Empreendedor 194

ANO 16 No 194 DEZEMBRO 2010 R$ 9,90

www.empreendedor.com.br

EMpREENDEDOR – REBENTOS pROM

ISSORES – ANO 16 N o 194 DEZEMBRO 2010

ISSN

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52ANDREA HuggARD-CAINE Dá DICAS SOBRE COMO ApROvEITAR O pOTENCIAl DA gERAçãO Y NO TRABAlHO

Rebentospromissores

Empreendimentos gerados por empresas ou instituições, conhecidos por spin-off, têm competitividade elevada

Bruno guimarães, da Clavis, spin-off da uFRJ que acaba de gerar uma nova empresa, a green Hat

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A Revista empreendedor é uma publicação da editora empreendedor diretor-editor: Acari Amorim [[email protected]]diretor de Comercialização e marketing: Geraldo Nilson de Azevedo [[email protected]]Redação editor-executivo: Alexsandro Vanin [[email protected]] – Repórteres: Beatrice Gonçal-ves, Cléia Schmitz e Mônica Pupo – edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreendedor, Carol Herling, Casa da Photo e PhotosToGo – Foto da capa: Carol Herling – Revisão: Lu CoelhoSedesSão paulo diretor: Fernando Sant’Anna Borba – executi-vos de Contas: Ana Carolina Canton de Lima e Osmar Escada Jr – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São paulo – Sp – Fone: (11) 3214-1020/2649-1064/2649-1065 [[email protected]]Florianópolis executiva de Atendimento: Samantha Arend [[email protected]] – Av. Osmar Cunha, 183 – ed. Ceisa Center – bloco C – 9º andar – 88015-900 – Centro – Floria-nópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666Central de Comunicação – Rua Anita Garibaldi, nº 79 – sala 601 – Centro – Florianópolis – SC – Telefone (48) 3216:0600 [[email protected]]escritórios RegionaisRio de Janeiro Triunvirato empresarial – Milla de Souza [[email protected]] – Rua São José, 40 – 4º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 2611-7996/9607-7910Brasília Ulysses Comunicação Ltda. [[email protected]] – Fone: (61) 3367-0180/9975-6660 – Condomínio Ville de montagne, Q.01 – CS 81 – Lago Sul – 71680-357 – Brasília – distrito Federalparaná merconeti Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [[email protected]] – Rua dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 3 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – pR – Fone: (41) 3079-4666 Rio Grande do Sul Flávio Duarte [[email protected]] – Rua Silveiro, 1301/104 – morro Santa Teresa – 90850-000 – porto Alegre – RS – Fone: (51) 3392-7767pernambuco Hm Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [[email protected]] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021-310 – Recife – pe – Fone: (81) 3327-3384 minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [[email protected]] – Av. Getúlio Var-gas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – mG – Fones: (31) 2125-2900/2125-2927Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – [[email protected]] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 10%, pagando somente R$ 106,92 à vista. estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h. produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora CTP – distribuição: Distribuidora Magazine Ex-press de Publicações Ltda – São Pauloempreendedor.com http://www.empreendedor.com.br editora: Carla Kempinski – Repórter: Raquel Rezende

N os Estados Unidos, o termo spin-off foi cunhado na dé-cada de 1960 para designar uma empresa que nasce de outra empresa ou de uma

instituição de ensino e pesquisa. Qua-se meio século se passou para que esse caso ocorresse com mais frequên cia no Brasil. Foi preciso, antes de tudo, que a economia se estabilizasse e per-mitisse o desenvolvimento da indús-tria de venture capital e o aumento da oferta de financiamentos, inclusive a fundo perdido, para inovação.

Inovação, aliás, é uma das palavras-chave quando o assunto são spin-offs. Em geral, essas empresas são frutos de pesquisas ou abertura de novos merca-dos para aproveitar oportunidades. Fato que normalmente lhes confere elevada competitividade e garante maior longe-vidade. Bom para seus empreendedores e colaboradores, bom para as empresas ou instituições que as geraram, bom para a sociedade como um todo.

A empresa-mãe ganha uma nova fonte de renda, pois o usual é que ela tenha participação acionária, sem correr o risco de desviar o foco de seu negócio principal ou mesmo de perder a oportunidade para seus próprios colaboradores. A instituição-mãe também ganha uma fonte de renda, proveniente dos royalties pela patente registrada. A sociedade ganha pela geração consistente de renda e emprego, pelo aumento da arrecada-ção e também pela rápida transferên-cia de conhecimentos acadêmicos e científicos para o setor produtivo.

Somente estas vantagens mais do que justificariam a adoção de uma po-lítica de fomento e geração de spin-off. Cabe ao governo manter um ambiente favorável ao empreendedorismo e à inovação. Mas de nada adiantará se as empresas não ampliarem seus investi-mentos em inovação – ou começar a in-vestir, na maior parte dos casos – e não estimularem o intraempreendedorismo entre seus colaboradores. Faça a sua parte. Analise sua empresa e comece a se preparar para aumentar a família.

Alexsandro Vanin

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18Spin-off: Brava iTVempreendedor: Anderson Nielsonempresa-mãe: Brava eCm

22Spin-off: Clavisempreendedor: Bruno Salgado GuimarãesInstituição-mãe: Coppe/UFRJ

26Spin-off: Gnovitempreendedor: marcelo Araújoempresa-mãe: V.Office

30Spin-off: Hi Technologiesempreendedor: marcus FigueredoInstituição-mãe: pUC-pR

34Spin-off: Innalogicsempreendedor: eduardo BezerraInstituição-mãe: pUC-RS

n e s ta e d i ç ã o

NÃO DURMA NO PONTOFRANQUIASPRODUTOS E SERVIÇOSLEITURA ANÁLISE ECONÔMICAAGENDA

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Hora de formar famíliaInvestir na geração de spin-offs (empresas que nascem de outras empresas ou instituições de pesquisa) é um bom negócio, como estão descobrindo os brasileiros. Ganha a empresa-mãe, que abre uma nova frente de negócio sem desviar o foco de sua atividade principal, ou a instituição-mãe, que recebe royalties pelas patentes desenvolvidas em suas instalações. Ganha também a sociedade, pois as spin-offs costumam ter competitividade elevada e maior longevidade. Saiba mais sobre este fenômeno na matéria de capa desta edição, que ainda traz dez exemplos para você se inspirar a incentivar o intraempreendedorismo e a inovação.

10 | entrevistaAndrea Huggard-Caine

A sócia-diretora da Huggard-Caine Consultoria e Gestão em RH alerta as em-presas sobre a necessidade de se preparar para aproveitar o potencial da geração Y, prestes a se tornar maioria no mercado de trabalho brasileiro.

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l e i a ta m B É m

38Spin-off: Innovatech medicalempreendedor: Spero penha moratoempresa-mãe: LaserTools

42Spin-off: Nanogaveaempreendedor: Bojan marinkovicInstituição-mãe: pUC-Rio

46Spin-off: pam-membranasempreendedor: Ronaldo NóbregaInstituição-mãe: Coope/UFRJ

50Spin-off: Sys evolutionempreendedor: José Antônio dos Santosempresa-mãe: Sintel

54Spin-off: Taw Itechempreendedor: marcelo Rezendeempresa-mãe: TalkAndWrite

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Você já parou para pensar em como a falta de confiança pode trazer maus resultados para os negócios? e não é só isso. Você já parou para pensar em como a falta de con-fiança custa caro? Se está querendo obter melhores resultados (e quem não está?), fique de olho na maneira como você lida com as várias relações de confiança.

Antes, contudo, vale uma constata-ção. Em algumas palestras ou seminários costumo lançar uma questão ao público: “Você de fato confia nos seus funcionários ou confia desconfiando?” Nem precisaria dizer qual é a resposta mais escolhida: “Confio desconfiando”. E não faltam his-tórias e exemplos que a justifiquem. A ausência de confiança vai mais adiante: também atinge o cliente. “Se você der a mão, eles vão lhe arrancar o braço”, a tur-ma comenta, referindo-se aos clientes.

Resumo da ópera: funcionários não confiam nos seus líderes, líderes não con-fiam em suas equipes, empresas não con-fiam nos seus clientes, clientes não con-fiam nos seus fornecedores... Ufa! Por isso costumo dizer que muitas empresas são um ato de fé. Como é possível dar certo?

desconfiança custa caroEstá comprovado: desconfiança custa

caro. As empresas gastam mais com segu-rança patrimonial do que investindo no aumento do capital intelectual da equipe.

É, no mínimo, espantoso resguardar o ca-pital físico e negligenciar o capital intelec-tual. Capital físico não cria satisfação para o cliente e só contribui com os resultados junto com o capital intelectual. E não me refiro apenas aos gastos financeiros, mas também aos custos afetivo e psicológico para as pessoas, ao perceberem que são consideradas inferiores às coisas, viven-ciando situações que estariam à beira do ridículo, não fossem trágicas, de tão humi-lhantes. É o caso de normas e regulamen-tos que reduzem um ser humano, como todo seu ilimitado potencial, a uma mera mão de obra. Os exemplos são muitos e, sem receio de exagerar, poderia dizer que a típica empresa tradicional é moldada na desconfiança. É só examinar o aparato técnico-funcional-gerencial para constatar o que estou dizendo.

Em sã consciência, ninguém duvidará que a confiança é um sentimento ou um valor fundamental em qualquer tipo de re-lacionamento. Mas sabemos, com certeza, que no lugar onde deveria estar a confiança o que existe é falsa harmonia e medo. Nos ambientes em que reina uma desconfiança sutil e mascarada de gentileza, as pessoas escondem as suas ideias, omitem críticas e preferem concordar com decisões que, sabem previamente, não darão certo. Sem a confiança, as pessoas não oferecem as múltiplas facetas de sua inteligência, a sua opinião e o seu entusiasmo. Depois de uma

acredite no poder da confiança

Nos ambientes em que reina uma desconfiança sutil e mascarada de gentileza, as pessoas escondem as suas ideias, omitem críticas e

preferem concordar com decisões que, sabem previamente, não darão certo

n ã o d U r m a n o p o n t o

reunião de decisão, resta apenas o ceticis-mo e o cinismo. A desconfiança limita a capacidade de ação, de diálogo e de dedi-cação no trabalho. É possível que alguma coisa dê certo, num clima desses?

Quando não existe confiança, uma empresa atua no mercado como se esti-vesse numa arena de guerra. Blefes, cartas na manga, embustes. O desafio está em vencer, não em conquistar. O cliente é vis-to como uma presa, a negociação se trans-forma em uma disputa, o resultado está em ganhar, subjugando o adversário, ou em perder. Nada mais contrário à essência de um negócio, que é construir relações com bases sólidas.

Confiança gera resultadosVocê talvez possa achar essa minha abor-

dagem muito romântica, quando pensa nos abusos e traições que já vivenciou. Então, vou deixar as coisas bem claras. Não estou propondo que se adote uma atitude sim-plória e ingênua. Nada disso! Não se trata, aqui, de confiar cega e incondicionalmen-te. É claro que vai haver decepções, uma vez ou outra. O fato é que elas não valem o custo da desconfiança absoluta. Sem dú-vida, a confiança envolve riscos, mas ainda assim é melhor do que a suspeita, subpro-duto da desconfiança. É muito ruim viver suspeitando: do funcionário, do gerente, do sócio, das informações, do produto adquirido, dos serviços contratados, da em-presa fornecedora. A desconfiança drena as energias que poderiam ser utilizadas para criar, construir, conquistar, inovar, realizar. A confiança envolve riscos e incertezas, mas é bom vê-los como possibilidades e oportu-nidades, não como desvantagens.

Podemos construir dois tipos de his-tórias reais: uma calcada na confiança e outra na desconfiança. Quando confia-mos nas pessoas, encontramos boas ra-zões que dão lastro a essa confiança e em geral as encontramos. O mesmo vale para a desconfiança. Também encontraremos boas razões para desconfiar. É só procu-rar para achar. Tanto a confiança como a desconfiança tendem a se confirmar e não

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A desconfiança drena as energias que poderiam ser utilizadas para criar, construir, conquistar, inovar, realizar. A confiança envolve riscos e

incertezas, mas é bom vê-los como possibilidades e oportunidades

melhore a eficiência, a eficácia, a coope-ração, o espírito de equipe, o moral dos funcionários e as chances de sucesso.

Confiar na confiança e, a partir daí, gerar confiança, deve ser um dos princí-pios fundamentais de empresas que se pretendem únicas e progressistas.

Confiar na confiança é, sobretudo, confiar em nós mesmos. Nesse sentido, não me refiro somente aos negócios. Falo, também, de vida. Com descon-fiança, a vida se torna um fardo, mas a confiança expande a vida em inimaginá-veis possibilidades. A vida e a felicidade, assim como os negócios, dependem da confiança. Pratique e verá! A colheita de resultados é líquida e certa.

é difícil entender a razão. Quem é víti-ma da desconfiança não sente nenhuma motivação para praticar a confiança. Já quem recebe confiança sente gratidão e tende a correspondê-la. Cria-se um laço de confiança, precondição para um rela-cionamento saudável e frutífero.

É bom não pensar na confiança como algo fixo e permanente. Confian-ça é algo que se constrói e se conquista, a cada dia. Requer atenção e interesse, responsabilidade e compromisso, pre-cisa ser ensinada e aprendida. Vendo dessa maneira, a confiança é algo que decidimos fazer, realizar, praticar, viver. É um tecer compromissos, um compar-tilhamento de valores, que ambas as par-tes compreendem da mesma maneira.

Confiar na confiançaPois bem! Negócios são pessoas, ou

seja, em essência, negócios são relaciona-mentos. Como um negócio pode prospe-rar calcado em relações frágeis e inconsis-tentes? A fragilidade decorre da ausência de confiança, que é um valor imprescindí-vel nas relações autênticas e duradouras.

As empresas que melhor funcio-nam são aquelas em que os líderes têm confiança e espalham esse exemplo por toda a organização. É preciso que o líder confie em seus pares e em seus colabo-radores. É preciso que a equipe confie no líder e em sua visão. É preciso que o cliente confie na empresa e nos pro-dutos e serviços oferecidos. É por isso que a confiança é precondição para a prosperidade. A confiança faz com que

por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre

Conhecimento & Educação Empresarial(11) 3873-1953/www.cempre.net

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DIRIGENTE LOJISTA,A REVISTA DO VAREJO BRASILEIRO

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por Beatrice Gonç[email protected]

Nos próximos quatro anos uma nova ge-ração de trabalhadores entrará com força no mercado. A estimativa é que 50% dos postos de trabalho serão ocupados por profissionais da geração Y, formada por pessoas que nasceram entre 1980 e 2002. São jovens com até 30 anos que chegam ao mercado com outra concepção de vida. Trabalham muito mais de forma coleti-va, gostam de dar e receber feedbacks, fazem várias coisas ao mesmo tempo e não têm medo

de arriscar. mesmo estando prestes a se tornar maioria no mercado de trabalho, muitas empre-sas ainda não estão preparadas para entender esse novo perfil de trabalhador.

A conclusão é de Andrea Huggard-Caine, sócia-diretora da Huggard-Caine Consultoria e Gestão em RH. A especialista diz que as empre-sas precisarão se adaptar à geração Y, e para fazer isso é preciso entender o comportamento desses jovens e os eventos que influenciaram sua infância. “A geração Y está sendo influen-ciada pela década dos anos 2000. O fato mais relevante foi o 11 de setembro, quando essa

Empresas precisam se preparar para aproveitar o potencial da geração Y, prestes a se tornar maioria no mercado de trabalho

nova concepção

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Andrea Huggard-Caine

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elas valorizam mais a construção coletiva,

conseguem fazer várias coisas ao mesmo tempo, têm uma alta capacidade

de análise, aprendem muito rápido e vivem sempre

conectadas com seus pares

quatros anos eles representem 50% dos trabalhadores mundiais.

Com todas essas gerações no mercado, como as empresas podem lidar com os conflitos que surgirem por conta dessas visões diferentes de mundo?

Andrea – Acredito que os conflitos de geração surgem a partir de aspectos que são valorizados de forma diferente. Por exemplo, a geração Y considera a constru-ção coletiva mais importante, enquanto a X valoriza mais a produção individual e a competência. Aí é uma questão de res-peito. Quando há um conflito geracional, é preciso entender por que o outro está tendo essa reação, até que ponto é um va-lor dele e a partir disso é preciso chegar a um acordo comum. Você não precisa concordar com tudo, mas você precisa respeitar as diferenças de opinião.

A senhora disse que em breve a maior parte dos trabalhadores que estarão no mercado será da geração Y. Que outros valores esses jovens vão trazer para o mercado?

Andrea – É uma geração que tende a ser mais imediatista, até porque essa foi a forma que ela foi educada. Eles não têm

por que é importante entender a geração a que uma pessoa pertence para compreender sua forma de viver ou mesmo de trabalhar?

Andrea Huggard-Caine – Toda ge-ração tem a ver com valores que ela com-partilha e isso costuma ser moldado até os 17 anos. Até os sete anos, o que costuma acontecer é as crianças copiarem as pes-soas que estão à sua volta e por isso são mais influenciadas por sua família. Depois dessa fase até os 17 é a época de formação de valores e um momento em que eles estão mais ligados aos colegas. Depois dos 17 anos é muito difícil que a pessoa mude seus valores. Quando eles chegam ao mercado de trabalho, já têm esses va-lores definidos. Além da influência direta das pessoas que eles convivem, é preciso ver o que aconteceu no mundo na época em que eles cresceram. Essas caracterís-ticas influenciam toda a vida da pessoa e inclusive sua forma de trabalhar.

Como é feita a divisão de grupos por geração?Andrea – Nós consideramos que

cada geração abrange em média 20 anos. Quem tem até 30 anos nós consideramos da geração Y; dos 30 aos 50 é da geração X; dos 50 aos 70 é de pós-guerra ou baby bommer; e acima de 70 anos conside-ramos como da geração dos veteranos. Cada uma compartilha valores diferentes. Se pegarmos o grupo pós-guerra perce-beremos que o que definiu essa geração, por exemplo, foi a chegada do homem à Lua, os grandes desenvolvimentos de tecnologia e a era Kennedy nos Estados Unidos. Essa é uma geração muito grande que teve que ser competitiva para ocupar seu espaço, é otimista e considera o seu trabalho sua identidade. Se você pegar uma pessoa dessa geração e perguntar o que ela faz, ela vai dizer primeiro o nome da empresa e depois a função que exerce. A geração X, que é a seguinte, é menor, já presenciou uma série de discussões na sociedade, viu surgir a Aids, os problemas ambientais e, por conta disso, é mais cé-tica. Para eles, o importante é ter compe-tência para exercer uma função e se dife-renciam pela criatividade individual. Já a geração Y tem um pensamento coletivo muito grande, ela trabalha muito mais a coletividade do que as outras gerações. Essa é uma geração que está entrando no mercado. A estimativa é que nos próximos

geração viu o choque dos aviões no World Trade Center acontecer ao vivo e isso criou uma sensação de que não há proteção em lugar algum e que é preciso tomar decisões rápidas. essa geração também foi muito in-fluenciada pelos jogos de videogame, pela internet, pelas redes sociais e pelos reali-ty shows.” Andrea, que é autora do livro O segredo de cuidar das pessoas, esteve em Florianópolis no painel mercado e Compe-tências, organizado pela Associação Bra-sileira de Recursos Humanos (ABRH), para ministrar a palestra Gestão da Geração Y.

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que eles são extremamente individuais, ao mesmo tempo que valorizam o cole-tivo. Eu falo isso porque eles gostam de se unir por grupos de afinidades e con-sideram que o que os torna individuais é o próprio grupo, já que cada um tem afinidades diferentes.

A geração Y já nasceu na era digital e por conta disso é a que mais utiliza as ferramentas da web e as redes sociais. muitas empresas têm receio disso porque consideram que os fun-cionários vão usar as redes sociais durante o trabalho ou que eles vão divulgar informações confidenciais na web. Como as empresas po-dem lidar com isso?

Andrea – Acho que esse é um dos grandes desafios das empresas. Eu sou a favor de que se libere o uso de redes sociais no serviço. Mas há empresas que proíbem o uso para evitar que os funcio-nários baixem músicas e filmes e isso aca-be ocupando a banda larga ou porque têm receio que o funcionário passe mais tem-po na rede social do que trabalhando. Não acredito nisso, porque equivale a dizer que eu não vou colocar telefone em uma empresa porque a pessoa vai passar mais

receio em começar de novo e de errar. São pessoas que jogaram muito videoga-me quando eram crianças e com os jogos aprenderam que se as coisas não dão cer-to é possível começar de novo. Diferente de outras gerações, se perguntarmos para alguém até 30 anos no que elas trabalham, elas dirão primeiro sua profissão e depois a empresa onde trabalham. Elas valorizam mais a construção coletiva, conseguem fazer várias coisas ao mesmo tempo, têm uma alta capacidade de análise, aprendem muito rápido e vivem sempre conectadas com seus pares.

O que influencia essa geração?Andrea – A geração Y está sendo in-

fluenciada pela década dos anos 2000. O fato mais relevante foi o 11 de setembro, quando essa geração viu o choque dos aviões no World Trade Center acontecer ao vivo e isso criou uma sensação de que não há proteção em lugar algum e que é preciso tomar decisões rápidas. Essa gera-ção também foi muito influenciada pelos jogos de videogame, pela internet, pelas redes sociais e pelos reality shows, que mostraram a eles que nós podemos estar sendo observados o tempo todo.

As empresas estão preparadas para lidar com esse novo perfil de profissional?

Andrea – Muitos gestores de empre-sas não estão acostumados a lidar com pessoas com essas atitudes, não enten-dem a dinâmica dessa geração e isso aca-ba por gerar muitos conflitos. A questão é entender por que a geração é daquele jeito e tentar se adaptar a ela. Essa gera-ção, por exemplo, gosta de dar e receber “feed back”. A interpretação disso para ou-tras gerações é diferente. Quando você vai a uma empresa e diz “vamos dar um feed-back”, as pessoas acham que é aquela ses-são anual de sentar e conversar com todos os funcionários. Mas não é isso o que essa geração está pedindo. O feedback que eles querem está mais baseado na forma que eles jogam videogame, quando ficam constantemente recebendo informações sobre como estão no jogo e quantas vidas eles têm. É esse o tipo de feedback que eles querem. Tem uma expressão que eu gosto muito que é a “feedback twitter”, ou

Tem uma expressão que eu gosto muito que é a

‘feedback twitter’, ou seja, 120 caracteres. Algo rápido

em que o líder fala para cada funcionário como ele está e o que pode ser melhorado

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seja, 120 caracteres. Algo rápido em que o líder fala para cada funcionário como ele está e o que pode ser melhorado.

Andrea – A senhora fala muito sobre a impor-tância do videogame no comportamento des-sa geração. Que outros valores esses jovens aprenderam com os jogos?

Andrea – No videogame eu sou a estrela, a pessoa, eu comando o jogo. Eu posso ser quem eu quiser. Se não der cer-to eu posso ser outra coisa na vida. Isso faz com que eles se permitam arriscar mais do que as gerações anteriores. Com o videogame eles aprenderam a trabalhar com metas para, por exemplo, passar de fase. Qualquer jogo tem um objetivo, tem uma meta que obriga o usuário a evoluir para continuar. Isso faz com que eles exi-jam da empresa em que trabalham evolu-ção o tempo todo. O que acontece é que nas empresas, quando se fala em metas, costuma se falar em metas anuais, visão de longo prazo, mas não é isso que eles que-rem. Eles querem metas de prazos curtos.

Uma das reclamações que se faz a essa gera-ção é que eles são muito instáveis. Isso real-mente acontece?

Andrea – Não acredito que seja uma geração mais instável, mas ela tem me-nos medo de arriscar. Se não der certo, ela começa de novo como em um jogo. Nos jogos de videogame a forma de ga-nhar é pela tentativa e erro. Se eu perco, eu começo de novo. Isso explica por que quando eles não gostam de um trabalho eles mudam. Porque eles não têm medo de errar. As gerações anteriores, se não es-tavam gostando de algo no trabalho, elas ficavam com receio de mudar. Ainda dava tempo da empresa tentar reconquistar o funcionário. Já com a geração Y, se eles não gostam da empresa, eles saem.

Como atrair essa geração para uma empresa?Andrea – Uma das formas de

atrair essa turma é criar nas empresas um conceito de comunidade. Eu falo isso porque eles gostam de se unir por grupos de afinidades e se sentem bem assim. A ideia que essa geração tem de coletividade e de individualismo é mui-to diferente da das outras. Eu considero

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lógica da tentativa e erro nem sempre é a melhor solução.

Que geração vem depois da Y?Andrea – Eu considero que o impac-

to da rede social será muito mais forte na próxima geração no sentido de que ela já vai chegar ao mercado educada sobre isso. Porque ela vai brincar muito mais na rede social do que em games, como fez a outra geração. Pelos games que estão surgindo já é possível perceber outra diferença. Nas histórias para a geração Y tudo tinha começo, meio e fim, mas nos jogos que estão sendo lançados no Facebook e no Orkut há outra lógica que está sendo in-serida. Eles trabalham muito mais com o conceito da continuidade e da diversidade de alternativas. Mas para definir como será essa nova geração ainda precisamos saber quais serão os grandes eventos que vão in-fluenciar esse grupo.

LINHA dIReTA

Andrea Huggard-Caine:www.huggardcaine.com.br

tempo no telefone. Isso é uma questão de desempenho e de orientação. Mas o que mais me preocupa é o uso ético das redes sociais. Essa população veio discutindo e colaborando com tudo, sem às vezes saber o que ela pode dizer ou não, em que mo-mento ela está representando a empresa, quais informações são confidenciais. Isso é independente da rede social estar den-tro ou fora da empresa. Cabe às empresas educar seus profissionais para isso. O fun-cionário não pode falar mal de um chefe na rede social. Ele esquece que às vezes o próprio chefe está na rede dele e vai rece-ber aquele comentário.

Como as empresas podem educar essa popula-ção para o uso “correto” das redes sociais?

Andrea – Esses jovens não aprende-ram durante a infância como lidar com esse tipo de problema. Se você lembrar das histórias infantis que foram contadas para eles, você perceberá que todas elas falam de uma série de práticas, como não roubar e respeitar o próximo, mas nenhu-ma mostra os impactos de ter uma vida exposta. A sociedade ainda não se adaptou a essa nova realidade. Eu considero impor-

tante nesses casos que haja reuniões entre as empresas e os funcionários para discu-tir isso. Para mim, o papel da empresa é esclarecer e fazer os alertas que precisam ser feitos. O que a empresa tem que fazer é orientar: “Olha, veja bem o que você vai falar no Facebook durante o fim de sema-na, você é uma pessoa só”. Acredito que nos próximos dois ou três anos vai haver um movimento bem grande para educar e orientar os funcionários sobre o uso corre-to de redes sociais.

Que dificuldades essa geração Y encontra no mercado de trabalho?

Andrea – A geração Y aprendeu com os jogos que tudo é lógico, tudo é possível e que tudo tem uma solução. Eu considero que isso foi ensinado a eles de forma errada. Se perguntar a uma criança ou a um adolescente a resposta de algo, eles costumam perguntar qual é a resposta correta. Na vida real nós sabe-mos que não existe uma única solução. Nós precisamos estimulá-los a ver que há várias alternativas e soluções para uma mesma questão. Eu considero ser importante também mostrar-lhes que a

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erick Feres, da spin-off Automatizando, com o pai Carlos, fundador da Control Ware

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famíliaCresce a

A alta competitividade das spin-offs faz de sua geração um excelente negócio para a empresa ou instituição-mãe e também para a sociedade

por Cléia [email protected]

O estímulo à criação de spin-offs pode ser uma boa estratégia para um país que tem como desafio diminuir os riscos do empreendedorismo. Dados do Sebrae mostram que o índice de micro e pequenas empresas que fecham as portas antes de completar três anos vem caindo nos últimos anos, mas ainda é de 56%. Ao usufruir do apoio da empresa ou institui-ção-mãe, as spin-offs têm mais chances de sucesso em comparação àquelas que nascem fora de um ambiente tão aco-lhedor. O conceito de spin-off, criado na década de 1960 nos Estados Unidos, de-signa os negócios que nascem de outros, seja uma empresa seja uma instituição de ensino ou pesquisa.

Pesquisa da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendi-mentos Inovadores (Anprotec) mostra que o índice de sobrevivência de em-presas que passaram por uma incubado-ra – situação comum entre as spin-offs – é maior do que 80%. Em 15 anos de existência, a incubadora do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenha-ria (Coppe), ligada à Universidade Fede-ral do Rio de Janeiro (UFRJ), contabiliza dois casos de empresas que fecharam as portas em meio a 41 graduadas. No Midi Tecnológico de Florianópolis, incubado-

ra da Associação Catarinense de Empre-sas de Tecnologia (Acate), o índice de sobrevivência é de 93%.

“Quando você cria uma spin-off é como se abrisse uma empresa com anos de experiência”, compara o consultor Jonas Mendes Constante, que pesquisa o assunto em sua dissertação de mestrado na Fundação Getulio Vargas (FGV ). Para ele, estimular a geração de spin-offs é uma estratégia que o Brasil deveria bus-car de forma incisiva com o objetivo de aumentar a competitividade das empre-sas e, consequentemente, da economia. Constante cita o exemplo da Pad tec, spin-off do CPqD que em novembro venceu o leilão do governo para fornecimento do sistema de banda larga. A tecnologia é to-talmente nacional.

O consultor defende as spin-offs cor-porativas como fontes externas de ino-vação para a empresa-mãe. Por isso, ele acredita que o melhor modelo é aquele em que a corporação que deu origem ao novo negócio participa da estrutura societária. “Em muitos casos é estabele-cido um contrato que dá à empresa-mãe a preferência numa eventual compra de tecnologia e também da própria spin-off ”, afirma Constante. Para o pesquisa-dor, essa estratégia é a mais acertada para garantir o retorno de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Ele cita o caso da Xerox que, até o

início da década de 1980, ignorou o pro-cesso de criação de spin-offs. A falta de incentivos fez funcionários deixarem a empresa decididos a levar adiante pes-quisas iniciadas na companhia. Segundo Constante, a Adobe e 3COM são spin-offs geradas nessa fase. Após 1983, a Xerox decidiu gerir melhor esse processo e ter participação minoritária nas novas em-presas. E a partir de 1989 a participação média era de 80%.

Questão de foco

O pesquisador enumera uma série de benefícios do desmembramento de negó-cios paralelos dentro de uma corporação. O primeiro é manter o foco do negócio principal, reduzindo os riscos. Isso sem abrir mão de uma nova oportunidade de geração de riqueza que não teria a atenção necessária para se desenvolver se continu-asse sob as asas da empresa-mãe. “É uma forma da empresa focar diferentes merca-dos sem disputar espaço com o produto que, no momento, está gerando mais re-torno. Às vezes até a cultura do negócio é diferente”, afirma Constante.

É o caso da Automatizando, loja virtual de equipamentos para automação comer-cial. O empreendimento nasceu há quatro anos dentro da Control Ware, que atua há mais de 20 anos na comercialização de soft-ware para o mercado de automação. Ao

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perceber a oportunidade de crescimento, seus empreendedores decidiram desmem-brá-la. “Vender software é muito diferente de vender equipamento. Não dava para manter os dois negócios juntos até mes-mo por uma questão fiscal. Enquanto a Control Ware está enquadrada no Simples, a Automatizando já ultrapassou o patamar do programa”, explica Erick Feres, diretor da Automatizando e filho do fundador da Control Ware, Carlos Elias Feres.

O resultado é que em quatro anos o faturamento da Automatizando se mul-tiplicou por 12 e deve chegar a R$ 12,3 milhões. Esse volume é mais de dez vezes maior do que a receita anual da empresa-mãe. Aliás, nesses quatro anos, a Auto-matizando foi tomando conta do espaço físico da Control Ware, que em 2011 deve se mudar para outra sala. Mas Erick não tem dúvida de que o portal não teria tido o mesmo desempenho sem o apoio da empresa-mãe. “Por muito tempo nós aproveitamos não só o espaço físico como

também recursos humanos e financeiros, até aprender a caminhar sozinhos. Com certeza não teríamos crescido nesta velo-cidade sem essa retaguarda.”

Inovação

Fundador e membro da diretoria da Associação Nacional de Pesquisa e De-senvolvimento de Empresas Inovadoras (Anpei), Mario Barra acredita que a gera-ção de spin-offs será uma realidade a par-tir do momento em que as empresas am-pliarem seus investimentos em inovação. “As empresas precisam criar berçários e identificar os resultados de um grupo que tem que ter liberdade para se expandir. Mas para isso os empresários e gestores precisam ter coragem para não manter tudo debaixo de suas asas. É necessário antes de tudo estimular o intraempreen-dedorismo”, destaca Barra.

No Brasil, as incubadoras de empresas ainda são o principal berço de spin-offs. De

acordo com a Anprotec, as 400 incubado-ras associadas à entidade respondem por 6,3 mil negócios em atividade no País. Para José Alberto Aranha, dirigente da Anprotec,

Lucimar, da Coppe/UFRJ: incubadoras ajudam a transformar pesquisadores em empresários

A Virtualy, spin-off da UFRJ, desenvolve simuladores com

tecnologia nacional

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o que é?Spin-offs são negócios derivados de outras empresas (spin-off corporativa) ou mesmo de instituições públicas e privadas de ensino e pesquisa (spin-off acadêmica).

importânciaem geral, as spin-offs – tanto acadêmicas quanto corporativas – nascem em ambientes mais acolhedores, diminuindo o risco de insucesso no período crítico de surgimento da empresa.

spin-offs acadêmicaspor que investir?4estimular o empreendedorismo nas instituições de ensino4impulsionar a transferência de tecnologia da academia para o mercado4incentivar o desenvolvimento de soluções inovadoras4ampliar a disponibilidade de tecnologia nacional

spin-offs corporativaspor que desmembrar?4manter o foco e diminuir os riscos do negócio principal4estimular o intraempreendedorismo e a motivação da equipe de p&d4alavancar os resultados da empresa-mãe4manter o acesso da empresa-mãe a futuras inovações

spin-off

o sucesso desses empreendimentos é uma prova de que essas instituições têm alcan-çado o propósito de oferecer um ambiente protegido ao negócio até que ele esteja pre-parado para competir no mercado. “Uma das maiores vantagens da spin-off acadêmica é que ela permite transformar uma pesquisa de ponta em um produto ou serviço de ma-neira muito rápida”, destaca Aranha.

Mas para que a empresa tenha sucesso é preciso transformar também o pesqui-sador num empreendedor. Para Lucimar Dantas, gerente-geral da incubadora de empresas da Coppe/UFRJ, essa é uma das principais missões das incubadoras. “O empreendedor típico da spin-off acadêmi-ca é um pesquisador, um cientista. Ele en-tende tudo da tecnologia na qual a empre-sa está sustentada, mas não entende nada de negócio. As incubadoras cumprem um papel importante que é oferecer um enxo-val completo de serviços necessários para transformar esse pesquisador em empre-sário”, afirma Dantas.

Antes de incubar sua própria empresa, o engenheiro Gerson Cunha tinha uma vi-são bem pessimista do que era uma incuba-dora: “Uma salinha com secretária, telefone e fax”. Hoje, ele é defensor do modelo. “Definitivamente essa é uma visão de pas-sado. Na incubadora nós temos assessoria de marketing, assessoria jurídica, encon-tros com gente do mercado, enfim, uma série de serviços que nos faz sentir muito mais seguros porque empreender envolve muitos riscos”, afirma Cunha. Pesquisador licenciado do Coppe, ele é sócio da Virtu-aly Tecnologia de Simulação, residente da incubadora da Coppe/UFRJ desde 2007.

O caso da Virtualy mostra como o estí-mulo a spin-offs acadêmicas pode ampliar a disponibilidade de tecnologia nacional. A empresa desenvolve simuladores para operações portuárias e de transporte com tecnologia totalmente desenvolvida na UFRJ. O projeto nasceu dentro do Labo-ratório de Métodos Computacionais em Engenharia (Lamce/Coppe), onde Cunha

atuou como pesquisador por 20 anos. “A empresa foi criada com o objetivo de fazer o que a universidade não faz, que é transformar protótipos do laboratório em produtos”, destaca o empresário.

Ele explica que o desenvolvimento de tecnologia continua sendo produzido pelo Lamce, para o qual a Virtualy paga royalties previstos em contrato com a UFRJ. Para Cunha, a entrada da Virtualy na incubadora da Coppe foi decisiva para a formatação da empresa. Um estudo de viabilidade de mercado foi realizado para definir produtos e mercados. Hoje, a proposta é atuar em áreas onde o Brasil não é suprido da tecnologia de simula-dores. É o caso dos portos, por exemplo. Para esse mercado, a Virtualy desenvol-veu o Simcrane, simulador de guindastes utilizado em operações de embarque e desembarque de cargas.

“Estamos conseguindo soluções na-cionais e de baixo custo”, afirma Cunha. Segundo ele, o preço pode sair por um

mario Barra: “É necessário antes de tudo estimular o intraempreendedorismo”

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quinto do valor pago a um similar im-portado. A utilização de simuladores é fundamental para aumentar a eficiência dos portos brasileiros. Cunha cita um le-vantamento feito pelo porto de Gênova, na Itália, para justificar a compra de um simulador da Virtualy. Segundo o estudo, a falta de treinamento dos operadores implica uma série de fatores que vão da baixa performance à perda de cargas. So-mados, eles representariam a quantia de 2 milhões de euros por ano, o que cobre os custos de um simulador.

No início de dezembro a Virtualy inau-gurou um centro de simulação em guin-dastes portuários. A proposta é oferecer treinamentos para quem não tem condi-ções de comprar um simulador. Segundo Cunha, a demanda reprimida no Brasil é de 5 mil operadores. “Ninguém faz esse tipo de treinamento no Brasil, ou seja, ninguém treina emergências”, ressalta. A empresa fez uma venda de modelos para a Marinha do Brasil e aguarda para 2011 a certificação para comercializar simulado-res destinados ao segmento de petróleo e gás. No setor aéreo, o foco é o desenvol-vimento de simuladores para aeronaves regionais, mercado não atendido no País.

Ambiente propício

Para Cunha, a Virtualy está chegando ao mercado com dez anos de atraso. “Há uma década já tínhamos competência e tecnologia para o desenvolvimento de si-muladores. O que faltava era investimento e apoio”, frisa o empresário. Na análise de José Eduardo Fiates, diretor de inovação da Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras (Certi), de Floria-nópolis, alguns fatores têm contribuído para criar um ambiente propício ao sur-gimento de spin-offs, entre eles a estabi-lidade econômica, o desenvolvimento da indústria de venture capital e o aumento da oferta de financiamentos, inclusive a fundo perdido, para inovação.

Para Fiates, um dos grandes benefícios das spin-offs é que elas geram não só em-prego e renda, mas produtos com grande valor agregado tecnológico, dando maior densidade à economia da região onde se

concentram. “Como em geral são empresas que oferecem soluções inovadoras, o que se percebe é que elas estimulam a transferência de tecnologia para o setor tradicional”, afir-ma Fiates. Assim, empresas de segmentos como agronegócio, têxtil e construção civil conseguem se modernizar adquirindo as soluções de spin-offs que, segundo Fiates, também contribuem para a consolidação de uma cultura empreendedora.

José Aranha, da Anprotec, explica que é cada vez mais comum a geração de spin-offs por negócios nascentes de incu-badoras de empresas. “Isso é resultado da maturidade de um processo. As mais de 6 mil empresas que passaram pelas incuba-doras brasileiras são muito inovadoras e já atingiram um status para gerar seus pró-prios negócios. São nossos netos”, brinca Aranha. Segundo ele, muitas descobriram que é melhor ajudar o funcionário a criar uma nova empresa em vez de simples-mente deixá-lo ir embora e acabar tendo mais um concorrente no mercado.

Para Aranha, outro fator que impulsio-na a geração de spin-offs é o fato da inova-ção ser feita cada vez mais de forma aberta

(open inovation), envolvendo o conheci-mento de várias empresas. “Para fazer o iPhone, Steve Jobs comprou cerca de 300 patentes. Não dá mais tempo de ficar ten-tando pensar o que o outro já conhece. O que interessa é o produto pronto no mer-cado”, destaca Aranha. Por conta disso, ter uma rede de pequenas empresas é uma grande estratégia de inovação. “Empresas que estimulam a criação de spin-offs estão fazendo nada mais do que deixar seus fi-lhotinhos embaixo da asa.”

LINHA dIReTA

Automatizando: (11) 3018-1990Jonas mendes Constante:www.inoplan.com.brJosé Alberto Aranha/Anprotec:(21) 2239-8565José eduardo Fiates/Certi:(48) 3239-2000Lucimar dantas/Coppe:(21) 3622-3477mário Barra/Anpei: (11) 3842-3533 Virtualy: (21) 3733-1818

Aranha, da Anprotec: é cada vez mais comum a geração de spin-offs por negócios nascentes de incubadoras

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culturafamiliarSpin-off de segunda geração dedica-se ao desenvolvimento de soluções interativas para TV, como o t-commerce, que promete revolucionar o varejo

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por mônica [email protected]

Se para muitas empresas o concei-to de spin-off ainda é novidade, para outras ele já faz parte da cultura organi-zacional. É o caso da Brava ECM, com-panhia catarinense focada em serviços e desenvolvimento de software, que co-meçou como spin-off em 2008 e, agora, lança a Brava iTV – outra spin-off, des-ta vez voltada à criação de aplicações interativas para TV digital. “Pela nossa experiência, sabemos que as spin-offs são viáveis e fazem todo o sentido no mercado de hoje”, afirma Anderson Nielson, gerente de desenvolvimento e um dos sócios da empresa.

A história da Brava ECM começou há dois anos, quando a Datasul S/A (hoje Totvs S/A) adquiriu a franquia da Datasul Tecnologia. Após a compra, aproximadamente 100 colaboradores da extinta Datasul Tecnologia uniram-se e criaram duas novas empresas, sen-do uma delas a Brava ECM e, a outra, a New Tech – também uma spin-off, voltada à área de infraestrutura de sis-temas de informática. “Como é comum entre spin-offs, seja ligadas a universi-dades ou grupos privados, as compa-nhias surgiram para dar continuidade a algumas linhas de negócio que eram

fortes dentro da Datasul Tecnologia, mas agora com estruturas e estratégias próprias”, conta Nielson.

Foi a partir do segundo semestre de 2010 que surgiu a ideia de criar outra spin-off dedicada ao desenvolvi-mento de soluções interativas para TV. A decisão foi motivada pela experiência prévia de Nielson, que atuou em pro-jetos de convergência digital através da televisão e de dispositivos móveis como tablets e telefones celulares. “Identifiquei uma oportunidade no mercado e decidi propor a criação da Brava iTV”, diz.

A primeira estratégia para levantar recursos foi inscrever a empresa em um edital da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) destinado à subven-ção de projetos que envolvem alto grau de inovação. “Não adianta esperar que empresas privadas invistam em proje-tos desse tipo, que representam risco devido ao grau de inovação elevado”, avalia Nielson. Ao todo, a Brava iTV re-cebeu aproximadamente R$ 1,5 milhão em editais da Finep. “Com este incen-tivo passamos a investir ainda mais na área de TV digital, ampliar o network, desenvolver parcerias e construir ou-tros aplicativos.”

Entre os produtos desenvolvidos pela Brava iTV está a plataforma de t-com-

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empresa-mãe: Brava eCmSede: Joinville (SC)Sócios: Gilmar Hansen, Carlos pereira, márcio Andrade e Anderson ZanattaFundação: 2010mercado: TV digitalNúmero de funcionários: 8

Brava itvanderson nielson

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merce. Ainda inédito, o conceito promete revolucionar o varejo ao utilizar a televisão como meio de promoção e viabilização do comércio eletrônico. Na prática, será possível comprar determinados itens apre-sentados nos programas utilizando apenas o controle remoto. “A ideia é comprar, na hora, o vestido que a atriz está usando, ou até mesmo uma peça do cenário, um sofá, um quadro, etc.”, explica Nielson.

Mas o t-commerce é apenas uma das apostas da Brava iTV. A spin-off investe ainda na criação de aplicativos interativos para advergames – mistura de publicida-de com jogos. Outro produto inovador é o Twitter TVD, que integra a rede social Twitter à programação televisiva, permi-tindo que o telespectador comente sobre o programa em tempo real. Já o Wikipedia TVD mostra ao telespectador uma série de artigos relacionados ao conteúdo dos programas e filmes que estão no ar.

desafio

Para dar conta destes projetos, a em-presa possui uma equipe multidisciplinar que tem como objetivo entender as neces-sidades do mercado, o comportamento do telespectador, a usabilidade das aplicações e as possibilidades que a tecnologia ofere-ce. Um desafio e tanto para a empresa, até

porque o Sistema Brasileiro de TV Digital ainda é incipiente – e indefinido – quan-do o assunto é interatividade.

Embora a verba proveniente de editais públicos seja fundamental para o desen-volvimento das spin-offs, por outro lado representa um desafio. “A questão é que esse dinheiro só pode ser investido em pesquisa e desenvolvimento tecnológico, ou seja, não pode ser investido em ações de marketing e vendas, o que muitas vezes dificulta a inserção da empresa no merca-do”, aponta Nielson.

Outra dificuldade na hora de pros-pectar clientes é a diferença de foco em relação à empresa-mãe. Enquanto a Brava ECM atua junto às indústrias dos setores metal-mecânico, têxtil, petroquímico e far-macêutico, a Brava iTV dirige-se às agên-cias de publicidade e emissoras de TV. “É uma abordagem completamente diferente da que estávamos acostumados a fazer na empresa-mãe, então estamos aprendendo a lidar com estas questões ligadas ao mar-keting e à comunicação”, afirma.

Para driblar as dificuldades comerciais, a empresa busca apresentar os projetos para emissoras de TV nacionais, além de anunciantes, redes de varejo e agências de publicidade. “Estamos em busca de parceiros interessados em desenvolver estratégias de exposição de marca base-

adas na inovação que a interatividade na TV digital representa”, explica Guilherme Lopes, coordenador de projetos na área de TV Digital da Brava iTV.

Na opinião de Nielson, a principal vanta-gem das spin-offs é a possibilidade de valer-se do network da empresa-mãe para gerar no-vos negócios. “Até mesmo se você faz uma viagem para fazer a venda de um produto da linha principal, é possível aproveitar e fazer contatos para a spin-off também.”

Atualmente, a Brava iTV está instalada nas dependências da Brava ECM, na cidade de Joinville (SC). Mas a ideia é ter uma sede própria dentro dos próximos dois anos. “É importante que a spin-off tenha sua vida financeira e administrativa totalmente des-vinculada da empresa-mãe”, diz Nielson.

Segundo o executivo, as primeiras experiências de t-commerce devem ocor-rer ainda no primeiro semestre de 2011, o que deve impulsionar o crescimento da Brava iTV. “Nossa expectativa é grande, já que os consumidores estão cada vez mais habituados ao comércio eletrônico e, como se sabe, os brasileiros são apai-xonados por televisão.”

LINHA dIReTA

Brava iTV: www.bravaitv.com.br

Guilherme Lopes, coordenador de projetos: busca por parceiros interessados em explorar a interatividade que a TV digital promete

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veiaAinda na universidade, Guimarães montou um grupo que deu origem à Clavis, que em 2009 deu origem à nova empresa, a Green Hat

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O carioca Bruno Salgado Guimarães, 30 anos, era daqueles alunos que se sentiam um pouco perdidos no início da faculdade. Graduado em Ciên-cias da Computação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), ele conta que ficava incomodado porque não conseguia visualizar muito bem seu futuro profissional nas primeiras fases do curso. Normal para um jovem de 20 e poucos anos, mas difícil de acreditar quando vemos hoje sua determina-ção como empresário. Bruno é sócio-proprietário de duas empresas: a Clavis, spin-off acadêmica fundada há seis anos, e a Green Hat, spin-off corporativa criada em 2009. Ambas atendem ao segmento de segurança da informação.

A veia empreendedora de Bruno começou a se destacar ainda na uni-versidade. Em 2003, ele e sete colegas criaram o Grupo de Resposta a In-cidentes de Segurança (Gris) ao perceber a demanda da própria faculdade pelo serviço. Surgia o embrião da Clavis. E era Bruno quem mais se dedi-cava à administração do grupo, a maioria com perfil mais técnico. “Depois de um ano do Gris, sugeri a criação de uma área de planejamento, gestão e administração para potencializar a capacidade técnica da equipe”, conta o empresário. Na lista de preocupações do então estudante de computação havia desde a gestão de conflitos até a busca por recursos financeiros para compra de equipamentos e participação em congressos.

Um ano depois, o Centro de Ciências da Computação ficou pequeno para o grupo. Dispostos a encarar novos desafios, eles criaram o Centro de Atendimento a Tratamento de Incidentes de Segurança da Informação (Cenatis). A proposta era atender a toda a UFRJ, um piloto que tinha como objetivo um passo ainda maior: oferecer serviços ao mercado fora da universidade. Paralelamente era criada a Clavis, que em janeiro de 2007 conseguiu uma conquista decisiva para a sua consolidação: ingres-sar na incubadora de empresas do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenharia (Coppe), ligada à UFRJ. Em 2009, a empresa estava pronta para enfrentar o mercado sozinha.

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Instituição-mãe: Coppe/UFRJSede: Rio de JaneiroSócio: Rafael Soares FerreiraFundação: 2004mercado: segurança da informaçãoNúmero de funcionários: 12

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ambiente acadêmico onde se originou a Clavis. Bruno não hesita em dizer que sem a universidade a Clavis não existiria – ou pelo menos não seria o que é hoje, uma empresa que atende clientes do porte de Alog, Bull, Andima, Vivo, Intelig, Petrobras e Dataprev, entre outras.

“A vantagem de uma spin-off acadê-mica é que você tem um grande labo-ratório à sua disposição e a liberdade para tentar algo novo de uma forma que ainda é pouco comum no ambiente corporativo. Tanto a faculdade quanto a incubadora Coppe foram grandes tram-polins para a Clavis”, afirma Bruno. Com uma carteira de clientes de dar inveja, não é de se espantar que Clavis e Green Hat já tenham chamado a atenção de in-vestidores. “Fomos sondados por diver-sos grupos e, inclusive, já contratamos uma consultoria para que nos ajude a tomar a decisão certa”, revela Bruno. Para quem acaba de completar um ano fora da incubadora, os negócios estão apenas começando.

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LINHA dIReTA

Clavis: www.clavis.com.br

Durante a incubação, o faturamento cresceu cerca de 500%. “Contar com a assessoria da incubadora foi muito im-portante para o nosso amadurecimento. Percebemos que, estrategicamente, pre-cisávamos focar melhor nosso mercado”, afirma Bruno. Hoje a empresa oferece soluções que vão desde a implementação segura de serviços de redes de computa-dores até a análise de riscos e vulnerabi-lidades. O desempenho também foi im-pulsionado por novas demandas como o treinamento especializado em segurança da informação, que deu origem, em 2007, à Academia Clavis. Atualmente a Academia oferece 20 cursos abertos e in-company.

Rebento

A Clavis sequer havia saído da Coppe quando decidiu lançar sua própria spin-off, a Green Hat. A ideia partiu de um grupo de pesquisa que tinha como foco explorar, desenvolver e executar técnicas e procedimentos para auditorias corpo-rativas e testes de invasão. Bruno explica que, no início de 2009, a área de auditoria começou a se sobressair sobre o conjunto de soluções oferecidas pela Clavis. Nor-mas nacionais e internacionais e certifica-

ções da família ISO 27000, relacionada à segurança da informação, impulsionaram a demanda pelo serviço. Ao perceber o crescimento deste mercado, a Clavis deci-diu apostar no desenvolvimento de uma ferramenta inovadora, batizada de “Fra-mework de Teste de Invasão”.

Para dar atenção especial ao projeto, Bruno e os sócios optaram por criar uma spin-off. “A proposta era fazer uma nova sociedade e, por isso, achamos melhor dissociar o projeto da Clavis. Convida-mos profissionais de renome no mercado para compor a Green Hat, agora formada por quatro sócios”, explica Bruno. Logo nos primeiros meses de vida, a spin-off foi contemplada com recursos a fundo perdido da primeira edição do programa Primeira Empresa Inovadora (Prime), da Financiadora de Estudos e Projetos (Fi-nep). “Hoje, nossa solução já está bem madura, inclusive norteando alguns tes-tes de invasão que a Green Hat tem exe-cutado”, destaca Bruno.

Para o empresário, a criação da Green Hat é uma decorrência da busca constante de sua equipe por inovação. E esta prática não é apenas uma exigência dos clientes no dinâmico mercado de segurança da in-formação, mas também uma herança do

Clavis oferece soluções que vão desde a implementação segura de serviços de redes de computadores até a análise de riscos e vulnerabilidades

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filhoprodígioproposta de substituir sistemas de telefonia proprietários por sistemas abertos de menor custo conquista grandes clientes em poucos meses

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Ser empreendedor era um sonho que Marcelo Araújo acalentava desde os tem-pos de criança. Em julho deste ano, aos 31 anos, ele pôde finalmente realizá-lo com o desmembramento da Gnovit de sua empresa-mãe, a V.Office, onde Araújo tra-balhou nos últimos quatro anos. A Gnovit nasceu como uma desenvolvedora de so-luções de telecomunicações baseadas no software de código aberto Asterisk e sua gestação aconteceu dentro da V.Office, grupo com sede em Florianópolis e que atua há quase 15 anos no mercado de re-des e telecomunicações.

Araújo agora é diretor e sócio minori-tário da Gnovit. Ele divide a sociedade da spin-off com a própria V.Office e reconhe-ce: dificilmente teria conseguido alcançar seu sonho caso os sócios da V.Office não tivessem apostado na estratégia de criar spin-offs corporativos a partir de áreas da empresa com focos de mercado dife-renciados do negócio principal do grupo. E ainda oferecer a colaboradores como Araújo a oportunidade de dirigir as novas empresas. “O objetivo do desmembra-mento é deixar bem claro a área de atua-

ção de cada empresa e permitir total inde-pendência na hora das decisões”, explica.

O processo foi relativamente rápido. Araújo conta que há um ano ajudou a montar um laboratório dentro da V.Office com a promessa de que se fossem obtidos resultados positivos ele se transformaria em uma nova empresa. As expectativas se concretizaram e, hoje, a Gnovit é uma empresa independente com missão, visão e valores próprios. “Dirigir a Gnovit está sendo muito desafiador, mas também mo-tivador porque desde criança eu sonhava em ter um negócio”, confessa Araújo.

Técnico em eletrônica, com certifi-cações Linux Professional Institute (LPI) e Certified Linux Engineer (CLE), ele começou a trabalhar aos 14 anos como office-boy. Depois de uma passagem por um provedor de internet no Rio de Janei-ro, Araújo se mudou para Florianópolis já com a proposta de trabalhar na V.Office. Mas ao contrário do que possa parecer, as coisas não caíram do céu para o empresá-rio, que soube aproveitar as oportunida-des. Depois de trabalhar por um ano na área de servidores e estações de trabalho Linux da V.Office, Araújo decidiu pleitear uma vaga na área de telecom da empresa.

Nesse momento, ele já tinha percebi-

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Sede: FlorianópolisEmpresa-mãe: V.OfficeFundação: 2010Mercado: telefoniaNúmero de funcionários: 4

GnovitMarcelo Araújo

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do o potencial do segmento de voz sobre IP. “Eu vi que a bolha do VoIP estava in-flando”, lembra Araújo. Segundo ele, esta bolha ainda não estourou e, por isso, o mercado da Gnovit pode ser considera-do bastante promissor. “Existem muitos concorrentes, mas nós herdamos o know-how da V.Office. Com certeza, contar com o apoio de um grupo bem estruturado e com nome forte no mercado é um dife-rencial competitivo. É diferente de nascer de um grupo de jovens inexperientes no fundo de um quintal.”

Com o referencial da empresa-mãe, a Gnovit já atende clientes de todo o Brasil como Grupo Giraffas, Grupo Martins, JGP, VitalCred e Polo Capital Management. A proposta da empresa é substituir sistemas de telefonia proprietários por sistemas abertos de menor custo, reduzindo a de-pendência por tecnologias estrangeiras e aumentando a produtividade de empresas brasileiras. O foco de atuação são soluções para call center e voz sobre IP. Araújo não revela o faturamento atual da Gnovit, mas afirma que a meta é dobrá-lo a cada ano pelo menos até 2013.

Por enquanto, a desenvolvedora ain-da divide uma sala com outra empresa no prédio da Associação Catarinense de Tecnologia (Acate). São quatro funcioná-rios, alguns trabalhando de forma remota. “Nossa referência de política de recursos humanos é o Google”, destaca Araújo. Técnico por formação e com experiência focada no operacional, Araújo já sentiu

necessidade de aperfeiçoar seu lado de gestor. Por isso está cursando a faculdade de Administração de Empresas.

“Saber fazer”

O lado criativo do empreendedor já se sobressaiu na escolha do nome da spin-off. Foi Araújo quem batizou a Gnovit. “A palavra quer dizer ‘know-how’, ou saber fazer, em latim. Também remete à GNU, uma licença para software livre e ainda termina com IT, abreviação de tecnologia da informação”, explica o empresário, or-gulhoso de sua criação. Tudo a ver com o que a Gnovit se propõe a fazer – usar seu conhecimento e software de código aber-to para reduzir custos dos clientes.

A Gnovit não foi a única criação da V.Office. Para oferecer soluções SIP ao mercado de provedores de serviços e grandes empresas, o grupo montou a Sippulse, spin-off também recentemen-te desmembrada. Para Flávio Gonçalves, diretor-presidente da V.Office, a estratégia resolveu um problema comum a muitas empresas que estão constantemente in-vestindo em inovação: o surgimento de novas oportunidades de negócios que, se levados adiante, podem dar ao mercado a percepção de que se trata de uma empre-sa que faz de tudo um pouco.

Fundada em 1996, a V.Office oferece aos clientes produtos, soluções e tam-bém treinamento nas áreas de redes e telecomunicações. Com uma equipe de

cerca de 60 pessoas – entre funcioná-rios, colaboradores e associados – a em-presa investe em profissionais certifica-dos pelos fabricantes das tecnologias que emprega. Seus principais parceiros são Cisco, Novel, Websense, Microsoft e McAfee. A empresa se divide em duas grandes áreas: V.Office Treinamento e V.Office Consultores.

A V.Office Consultores oferece desde consultoria para redução de custos em telecomunicações a soluções de seguran-ça de rede. Na carteira de clientes estão instituições e empresas como Back, Porto-bello, Tractebel Energia, Eletrosul, Celesc, Enercam, Unisul e Ministério Público de Santa Catarina. A V.Office Treinamento atua com uma das áreas mais antigas do grupo. A empresa formou o primeiro profissional brasileiro certificado pela Digium (DCAP). A lista de cursos inclui Asterisk, Linux LPI 101 e 102, Wireless, Bootcamp OpenSips, Academia do Enterprise e Adobe Flex 3.

É mergulhada nesse universo que a Gnovit nasceu. Uma estrutura que con-tinua a apoiá-la, considerando que a V.Office é acionista majoritária da spin-off. Situação confortável e ao mesmo tempo desafiadora, já que a empresa-mãe é a principal conselheira e também a maior fonte de inspiração.

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Gnovit: www.gnovit.com

V.Office, fundada em 1996, também deu origem à Sippulse, spin-off desmembrada recentemente

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bem aproveitadaexperiência

Figueredo e dois colegas utilizaram os conhecimentos adquiridos em laboratório da pUC-pR para abrir empresa antes mesmo de se graduarem

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No segundo ano do curso de Engenharia da Computação da PUC Paraná, Marcus Figueredo fez estágio no Laboratório de Infor-mática Aplicada à Saúde da faculdade. Experiência que o motivou a empreender. No Laboratório ele colocou em prática seus primeiros conhecimentos na área, teve contato com dissertações e teses sobre telemedicina e onde passou a se interessar por desenvolver produtos e soluções que pudessem humanizar o sistema de saúde. Com mais dois colegas de curso – Alfredo Beckert Neto e Sérgio Rogal Júnior – passou a estudar projetos de telemedicina e viu que faltavam soluções capazes de aumentar a conectividade dos equipamentos médicos.

A primeira ideia dos estudantes foi desenvolver um monitor de pacientes, mas Figueredo conta que faltava know-how e dinheiro para fazer o investimento necessário. Por orientação dos professores, eles decidiram investir no desenvolvimento de um software capaz de au-mentar a conectividade dos aparelhos utilizados em UTIs, ambulâncias e home cares. “De manhã nós éramos estagiários, à tarde tínhamos aula e à noite ficávamos na universidade aproveitando que os labora-tórios estavam disponíveis para trabalhar em cima do nosso projeto”, afirma Figueredo.

Após dois anos de estudo, os jovens desenvolveram o software OpenVida, solução de telemedicina que permite conectar diferentes equipamentos médicos e possibilita o monitoramento remoto dos pa-cientes. Com o sistema, médicos e enfermeiros podem acompanhar a distância o paciente e ver pela web informações como seus batimen-tos cardíacos e pressão arterial e ainda emitir e registrar laudos pelo sistema. Figueredo conta que ele e os amigos conduziram o projeto de faculdade como se fosse o embrião de uma empresa. “Nós fizemos do contato com os professores, das experiências em sala e no Laboratório uma ‘pré-incubadora’.”

Em 2004 eles montaram a Hi Technologies, uma empresa que nas-ceu como um desdobramento de pesquisas realizadas na faculdade e no Laboratório de Informática Aplicada à Saúde da PUC-PR. Nesse

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Instituição-mãe: Laboratório de Informática Aplicada à Saúde pUC-pRSede: CuritibaSócios: Alfredo Beckert Neto e Sérgio Rogal JúniorAno de fundação: 2004mercado: telemedicinaNúmero de funcionários: 19Incubadora: Incubadora Tecnológica de Curitiba (Intec)

Hi technologiesmarcus figueredo

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Hi Technologies: www.hitechnologies.com.br

mesmo ano, a empresa foi aceita na Incubadora Tecnológica de Curitiba (Intec), gerida pelo Instituto de Tec-nologia do Paraná (Tecpar). “Fomos aprovados e assim iniciamos o último ano da faculdade como empresários. Foi uma mudança muito grande. Saímos da condição de estagiários diretamente para empreendedores”, afi rma Figueredo.

No começo do negócio, os empre-sários, que tinham entre 19 e 20 anos, tiveram difi culdade de entrar no mercado porque, além da inexperiência, concorriam com grandes marcas como Philips e Gene-ral Electric. “Como a nossa média de idade era muito baixa e estávamos trabalhando com algo muito sério – no caso equipa-mentos médicos – o início foi complicado.” Figueredo explica que foi preciso traba-lhar duro e ter paciência, até se tornarem conhecidos e respeitados. Em todo esse processo, o empresário conta que tanto a incubadora quanto o Laboratório de Infor-mática Aplicada à Saúde da PUC-PR eram a grande referência deles para atestar a qua-lidade do software. “Eles eram os nossos antecedentes, uma forma de mostrar que não éramos apenas uns guris vendendo sis-temas de telemedicina.”

Fonte materna

Após se formar, os empresários não perderam o vínculo com a PUC-PR. Eles retornaram à faculdade para fazer o Mes-trado em Informática, e foi a partir dos estudos e pesquisas realizadas em suas dissertações de mestrado no Laboratório de Informática Aplicada à Saúde que eles tiveram ideias para o desenvolvimento de novos produtos.

Com apoio do CNPq, Finep e Sebrae eles conseguiram investimentos de R$ 2 milhões para trabalhar em um monitor de sinais vitais e desenvolveram o Milli, um oxímetro de pulso que permite medir a quantidade de oxigênio no sangue de um paciente e monitorar os batimentos cardíacos. O equipamento tem tela touch-screen e uma série de funcionalidades que permitem ao paciente utilizar o oxímetro também para entrar na internet ou mesmo conversar com seus familiares através da

webcam e do microfone que fi cam acoplados ao aparelho. O Milli pode ser in-tegrado ao software OpenVida e permite que o médico acom-panhe o paciente a distância. “Com o Milli o paciente navega na internet ao mesmo tempo que o aparelho transmite as infor-mações sobre o estado de saúde dele para a central de monitoramento do OpenVida. O médico pode acessar pela internet e ver todas as informações do Milli e ainda pode usar o sistema de videoconferência para ver e conversar com o paciente.”

Figueredo conta que o produto foi desenvolvido com a proposta de ser ver-sátil, podendo ser utilizado em UTIs, salas de cirurgia, ambulâncias e home cares, e para garantir total segurança das infor-mações. “O Milli é o único equipamento do mundo em que é possível retirá-lo do lado do leito e dar para o paciente me-xer e mesmo assim ele continua sendo monitorado. O aparelho permite que o paciente o use tranquilamente, sem que as informações sobre seus sinais vitais se-jam apagadas ou alteradas.”

As vendas do Milli devem começar no primeiro semestre de 2011. Mesmo antes de chegar ao mercado, já é considerado uma referência em equipamentos para a

saúde. O Milli está entre os 100 produtos brasileiros selecionados no prêmio IF Pro-duct Design Award 2010, que há 55 anos elege os melhores produtos desenvolvi-dos em matéria de design no mundo. Em 2010, a Hi Technologies também foi eleita a melhor empresa incubada pela Associa-ção Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anpro-tec), e a Intec, onde a Hi Technologies está instalada, foi eleita a melhor incuba-dora de empresas orientadas para geração e uso de tecnologias na categoria sul.

Além do OpenVida e do Milli, a Hi Tech nologies trabalha no desenvolvimen-to de outros dez produtos voltados para a área da saúde. Em 2011, a empresa deve ser graduada e chegar a um faturamento entre R$ 3 milhões e R$ 5 milhões.

sários, que tinham entre 19 e 20 anos, tiveram difi culdade de entrar no mercado porque, além da inexperiência, concorriam com grandes marcas como Philips e Gene-ral Electric. “Como a nossa média de idade era muito baixa e estávamos trabalhando com algo muito sério – no caso equipa-mentos médicos – o início foi complicado.” Figueredo explica que foi preciso traba-lhar duro e ter paciência, até se tornarem conhecidos e respeitados. Em todo esse processo, o empresário conta que tanto a incubadora quanto o Laboratório de Infor-mática Aplicada à Saúde da PUC-PR eram a grande referência deles para atestar a qua-lidade do software. “Eles eram os nossos antecedentes, uma forma de mostrar que não éramos apenas uns guris vendendo sis-

webcam e do microfone que fi cam acoplados ao aparelho. O Milli pode ser in-tegrado ao software OpenVida e permite que o médico acom-panhe o paciente a distância. “Com o Milli o paciente navega na internet ao mesmo saúde. O Milli está entre os 100 produtos

Milli: antes de chegar ao

mercado, já é considerado

referência em equipamentos para a saúde

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Spin-off da pUC-RS desenvolve sistemas embarcados para indústria e varejo de diferentes áreas, inclusive espacial

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Empresas de alta tecnologia costu-mam enfrentar o mesmo dilema: a falta de mão de obra especializada. Para as spin-offs incubadas em universidades, no entanto, isso não é problema. “A maior vantagem de estar ligado a uma instituição de ensino é que eu consi-go qualificar os profissionais de acor-do com as necessidades da empresa”, afirma o professor Eduardo Bezerra, sócio-fundador da Innalogics, spin-off localizada na incubadora Raiar, dentro do Tecnopuc, parque tecnológico da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.

Fundada em 2004, a companhia nas-ceu a partir de um grupo de pesquisas em sistemas embarcados ligado à Facul-dade de Informática da PUC/RS. O foco é o desenvolvimento de aplicações ba-seadas na tecnologia RFID (Radio-Fre-quency Identification) integradas à rede de telefonia celular e GPS. Na prática, trata-se da tecnologia empregada nas etiquetas eletrônicas utilizadas pela in-dústria e varejo e também nos chips que permitem o passe livre em pedágios, além de outras aplicações. “Com base nisso, desenvolvemos ainda bancos de dados, softwares para internet, ante-nas e leitores, assim como fornecemos consultoria e assessoria na implantação destes sistemas”, explica Bezerra.

Entre os clientes da Innalogics estão companhias e indústrias de segmentos diversos, incluindo uma das fábricas da Tramontina, localizada em Carlos Bar-

bosa (RS). “É um dos nossos principais clientes, para quem fornecemos chips, antenas e softwares para controle de es-toque”, conta o professor. Outra área de atuação da spin-off é no setor público. Através de licitação, a empresa é forne-cedora do Instituto Nacional de Pesqui-sas Espaciais (Inpe) desde 2008. Entre os produtos fornecidos estão sistemas de telecomando e telemetria utilizados no computador de bordo de satélites. “A empresa foi se direcionando confor-me o mercado, aproveitando as opor-tunidades e contatos propiciados pela aproximação com a universidade”, diz Bezerra, que durante a vida acadêmica já havia desenvolvido pesquisas relacio-nadas à área espacial.

Nada disso teria sido possível, no entanto, sem o auxílio financeiro dos editais públicos. Segundo o professor, até o momento a empresa recebeu aproximadamente R$ 4 milhões em edi-tais da Financiadora de Estudos e Proje-tos (Finep). A spin-off, inclusive, nasceu devido a um dos editais, que requeria a participação de uma empresa. “Não ha-via nenhuma empresa que fizesse essa parte de hardware para entrar como nossa parceira no edital, então decidi montar a Innalogics junto com alguns alunos que estavam finalizando o mes-trado”, diz Bezerra, à época professor da Faculdade de Informática.

Antes de a empresa ser formaliza-da, no entanto, os sócios desistiram da empreitada para ingressar no programa de doutorado, o que exigiu que Bezerra assumisse, sozinho, o comando da spin-off. Com os R$ 500 mil que ganhou no

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010Instituição-mãe: pUC/RS

Sede: porto AlegreSócio: Juliano BenficaFundação: 2004mercado: tecnologia de informaçãoNúmero de funcionários: 2

innalogicseduardo Bezerra

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primeiro edital da Finep, o professor deu início à estruturação da companhia, investindo na infraestrutura, plano de negócios e no quadro de funcionários, composto em sua maioria por ex-alunos do mestrado e doutorado.

Devido ao caráter “técnico” da em-presa, a Innalogics enfrenta dificulda-des de crescimento justamente por não contar com um departamento comercial estruturado. “Uma empresa composta basicamente por engenheiros tem difi-culdades óbvias em lidar com as vendas, pois acabamos nos voltando muito mais para o lado técnico do produto do que para sua distribuição e comercializa-ção”, avalia Bezerra, referindo-se ao fato

de que a companhia acaba se limitando a atender os clientes que os procuram ao invés de prospectar novas contas.

Novas frentes

Na única vez que tentaram contratar um executivo de vendas, a experiência foi traumática – não pelo desempenho do profissional, mas sim pela discordância com a proposta da empresa. “Por não ser da área técnica, muitas vezes ele prometia uma coisa que não tínhamos capacidade de entregar no prazo”, relembra Bezerra. “Mas não dá para negar: ele abriu novas frentes de negócio muito interessantes, até então inéditas para nós”, completa.

Outro entrave enfrentado pela spin-off diz respeito a questões políticas re-ferentes ao funcionamento da fábrica, instalada no Ceitec, em Porto Alegre. “A fábrica está pronta, só que não pode sair um chip de lá por conta de ques-tões burocráticas, como mudanças na direção do Ceitec, entre outras”, lamen-ta Bezerra. Por conta disso, a Innalogics acabou se tornando uma distribuidora dos chips que ela mesma desenvolveu, mas que precisam ser importados já que não é possível produzi-los no Brasil.

Com o objetivo de solucionar essas questões e impulsionar novos negócios, há cinco meses a spin-off firmou parce-ria com a GTT, empresa catarinense que

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Innalogics: www.innalogics.com.br

produz soluções com base na tecnolo-gia RFID – a mesma fabricada pela Inna-logics. “Eles têm um setor comercial óti-mo, com várias áreas de atuação, o que facilita a distribuição dos nossos produ-tos e a prospecção de novos clientes”, afirma Bezerra.

A parceria com uma companhia de Santa Catarina não surgiu por acaso. Mo-rando em Florianópolis desde o início do ano, Bezerra afastou-se da direção da Innalogics para ingressar como profes-sor na Faculdade de Engenharia Elétrica da Universidade Federal de Santa Ca-tarina (UFSC). “Hoje sou sócio-cotista, não estou mais envolvido diretamente com a administração da empresa”, con-ta. Para ajudar na transição, ele contou com a ajuda do sócio Juliano Benfica, que também é professor da PUC/RS e ingressou na Innalogics no fim de 2009.

Para 2011, as metas da companhia in-cluem a abertura de uma filial na capital catarinense, provavelmente em um par-que tecnológico como o Sapiens Parque ou Parque Tecnológico Alfa. “A ideia é expandir e reforçar a atuação da empresa no mercado, através de novas parcerias, projetos e clientes”, diz Bezerra.

Incubadora Raiar, mantida pela pUC/RS, instituição-mãe da Innalogics

empresa também desenvolve bancos de dados, softwares para internet, antenas e

leitores, e fornece consultoria e assessoria

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veteranodesbravadorO doutor em Física Spero morato utilizou toda sua experiência e visão de negócio para montar uma spin-off acadêmica, que agora por sua vez gera uma nova empresa

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Depois de uma bem-sucedida carreira como professor e pes-quisador do Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (Ipen), o físico Spero Penha Morato, 67 anos, até poderia ter pendurado as chuteiras. Em vez disso, decidiu usar seu imenso conhecimen-to acumulado na área de laser para se tornar um empreendedor. Spero é nada menos do que o pai do primeiro stent coronário to-talmente desenvolvido e fabricado no Brasil, numa parceria entre uma de suas empresas, a Innovatech Medical, e a Scitech Medical, de Goiânia. Um grande mérito para quem sempre fez pesquisa com um olho na academia e outro no mercado.

“A ciência não pode ficar na gaveta. O País investe em você como pesquisador e é preciso dar um retorno à sociedade, não só em pu-blicações acadêmicas. É claro que sou favorável a publicações, mas acho que elas também podem virar um produto comercializável. Por isso, essa passagem de pesquisador para empreendedor foi na-tural para mim”, afirma Morato. Graduado e mestre em Física pela USP, com doutorado pela Universidade de Utah, nos Estados Uni-dos, ele tem no currículo a formação de 25 alunos, entre mestres e doutores, somando 100 publicações e 300 citações, em média.

Foi nesse ambiente acadêmico que, em 1998, Morato fundou a LaserTools em parceria com a equipe do Centro de Lasers e Aplica-ções do Ipen. Ele conta que o grupo percebeu que poderia utilizar a tecnologia do laser para agregar valor à cadeia produtiva, ofere-cendo serviços de corte, solda e furo de materiais em produtos já existentes. A proposta era substituir ferramentas tradicionais como serra e pintura e oferecer um serviço muito mais eficiente e quali-ficado. Depois de um período de incubação no Centro de Empre-endedorismo, Inovação e Tecnologia (Cietec), vinculado à Univer-sidade de São Paulo (USP), a LaserTools não só se consolidou nesse mercado como foi além: originou uma spin-off.

Tudo começou quando a empresa passou a atender ao setor médico. Foi então que a Scitech Medical, fabricante e distribuidora

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empresa-mãe: LaserToolsSede: São pauloSócio: Scitech medical – GoiâniaIncubada: Cietec/USpFundação: 2005mercado: stents coronáriosNúmero de funcionários: 6

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de dispositivos médicos invasivos, trouxe para a LaserTools o desafio de cortar stents coronários, um minúsculo cilindro de aço inoxidável introduzido no coração após o desentupimento de artérias. Como se trata de um procedimento muito mais minucio-so e com uma filosofia de trabalho diferen-te, Morato decidiu montar uma unidade específica para stents. “Era o ano de 2005 e voltei para o Cietec com outro plano de ne-gócios. Assim surgiu a Innovatech Medical e a primeira nacionalização de stent coro-nário conhecida”, conta o empresário.

A empresa é uma sociedade de Morato com a Scitech, que detém 50% das ações da spin-off. Todos os stents produzidos pela Innovatech são encaminhados para a empresa sócia, onde é feita a montagem final do dispositivo num cateter-balão, equipamento que viabiliza a colocação do stent na artéria do paciente. A Scitech também faz a comercialização do produ-to, que recebeu o nome de Cronus. Hoje, a Innovatech produz 600 stents por mês em uma sala de pouco mais de 50 metros quadrados do Cietec, onde trabalham seis funcionários. “Poderíamos dobrar a pro-dução só aumentando um turno de traba-lho. Mercado tem, a questão é quanto se consegue vender”, afirma Morato.

Guerra comercial

O empresário refere-se à acirrada com-petição no segmento de stents coronários. Ele conta que a ideia inicial da Innovatech era oferecer o dispositivo nacional com um custo bem abaixo das multinacionais que atuam por aqui. Mas quatro anos depois – período em que a empresa desenvolveu e testou sua própria tecnologia – a realidade do mercado já era outra. “O custo caiu no mundo inteiro e há empresas de todas as partes – China, Índia – disputando uma fatia do nosso mercado. Muitas multinacionais se sentem incomodadas com produtos nacio-nais e fazem uma espécie de dumping, ou seja, entram nas concorrências perdendo di-nheiro com o propósito de marcar posição. É uma guerra comercial”, resume Morato.

Para o empresário, na atual conjuntura seria praticamente impossível começar um empreendimento como a Innovatech. Mas ao contrário do que possa parecer, Morato

não é um pessimista. Sua meta é conquistar 15% do mercado nacional. “Temos um pro-duto muito bom, qualificado pelos médicos e avalizado em congressos”, destaca. “Mas tudo isso não resolve, o que precisamos fazer é ter escala e isso demanda tempo”, ressalta Morato. Vale destacar que a Innova-tech começou a produzir somente há um ano. No início, a empresa fazia um tama-nho único de stent. Hoje, a família abrange tamanhos que vão de 6 a 38 milímetros, atendendo às diferentes situações que um médico pode encontrar numa cirurgia.

No momento, a empresa corre para atender a um novo pedido do mercado: stents coronários recobertos com fárma-cos, que permitem a liberação controlada de drogas ao paciente. “Há muito desen-volvimento para ser feito”, diz Morato. Du-rante os cinco anos de vida, a Innovatech investiu em torno de R$ 1,2 milhão. Me-tade é de recursos próprios e os demais são provenientes de programas da Finan-ciadora de Estudos e Projetos (Finep) e da Fundação de Amparo à Pesquisa de São

Paulo (Fapesp). Segundo Morato, a em-presa ainda não é lucrativa, mas consegue pagar suas contas e não recebe mais subsí-dios. “Estamos empatando”, resume.

O momento é de indefinição: trans-ferir a produção para Goiânia e colocá-la junto à linha de montagem da Scitech, ou se instalar no parque de tecnologia em construção na cidade universitária da USP, uma extensão do Cietec. Mas Morato pre-fere falar de suas certezas, especialmente da gratificação que sentiu ao participar de uma cirurgia e ver seu produto sendo co-locado no coração de um paciente. “Inde-pendente do dinheiro que você ganha para fazer isso, é muito bom saber que a sua pes-quisa resultou em algo palpável e que está resolvendo um problema de saúde de uma pessoa. É muito gratificante.”

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Innovatech medical: www.innovatechmedical.com.br

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Innovatech produz 600 stents

coronários por mês

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promissorpigmentoSpin-off da pUC-Rio dedica-se ao desenvolvimento de nanomateriais utilizados na fabricação de tintas inteligentes

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De acordo com a última sondagem da Agência Brasileira de Desenvolvi-mento Industrial (ABDI), referente ao terceiro trimestre de 2010, aproximada-mente 11% das empresas consultadas declararam dedicar-se à nanotecnologia e 5% já utilizam nanopartículas em algum processo ou produto. Entre elas estão diversas spin-offs, como a Nanogavea – Nanotecnologia Sustentável, companhia formada a partir de um grupo de pesqui-sa em nanotecnologia do departamento de Engenharia de Materiais da PUC-Rio.

Fundada em 2008, a companhia se dedica à pesquisa e ao desenvolvimento de nanomateriais derivados do dióxido de titânio (TiO2), elemento necessário para a produção de pigmentos brancos utilizados na indústria de tintas – o que representa um negócio bilionário, tendo em vista o crescimento da construção civil no Brasil e no mundo. “A deman-da é imensa, até porque no Brasil, por exemplo, 50% do mercado de pigmen-tos brancos é dominado por uma multi-nacional. Os outros 50% são importados da Europa e da Ásia”, afirma o engenhei-ro Bojan Marinkovic, sócio-fundador da Nanogavea. O TiO2 também é utilizado pelos fabricantes de plásticos, vernizes,

borrachas e papéis, sempre com o obje-tivo de conferir brancura aos materiais.

O estudo que deu origem à spin-off teve início em 2004, quando o grupo de pesquisa liderado por Bojan começou a aprofundar as experiências com o dióxi-do de titânio. “Contamos, inclusive, com a parceria da Petrobras, em busca de um processo capaz de viabilizar a produção do TiO2”, diz Bojan. Os demais sócios, quase todos professores da PUC-Rio, possuem vasto currículo em pesquisa e desenvolvimento de nanomateriais em áreas distintas, como metalurgia.

Em 2006, a Nanogavea finalmente en-controu a solução para diminuir os custos e aumentar a competitividade: buscar ou-tra matéria-prima, já que até então todo o material utilizado nas pesquisas era im-portado. “Passamos a utilizar a areia escu-ra encontrada no litoral brasileiro – um recurso abundante, relativamente barato e rico em TiO2”, explica Bojan, referindo-se às areias escuras encontradas, sobre-tudo, na faixa litorânea que se estende de São Paulo à Bahia.

Outro diferencial da empresa é o processo utilizado na produção dos na-nomateriais. Através do chamado méto-do hidrotérmico, a areia retirada da na-tureza passa por um processo de síntese nanométrica, ao mesmo tempo em que é submetida ao beneficiamento químico

do material, com a retirada de todas as impurezas. “O resultado é um pigmen-to totalmente branco, idêntico – e até mesmo com qualidade superior – ao que se tem no mercado hoje em dia”, relata o engenheiro.

As chamadas “tintas inteligentes” são outra aposta da empresa. “Há estu-dos na Europa que confirmam as pro-

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010Crescimento da

construção civil no mundo torna produção de dióxido de titânio um negócio bilionário

priedades autolimpantes do dióxido de titânio, capaz de degradar o óxido de ni-trogênio, gás extremamente poluente.” Por esse motivo, as tintas e revestimen-tos à base de TiO2 são indicados para re-cobrir túneis, estacionamentos de sho-ppings, escolas, hospitais, residências e demais espaços localizados em áreas urbanas. “Na Europa e no Japão as tin-

tas inteligentes movimentam uma fatia gigantesca do mercado e a tendência é que cresçam no Brasil também”, aposta Bojan. No Japão, por exemplo, estima-se que existam mais de 2 mil empresas que comercializam azulejos e tintas com dióxido de titânio.

Atualmente, a produção da companhia se resume a 40 gramas de TiO2 a cada dois

empresa-mãe: pUC-RioSede: Rio de JaneiroSócios: Ronaldo pedro da Silva, paula Jardim, Fernando Rizzo Fundação: 2008mercado: nanotecnologiaNúmero de funcionários: 10

nanogaveaBojan marinkovic

da direita para a esquerda: Yann Fredholm, Ronaldo pedro da Silva, Bojan marinkovic, paula Jardim e Aroldo Hage Nicolau Jr

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ou três dias, “mas o objetivo é chegar a 40 quilos no mesmo período”, afirma Bojan. “Ainda não temos escala industrial, por enquanto o objetivo da produção é o apri-moramento tecnológico das propriedades físicas e químicas do material.”

Questão de escala

Para atingir a planta semi-industrial, a Nanogavea aposta em parcerias com em-presas privadas, editais públicos e recur-sos do BNDES. No momento, a empresa está em fase de negociação avançada com dois investidores privados, que de-vem consolidar a atuação da spin-off em 2011. “Para dar conta de todas as nossas necessidades, seria preciso investir pelo menos R$ 3 milhões nos próximos dois anos e meio”, calcula o engenheiro.

Entre os incentivos recebidos pela

Nanogavea está o edital Prime da Finan-ciadora de Estudos e Projetos (Finep) no valor de R$ 120 mil, recebidos ape-nas seis meses após o início das opera-ções. “Essa verba foi destinada, essen-cialmente, à elaboração do plano de negócios da empresa”, conta Bojan. Em novembro de 2009 a empresa recebeu outros R$ 200 mil da Fundação de Am-paro à Pesquisa do Estado do Rio (Fa-perj), desta vez direcionados à compra de equipamentos.

Apesar da importância dos editais públicos, Bojan acredita que só os in-vestimentos privados – ou de grande porte, como os fornecidos pelo BNDES – podem garantir o crescimento da em-presa a longo prazo. “O fato é que, se dependermos apenas dos editais, vamos manter nossa estrutura atual por muito tempo nesse mesmo nível, sem evoluir,

pois não é algo que resolva nossas neces-sidades. Estamos sempre postergando o crescimento e correndo risco de algum concorrente começar a produzir em es-cala industrial antes”, reflete Bojan.

Na opinião de Bojan, o sucesso da Nanogavea demonstra a consolidação do conceito de empresa spin-off no Brasil. “Esse é um dos grandes gargalos no País: ter uma produção científica e tecnológi-ca de ponta dentro das universidades, mas, ao contrário do que acontece nos Estados Unidos, esse conhecimento não chega até o mercado, por isso a impor-tância do apoio às spin-offs.”

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Nanogavea: www.nanogavea.com.br

Sócios possuem vasto currículo em pesquisa

e desenvolvimentode nanomateriais em

áreas distintas

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Fruto de pesquisas na UFRJ, spin-off aberta para atender demanda de mercado ainda mantém relação próxima com a instituição-mãe

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A primeira empresa a fabricar membra-nas microporosas para filtrar efluentes e re-síduos industriais na América Latina é uma spin-off do Laboratório de Separação com Membranas e Polímeros da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). A Pam- Membranas Seletivas, criada em 2004 por Ronaldo Nóbrega, é o resultado de mais de 30 anos de pesquisas no desenvolvimento e na aplicação de membranas. Nóbrega, que é Ph.D em Engenharia Química, dedicou a maior parte dos seus 35 anos de traba-lho como professor da UFRJ ao estudo de membranas. Quando decidiu se aposentar quis continuar suas pesquisas e colocar no mercado um pouco daquilo que tinha aju-dado a desenvolver na academia.

O pesquisador explica que quando fez seu Ph.D na França, no fim da década de 1980, teve o primeiro contato com o uso de membranas para a filtragem de resíduos e que quando voltou ao Brasil começou a pesquisar o desenvolvimento e a utilização do produto junto com outros professores e alunos da UFRJ. Em 1992, o Laboratório de Separação com Membranas e Polímeros já tinha o domínio da tecnologia, mas não existia mercado para a comercialização do produto. “Quando me aposentei da uni-

versidade em 2004, já existia demanda por esse tipo de membrana e resolvi colocar esse processo de filtragem no mercado. Por isso abri a empresa.”

Nóbrega conta que como a tecnologia já havia sido desenvolvida na UFRJ a Pam-Membranas foi criada como uma spin-off, ou seja, um desdobramento do Laboratório de Separação com Membranas e Polímeros. E para usar o sistema o pesquisador fez ainda um acordo com a universidade para que 0,5% do faturamento anual da empresa voltasse para a UFRJ e fosse aplicado na am-pliação da infraestrutura do Laboratório.

A primeira ideia de Nóbrega foi inves-tir na aplicação de membranas para serem utilizadas em purificadores de água resi-denciais, já que há uma normativa do In-metro que exige que esses filtros tenham membranas para filtrar micro-organismos. Para abrir o negócio, o pesquisador cha-mou para ser seu sócio um antigo aluno, Roberto Carvalho, doutor em Engenharia Química pela UFRJ. Os dois começaram a fabricar membranas em 2005, quando a empresa foi incubada na Coppe/UFRJ e re-cebeu um financiamento de R$ 350 mil da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro (Faperj).

Em pouco tempo de trabalho, Nóbrega percebeu que era preciso mudar o foco do negócio. Na época, ele conta que come-

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Sede: Rio de JaneiroInstituição-mãe: Laboratório de Separação com membranas e polímeros Coppe/UFRJSócio: Roberto CarvalhoAno de fundação: 2005mercado: micromembranasNúmero de funcionários: 20Incubadora: Incubadora de empresas da Coppe/UFRJ

pam-membranasronaldo nóbrega

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pam-membranas:www.pam-membranas.com.br

çaram a surgir as primeiras demandas de membranas para o setor industrial e que, diferente da necessidade das empresas de purificadores de água, a indústria não esta-va interessada simplesmente em módulos de membranas, mas em soluções que aju-dassem a filtrar resíduos ou determinados elementos do processo industrial. Nóbrega e o sócio começaram a desenvolver, então, módulos de 1,5 m a 2 m e a produzir siste-mas que pudessem acomodar os módulos. “A Pam-Membranas nasce como fabricante de membranas e vai se transformando em uma empresa de engenharia capaz de de-senvolver estruturas de separação e purifi-cação de resíduos industriais.”

Pelo sistema de filtragem da Pam-Membranas é possível fazer a sanitização de leites e bebidas lácteas, produzir água estéril para hospitais, filtrar água oleosa em processos de extração de petróleo e fazer tratamento de esgoto. As membranas fabricadas pela empresa são feitas a partir de fibras plásticas com poros capazes de filtrar micro-organismos que são incorpo-radas em módulos tubulares de diferentes tamanhos e capacidades.

Ao colocar um líquido sob alta pressão nesse sistema, as membranas conseguem reter resíduos e com isso fazer o tratamento

do líquido. No caso de processos industriais para a fabricação de papel, a água, após pas-sar pela filtragem das membranas, é saniti-zada, podendo ser reutilizada em processos secundários como, por exemplo, para lavar piso ou veículos. Um procedimento que, segundo Nóbrega, pode reduzir os custos da empresa. “O metro cúbico da água no Rio de Janeiro costuma ser de R$ 5 e com o processo de reuso de água através das membranas nós conseguimos água de uso secundário ao custo de R$ 1 e R$ 1,50 o me-tro cúbico. Quando falo isso estou levando em consideração o tempo de vida útil de um equipamento de filtragem, as trocas de membranas e os produtos químicos para a limpeza”, afirma Nóbrega.

Sob medida

Os sistemas da Pam-Membranas não são feitos em larga escala e são montados de acordo com as necessidades de seus clientes. São atendidas por ano cerca de 20 empresas de pequeno, médio e grande portes como Dell, Walmart e Petrobras. A spin-off também fabrica pequenas mem-branas para uso em laboratório de ao me-nos 15 universidades brasileiras.

O vínculo da Pam-Membranas com o

Laboratório de Separação com Membra-nas e Polímeros ainda é grande. Hoje, dos 20 funcionários da empresa, a maior parte veio da UFRJ e teve alguma experiência no Laboratório. Além disso, uma série de pesquisas é realizada pela empresa em conjunto com a universidade.

A Pam-Membranas Seletivas foi eleita pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inova-dores (Anprotec) como a melhor empresa incubada do ano de 2007. A spin-off foi graduada em 2009 e está instalada no Par-que Tecnológico do Rio de Janeiro. Além de processos de filtragem feito sob en-comenda, a Pam-Membranas trabalha no desenvolvimento de novos sistemas. Está em andamento um projeto de tratamento de vinhoto – um subproduto da indústria de etanol – para o uso do resíduo como fertilizante, e um projeto para a área médi-ca para utilizar as membranas no processo de hemodiálise.

módulos de membranas ajudam a filtrar resíduos ou determinados elementos do

processo industrial

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casaHora de sair de

departamento da Sintel crescia tanto que foi transformado em empresa, o que lhe deu ainda mais força

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“Ótimo para ambos os lados.” É assim que José Antônio dos Santos, presidente da Sys Evolution, define a experiência à frente da spin-off, que acaba de completar um ano de existência. Especializada no de-senvolvimento de softwares, a companhia nasceu dentro da Sintel, provedora de so-luções e serviços de TI e apoio logístico, mas rapidamente conquistou seu espaço no mercado. “Foi excelente para as duas empresas, pois profissionalizamos nossa relação e atingimos resultados acima do esperado”, afirma o executivo.

A ideia de criar a spin-off surgiu há cin-co anos, a partir do crescimento constante observado na área de engenharia de soft-ware da empresa-mãe. “Éramos responsá-veis por suprir as necessidades internas da Sintel e, aos poucos, o departamento foi conquistando mais autonomia”, conta San-tos. Foram necessários três anos e meio de pesquisas, conversas e negociações até que a Sys Evolution fosse oficialmente lan-çada, em setembro de 2009.

Além de José Antônio dos Santos – antes diretor-executivo da Sintel – a sociedade é formada por Carlos Wagner dos Santos, um dos proprietários da empresa-mãe. Como incentivo, a nova empresa recebeu, da Sintel, investimen-

to de R$ 2 milhões para implantação da fábrica, localizada no Bairro Vila Maria-na, na capital paulista, próxima à sede da empresa-mãe. Outro aporte no valor de R$ 1 milhão foi destinado ao capital de giro. “Esse apoio foi fundamental para capitalizar a empresa, até porque no início os custos de implantação são geralmente altos”, afirma Santos.

Os resultados, no entanto, não de-moraram a aparecer. Só no primeiro ano, a Sys Evolution aumentou em 80% o faturamento em relação ao que cos-tumava movimentar quando era apenas um departamento da Sintel. Os bons re-sultados se devem à conquista de novos clientes, em sua maioria organizações dos setores químico, financeiro e indus-trial. O primeiro deles, por exemplo, surgiu apenas três meses após a funda-ção da spin-off. “São empresas que não têm nada a ver com o perfil dos clientes da Sintel, ou seja, não concorremos em nenhum sentido”, ressalta Santos, refe-rindo-se ao fato de que a empresa-mãe, embora atue no mesmo segmento, tem foco na prestação de serviços, enquanto a Sys Evolution dedica-se unicamente ao desenvolvimento de softwares.

Mas não foi só a spin-off que saiu ganhando. Segundo Santos, a empresa-mãe também evoluiu após a criação da companhia, o que foi observado a partir

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empresa-mãe: SintelSede: São pauloSócios: Carlos Wagner dos Santos Fundação: 2009mercado: desenvolvimento de softwareNúmero de funcionários: 60

sys evolutionJosé antônio dos santos

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c a pa Sys evolution trabalha com 60 colaboradores em um prédio

com 1 mil metros quadrados

do aumento da demanda por softwares. “Tivemos que contratar diversos profis-sionais, pois a própria Sintel, nossa prin-cipal cliente, aumentou a demanda”, diz Santos, referindo-se às novas contrata-ções. No início, a equipe da Sys Evolution tinha 20 colaboradores. Hoje são 60.

diferença de foco

Na opinião do executivo, o sucesso da empreitada pode ser atribuído à estraté-gia utilizada na hora de “dividir” as empre-sas. “Temos o cuidado de reter dentro da Sintel os profissionais ligados às áreas de negócios e produtos, enquanto aqueles li-gados à tecnologia e ao desenvolvimento de softwares vieram para a Sys Evolution”, explica Santos, destacando as diferenças de foco das instituições.

Para garantir a interação – até porque a Sintel seria a principal cliente da nova empresa – alguns colaboradores ficaram responsáveis pela comunicação entre as equipes. “São pessoas que funcionam como ‘pontos focais’, garantindo a inte-gração da spin-off com a empresa-mãe. Com isso, conseguimos reduzir os impac-tos inevitáveis da separação.”

Mas se aumentaram as oportunida-des e o faturamento, cresceram tam-

bém as responsabilidades. “Uma coisa é ser um departamento de uma empresa, onde é muito mais tranquilo de adminis-trar a prestação de contas, os prazos e or-çamentos”, avalia Santos. Outro desafio é criar a identidade e a cultura da nova empresa. “A spin-off deve ter sua própria cultura, não pode tentar ser uma ‘cópia’ da empresa-mãe. E isso é algo que leva tempo para se formar, mas que deve es-tar determinado desde o início.”

Quem também sentiu o “choque cultural” foi a empresa-mãe. Com a criação da spin-off, os processos e a co-municação entre as equipes foi forma-lizada, o que resultou na profissionali-zação de ambas as partes. “Se antes era só pedir que a gente dava um ‘jeitinho’, afinal trabalhávamos todos na mesma empresa, agora é preciso solicitar for-malmente, preencher uma requisição, etc.”, exemplifica o executivo.

Para driblar as dificuldades e ga-rantir o posicionamento no mercado, a Sys Evolution aposta em uma equipe multidisciplinar e mantém uma postura cautelosa. “Nossa meta não é sair ata-cando vários clientes ao mesmo tempo, mas sim ter poucos clientes estratégicos para quem desenvolvemos muitos soft-wares, investindo em relacionamentos a

longo prazo”, diz Santos. Instalada em um prédio de 1 mil me-

tros quadrados, a Sys Evolution pretende manter o crescimento em 2011, apostan-do na melhoria dos processos internos e na otimização dos recursos. “Até agora estávamos muito focados na questão da spin-off, ajustando os erros e acertos e administrando a relação com a Sintel. Mas agora é hora de pensar exclusivamente na Sys Evolution como empresa independen-te, olhando com mais atenção para nossa cultura e buscando incrementar as ferra-mentas e produtos.”

Se no início não foi fácil convencer o sócio a investir na empresa, hoje Santos orgulha-se das metas atingidas. “Implantar uma spin-off é um trabalho que envolve comprometimento, porque você precisa provar para a empresa-mãe que vale a pena investir na sua ideia, que ela é rentável”, reflete o executivo. “As duas empresas saí-ram ganhando, pois se profissionalizaram e meu sócio botou crédito no negócio de-pois que percebeu que é rentável.”

LINHA dIReTA

Sys evolution: www.sysevolution.com.br

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Sede: Florianópolisempresa-mãe: TalkAndWrite Incubadora: midi TecnológicoSócia: Bruna RezendeAno de fundação: 2009mercado: hardwares interativosNúmero de funcionários: 4

taw itechmarcelo rezende

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virtualinteratividade

empresa-mãe e spin-off premiadas dedicam-se à interatividade no ensino a distância, uma produzindo software e a outra hardware


Em um ano de funcionamento, a Taw Itech mostrou que tem um futuro promissor. A empresa foi uma das vencedo-ras do prêmio Desafio Brasil 2010, competição coordenada pelo Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da FGV (GVcepe), que reúne start-ups – empresas em está-gios iniciais de desenvolvimento – de todo o Brasil. Entre as 163 empresas de base tecnológica, a Taw Itech foi a vence-dora na etapa regional sul e terceiro lugar em nível nacional, o que a credenciou a representar o Brasil em uma etapa do concurso na América Latina. Com o prêmio, antes mesmo de comercializar seus produtos, a Taw Itech entra no mer-cado com carta de recomendação do GVcepe aos principais fundos de Venture Capital e Private Equity.

A empresa catarinense especializada em hardwares interati-vos desenvolveu um novo conceito de lousa digital para ser uti-lizada em sala de aula e em ambientes corporativos. O produto funciona como uma lousa tradicional e ainda permite que a par-tir dela o usuário possa entrar na internet, fazer apresentações em Power Point, usar programas em 3D, transmitir em tempo real o que está sendo escrito e gravar toda a interação. Por esse sistema, uma tela de computador, semelhante a uma grande lousa, é projetada sobre uma superfície e com o auxílio de uma caneta especial o usuário pode escrever e desenhar na tela.

A ideia para a fabricação das lousas surgiu de uma outra empresa, a TalkAndWrite, especializada no desenvolvimento de softwares de interação. Os proprietários da TalkAndWrite, Marcelo Rezende e Bruna Rezende, sentiram a necessidade de desenvolver um hardware que pudesse complementar as soluções fabricadas pela empresa. Pai e filha optaram por abrir a Taw Itech em 2009, como uma spin-off da TalkAnd-Write, ao invés de começar a desenvolver a solução como um produto da empresa. “Não quisemos misturar os negó-cios. A TalkAndWrite foi criada para desenvolver softwares e

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Sebrae de Santa Catarina.O aplicativo foi testado e certificado

pelo Skype, e por meio de uma parceria fechada entre a TalkAndWrite e o grupo, o empresário desenvolveu o Taw para Skype. A solução permite que até dez pessoas trabalhem juntas sobre um mesmo docu-mento enquanto conversam pelo Skype. O aplicativo está disponível em 27 línguas e é muito usado em países da Ásia e Europa. Em quatro anos de operação, mais de 4 mi-lhões de pessoas já fizeram o download do produto. “Nós somos a única empresa bra-sileira a conquistar o certificado do Skype.”

A empresa desenvolveu também o Taw Soft, que permite a interação em tempo real sobre documentos entre alunos e professo-res na educação a distância, e o Taw Sob Me-dida, um aplicativo de interação que pode ser customizado de acordo com a demanda das empresas. A TalkAndWrite foi graduada em 2010 e no mesmo ano recebeu o Prê-mio Stemmer de inovação, promovido pela Fundação de Apoio à Pesquisa Científica do Estado de Santa Catarina (Fapesc), como a empresa mais inovadora do estado na cate-goria micro e pequena empresa.

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LINHA dIReTA

TalkAndWrite: www.talkandwrite.com.br

nós resolvemos criar outra empresa com competência para o desenvolvimento de hardware”, afirma Bruna.

Como spin-off, a Taw Itech entra no mercado já com a referência e a credibilida-de do trabalho realizado pela TalkAnd Write. A empresa não tem sede própria, funciona junto à TalkAndWrite e quatro funcionários, mais os dois sócios, se revezam nas funções das duas empresas. Tanto a TalkAndWrite e a Taw Itech estão voltadas para o mercado da educação e trabalham com o conceito de lousas que permitam mais interativida-de. Mas uma é especializada em quadro branco virtual e outra em quadro digital.

Bruna explica que o produto desen-volvido pela Taw Itech traz conceitos no-vos ao mercado e se diferencia das lousas digitais que hoje são comercializadas. A empresa está patenteando a tecnologia e pretende desenvolver outros produtos a partir desse mesmo mecanismo nos próximos anos. “Com a tecnologia que há no mercado as escolas trabalham com uma lousa digital e uma lousa tradicional, porque o professor não tem como largar a caneta e o giz. Diferente de outras lousas, a que está sendo produzida pela Taw Itech é duas em uma só porque integra as ferra-mentas de um quadro digital com todas as funcionalidades da lousa tradicional.”

A empresa está finalizando os primeiros

protótipos da lousa e deve comercializar o produto a partir do segundo semestre de 2011. “O mercado de lousas digitais tem crescido a cada ano. Muitas escolas estão modernizando sua estrutura e, por conta disso, estão adquirindo lousas digitais.”

Marcelo Rezende, que hoje se dedica a finalizar os protótipos da lousa digital, deci-diu investir em produtos e soluções para o mercado da educação quando foi avaliador do MEC dos cursos a distância de sistemas da informação e matemática. Ele, que é doutor em Matemática pela universidade de Warnick, na Inglaterra, percebeu a difi-culdade de ensinar matemática a distância. Pelo sistema que existia na época, os pro-fessores e os alunos só conversavam por chat e não tinham como fazer cálculos ou mesmo gráficos em tempo real juntos por-que faltavam ferramentas para a interação entre eles. Rezende decidiu então trabalhar para desenvolver um aplicativo de quadro branco virtual que permitisse que duas pes-soas em lugares distantes conseguissem trabalhar em um mesmo documento.

O pesquisador criou o software Taw, um quadro branco que permite escrever, dese-nhar e fazer marcações sobre documentos de qualquer extensão via web. Em 2006, ele montou junto com a filha a TalkAndWrite. A empresa foi incubada em Florianópolis no Midi Tecnológico, incubadora mantida pelo

TalkAndWrite é o único aplicativo

brasileiro testado e certificado

pelo Skype

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rápido e saudávelSegundo dados do Sebrae, a procura

por alimentos saudáveis no Brasil aumen-tou 82% em 2009. De olho nesse merca-do, a rede Mixirica se lança no franchising com a proposta de oferecer refeições leves e balanceadas com praticidade de

um fast-food. No cardápio, os destaques são os sucos naturais, saladas, pizzas e sanduíches que podem ser montados de acordo com o gosto do cliente. Para o investidor, a franquia apresenta diversos formatos de negócio e atende os mais

diferentes perfis de empreendedores. O investimento depende das dimensões da unidade escolhida, e pode variar entre R$ 149 mil e R$ 229 mil, exceto o ponto co-mercial. A expectativa de retorno é de 22 a 34 meses. www.smzto.com.br

f r a n q U i a

fase de expansãoEm fase de expansão, a Stroke chegou a Florianópolis com a

inauguração de duas lojas no mês de novembro, sendo uma delas instalada em Jurerê Internacional e a outra no Beiramar Shopping. “A Stroke tem um perfil diferenciado de roupas. São peças leves, elegantes e clássicas que combinam bem com o estilo das mulheres de Florianópolis e das turistas que escolhem a Ilha de Santa Catarina para passar as férias”, explica Andreza Silveira Pereira, sócia da fran-quia da capital catarinense.

Especializada em moda feminina, a grife soma 46 lojas, além de estar presente em mais de 150 pontos de venda multimarcas em todo o País. Outras três unidades estão em fase de negociação, lo-calizadas na capital paulista, Jundiaí (SP) e Belém. Para abrir uma franquia é preciso investir cerca de R$ 200 mil, com prazo de retorno em 24 a 36 meses. Um dos diferenciais da rede é a isenção da taxa de royalties. www.stroke.com.br

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PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto MercAdológico, MP- MAteriAl ProMocionAl, PP- ProPAgAndA e PublicidAde, Po- Projeto de oPerAção, oM- orientAção sobre Métodos de trAbAlho, tr- treinAMento, PF- Projeto FinAnceiro, Fi- FinAnciAMento, ei- escolhA de equiPAMentos e instAlAções, Pn- Projeto orgAnizAcionAl dA novA unidAde, sP- solução de Ponto

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Pequenos negócios precisam se preparar para atender às demandas; Copa de 2014 deve atrair 660 mil turistas estrangeiros e injetar R$ 143,4 bilhões na economia

Empreender Informe do Sebrae Dezembro

Megaeventos geram oportunidades para as micro e pequenas empresas

A partir de 2011 até 2016 o Brasil vai sediar pelo menos cinco megaeventos internacionais, principalmente esportivos, que mobilizarão multidões e grandes volumes de recursos. Só a Copa do Mundo de 2014 vai atrair cerca de 660 mil turistas estrangeiros, além dos locais, e injetar R$ 143,4 bilhões na economia brasileira, conforme pesquisa da Ernest & Young e Fundação Getulio Vargas. E os micro e pequenos empreendimentos, incluindo aqueles da economia solidária, precisam se preparar para aproveitar essas oportunidades.

O alerta é do exdiretortécnico

milhões em 2018”, avaliou. Conforme Barboza, dos R$ 142,4 bilhões investidos, 20,8% – o equivalente a cerca de R$ 30 bilhões – serão em compras de produtos e serviços e uma parcela desses recursos certamente pode ser capturada pelos micro e pequenos negócios.

“Precisase de tudo ao mesmo tempo. O número de encomendas que teremos é impressionante e temese até a incapacidade de atendimento a toda essa demanda”, disse Barboza. Ele lembrou, por exemplo, que os recursos serão investidos em áreas que vão da indústria têxtil a móveis e

e atual consultor do Sebrae, Luiz Carlos Barboza, especialista em desenvolvimento e em pequenos negócios. Barboza mediou e promoveu palestra no painel sobre desenvolvimento integrado e a realização dos megaeventos esportivos, dentro da programação da Expo Brasil Desenvolvimento Local, promovido no início de dezembro, no Rio de Janeiro, com o apoio do Sebrae.

“A Copa de 2014 e as Olimpíadas de 2016 podem tirar o Brasil da estagnação de cinco anos do fluxo de turistas estrangeiros para receber, dos atuais 5 milhões, até para 7,5 milhões de visitantes até 2014 e 9

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Dezembro Informe do Sebrae Empreender

madeira. Conforme as pesquisas apontam, os principais gastos dos turistas são com hotéis, seguidos de alimentação, compras, transporte, cultura e lazer – a maioria áreas em que os micro e pequenos negócios atuam.

Conforme o consultor, a Copa de 2014 gera negócios potenciais para produtos e serviços provenientes de micro e pequenos empreendimentos de desenvolvimento territorial ou local de comunidades urbanas ou rurais, de empreendimentos da economia solidária, do comércio justo, da agricultura familiar, alimentos orgânicos ou agroecológicos, artesanato e suvenires, entre outros, como confecções e acessórios, e das manifestações culturais e artísticas.

“Não se pode passar a vergonha de o turista comprar aqui artesanato que vem da China”, incentivou, citando outros exemplos como na área de alimentação onde, entende, “estará melhor quem conseguir se diferenciar, e a alimentação orgânica pode ser um diferencial”. Mas Barboza explicou que para aproveitar ainda mais essas oportunidades, além de preparados, os micro e pequenos negócios também precisam estar organizados. “Haverá oportunidades, mas o grau de aproveitamento depende do grau de organização desses negócios”, afirmou.

Uma das principais iniciativas, lembrou, é procurar orientação do Sebrae e outros órgãos que atuam

Serviço: www.sebrae.com.brCentral de Relacionamento Sebrae 0800 570 0800www.expobrasil.org.br

EmpreenderEste informe é de responsabilidade do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), sob coordenação da Gerência de Marketing e Comunicação. Presidente do Conselho Deliberativo Nacional do Sebrae: Adelmir Santana - Diretor-presidente: Paulo Okamotto - Diretor-técnico: Carlos Alberto dos Santos - Diretor de Administração e Finanças: José Claudio dos Santos - Gerente de Marketing e Comunicação: Cândida Bittencourt. Endereço: SEPN Quadra 515 - Bloco C Loja 32 - 70770-900 - Brasília/DF - Fone: (61) 3348-7100 - www.sebrae.com.br - Para falar com o Sebrae: 0800 570 0800

na área. Ele lembrou que a instituição já vem desenvolvendo o Projeto Sebrae na Copa de 2014, destinado a preparar as micro e pequenas empresas para aproveitar as oportunidades geradas pelos grandes eventos esportivos. O trabalho envolve capacitação, sistema de informação sobre essas oportunidades e estreitamento de parcerias comerciais entre fornecedores e compradores, inclusive por meio virtual. “As empresas que passarem por essa experiência ganharão a Copa”, afirmou.

Gol da paixão Segundo o gerente de Desen

volvimento Territorial do Sebrae, Juarez de Paula, as oportunidades geradas com a Copa de 2014 estão direcionadas para todos os estados. “O Brasil é o país do futebol e a Copa não acontece todos os dias na nossa casa. Então, todos se mobilizarão e todos vão

querer participar”, lembrou, alertando que haverá oportunidades para negócios mesmo nas cidades que não sediarão os jogos. “As oportunidades estão em todo lugar, e se soubermos lidar bem com essa paixão nacional, todos sairão ganhando”, disse.

No painel da Expo Brasil também foi apresentada iniciativa do Sebrae no Rio de Janeiro para orientação das empresas para a Copa de 2014 e casos de empreendimentos que já estão sendo preparados para o evento, como integrantes dos polos gastronômicos e comerciais da capital fluminense.

Texto: Agência Sebrae de Notícias

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Barboza: “As empresas que passarem por essa experiência ganharão a Copa”

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p r o d U t o s e s e r v i ç o s

pulverizador ergonômicoO Pulverizador Costal SP da Jacto-

Clean é indicado para uso em proces-sos de dedetização, odorização e de limpeza de rolos compressores utiliza-dos na construção de malhas rodoviá-rias. O equipamento é leve e está dis-

ponível nas versões 12, 16 e 20 litros. “É um produto que se diferencia pela leveza e ergonomia, permitindo distri-buir a pressão do contato de maneira uniforme nas costas do operador, inde-pendente do volume do pulverizador”,

explica o diretor da JactoClean, Antonio Luis Francisco. O Pulverizador Costal SP da JactoClean atende aos requisitos da norma ISO 19932, que trata dessa cate-goria de equipamento.www.jactoclean.com.br

nf-e on-line O Itaú desenvolveu uma solução exclusiva de Nota Fiscal Eletrô-

nica para seus clientes empresariais. O novo modelo de emissão de nota é totalmente on-line, sem necessidade de download do sistema, e pode ser feito de qualquer computador com acesso à internet. A instituição financeira arquiva eletronicamente toda a documentação de recebimento e envio da nota fiscal. A solução conta ainda com a geração integrada dos boletos de cobrança, logo após a emissão da nota fiscal eletrônica, permitindo ao usuário dividir o valor do docu-mento em boletos parcelados e enviar via e-mail, além de disponibili-zar automaticamente para os seus clientes cadastrados no DDA. Ou-tra vantagem é a visualização das notas emitidas e dos boletos a elas relacionados em um único sistema, garantindo aos clientes eficiência na gestão de suas contas a receber. www.itau.com.br

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l e i t U r a

manual do sócioTudo que você precisa saber antes de iniciar ou terminar uma sociedadeJair Gevaerd editora Íthala – R$ 39

Com linguagem explicativa, o livro aborda questões importantes que os integrantes de uma socie-dade precisam saber. Advogado es-pecialista em sociedade, o autor aponta os segredos para fazer com que os futuros sócios avaliem todos os aspectos antes de começar um negócio, além de evitar brigas durante a empreita-da e conduzir as separações da melhor maneira possível.

conselho dos sábios

adapte-se ou morra– e outras 54 lições dos principais pensadores do mundo dos negóciosFast Company - editora Sextante – R$ 19,90

Obra apresenta os 55 princípios básicos sobre o mundo dos negócios, traçados pelos principais pensadores da área

Quando você deve iniciar a mudança? Quando tudo está dando certo. Quem não consegue se comunicar não consegue liderar.por mais sobrecarregado que você esteja, é sempre melhor não contratar ninguém do que contratar a pessoa errada.Seus funcionários nunca saberão como estão se saindo – e como podem melhorar – se você não lhes disser.Se não está dando certo, não faça; se não é verdade, não diga.Nas empresas bem administradas, todo mundo é necessário, mas ninguém é indispensável.Não dá para ser um pouco ético. Ou você é ético, ou não é. Não existe meio-termo.

Ninguém melhor do que líderes, consul-tores e empresários de renome para abor-dar temas do universo corporativo. Por este motivo, os editores da revista americana Fast Company – que há mais de uma década se dedica a estudar a maneira como as pessoas inteligentes pensam e trabalham – apresen-tam os conceitos fundamentais capazes de colocar uma empresa ou um profissional no caminho do sucesso.

A obra reúne mais de 400 teorias, pen-samentos e sugestões de personalidades como Maquiavel, Adam Smith, Bill Gates e Warren Buffet. A partir destas ideias os auto-res chegaram a 55 princípios básicos sobre o mundo dos negócios, que vão da estratégia à execução do plano de negócios. “É impos-sível prever o caos do mercado. Por isso é muito importante se valer da sabedoria dos mais importantes pensadores de negócios da história e extrair um conjunto de verda-des que se aplicam à maioria das situações”, reforçam os editores da Fast Company.

o que é gerenciar e administrarJoan magretta editora Campus – R$ 49,50

A verdadeira capacidade de gestão, descoberta duran-te as últimas décadas, é a de transformar complexidade e especialização em desem-penho. Com ênfase nas questões práticas, a obra traça as diretrizes da gestão nos tempos atuais, apresentando os conceitos básicos de gestão, como a criação de valor, mo-delos comerciais e estratégia competitiva, entre outros.

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A N Á L I S E E C O N Ô M I C A

Os anúncios da manutenção de Gui-do Mantega no Ministério da Fazenda e a nomeação do diretor de Normas do Banco Central para a ocupação da presi-dência, Alexandre Tombini, deram sinal de que a queda-de-braço entre as polí-ticas monetárias e fi scais nos anos Lula diminuirá no governo Dilma. A perma-nência de Mantega, bem como a sua for-ça política nas decisões econômicas do governo, caracteriza uma subordinação do Banco Central em relação à Fazenda. Alexandre Tombini já vinha sendo cotado como possível substituto de Henrique Meirelles, porém é difícil imaginar que o diretor de Normas do Bacen consiga ter o mesmo peso de seu antecessor – mesmo porque a presidente eleita Dilma Roussef já declarou que o Banco Central

Diminuição no défi cit público, controle da infl ação juntamente com uma política de queda na taxa de juros e promoção da desvalorização do real são medidas que o governo Dilma terá de priorizar a partir de janeiro de 2011. Contraditórias a algumas promessas de campanha – como aumento do salário mínimo para R$ 600 até o fi m de 2011, geração de superávit primário real (sem descontos) de 3,3% do PIB por ano entre 2011 e 2014 e redução da dívida pública de 41% para 30% do PIB no prazo de até quatro anos –, as medidas fi scais de ordem contracionistas são consenso por parte da grande maioria dos economistas do País e do mundo. No entanto, a com-posição do novo governo deverá dar o tom fundamental de como a próxima gestão tra-tará a infl ação, os juros e o dólar.

Perspectivas da política fi scal

É justamente nessa linha que será a luta no Brasil nos próximos anos: conduzir o crescimento

da nação sem que o real se valorize muito vide a forte entrada de capitais estrangeiros,

animados com a alta dos juros por Álvaro Salgado FrassonLeme Investimentos Ltda

Contraditórias a algumas promessas de campanha de Dilma Roussef, medidas fiscais de ordem contracionistas são consenso entre a grande maioria dos economistas

não possuirá absoluta autonomia, como vimos nos últimos oito anos.

Vemos, portanto, o próximo panora-ma econômico se estabelecer fortemente na característica da nova presidente: ações econômicas que evidenciem o desenvolvi-mentismo através do dirigismo do Esta-do. Dilma Roussef já deu entrevistas que sinalizam uma maior centralização das decisões econômicas sobre a presidên-cia, dando carta branca para Mantega. Tal política terá impacto forte nas contas de gastos e investimentos, mas taxa de juros não se baixa com decreto. É justamente nessa linha que será a luta no Brasil nos próximos anos: conduzir o crescimento da nação sem que o real se valorize muito vide a forte entrada de capitais estrangei-ros, animados com a alta dos juros. Mantê-los nos atuais níveis é ser condescendente com a perda de competitividade industrial e com a queda do superávit da balança comercial. São necessárias ações correla-cionadas que possibilitem a sua redução, mesmo que sejam necessárias medidas antipopulistas; viés, entretanto, que não parece ser o jeito petista de governar.

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carteira teórica ibovespa

All Amer Lat ON 1,104 AçãoAmbev PN 0,979 AçãoB2W Varejo ON 0,701 AçãoBMF Bovespa ON 3,902 AçãoBradesco PN 3,130 AçãoBradespar PN 0,993 AçãoBrasil Telec PN 0,390 AçãoBrasil ON 2,726 AçãoBraskem PNA 0,596 AçãoBRF Foods ON 1,341 AçãoBrookfield ON 0,622 AçãoCCR Rodovias ON 0,802 AçãoCemig PN 1,134 AçãoCesp PNB 0,685 AçãoCielo ON 1,539 AçãoCopel PNB 0,598 AçãoCosan ON 0,784 AçãoCPFL Energia ON 0,441 AçãoCyrela Realty ON 1,866 AçãoDuratex ON 0,589 AçãoEcodiesel ON 1,311 AçãoEletrobras ON 0,890 AçãoEletrobras PNB 0,743 AçãoEletropaulo PNB 0,530 AçãoEmbraer ON 0,755 AçãoFibria ON 1,498 AçãoGafisa ON 1,648 AçãoGerdau Met PN 0,660 AçãoGerdau PN 2,574 AçãoGol PN 1,211 AçãoIbovespa 100,000 AçãoItausa PN 2,315 AçãoItauUnibanco PN 4,015 AçãoJBS ON 0,934 AçãoKlabin S/A PN 0,404 AçãoLight S/A ON 0,541 AçãoLlx Log ON 0,914 AçãoLojas Americ PN 1,207 AçãoLojas Renner ON 1,098 AçãoMarfrig ON 0,546 AçãoMMX Miner ON 1,440 AçãoMRV ON 1,233 AçãoNatura ON 0,845 AçãoOGX Petróleo ON 3,773 AçãoP.Açúcar-CBD PNA 0,808 AçãoPDG Realt ON 2,745 AçãoPetrobras ON 2,206 AçãoPetrobras PN 8,517 AçãoRedecard ON 1,283 AçãoRossi Resid ON 1,163 AçãoSabesp ON 0,352 AçãoSantander BR UNT N2 1,097 AçãoSid Nacional ON 2,359 AçãoSouza Cruz ON 0,443 AçãoTam S/A PN 1,041 AçãoTelemar N L PNA 0,225 AçãoTelemar ON 0,268 AçãoTelemar PN 0,923 AçãoTelesp PN 0,155 AçãoTim Part S/A ON 0,125 AçãoTim Part S/A ON 0,170 9Tim Part S/A PN 0,840 AçãoTran Paulist PN 0,229 AçãoUltrapar PN 0,486 AçãoUsiminas ON 0,592 AçãoUsiminas PNA 2,462 AçãoVale ON 2,925 AçãoVale PNA 11,956 AçãoVivo PN 0,793 Ação

Inflação (%)

Índice Novembro Ano

IGp-m 1,45 6,66IGp-dI 1,03 6,87IpCA 0,75 3,14IpC - Fipe 1,04 3,45

Juros/aplicação (%)

Novembro Ano

CdI 0,81 8,83Selic 0,81 8,86poupança 0,53 6,11Ouro Bm&F 8,75 38,23

indicadores imobiliários (%)

Novembro Ano

Juros/crédito (%)

26/Novembro 25/Novembro

desconto 1,85 1,85Factoring 3,86 3,87Hot money 3,37 3,36Giro pré (taxa mês) 2,06 2,06

câmbio

mercados futuros

Cotação

dólar Comercial ptax R$ 1,7298 euro US$ 1,3931 Iene (US$ 1,00) $ 84,2550

dólar R$ 1,73 R$ 1,74Juros dI 10,65% 10,78%

Contratos mais líquidos 30/11Ibovespa Futuro 67.855

Nome Classe participação Tipo deAção Bovespa Ativo

Até 26/11

em 30/11

CUB Sp -0,12 5,76TR 0,09 0,59

dezembro Janeiro/11

Até 30/11

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de 15 a 17/02/2011vitória stone fair – feira internacional do mármore e Granitoparque de exposições de Carapina Vitória – eSwww.vitoriastonefair.com.br

A Vitória Stone Fair é uma das princi-pais feiras do setor de mármore e granito. Expositores do Brasil e do exterior apre-sentam mais de 1 mil tipos de pedras, além de máquinas, insumos e equipamentos. São esperados cerca de 20 mil visitantes de mais de 65 países. O evento é promovido pelo Sindicato das Indústrias de Rochas Or-namentais, Cal e Calcário do Espírito Santo (Sindirochas) e pelo Centro Tecnológico do Mármore e do Granito (Cetemag).

de 15 a 19/03/2011feicon – feira internacional da indústria da construçãopavilhão de exposições do Anhembi São paulo – Spwww.feicon.com.br

Em sua 19ª edição, a Feicon apresen-ta as principais novidades para a indús-tria da construção civil nos setores de ar-condicionado, blocos cerâmicos, boxes, esquadrias e hidrômetros. O evento é exclusivo para profissionais do setor.

de 21 a 25/03/2011feinco – feira internacional de caprinos e ovinosCentro de exposições Imigrantes – Spwww.feinco.com.br

É considerada a maior vitrine da cadeia produtiva do setor. Mais de 250 criadores apresentam animais das raças Santa Inês, Ile de France, Suffolk e Merino Australiano. São realizados mais de 100 eventos paralelos, como leilões e workshops sobre o setor.

de 22 a 25/03/2011revestir – feira internacional de revestimentosTransamérica expo Center – São paulo – Spwww.exporevestir.com.br

Apresenta as principais novidades em mate-riais e soluções para projetos de engenharia, ar-quitetura e decoração. Também é realizado o Fó-rum Internacional de Arquitetura e Construção.

de 25 a 26/03/2011country fairCentro de exposições Imigrantes – Sp www.feiracountry.com.br

Feira internacional de produtos country e de fornecedores de produtos para rodeios. Com shows musicais, oficinas de dança e desfiles de moda. A entrada é gratuita. É realizado o Con-gresso Brasileiro dos Organizadores de Rodeios.

de 28/03 a 1º/04/2011fiee – feira internacional da indústria elétrica, energia e automaçãopavilhão de exposições do Anhembi – Spwww.fiee.com.br

A 26ª edição da FIEE apresenta o que há de mais moderno em produtos e serviços para a indústria elétrica como componentes para má-quinas, equipamentos industriais e de geração e transmissão de energia. Durante o evento é realizada a sexta edição do Eletronic Americas, feira internacional de componentes, subcon-juntos, equipamento para produção de compo-nentes, tecnologia laser e optoeletrônica.

de 10 a 13/01/2011rio-à-porter – salão de negócios de moda e de designCais do porto – Rio de Janeiro – RJ www.rioaporter.com.br

O Rio-à-Porter, salão de negócios e design do Fashion Rio, reúne mais de 250 empresas de moda e acessórios do Bra-sil e do exterior. Nesta edição, as marcas apresentam as tendências das coleções outono-inverno para moda feminina, mas-culina e infantil. Em 2011, o evento terá outra edição em maio, quando as marcas apresentam as coleções primavera-verão.

de 17 a 20/01/2011couromoda – feira internacional de calçados, artigos esportivos e artefatos de couropavilhão de exposições do Anhembi São paulo – Spwww.couromoda.com

A Couromoda é considerada a maior feira do setor de calçados da América Latina. Nesta edição, mais de 1 mil ex-positores apresentam as novidades em calçados, artigos esportivos e artefatos de couro. São esperados mais de 70 mil lojistas, compradores nacionais e internacionais, além de empresários da cadeia de couro e calçados.

a G e n d a

nova estação

de 11 a 14/01/2011encontro da modaexpo Center NorteSão paulo – Spwww.encontrodamoda.com.br

Um dos principais eventos de moda feminina. Nesta edição, marcas de todo o Brasil apre-sentam as novidades da coleção outono-inverno nos segmentos de moda festa, casual, jeanswear e sportwear. A feira é exclusiva para lojistas e compradores.

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Empreendedor 194