalmente.” Recente-mente a empresária recebeu o Troféu Mar-keting & Negócios Internacional, promovi-

247 mil passageirosembarques na temporada 2005/2006, cerca de 80% a mais que a anterior.

R$ 132 milhõesgastos extras distribuídos entre traslados, alimentação, passeios e suvenires.

US$ 21,5 milhõesvalor pago em comissões para agências de viagens referente à venda de cruzeiros marítimos na temporada de 2006/2007. O valor garante a manutenção de 1,8 mil empregos nas agências de viagens.Fonte: Associação Brasileira de Representantes de Empresas Marítimas

(Abremar) e Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe)

US$ 158,13é o gasto médio diário do turista de negócios que vem ao Brasil; esse número é quase o dobro gasto pelos turistas de lazer.

8 diasé o tempo médio de permanência no Brasil do turista de negócios.

US$ 800 milhõesreceita anual estimada gerada pelo turismo de negócios na cidade de São Paulo.

Fonte: Embratur

Loja da Flytour em Cuiabá, uma das 57 unidades da agência focada em turismo corporativo

PURE

STOC

KXPU

REST

OCKX

Page 63: Empreendedor 163

6 3

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

O primeiro semestre deste ano demonstra o ritmo de crescimento que a rede de clínicas dentárias projeta. Serão abertas 36 franquias e 20 unidades próprias em 2008, com projeção de dobrar o número de clínicas Sorrident’s até 2011. Além das princi-pais capitais, a rede fundada em 1995 quer conquistar novos franqueados, que pre-cisam dispor de R$ 250 mil a R$ 300 mil para o investimento em uma clínica-padrão. O contrato de cinco anos prevê o retorno entre 24 e 36 meses. (11) 2076-5040/www.sorridents.com.br

Sorridente

Molduras a jatoCom tecnologia de ponta para emoldurar

quadros em uma hora, a FastFrame/Moldura na Hora comemora os 12 anos de presença no Brasil e a consolidação no mercado com mais de 28 lojas. A rede, que opera nos nichos de moldura, espelhos e pôsteres, tem expectati-vas de abrir mais dez unidades este ano.

“Em 2007, a rede teve um crescimento muito bom, conquistamos novos mercados, abrimos dez lojas e nos estabilizamos ainda mais, portanto as perspectivas para 2008

são ótimas”, garante Fernando Guimarães, diretor-geral da rede, destacando o Nordeste como mercado promissor: “O ramo ainda é pouco explorado, portanto, tem boas pers-pectivas para desenvolvimento de uma nova atividade local”. Ao custo inicial de R$ 90 mil, é possível abrir uma loja, com a ofi cina fun-cionando no mesmo espaço. São necessários três funcionários e ambientes com, no míni-mo, 70 metros quadrados. (11) 2626-3115/www.fastframe.com.br

Estética e belezaAtuando no sistema de franquia desde

2002, a rede Onodera espera aumentar em 35% o número de unidades, abrindo 15 clíni-cas de estética este ano. A marca já conta com 42 lojas em oito estados e, na retomada do crescimento, dá prioridade ao Rio de Janeiro, com expectativa de ocupar espaços na zona sul, norte e na Barra da Tijuca. “Por se tratar de uma praça estratégica, optamos por uma abor-dagem ousada, permitindo maior potencial de negociação com fornecedores e especialmente de investimento no marketing local”, explica Lucy Onodera, diretora-executiva.

A rede passou por reformulação na iden-tidade visual e aprimorou o processo de seleção dos franqueados, que fazem estágio numa das clínicas Onodera por uma semana e mostram suas aptidões para trabalhar com estética e beleza. Cada unidade exige investi-mento inicial de R$ 256 mil, além de R$ 120 mil para instalação. A taxa de franquia fi ca em R$ 66 mil, e o contrato é de 48 meses, com expectativa de retorno em 24 meses. São ne-cessários, no mínimo, oito funcionários e 200 metros quadrados de área. (11) 3578-9800/[email protected]

Page 64: Empreendedor 163

6 4

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

F R A N Q U I A

Prato balanceadoBalanceado é o nome da rede de restau-

rantes com proposta de pratos leves e que seguem recomendações de médicos e nutri-cionistas. Entrando agora no sistema de fran-quias, o formato de loja foi repensado para modelos fast-food em praça de alimentação de shoppings, colégios e universidades.

Com estimativas promissoras, a rede pre-tende abrir 12 unidades por ano, chegando a 60 lojas em cinco anos. Para cada unidade, o investimento inicial fi ca entre R$ 130 mil e R$ 150 mil, e mais R$ 45 mil referentes à taxa de franquia. O retorno leva de 18 a 24 meses, com a taxa de publicidade em 2% sobre o fatu-ramento bruto e os royalties em 4%. [email protected]

Sushi na redeA rede de culinária japonesa ClickSushi

alcança a marca de 18 lojas em nove meses de operação, presente no Rio de Janeiro, Espírito Santo, Ceará, Minas Gerais, Bahia, Alagoas, Pa-raná, Paraíba, Maranhão, Pernambuco, Goiás e Santa Catarina. A rede destaca a qualifi cação no atendimento e a presença constante do franqueado na unidade, que requer computa-dor, telefone e internet no espaço comercial a partir de 40 metros quadrados.

O investimento inicial varia de R$ 65 mil

A Tostare Café quer chegar a 40 unidades em 2008, dobrando o número atual de lojas em opera-ção. A rede de cafeterias estipula uma área de atuação para evitar a concorrência entre franqueados e incentiva idéias inovadoras que possam agregar mais valor aos pro-dutos e serviços, aumentando o fluxo de caixa.

A rede oferece cursos de apren-dizado e qualificação, estoque ini-cial, assessoria e consultoria de campo, e franquias disponíveis em três formatos. O Tostare Express requer investimentos a partir de R$ 39,3 mil; o Tostare Café Sênior sai por R$ 49 mil; e o formato Pre-mium, com restaurante executivo e cozinha, R$ 75 mil. A rede parcela o valor inicial em 12 ou 18 meses, mas exige um sinal de, no mínimo, 50%. (11) 8117-6133/(48) 9616-2911/www.tostare.com.br

Café parcelado

a R$ 85 mil, conforme o formato escolhi-do: quiosque ou restaurante. A rede coloca um sushiman à disposição do franqueado durante 15 dias para treinamento dos fun-cionários. O contrato é de cinco anos, com retorno estimado em 12 meses. O número de funcionários por unidade deve ser de no mínimo quatro e no máximo 12. No site, o empreendedor pode preencher o formu-lário e avaliar as chances de adquirir uma franquia. www.clicksushi.com.br

Page 65: Empreendedor 163

6 5

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

Fran

quia

em

exp

ansã

o

Page 66: Empreendedor 163

6 6

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

Page 67: Empreendedor 163

6 7

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

Fran

quia

em

exp

ansã

o

Page 68: Empreendedor 163

6 8

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Gerando idéias de negócio

N E G Ó C I O C E R T O C O M O C R I A R E A D M I N I S T R A R B E M S U A E M P R E S A

Manual Etapa 1/Parte 2

Você também pode participar do Programa Negócio Certo pela internet. Acesse o Portal Empreendedor (www.empreendedor.com.br), clique no banner Negócio Certo e siga as instruções do site

Fiq

ue

lig

ad

o!

QUEM É O EMPREENDEDOR

O empreendedor é alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade, segundo defi nição de Fernando Dolabela. Ele defi ne o que quer realizar, estabelece um ponto no futuro que quer alcançar e busca os conhecimentos e recursos para chegar lá. E fracas-so não é não conseguir realizar os sonhos, mas desistir de realizá-los.

Bem-vindo!É um prazer ter você na segunda

parte da Etapa 1 do Programa de Auto-Atendimento Negócio Certo, elaborado pelo Sebrae e editado e publicado pela Revista Empreendedor.

Leia com atenção todas as infor-mações e responda aos questionários, pois assim você passará pela primeira etapa com a certeza de que está no caminho certo.

Desejamos que você escolha a me-lhor idéia de negócio.

Sucesso!

VOCÊ É EMPREENDEDOR?

Não basta ter boas idéias. É neces-sário que você tenha, também, habili-dades empreendedoras. Por isso, este passo é fundamental. Vamos lá?

Quais as características de uma pessoa que tem sucesso nos negó-cios? Normalmente, esta pessoa iden-tifi ca oportunidades, é criativa, propõe idéias e junta recursos para estabele-cer uma empresa. Sobretudo, é uma pessoa de ação: ela age!

As características empreendedoras são importantes quando se quer mon-tar um negócio. Você tem perfi l empre-endedor?

Nesta fase, vamos ajudar você a responder esta questão.

Page 69: Empreendedor 163

6 9

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

FOTO

S AR

QUIV

O EM

PREE

NDED

OR

Page 70: Empreendedor 163

7 0

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

N E G Ó C I O C E R T O C O M O C R I A R E A D M I N I S T R A R B E M S U A E M P R E S A

AVALIAÇÃO DO SEU PERFIL EMPREENDEDOR

Muita Atenção!

Para testar seu perfi l empreende-dor, dê a nota que corresponde a cada afi rmação do formulário, seguindo o critério abaixo. Lembrando sempre que você deve ser o mais sincero pos-sível com as suas respostas:

Nota 1 – NuncaNota 2 – Raras vezesNota 3 – Algumas vezesNota 4 – UsualmenteNota 5 – Sempre

CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

Busca de Oportunidade e Iniciativa:Costumo estar sempre atento a no-vas oportunidades?Tenho iniciativa para colocar idéias em prática?

Persistência:Não me sinto abatido quando algu-ma coisa não sai como eu gostaria?Costumo concluir tudo o que come-ço?

Correr Riscos Calculados:Sou uma pessoa que gosta de cor-rer algum tipo de risco?Quando preciso correr riscos, estudo até que ponto poderei assumi-los?

Exigência de Qualidade, Efi ciência e Efi cácia:

Costumo controlar a qualidade e os recursos envolvidos em tudo o que faço?Costumo sempre procurar adotar maneiras de fazer melhor?

Comprometimento:Quando participo de alguma ação ou

tarefa, costumo me envolver muito?Em equipe, costumo ser um dos que mais se envolvem com os resulta-dos?

Soma das notas Conjunto de Realização:

CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

Busca de Informações:Quando me interesso por algum assunto, costumo buscar informa-ções?Para obter mais informações sobre áreas de meu interesse, costumo fazer cursos, assistir a palestras e ler livros e revistas que possam con-tribuir?

Estabelecimento de Metas:Costumo defi nir objetivos e prazos para alcançá-los?Costumo defi nir onde quero chegar e o que farei para chegar lá?

Planejamento e Monitoramento Sistemáticos:

Costumo planejar o que pretendo que aconteça no futuro?Sempre que planejo alguma coisa, procuro acompanhar cada etapa para me certifi car de que aquilo que foi planejado será realizado?

Soma das notas Conjunto de Planejamento:

CONJUNTO DE PODER

Persuasão e Redes de Contato:Tenho um forte poder para conven-cer as pessoas a aceitarem minhas idéias?Tenho um grande número de pesso-as conhecidas com as quais poderei contar para me ajudar sempre que precisar?

Independência e Autoconfi ança:Gosto de ser independente, pois te-nho difi culdade em me submeter a pessoas?Sou uma pessoa otimista, que con-fi a em seu alto potencial de realiza-ção?

Soma das notas Conjunto de Poder:

AVALIAÇÃO DE SEUS RESULTADOS PARCIAIS:

CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

Sua pontuação fi cou entre 38 e 50 pontos: você está dentro da pontua-ção máxima. Siga em frente!Entre 30 e 37 pontos: você obteve uma classifi cação média. Neste caso, sugerimos que observe onde estão seus pontos fracos e tente mudá-los.Abaixo de 30 pontos: entenda que neste conjunto sua pontuação está fraca. Assim, recomendamos que você procure melhorar suas ações em relação a estas características. Fique mais atento às novas oportu-nidades, procure ser mais persisten-te e ousado em suas ações.

CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

Sua pontuação fi cou entre 24 e 30 pontos: você está dentro da pontua-ção máxima. Vá em frente!Entre 18 e 23 pontos: você obte-ve uma classifi cação média. Neste caso, refl ita sobre seus pontos fra-cos e tente mudá-los.Se sua pontuação fi cou abaixo de 18 pontos: entenda que neste con-junto você precisa melhorar. Procu-

Page 71: Empreendedor 163

7 1

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

PERFIL DO EMPREENDEDOR (Do livro O segredo de Luísa, de Fernando Dolabela)

Ser empreendedor não é um pri-vilégio de poucas pessoas. O empre-endedorismo é uma forma de ser, de ver o mundo e de se relacionar, ba-seada fortemente na iniciativa e na inovação. Algumas pessoas têm uma predisposição maior (pesquisadores já relacionaram o gene NR2B, pre-sente em 5% da população mundial, à capacidade de sobrevivência em ambientes hostis, à habilidade para solucionar problemas e ao senso de oportunidade), mas todo ser humano nasce empreendedor. É preciso ape-nas desenvolver os comportamentos certos para liberar o potencial. Isso pode acontecer naturalmente, quan-do bem conduzido pelo meio familiar, desde a primeira infância, e escolar, do ensino básico à graduação, ou ocorrer a partir do desejo de evolu-ção da pessoa interessada.

Mas quais são as características dos empreendedores de sucesso? No livro O segredo de Luísa, Fernando Dolabela apresenta um rol elaborado a partir de pesquisas de Timmons e Hornaday:

O empreendedor tem um modelo,

uma pessoa que o infl uencia.Tem iniciativa, autonomia, autocon-fi ança, otimismo, necessidade de realização.Trabalha sozinho.Tem perseverança e tenacidade.Considera o fracasso um resultado como outro qualquer; aprende com resultados negativos, com os pró-prios erros.Tem grande energia. É um trabalha-dor incansável. Ele é capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e sabe concentrar seus esforços para alcançar resultados.Sabe fi xar metas e atingi-las. Luta contra padrões impostos. Diferen-cia-se. Tem a capacidade de ocupar espaços não ocupados por outros no mercado; descobre nichos.Tem forte intuição. Como no espor-te, o que importa no empreendedo-rismo não é o que se sabe, mas o que se faz.Tem sempre alto comprometimen-to. Crê no que faz.Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informações para se aprimorar.

Sabe buscar, utilizar e controlar re-cursos.É um sonhador realista. Embora ra-cional, usa também a parte direita do cérebro.É um líder. Cria um sistema próprio de relação com os empregados. É comparado a um “líder de banda”, que dá liberdade a todos os músi-cos, extraindo deles o que têm de melhor, mas conseguindo transfor-mar o conjunto em algo harmônico, seguindo uma partitura, um tema, um objetivo.É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.Aceita dinheiro como uma das me-didas de seu desempenho.Tece “redes de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas utili-zadas intensamente como suporte para alcançar seus objetivos. A rede de relações interna (com sócios, co-laboradores) é mais importante que a externa.O empreendedor de sucesso conhe-ce muito bem o ramo em que atua.Cultiva a imaginação e aprende a defi nir visões.Traduz seus pensamentos em ações.

PURE

STOC

KX

Page 72: Empreendedor 163

7 2

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

N E G Ó C I O C E R T O C O M O C R I A R E A D M I N I S T R A R B E M S U A E M P R E S A

re obter mais informações sobre as idéias de negócio que lhe agradam, estabeleça metas e planeje como alcançá-las.

CONJUNTO DE PODER

Sua pontuação fi cou entre 16 e 20 pontos: que bom! Você está dentro da pontuação máxima.Entre 12 e 15 pontos: você obte-ve uma classifi cação média. Neste caso, refl ita sobre seus pontos fra-cos e tente mudá-los.Abaixo de 15 pontos: entenda que neste conjunto você está com a pontuação abaixo do esperado. Re-veja suas ações, procure ampliar sua rede de contatos e ter mais confi ança em si mesmo.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS TOTAIS

Sua pontuação fi cou entre 70 e 100 pontos: Que bom, você está dentro da pontuação máxima. Parabéns, você tem perfi l empreendedor!

Entre 60 e 70 pontos: você obteve uma classifi cação média. Neste caso, refl ita sobre seus pontos fra-cos e tente mudá-los.

Abaixo de 60 pontos: você está com pontuação abaixo do espe-rado. Sugerimos que você se can-didate a fazer os Programas Em-pretec ou IPGN, oferecidos pelo Sebrae. Esses programas explo-ram cada uma das características do comportamento empreende-dor, auxiliando a desenvolver, ain-da mais, suas competências para empreender.

Há outros testes disponíveis em livros e na internet. No Portal Empreendedor (www.empreendedor.com.br)você encontra um exame on-line para conhecero seu grau empreendedor na seção Minha Empresa

Fiq

ue

lig

ad

o!

Atenção!Agora observe onde se encaixa a

soma total dos resultados parciais que você conseguiu:

SOMA DAS NOTAS

CONJUNTO DE PODER

+SOMA DAS NOTAS

CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

+SOMA DAS NOTAS

CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

=SOMA TOTAL DAS NOTAS

PURESTOCKX

Page 73: Empreendedor 163

7 3

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

VOCÊ JÁ TEM UMA IDÉIA. QUE BOM!!!

Mas lembre-se: você pode verifi car no banco de idéias se há informações sobre sua idéia. Se você estiver fazen-do seu auto-atendimento por meio de material impresso, verifi que estas infor-mações pelo 0800 643 0401 ou pelo e-mail [email protected]. Caso não deseje, siga em frente.

FINALIZANDO A PRIMEIRA ETAPA PARA A ESCOLHA DO SEU NEGÓCIO

Agora que você já escolheu sua idéia e está certo de que ela é a me-lhor, vamos convidá-lo a passar para o Manual da Etapa 2: Verifi cando a Via-bilidade do Negócio, na qual você po-derá observar se seu negócio vai dar certo. Vamos lá?

Para tirar suas dúvidas referentes a este Programa, entre em contato conosco pelo telefone 0800 643 0401

ou pelo e-mail: [email protected]

TUTORIAA tutoria tem um diferencial, pois atenderá não somente as pessoas

que fazem o curso via internet, mas também aquelas que optarem pelo meio impresso, além de orientar sobre todo o conteúdo do programa. Você pode entrar em contato com a tutoria por meio de:

tira-dúvidas (recurso disponível para os clientes que optarem pelo acesso à internet)e-mail: [email protected]

Três fatores gerais são importantes para o sucesso de pequenas empresas, segundo a visão de donos de negócios, identifi cados nos estudos de Ibrahim e Goodwin: em primeiro lugar estão as virtudes do empreendedor, em segundo as habilidades gerenciais e em terceiro as habilidades pessoais, especialmente as de relacionamento.

Conheça as virtudes e qualidades especiais de um empreendedor, conforme o livro Viagem ao mundo do empreendedorismo, organizado pelo Instituto de Estudos Avançados (IEA):

VIRTUDES DE APOIOvisãoenergiacomprometimentoliderançaobstinaçãocapacidade de decisão e concentração

VIRTUDES SUPERIOREScriatividadeindependênciaentusiasmo e paixão

QUALIDADES ESPECIAISassumir riscosidentifi car oportunidadesconhecimentoorganização

VIRTUDES E QUALIDADES DO EMPREENDEDOR

o

ao o

Page 74: Empreendedor 163

7 4

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

P R O D U T O S E S E R V I Ç O S

Cartão empresarialEmpresas já podem ter um cartão

sem pagar anuidade, podendo usufruir das funções crédito e débito, além de concentrar o pagamento das contas na data de vencimento do próprio cartão. O Cartão Santander Business também oferece fatura consolidada e extrato individual para cada funcionário que o utiliza, e o controle separado pela internet. Com foco nas companhias que têm faturamento anual de até R$ 20 milhões, o banco Santander ainda abre uma linha de crédito que permite fi nanciamento rotativo de até 85% do valor da fatura.

Planejamento contábilVisando o público das pequenas e mé-

dias empresas, a L&Barreiros Controladoria oferece suporte intelectual e gerencial cons-tante, auxiliando no planejamento contábil e tributário a curto, médio e longo prazos. Segundo o consultor Laecio Barreiros, sócio-proprietário da empresa, o serviço prestado ajuda as pequenas e médias empresas a ter acesso a linhas de crédito com mais facilida-de e menos burocracia. “O grande diferencial está em proporcionar aos empresários fer-ramentas que antes eram acessíveis apenas às grandes companhias”, destaca Barreiros. www.lbarreiros.com.br

Exportação facilitadaO programa da FedEx de apoio para ex-

portação aos pequenos e médios empresá-rios é usado por mais de mil empresas da América Latina. O PyMEx Membership fun-ciona através de seminários gratuitos, con-sultoria por telefone e pela internet, acordos estratégicos, benefícios e ferramentas como o desenvolvimento de embalagens especiais e descontos em cursos MBA.

Para participar do programa, o empre-

Tradução técnicaA Liberty oferece serviços de tradução

e versão técnica em mais de 20 idiomas, e conta com uma equipe de profi ssio-nais das áreas jurídica, fi nanceira, médica, químico-farmacêutica, telecomunicações, en genharia, transporte, informática, mar-keting, alimentos e patentes. Além de garantir sigilo nos trabalhos realizados, a empresa efetua tradução-teste, de até 500 palavras, sem cobrança, para que o cliente avalie a qualidade da tradução. (11) 3101-0772/www.libertyonline.com.br

De cara novaPara renovar a marca e a cara da

empresa, as companhias podem contar com o esforço e criatividade da agência New Growing. Um dos trabalhos recen-tes foi realizado na Clean Pack, que pro-duz embalagens voltadas para setores de manipulação farmacêutica, cosmé-ticos e alimentação. A agência de design teve a preocupação de manter a identidade da empresa, e propôs mudança nas cores e um toque de leveza na sigla Clk, ele-vada a logomarca. “A proposta é que os clientes comecem a se familiarizar com a sigla e ela se torne um ponto forte de re-conhecimento da marca”, destaca Hélio Moreira, diretor da New Growing Design & Branding. (11) 2268-0409

endedor precisa ter uma conta com a FedEx Express, e passa a ter acesso a descontos nas remessas internacionais, e a fóruns e salas de bate-papo com especialistas no site da entidade. Lançado em 2005, o programa já realizou seminários nos estados de São Paulo, Paraná e Minas Gerais, e foi lançado oficialmente em Santa Catarina em março deste ano. (11) 5514-7620/www.fedexpymex.com

PURE

STOC

KX

Page 75: Empreendedor 163

7 5

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

16/05/2008Curso Governança Empresarial(11) 2275-7879/www.ipge.com.brO curso presencial “Governança Empresarial: estratégia e economia fi scal”, oferecido pelo Instituto Paulista de Gestão Estratégica, vai abordar os pontos fortes e fracos da estrutura da empresa, apresentar as ferramentas de ges-tão mais indicadas para o formato da organiza-ção e as possibilidades de reduzir o risco fi scal e preparar a sucessão familiar.

Executivos de empresas familiares, con-tadores e assessores são o público-alvo do curso, que acontece na sede do Instituto, na Vila Mariana. As informações e inscrições po-dem ser feitas pelo site ou por telefone.

Para mais informações sobre feiras e outros eventos comerciais, acesse a seção Agenda do site Empreendedor:

www.empreendedor.com.br

DESTAQUE

Finanças comportamentais, educação fi nanceira para crianças, as armadilhas do consumo e a saúde do bolso são alguns dos temas abordados por escritores, professores, psicanalistas, investidores e economistas. No evento de educação fi nanceira, realizado desde 2003, o objetivo é ensinar leigos sobre fi nanças pessoais e o mercado de ações.

A ExpoMoney traz exposições de em-presas investidoras e palestras gratuitas com especialistas que ensinam desde o planeja-mento fi nanceiro pessoal até a montagem da carteira de ações. O circuito, que espera rece-ber 80 mil pessoas, começou em São Paulo

A G E N D A

12 a 14/08/2008Mobile Business ExpoTransamérica Expo Center – São Paulowww.interopsaopaulo.com.brO evento, composto por conferência e expo-sição, é focado exclusivamente em mobilidade empresarial, e vai abordar temas como o cres-cimento da web móvel e os serviços 3G. Será apresentado um programa educacional com workshops e painéis sobre o mercado latino-americano e os tópicos mais atuais. Os organi-zadores esperam atrair profi ssionais de TI, ge-rentes de empresas e profi ssionais de canais.

15 a 18/05/2008Expo Mulher AtualSão José dos Campos – SPwww.bluemarineeventos.com.brExposições, workshops e palestras voltados para o público feminino fazem a segunda edição do evento, que é aberto ao público e também conta com atrações culturais e gastronômicas. As marcas, produtos e ser-viços serão apresentados para os mais de 4 mil visitantes esperados na feira, que se en-cerra com palestra sobre o tema Mulheres Empreendedoras.

16/05/20081º Congresso Nacional de Empresas FamiliaresHotel Caesar Park – São Paulowww.iefb.com.br/0800 7075887O Instituto Empresas Familiares do Brasil re-aliza o primeiro congresso e demonstra que é possível crescer mantendo a estrutura fami-liar. Para ilustrar os casos, presidentes da Du-dalina e da Ceratti contam a história de suas empresas. Antes deles, Horácio Lafer Piva fala sobre a Klabin e Fersen Lambranho explica o funcionamento e a contribuição das ativida-des de Private Equity para as empresas que recebem os investimentos.

ExpoMoney 2008(11) 3094-3442/www.expomoney.com.br

em abril, e chega às capitais de Pernambuco, Santa Catarina e Vitória. O roteiro passa ainda por Curitiba (PR), Fortaleza (CE), Porto Ale-gre (RS), Brasília (DF), São Paulo (SP), Belo Horizonte (MG) e Rio de Janeiro (RJ).

13 e 14/05/2008 ............ Fortaleza4 e 5/06/2008 .............. Florianópolis12 e 13/06/2008 ............ Porto Alegre6 e 7/08/2008 .............. Brasília17 a 19/09/2008 ............ São Paulo22 e 23/10/2008 ........... Belo Horizonte18 e 29/10/2008 ............ Vitória26 e 27/11/2008 ............ Rio de Janeiro

Page 76: Empreendedor 163

7 6

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

L E I T U R A

Sistema vivo

Uma empresa é comparável a um animal coletivo, feito por pessoas, que interage com o ambiente e se dirige a um propósito defi ni-do – no caso, o lucro. É nessa interação com o meio em que se vive que reside o procedi-mento fundamental para o sucesso, similar ao de todos os seres humanos: a atividade de cognição. Trata-se da percepção do ambiente, dirigida à formação do conhecimento e, por fi m, a ações de adaptação e sobrevivência, chamadas respostas. Ou, na linguagem corpo-rativa, automodelagem. “As organizações em-presariais têm no perceber, no conhecer e no responder sua atividade fundamental”, afi rma Gilberto de Abreu Sodré Carvalho, na obra A organização andróide.

A atividade de cognição foi crucial para que o homem suplantasse outras espécies e

A organização andróide processa ininterruptamente conhecimento para se afirmar e sobreviver com segurança, no que se inclui ser criativo para inovar

evoluísse, superando problemas naturais ou causados por ele mesmo. Para o autor, a au-tomodelagem também é a melhor estratégia para empresas em tempos de permanente desequilíbrio estrutural, em que a evolução é rápida e constante, a concorrência acirrada e global. “O habitat real apresenta mutações in-cessantes, muitas vezes despercebidas”, alerta Carvalho. Esse habitat real é constituído por nove ambientes operacionais (veja quadro) em que ocorrem as interações, interpretadas na visão corporativa como oportunidades, viabilidades, ameaças e barreiras. As inter-pretações tendem a ser repetitivas diante de interações semelhantes ou que pareçam se-melhantes, o que poupa tempo em uma in-fi nidade de ocasiões, mas cabe à organização empresarial forçar-se a ir além e procurar inte-

A organização andróideEditora: FGV – Autor: Gilberto de Abreu Sodré CarvalhoPreço: R$ 23,00

rações ambientais onde elas possam existir e não estão tão claras, pois é preciso inovar para enfrentar a concorrência. “Criatividade e ino-vação se apresentam na investigação dos pon-tos escondidos, desvãos ou pontos cegos para a percepção convencional”, reforça Carvalho.

Em uma empresa existem fl uxos de co-nhecimento, entre os diversos níveis, e é preciso dar vazão a eles e estar atento a suas respostas, que podem surgir de qualquer co-laborador e a qualquer momento. “O conhe-cimento tem idas e vindas, fl uxos e refl uxos, rodamoinhos, confrontos e disputas entre os operadores do conhecimento. Essa agitação deve existir até que ganhe massa crítica e se imponha como a resposta, até que outra a substitua, uma vez que em um sistema auto-modelante nada é estável”, explica Carvalho. Além da motivação da equipe e do compro-metimento dos líderes com a busca de um sis-tema automodelante, nas organizações maio-res é recomendada a utilização de sistemas de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) para uma melhor identifi cação e apro-veitamento das respostas geradas pelos fl uxos de conhecimento. Segundo o autor, respostas simplesmente hierárquicas devem ser pres-tadas somente quando o processamento de cognição-conhecimento-resposta falhar em sua automodelagem e alguma resposta tenha que ser dada.

FRASES“A qualidade e o timing entre a cognição ambien-tal e as respostas ao ambiente são semelhantes aos de um ser humano de alta performance quanto à sensibilidade e imunologia, quanto ao julga-mento sábio e em tempo e quanto às condições orgânicas, sistêmicas e motoras.”“Os fluxos de conhecimento espocam em todo canto e terminam a todo tempo e lugar na organi-zação empresarial. Nem todos terminam em respostas, assim definíveis. A maior parte se perde no processo.”“A criatividade é resultado de um exercício de inter-pretação fora do que até então parecia evidente.”“A organização empresarial não é mais a expres-são da vontade do dono, em ambiente certo e de poucas mudanças.”

QUATRO REGRAS DA EMPRESA ANDRÓIDECriticismo a planos, procedimentos e estratégias

durante sua execução.Resistência à simplificação ao interpretarem-se signos

e símbolos.Incessantes reinterpretações em busca de viabilidades

e oportunidades.Ações de cognição (“improvisação”) na expansão do

escrutínio dos ambientes.

Jurídico e da governança corporativa.Cultural.Socioeconômico.Científico-tecnológico.

Do consumidor.Dos recursos internos.Dos recursos externos.Concorrencial.“Espaço-tempo”.

OS AMBIENTES OPERATIVOS DE UMA EMPRESA

Page 77: Empreendedor 163

7 7

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

A coletânea desenvolvida pelo especia-lista em gestão de competências apresenta quatro livros em tamanho compacto, ven-didos separadamente ou juntos com des-conto. Resende trabalha o tema por diver-sos ângulos para um público formado por gestores e profi ssionais de RH, educadores e líderes organizacionais e comunitários.

O primeiro livro analisa um levanta-mento sobre 26 profissões e as compe-tências, habilidades e aptidões envolvi-das em cada função. Os empresários são tema do segundo livro, que apresenta

exemplos de sucesso e fracasso, o papel da liderança e estratégias para o desen-volvimento e propõe que as iniciativas empreendedoras geram resultados para toda a sociedade. No terceiro, Resende apresenta um roteiro de como evoluir exercendo competências e habilidades. Como conseqüência, as pessoas mais competentes são mais úteis e felizes na vida pessoal e profissional. Por fim, o au-tor aborda a questão da liderança como habilidade a ser desenvolvida, adquirida e trabalhada, ao alcance de todos.

20 anos de franchising/ ABF – 100 anos de varejoEditora: Lamônica – Preço: R$ 90,00

Para comemorar os 20 anos da Associação Brasileira de Franchising, foi lançado o livro que conta os 100 anos de varejo pelo sistema de fran-quias. A história do franchising brasileiro passa pela implantação, expansão e amadurecimento, chegando hoje a ser considerado o quarto país mais forte no número de marcas, com mais de mil redes, e pela importância que as franquias representam na economia nacional.

1001 maneiras de tomar a iniciativa no trabalhoAutor: Bob Nelson – Editora: SextantePreço: R$ 19,90

Para orientar o leitor a desenvolver seu es-pírito de liderança, estabelecer metas, correr riscos e conquistar espaço, o autor apresenta exercícios e técnicas de administração que mo-tivam funcionários e empresários. Centenas de histórias servem de estudo de caso e trazem di-cas de líderes, mostrando que todo profi ssional é capaz de arregaçar as mangas e se destacar.

4x CompetênciaAutor: Enio Resende – Editora: Summus – Preço da coleção: R$ 99,00

1001 i d t 20 d f hi i /

As empresas, no entanto, são palcos de disputas pelo poder, onde planos individuais disputam tempo e espaço com as tarefas e competências a desenvolver em benefício da organização. Para alinhar os interesses imedia-tos e futuros dos colaboradores com os interes-ses da empresa, o autor sugere compensações e prêmios, além de trabalho cuidadoso em re-crutamento, seleção e desenvolvimento de re-cursos humanos, e demissões. “À medida que uma organização empresarial mais se automo-delar pelo conhecimento e para o conhecimen-to, mais capaz estará de sobreviver e de dar a seus investidores crescente retorno fi nanceiro, mais será criativa”, ressalta Carvalho.

Para o autor, as organizações andróide – aquelas que reproduzem de algum modo o ser humano, no caso o processo de cognição – ainda não são o padrão, nem existem ainda “andros” em sua plenitude. “As andros são alta e intransigentemente atentas, estão sempre em alerta máximo para tudo observar e tudo tomar como determinante de processamento de cog-nição-conhecimento-resposta, dedicam-se a cumprir os seus planos e tarefas de uma forma permanentemente crítica e de alta consciência refl exiva”, defi ne Carvalho. Já as organizações dinossauro são lerdas e estúpidas nos seus longos tempos de resposta ou reação. E a sua empresa, está alinhada à vanguarda do século 21 ou ainda se encontra na era Mesozóica?

“O comportamento usual é a pessoa pre-ferir a realização de seus planos e cuidar de seus interesses individuais, deixando pouco de sua energia, ou o menos que puder, para as tarefas e exercício de suas competências.”“É importante para as pessoas e para as organizações empresariais encontrar novos caminhos, processos, tecnologia, produtos e serviços, ou seja, inovar para enfrentara concorrência.”“Os ativos empresariais são feitos de conhecimento.”“A organização empresarial contemporânea tende a quebrar as regras da hierarquia tradicional.”

Page 78: Empreendedor 163

7 8

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

t

I N F O R M A Ç Ã O E C R É D I T O

A tecnologia está se disseminando a cada dia em empresas de todos os portes, simplificando os processos com segurança e economia

A certificação digital é uma ferramenta de excepcional importância nestes tempos em que o mundo de negócios, além da in-dispensável eficiência, exige, no Brasil e no mundo, rapidez, presteza e disponibilidade no tráfego de informações, estudos, proje-tos, propostas – e, claro, contratos.

O veículo natural desse tráfego é a in-ternet, que atinge quaisquer pontos do globo instantaneamente. A contrapartida necessária à velocidade e à universalidade da internet, contudo, é a garantia de inte-gridade, confidencialidade, autenticação e recebimento por parte do destinatário. A certificação digital oferece a garantia de que todos esses itens estão contemplados no processo. “Em função dessa garantia, o tráfego de documentos pela internet pode ocorrer livremente, sem que haja ameaças de fraudes, pirataria, falsificações, roubos ou qualquer tipo de problemas legais”, afir-ma o diretor de Novas Tecnologias e Servi-ços de TI da Serasa, Dorival Dourado.

A Serasa, que além de ser a maior em-presa do Brasil em pesquisas, informações e análises econômico-financeiras para apoiar decisões de créditos e negócios, também é empresa de tecnologia, foi a primeira auto-ridade certificadora credenciada pelo Ins-tituto de Tecnologia de Informação (ITI), órgão ligado à Casa Civil da Presidência da República, para exercer essa função estra-tégica para o desenvolvimento definitivo da certificação digital no Brasil. Posterior-mente, foi credenciada para emitir todos os tipos de certificados digitais previstos na legislação brasileira.

“Atualmente, não é possível dissociar o empreendedorismo da competitividade e da inovação. Nesse sentido, a certificação digital é uma tecnologia muito estratégica para negócios de qualquer porte e segmen-to, à medida em que confere maior agilidade

Certifi cação digital permite negócios mais rápidos e seguros

Dorival Dourado, diretor de Novas Tecnologias e Serviços de TI da Serasa, ressalta a importância da certificação digital para tornar os negócios mais ágeis, seguros e econômicos

CARO

L CAR

QUEJ

EIRO

Page 79: Empreendedor 163

7 9

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Saiba mais sobre Certificação Digital

O que são certificados digitais?Certificados digitais são o fruto da mais moderna tecnologia em segurança para

operações em meios eletrônicos, como a internet. São arquivos

eletrônicos que carregam informações precisas de

seu titular e propiciam a utilização de assinaturas digitais e criptografia.

Todos os certificados digitais são iguais?Não. Há vários tipos de certificados digitais, mas para simplificar, no modelo da ICP-Brasil eles podem ser classificados em três tipos: Certificados de Servidor (servem para proteger websites, criando os chamados “sites seguros”); Certificados de Assinatura (permitem a pessoas físicas e jurídicas a assinatura digital de documentos); e Certificados de Sigilo (executam a função de criptografia, ou seja, protegem dados ou textos de forma que somente destinatários designados tenham acesso a seu conteúdo).

Por que utilizar a certificação digital?A certificação digital traz vantagens como segurança, agilidade e redução de custos. Adicionalmente, a utilização dos certificados digitais nas operações eletrônicas resultam na inversão do ônus da prova.

Quais os desafios para a certificação digital?A implantação de um sistema de certificação digital, assim como qualquer outro sistema de tecnologia, exige planejamento claro e preciso, para que essa melhoria seja corretamente adequada.

e simplificação com aumento da segurança do processo e redução de custos”, analisa Dorival Dourado.

A certificação digital garante que a tran-sação realizada pela internet terá sempre a mesma validade jurídica de qualquer uma feita por intermédio da clássica e tradicio-nal troca de documentos em papel. Com a vantagem da rapidez. “A certificação digital une a praticidade da internet à segurança jurídica no tráfego eletrônico de mensa-gens”, afirma o executivo da Serasa.

A Serasa foi pioneira no desenvolvimen-to dessa tecnologia no Brasil, e está creden-ciada a emitir certifi cados para todos os tipos de usuários, sejam pessoas físicas ou jurídi-cas, envolvendo desde contratos até simples e-mails, dando-lhes a garantia de validade jurídica atribuída pelo artigo 131 do Código Civil, o que permitirá uma aceleração ainda maior da utilização da internet para transa-ções fi nanceiras ou de negócios.

Há vários tipos de certificados para pes-soas físicas ou empresas. Há certificados de sigilo para as mensagens que trafegam na rede e há certificados de assinatura, que consistem em uma certificação digital para a assinatura da pessoa, garantindo a sua

autenticidade, bem como a integridade da mensagem e impossibilidade de repúdio do documento por parte do destinatário e do remetente.

Entre as possibilidades de utilização dos certificados digitais, destacam-se a as-sinatura digital e com validade jurídica de qualquer tipo de documento; a proteção de dados confidenciais da empresa; a redução de custos e fluxo de papéis; o aumento da segurança no acesso de redes; a otimização de prazos e o relacionamento da cadeia pro-dutiva; o acesso à Central Virtual de Atendi-mento ao Contribuinte (e-CAC) da Receita Federal; a proteção e identificação de web-sites corporativos. Muitos segmentos de negócios vêm utilizando a certificação digi-tal com excelentes resultados, como o mer-cado de seguros, os escritórios contábeis, a área médica, o comércio eletrônico.

A Serasa oferece uma gama de soluções de negócios e serviços, integrando a certifi-cação digital nos mais diferentes processos. Essa oferta inclui consultoria, assessoria, integração, desenvolvimento sob medida, treinamento e outsourcing.http:// www.certificadosdigitais.com.br/compras/

Certificação

O que sdigitaCertisão omodeem se

operaçeletrônicintet rnet

eletrônicoinformações pr

seu titular e propiciam a uassinaturas digitais e cript

Todos os certificados digNão. Há vários tipos de cemas para simplificar, no mBrasil eles podem ser clastipos Certificados de Serv

PURE

STOC

KX

Page 80: Empreendedor 163

8 0

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

ano, é bom destacar que será uma subida totalmente diferente dos ciclos anteriores. Os aumentos de juros em épocas anterio-res ocorreram com cenário de projeção de inflação fora da meta, baixo nível de reser-va e risco país elevado. O cenário atual é totalmente diferente: reservas internacio-nais em níveis recordes ao redor de US$

195 bilhões, previsão do IPCA para 2008 e 2009 (pesquisa Focus) ainda dentro da meta do Banco Central, e uma grande pro-babilidade do País virar investment grade perante as agências de classificação de ris-co neste ano. Encaramos a subida de juros neste momento como medida puramente preventiva.

Os dois únicos fatores, na nossa visão, que podem amenizar a valorização do real ante o dólar são: as compras de dólar pelo Banco Central no mercado que, no nosso entender diante do diferencial de juros

As medidas do governo para tentar conter o câmbio – aumento do IOF para investidores estrangeiros e aumento do li-mite para os exportadores deixarem seus recursos lá fora – parecem pouco eficazes.

O aumento do IOF para capital exter-no é uma medida inócua. Quando compa-ramos o diferencial de juros de dois anos

entre o Brasil e Estados Unidos, por exem-plo, encontramos um valor extremamente elevado. Os EUA praticam juros atualmente em 1,75% ao ano, enquanto que o Tesouro Brasileiro emite títulos públicos de mesmo prazo a 13,50%. A diferença está em 11,5% ao ano. Não dá para acreditar que o acrés-cimo de 1,5% de IOF vai reduzir significati-vamente a entrada de capital externo para o Brasil.

Com relação ao início de um movimen-to de alta dos juros iniciado em abril, em que a taxa Selic passou para 11,75% ao

A N Á L I S E E C O N Ô M I C A

por Paulo Fernando PetrassiGestor de renda fi xa da

Leme Investimentos Ltda

Aumentos dos juros,medida preventiva?

descrito no parágrafo anterior, limitam o poder de compra da autoridade monetária, pois deteriora ainda mais a dívida pública interna; e a sensível piora no superávit da balança comercial diante do forte aumento das importações, que devem reduzir o su-perávit da balança comercial para perto de US$ 26 bilhões neste ano e a conta corren-te para um déficit perto de US$ 10 bilhões, ainda administrável.

Nossa conclusão é que com este cenário de aumento do diferencial de taxas de juros entre Brasil e o resto do mundo, mesmo num ambiente econômico interno favorá-vel, não vislumbramos, neste momento, ou-tro cenário que não seja o de continuidade de valorização do real ante o dólar.

Abril com certeza foi um mês importantíssimo para enxergar com maior clareza o comportamento da economia brasileira para o resto do ano. Câmbio e juros são as estrelas

Os dois únicos fatores que podem amenizar a valorização do real ante o dólar são as compras de dólar pelo Banco Central

no mercado, e a sensível piora no superávit da balança comercial diante do forte aumento das importações

Page 81: Empreendedor 163

8 1

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Carteira Teórica Ibovespa

ALL Amer Lat UNT N2 1,66 7,70 -17,2Ambev PN 1,32 -4,10 -1,6Aracruz PNB 0,99 8,40 1B2W Global ON 1,01 -9,30 -24,5Bradesco PN 3,58 10,60 -3,1Bradespar PN 1,47 1,40 0,9Brasil T Par ON 0,42 5,90 14,8Brasil T Par PN 0,75 15,70 9,5Brasil Telec PN 0,99 9,70 20,8Brasil ON 1,46 8,60 -16,8Braskem PNA 1,13 -8,30 -1CCR Rodovias ON 1,02 7,80 3,4Celesc PNB 0,28 5,30 7,1Cemig PN 1,78 7,90 4,6Cesp PNB 0,75 -9,70 -40,1Comgas PNA 0,28 10,00 23,6Copel PNB 1,02 3,20 10,5Cosan ON 1,82 5,00 31,2CPFL Energia ON 1,00 9,20 19,1Cyre Com-ccp ON 0,11 7,70 -13,5Cyrela Realty ON 1,32 3,20 -1,9Duratex PN 0,56 -6,70 -27,2Eletrobrás ON 1,15 -7,10 4,1Eletrobrás PNB 1,33 -0,40 9,4Eletropaulo PNB 0,84 4,90 -0,5Embraer ON 0,81 -0,90 -12,7Gafi sa ON 0,82 5,30 -8Gerdau Met PN 1,03 14,20 18,4Gerdau PN 3,04 17,00 22,5Gol PN 0,98 -6,80 -44,4Ibovespa 100,00 7,30 2,4Itaubanco PN 2,68 9,50 -1,8Itausa PN 2,17 7,40 -3,4Klabin S/A PN 0,58 12,10 0,8Light S/A ON 0,34 4,70 -15,5Lojas Americ PN 0,71 -7,30 -22Lojas Renner ON 1,00 6,40 -2,2Natura ON 1,46 4,20 13,2Net PN 1,63 7,00 -7,4Nossa Caixa ON 0,58 16,40 4,9P. Açúcar-CBD PN 0,84 3,40 9,1Perdigão S/A ON 1,05 8,00 -1,2Petrobras ON 2,47 18,00 1,1Petrobras PN 13,18 16,80 -1,9Sabesp ON 0,60 5,40 -0,7Sadia S/A PN 1,01 8,20 12,8Sid Nacional ON 3,22 18,70 41,4Souza Cruz ON 0,56 0,40 -2,5TAM S/A PN 1,31 3,00 -18,4Telemar N L PNA 0,38 1,00 34,2Telemar ON 0,79 -1,50 2Telemar PN 2,28 -4,70 30Telemig Part PN 0,28 11,70 18,1Telesp PN 0,30 -2,40 -1,4Tim Part S/A ON 0,41 4,70 -9,5Tim Part S/A PN 1,05 -0,40 -7Tran Paulist PN 0,43 4,30 13,4Ultrapar PN 0,29 -4,70 -4Unibanco UnN1 2,27 7,40 -8,7Usiminas PNA 4,24 12,80 37,5V C P PN 0,76 3,70 -4Vale R Doce ON 3,26 8,60 10,8Vale R Doce PNA 12,08 5,20 5,2Vivo PN 1,10 3,60 12,6

Infl ação (%)

Índice Março Ano

IGP-M 0,74 2,38IGP-DI 0,70 2,08IPCA 0,48 1,52IPC – Fipe 0,31 1,03

Juros/Aplicação (%)

Março Ano

CDI 0,84 2,61Selic 0,84 2,57Poupança 0,54 1,67Ouro BM&F -2,46 6,40

Indicadores Imobiliários (%)

Março Ano

Juros/Crédito (%)

22/Abril 18/Abril

Desconto 2,02 2,02Factoring 4,09 4,07Hot Money 3,45 3,45Giro Pré (taxa mês) 2,23 2,23

Câmbio

Mercados Futuros

Cotação

Dólar Comercial Ptax R$ 1,6575 Euro US$ 1,5998 Iene US$ 0,0097

Dólar R$ 1,663 R$ 1,673 R$ 1,685Juros DI 11,62% 11,63% 11,83%

Contratos mais líquidos AbrilIbovespa Futuro 65.480

Nome Ação Tipo Ação Participação Bovespa Abril Variação % Ano

Até 22/04

Até 22/04

CUB SP 0,20 0,65TR 0,04 0,17

Maio Junho Julho

Page 82: Empreendedor 163

8 2

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

E – E M P R E E N D E D O R

Confi ra no site Empreendedor matéria exclusiva sobre as últimas pesquisas reali-zadas pelo IBGE e Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). As duas instituições apon-tam crescimento de profi ssionais seniores empregados, inclusive com o auxílio da in-ternet. Ainda nesta reportagem, escute um trecho da entrevista realizada com o secre-tário de Políticas Públicas do MTE, Ezequiel

Nascimento. Ele fala sobre a demanda das empresas brasileiras em contratar profi ssio-nais mais experientes, o que, conseqüente-mente, tem empregado pessoas com mais de 40 anos de idade.

Para ter acesso à matéria, basta clicar na seção “Reportagens”, no menu à esquerda do site, e selecionar a matéria “Empresas contra-tam mais pessoas acima dos 40 anos”.

Confi ra, abaixo, os últimos comen-tários postados no site sobre a reporta-gem “Empresas contratam mais pessoas acima dos 40 anos”:

“É bom saber que as pessoas acima de 40 anos estão sendo ‘recrutadas’ para voltar ao trabalho. As mulheres que largaram a profi ssão para cuidar do lar, nessa idade têm maior dispo-nibilidade de horários e um amadu-recimento muito maior. Sabe o que o cliente quer, passa confi ança para o consumidor, sendo ela responsável por um volume signifi cativo de au-mento de vendas no comércio.”Jaci Helena Mafei “A reportagem é interessante, e eu me enquadro nesta situação. Tenho 48 anos, com formação profi ssional ex-celente, cursos no exterior, mas quase a maioria dos anúncios de emprego pede pessoas com menos idade. Já fui excluído de processo seletivo por cau-sa da idade, mesmo depois de passar muito bem pelas qualifi cações para o trabalho. Tenho conhecimento de que é contra a lei discriminar pela idade, mas é o que o mercado pratica.”Enio Dorabiallo

“É muito bom saber disso, pois aos 50 anos está difícil conseguir trabalho. Falo por experiência própria.”Roberto Wobeto

Mercado de trabalho após os 40 anos

Interatividade

Chefe idealA nova enquete do site Empreendedor

quer saber o que um chefe deve ter ou fazer para ser considerado bom: ter experiência profi ssional, saber delegar funções ou valo-rizar seus funcionários? Para participar, basta clicar na seção “Enquete”, no menu à esquer-da do site Empreendedor, e escolher a opção que mais se aproxima da sua opinião.

Preconceito ainda persiste Para embasar a matéria sobre o mercado de trabalho após

os 40 anos, a última enquete do site Empreendedor questio-nou os internautas sobre o porquê das pessoas desta faixa etária sentirem difi culdades para reingressar no mercado de trabalho. A opção mais votada foi “preconceito das empresas”. O resultado prova que as instituições ainda têm a visão de que as pessoas, mesmo com mais experiência profi ssional, não es-tão aptas a ocupar cargos importantes devido a vários fatores, como falta de atualização e custo elevado de mão-de-obra, por exemplo. Confi ra o percentual das opções no gráfi co.

13,81%

25,75%

Resultado

60,45% Preconceito das empresas25,75% Falta de atualização13,81% Exigem salários maiores

60,45%

PURESTOCKX

ENQUETE

Page 83: Empreendedor 163

8 3

empr

eend

edor

| m

aio 2

008

Page 84: Empreendedor 163

8 4

empr

eend

edor

| m

aio 2

008