Empreendedorismo Inovador - senaipr.org.br36098].pdf · inovação, empreendedorismo e propriedade intelectual, de forma a contribuir para o aprimoramento da educação profissional

VOLUME II

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Faces doEmpreendedorismo

Inovador

VOLUME III

FIEP- Federação das Indústrias do Estado do Paraná Rodrigo Costa da Rocha Loures Presidente Ovaldir Nardin Superintendente Corporativo do Sistema Fiep Diretor Financeiro

SENAI – Departamento Regional do Paraná João Barreto Lopes Diretor Regional Antonio Bento Rodrigues Pontes Diretor de Administração de Controle José Antonio Fares Diretor de Recursos Humanos Pedro Carlos Carmona Gallego Diretor de Tecnologia de Gestão de Informação Hans Gerhard Schörer Diretor de Inovação Marcelo Passi Mafra Diretor de Marketing Luiz Virgilio Zaina de Macedo Diretor de Captação e Fomento Milton Bueno Diretor de Relações com os Sindicatos e Coordenadorias Regionais Marco Antônio Areias Secco Diretor de Operações Gerente de Orientação Profi ssional e Aprendizagem Industrial Tadeu Pabis Junior Gerente de Capacitação Técnica e Pós-graduação Tecnológica Industrial José Ayrton Vidal Junior Gerente de Qualifi cação e Aperfeiçoamento Profi ssional Reinaldo Victor Tockus Gerente de Serviços Técnicos e Tecnológicos Sonia Regina Hierro Parolin Gerente do Programa Inova SENAI / SESI/ IEL Amilcar Badotti Garcia Gerente de Alianças Estratégicas e Projetos Especiais Osvaldo Pimentel Gerente de Planejamento, Orçamento e Gestão Marilia de Souza Gerente do Observatório SENAI de Prospecção e Difusão de Tecnologia

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Curitiba PR2008

Faces doEmpreendedorismo

InovadorSonia Regina Hierro Parolin

Maricilia VolpatoOrganizadoras

Ater CristófoliClaudio Moura CastroEduardo Akira Azuma

Elisangela do Souza PaivaGuilherme Ary Plonski

Hildegarde SchluppJosé Alberto Sampaio Aranha

Joana Paula MachadoJoão Geraldo de Oliveira Lima

Josealdo Tonholo Leila Gasparindo

Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes Luiz Carlos Duclós

Marcos Mueller SchlemmMario Sérgio Salerno

Natalino UggioniPaulo Alberto Bastos Júnior

Reynaldo Rubem Ferreira JuniorRodrigo Gomes Marques Silvestre

Rosa Maria FischerSergio Wigberto Risola

Simara Maria de Souza Silveira Greco

2008, FIEP – Federação das Indústrias do Estado do ParanáQualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.

Os volumes da Coleção Inova estão disponíveis para download no site: www.fi epr.org.br/colecaoinova

ISBN 978-85-88980-24-2

CDU 330.341.1

Programa Inova SENAI / SESI / IEL/PRAv. Cândido de Abreu, 200Centro Cívico – Curitiba – PRTel (41) 3271- 9353 / 3271- 9354Home page: www.pr.senai.br/inovae-mail: [email protected]

Conselho Editorial do Volume III

Daniele FarfusFrancis Kanashiro Meneghetti - convidado da Universidade PositivoLúcia Fortuna Padilha NehrerMaricilia VolpatoMaria Cristhina de Souza RochaSonia Regina Hierro Parolin - Coordenação

Faces do empreendedorismo inovador. / Sonia Regina Hierro

Parolin (org.), Maricilia Volpato (org.) . – Curitiba :

SENAI/SESI/IEL, 2008.

364 p. : il. ; 21 cm. – (Coleção Inova; v. 3).

1. Empreendedorismo. 2. Inovação tecnológica. 3. Incubadoras de empresas.

I. Parolin, Sonia Regina Hierro (org.). II. Volpato, Maricilia (org.). III. Título.

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Sobre a Coleção Inova

A inovação é elemento fundamental para o desenvolvimento econômico e é no setor produtivo que ela encontra o espaço ideal para se manifestar.

A indústria brasileira aprendeu na prática que precisa enfrentar diversos desafios nessa área: aumentar os investimentos no desenvolvimento de produtos, renovar processos e ainda tornar-se mais ágil para responder com rapidez às novas demandas do mercado.

Remar em outra direção traz como resultado a perda da competitividade. Por isso, cada vez mais, as empresas buscam profissionais com capacidade de criar, iniciativa para formular soluções e facilidade para trabalhar em equipe.

As instituições de educação de que estar preparadas para formar profissionais com esse perfil.

Uma forte contribuição nesse sentido está sendo oferecida pela Coleção Inova. Editada pelo Sistema Federação das Indústrias do Estado do Paraná, pelo Senai, Sesi, Iel/PR e Unindus PR, irá tratar de um tema diferente a cada volume, apresentando à comunidade acadêmica e científica, empresários e ao público em geral informações que ampliam a compreensão do papel de cada um no esforço direcionado à inovação.

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Serão discutidos assuntos relacionados à criatividade, inovação, empreendedorismo e propriedade intelectual, de forma a contribuir para o aprimoramento da educação profissional e para a competitividade sustentável da indústria.

A Coleção Inova também atende ao objetivo estratégico do Sistema Fiep de desenvolver a cultura empreendedora e ambiente propício à inovação.

Rodrigo Costa da Rocha LouresPresidente do Sistema Federação

das Indústrias do Estado do Paraná

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Sumário

APRESENTANDO O VOLUME III ..............................................................................................11João Barreto Lopes

PARTE 11. EMPREENDEDORISMO INOVADOR: PERFIL ATUAL DO EMPREENDEDORISMO BRASILEIRO SEGUNDO O GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR ...........................................................13

Rodrigo Gomes Marques Silvestre, Marcos Mueller Schlemm, Simara Maria de Souza Silveira Greco, Joana Paula Machado e Paulo Alberto Bastos Junior

1. Introdução ..........................................................................................................................................132. Características do atual cenário do empreendedorismo no Brasil ......................................................163. Principais dificuldades do empreendedorismo inovador no Brasil .......................................................22

3.1 Cooperação Universidade/Empresa ............................................................................................253.2 Incubadora de Empresas ............................................................................................................27

4. Inserção internacional como canal de conhecimento inovador ...........................................................295. Considerações finais ..........................................................................................................................32Referências.......................................................................................... .................................. ................34

2. INCUBADORAS ..................................................................................................................37José Alberto Sampaio Aranha

1. Histórico ............................................................................................................................................372. Mas, o que é uma incubadora? ..........................................................................................................413. Processo ............................................................................................................................................434. Objetivos: incubadoras para quem? ...................................................................................................465. Países, cidades e comunidades..........................................................................................................466. Empresas e fundos de capital de risco ...............................................................................................497. Universidades, agências de transferência de tecnologia e programas de formação de empreendedores ....508. Incubadora como laboratório de testes e de inovação .......................................................................519. Incubadora como local de estudos e pesquisas .................................................................................5210. Incubadora como estágio orientado .................................................................................................5211. Tripla Hélice – Universidade, Governo e Empresa .............................................................................5312. Metodologia – passo a passo ..........................................................................................................5513. Pré-incubação ..................................................................................................................................5614. Seleção ..........................................................................................................................................5715. Incubação ........................................................................................................................................5816. Graduação........................................................................................................................................5917. Pós-incubação .................................................................................................................................6118. Ambientes – Habitat ........................................................................................................................6219. Conclusões ......................................................................................................................................64Referências ............................................................................................................................................65

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3. DO FAZER TRADICIONAL AOS HABITAT DE INOVAÇÃO: PONTE ENTRE A ESTAGNAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO LOCAL ...................................................................................................69

Reynaldo Rubem Ferreira Junior, João Geraldo de Oliveira Lima e Josealdo Tonholo

1. Introdução ..........................................................................................................................................692. Esferas da inovação........................................................................... ....................................... .........71

2.1 Esfera da cultura do empreendedorismo inovador ............................... ................................... ..732.2 Esfera da promoção de negócios de alto potencial de crescimento (base tecnológica) .............742.3 Esfera da promoção de negócios inovadores de base tradicional (não tecnológicos) ..................76 2.4 Esfera dos habitat de inovação .................................................................................................77

3. Modelo taxonômico de Linsu Kim: uma interpretação esquemática ..................................................823.1 Interpretação gráfica do MTK .....................................................................................................833.2 Parques: ponte entre o fazer convencional e a cultura da inovação ............................................88

4. Considerações finais ..........................................................................................................................92Referências ............................................................................................................................................92

4. EMPRESAS NASCENTES E GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................95Marcos Muller Schlemm e Luiz Carlos Duclós

Resumo..................................................................................................................................................951. Introdução ..........................................................................................................................................962. Organização e a ação de organizar .....................................................................................................993. Empresas nascentes e o processo empreendedor ...........................................................................1024. Gestão estratégica do conhecimento ...............................................................................................1055. Curva da sobrevivência ....................................................................................................................1086. Considerações finais ........................................................................................................................114Referências ..........................................................................................................................................115

5. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE SPIN-OFFS ACADÊMICOS ...........................119Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, Guilherme Ary Plonski e Mario Sérgio Salerno

1. Introdução ........................................................................................................................................1192. Literatura relevante ..........................................................................................................................121

2.1 Nascimento de spin-offs: criação e desenvolvimento ...............................................................1212.2 Desenvolvimento de produtos ..................................................................................................1242.3 Planejamento sob incerteza ......................................................................................................1252.4 Technology Roadmap ................................................................................................................128

3. Metodologia de Pesquisa .................................................................................................................1294. Estudo de Casos ..............................................................................................................................131

4.1 Caso I: Base Tecnológica em Elétrica ........................................................................................1314.2 Caso II: Base Tecnológica em Biotecnologia .............................................................................1314.3. Desenvolvimento do negócio nos dois casos ...........................................................................132

5. Proposição da arquitetura ................................................................................................................1335.1 Desenvolvimento do negócio ....................................................................................................135a. Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto .............................................................................135b. Desenvolvimento do Mercado ....................................................................................................136c. Desenvolvimento da Organização ...............................................................................................1375.2. Tool kit para o planejamento inicial de spin-offs .......................................................................1385.3. Integração dos dois modelos ...................................................................................................140

6. Conclusão ........................................................................................................................................141Referências ..........................................................................................................................................142

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PARTE II1. DESAFIO DE COMUNICAR A INOVAÇÃO ..........................................................................145

Leila Gasparindo e Sérgio Wigberto Risola

1. Introdução ........................................................................................................................................145 1.1 Cenário mundial: era do empreendedorismo e da inovação ......................................................1461.2. Brasil na rota mundial da inovação...........................................................................................147

2. Dez anos de uma das maiores incubadoras do mundo .....................................................................1483. Empreendedor em uma incubadora – vantagens do condomínio .....................................................1504. Novas ferramentas da inovação: comunicação, marketing e patentes .............................................1525. Inteligência coletiva no cotidiano das incubadoras.................................... .................................... ...1546. Indústria farmacêutica nacional: confiança no ambiente da incubadora – Case Biolab/Eurofarma...................................................... .....................................................................................................1567. Importância da comunicação na inovação ............. .................................................. ........................1578. Comunicação e relacionamento com público estratégico para o empreendedor ..............................1599. Aposta em uma parceria de sucesso ..............................................................................................16010. Chave para o relacionamento com a imprensa ...............................................................................16611. Planejamento da comunicação e os próximos dez anos .................................................................17012. CIETEC na mídia .............................................................................................................................17213. Empreendedores de sucesso: visibilidade da inovação ..................................................................17314. Conclusão............................................................. .........................................................................184Referências.......................................................................................................... ................................186

2. FUNDAÇÃO EDUCERE DE CAMPO MOURÃO/PR......... ........................ .............................189Ater Cristófoli e Eduardo Akira Azuma

Resumo................................................................................................................................................1891. Introdução……………………………………………………………… ...................... ……1902. Setores de atuação e a dinâmica de novos colaboradores……………….....................................192

2.1 Escola técnica gratuita..............................................................................................................1932.1.1 Cursos ofertados e suas etapas…………………………………….. ..............................1962.1.2 Resultados........................................................................................ .....................................1982.2 Centro de Pesquisa e Desenvolvimento………………………………. ...............................1992.3 Incubadora de Empresas………………………………………………. ...........................2012.3.1 Resultados .............................................................................................................................2052.4 Apoio à Cultura – Ateliê de Escultura Clássica……………….. .............................................206

3. Conclusão: Vale a pena investir em Educação?............................................... .................................208Referências.......................................................................................................... ................................209

4. HOTEL DE PROJETOS INOVADORES - SENAI/ PR DESENVOLVIMENTO DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR NA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL.......................................... ......................211

Maricilia Volpato e Sonia Regina Hierro Parolin

1. Introdução........................................................................................................ ................................2112. Faces do Empreendedorismo...................................................... .....................................................2133. Competências Empreendedoras.......................................................................................................2184. Educação Profissional e Empreendedorismo Inovador................................... ...................................2195. Contextualização do HPI................................................................................. ..................................2216. Experiência: Hotel de Projetos Inovadores (pré-incubadora)......................... ....................................2277. Considerações finais........................................................................................ ................................234Referências........................................................................................................... ...............................238

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5. SENAI/SC E AS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA: MODELO DE GESTÃO ................................................................................................................ ...............241

Hildegarde Schlupp, Natalino Uggioni e Elisangela de Souza Paiva

Resumo................................................................................................................... .............................2411. Introdução..................................................................................................... ................................. ..2422. Desenvolvimento das Incubadoras do SENAI/SC........................................ ................................... ..247

2.1 Incubadora de Base Tecnológica de Joinville – MIDIVILLE……….. .........................................2612.2 Incubadora de Base Tecnológica de Criciúma – MIDISUL.................. .......................................2652.3 Incubadora de Base Tecnológica de Chapecó – MIDIOESTE.............. .......................................267

3. Conclusões……………………………………………………………… ........................…..269Referências…………………………………………………………………… ...................... ..270

6. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E EMPREENDIMENTOS SOCIAIS .............................................273Rosa Maria Fischer

Resumo............................................................................................................................................ ....2731. Introduzindo o tema......................................................................................... ................................2742. Estudos sobre empreendedorismo social........................................................ ................................ .2833. Empresas estimulando Empreendimentos Sociais.......................................... ................................ .2854. Organizações da Sociedade Civil estimulando Empreendimentos Sociais.. ................................... ...297Referências.......................................................................................................... ................................305

PARTE III1. NOVOS MATERIAIS, VELHOS HIPPIES E MUITO P&D: CASO DO VÔO LIVRE .....................309

Claudio Moura Castro

1. Introdução ........................................................................................................................................3092. Pitoresca história do vôo livre.......................................................................................................... .3113. Onde Santos Dumont e os irmãos Wright se separam: o vôo pelo prazer de voar................... .........3174. Asa-delta encontra um rival à altura: o parapente.......................................... ..................................3305 Vôo livre: Onde está a ciência? E os engenheiros?................... ...................................... ...................3336. Caso da Sol Paragliders.................................................................... .................................... ............3467. Conclusão ........................................................................................................................................349

MINICURRÍCULO DOS AUTORES ..........................................................................................351

CRÉDITOS .............................................................................................................................363

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Apresentando o Volume III

O conjunto de dados e informações, aliado à demonstração efetiva de boas práticas, faz com que este trabalho seja contemplado por uma magnitude especial.

O esforço da equipe que o produziu trouxe um resultado digno de apreciação mais detida. Os participantes desta obra são executores de um obstinado projeto de crescimento pessoal coadjuvado com o desenvolvimento institucional e do seu habitat.

A primeira parte apresenta o estado da arte sobre o empreendedorismo inovador. Traça-se o perfil atual do empreendedorismo brasileiro, segundo o Global Entrepreneurship Monitor, suas características e principais dificuldades. O artigo sobre as Incubadoras mostra o passo a passo para a estruturação desse importante suporte aos empreendimentos inovadores, como locus da pesquisa, do estudo, das redes colaborativas entre universidade-governo-empresa e da formação dos novos empreendedores. Encontra-se um artigo que evidencia os parques tecnológicos como habitat para a ponte entre o fazer convencional e a cultura da inovação. As empresas nascentes e as curvas de sobrevivência são enfocadas no artigo seguinte, tendo como base o perfil empreendedor brasileiro no processo de organização de seus negócios. Para finalizar a primeira parte,

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efetiva-se a discussão sobre criação e desenvolvimento de spin-offs acadêmicos em panorama de incertezas, com a proposição de uma arquitetura de planejamento inicial com maior sustentabilidade.

A parte seguinte apresenta casos que sugerem práticas bem-sucedidas com empreendedorismo inovador no panorama brasileiro. A experiência do CIETEC aborda aspectos de gestão, como as novas ferramentas da inovação (comunicação, marketing e patentes) e oferece especial reflexão ao dia seguinte das empresas: o desafio de comunicar a inovação sem a chancela da incubadora. O caso da Fundação EDUCERE demonstra como desenvolver e manter uma incubadora de base tecnológica em pequena cidade (situada numa região com certas adversidades), ao investir em educação profissional. Os dois casos seguintes abordam as experiências com pré-incubadoras e incubadoras do SENAI do Paraná e de Santa Catarina, cujos empreendedores são preferencialmente alunos dos cursos ofertados por essas instituições. Essa segunda parte é encerrada com os estudos sobre empreendedorismo social, realizados pelo Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor/CEATS/USP, com perspectiva de geração de conhecimento sobre a dinâmica de transformação social que pode haver entre empreendedorismo social e desenvolvimento socioambiental sustentável.

Na última parte, demonstra-se a reflexão sobre como a curiosa combinação de novos materiais, muito P&D e fabricantes sem currículos técnicos fazem do vôo livre (das asas- deltas e dos parapentes) um caso de empreendedorismo e inovação.

Enfim, este trabalho reveste-se de muita informação essencial ao desdobramento de ações que dão sustentabilidade às organizações e, por conseqüência, à própria vida.

João Barreto LopesDiretor Regional SENAI/ PR

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EMPREENDEDORISMO INOVADOR: PERFIL ATUAL DO EMPREENDEDORISMO

BRASILEIRO SEGUNDO O GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR

Rodrigo Gomes Marques Silvestre, Marcos Mueller Schlemm, Simara Maria de Souza Silveira Greco,

Joana Paula Machado e Paulo Alberto Bastos Junior

1. INTRODUÇÃO

O processo de aprendizagem das organizações em geral foca na inovação de produtos e serviços. Todavia, no processo de educação continuada, a necessidade de reinvenção dos processos é condição fundamental para a competitividade em nível global. Das inovações de processo e de produto introduzidas nas organizações produtivas surge também uma demanda por alterações no modelo de gestão que irá gerenciar esses novos produtos e processos.

Dessa maneira, torna-se basilar conhecer a realidade brasileira atual e as características do empreendedor nacional para planejar o resultado gerado por esse processo de mudança.

Parte I

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Rodrigo Gomes Marques Silvestre | Marcos Mueller Schlemm | Simara Maria de Souza Silveira Greco | Joana Paula Machado | Paulo Alberto Bastos Junior

A presente argumentação utiliza o panorama fornecido pelo Global Entrepreneurship Monitor, realizado anualmente pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), para compreender essas características e apresentar o ponto inicial da caminhada, a fim de tornar os empreendimentos no Brasil inovadores de fato.

A imagem da situação atual dos empreendimentos brasileiros demonstra que a economia nacional se encontra ainda em estágio inicial de desenvolvimento no que concerne à sua capacidade de gerar empreendimentos inovadores. As condições socioeconômicas, nas quais os indivíduos exercem seu potencial empreendedor, ainda representam fator limitante para o pleno exercício de sua capacidade inovadora. Portanto, o aprendizado como valor central no desempenho produtivo encontra-se modestamente difundido pela população empreendedora.

Atualmente, pode-se observar que os vencedores no mercado global têm sido empreendedores que conseguem demonstrar respostas precisas e rápidas e flexível inovação de produtos unidas com capacidades gerenciais para efetivamente coordenar e redefinir as competências internas e externas. A essa característica se dá o nome de capacidade dinâmica que, segundo Teece, Pisano e Shuen (2002), gera para as firmas vantagens competitivas. Essa é definitivamente a característica que os planejadores de políticas públicas apreciariam encontrar difundida pela população empreendedora nacional. A realidade brasileira, entretanto, ainda demonstra indícios de que a maioria de seus empreendedores não se encontra nesse estágio de desenvolvimento da atividade econômica.

Nas empresas modernas, que obtêm resultados satisfatórios de rentabilidade, a característica comum é sua capacidade de aprender. Nesse contexto, aprendizado é o processo pelo qual a repetição e a experimentação permitem às tarefas serem feitas mais bem e mais rapidamente e, às novas oportunidades produtivas, serem identificadas. Esse processo é intrinsecamente social e coletivo e ocorre não somente pela

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imitação e emulação de novos indivíduos, mas também pela contribuição conjunta para entender problemas complexos e propor mecanismos que garantam a solução dos mesmos. O conhecimento organizacional gerado por tais atividades reside em novos padrões de atividade, em rotinas, ou em novas lógicas organizacionais (Teece et al, 2002).

Esta argumentação procurará indícios dos novos princípios de eficiência na atividade empreendedora brasileira com base nas informações contidas na pesquisa GEM. Principalmente, quando os empreendedores incorporam os princípios da melhoria contínua e do aprendizado constante, pois, conforme dito anteriormente, a característica principal do novo modelo é a capacidade de assimilar e de gerar mudanças, implicando a participação de todos os envolvidos e valorizando a base de capital humano.

Flexibilidade e adaptabilidade são outros dois princípios desse novo paradigma produtivo, cujas vantagens provenientes da produção flexível para mercados segmentados são denominadas economias de cobertura. Com base neles, as empresas competitivas se voltam para a exploração de nichos de mercado mediante a especialização. Ambas as tendências supõem capacidade de adaptar-se às características da demanda. Assim, a adaptabilidade da oferta às variações cotidianas na demanda são características medulares no novo paradigma.

A capacidade de atuar em redes interorganizacionais para competitividade é outro ponto importante que caracteriza os empreendimentos inovadores. Em suma, as mudanças das velhas noções não devem se restringir às fronteiras da empresa e sim devem permear as relações com o mundo externo (Perez, 1992).

A presente exposição inicia-se pela descrição das características dos empreendimentos brasileiros em relação ao grau de inovação dos produtos ofertados. Nessa seção, é feita uma breve comparação com alguns países selecionados para situar a realidade brasileira no contexto internacional.

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Em seguida, são apresentadas as principais limitações ao empreendedorismo inovador, observadas no período de 2002 a 2006, para os dados coletados pela pesquisa GEM. Por fim, são discutidas algumas características da inserção internacional dos empreendimentos brasileiros e seu reflexo sobre o grau de inovatividade.

2. CARACTERÍSTICAS DO ATUAL CENÁRIO DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

A distinção feita na metodologia da pesquisa GEM entre os empreendimentos iniciados por oportunidade e aqueles iniciados por necessidade presta-se aqui como indicativo da natureza inovadora da atividade econômica brasileira. O primeiro tipo, ou seja, aqueles empreendedores que vislumbram oportunidade de iniciar um negócio são potencialmente os que exercem a função de inovadores. Esses empreendedores são motivados a explorar novos mercados, a fornecer novos produtos e a realizar novos processos de produção.

Dessa maneira, o primeiro indício para formar a imagem atual do cenário brasileiro é observar a participação desses empreendedores ao longo do recente período de evolução da economia nacional. O Gráfico 1 demonstra que, paralelamente ao período atual de crescimento econômico e relativa estabilidade do contexto político e social, esse tipo de empreendedores tem ganhado espaço na participação total da atividade empreendedora brasileira.

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Gráfico 1 - Criação de Empreendimentos no Brasil de 2002 a 2007

Esse indício positivo, entretanto, precisa ser considerado de maneira mais abrangente, pois, o contexto geral demonstra grande caminho a ser percorrido para que o potencial empreendedor da população brasileira reflita verdadeiramente aquele esperado pela atividade empreendedora inovadora. Para isso, três elementos serão destacados em relação a essa atividade no Brasil. O primeiro é a percepção do empreendedor em relação ao conhecimento de seus potenciais consumidores sobre o produto que irá ofertar. O segundo elemento é o grau de concorrência do

Fonte: Pesquisa GEM, 2007

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mercado em que irá atuar. Por fim, a idade da tecnologia utilizada no empreendimento é destacada para compreender a realidade tecnológica preponderante atualmente no país.

Ao se considerar essas três dimensões, que caracterizam o grau de inovação da atividade empreendedora total da sociedade brasileira, pode-se notar que o país se encontra muito aquém de seu potencial. O Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo, colocando-se sistematicamente entre os dez principais nesse quesito. Mas, qual o resultado efetivo dessa capacidade empreendedora para o desenvolvimento econômico e social?

A investigação contida neste estudo considera os empreendimentos inovadores responsáveis pela ruptura com o fluxo circular apresentado por Schumpeter, pois “o impulso fundamental que inicia e mantém o movimento da máquina capitalista decorre de novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organização industrial que a empresa capitalista cria” (Schumpeter, 1996).

Entretanto, as sistemáticas pesquisas GEM, realizadas entre 2002 e 2006, demonstram que mesmo os empreendedores brasileiros, que vislumbram oportunidades de negócio e enveredam por esse caminho, ainda apresentam perfil conservador em relação à inovação.

Os dados apresentados a seguir referem-se ao conjunto de empreendedores brasileiros, tanto por oportunidade, quanto por necessidade. Essa escolha de corte analítico se baseia no fato de que o comportamento inovador de ambos os tipos é bastante semelhante no período de referência. O surpreendente é que os empreendedores por oportunidade não se diferenciam significativamente daqueles que empreendem por necessidade. Esse fato, portanto, reflete uma característica da população brasileira, que ainda se apresenta de maneira conservadora e tradicional diante da atividade econômica inovadora. O Gráfico 2 apresenta os indícios desse comportamento conservador.

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Gráfico 2 - As três dimensões do grau de inovação da atividade empreendedora brasileira.

Empreendedores IniciaisConhecimento dos Produtos

100%

80

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0Países de renda

médiaper capita

Países de rendaaltaper capita

Brasil

Produtos novos ou desconhecidos Produtos conhecidos

%

80

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0Países de renda

médiaper capita


Brasil

Empreendedores IniciaisIdade de Tecnologia

Tecnologia Nova Tecnologia Conhecida

Fonte: Pesquisa GEM, 2006.

Alta concorrência Baixa concorrência

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80

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0Países de renda

médiaper capita


Brasil

Empreendedores IniciaisGrau de Concorrência

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Aqui o grau de concorrência encarado pelos empreendedores é um indício da capacidade dos empreendedores de observar oportunidades novas para obter lucros extraordinários da produção e comercialização de seus produtos. O que se evidencia é a maior parte dos empreendedores nacionais atuando em mercados de alta concorrência. Isto significa que, de maneira geral, os empreendedores brasileiros têm pouco incorporado o princípio da flexibilidade e adaptabilidade na produção.

Os empreendedores, que iniciam um negócio, têm optado por atuar em mercados mais amplos, em geral, já sendo explorados por outras empresas. Essa forma de concorrência leva os integrantes desse mercado a concorrer com base no preço dos produtos, que não são diferenciados e adequados às demandas específicas dos diferentes tipos de consumidores. O resultado agregado dessa concorrência é a redução do lucro total, nesse segmento, e o aumento da mortalidade das empresas.

Esse argumento é reforçado pelo grau de novidade do produto, como percebido pelos consumidores finais. O Brasil novamente fica muito aquém na comparação com os grupos de países internacionais, ou seja, os empreendedores brasileiros têm optado por ofertar produtos já conhecidos por seus consumidores. Esse é classicamente um indicador do grau de inovatividade dos empreendimentos brasileiros. Essa informação, somada à tecnologia incorporada na produção, demonstra que os empreendimentos brasileiros têm baixo grau de capacitação tecnológica e inovatividade. O resultado do comportamento apresentado é o Brasil se encontrar ainda em estágio inicial de capacitação tecnológica.

Segundo a tipologia de Kim (apud Figueiredo, 2004), a trajetória de capacitação tecnológica dos negócios segue três estágios: a) aquisição de tecnologias conhecidas no mercado; b) assimilação das tecnologias existentes e c) aprimoramento tecnológico. Nos empreendimentos em fases iniciais de

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desenvolvimento, a ênfase técnica recai sobre a aquisição de tecnologias conhecidas, direcionando a produção para produtos e serviços já conhecidos no mercado. Somente diminuta parcela do total dos empreendedores brasileiros ativos lança produtos novos e desconhecidos no mercado e, desse total, mais de 90% dos empreendimentos são realizados por meio de tecnologias e processos de produção conhecidos e disponíveis no mercado.

Em breve comparação com seus principais concorrentes na América Latina, o Brasil também se encontra em posição desfavorável. A Tabela 1 traz a distribuição da atividade empreendedora para uma seleção de países com os quais o Brasil tem de competir no mercado mundial. Os empreendimentos estão distribuídos em Potencial Máximo de Inovação, Intermediários e de Mínimo Potencial de Inovação, de acordo com o número de dimensões apresentadas, que estão presentes.

POTENCIAL DE INOVAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

(Fatores: Nova Tecnologia, Baixa concorrência e Produto

novo ou desconhecido)

EMPREENDEDORES INICIAIS (%)

Arg

entin

a

Chi

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Col

ômbi

a

Méx

ico

Bra

sil

Méd

ia d

os

país

es

Máximo Potencial

3 fatores 8,1 8,5 6,7 5,0 1,3 5,5

Intermediário 2 fatores 42,2 32,9 29,7 30,7 12,9 26,3

1 fator 30,6 32,3 32,6 41,5 42,0 35,7

Mínimo Potencial

Nenhum fator

19,1 26,3 31,0 22,8 43,8 32,5

FONTE: Pesquisa GEM, 2006

Tabela 1 - Potencial de Inovação nos Países Latino-Americanos – 2006.

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O Brasil, portanto, encontra-se na pior situação em relação à amostra de países latino-americanos, apresentando apenas um quarto do número de empreendimentos com máximo potencial inovador do que o México, o segundo com pior desempenho entre os selecionados. Outro ponto relevante é que quase metade dos empreendimentos brasileiros (43,8%) apresenta mínimo potencial inovador, o que significa estar enorme contingente de empreendedores apenas reproduzindo o atual estágio de desenvolvimento econômico, social e tecnológico.

Conhecida a atual situação dos empreendimentos no Brasil é preciso conhecer quais fatores limitam a plena realização do potencial inovador contido intrinsecamente nessa atividade. Para isso, serão utilizadas na próxima seção as percepções dos especialistas brasileiros em empreendedorismo.

3. PRINCIPAIS DIFICULDADES DO EMPREENDEDORISMO INOVADOR NO BRASIL

Para um país desenvolver-se, não basta um ajuste macroeconômico, quando falta também mudança estrutural. Dois fenômenos são os principais obstáculos para o crescimento: as restrições nos recursos financeiros e as mudanças tecnológicas que ameaçam eliminar as vantagens comparativas tradicionais dos países em desenvolvimento. Dentre os dois, a mudança tecnológica é o mais poderoso instrumento disponível para atingir uma reestruturação bem-sucedida nesses países, pois, proporciona meios para aumentar a competitividade e critérios para guiar os processos de mudança institucional na direção de maior eficiência (Perez, 1992).

Segundo as informações da pesquisa GEM feita com especialistas, os limitantes da atividade empreendedora inovadora no Brasil, que se enquadram na definição citada, são listados a seguir (Entrevistas com especialistas, 2002/2006).

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Os empreendedores iniciais não têm condições financeiras e de crédito para adquirir novas tecnologias;

as políticas de estímulo e subsídios não são adequadas ao tamanho e suporte financeiro dos negócios;

os custos das atividades inovadoras são em grande parte fixos e, portanto, quanto menor o volume de vendas, maior o custo fixo unitário;

o custo da atividade inovadora é incorrido imediatamente e o seu retorno é diferido no tempo e incerto;

os negócios menores têm menor poder de mercado e o risco enfrentado pelos investimentos em inovação é maior;

os negócios menores têm mais dificuldade de desenvolver atividades inovadoras em cooperação com grandes empresas ou universidades;

em muitas atividades inovadoras, há limite mínimo de inversão. A escala do negócio não é compatível com a escala do investimento em inovação.

Por essas razões, para a maioria das empresas pequenas e médias, que iniciam suas atividades, a forma mais freqüente de inovação é feita por meio da aquisição da tecnologia incorporada obtida de fornecedores de equipamentos e de materiais e por meio de algumas inovações de processos. Os negócios iniciais adotam inovações, quando percebem oportunidades de negócio ou quando estão sob pressão de clientes e fornecedores.

Além disso, o fato de os empreendedores estabelecidos no mercado terem baixo coeficiente de uso de tecnologias novas é típico do padrão de industrialização das economias emergentes, cujos investimentos se sustentam na importação de máquinas e equipamentos já disponíveis no mercado internacional ou em tecnologias difundidas em nível nacional. Mesmo entre os empreendedores estabelecidos,

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são raros os que dispõem de laboratórios de P&D ou que desenvolvem ações de cooperação com instituições de pesquisa e universidades para o desenvolvimento de novos produtos e processos.

Figueiredo (2004) apresenta um modelo descritivo da trajetória das capacidades tecnológicas dos empreendimentos em economias emergentes muito próximo das características do empreendedor brasileiro.

Esse modelo apresenta uma trajetória dos empreendimentos classificada em três níveis de competências: básico, intermediário e avançado. Os empreendimentos iniciais (nível básico) desenvolvem capacidades rotineiras, isto é, de usar ou operar novos processos de produção, sistemas organizacionais, produtos, equipamentos e projetos de engenharia.

No estágio intermediário, os empreendimentos estabelecidos desenvolvem capacidades de monitoramento, controle e execução de estudos de viabilidade, seleção de tecnologias e de fornecedores, provisão e assistência técnica. Somente no estágio avançado é que desenvolvem capacidade para gerir projetos de classe mundial e desenvolvimento de novos sistemas de produção por meio de P&D.

Os empreendedores brasileiros parecem dar pouca importância à transferência de tecnologia como fator de desenvolvimento e crescimento empresarial. Esse fator é mencionado por menos de 1% dos empreendedores identificados pela pesquisa GEM, seja como barreira, seja como aspecto favorável. Esse dado reforça o argumento de que os empreendimentos no Brasil são pouco inovadores, utilizando tecnologias conhecidas, tanto para produtos, quanto para processos.

Nos países de maior desenvolvimento econômico, a capacidade inovadora dos novos negócios e a sua competitividade no mercado dependem fortemente de fatores ligados ao acúmulo de capacidades tecnológicas, à estrutura de mercado, à organização do setor em que atua e às características do sistema de inovação no qual estão inseridas.

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No atual estágio da economia do conhecimento, a inovação é um processo de múltiplas fontes derivadas de complexo fluxo de interação de indivíduos, empresas e outras organizações voltadas para a busca do conhecimento e para a difusão de tecnologia. O desenvolvimento e a divulgação das inovações vinculam-se a mecanismos de interação do negócio com seu ambiente e com o aprendizado tecnológico baseando-se no intercâmbio contínuo de informações entre produtores e usuários de inovações. O desenvolvimento tecnológico avança e consolida-se por meio do intercâmbio de informações tácitas e codificadas.

Nesse sentido, as práticas cooperativas apresentam-se como boa alternativa para os negócios novos e em desenvolvimento, viabilizando competências complementares ao conhecimento interno, aumentando, assim, a eficiência produtiva e o potencial inovativo. Contribuem, também, para facilitar a identificação e a exploração de novas oportunidades tecnológicas, reduzindo os riscos impostos pela incerteza dos investimentos em P&D e pelas turbulências do mercado. Entre os diversos mecanismos de apoio à inovação, cabe destacar as diversas formas de interação e de cooperação entre empresas e universidades e as incubadoras de empresas, especialmente, no caso de novos empreendimentos.

3.1 Cooperação Universidade/Empresa

Nas últimas décadas, a universidade tem desempenhado fundamental papel na agregação de novos conhecimentos e tecnologias ao setor produtivo. A política nacional de ciência e tecnologia, por meio de seus instrumentos indutores, historicamente, privilegiava a produção científica em detrimento do desenvolvimento tecnológico. No Brasil, cujo desenvolvimento tecnológico sustentou-se na importação de tecnologias, a universidade dedicou-se principalmente à formação de recursos humanos.

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Com a abertura do mercado e o acirramento da concorrência internacional, a indústria brasileira desperta para a necessidade de aproximação com as universidades e diversos centros de pesquisa surgem como alternativa de posicionamento competitivo no mercado nacional e internacional.

Atualmente, esforços vêm sendo realizados para criar instrumentos a fim de fortalecer a cooperação entre universidades, centros de pesquisa e empresas para contribuir na formação de empreendedores inovadores e no estímulo ao desenvolvimento tecnológico. Essas políticas são muito recentes e seus efeitos iniciais ainda são tímidos, uma vez que se defrontam com valores tradicionais (de ordem cultural, ideológica e ética) vinculados à relação entre o mundo empresarial e o mundo acadêmico, principalmente, no que se refere à transferência e comercialização dos resultados da pesquisa científica.

Apesar da timidez, algumas universidades e centros de pesquisa têm buscado a interação com as empresas, desenvolvendo ações voltadas para a transferência de conhecimento e projetos cooperativos de desenvolvimento de novas tecnologias. Percebe-se mudança de atitude no padrão de interação universidade/empresa. Hoje, ambos os setores buscam maior aproximação, visando atingir benefícios recíprocos. A academia já não vê com maus olhos o professor que desenvolve projetos em parceria com as empresas.

A parceria universidade/empresa no Brasil é processo em formação. É preciso ter em mente estratégia ofensiva para criar a cultura da inovação nas empresas e incentivar o empreendedorismo, o que implica captar idéias potenciais, financiar invenções e testes necessários, proteger e lançar no mercado produtos e serviços.

Além disso, é necessário que o sistema de avaliação de pesquisadores considere que o reconhecimento não seja apenas pela geração e transferência tradicional do conhecimento (via publicações), mas inclua itens como pedidos de registros de patentes e parcerias que visem ao empreendedorismo inovador e o consolidem.

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Os incrementos tecnológicos devem ser compartilhados entre os parceiros e todos devem ganhar com as melhorias proporcionadas pela inovação. Para as pequenas e médias empresas e negócios iniciais, pode ser inviável montar departamentos de P&D. Por isso, a parceria com universidades e centros de pesquisa torna as atividades inovadoras factíveis e menos onerosas.

3.2 Incubadora de Empresas

Para estimular novos negócios e empreendedores a desenvolverem novas tecnologias é necessário também criar mecanismos de desenvolvimento e de geração de novos empreendimentos. O apoio a esses projetos pode colocar no mercado produtos de conteúdo tecnológico desenvolvidos (ou já em fase final) pelos centros de pesquisa do país.

O surgimento das incubadoras de empresas configurou um grande avanço nos programas voltados para o desenvolvimento do empreendedorismo inovador. Na medida em que oferecem estrutura física, acesso a informações, formação de redes de contato e outros benefícios, elas contribuem imensamente para o desenvolvimento de novos negócios.

As incubadoras representam, de certa forma, uma extensão da Empresa Júnior, onde o estudante já pode vislumbrar a realidade empresarial, oferecendo suporte necessário à constituição da empresa e seu ingresso no mercado. Essa vivência propiciada pelas empresas juniores e pelas incubadoras forma interessante modelo de preparação de novos empreendedores.

No Brasil, experiências, como as citadas, aparecem nos últimos vinte anos especialmente com as incubadoras tecnológicas, estruturas ligadas a universidades e centros de pesquisa com potencial de identificar negócios altamente promissores e aglutinar recursos técnicos e institucionais para auxiliá-los. O movimento de incubadoras da última década proporcionou espaço físico e proximidade com os centros de pesquisa. Com isso, permitiu acesso privilegiado

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às informações e à rede de investidores, transformando as incubadoras em vitrines para novos investidores.

Hoje, as incubadoras não se restringem às empresas de base tecnológica. No Brasil, já se encontram incubadoras de cooperativas, culturais, sociais e de serviços. Elas incentivam as pessoas a desenvolverem seus empreendimentos e constituem fator impulsionador do esperado empreendedorismo. A Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) tem desempenhado o papel de criar mecanismos de apoio às incubadoras e parques tecnológicos. Destacam-se, nesse sentido, ações realizadas em conjunto com o SEBRAE, com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), com a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e com o Instituto Euvaldo Lodi (IEL), as quais têm estimulado a criação de políticas públicas benéficas ao desenvolvimento do empreendedorismo.

Outro exemplo é o Fórum Permanente das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte que, com a função de acompanhar e avaliar a implementação da política nacional de apoio a esse setor empresarial, oferece um comitê temático específico sobre Tecnologia e Inovação, entre outros. A estrutura de apoio ao empreendedorismo no Brasil está calcada, principalmente, nas incubadoras de empresas e no apoio de organizações ligadas ao sistema da Confederação Nacional da Indústria (CNI), em particular o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), o IEL e o SEBRAE.

Essas instituições estão em todo o território nacional e podem tornar-se agentes difusores e capacitadores de pessoas para iniciarem novos negócios. No caso das incubadoras, os esforços no sentido de seu fortalecimento devem estar sintonizados com a criação de oportunidades para que cientistas e tecnólogos possam dar início aos próprios empreendimentos. Há na academia teses de mestrado e doutorado que podem e devem sair das prateleiras em forma

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de produtos e serviços. No entanto, observa-se baixo interesse nos integrantes da comunidade científica de tornarem-se empreendedores, sendo quase nula sua habilidade e formação empreendedora.

4. INSERÇÃO INTERNACIONAL COMO CANAL DE CONHECIMENTO INOVADOR

Esta seção adota um caráter provocativo sobre a natureza inovadora dos empreendimentos brasileiros, ao discorrer sobre uma característica aparente dos cidadãos nacionais, quanto à sua postura conservadora em relação às inovações de classe mundial. Tenta-se saber, por exemplo, por que não foram empreendedores brasileiros a inventar uma forma inovadora de fazer cafés especiais em vez dos italianos? Ou estádios de futebol absolutamente inovadores e funcionais e não a Alemanha? Ou uma receita inovadora utilizando o pinhão antes que um francês o faça?

Como visto na seção anterior, há claramente um problema estrutural na sociedade brasileira, que limita o desenvolvimento econômico. Porém, não haverá também um componente psicológico e cultural a induzir esse comportamento conservador em relação à inovação? A resposta a essa questão não será esgotada no âmbito do presente estudo, em que serão apenas apresentados alguns pontos para reflexão dos leitores. Mesmo tendo o país elevado grau de empreendedorismo em geral, observaram-se, contudo, ao longo da argumentação, indícios do baixo grau de inovação dos empreendimentos brasileiros.

Ao se considerar a abordagem institucionalista da atividade econômica, pode-se constatar a presença de regras sociais surgidas da ação coletiva influenciando o que as pessoas podem e devem fazer ou não. Essas construções sociais são chamadas instituições. Os dados da pesquisa GEM apontam que as instituições brasileiras foram configuradas, ao longo de seu processo histórico, de tal maneira que limitam

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uma postura inovativa dos empreendedores brasileiros. Mesmo aqueles que vislumbram oportunidades de iniciar um negócio, em sua maioria, não o fazem com base em um produto, processo ou forma organizacional inovadora.

Certamente, encontram-se exemplos honrosos de empresas e empresários nacionais que se colocaram na fronteira do desenvolvimento capitalista. Há exemplos no setor aeroespacial, em alguns ramos das ciências exatas e mesmo na organização de empresas com modelos de gestão alinhada com o novo paradigma econômico. O caso brasileiro, entretanto, é aquele em que esse comportamento ainda não está difundido pela maioria do tecido econômico.

Uma possibilidade para explicar tal comportamento é a aparente falta de inserção internacional da economia brasileira, que limita a troca de informação inovadora de classe mundial. Ao se considerar o Gráfico 3, pode-se notar que o Brasil se coloca entre os três países com menor grau de expectativa de ter consumidores dos empreendimentos fora do país de origem. Essa baixa inserção constitui forte indício de que os empreendimentos brasileiros não se propõem a atuar com produtos, serviços e processos de classe mundial.

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Gráfico 3 - Prevalência Relativa de Orientação para o Mercado Externo dos Empreendimentos em Estágio Inicial – 2002 a 2007

Fonte: Global Entrepreneurship Monitor, 2007, Executive Report.

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As informações contidas nesse gráfico demonstram uma diferença na característica dos empreendimentos brasileiros com relação aos demais países participantes da pesquisa GEM. Essa diferença é mais um elemento que reforça a baixa utilização do mercado externo como potencial estimulador da inovação nos empreendimentos nacionais. Isso significa que, com menor grau de contato com as demandas internacionais, os empreendedores brasileiros deixam de assimilar importantes informações para o desenvolvimento de processos e produtos novos para os consumidores no nível internacional. Nesse aspecto, podem-se observar regiões, como Hong Kong, que apresentam elevados níveis de empreendedorismo inovador, sendo também onde a orientação dos negócios para o mercado externo é mais marcante.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As exposições sobre empreendedorismo no Brasil, obtidas com base nos estudos do IBQP, demonstraram que o país se encontra ainda em estágio inicial de desenvolvimento de empreendimentos inovadores, entretanto, apresenta grande potencial para esse tipo de atividade econômica, haja vista a grande participação da população nacional na abertura de novos negócios, seja por oportunidade ou por necessidade.

Podem-se destacar três principais fatores que contribuem para a baixa capacidade inovadora dos empreendimentos criados no Brasil: o contexto socioeconômico, a estrutura do mercado e o sistema nacional de inovação. O primeiro fator é característico dos negócios nascentes em um contexto econômico e social de alta taxa de desemprego e de baixo nível de renda, próprio das economias emergentes. A quase totalidade dos empreendedores inicia suas atividades sem preocupação com o aprendizado tecnológico e com o processo de inovação. Esses negócios seguem uma trajetória investimento – produção – inovação, sendo que a inovação nesse estágio refere-se basicamente à

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montagem de um sistema técnico-físico, ou seja, à aquisição de máquinas e equipamentos, bem como a definição do ambiente de operação.

Em um negócio em estágio inicial, o conhecimento tácito e o acúmulo de capacidade tecnológica do empreendedor e sua equipe encontram-se também em fase inicial de aprendizagem, além de os gerentes e administradores terem pouca experiência adquirida. As rotinas organizacionais e gerenciais, os procedimentos, os processos e os fluxos de produção igualmente se encontram em fase de implementação e desenvolvimento.

Portanto, quando se fala em inovação de negócios iniciais, fala-se na capacidade de esses negócios operarem novos processos de produção, de implementarem sistemas organizacionais e desenvolverem projetos de engenharia. No Brasil, são raras e recentes as experiências de negócios que nascem seguindo a seqüência inovação – investimento – produção. Esses empreendimentos são gerados, normalmente, por incubadoras tecnológicas ou por redes de cooperação entre universidades e negócios estabelecidos.

Toda a constatação apresentada anteriormente é confirmada pelos dados apresentados no GEM, que mostram já ser conhecida pelo mercado grande parte dos negócios desenvolvidos. Esses negócios utilizam tecnologias disponíveis e produzem produtos e serviços conhecidos e com muitos concorrentes no mercado.

No Brasil, a grande maioria dos empreendimentos produz para o mercado local, ou regional, e o produto compete por meio de preço e não pela diferenciação e qualidade. Portanto, os negócios iniciais, também pela via da estrutura de mercado, são pouco inovadores. Por fim, outro fator apontado por este estudo é o incipiente sistema nacional de inovação, que não cria ambiente propício ao acúmulo de competências e ao aprendizado tecnológico interativo.

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Inegavelmente, o sistema de inovação brasileiro encontra-se em estágio inicial de desenvolvimento, no qual não são predominantes as relações de cooperação entre empresas na busca de novos mercados, de desenvolvimento tecnológico, do desenvolvimento de fornecedores e da resolução de problemas organizacionais. Os empreendimentos iniciais não apresentam economias de escala, escopo, nem poder de negociação para enfrentar as turbulências do mercado e as exigências impostas pela competição internacional.

Contudo, ações cooperativas entre pequenos empreendedores podem superar a fragilidade do pequeno capital e criar condições para o enfrentamento conjunto no mercado. Recente e tortuoso, também, se faz o caminho da cooperação entre universidades e empresas.

Atualmente, verifica-se uma aproximação entre esses dois agentes. Apesar do esforço no sentido de estruturar um sistema de inovação criador de ambiente propício ao desenvolvimento tecnológico e ao desenvolvimento de capacidade de aprendizado das empresas, a eficácia desses instrumentos tem sido muito pequena, principalmente, no que se refere ao desenvolvimento do empreendedorismo inovador no Brasil.

REFERÊNCIAS

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 2006. Curitiba: IBQP, 2007.

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 2007. Curitiba: IBQP, 2008.

PEREZ, C. Cámbio técnico, restrutración competitiva y reforma institucional en los países en desarrollo. V. 61, El Trimestre Econômico, 1992, p. 23-64.

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SCHUMPETER, J. O processo de destruição criadora. In: Capitalismo, Socialismo y Democracia. Barcelona: Folio, 1996.

TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. In: (DOSI, G. et al. Orgs.) The nature and dynamics of organizational capabilities. Oxford: UP, 2002, P. 334-362.

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INCUBADORASJosé Alberto Sampaio Aranha

1. HISTÓRICO

Os programas de incubação de empresas nasceram nos Estados Unidos da expansão de três diferentes movimentos desenvolvidos simultaneamente: condomínios de empresas, investimentos em novas empresas de tecnologia e programas de empreendedorismo.

Segundo a National Business Incubation Association (NBIA), a primeira incubadora surgiu na cidade de Batavia, New York, em 1959. Segundo Dias, a expressão incubadora de empresas nasceu quando uma das maiores indústrias desse

estado, a Massey Ferguson, fechou as portas, deixando um galpão de quase 80 mil m² e uma taxa de 20% de desemprego na região.

O empresário americano Joseph Mancuso comprou as instalações para arrendá-la a uma empresa que pudesse empregar a população e reacender o mercado regional. Entretanto, a família desistiu da idéia de

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José Alberto Sampaio Aranha

arrendar o galpão para uma grande empresa e subdividiu-o em áreas menores sublocando-as para novos empreendedores iniciarem atividades de pequenas empresas. Mancuso disponibilizou, além de espaço físico individualizado, uma série de áreas e serviços compartilhados, tais como: serviços de limpeza, contabilidade, vendas, marketing, dentre outros. Com isto, conseguiu reduzir os custos operacionais das empresas ali instaladas, aumentando, portanto, sua competitividade.

Esse mecanismo de apoio ao empreendedorismo denominava-se Batavia Industrial Center (Centro Industrial de Batávia) e, como dentre as primeiras empresas hospedadas por Mancuso estava um aviário, acabou conferindo ao prédio o apelido de incubadora.

O fato gerador da concepção das incubadoras de empresas sob o ponto de vista das novas empresas de tecnologia foi o êxito obtido pela região hoje conhecida como Vale do Silício, na Califórnia. Iniciativas de jovens estudantes e da própria Universidade de Stanford, na década de 1950, criaram um Parque Industrial e, posteriormente, um Parque Tecnológico (Stanford Research Park), a fim de promover a transferência da tecnologia desenvolvida na universidade para empresas e a criação de novas empresas intensivas em tecnologia, sobretudo do setor eletrônico.

A história das garagens inicia-se com Frederik Terman, reitor do Departamento de Engenharia Eletrotécnica da Universidade de Stanford, que emprestou pouco mais de 500 dólares (um business angel antes do tempo) a dois jovens licenciados da universidade que, em janeiro de 1939, iniciaram, numa garagem, uma microempresa de «engenhocas» eletrotécnicas denominada com o sobrenome dos dois, a mundialmente conhecida Hewlett & Packard (HP).

Essa história continuou na região e dois Steve, um Jobs e outro Wozniac, em 1975, juntaram 1300 dólares (Wozniac

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vendeu sua calculadora científica HP e Steve Jobs, uma pequena perua Volkswagen). Começaram, então, a montar o primeiro protótipo do Apple I na garagem da casa dos pais de Jobs.

Os dois tinham se conhecido em um clube de aficionados por computador chamado Homebrew Computer Club, em Palo Alto, na Califórnia, o que mostra a importância de um ambiente de inovação.

Em virtude de condições favoráveis, tais como: infra-estrutura, serviços de apoio, disponibilidade de investidores para aplicar capital de risco, proximidade de universidades e centros tecnológicos (MIT, Harvard), mais uma experiência norte-americana deve ser citada: a Route 128, na região de Boston, onde surgiu um complexo de desenvolvimento de empresas semelhante a uma incubadora.

Paralelamente, por iniciativa da National Science Foundation1 dos Estados Unidos, as maiores universidades do país iniciaram programas de empreendedorismo e de geração de inovação em centros de pesquisa, direcionando alunos e professores para a transferência de conhecimentos e tecnologias produzidos na esfera acadêmica para a sociedade.

Somando-se aos condomínios de empresas e aos programas de empreendedorismo, alguns investidores começaram a demonstrar interesse (atualmente, cada vez maior) de investir tempo e dinheiro em novos empreendimentos surgidos nesses ambientes de inovação.

Na Europa, as incubadoras surgiram na Inglaterra, com o fechamento de uma subsidiária da British Steel Corporation (que estimulou a criação de pequenas empresas em áreas relacionadas à produção do aço, preconizando uma terceirização) e, também, em decorrência do reaproveitamento de prédios subutilizados.

1 http://www.nsf.gov/

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No Brasil, com o objetivo de ser um instrumento de transferência de tecnologia das universidades para o setor produtivo, em 1984, o presidente do CNPq, professor Lynaldo Cavalcanti, criou cinco fundações tecnológicas em cinco estados brasileiros: em Campina Grande (PB), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS), Manaus (AM) e Florianópolis (SC). Surgiu assim a primeira incubadora de empresas do Brasil e da América Latina, em dezembro de 1984, quando foram instaladas quatro empresas no ParqTec de São Carlos. Seguiram-na, ainda na década de 1980, outras incubadoras em Campina Grande (PB), Florianópolis (SC) e Rio de Janeiro (RJ).

Em 1987, foi criada a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC)2, que iniciou a articulação do movimento de criação de incubadoras de empresas no país, afiliando incubadoras ou suas instituições gestoras. O movimento no Brasil, além de pujante, utiliza o conceito de incubadora para além dos três movimentos originais.

Em 1991, com a adesão da Federação da Indústria do Estado de São Paulo (FIESP), o movimento constitui-se num marco para a história das incubadoras de empresas do setor tradicional. Por meio de uma parceria entre a FIESP e a Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), é inaugurada a primeira incubadora de empresas do setor tradicional do país, na cidade de Itu.

A proposta da ITCP/COPPE foi apresentada originalmente durante uma reunião da Ação da Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida, em 5 de janeiro de 1995, no Fórum de Ciência e Cultura da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Tinha por enfoque a implementação da proposta de conjugar a experiência bem-sucedida de incubação de empresas de tecnologias com uma alternativa viável de inclusão socioeconômica. Dessa iniciativa, nascem as incubadoras de tecnologias sociais para o desenvolvimento, no Brasil.

2 http://www.anprotec.org.br/

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Em 1998, o Governo Federal, para fomentar o surgimento de micro e pequenas empresas inovadoras, por meio do Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT) e suas agências CNPq e FINEP; do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MIDC); do Serviço Brasileiro de Apoio às micro e pequenas empresas (SEBRAE) e de outros parceiros, lança o Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas (PNI ).

Em 1999, foi criado, dentro da incubadora tecnológica de Campina Grande, o programa de incubação de micro e pequenas unidades agroindustriais em comunidades rurais no semi-árido paraibano, aglutinadas, para a comercialização de seus produtos à Cooperativa de Agroindústria Ltda/ COOAGRILL, uma empresa incubada da ITCG3.

Em 2002, o Instituto Gênesis, a fim de consolidar o planejamento inicial de associar a produção artístico-cultural ao desenvolvimento tecnológico, aproveitando a experiência e o sucesso conseguidos na sua incubadora tecnológica, lança a primeira incubadora cultural da América Latina.

2. MAS, O QUE É UMA INCUBADORA?

Segundo a NBIA, uma incubadora de negócios é um catalisador do processo para se iniciar e fazer crescer empreendimentos nascentes. Para a ANPROTEC4, na sua publicação Glossário dinâmico de termos, a incubadora é um agente facilitador do processo de empresariamento e inovação tecnológica para micro e pequenas empresas.

O nome incubadora, que, a princípio, não representaria a verdadeira intenção do movimento, vem a cada dia sendo mais representativo. O significado dessa palavra evoca maternidade (nascimento) e indica aparelho controlável (condições de apoio individualizado) destinado a manter recém-nascidos prematuros ou muito fracos (idéias, projetos

3 Incubadora Tecnológica de Campina Grande4 ANPROTEC – Rede Incubar - http://www.redeincubar.org.br/

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e empreendimentos nascentes). Esse ambiente controlado aumenta muito o nível de sobrevivência dos bebês (novas idéias ou empreendimentos), pois, deixa-os mais bem preparados para enfrentar as condições adversas do ambiente.

Cada modelo de incubadora é adequado a uma determinada circunstância, a uma necessidade em particular, com o fim de permitir opção pelo modelo mais apropriado no momento de se utilizar esse mecanismo, demandando estudos referentes mais detalhados (ver Tipos de Incubadoras, Aranha).

Pode-se ter incubadoras por tipo de empreendimento (incubadora de empresas de software e de internet), pelo espaço ocupado para incubação (incubadora física, virtual) ou por comunidades (empresas ou cidades que funcionam como incubadoras).

O importante para o presente artigo é destacar que uma incubadora consiste num processo, num mecanismo (e não numa organização ou localidade) dos mais eficientes para a criação de empresas e de transformação de conhecimento em processos, produtos e serviços.

O grande desafio do movimento, conforme Fiates5, é qualificar as incubadoras como ambientes capazes de disponibilizar soluções e serviços que façam a diferença para o crescimento e a competitividade de empreendimentos, promovendo a potencialização, padronização e inovação de sua ‘plataforma de soluções’ de infra-estrutura, de equipe, de serviços, networking e marca.

5 José Eduardo Fiates, diretor do CELTA de Santa Catarina e presidente da ANPROTEC.

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3. PROCESSO

William Bolton (Pereira, 2002, p. 39) realizou um estudo, buscando identificar os motivos pelos quais as empresas surgiam com base em ações de universidades ou centros de pesquisa. Como resultado desse estudo, ele “criou um modelo visando reproduzir o fenômeno em outras localidades com outros agentes”. Esses motivos podem ser considerados pré-requisitos para a existência de uma incubadora.

No processo, foram identificados quatro fatores responsáveis pelo surgimento de novas empresas, aos quais ele denominou grupos viabilizadores: Grupo Fonte: elementos com potencial de idéias de negócios viáveis; Grupo Mercado: clientes, parceiros e concorrentes; Grupo Ambiente: elementos e condições ambientais influentes na vida da empresa e Grupo Suporte: elementos apoiadores do desenvolvimento e da consolidação do empreendimento.

A incubadora atua como grupo suporte na ligação do grupo fonte ao grupo mercado e, para tanto, faz uma seleção dos empreendimentos potenciais, apóia a empresa durante certo período (tempo de residência (tr)) até ela se tornar auto-suficiente. A partir desse ponto, o empreendimento pode se graduar, passando a vivenciar um período de pós-incubação. À relação entre o número de empresas, que entram na incubadora e que permanecem operando por cinco anos após a graduação, chama-se taxa de sobrevivência (ts).

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Fatores viabilizadores de novos empreendimentos (Bolton).

GRUPOAMBIENTE

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O objetivo da incubadora é produzir empresas de qualidade no final, para tanto, recomenda-se ter candidatos de qualidade desde o início do processo.

Eficiência do Processo = -tr +ts (Aranha)

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Um processo de seleção criterioso para entrada no empreendimento da incubadora e o apoio consistente durante o período de residência melhoram a qualidade dos empreendimentos gerados e a eficiência do processo (grupo fonte ao grupo mercado) responsáveis pela taxa de sucesso ou sobrevida (ts). Aliás, uma das premissas básicas dos processos de incubação é exatamente a de tornar essa taxa mais elevada que as constatadas nas empresas nascidas em ambientes desprotegidos.

Menor tempo de incubação representa de maneira geral menor custo para a formação da empresa. Pode-se, portanto, definir que o máximo de eficiência a ser alcançado pelo processo da incubadora está no menor tempo de incubação (tr) com o maior percentual de sobrevida ou taxa de sobrevivência das empresas (ts).

A diminuição do tempo de residência (tr) pode ocorrer pela melhoria do candidato / produto (desenvolvimento e testes do produto ou serviço e elaboração do plano de negócios) antes de o empreendimento se candidatar ao processo de seleção da incubadora. Isto pode ser conseguido por meio de parcerias e de apoio dos núcleos de pesquisa ou centros geradores de conhecimento. O processo de pré-incubação configura-se período crítico na eficiência de uma incubadora.

A Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC) vem se esforçando para desenvolver um Modelo de Gestão único para ser usado por todas, de forma que seja possível analisar a operação das incubadoras e, em seguida, implementar técnicas de gestão para as mesmas, baseadas em três eixos: mapeamento de processos, acompanhamento de indicadores de desempenho e gestão de projetos (Santos, Seldin e Caulliraux, 2005).

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4. OBJETIVOS – INCUBADORAS PARA QUEM?

As incubadoras de empresas, conforme Aranha , em sua grande maioria, estão vinculadas às instituições mantenedoras, como: universidades, comunidades, institutos de pesquisa, empresas, consórcios, organizações governamentais (prefeituras), ou não-governamentais (ONGs).

Em suas relações com as instituições líderes, as incubadoras geralmente funcionam como programas desenvolvidos por uma unidade da instituição, como um departamento, um núcleo de pesquisa ou como parte de uma empresa mantenedora.

Em geral, as incubadoras estão inseridas em uma estrutura hierárquica, cujo poder decisório se desdobra verticalmente. Nesse contexto, elas se apresentam como parte de um todo, braços de um processo maior e mais abrangente do que onde naturalmente operam.

Os patrocinadores estão subdivididos em: Universidade/Academia, Comunidade, Indústria, Governo, Investimento (venture capital), Consórcio, Corporação, Franquia, ONG, Cooperativa e Sindicatos.

5. PAÍSES, CIDADES E COMUNIDADES

De acordo com Liu, os governos com a intenção de promover investimentos em alta tecnologia estabelecem incubadoras como agentes catalisadores de desenvolvimento tecnológico para o país. Israel e China são exemplos típicos de governos que gastam milhões para instalar incubadoras em todo o país com o objetivo de estimular a formação de novas empresas.

Basicamente, nas cidades de sucesso, encontram-se dois tipos de empreendedor: um visionário que dá origem à cultura local; e outro político que propicia as condições de implementação de um plano de desenvolvimento econômico

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baseado na geração de novos empreendimentos. O resultado dessa combinação vai se refletir diretamente na qualidade de vida da população. Em alguns casos, pode-se dizer que a cidade passa a ser uma cidade incubadora, como no caso de Santa Rita de Sapucaí 6.

O aumento de produtividade/competitividade das cidades e das localidades está, cada vez mais, dependente das políticas públicas estabelecidas pelo governo local (lideranças). Conforme Kotler, o potencial de um local não depende mais tanto de sua situação, clima ou recursos naturais, mas de sua vontade, habilidade, energia, valores e organização humana.

A competitividade na era do conhecimento está na velocidade em que se gera inovação, sendo essa relação um dos fatores críticos de sucesso para a qualidade de vida da população. Quanto mais se gera inovação, mais se tem desenvolvimento econômico e, conseqüentemente, mais recurso para investimento na qualidade de vida da população. Esta agrega mais conhecimento ao processo que pode gerar mais mudanças tecnológicas que pode gerar mais inovação, formando um círculo de virtudes, conforme o relatório de desenvolvimento humano do UNDP 7.

Conforme o projeto Talentópolis8, a habilidade humana é capaz de criar valor (capital humano) para a sociedade. A concentração de talentos torna-se ativo social das cidades e comunidades, cuja interação propicia a formação de uma rede de talentos.

As cidades podem ter tanto mais (ou menos) competitividade na produção de empreendimentos locais inovadores, quanto maior for sua concentração de talentos. Essa competitividade está associada ao grau de aproveitamento que cada comunidade faz dos seus talentos, ou seja, à chamada competitividade comunitária.

6 http://www.pmsrs.mg.gov.br/7 Human Development Report 2001 – United Nations Development Program - http://www.undp.org/hdr2001/8 Talentópolis é o nome que se dá à cidade, quando olhada sob o ponto de vista de seus talentos, segundo trabalho publicado pela AVIA Internacional.

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O que se pode notar nas cidades desenvolvidas é que empreendedores cívicos visionários e políticos empreendedores são fatores críticos de sucesso na história dessas cidades. Nesse caso, incluem-se os prefeitos empreendedores, os líderes políticos e os líderes comunitários que trabalham de forma integrada em benefício do todo.

Em alguns locais, as agências do governo e organizações sem fins lucrativos patrocinam “as incubadoras sem fins lucrativos que são voltadas principalmente para o desenvolvimento econômico através do aumento de empregos, diversificação da base econômica, desenvolvimento imobiliário e aumento na base tributária.”

Outras vezes, essas incubadoras estão ligadas à responsabilidade social das empresas, como: Incubadora de Projetos Produtivos: Social, Econômico e Cultural, apoiada pelo Instituto Telemar – Oi Futuro9, programa de ação que visa apoiar a criação de empreendimentos inovadores de jovens nos setores social, cultural e econômico nos municípios do território, nas seguintes áreas da economia de base: informática, prestação de serviços tecnológicos, agroempreendimentos, artesanato e turismo.

A Incubadora Afro-Brasileira10, iniciativa patrocinada pela Petrobras e Fundação Interamericana (IAF), tem o objetivo de desenvolver o protagonismo econômico de profissionais e empreendedores afro-brasileiros. Sua meta é incubar 450 micro-empreendimentos e pequenos, formais e informais, a cada três anos.

O programa de incubação de talentos artísticos individuais e projetos culturais inovadores no segmento das Artes Plásticas de Furnas11 Centrais Elétricas S.A. pretende contribuir para a criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de novos

9 http://www.formacao.org.br/projetos2.php?id=2010 http://www.ia.org.br/portal/modules/myarticle/myarticle.php?article_id=4711 http://www.furnas.com.br/incubadora.asp

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talentos artísticos e projetos nesse campo. Essa pretensão abrange tanto os aspectos de criatividade, inovação, qualidade artística e valor social, como os aspectos tecnológicos, gerenciais, mercadológicos e de recursos humanos abrangidos pelo processo de incubação.

6. EMPRESAS E FUNDOS DE CAPITAL DE RISCO

A incubadora de corporação surge como um meio de estimular o desenvolvimento de empreendimentos que fazem parte da cadeia produtiva da instituição líder para ser centro de inovação, ou terceirização do seu P&D, ou ainda com fins lucrativos.

O Programa Petrobras de Incubadoras Tecnológicas visa promover a formação de empresas tecnológicas, tornando os setores industrial e de serviços mais competitivos12.

A Autovision, na Alemanha13, tem a intenção de, com as incubadoras, estimular inovações e novos mercados de trabalho voltados para o sucesso. As idéias geradas ficam somente aguardando uma oportunidade para serem implantadas. A pré-condição é de que a idéia tenha despertado o interesse da Volkswagen e de que seja identificada como futuro potencial para a empresa.

A partir de meados da década de 1980, conforme Vedovello, surgem no Brasil as incubadoras nascidas dentro de uma corporação, que se tornam independentes e se transformam em uma incubadora de inovação, como no caso do Instituto Genius da Gradiente14.

12 Petrobras – BR - http://www2.petrobras.com.br/negocios/portugues/downstream/incubadoras.htm13 Incubator Business Development der Autovision GmbH. http://www.autovision-gmbh.com/14 http://www.genius.org.br/

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No exterior, já ocorriam alguns exemplos de incubadoras para terceirização de P&D, como, por exemplo, na Siemens Gründet Mobilen Incubator15 e na Nokia Incubator da Chesapeake Innovation Center (CIC)16 , ambas com o objetivo de explorar uma dificuldade ou oportunidade no processo produtivo da empresa para atuar em novo nicho de mercado, ou para aumentar o próprio mercado.

No caso das incubadoras de desenvolvimento de negócios com fins lucrativos e com financiamento privado, o Portal Venture Ahead17 faz os seguintes comentários: essas incubadoras, normalmente, são gerenciadas por grupos de investidores, angels investors ou empresas privadas. O foco principal delas é a recompensa econômica pelos investimentos nas empresas residentes, novos aplicativos de tecnologia, transferência de tecnologia e valor agregado mediante financiamento, serviços e recursos.

7. UNIVERSIDADES, AGÊNCIAS DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA E PROGRAMAS DE FORMAÇÃO DE

EMPREENDEDORES

A NBIA18 considera que “O propósito de se conectar uma incubadora a uma universidade é ajudar no desenvolvimento e na transferência de novas tecnologias”. Segundo Mian, “...incubadora de empresas nas universidades tem sido como uma estratégia adotada para a promoção do desenvolvimento de novas pesquisas / empresas de base tecnológica (Research Technology-Based Firms – RTBFs).”

15 Siemens - http://www.ecin.de/news/2001/02/09/01534/16 CIC - Chesapeake Innovation Center - http://www.cic-tech.org/17 http://ventureahead.com/online_guides/Incubation_Guide/incu5-_Types_of_Incu/body_incu5-_types_of_incu.htm18 NBIA – National Business Incubator, Principles & Best Practices. www.nbia.org/resource_center/best_practices/index.php

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Um mecanismo utilizado com esse propósito é o estabelecimento de incubadoras tecnológicas dentro ou nos arredores dos campi universitários. O interesse em incubadoras de base tecnológica patrocinadas por universidades resulta do significante potencial do conceito.

Este mantém a possibilidade de agrupar talentos, tecnologia, capital e conhecimento com a finalidade de alavancar o empreendedorismo, acelerar o desenvolvimento de novos negócios de base tecnológica e apressar a comercialização de tecnologia (Smilor e Gill, 1986).”

Outra visão das incubadoras ligadas a centros de conhecimento é a de que elas podem ser utilizadas como laboratórios universitários.

8. INCUBADORA COMO LABORATÓRIO DE TESTES E DE INOVAÇÃO

Com uma incubadora segmentada, cria-se um ambiente de convívio que possibilita troca informal do conhecimento entre as empresas residentes, gerando ambiente de rede sinérgica propício à inovação. Dessa forma, podem ser criados novos produtos pelas parcerias formadas entre as empresas incubadas.

Esse tipo de incubadora pode também propiciar a professores a oportunidade de orientarem estagiários trabalhando na própria incubadora ou nas empresas incubadas, isto é, dentro da própria universidade. Da mesma forma, propiciam desenvolver novos produtos e serviços utilizando o conhecimento da pesquisa, além de possibilitarem o início de novas empresas com os resultados advindos do conhecimento acadêmico.

A incubadora pode também transformar-se em um show-room dos produtos desenvolvidos, utilizando os produtos gerados pelas próprias empresas incubadas e pelos laboratórios de pesquisa da universidade. Assim, conforme

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Aranha, a incubadora transforma-se em laboratório para testes de novos produtos gerados pelas empresas e pesquisas da universidade. Para tanto, é necessário que a gestão da incubadora incorpore essas oportunidades em seu planejamento.

9. INCUBADORA COMO LOCAL DE ESTUDOS E PESQUISAS

A incubadora é um ambiente propício para estudos de empreendedorismo nas diversas áreas do conhecimento, congregando, promovendo e difundindo pesquisas sobre a temática da inovação e empreendedorismo.

Com respeito às atividades de ensino de empreendedorismo, os resultados das atividades de pesquisa acerca da avaliação de impacto curricular devem alimentar ajustes curriculares finos. Esses estudos sobre currículos e as experiências em outras instituições no Brasil e no mundo justificam reformas na estrutura do currículo e a introdução de novas disciplinas.

Cabe ressaltar, também, as atividades de pesquisa e ensino em inovação e em capital de risco que guardam íntimo vínculo com as atividades de empreendedorismo. A inovação, de que se trata, vai se constituir, portanto, no principal asset do empreendedor de base tecnológica tornando-se o capital de risco no principal instrumento financeiro de alavancagem desse asset em um negócio com crescimento rápido.

10. INCUBADORA COMO ESTÁGIO ORIENTADO

A incubadora também pode ser considerada centro de formação para os novos profissionais e estágio orientado para a geração de trabalhadores da inovação. Os tipos de estágio atualmente realizados dentro desses programas estão focados a seguir.

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A empresa júnior está voltada para consultoria, análise, elaboração e gerenciamento de projetos. Sua orientação é feita por professores, formada e gerida por alunos de graduação. Uma disciplina específica de estágio orientado para alunos da empresa júnior pode originar trabalhos com a geração de empreendimentos.

Os estagiários (bolsistas de iniciação tecnológica) de uma pré-incubadora, ou hotel de empreendimentos, devem ter projetos possíveis de resultarem em produtos ou serviços com viabilidade técnica e econômica.

Estão contemplados também os trabalhos de final de curso ou iniciação científica/inovação solicitados pelos professores e de realização possível na incubadora.

Além desses, contemplam, ainda, os estágios proporcionados pelas empresas residentes, que integram um ambiente também estimulante a novas formas de estágio complementar dos conhecimentos empreendedores para a iniciação de negócios, como o apoio jurídico a empresas nascentes, o projeto Shadow (sombra de um profissional) e outros.

11. TRIPLA HÉLICE – UNIVERSIDADE, GOVERNO E EMPRESA

A tese da hélice tríplice é a de que a interação universidade – empresa – governo seja a chave para melhorar as condições de inovação na sociedade baseada no conhecimento (Etzkowitz e Leydesdorff, 2000).

A incubadora é um exemplo do modelo de hélice tríplice de relações universidade–empresa–governo, considerada organização híbrida, que internaliza o relacionamento entre as três esferas, estimulando e criando um espaço de interação. A premissa das incubadoras é de que a formação de empresas pode ser melhorada ao se organizar como um processo educacional (Etzkowitz, 2002).

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A convergência entre empresas nascentes e as incubadoras presentes, segundo Almeida, tanto nas abordagens do modelo linear, quanto nas do modelo linear reverso, facilita a transformação da incubadora num elo do relacionamento universidade – empresa, interativo, não linear e que evolui de uma entidade isolada para uma entidade em rede.

Várias redes, segundo ela, surgem das interações nas empresas incubadas. As incubadoras e as esferas institucionais são vistas como capazes de aumentar a taxa de inovação e de criatividade, tanto em nível organizacional, quanto no tecnológico. Nessas, surge a construção das redes constituintes do movimento articulado das incubadoras, ou seja, as interações das incubadoras com o surgimento das entidades que as representam.

As incubadoras de empresas do tipo tecnológicas criadas nas universidades enquadram-se no padrão previsto pelo modelo da hélice tríplice em que a universidade é a fonte de conhecimento. Ela assume o papel previsto na sua terceira missão, qual seja o de se colocar como dinamizador do desenvolvimento econômico com base no conhecimento produzido no seu interior. Guaranys diz que a universidade empreendedora tem por objetivo, além do ensino, da pesquisa e da extensão, também o desenvolvimento econômico.

Do ponto de vista da abordagem da hélice tríplice, as próprias incubadoras são resultado de mudança no papel da universidade que, além da tradicional vocação de ensino e pesquisa, passa inclusive a contribuir para o desenvolvimento econômico.

A análise desse processo no país permite dizer que o surgimento das incubadoras amplia a discussão sobre as repercussões das ações das universidades no seu ambiente interno e externo. Isto provoca mudança na visão de como o conhecimento científico e tecnológico produzido no seu interior pode vir a contribuir com o processo de desenvolvimento social e econômico do país.

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Um bom exemplo dessa parceria empresa–governo–universidade é a incubadora Univap / Revap19, que tem como objetivos:

colaborar no desenvolvimento econômico e social da cidade de São José dos Campos, regiões do Vale do Paraíba, do estado de São Paulo incentivando a ampliação do capital humano favorecido pela universidade em atividades geradoras de trabalho e renda;

valorizar e fortalecer a cultura de integração universidade – empresa, com base na formação de nova geração de empresários vinculados à universidade desde a origem de seus negócios.

12. METODOLOGIA – PASSO A PASSO

Segundo o Glossário da ANPROTEC, o gerente é responsável pelo funcionamento da incubadora e pela utilização do conhecimento científico, profissional e prático para o desenvolvimento de empresas inovadoras e a criação da cultura empreendedora.

De forma oficiosa, pode-se dizer que o gerente da incubadora é o seu empreendedor. Afinal, considerando-se a incubadora uma iniciativa para alavancagem de outros empreendimentos, o seu gerente deve agir como dono do negócio e, portanto, deve se responsabilizar por todo esse processo, desde a pré-incubação até a pós-incubação. Como referências, citam-se as boas práticas do livro do professor Tonholo.

19 http://www.incubadorarevap.com.br/

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13. PRÉ-INCUBAÇÃO

Essa fase do processo engloba as duas anteriores na geração de um empreendimento: a idealização e a concepção.

Na idealização, o empreendedor procura identificar a idéia e seu maior trabalho é encontrar outros empreendedores que compartilhem sua idéia para a realização de um empreendimento conjunto. Ainda nessa fase, o empreendedor busca a viabilidade técnica do empreendimento e subsídios financeiros para a realização dos testes e comprovação do protótipo.

Na fase de concepção, o empreendedor vai processar o amadurecimento da idéia pela busca de informações que possam justificar a elaboração de um Plano de Negócios com pesquisas mercadológicas, custos de produção e estratégias de comercialização.

Nessa fase, encontra-se o laboratório de idéias, ou hotel de empreendimentos, que abriga projetos submetidos a um processo de seleção para serem apoiados desde a fase de prospecção tecnológica até a elaboração dos planos de negócios do futuro produto ou empreendimento nascente.

O processo de seleção para a fase de pré-incubação é realizado por um consórcio que avalia se o projeto em questão deve ou não ser apoiado pela incubadora. Ele pode vir de projetos desenvolvidos nos núcleos de pesquisa ou estimulados por meio de prêmios ou concursos.

A pré-incubação pode ser realizada num período de seis a doze meses, em cinco etapas: Prospecção da Tecnologia; Negociação de Direitos e de Usos; Pesquisa de Mercado; Plano de Marketing; Plano de Negócios. Após a elaboração do Plano de Negócios e constatada a sua viabilidade, ele deve ser encaminhado para a seleção de uma incubadora.

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14. SELEÇÃO

Pode se considerar a seleção de um empreendimento o mais importante passo de uma incubadora. Conforme (Wiggins e Gibson, 2003), ela deve ser racional, ser bem comunicada e estar de acordo com a missão (seguindo critérios definidos e conformes aos objetivos dos investidores) e o contexto da incubadora. Cada passo do processo, como sensibilização, orientação, recrutamento, apoio, acompanhamento e seleção, deve requerer extrema atenção e detalhe.

Esses critérios podem abranger: geração de tecnologia e inovação; geração de trabalho; arrecadação de impostos; diminuição da desigualdade; desenvolvimento local ou da APL; responsabilidade social. Porém, independentemente do objetivo específico, devem ser verificadas as chances de sustentabilidade do empreendimento candidato.

No caso do Instituto Gênesis da PUC-Rio20, como exemplo, esse processo ocorre semestralmente, por edital, constituindo-se de três etapas: análise dos planos de negócios (financeira, mercadológica e inovação); análise dos empreendedores (perfil apropriado); apresentação ao consórcio. Os projetos aprovados nessa última fase passam a integrar o conjunto de empresas apoiadas pela incubadora.

O processo de avaliação das empresas baseia-se nos seguintes critérios:

viabilidade técnica e econômica do empreendimento com potencial de crescimento;

grau de inovação e competitividade dentro do foco da incubadora;

grau de importância da empresa no apoio às outras empresas residentes;

20 http://www.genesis.puc-rio.br/genesis/ Instituto Gênesis – Seleção de Empresas

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conectividade com a universidade (Centros Geradores de Conhecimento);

qualificação dos proponentes e da equipe, quanto a aspectos técnicos e empreendedorismo.

Como normalmente é exigido, o Plano de Negócios é documento fundamental para admissão nas incubadoras, pois, por se dirigir para a captação de recursos, constitui-se no melhor instrumento de controle e avaliação. Para maiores informações de como elaborar um plano de negócios, consultar Dolabela, Pavani e Salim.

Portanto, ao se recomendar que a própria incubadora seja tratada como empreendimento, ela também deve apresentar um plano de negócios. Para maiores informações de como elaborar esse plano para incubadoras, consultar Dornelas.

15. INCUBAÇÃO

As empresas incubadas precisam ser orientadas na implantação e na revisão constante de seu plano de negócios. Essa orientação abrange aspectos ligados à forma de organização; à tecnologia a ser empregada em suas soluções; à realização de contatos comerciais; à forma de divulgação das suas atividades, sua existência, seus produtos e serviços; à forma de atuação com clientes, enfim, às diversas atividades de seu dia-a-dia.

Novamente, no caso do Instituto Gênesis, as empresas são acompanhadas mediante metodologia baseada na análise do Ciclo de Vida das empresas com foco em nove curvas prioritárias: pessoa; infra-estrutura; construção da empresa; tecnologia do produto; marketing do produto; marketing de relacionamento; faturamento; captação de recursos e gestão. No entanto, deve-se ressaltar que é, justamente, o cruzamento das curvas que fornecerá o diagnóstico sobre a situação da empresa.

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O Sistema Acompanhamento de Pequenas Organizações (SAPO) cruza informações do desenvolvimento dessas curvas, utilizando como parâmetro a curva de referência. Esta pode ser a curva ideal projetada pela equipe da incubadora, a média das curvas de acordo com o ramo de atividade e mercado no qual se insere a empresa ou a curva do plano de negócios da própria empresa.

O SAPO tem como objetivos:identificar necessidades das empresas em termos de gestão;

identificar necessidades de melhoria e evolução dos produtos e serviços oferecidos;

agrupar as empresas de acordo com suas áreas de atuação.

Agindo dessa forma, permite o desenvolvimento de programas de apoio em comercialização, organização de eventos e feiras, missões empresariais, captação de recursos, participação em editais das agências de fomento e entidades multilaterais e rodadas de negócios, dentre outros.

Durante toda a fase de incubação, a incubadora acompanha o crescimento e o desenvolvimento das empresas participantes do processo, visando à geração de empreendimentos auto-sustentáveis e de sucesso.

16. GRADUAÇÃO

Segundo o Glossário dinâmico de termos, na área de tecnópolis, parques tecnológicos e incubadoras de empresas, editado pela ANPROTEC, “empresa graduada é toda organização que passa pelo processo de incubação e que alcança desenvolvimento suficiente para ser habilitada a sair da incubadora”.

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Assim, a graduação de uma empresa incubada corresponde ao momento em que ela se desliga da incubadora, deixando de receber os serviços pertinentes e, quando residente, desocupar seu espaço físico. A empresa graduada poderá continuar mantendo contato com a incubadora e a usufruir dos seus serviços na categoria de empresa associada, desde que isso não conflite com os objetivos da entidade gestora ou dos parceiros.

Ao se verificar quais empresas atendem aos critérios de graduação, a equipe gerencial da incubadora realiza uma análise da situação das mesmas, posteriormente apresentada a elas por meio de relatório, iniciando-se, assim, o processo de graduação.

Considerando as diferenças entre as empresas, esse processo pode-se iniciar de várias maneiras:

Ao se aproximar do tempo máximo de incubação (normalmente, de até dois anos prorrogáveis por mais um), a empresa inicia o processo de preparação para alçar vôo, observando a necessidade de se firmar no mercado sem o apoio direto da incubadora.

Antes mesmo de atingir o tempo máximo de incubação, a empresa sente a necessidade de se graduar, geralmente, por necessidade de mais espaço.

Em qualquer época, a empresa, ao receber investimentos, sente a necessidade de se graduar.

É muito importante que a gerência da incubadora faça um plano de graduação com a empresa. Essa passagem para o mercado é difícil e um novo plano de negócios, prevendo os gastos com a mudança; com obras; com a infra-estrutura; com pessoal e outros, deve ser elaborado, iniciando-se o processo de graduação com pelo menos seis meses de antecedência. A empresa se gradua por recomendação da gerência da incubadora e deve ser feito um evento de graduação como rito de passagem.

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17. PÓS-INCUBAÇÃO

O objetivo da pós-incubadora é dar continuidade ao apoio às empresas graduadas, por meio da sua inserção nas redes e consórcios integrantes dos relacionamentos estabelecidos, contribuindo para seu crescimento e consolidação.

Por intermédio da rede de pós-graduação, as empresas recebem auxílio para estabelecer parcerias de comercialização; promoção comercial; novos canais de distribuição; parcerias internacionais mediante missões e encontros e, principalmente, capacitação gerencial para viabilizar todas as ações anteriormente ditas.

Dentro da metodologia, alguns Fatores Críticos de Sucesso demandam especial atenção do gerente:

Ações de incentivo ao empreendedorismo na localidade.

Bons consultores e facilitadores.

Programas de transferência de tecnologia e gestão adequados à realidade da micro e pequena empresa.

Presença eficiente na mídia.

Infra-estrutura adequada aos primeiros anos de existência da micro e da pequena empresa.

Apoio na Comercialização e captação de recursos das empresas incubadas.

Parcerias fortes e participativas.

Destacam-se alguns fatores, como declarado pelo empreendedor da MHW, Franklin Madruga, quando conseguiu o reconhecimento internacional de sua empresa. Você tem de saber vender o produto e, para isso, você tem de ser conhecido. Assim, um bom programa de assessoria de imprensa e boa ajuda de consultores experientes em

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comercialização constituem o apoio mais importante a ser fornecido pela incubadora para alavancar uma pequena empresa incubada.

A estratégia de comercialização de pequenas empresas inovadoras deve ser feita por nichos e, para tanto, conforme Netto, as redes de contatos e negócios, além de participação em eventos, são importante instrumento para o desenvolvimento das negociações, na medida em que atividades e despesas inviáveis para uma pequena empresa possam ser assumidas por um grupo de empresas, viabilizando a sua execução.

Além disso, Netto coloca, como grande desafio para a maioria dos empreendedores, a captação de recursos financeiros para iniciar o desenvolvimento dos primeiros projetos e protótipos dos produtos (período de viabilização); e, posteriormente, para manter a pesquisa e desenvolver novos produtos inovadores (período de maturação). Isto exige a realização de possíveis parcerias e capital de risco, casos em que a presença de bons consultores e parcerias é fundamental.

A presença na mídia e o programa de comunicação geram a imagem corporativa da empresa e da incubadora. A imagem, ao contrário da identidade que define a empresa, representa como a empresa é vista pelas pessoas. Cabe, portanto, ao interessado transmitir essa identidade de forma que ela seja bem entendida. Um bom plano de marketing é muito importante para a incubadora e para a empresa.

18. AMBIENTES – HABITAT

Para que todo esse processo possa efetivamente apresentar bons resultados é necessário ambiente fértil e criativo, que propicie a inovação em local físico ou virtual e que agregue pessoas em um grupo atuando como unidade social.

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Sherif diz que um grupo consiste de indivíduos em posição interdependente mais ou menos definida em dado momento, relacionados segundo seus papéis sociais e detentores, implícita ou explicitamente, de valores ou normas que regulem seu comportamento individual, ao menos para assuntos importantes para o grupo.

Para se conseguir esse capital social é necessário haver confiança entre seus membros e liderança de propósitos que estimulem a inovação e saibam conviver com mudanças utilizando os riscos de fracasso como formas de aprendizado.

Os centros de geração de conhecimento e pesquisa, universidades, escolas, empresas e outras organizações devem possibilitar a troca de informação e a implementação de idéias criativas.

Ecossistema de inovação é terminologia possível para designar um sistema local de inovação como esse, quando o mesmo propicia um círculo de virtudes de inovação. Sua estrutura baseia-se no princípio da Tríplice Hélice21 em um sistema aberto (não só do próprio local), que interage com o ambiente recebendo e fornecendo subsídios impulsionadores no processo de inovação.

O conceito de ecossistema de inovação foi aqui utilizado para demonstrar que essa inovação ocorre em um ambiente vivo, mutante (caso ele não mude, não pode ser novo), como apresentado por Formica. Ele é formado por agentes ou sistemas relacionados e intimamente unidos, inclusive, com a comunidade e o seu capital intelectual (CI), o ambiente espacial construído e o natural (CE) e as relações entre as pessoas e as condições ambientais (CS).

21 Termo cunhado por Etzkowitz Erro! Indicador não definido. A Triple Helix denota um modelo espiral de inovação que incorpora a evolução das ligações múltiplas que emergem nos diversos estágios do processo de inovação resultante das interações das esferas institucionais Universidade – Indústria –Governo.

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19. CONCLUSÕES

A organização de um ambiente propício à inovação é cada vez mais a saída para os negócios intensivos em conhecimento. Quando aplicado ao desenvolvimento de uma região, esse ambiente é chamado de ecossistema e seu projeto baseia-se na mudança cultural do sistema produtivo local.

A incubadora é o melhor processo para gerar inovação e deve ser utilizada para a criação desses ambientes, que podem estar nas empresas, universidades e cidades e devem ter e manter capital intelectual e capital social.

A incubadora deve ter seus objetivos bem definidos e harmonizados com seus parceiros investidores e com um modelo de governança transparente e eficiente. O gerente da incubadora é peça chave para o sucesso dos empreendimentos e o processo de seleção é sua fase mais crítica, por possibilitar a entrada de candidatos de qualidade para se obter empreendimentos de qualidade.

A forma de se avaliar o gerente do futuro é medir a sua capacidade de administrar as pessoas na estruturação do conhecimento. O grande desafio imposto aos programas de geração de empreendimentos é desenvolver nos gerentes novas habilidades e conhecimentos (algumas ainda não suficientemente testadas ou desenvolvidas), como a gestão de relacionamentos e a estruturação de ambientes que permitam o compartilhamento de informações e a troca de experiências.

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DO FAZER TRADICIONAL AOS HABITAT DE INOVAÇÃO: PONTE ENTRE A ESTAGNAÇÃO

E O DESENVOLVIMENTO LOCALReynaldo Rubem Ferreira Junior, João Geraldo de Oliveira Lima e

Josealdo Tonholo

1. INTRODUÇÃO

A baixa capacidade de desenvolvimento endógeno de regiões periféricas está diretamente relacionada à carência de instituições que favoreçam a cultura do empreendedorismo e da inovação, deixando essas regiões em estagnação social e econômica.

O fortalecimento da competitividade em territórios, com base na cooperação entre instituições do conhecimento e estruturas produtivas com elevado contingente de micro e pequenas empresas (MPEs), tem sido o caminho seguido por países e regiões. Esse parece ter sido o caso do nordeste da Itália, para alavancar os níveis de eficiência (produtividade) e distribuição de renda em regiões periféricas. Nesse sentido,

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Reynaldo Rubem Ferreira Junior | João Geraldo de Oliveira Lima | Josealdo Tonholo

inocular formas de organização da produção em estruturas produtivas tradicionais, que fomentem o aprendizado cooperativo por meio dos habitat de inovação pode significar, no tempo, a pavimentação da estrada do desenvolvimento.

Põe-se, então, como questão fundamental: Como romper o fluxo circular22 da estagnação econômica e social, à Schumpeter, característico de regiões com baixo desenvolvimento institucional e organizacional?

A resposta passa necessariamente pela estruturação de sistemas criativos e altamente engajados com preceitos da inovação, não apenas da tecnológica, mas também dos procedimentos de gestão, financiamento, apropriação de tecnologias e outros.

Torna-se crucial a identificação dos principais entraves para a transformação de MPEs com estruturas produtivas tradicionais de baixo dinamismo inovativo em empresas com elevada capacidade inovadora em regiões periféricas e propor algumas estratégias de políticas que poderiam favorecer tal transição.

Dessa forma, a proposta deste item passa pelo uso do modelo taxonômico de Linsu Kim (2005), adaptado como instrumento de análise para o caso de regiões periféricas com potencial de desenvolvimento endógeno, bem como o estímulo à criação de equipamentos articuladores apropriados, como é o caso do Parque de Inovação.

Na primeira sessão, discorrer-se-á sobre as “esferas de inovação” como estratégias ou equipamentos de indução e articulação de empreendimentos inovadores. Na segunda, proceder-se-á uma livre interpretação dos modelos de empreendimentos do grau de dinamismo empresarial à sua

22 No approach schumpeteriano “..o fluxo circular da vida econômica é fechado....as famílias e as empresas tomadas individualmente agem, então, de acordo com os elementos empiricamente dados e de uma maneira também empiricamente determinada. Obviamente, isso não significa que não possa haver alguma mudança em sua atividade econômica. Os dados podem mudar e todos agirão de acordo com essa mudança, logo que for percebida. Mas todos se apegarão o mais firmemente possível aos métodos econômicos habituais e somente se submeterão à pressão das circunstâncias se for necessário. Assim, o sistema econômico não se modificará arbitrariamente por iniciativa própria, mas estará sempre vinculado ao estado precedente dos negócios.” (Schumpeter, 1982, pp. 12 e 13).

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escala, baseada nos ditames de Linsu Kim. Na terceira, será feita a imersão do modelo de esferas da inovação ante a proposta classificatória de Kim, que permitirá a consolidação, na quarta sessão, da proposta do novo modelo de habitat de inovação particularmente útil ao desenvolvimento local.

2. ESFERAS DA INOVAÇÃO

Neste tópico, pretende-se discorrer acerca do estado da arte do modus faciendi de empreendimentos inovadores e de sucesso, tomando como base o modelo das esferas da inovação, coletivamente desenvolvido com base na experiência brasileira de incubação de negócios. Aqui se tem, como fonte primaz, os documentos e assertivas da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendedorismo Inovador (ANPROTEC), que se dedica, entre outros itens, ao adensamento dos procedimentos adequados e de boas práticas em propostas metodológicas de menor índice de incerteza para geração de negócios inovadores.

Em adiantamento, propõe-se um novo elemento agregador das competências de empreendimentos suficientemente inovadores, gerados de equipamentos estruturados, que comporão um ambiente chamado de Parque de Inovação – objeto preferencial desta abordagem conceitual, particularmente em regiões periféricas.

O modelo das Esferas da Inovação foi proposto e desenvolvido pela ANPROTEC. Esse modelo foi apoiado, desde sua origem, pelo SEBRAE e demais instituições do PNI23. Em particular, serão apresentados os contrapontos

23 O Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas (PNI) é gerido pelo Ministério da Ciência e Tecnologia e tem por missão congregar, articular, aprimorar e divulgar os esforços institucionais e financeiros de suporte a esse tipo de empreendimento. Tem a finalidade de ampliar e otimizar a maior parte dos recursos a serem canalizados para apoiar a geração e consolidação de maior número de micro e pequenas empresas inovadoras em regime de incubação. O PNI aponta a incubadora como agente nucleador do processo de geração e consolidação de micro e pequenas empresas e os Parques Tecnológicos e de Inovação/Modernização como ambientes favoráveis à recepção e expansão desses negócios inovadores. São componentes do PNI: Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), pela Secretaria de Política Tecnológica Empresarial (SEPTE); o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq); a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP); o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), por meio da Secretaria de Desenvolvimento da Produção (SDP); o Banco do Nordeste; o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE); o Serviço de Aprendizagem Industrial (SENAI); a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), que faz o papel de Secretaria Executiva e a que cabe adensar o conhecimento em torno do tema e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL).

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dos empreendimentos inovadores de base tecnológica e os de base não-tecnológica, bem como a diferença fundamental de seus destinos preferenciais na esfera dos habitat de inovação, seja em direção aos parques tecnológicos ou aos parques de inovação, respectivamente.

O movimento brasileiro de incubadoras de empresas e parques tecnológicos já conta mais de duas décadas. O primeiro Programa de Parques Tecnológicos do Brasil foi resultante da Resolução Executiva (RE 084/84), assinada em 02 de fevereiro de 1984, pelo Prof. Lynaldo Cavalcanti, então presidente do CNPq. Essa resolução criava o Programa de Implantação de Parques de Tecnologia. Em dezembro de 1984, foi implantada a Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec), seguida da constituição de mais três incubadoras nas cidades de Campina Grande (PB), Florianópolis (SC) e Rio de Janeiro. Iniciava-se, então, no Brasil, a história do Movimento Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, cujo número alcançou um patamar que coloca o país em posição de destaque no cenário internacional. Num crescimento exponencial, atualmente, a ANPROTEC já tem registros de mais de 400 incubadoras em operação e 56 parques em projeto/implantação/operação. Esse crescimento do número de incubadoras e parques no país só foi possível pelo apoio de importantes instituições de suporte e fomento à atividade de promoção de empreendimentos inovadores, como o SEBRAE, FINEP e CNPq24.

Considerando o potencial econômico desses ambientes, apenas nas incubadoras, esses números refletem um faturamento anual da ordem de R$ 2.8 bilhões, compreendendo mais de 6000 empresas e 26 mil empregos diretos, o que já confere importância econômica em termos de PIB de regiões desenvolvidas e mesmo de periféricas.

24 ANPROTEC/SEBRAE – Estabelecendo um Novo Modelo de Apoio a Novos Empreendimentos, Plano de Ação 2006/2008, Brasília: 2006.

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A tendência atual de crescimento do sistema de empreendedorismo inovador passa pela definição de “esferas de competências e atuação”, altamente concatenadas. O modelo adotado pela ANPROTEC e PNI está descrito na figura 1, a seguir.

Figura 1 - Modelo de Sistemas de Promoção de Empreendedorismo Inovador adotado para o Brasil pelo PNI

Fonte: ANPROTEC

2.1 Esfera da Cultura do Empreendedorismo Inovador

A Cultura do Empreendedorismo Inovador é colocada como transversal e condição sine qua non para alavancar as outras esferas. Nessa esfera, estão contidas as ações voltadas para elevar a competitividade, estimular as atividades produtivas e a inovação, dentro de patamares mais agressivos, mas imbuídos de toda ética inclusiva. Aqui são descritas atividades como ensino de empreendedorismo em todos

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os níveis de educação (da pré-escola aos cursos de pós-graduação), divulgação da cultura empreendedora e da inovação por meio da mass media, organização de concursos de planos de negócios e outros25. Os loci de execução dessas ações variam desde os bancos escolares convencionais até a criação de escolas de disseminadores. A palavra-chave para definir o grau de desempenho desta esfera, que também acaba sendo refletida num gargalo para as regiões menos desenvolvidas, é: Educação.

2.2 Esfera da Promoção de Negócios de Alto Potencial de Crescimento/ Base Tecnológica

A esfera da promoção de empreendimentos orientados para produtos e serviços intensivos em tecnologia (também chamados de empreendimentos de alto potencial de investimento e crescimento) engloba negócios egressos de dois ambientes peculiares: (i) do conhecimento acadêmico de alto nível ou, mais raramente no Brasil, (ii) gerados por braços de negócios já consolidados, mas que precisam maturar seus conceitos de mercado ou tecnologia e utilizam equipamentos como incubadoras de empresas de base tecnológica. Essa opção é ancorada em dois aspectos estratégicos para desenvolver os negócios: (i) a incubadora permite ao empreendedor um lastro de conhecimento extratecnologia, fundamental para o posicionamento do produto/serviço; e (ii) módico custo de implantação de novo negócio incubado, dada a facilidade de compartilhar despesas/custos com outros empreendedores.

Não se pode deixar de citar que o ambiente de negócios tecnológicos incubados é extremamente fértil e articulado, permitindo acesso às linhas de crédito disponíveis e até mesmo articulação para geração de novas oportunidades de investimento. Não é raro, para esse tipo de empreendimento nascente, o financiamento não reembolsável ou aporte

25 Deve-se ressaltar que o empreendedorismo aqui difundido é aquele qualificado, intimamente atrelado ao quesito de inovação, que, em hipótese alguma, deve ser confundido com ações de empreendedorismo de subsistência ou por desespero de causa, freqüentemente estimuladas por políticas públicas ou assistencialismo de ocasião.

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por intermédio de investidores anjos ou de risco. O empreendedor classificado nessa esfera apresenta avançado grau de iniciativa e competência para buscar investimentos, diferentemente do empreendedor não tecnológico, mesmo que altamente inovador.

Os mecanismos de alavancagem de empreendimentos inovadores de base tecnológica tiveram intensivo crescimento, na década de 1990, com os investimentos privados nas empresas ponto.com, mas que se volatilizou por completo após o estouro da bolha, na virada do milênio (Price, 2004). A nova e efetiva retomada do crescimento desses setores começa a ocorrer com o investimento público com base nos fundos setoriais. Considerando o aporte de cerca de R$ 3 bilhões de reais desde sua criação, na gestão do embaixador Sardenberg no MCT, em 2000, houve propício movimento para estruturação de novos negócios de base tecnológica oriundos da academia, pelas próprias pernas, ou estimulados e induzidos com a academia, por grandes empresas de setores tecnológicos demandantes, como fez a Petrobras.

O Portal Inovação26, que deveria ser a vitrine de ofertas e demandas tecnológicas de empresas inovadoras, apresenta claramente a importância desses novos negócios no panorama econômico nacional, em grande parte estruturados a partir do ano 2000. Porém, das quase 3000 empresas ávidas por inovar, lá registradas, apenas cerca de 340 estão situadas na região Nordeste, o que reflete abertamente as diferenças regionais brasileiras no componente tecnologia e inovação. Mesmo assim, das parcas empresas cadastradas nessa região, a maioria absoluta, mais de 60%, está instalada ou é egressa de incubadoras de empresas de base tecnológica da região. Cerca de 10% podem ser consideradas de base não tecnológica, mas inovadoras, por estarem alojadas em equipamentos incubadores. Pelo anteriormente citado, esses índices refletem a dificuldade de acesso ao financiamento na região, reforçando as desigualdades já apontadas.

26 O Portal Inovação (http://www.portalinovacao.info ) foi criado pela FINEP, por demanda do MCT, com intento de catalogar ofertas e demandas de produtos/serviços tecnológicos. Está em operação desde 2005, mas apenas mediante um convênio FINEP/ANPROTEC, de meados de 2007, pôde ganhar escala com a inclusão das empresas nascentes e egressas de incubadoras de empresas.

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Na esfera da promoção dos negócios de alto potencial de crescimento, pode-se apresentar como palavra-chave representativa dos equipamentos promotores e das iniciativas empreendidas: ciência & tecnologia.

2.3 Esfera da Promoção de Negócios Inovadores de Base Tradicional (Não Tecnológicos)

O modelo brasileiro de incubação de empresas perpassa pelo diferencial da diversidade. Com mais de 400 incubadoras operando, há registros de incubadoras exclusivas para negócios de base tecnológica, por sinal nos moldes das primeiras incubadoras criadas há mais de 20 anos, mas que hoje não passam de 70. As 330 restantes são classificadas como mistas apoiando negócios setoriais, ou não, independente da base tecnológica, ou representam um modelo inovador de equipamento de promoção de negócios culturais, sociais e outros.

Destaque-se que essas incubadoras têm como condição restritiva o apoio aos negócios caracterizados como efetivamente inovadores, seja pelo aspecto gerencial, na eleição do público alvo/mercado, no serviço ou no produto oferecido. Sendo empresas de base não tecnológica, as beneficiadas por essas incubadoras são colocadas no mesmo patamar de exclusão ao financiamento que qualquer outra empresa da sua região, mesmo sendo caracterizadas como inovadoras.

No entanto, as competências acumuladas no processo de incubação desses negócios tradicionais são as mesmas dos empreendimentos de caráter tecnológico, a saber: microambiente favorável à cultura empreendedora; conceitos de operação em rede; referência física do que é empreendedorismo; familiaridade com programas e entidades de apoio e experiência na utilização de soluções de parceiros (MCT/CNPq/ FINEP, SEBRAE, FAPs e outros); disponibilidade de rede de relacionamentos (network); experiência no uso de solução Web/TI; sintonia

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e convergência com as oportunidades dos APLs, entre outros. Esses são atributos que indiscutivelmente conferirão diferencial competitivo a essas empresas nascentes.

A palavra-chave para a promoção de empreendimentos inovadores contidos nessa esfera é: desenvolvimento regional e periférico.

2.4 Esfera dos Habitat de Inovação

As incubadoras de empresas têm expressado sua efetividade na geração de negócios inovadores e de sucesso, mas apresentam claro limite de escala de atendimento. A ampliação da capacidade de atendimento é situação desejada e passível de impactos significativos nas economias em que estão inseridas, seja em regiões centrais no caso das incubadoras de base tecnológica, seja em regiões periféricas para o caso das incubadoras apoiadoras de negócios inovadores de conteúdo não tecnológico. Porém, como se pode aumentar a capacidade de atendimento?

Nas regiões desenvolvidas, o ambiente já é suficientemente contaminado pelo preceito da inovação e da competitividade, independente de equipamentos, podendo abrigar empresas egressas de incubadoras tecnológicas, sem propiciar grandes “traumas” de mudança de ambiente. Porém, a tendência natural de empresas graduadas nessas incubadoras é a migração para Parques Tecnológicos, suficientemente bem descritos por Lahorgue (2005) e também por Zuain e Plonski (2006), conforme figura 2 (seta à direita).

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Figura 2 - Equipamentos de Recepção de Empresas Egressas de Incubadoras, Inseridos em Habitat de Inovação.

A criação de parques tecnológicos e a forma de atuação das empresas neles residentes fundamentam-se por nova ordem mundial concatenada com os mecanismos arrojados e já estabelecidos de financiamento, como, por exemplo, os recursos semente, investimentos de anjos, capital de risco (ou capital empreendedor), investimentos em capital aberto e outros (ANPROTEC, 2008). Considerando o perfil agressivo das empresas ali instaladas, a captação de financiamento constitui um gargalo plenamente superável, sem ruptura dos modelos existentes de acesso a crédito.

O contraponto a essa realidade é sofrido pelas empresas de base não tecnológica, particularmente em regiões periféricas, mesmo quando detentoras de perfil inovador e egressas de incubadoras de empresas. A inexistência de modelo de habitat favorável à aglutinação e à manutenção daqueles procedimentos de cooperação (já apreendidos pelo empreendedor), que favorecem diferenciais inovadores e competitividade, é muito mais que um problema de alocação em espaço físico adequado.

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Do ponto de vista dos autores, a superação desses problemas passa pela estruturação de equipamentos concatenados com as realidades da periferia do desenvolvimento, mas que atendam, em regime de escala, aos mesmos preceitos de excelência da gestão dos negócios e do comportamento proativo imputados pelas incubadoras aos empreendedores.

Enquanto a dinâmica das regiões centrais permite contínuo processo de inovação e competitividade, que naturalmente favorecem o surgimento de parques (tecnológicos), nas regiões periféricas, por razões estruturais já apontadas, esses equipamentos têm de ser induzidos por políticas de desenvolvimento regional sob risco de estagnação completa da atividade empreendedora.

O novo modelo de equipamento, aqui proposto, denominado Parque de Inovação (seta à esquerda, na figura 2), por analogia à definição de Parque Tecnológico, teria a função de hospedar física e institucionalmente negócios inovadores egressos de incubadoras não tecnológicas e/ou concatenadas com APLs. Caracteriza-se pela disponibilidade de todos os serviços ofertados pelas incubadoras tradicionais, por atuar em escala e de forma corporativa e cooperativa de oferecer condição imobiliária favorável ao desenvolvimento dos negócios inovadores, além de permitir a contabilização de indicadores impactantes nas economias regionais.

A existência de um parque com essas características passa pela criação de uma entidade gestora, criada com base em arranjo institucional amplo e representativo, com foco na inclusão socioeconômica regional gerada por empreendimentos inovadores (não se abre mão desse quesito!). O crescimento da consciência crítica socioambiental, com o surgimento de movimentos, entidades e organismos orientados formalmente para a defesa do meio ambiente e a redução das desigualdades (inclusive regionais), tem ganhado espaço e vem em apoio à constituição desses parques.

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A diferença fundamental entre os parques tecnológicos e os de inovação refere-se ao core business do equipamento: o primeiro, é focado no sucesso dos negócios tecnológicos inovadores e com alta capacidade de crescimento, considerando como efeitos secundários (mas efetivos) os ganhos no desenvolvimento local/regional; já, o segundo, oferece, como primazia, a geração de negócios inovadores que sejam alavancadores de um mínimo de desenvolvimento regional.

Note-se aqui que ambos os modelos permeiam a existência de uma cultura empreendedora mínima (traduzida pela esfera superior das figuras), mas é importante salientar que, nas regiões periféricas, o potencial empreendedor ainda se mostra latente e a criação de um Parque de Inovação pode ajudar na reversão dessa debilidade.

As regiões periféricas, dado o menor contingente de tecnologias em seus negócios inovadores, acabarão por ser preferencialmente adesivas aos parques de inovação. A maior força na formação de negócios inovadores e não tecnológicos nessas regiões vem da criação de quase duas centenas de incubadoras voltadas para negócios tradicionais, culturais e sociais, particularmente, a partir do ano 2000, com a implantação do Programa SEBRAE de Incubadoras. Essas incubadoras são excelentes geradoras de negócios inovadores, que, a princípio, não atenderiam ao perfil necessário para se instalarem num parque tecnológico. Daí a pertinência do surgimento de parques de inovação nessas regiões.

Como caso típico de ambiente propício para a criação de um parque de inovação, toma-se a liberdade de citar o caso de Campina Grande e seu Parque Tecnológico. Inicialmente constituído com uma incubadora tecnológica, na última década o Parque Tecnológico da Paraíba dedicou-se a patrocinar o desenvolvimento regional por via da estruturação de negócios tecnológicos e não tecnológicos, incluindo aqui a incubação de incubadoras, hoje instaladas em todo raio de influência econômica de Campina Grande. O transbordamento dos negócios tradicionais graduados e a indução de uma miríade de novos negócios com essas

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características, externos ao Parque Tecnológico da Paraíba, é evidente e altamente impactante no desenvolvimento da região. Apesar de inovadores, esses negócios tradicionais não dispõem de ambientes propícios para serem instalados após sua graduação, tais quais seus congêneres de base tecnológica, ficando assim mais susceptíveis às desventuras conjunturais (Araújo et al, 2006).

O diferencial tempo vem em favor das regiões periféricas que não têm como criar negócios tecnológicos, comparativamente à experiência de Campina Grande, visto que toda a metodologia de criação de incubadoras de base tradicional, cultural ou social já é de domínio público27. Assim, a estruturação de um parque de inovação, independente da experiência de criação e gestão de negócios tecnológicos, somada à potencialidade de novas ferramentas para indução de negócios tradicionais, pode propiciar diferencial competitivo pleno à região periférica, potencializando o seu desenvolvimento.

Uma vez que o parque de inovação é caracterizado por ambiente constituído do conjunto de planos de negócios inovadores e complementares e também de instituições de apoio plenamente sintonizadas (todos atuando conjuntamente num sistema de governança fértil), ele passa a catalisador da atividade empreendedora estimulando-a em todos os sentidos, inclusive sob forma de facilitação de acesso ou oferta de crédito. Nesse sentido, a agenda aqui defendida é a da lógica de financiamento público e privado aos negócios inovadores nos ambientes caracterizados pela existência de um corpo síncrono.

Os diferenciais do parque de inovação, com relação ao financiamento, já foram suficientemente descritos por estes autores (Ferreira Junior e Tonholo, 2007):

Possibilidade de utilização formal da personalidade jurídica da entidade gestora na partilha de um sistema coletivo de garantia de crédito.

27 Ver em http://www.idisctoolkit.net

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Facilitação da análise de risco do conjunto de empresas candidatas ao financiamento por parte das instituições financeiras, dada à participação dos vários atores institucionais na governança e acompanhamento da implementação desses planos de negócios/empresas nascentes.

Aumento de oferta qualificada de crédito pelas agências de fomento, em nível estadual, dada a coadunância do ideário dos programas estratégicos de desenvolvimento local com a missão dos Parques de Inovação e APLs, consonantes com a política de desenvolvimento dos estados.

O bom entendimento dessa nova lógica indicada é crucial para a proposição de transição econômica em regiões periféricas, pautada pela estruturação de negócios saudáveis, passíveis de crescimento. Assim, o modelo das esferas de inovação torna-se passível de ser sobreposto ao modelo taxonômico de empresas proposto por Linsu Kim (2005), que será visto adiante. Os parques tecnológicos e os de inovação podem ser equipamentos de suporte que farão o diferencial no crescimento sustentado dos negócios particularmente nas regiões periféricas.

3. MODELO TAXONÔMICO DE LINSU KIM: UMA INTERPRETAÇÃO ESQUEMÁTICA

O modelo taxonômico de Kim (de agora em diante, MTK) correlaciona o dinamismo empresarial com o tamanho/escala do empreendimento, como se pode deduzir da seguinte passagem:

“...as empresas podem ser classificadas em quatro grupos de acordo com duas variáveis: o tamanho e o dinamismo. Empresas grandes com baixo grau de dinamismo podem ser chamadas de grandes empresas estáticas; as grandes com alto grau de dinamismo são grandes empresas dinâmicas;

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as pequenas com baixo grau de dinamismo, pequenas empresas tradicionais. E, por último, as pequenas empresas com alto poder de dinamismo podem ser subdivididas em dois grupos: pequenas empresas tradicionais dinâmicas e pequenas empresas de base tecnológica. As primeiras são dinâmicas em ramos de tecnologia madura, e as segundas em áreas de alta tecnologia”. (Kim, 2005, p. 257)

3.1 Interpretação Gráfica do MTK

A livre interpretação da citação no item anterior permite configurar um sistema de quatro quadrantes (Figura 3), no qual os empreendimentos seriam classificados da seguinte forma:

1.o Quadrante (Q1): negócios ou pequenas empresas com baixo conteúdo de inovação e reduzido grau de dinamismo, característicos de negócios lastreados no (saber) fazer convencional e de domínio público. No contexto do empreendedorismo, destaca-se a figura do empreendedor por necessidade, que busca abrir uma empresa não por oportunidade observada no meio, mas por imposição de momento. As vantagens competitivas são estáticas assentadas no aproveitamento de recursos naturais abundantes com limitada capacidade de agregação de valor. Aqui se enquadra a maioria das empresas de subsistência, que têm seu atendimento focado em mercados locais.

2.o Quadrante (Q2): constituído por empreendimento de tamanho reduzido, cujo dinamismo é intrínseco à capacidade de empreender nos moldes schump terianos28, caracterizando a empresa como inovadora, com potencial para agregar valor e de se diferenciar por meio da construção de vantagens competitivas dinâmicas29. Aqui podem ser encontradas empresas

28 Na concepção de Schumpeter (1984, p. 112) a capacidade de empreender se traduz em inovações, que são “o impulso fundamental que inicia e mantém o movimento da máquina capitalista [e decorre] dos novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organização industrial que a empresa capitalista cria”.

29 A idéia é que o sucesso competitivo passa a depender da criação e renovação das vantagens competitivas dinâmicas por parte da empresa, num processo em que cada produtor se esforça por obter peculiaridades que o distingam favoravelmente dos demais, como, por exemplo, custos e/ou preços baixos, melhor qualidade, menor lead-time, maior habilidade de servir à clientela e outros.

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tradicionais de pequeno porte com dinamismo arrojado em função da inovação em processos de gestão como também pequenas empresas de base tecnológica, que têm na inovação seu core business. Via de regra, neste quadrante, estão empresas estruturadas por um ambiente que favorece a inovação.

3.o Quadrante (Q3): aqui são encontradas empresas com vantagens competitivas estáticas, ancoradas em ganhos de escala, mas com baixo dinamismo inovador. Em geral, são empresas de base, produtoras de commodities e que se utilizam de recursos naturais abundantes, como cimenteiras e siderúrgicas. São grande empregadoras, mas não agregam valor a seus produtos e serviços.

4.o Quadrante (Q4): aqui estão posicionadas as grandes empresas de alta capacidade inovativa, sejam elas de base tecnológica stricto sensu ou de base tradicional, que utilizam como estratégia competitiva no mercado, além das vantagens de custos decorrentes dos ganhos de escala, a diferenciação de produtos e técnicas inovadoras de marketing (p.ex. indústria automobilística).

Figura 3 - Adaptação gráfica do Modelo Taxonômico de Linsu Kim

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A adaptação do MTK para um esquema de quatro quadrantes permite identificar, todavia, o caminho (estratégia) de maior probabilidade de sucesso (e sustentabilidade de longo prazo) a ser implementado (a) em regiões caracterizadas por estruturas produtivas em sua grande maioria constituídas por empresas pequenas de baixo dinamismo inovador, como as situadas no Q1.

A premissa sustentada neste item é a de que para romper com o fluxo circular engendrado pelo fazer convencional (típico de regiões estagnadas), cuja crítica está na base da Teoria do Desenvolvimento Econômico de Schumpeter, é crucial promover mudanças institucionais no ambiente capazes de induzir, em nível local, o surgimento dos sistemas de inovação e de financiamento e integrá-los ao sistema produtivo. Essas transformações, mesmo nos setores tradicionais, alavancariam a capacidade (potencial) do empreendedor de explorar novas oportunidades de negócios e de se diferenciar por meio de inovações incrementais de produtos, processos e gestão. Além disso, tais mudanças exigiriam a inoculação de equipamentos de inovação nesses territórios, como incubadoras de empresas e parques de inovação.

À primeira vista, hipoteticamente, com base no esquema adaptado do MTK, é possível vislumbrarem-se três possibilidades (caminhos) na transição de uma região estagnada (caracterizada por empresas de pequeno porte e baixo dinamismo inovador) para uma desenvolvida, com uma estrutura de mercado oligopólica e de elevado dinamismo inovador: Q1→Q3→Q4; Q1→Q4 e Q1→Q2→Q4, que serão a seguir discutidas em detalhes.

No caso da trajetória: Q1 → Q3 → Q4 (Figura 4), acredita-se ser hipótese pouco factível por duas razões: i) o salto do Q1 para o Q3 implicaria enorme esforço de inversão em escala de produção só possível com significativa alavancagem financeira (relação dívida/patrimônio), totalmente fora da capacidade de endividamento da pequena empresa; ii) a transição do Q3 para o Q4 exigiria investimentos

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concentrados em P&D, basicamente inovações de produtos, o que não configura as estratégias competitivas dos setores produtores de commodities.

A segunda possibilidade Q1→Q4, no entender dos autores, é impensável em termos de escala de produção e de capacidade inovativa das empresas, pois, supondo-se um contínuo, seria o mesmo que saltar de um pólo, onde praticamente só há pequenas empresas reproduzindo um fazer (saber) convencional (Q1), na medida que estão inseridas em ambiente no qual inexiste cultura da inovação, para o pólo oposto da fronteira tecnológica (Q4), onde há arranjo institucional indutor de inovações consolidado.

Figura 4 - Caminhos Q1→Q3→Q4 e Q1→Q4: considerados de difícil realização

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Figura 5 - Caminho Q1 → Q2 → Q4: uma via possível de crescimento empresarial

Por fim, o terceiro caminho Q1 → Q2 → Q4 (figura 5), que parece o mais exeqüível em termos de possibilidade de sucesso, pois possibilita construir bases para maior dinamismo empresarial em regiões periféricas por meio de política de desenvolvimento local que estruture ambiente institucionalmente inovativo. Em outras palavras, no esquema aqui esboçado, a superação da estagnação econômica (ou ruptura do fluxo circular, à Schumpeter) coloca como imperativo a transição do Q1 para o Q2, o que só se concretiza em um ambiente onde e quando o surgimento da pequena empresa tradicional dinâmica30 é estimulado e as condições para a sustentabilidade competitiva da mesma são criadas. O Q4 passa a ser uma possibilidade concreta, principalmente, para as empresas de base tecnológica, à medida que o arranjo institucional inovativo vai se consolidando. Todavia, a implementação dessas transformações não é nada trivial dada à dificuldade de superação do baixo dinamismo inovativo, sobretudo, em razão de resistência às mudanças (quebra de paradigmas e de modelos mentais) em regiões institucionalmente pouco desenvolvidas.30 O empreendedorismo por vocação é o que caracteriza essas empresas, ou seja, estão sempre buscando transformar oportunidades em negócios. No caso dessas empresas, o cociente de vocação empreendedora no conceito schumpeteriano tende a aumentar.

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3.2 Parques: Ponte entre o Fazer Convencional e a Cultura da Inovação

Conforme demonstrado nos estudos do GEM (2006), a maior parte dos empreendedores brasileiros, quando se aventura abrir uma empresa, faz com que ela nasça pequena, tradicional e com baixo uso de tecnologia. Essa característica não é privilégio do Brasil, mas é uma característica de regiões periféricas na América Latina, onde o percentual de empresas oriundas de indução é restrito.

Ainda segundo levantamentos (SEBRAE, 2007), em 2002, micro e pequenas empresas representavam 99,2 % do total de empresas formais no Brasil, não havendo separação entre empresas tradicionais e empresas de base tecnológica. Esses números não diferem muito das estatísticas do cadastro central de empresas do IBGE, de 2005, em que o porte da empresa é classificado pelo número de funcionários e em que empresas de 0 / 19 funcionários correspondem a 96,8% do total.

Percebe-se que os investimentos em educação, ciência e tecnologia e infra-estrutura são fundamentais para a criação de ambiente propício para a migração empresarial, como observado em outros países, a exemplo da citada e recitada Coréia do Sul. Contudo, a existência de sinergia (práticas de governança) entre as instituições fomentadoras, criadoras e apoiadoras de negócios configura-se essencial para que um ambiente propício surja e possibilite a criação de empresas com elevado grau de dinamismo, bem como a atração de grandes empresas já consolidadas, que utilizem tecnologia e inovação em seus processos.

Um ferramental vasto e diversificado é encontrado em atuação ou em implantação em todo o Brasil e em grande parte do mundo, por exemplo: adensamento de cadeias produtivas, clusters, APL, parques tecnológicos e o agora proposto parque de inovação.

No Brasil, na década de 1990, iniciou-se um processo de análises e estudos dos aglomerados empresariais, tomando-se como base o sucesso dos distritos industriais italianos e

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estudos desenvolvidos pela REDESIST. Tentou-se, então, criar um modelo de referência para o Brasil. O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior criou um Grupo de Trabalho permanente sobre Arranjos Produtivos Locais, que, em suas primeiras reuniões, criou um termo de referência para caracterizar um APL. Este consistia em (i) ter significativo número de empreendimentos no território e de indivíduos atuando em torno de uma atividade produtiva predominante e (ii) compartilhar formas percebidas de cooperação e algum mecanismo de governança. Podem-se incluir pequenas, médias e grandes empresas (Lastres & Cassiolato, 2003).

O APL é importante instrumento de agregação, organização e desenvolvimento empresarial para micro e pequenas empresas delimitadas em determinado território. Esse instrumento, quando bem utilizado, pode servir de base para o desenvolvimento e/ou surgimento de novas empresas com o viés inovativo servindo de alimentador para parques de inovação criados no APL. O empreendedor é o grande catalisador do processo de mudança e inovação, mas os processos só ocorrem se houver ambientes propícios, incubadoras e parques de inovação.

Assim, os parques de inovação poderiam ser os grandes indutores ou pontes para transição de Q1 → Q2. Ou seja, poderiam constituir um ambiente favorável para a transformação de empresas tradicionais não inovadoras em empresas inovadoras.

O macroambiente contribui decisivamente para o processo de migração das empresas. Como Porter demonstra (1999), cinco forças atuam diretamente no processo de competição e definição de estratégias das empresas: rivalidade entre os concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder de negociação dos fornecedores; ameaças de novas entradas e ameaça de produtos substitutos. Todas essas forças e mais um cenário externo de estabilidade política e econômica (redução de carga tributária) favorecem micro e pequenas empresas.

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Para avançar na agenda do desenvolvimento é preciso pensar formas de organização das empresas em um território, pelas quais as inovações passem a ancorar as estratégias competitivas de micro e pequenos negócios (MPE), principalmente, por serem fundamentais nas políticas de distribuição de renda. Só que o esforço inovativo, nesse caso, não poderia ser individual, mas coletivo, por meio da constituição de redes institucionais de cooperação empresarial.

A estruturação dos parques, sejam os tecnológicos, sejam os de inovação (aqui propostos) consiste no instrumento de ápice das relações propositivas dos vários atores, que fazem o sistema local de inovação.

Assim, na tentativa de sincronizar as idéias taxonômicas de Kim com o modelo brasileiro das esferas da inovação, necessariamente chegar-se-á à delimitação de ambientes potencialmente atendidos por equipamento.

Na figura 6, tem-se uma estimativa de delimitação taxonômica do perfil da empresa atendida pelos Parques de Inovação e pelos Parques Tecnológicos.

Figura 6 - Delimitação taxonômica das empresas que seriam atendidas pelos Parques Tecnológicos e Parques de Inovação

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Considerando o tamanho restrito das empresas, que tentam a migração Q1 → Q2, mas propondo, como ganho dessa transição, o aumento dos dividendos inovativos, certamente, o Parque de Inovações poderá atender a contento. O aumento da competitividade da empresa será dado pela apropriação da potencialidade de conhecimento do trinômio Ciência/Tecnologia/Inovação inerente aos atores do SLI que empreenderam esse tipo de parque. Deve-se considerar, também, o fato de que as empresas que almejam crescimento de seus atributos de inovação, não os tendo de origem, jamais seriam abrigadas por uma incubadora de base tecnológica e, menos ainda, num parque tecnológico.

Por outro lado, essas empresas podem ser abrigadas nas incubadoras de base tradicional e daí migrarem para o Parque de Inovação. Realizariam assim sua transição para estirpe mais competitiva e ousada, cujos dividendos trariam, necessariamente, impacto econômico muito mais significativo (independente de seu tamanho ao final desse ciclo), que outrora implicava com a posição da empresa em Q1.

Ao se considerar as empresas portadoras de significativo conteúdo tecnológico e inovador, sejam essas nascentes no Q2, ou para aí migradas com base no Q1 pelas mãos de um Parque de Inovação, resta apostar no seu crescimento planejado e sustentado pelas premissas da inovação e competitividade características das empresas que vislumbram a passagem Q2 → Q4. Aqui, o parque tecnológico configura-se o ambiente adequado para a transição de tamanho e aumento de escala da empresa.

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O Brasil vive um momento de revigoração de conceitos e idéias, tanto quanto de reposicionamento econômico global rumo ao grau de investimento.

A existência de empresas saudáveis e competitivas, inseridas no novo contexto global, é condição sine qua non para ascensão aos novos patamares vindouros e tão almejados. Para tal, os ambientes devem favorecer a geração e o crescimento de empresas competitivas e fortes, pautadas na inovação inerente à Sociedade do Conhecimento.

Ao se considerar a habilidade já demonstrada pelo Movimento Brasileiro do Empreendedorismo Inovador, os equipamentos de promoção de empreendimentos inovadores (incubadoras, APLs, parques) demonstram-se extremamente úteis ao reposicionamento empresarial e, por conseguinte, para a elevação de padrões econômicos regionais.

Acredita-se que novos modelos de apoio empresarial (a exemplo do parque de inovações aqui apresentado) devam ser permanentemente propostos, discutidos e testados como forma de dar respostas condizentes com as expectativas e a criatividade da população, particularmente, para aquela posicionada na periferia dos grandes centros.

REFERÊNCIAS

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CASSIOLATO, J.; LASTRES, H. M. O foco em arranjos produtivos e inovativos locais de micro e pequenas empresas. In: LASTRES, H. M. M. et al. (Ed.). Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumará, 2003.

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FERREIRA JUNIOR, R.R. e TONHOLO, J. Inovações financeiras e parques de inovação em regiões periféricas X Seminário Modernização Tecnológica Periférica. Recife: FUNDAJ, 2007.

GEM Brasil – Global Entrepreneurship Monitor – 2006 (www.gembrasil.org.br) Acessado em 02 de janeiro de 2008.

KIM, L. Da Imitação à Inovação – a Dinâmica do Aprendizado. Campinas: EdUnicamp, 2005.

LAHORGUE, M. A. Pólos, Parques e Incubadoras – Instrumentos de Desenvolvimento do Século XX. Brasília: ANPROTEC, 2005.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

PRICE, R.W. Roadmap for entrepreneurial success. AMACON, Nova York, 2004.

SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.

SEBRAE – Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas, 2005 (http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/03DE0485DB219CDE0325701B004CBD01/$File/NT000A8E66.pdf), acessado em 22 de dezembro de 2007.

ZOUAIN, D.M.; PLONSKI, A. Parques Tecnológicos: planejamento e gestão. Brasília: ANPROTEC: SEBRAE, 2006.

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EMPRESAS NASCENTES E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Marcos Mueller Schlemm e Luiz Carlos Duclós

RESUMO

O argumento central deste artigo explora a importância de se estabelecer, desde os primórdios de um novo empreendimento (start-up), a base de relações, de recursos e de conhecimento necessária para seu correto posicionamento estratégico. Decisões tomadas pelo empreendedor, nos primeiros momentos da concepção de um novo negócio, podem ser vitais para alocação eficiente dos recursos, normalmente escassos nesse estágio do empreendimento, e podem até comprometer o futuro da organização ou o seu futuro.

Evidências empíricas revelam que as decisões tomadas no estágio inicial da atividade empreendedora podem ser estratégicas para a sobrevivência das empresas. Dados recentes trazidos do campo indicam que a alta taxa de mortalidade dos empreendimentos nascentes deve-se, de forma marcante, à baixa compreensão por parte dos sujeitos empreendedores da base requerida e disponível para a estruturação inteligente do novo negócio.

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Marcos Mueller Schlemm | Luiz Carlos Duclós

Este artigo procura relacionar o sucesso do empreendimento, medido em termos da gestão no tempo com a gestão estratégica dos recursos, destacando-se, nesse processo, a gestão estratégica do conhecimento. Esta gestão, que gravita em torno da empresa nascente, torna-se importante pela dificuldade de acesso à informação e à complexidade de sua análise, transformando-a em conhecimento relevante ao prognóstico, articulação e direcionamento estratégico do empreendimento.

Portanto, com base na revisão da literatura pertinente e na análise de dados disponíveis referentes às taxas de mortalidade prematura dos empreendimentos e às causas imputadas, desenvolver-se-á o argumento central. Este coloca em perspectiva a relevância do instrumental hoje disponível na área da gestão do conhecimento para assegurar uma taxa de sobrevivência mais elevada dos empreendimentos em fase de criação.

1. INTRODUÇÃO

Empresas nascentes (start-ups) têm, notadamente, recebido crescente atenção no campo de estudos das organizações nas últimas décadas do século XX com o boom das gazeles (empresas de rápido crescimento e de base tecnológica). Para isso, no entanto, deviam representar, aos seus investidores, potencial de altos retornos em curto espaço de tempo. A súbita derrocada, com a falência em massa de promissores negócios de início, trouxe consigo a decepção, a desconfiança e o ceticismo quanto ao interesse para com esse tipo de empreendimento. Dentre essas, as empresas denominadas dot.com chamaram para si o foco de atenção, sendo logo a seguir também as principais protagonistas do infortúnio, frustração e desencanto por parte dos principais stakeholders, particularmente dos investidores conhecidos como venture capitalists e/ou angels, por seu papel de provedores de recursos iniciais necessários aos novos empreendimentos.

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Registros históricos remotos (Boswell, 1973) e mais recentes (Vale et al., 1998) revelam, no entanto, que a mortalidade de empresas novas sempre foi elevada, tendo sido apenas acentuada pelo alto número de registros de novos empreendimentos, nesse período mais recente, com o advento dos negócios virtuais que proliferaram no âmbito da internet.

Outros setores de atividade, entretanto, também acusaram crescimento exponencial nesse mesmo período, motivado principalmente pelo enxugamento das estruturas dos grandes grupos empresariais; pela propagação da idéia de terceirização; pelo processo de privatização e pela popularização e maior aceitação no meio social do conceito de empreendedorismo apresentando desempenho semelhante no aspecto de mortalidade precoce.

A base de conhecimento sobre o que acontece no processo de criação e desenvolvimento de um novo negócio ou empreendimento continua limitada. A revisão da literatura mais abrangente, que trata da estruturação e adaptação das organizações (Miles, 1980; Aldrich, 1999; Arbaugh et al., 1999), revela a escassez de estudos longitudinais sobre o estágio nascente das organizações. Para agravar esse quadro, grande parte do conhecimento disponível na literatura da área foi construída sobre dados estáticos e secionais de organizações cronologicamente situadas no estágio maduro do ciclo de vida.

Curiosamente, pouco se fez para analisar e compreender como essas organizações atingiram a maturidade e outras não. Em conseqüência, pouco se sabe sobre a evolução das estruturas e a dinâmica dos processos organizacionais no estágio nascente das organizações (Miles, 1980). O conhecimento torna-se ainda mais escasso quando se inserem questões referentes a padrões de aprendizagem, decisão e a gestão do conhecimento gerado e acumulado nessa fase do ciclo de vida.

Este artigo procura, portanto, chamar atenção para a importância do desenvolvimento de maior conhecimento sobre esses processos em empresas nascentes, ao mesmo

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tempo em que propõe um esquema conceitual na forma de uma curva. Assim, a dimensão estratégica da gestão do conhecimento sobre o negócio nessa etapa é realçada. Isso vai sugerir que os constructos teóricos e instrumentos de gestão do conhecimento disponíveis podem vir a auxiliar de forma prática na aprendizagem e na decisão ocorridas no período antecedente à própria criação do empreendimento e chegando até os estágios subseqüentes no ciclo de vida das organizações.

A oportunidade e a relevância do argumento deste artigo são realçadas, quando se avalia o custo substancial do processo de novos empreendimentos para a sociedade e para os próprios indivíduos e/ou entidades abrangidas, processo esse resultante de iniciativas com baixo nível de informação e de conhecimento crítico ao negócio e à mortalidade prematura dessas organizações.

Utilizando-se da bibliografia pertinente à área, de fatos e dados disponíveis em fontes secundárias, pretende-se desenvolver a análise do processo de criação de um novo empreendimento com a inserção da dimensão estratégica do conhecimento sob a perspectiva do agente empreendedor. A finalidade, portanto, é a de esboçar uma forma ajustada ao contexto e à realidade da empresa nascente, provendo, com isso, um arcabouço para análise do processo e de sugestões de abordagens e modelos para a operacionalização da estratégia empresarial.

Assim, o objetivo deste artigo é destacar a importância da dimensão estratégica do conhecimento no estágio inicial de criação de um empreendimento. Estágio esse que, na opinião dos autores, antecede o nascimento da organização, indo se localizar nos primórdios, na fase da intenção, anterior à decisão de empreender um novo negócio.

Para possibilitar o desenvolvimento do argumento e análise do processo estratégico de uma empresa nascente, torna-se importante estabelecer o entendimento comum de alguns elementos essenciais que emprestam sentido ao argumento proposto.

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2. ORGANIZAÇÃO E A AÇÃO DE ORGANIZAR

A questão básica, que abrange tanto as atividades em torno de um novo empreendimento quanto a empresa nascente e a gestão estratégica do conhecimento (conceitos centrais deste artigo), está no fato de dependerem de alguma forma de organização do trabalho a ser realizado. A noção de organização é essencial para que se compreenda o processo empreendedor tal como descrito aqui. No caso das empresas nascentes, ou dos novos empreendimentos a questão concernente diz respeito à divisão do trabalho, à coordenação das ações e à distribuição e controle dos recursos, sem as quais o novo empreendimento encontrará dificuldades para se consolidar. A estruturação e organização das atividades e das equipes evidenciam-se como aspecto crítico na viabilidade e longevidade de novos empreendimentos (Scott, 1981).

O conceito organização adquire significados distintos, dependendo do nível de análise escolhido. Na tradição clássica, organização referia-se à divisão racional do trabalho, o que implicava diferenciação das atividades e resultante especialização do trabalhador. No caso da discussão em torno do conceito de estratégia, a questão que interliga organização com estratégia tem já longa data. Chandler (1962) estabeleceu o princípio, seguido por muitos, de que “a organização segue a estratégia”, ou seja, é a estratégia que define e delimita o tipo de estrutura necessário para a consecução dos objetivos traçados. Ao estabelecer tal relação, Chandler, em verdade, nomeou o conceito de estratégia como fundamental nas decisões administrativas, subordinando a organização aos seus requisitos.

Perspectivas mais recentes colocam a discussão em termos da interação da estratégia com a organização. A teoria das organizações, ao enfatizar a importância de se analisar a base de recursos, faz com que, em última análise, se busque a relação adequada (fit) entre os recursos disponíveis (estrutura, conhecimento, tecnologia, acesso a matéria-

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prima, distribuição e outros) e a estratégia possível ou desejável. Para efeitos do argumento desenvolvido neste artigo, a menção a essas duas perspectivas serve de base para clarificar os aspectos considerados críticos na fase de criação de uma nova empresa.

Para este artigo, entende-se por estrutura organizacional qualquer “processo ou mecanismo que propicie a formulação e implementação da estratégia e a coordenação geral do empreendimento” (Bourgeois, III, L.J. et al., p. 258-260, 1990). A organização, por esse ponto de vista, é concebida como meio para a viabilização da estratégia.

A questão, portanto, quanto a uma organização ter uma estratégia, ou não, fica deslocada do enfoque aqui proposto, uma vez que o conceito de organização passa a ser uma estrutura que viabiliza as definições estratégicas em torno de um negócio. Torna-se, portanto, um instrumento da ação administrativa com finalidades e objetivos específicos. Esse foco deverá mostrar-se necessário para a sustentação do argumento central, uma vez que a organização é, com freqüência, considerada fator limitador, ou de resistência, à execução eficaz de uma estratégia.

O sujeito empreendedor pode criar ou desenvolver uma organização. Em ambos os casos, ele está criando uma entidade organizacional com significados e cultura próprios. Essa noção torna-se importante no contexto de criação de um empreendimento, uma vez que o conceito de organização assimilado pelo sujeito empreendedor pode condicionar a forma como os recursos serão nomeados e utilizados. Organizar recursos constitui-se meio para a criação de novo valor, que é, em última análise, a essência da atividade empreendedora. O uso de metáforas para descrever a organização, como fez Morgan em sua obra Imagens da Organização (1997), torna-se recurso útil para facilitar a compreensão do papel e função que uma organização pode desempenhar.

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Perceber a extensão da organização para além das fronteiras convencionalmente tidas como delimitadoras, por exemplo, auxilia que organizações possam ser vistas como uma rede de recursos disponíveis ao novo empreendimento Ainda outro aspecto relevante para o argumento desenvolvido neste ensaio é a teoria da sanção, ou da criação por decreto, introduzida pelo psicólogo social Karl Weick, em 1969, em sua obra The Social Psychology of Organizing.

Ainda segundo Weick (1995), quando se utilizam conceitos como organização, cria-se o fenômeno a ser estudado. De modo semelhante, ao conceber o ambiente externo, as organizações produzem situações às quais tendem a reagir. A teoria das sanções (enactment theory) concentra sua atenção na origem subjetiva das realidades organizacionais (Weick, p. 164-166 e 30-32, 1995), sanção, ou no original enactment, foi utilizado por ele de forma intencional “...to emphasize that managers construct, rearrange, single out, and demolish many ‘objective’ features of their surroundings”. Ainda utilizando os seus termos no original, “[w]hen people act they unrandomize variables, insert vestiges of orderliness, and literally create their own constraints”. Constata-se aqui uma convergência com a teoria da construção social da realidade, desenvolvida por Peter Berger e Thomas Luckmann (1967), uma vez que a persistência do indivíduo em sancionar a própria realidade pode ser vista como anormal ou, em casos extremos, como insana.

A pertinência dessas abordagens sobre o que seja organizar e organização vai se evidenciar ao longo do desenvolvimento do tema. A estruturação de novo empreendimento, ou de empresa nascente, requer cuidados especiais nas definições iniciais, conforme será visto mais adiante, uma vez que o modo de perceber a organização e seus recursos pode alavancar ou comprometer de forma prematura o empreendimento. O uso estratégico da organização tem por objetivo evitar a alocação inadequada e a aplicação ineficiente dos recursos, assumidos por definição como escassos (particularmente, o recurso tempo).

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3. EMPRESAS NASCENTES E O PROCESSO EMPREENDEDOR

Para melhor compreensão do argumento, é importante tornar clara a definição de empresa nascente e descrever o processo de criação de um empreendimento. Uma das classificações mais comumente encontradas utiliza a dimensão temporal para diferenciar uma empresa ou empreendimento novo de outro, considerando o período de três meses de existência o tempo máximo do empreendimento (GEM, 2001).

Uma empresa nascente, ou um novo empreendimento, é, portanto, um conjunto de atividades organizadas e executadas seguindo uma estratégia traçada com vistas a alcançar determinado objetivo, num período não maior do que três meses. O mérito da motivação que anima a sua criação não é enfatizado neste ponto.

No entanto, conforme argumentam Schlemm e da Silva (2002), o motivo que mobilizou a intenção de empreender por parte do sujeito pode levar a diferentes definições e expectativas quanto à estrutura do novo negócio. Partindo da distinção feita pelo Projeto GEM, em 2002, empreendimentos podem ser criados pela identificação de oportunidade de novo negócio ou pela necessidade do agente empreendedor, por ele não haver encontrado opção melhor para auferir algum rendimento.

Segundo resultados obtidos de pesquisas de campo realizadas em 2001 e 2002 pelo Projeto GEM, há diferenças significativas no nível de expectativas, quanto ao porte e objetivos dos empreendimentos criados pela oportunidade, em contraste com aqueles criados pela necessidade. A consideração, portanto, de a intenção de criar ser motivada pela identificação de uma oportunidade, ou pela necessidade de sobrevivência do empreendedor, tem implicações importantes para a estratégia e a organização do novo empreendimento.

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O processo empreendedor pressupõe, por sua vez, a identificação de uma oportunidade, a organização adequada e, finalmente, os recursos necessários para a exploração do novo negócio. Resultante das ações do empreendedor, o processo somente ocorre quando ele age no sentido de desenvolver uma inovação, viabilizando seu acesso ao mercado consumidor. A relação contingente desses fatores faz com que o processo seja altamente dinâmico, exigindo definições estratégicas que podem ser determinantes do sucesso do empreendimento.

A adequação e o monitoramento constante do foco, mantendo-o em linha com a oportunidade a ser explorada e em coerência com os recursos disponíveis, tornam-se o desafio maior do empreendedor nessa etapa. Pode-se concluir, portanto, que a estratégia seguida exerce papel crucial na busca de congruência entre recursos do ambiente externo e os recursos e competências internas, aos quais o empreendedor tem acesso.

A natureza da inovação tornada oportunidade determina a forma organizacional a ser adotada. Behave (1994), Gartner (1985) e outros mostram que as formas adotadas por empreendedores raramente se aproximam, sendo influenciadas pelo setor de atividade, experiência anterior, cultura, valores e tipo de recursos disponíveis, ou a que tiveram acesso. A estratégia concebida é necessariamente condicionada por essas variáveis, devendo, entretanto, procurar o ajuste (fit) entre essas e as características e requisitos do nicho identificado em que se encontra a oportunidade.

O processo empreendedor completa seu ciclo multidirecional e interativo quando a estratégia concebida obtém a relação ótima entre oportunidade, organização e recursos. O aspecto fluído e dinâmico, que caracteriza o processo empreendedor, requer capacidade de adaptação e aprendizagem constante, o que confere com os modelos e abordagens mais recentes na administração, explicitados nos trabalhos de Senge (2000). Mesmo assumindo que estratégias emergentes ou não intencionadas possam se revelar mais interessantes do que a estratégia originalmente concebida, conforme sugere Mintzberg (1985), o monitoramento e a coordenação

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constantes do processo mantêm o senso de direção, além de propiciarem oportunidades par excellence para a reflexão e aprendizagem, possibilitando a modificação de respostas futuras a eventos assemelhados à luz da experiência.

A empresa nascente não comporta a aquisição de ativos e o estabelecimento de estruturas não compatíveis e em linha com os requisitos do nicho encontrado (idealmente estabelecido na estratégia de implementação) é de difícil aquisição, em um primeiro momento. A aprendizagem deve ser incentivada como competência natural e necessária ao gerenciamento para que, com isso, decisões ao longo do processo de implementação e consolidação do novo negócio sejam beneficiadas e aprimoradas.

Talvez seja a falta de compreensão da natureza desse processo, por parte do empreendedor e de seus requisitos, a razão maior para o alto índice de mortalidade encontrado entre os novos empreendimentos não chegando a 70% o número de empreendimentos em funcionamento (GEM, 2002, Vale, 1998, Najberg, 2001).

Conclusões dos poucos estudos, que procuram investigar o processo de criação das organizações, comprovam a tese de que as escolhas feitas nesse estágio têm efeitos críticos e muitas vezes determinantes para a prevalência e o crescimento do negócio. Stinchcombe (1965), Kimberly (1975), Cavalieri e Flaron (1996) demonstram que escolhas feitas nos estágios iniciais têm o efeito de moldar o caráter da organização, assim como também de limitar o rol de opções disponíveis nos estágios subseqüentes do seu ciclo de vida. Simon (1963), igualmente, apresentou indícios dos efeitos restritivos de decisões tomadas nos primórdios das organizações sobre seu comportamento e resultados conseqüentes.

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4. GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO

Assim como os conceitos de organização e sua relação com estratégia e a descrição do processo empreendedor constituem-se elementos importantes na construção do argumento central deste artigo, faz-se necessário, também, elaborar o conceito de gestão do conhecimento para que se esclareça a perspectiva sustentada no modelo proposto.

Parte-se do pressuposto de que a aprendizagem é inerente às organizações. De forma consciente, ou não, as organizações necessitam desenvolver processos pelos quais se dá a aprendizagem. Kim (1998) argumenta que empresas promovem deliberadamente a aprendizagem organizacional, desenvolvendo para isso capacitação consistente com seus objetivos, enquanto outros não fazem esforços focalizados, adquirindo, como conseqüência, hábitos de gestão contraproducentes (p. 61).

A aprendizagem organizacional não encontra ainda consenso quanto ao seu funcionamento no campo da teoria das organizações, entretanto, para fins destas considerações, o conceito utilizado permite estabelecer sua conexão com a gestão do conhecimento, outra área ainda em estágio embrionário. Aprendizagem é comumente defendida como “aquisição de conhecimentos ou habilidades”, abrangendo dois significados: (a) a aquisição de habilidades ou know-how, portanto, a capacidade de produzir uma ação, e (b) a aquisição da razão da existência ou funcionamento de determinado fenômeno.

Aqui, o foco é know why, ou seja, a capacidade de articular uma compreensão conceitual de uma experiência. Para Kolb (1984), a aprendizagem é o processo em que o conhecimento é criado pela transformação da experiência. Ambas as facetas da definição são importantes no processo. A aprendizagem pode ser compreendida como o aumento da capacidade de decisão.

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Trazendo esses conceitos para o âmbito organizacional, percebe-se que, embora o significado do termo aprendizagem permaneça essencialmente o mesmo no caso individual, o processo é fundamentalmente diferente no nível organizacional. Klein (1998) aborda a questão do dilema da aprendizagem Individual/Organizacional, colocando-a justamente no âmago do argumento deste artigo. Ao questionar o conceito de aprendizagem organizacional, ele faz referência aos primeiros estágios da existência de uma organização, em que a aprendizagem organizacional se confunde com a aprendizagem individual, por causa, geralmente, da diminuta estrutura de uma empresa nascente. A distinção começa a surgir com o crescimento da organização. Klein (1998) sugere um modelo integrado para tornar efetiva a aprendizagem organizacional (p. 76/78), ao qual denominou OADI-SMM, ou observar, auxiliar, projetar, implantar – modelos mentais compartilhados.

Não é objetivo, deste artigo, esgotar esse assunto, mas apenas estabelecer uma base comum de entendimento, que facilite a assimilação do argumento central aqui proposto. Nesse sentido, é suficiente mencionar que o modelo aborda a questão da transferência da aprendizagem pelo intercâmbio de modelos mentais individuais e coletivos. Fazendo uma analogia à aprendizagem individual, a aprendizagem organizacional é definida como ampliação da capacidade de decidir pela organização (Klein, p. 76/77, 1998). Um conceito relevante nesse constructo refere-se aos modelos mentais dos indivíduos.

No modelo de Klein (1998), um grupo de indivíduos pode ser visto como indivíduo coletivo com conjunto próprio de modelos mentais, que contribui para os modelos mentais compartilhados e para a aprendizagem da organização (p. 78). A aprendizagem organizacional é dependente do aperfeiçoamento dos modelos mentais dos indivíduos. Dessa forma, fazer com que esses modelos sejam explicitados torna-se crucial para o desenvolvimento de novos modelos mentais compartilhados. Para Klein (1998), a ênfase dada

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aos modelos mentais é justificada, uma vez que neles reside a maior parte do conhecimento de uma organização, tanto o know-how como o know why. Modelos mentais representam a visão de mundo (Weltanschauung) de um indivíduo, incluindo compreensão implícita e explícita. Chega-se, então, ao conceito de conhecimento. Para fins deste artigo, conhecimento deriva de mentes em ação. Utilizando a definição de Davenport e Prusak (1998), tem-se que:

“Conhecimento é um composto fluído de experiência depurada, valores, informações de contexto e inferências de indivíduos especializados ou informados, que gera um arcabouço que permite avaliar e incorporar novas experiências e informações. Ele se origina e é aplicado mentalmente pelos agentes do conhecimento. Nas organizações, este conhecimento é alicerçado não apenas em documentos ou arquivos, mas também em rotinas organizacionais, processos, práticas e normas.” (p. 5)

Essa definição permite a compreensão da complexidade com que se reveste a noção do conhecimento no contexto organizacional. Sendo composto de elementos vários, ele se revela um conceito multifacetado de difícil configuração, que inicia e termina na mente humana. A apropriação, difusão e acúmulo desse conhecimento em termos coletivos fazem emergir o conceito de sua gestão no contexto das organizações.

Novamente, não é o propósito, deste artigo, explorar em profundidade, mas sim estabelecer uma base de entendimento comum para a elaboração e compreensão das implicações do argumento central proposto. A gestão do conhecimento concerne a desenvolvimento de processos, instrumentos e cultura organizacional adequada para promover a criação e distribuição do conhecimento localizado em instâncias as mais diversas da organização, para o seu uso na busca de resultados.

No contexto da empresa nascente, o conceito requer descobrimento de estratégias, processos, procedimentos e instrumentos que facilitem a criação, a assimilação, a disseminação, o uso, o acesso e a qualidade do conteúdo

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acumulado, tendo como foco de preocupação a antecipação de dados e fatos que possam vir a ser estratégicos para o crescimento e sobrevivência do novo empreendimento.

5. CURVA DA SOBREVIVÊNCIA

Estudos do SEBRAE Nacional / SEBRAE Minas Gerais (Vale et al., 1998) sugerem que novos empreendimentos poderiam aumentar sua chance de sobrevivência caso adotassem procedimentos que assegurassem a busca, a seleção e o processamento das informações, seguindo princípios e instrumentos de aprendizagem organizacional e da gestão do conhecimento.

Os principais fatores que causam a morte prematura das organizações, segundo esses estudos do SEBRAE, permitem conjecturar sobre o papel que teria a gestão estratégica dos conhecimentos necessários à gestão mais eficaz do empreendimento. Isolando fatores como escassez ou inexistência de determinado recurso, pode-se inferir que as verdadeiras causas do fracasso se devem à falta ou à gestão deficiente do conhecimento necessário para concluir, de forma eficaz, os assuntos referentes ao dia-a-dia do empreendimento.

O conhecimento prévio e a gestão estratégica de informações e dados relevantes ao negócio poderiam, por exemplo, facilitar o acesso a fontes alternativas de capital, fator apontado como dificuldade principal na condução dos negócios. Da mesma forma, a forte concorrência, outro fator apontado como dificuldade, poderia ser mais bem administrada, se o empreendedor tivesse aguçada a consciência da natureza e da agressividade dos concorrentes. Os demais fatores indicados como restritivos à condução dos negócios, mostrados na Tabela 1, assim como aqueles considerados importantes para o sucesso de uma empresa, na avaliação dos pesquisadores abordados, permitem o mesmo tipo de conjectura.

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Tabela 1 – Motivos que Levaram à Criação da Empresa

MOTIVOS (*) EMPRESAS DE SUCESSO

EMPRESAS EXTINTAS

Identificou uma oportunidade de negócios

58,8 70,9

Tinha experiência anterior 23,2 12,8

Estava insatisfeito no seu emprego

13,9 4,7

Tinha capital disponível 13,4 5,8

Tinha tempo disponível 9,8 3,5

Estava desempregado 3,6 8,1

Aproveitou incentivos governamentais

2,1 1,2

Foi demitido e recebeu FGTS/indenização

1,6 2,3

Aproveitou algum programa de demissão voluntária

1,0 0,0

Outros 8,3 9,3

(*) Questão permite múltiplas respostas.

Fonte: Vale et al., 1998

Este estudo revela na Tabela 2 as áreas de conhecimento consideradas importantes no primeiro ano de atividade na empresa. A atividade de planejar surge como a de maior relevância, tanto na avaliação dos empreendedores das empresas bem-sucedidas (50,1%), como pelos empreendedores das empresas extintas (54,7%). O fator organização aparece como terceiro fator mais importante (22,8%) nas empresas bem-sucedidas e recebe 40,7% na avaliação dos empreendedores das empresas extintas.

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Tabela 2 – Áreas de Conhecimento consideradas mais importantes no Primeiro Ano de Atividade da Empresa

MOTIVOS (*) EMPRESAS DE SUCESSO

EMPRESAS EXTINTAS

Planejamento 59,1 54,7

Vendas 32,1 16,3

Organização empresarial 22,8 40,7

Relações humanas 21,8 23,3

Marketing 21,2 18,6

Gestão financeira 11,9 26,7

Conjuntura econômica 8,3 11,6

Informática 4,2 7,0

Processo decisório 1,6 0,0

Outros 1,0 1,2(*) Questão permite múltiplas respostas.

Fonte: Vale et al., 1998

De forma curiosa, sugerindo falta de compreensão dos empreendedores da real natureza e complexidade do processo decisório, este recebeu baixa avaliação em ambos os casos. Esses três fatores trazem implícita em seu processo a necessidade de assimilação e análise de conhecimento de natureza e origem distintas. A gestão inteligente e estratégica do conhecimento sobre questões que interferem e gravitam em torno de um novo negócio proporcionam a abertura de leques de alternativas de ação, que podem significar a diferença entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento.

Dados extraídos de estudos promovidos pelo BNDES (Najberg et al., 2001), mostram na Figura 1 e Figura 2, que a expectativa de fechamento acumulada nos primeiros anos de atividade dos empreendimentos é inversamente proporcional ao tempo, sugerindo que a experiência acumulada ao

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longo do processo melhora a capacidade de superação das dificuldades. Nesse estudo realizado no período de 1996 até 1999, revela-se que, no terceiro ano, com exceção das firmas médias, a mortalidade se reduz sensivelmente, indicando que os dois anos de existência de uma organização são críticos. Conforme indicado no estudo:

“O aumento de experiência e a confirmação de qualidade de seus produtos pelo mercado reduzem parte das incertezas sobre a viabilidade econômica dessas firmas”.

Figura 1 – Expectativa de Fechamento Acumulada nos Primeiros Anos de Atividade – Firmas Criadas em 1996 (%)

Fonte: Najberg et al., 2001

Pode-se conjecturar que as empresas, que conseguem atravessar os dois primeiros anos de atividade, têm mais experiência em seu ramo, reduzindo as incertezas sobre a viabilidade econômica do empreendimento, em função de um processo instalado de aprendizagem organizacional e de gestão de conhecimento crítico ao negócio.

1° ano 2 primeiros anos

Micro Pequenas Médias Grande

60

50

40

30

20

10

0

3 primeiros anos.

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Figura 2 – Taxa de Mortalidade por Ano – Firmas Criadas em 1996 (%)

Fonte: Najberg et al., 2001

Empreendedores de empresas nascentes enfrentam o duplo problema de falta de efetivo conhecimento organizacional e do baixo nível de legitimação cognitiva no processo de construção de sua base de recursos iniciais (Brush et al., 2002). O estabelecimento de procedimentos preventivos e proativos na busca, seleção e assimilação do conhecimento relevante e necessário ao negócio, nos estágios iniciais do empreendimento, podem proteger e facilitar a antecipação de eventos e situações complexas na gestão da empresa nascente.

Os estudos de Stinchcombe (1965) e Simon (1963) permitem concluir que ações proativas, nesse sentido, tomadas no período antecedente à efetiva criação do empreendimento, no período de pré-gestação, podem facilitar e salvaguardar o empreendedor, eventuais investidores e demais stakeholders, evitando o comprometimento prematuro de recursos ou da necessidade de mudança de rumos ou enfoque dado ao negócio.

Micro Pequenas Médias Grande

20

15

25

10

5

1° ano 2° ano 3° ano

0

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A gestão do conhecimento estratégico antecipando informações críticas pode desempenhar papel crucial e determinante no desenvolvimento de empresas nascentes, facultando a escolha de maior e melhor número de alternativas de decisão, interferindo diretamente na taxa de mortalidade desse tipo de empresa.

Figura 3 - Curva da Sobrevivência

Conhecimento

Tempo

A Figura 3, que mostra sobre uma escala hipotética do grau de conhecimento do empreendedor sobre o negócio emergente (eixo vertical), sugere que, se no tempo zero (eixo horizontal) de criação do empreendimento houver maior grau de conhecimento acumulado sobre o negócio, poderá haver maior probabilidade de sobrevivência do negócio (curva contínua grossa). Caso o grau de conhecimento sobre o negócio seja negativo no tempo zero, as chances de mortalidade precoce são maiores (curva pontilhada). Entre esses dois extremos, cogita-se a possibilidade de variação do tempo de sobrevivência proporcional ao grau de conhecimento do empreendedor (curva contínua fina).

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Leonard (1998) argumenta em Wellsprings of Knowledge, que organizações podem desenvolver nova capacidade, ou competência, ao longo do tempo, valendo-se de alternativas (tais como fontes externas de forma incremental e de baixo custo e baixa envoltura na assimilação e exploração de nova tecnologia), como podem também valer-se da aquisição, ou de múltiplas delas, para incorporar a tecnologia ao seu domínio de atuação. Para a sustentação de seu argumento, fica evidenciada a importância do período prévio de aprendizagem, o acesso gradual ao conhecimento relevante e gestão eficiente do novo empreendimento. O caso da Harris Corporation é analisado, quando decidiu entrar em outra área de atividade, citando seu presidente Harris Tullis, apud Leonard (1998), em 1977: “We spend 20 years evolving into a different kind of bussiness”

As empresas podem desenvolver novas competências adquirindo “sementes, brotos ou um pomar”, mas a capacidade tecnológica não irá florescer se o solo não for previamente preparado antes do plantio e cultivado atentamente nos períodos subseqüentes.

Como no caso da Harris Corporation, caracterizada como empresa madura, é verdadeira a necessidade da construção do conhecimento antes de iniciar uma outra área de atividade, com muito mais razão é possível inferir que esse mesmo argumento é válido para empresas nascentes.


A negligência ou desconhecimento de formulações estratégicas nos primeiros momentos da concepção de um novo negócio deve ser objeto de preocupação do sujeito empreendedor. Costumeiramente, o empreendedorismo é tratado de forma clássica, conforme ensinado nas diversas escolas de ensino e treinamento de administradores.

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Entretanto, pouco se tem feito para identificar o nível ideal de conhecimento, diferente da informação, que o empreendedor deve ter sobre o negócio no início das atividades para que se possa reverter a curva de mortalidade precoce dos novos empreendimentos.

O instrumento Curva de Sobrevivência, apresentado neste artigo, visa chamar a atenção dos órgãos de fomento ao empreendedorismo e dos empreendedores sobre a importância da prévia gestão estratégica do conhecimento a ser acumulado antes do início do negócio. Para a academia, esse instrumento propõe um desafio de quantificar o eixo da Gestão do Conhecimento em relação aos principais fatores, que interferem na mortalidade das organizações.

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PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE SPIN-OFFS ACADÊMICOS

Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, Guilherme Ary Plonski e Mario Sérgio Salerno

1. Introdução

O desenvolvimento de um spin-off acadêmico será tratado neste artigo, fundamentando-se em uma pesquisa bibliográfica e em dois estudos de casos. Será proposto um modelo integrando o processo e o desenvolvimento do negócio e o planejamento estratégico, que muitas vezes se confundem. Os spin-offs acadêmicos vêm atraindo a atenção das comunidades acadêmica e política nas últimas duas décadas pela possibilidade de geração de renda e criação de empregos com base em resultados de pesquisas (Mustar et al., 2005). Os spin-offs acadêmicos podem ser definidos como empreendimentos criados no intuito de viabilizar a transferência formal ou informal de tecnologias e de conhecimento gerados em instituições de ciência e tecnologia (universidades, centros de pesquisa e outros) mediante o lançamento de produtos e serviços no mercado (Heirman & Clarysse, 2007; Shane, 2004; Roberts, 1991). Motivado

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pelo destaque assumido por esse tipo de empreendimento, principalmente no que concerne à geração de emprego, renda e à promoção do desenvolvimento tecnológico e científico, vem crescendo o interesse da academia em investigar mecanismos e métodos para auxiliar o seu surgimento e o desenvolvimento (Ndonzuau et al., 2002).

Propõe-se, portanto, uma arquitetura que articula o planejamento estratégico sob incerteza e o desenvolvimento do empreendimento, por meio de dois casos investigados e pesquisa bibliográfica. Pretende-se que seja arquitetura integradora do desenvolvimento do negócio em três dimensões (tecnologia/produto, organização e mercado) com o planejamento estratégico sob incerteza.

A pesquisa empírica discutida neste artigo aponta que o desenvolvimento do produto depende do planejamento estratégico do empreendimento, mas também do desenvolvimento de outras dimensões do negócio, como: mercadológica (clientes, parceiros, canais de distribuição); organizacional (processo produtivo, organização do trabalho, sistemas de informação) e tecnológica (plataforma tecnológica, tecnologias complementares).

Os modelos de planejamento de spin-offs acadêmicos propostos na literatura referente restringem-se, principalmente, às dimensões produto e tecnologia (Cheng et al., 2007). A arquitetura proposta, além de articular essas dimensões, também abrange a estratégia e a organização do negócio. Nos casos investigados, observou-se que a evolução da estratégia do negócio modificou não somente o desenvolvimento da tecnologia/produto, mas também da organização (por exemplo: de uma empresa manufatureira para uma prestadora de serviços exigindo uma nova organização do trabalho, estrutura, processos e outros); do mercado e do tipo de tecnologia demandada. Essa evolução da estratégia está relacionada às incertezas inerentes a esse tipo de negócio e ao fato de que, como ocorreu nos casos analisados, o empreendedor não possuía uma visão clara do tipo de negócio a ser gerado. Além disso,

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o modelo de negócio do empreendimento apresenta natureza dinâmica, sendo afetado pela sua própria evolução. Nesse sentido, a arquitetura incorpora a idéia de modelo de negócio dinâmico, ao propor um planejamento estratégico sob incerteza, específico para o contexto de spin-offs e articulado ao desenvolvimento do negócio.

Este estudo está dividido em quatro momentos distintos. No momento primeiro, será realizada sucinta revisão da literatura contemplando os seguintes tópicos: i- a criação e o desenvolvimento de spin-offs acadêmicos; ii- o processo de desenvolvimento de produtos; iii- o planejamento inicial de spin-offs; e iv- o método technology roadmap. No segundo momento, será discutida a metodologia empregada na pesquisa para a construção do modelo proposto. A terceira parte do artigo é consagrada aos resultados dos estudos de casos e à proposição do modelo. Finalmente, serão tecidas as conclusões, limitações do trabalho e perspectivas futuras.

2. Literatura Relevante

2.1 Nascimento de spin-offs: criação e desenvolvimento

Diferentes modelos foram propostos na literatura pertinente para a criação e o desenvolvimento de spin-offs. O processo de criação está mais relacionado aos diferentes momentos do nascimento de um negócio, desde a geração da idéia até o lançamento da empresa. As principais referências discutidas serão: Gasse (2002) com o seu Processo Empreendedor e Cheng et al. (2007) com o seu funil divergente e convergente. O segundo momento refere-se a ações concernentes ao desenvolvimento do negócio em suas dimensões organizacionais, mercadológicas, tecnológicas e em relação ao produto. Discutir-se-á, portanto, o trabalho elaborado por Cheng et al. (2007), que está mais centrado no produto.

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Gasse (2002) propõe o Processo Empreendedor, que compreende quatro etapas: i- a conscientização; ii- a pré-incubação; iii- a incubação; e iv- a implementação. A primeira fase, a conscientização, visa despertar e sensibilizar os atores da comunidade acadêmica para o empreendedorismo, ressaltando a relevância do empreendedorismo acadêmico como propulsor do desenvolvimento científico, tecnológico, econômico e social. A pré-incubação é a fase destinada ao planejamento inicial do negócio.

O autor remarca que essa fase é fundamental para o sucesso do empreendimento, ao permitir que o pesquisador/empreendedor reflita sobre aspectos fundamentais do negócio. Cheng et al. (2007) propõem o seu modelo de Processo de Planejamento Tecnológico para essa etapa. O modelo proposto inicia-se nessa fase, mas estende-se até o lançamento do primeiro produto comercial de sucesso do negócio, que pode incluir também a incubação. Esta começa quando a empresa já fez algumas vendas e contatos com clientes. A última fase, a implementação do negócio, consiste no nascimento da firma, caracterizando-se pelo rápido crescimento e pela consolidação do empreendimento no mercado.

O modelo proposto por Cheng et al. (2007) estabelece interessante conexão entre o processo de criação e de desenvolvimento de negócio (figura 1), subdividido em dois momentos: a fase de pesquisa acadêmica e a fase de desenvolvimento do spin-off. Em cada uma dessas fases, os autores discutem também o desenvolvimento do empreendimento em si, discutindo a formação da estratégia, a concepção da tecnologia e do produto, além do surgimento da empresa. Os autores sugerem que a primeira fase da pesquisa acadêmica tenha a lógica de um funil divergente, por causa do desenvolvimento da tecnologia e das aplicações, enquanto o segundo apresenta uma lógica convergente, relacionada às diferentes priorizações que os empreendedores irão realizar em termos da estratégia de entrada do negócio, do desenvolvimento do produto e outras. Esse modelo, apesar de não ser explicitamente discutido

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pelo autor, sugere que a estratégia, o desenvolvimento do produto e o nascimento são processos que, muitas vezes, se confundem nesse tipo de empresa, como consta deste trabalho.

Figura 1- Figura representativa do Processo de Criação de um Spin-off

Fonte: Adaptado Cheng et al, (2007)

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2.2 Desenvolvimento de Produtos

Desenvolver produtos consiste na condução de um universo de atividades, gerenciando e transformando recursos, informações e competências em especificações e em requisitos que atenderão a uma necessidade do mercado (Clark & Wheelwright, 1993). Cooper, Edgett & Kleinschmidt (2004) relatam que as empresas mais bem sucedidas nessas atividades utilizam processos formais de critérios bem definidos, com destaque para a preparação da equipe e para a qualidade na execução das atividades. Nesse sentido, diversos modelos de desenvolvimento de produtos vêm sendo propostos na literatura específica. Clark & Wheelwright (1993) apresentaram o conceito de funil de desenvolvimento; Cooper (1993) propôs a idéia de estágios e pontos de decisão bem definidos para a condução de projetos de desenvolvimento, conforme ilustra a figura 2.

Figura 2 - Modelo de Estágios e Pontos de Decisão para o PDP

Fonte: Extraído de Cooper (1993)

Esses modelos foram concebidos para grandes empresas, normalmente, com estrutura organizacional relativamente consolidada; posição de mercado e/ou imagem construída; legitimidade; canais de distribuição; recursos e capacidades instaladas e rotinas de gestão e de trabalho. O contexto de desenvolvimento de produtos em um spin-off é diferente daquele visto nas empresas estabelecidas, pois apresentam um pequeno arcabouço de recursos tangíveis e intangíveis;

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além disso, a estratégia do negócio encontra-se em estágio bem inicial de formação conjuntamente com a evolução da concepção do produto (Cheng et al., 2007).

Em decorrência disso, o PDP afeta a estratégia do negócio, que é afetada pelo desenvolvimento do produto, o que implica as dimensões produto e tecnologia, necessidade de alinhamento e de articulação com o planejamento estratégico recursivo e cíclico (diferente do planejamento estratégico de empresas consolidadas). No que concerne a esse segundo ponto, será proposto o emprego do technology roadmap.

2.3 Planejamento sob incerteza

Um dos pontos fundamentais do planejamento e da tomada de decisão sob incerteza é o conceito da flexibilidade (Loch et al., 2001; Courtney et al., 1997). A discutida nesta circunstância está relacionada à possibilidade de se tomar diferentes decisões e modificá-las dada a condição do mundo em um determinado momento. A sugestão de flexibilidade é particularmente útil para o planejamento estratégico ao sugerir a idéia de que, de determinada situação da realidade, é possível elaborar um conjunto discreto de cenários e de possíveis resultados, segundo o tipo e a natureza da incerteza (figura 3).

Essa idéia poderosa é o ponto de partida para Courtney et al., (1997) proporem sua metodologia de planejamento estratégico sob incerteza. Para esses autores, a capacidade de se conceber cenários depende do grau de incerteza associado ao de decisão e aos resultados decorrentes. A flexibilidade está, justamente, na possibilidade, diante do tipo de incerteza, de assumir diferentes posturas estratégicas e modificá-las quando for necessário.

Courtney et al. (1997) propõem planejamento cíclico em quatro etapas.

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1. Reconhecimento da natureza e da extensão das incertezas associadas com as decisões a serem tomadas:

a. Identificar as áreas da decisão e as incertezas associadas (figura 3).

2. Seleção da postura estratégica:

a. Movimentos sem arrependimento: as decisões estratégicas apresentam payoff positivo independente do cenário;

b. Opções: as decisões indicam significativo payoff em certos cenários e negativo em parcela reduzida;

c. Grandes apostas: há possibilidade de grandes retornos em alguns cenários e de grandes perdas em outros.

3. Elaboração de um portfolio de ações:

a. Movimentos sem arrependimento: as decisões estratégicas apresentam payoff positivo independente do cenário;

b. Opções: as decisões contêm significativo payoff em certos cenários e negativo em outros;

c. Grandes apostas: há possibilidade de grandes retornos e de grandes perdas.

4. Gerenciamento ativo da estratégia: estabelecer um ciclo reduzido e periódico de revisão do planejamento.

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Figura 3 - Tipos de incerteza

Adaptado: Courtney et al. (1997)

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Esses quatro passos serão propostos como processo para elaborar roadmap. A idéia é que, por meio do tratamento das incertezas, o roadmap possa ser revisto e atualizado de maneira cíclica, acompanhando a evolução do negócio. Na próxima subseção, será discutido o método technology roadmap, que sintetiza em um documento as decisões e informações do planejamento estratégico concernente ao mercado, ao produto e à tecnologia.

2.4 Technology Roadmap

Phaal et al. (2004) definem technoloy roadmap como um método flexível, cujo objetivo é auxiliar na integração do planejamento estratégico com o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, em uma representação gráfica simples, conforme a figura 2. Há várias maneiras de se elaborar um roadmap, mas para inicialização rápida no método principalmente para os casos em que os praticantes não estão familiarizados com a técnica, Phaal et al. (2004) propõem o T-Plan, um guia de como elaborar um technology roadmap baseado em workshops.

O T-Plan consiste em um guia estruturado em torno de quatro workshops (mercado, produto, tecnologia e confecção do mapa), para a elaboração do technology roadmap. As informações e orientações estratégicas utilizadas durante os quatro workshops refletem as decisões oriundas do PE do negócio (Phaall et al., 2004). Dessa forma, o TRM torna-se resultante da consolidação de informações e decisões efetuadas na organização. No caso dos spin-offs, é necessária a elaboração do technology roadmap diferente do T-Plan, uma vez que o planejamento estratégico abrange todo o nascimento do negócio, causado por incertezas relativas à tecnologia e ao mercado, à complexidade e à ambigüidade da informação. Como será discutido nos estudos de caso, o processo sugerido apresenta uma estrutura recursiva de busca e de análise de informações, além do gerenciamento de decisões sob incerteza.

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3. Metodologia de Pesquisa

Voss et al. (2002) argumentam que a metodologia de estudo de caso é particularmente útil quando o objetivo da pesquisa é a proposição de novo modelo ou de nova teoria. Isso é compatível com o objetivo da pesquisa, qual seja, construir modelo de desenvolvimento de produtos integrado com o planejamento estratégico para spin-offs acadêmicos. Procurar-se-á compreender as variáveis-chave do desenvolvimento do negócio (tecnologia/produto, organização e mercado) no contexto de spin-offs acadêmicos e as relações entre essas variáveis, além de compreender a elaboração do planejamento inicial de um spin-off.

Para cumprir os objetivos estabelecidos pela presente pesquisa, estruturou-se a pesquisa de campo da seguinte forma: i- elaboração dos protocolos e instrumentos de pesquisa; ii- definição de universo de critérios para distinguir potenciais casos de investigação; iii- seleção de casos; v- condução da pesquisa de campo; e vi- elaboração do modelo.

Voss et al. (2002) reforçam que a validade dos resultados obtidos em um estudo de caso depende do rigor na concepção dos protocolos (elaborados por meio da revisão da literatura específica sobre desenvolvimento de produtos, planejamento inicial e technology roadmap) e dos instrumentos de pesquisa. Esses protocolos corresponderam às perguntas-chave que orientaram os questionários e os roteiros de pesquisa aplicados nos casos. Para permitir a armazenagem, o estudo e a análise das informações obtidas pelo estudo de campo e pelos documentos gerados, foi construído um arcabouço informacional.

Foi feita a seleção de spin-offs acadêmicos com tecnologias inicialmente concebidas dentro da universidade, cujos fundadores fossem os pesquisadores responsáveis por essa concepção. Foi elaborada uma lista com dez potenciais spin-offs para serem estudados. Para seleção dos casos a serem investigados, foram analisados três critérios: relevância,

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diferentes estágios de desenvolvimento do produto e do negócio e diferentes bases tecnológicas.

O critério de diferentes estágios de desenvolvimento do produto e do negócio visou compreender a relação entre esse desenvolvimento e a estratégia. Para tanto, definiu-se que, em um dos casos, o produto já deveria ter sido lançado, pois, pela análise retrospectiva, seria possível acompanhar todo seu desenvolvimento, suas características, seu escopo, suas etapas, além de sua relação com a estratégia.

Para complementar e enriquecer a pesquisa, foi elaborado um segundo estudo de caso, que deveria conter: (i) uma base tecnológica diferente (no intuito de aumentar a abrangência da pesquisa) e (ii) processo de desenvolvimento de produto ainda em suas fases iniciais (logo após a conclusão da pesquisa científica). Ao contrário do primeiro, a perspectiva de análise seria longitudinal, permitindo compreender com maior profundidade os resultados obtidos no primeiro, levantar novas informações e conclusões.

Somente dois entre dez spin-offs da lista original atenderam aos critérios citados, um de base tecnológica elétrica (SPA I) e outro da área de biotecnologia (SPA II). Em ambos os casos, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os atores responsáveis pelo desenvolvimento de produtos e pelo planejamento do negócio. O SPA I foi acompanhado durante 12 meses, possibilitando acompanhar a evolução do empreendimento, as questões para sua viabilização, o encaminhamento dos processos de gestão e outros.

Para tanto, foram entrevistados todos os fundadores (ou seja, 100% dos recursos humanos do empreendimento), sendo que uma parte das observações foi realizada informalmente no seu laboratório. Já no SPA II, foram realizadas várias entrevistas, no espaço de quatro meses, com o responsável pelo desenvolvimento de produtos. Dadas as características do caso (mais estruturado e em estágio de desenvolvimento superior ao do SPA I), a análise retrospectiva foi mais além, procurando levantar os estágios de evolução do produto, a

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evolução da estratégia de negócios e outros. Toda informação e fonte de evidência foram registradas no arcabouço informacional. Baseado nessas informações, foi proposto um modelo integrando as ações de desenvolvimento do negócio com as ações do planejamento estratégico.

4. Estudo de Casos

4.1 Caso I: Base Tecnológica em Elétrica

O primeiro caso investigado foi um spin-off criado para explorar uma tecnologia na área de elétrica. A oportunidade identificada foi criar uma empresa que ofereceria soluções de aplicação da tecnologia no mercado brasileiro, ainda em estruturação para aquele tipo de produto, substituindo as importações. Com a elaboração dos primeiros protótipos do produto e o contato com os primeiros clientes, a estratégia do negócio molda-se mais para uma empresa especializada na gestão de conteúdo e transmissão de informações. O produto deixaria de ser vendido isoladamente para ser incorporado em um serviço. Essa nova orientação do negócio modificaria assim o conceito inicial do produto e exigiria ainda o projeto de um serviço para explorar aquela oportunidade, modificando também o tipo de organização que viria ser aquele spin-off. A mudança ocorrida durante o desenvolvimento do negócio alterou a visão inicial do empreendimento.

4.2 Caso II: Base Tecnológica em Biotecnologia

O segundo caso analisado é uma empresa de biotecnologia que surgiu da associação do pesquisador com uma organização especializada na aceleração da empresa. O pesquisador dispunha de uma tecnologia que consistia em um conjunto de mecanismos físicos, químicos e biológicos que, dispostos na forma de uma armadilha, atraíam o vetor causador de uma determinada doença tropical, tida como epidêmica no Brasil. Suportada por essa empresa, a idéia inicial do negócio era prover um produto com diferenciais quanto aos existentes

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no mercado. A função era o combate desses vetores nos domicílios brasileiros. Essas características implicavam a criação de um empreendimento que concorreria com grandes empresas multinacionais, cujos produtos direcionavam-se para o mesmo objetivo e para o mesmo cliente. Diante desse contexto, o pesquisador e a empresa aceleradora definiram o conceito inicial do produto: uma armadilha natural que combateria os vetores nas residências em cidades flageladas por eles. Os primeiros protótipos foram desenvolvidos à luz desse conceito.

Com o avanço das pesquisas de mercado, os primeiros resultados das provas de conceito e o aprendizado do pesquisador no contato com os primeiros clientes, uma nova oportunidade de negócio foi vislumbrada: deixar de fornecer a armadilha como produto, mas fornecer serviço de monitoramento do vetor para o governo. Essa mudança no produto e no cliente não somente alteraria a estratégia do empreendimento, mas o próprio desenvolvimento do produto e da organização, que agora passaria a ser uma prestadora de serviços para o governo.

Dessa forma, novos protótipos do produto foram desenvolvidos, agora orientados para a nova oportunidade vislumbrada, assim como a concepção do serviço ao qual seria incorporado esse produto. Tanto o produto quanto o serviço demandaram revisão do planejamento do tipo de organização que o spin-off deveria ser. Redefiniu-se, assim, o processo produtivo, local de produção e a sua delegação. No que concerne ao serviço, estabeleceu-se como seria o conceito do serviço, a linha de frente, o momento da verdade e a retaguarda na organização. Uma outra empresa surgiu muito diferente da visão inicial concebida pelo pesquisador e pela empresa aceleradora.

4.3 Desenvolvimento do negócio nos dois casos

Nos dois casos investigados, observou-se que a visão do negócio não foi a mesma inicialmente concebida. Nesses casos, o spin-off foi liderado pelo professor, que contava, como

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equipe, pessoas associadas ao seu laboratório de pesquisa. Um outro aspecto em comum foi que, em algum momento durante o nascimento do empreendimento, ocorreu um processo de reorientação do negócio, impactando totalmente no desenvolvimento e na estratégia do spin-off.

Nos dois empreendimentos, o desenvolvimento de produto afetou e foi diretamente afetado pelo desenvolvimento do mercado, da organização e da tecnologia. O desenvolvimento do mercado não se restringiu apenas à obtenção de informações e à análise de cadeias de valor, mas estendeu-se à prospecção e ao contato com clientes e parceiros; à definição de canais de distribuição e ao acesso aos consumidores, além de construção das relações na cadeia produtiva, entre outras atividades. No que se refere ao desenvolvimento da organização, nos dois últimos casos, além de fabricar os produtos, os spin-offs tiveram de projetar um serviço a ser oferecido associado ao produto, implicando arquitetura organizacional diferente da almejada no início do negócio. O andamento da organização iniciou-se com a definição: da equipe até o desenho da estrutura; de áreas funcionais e responsáveis e de processos de negócio e trabalho. Foi necessária a utilização de tecnologias complementares não mapeadas no início do desenvolvimento do produto.

Diante dos resultados da pesquisa empírica, foi proposta uma arquitetura que alinhasse planejamento ao desenvolvimento do negócio.

5. Proposição da arquitetura

A figura 4 mostra a arquitetura proposta, dividida em dois momentos: planejamento estratégico do negócio sob incerteza e o desenvolvimento do empreendimento. Este será descrito, inicialmente, em cada uma das suas três dimensões. Em um segundo momento, será abordado o planejamento estratégico do negócio e, por fim, discorrer-se-á sobre a articulação entre os dois momentos anteriores.

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Figura 4 - Arquitetura integrando processo de planejamento estratégico sob incerteza e o desenvolvimento do negócio

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Tacit

Tacit

Explicit

Explicit

Socialization Externalization

CombinationInternalization

learningcycle

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Roadmap Portfoliodo das Ações

Elaboração de um Portfóliode Ações

Seleção da posturaestratégica

Gerência ativa daestratégica

Identificação e classificaçãodas incertezas

Roadmap das Incertezas

Planejamento Estratégicosob incerteza

Processo deDesevnvolvimento doNegócio

Technology Roadmap

Roadmap Modelo de Negócio

Desenvolvimento daTecnologia-Produto

Desenvolvimento daOrganização

Desenvolvimento doMercado

Technology Roadmap

Market

Product

Technology

Roadmap dos Recursos

time

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Parte C

Parte A

Parte B

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5.1 Desenvolvimento do Negócio

Cada uma das dimensões do negócio foi organizada em termos de estágios e pontos de decisão. Essa estrutura permite flexibilidade de execução, com pontos de decisão que especificam o momento em que se poderá avançar para a próxima etapa. A seguir, será discutida cada uma das três dimensões (tecnologia/produto, mercado e organização).

a. Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto

A figura 5 mostra as etapas e os pontos de decisão relacionados à incorporação da tecnologia resultante de uma pesquisa acadêmica em um produto.

Figura 5 - Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto

Conforme mencionado anteriormente, as etapas foram organizadas em estágios e pontos de decisão, cujas etapas serão, sucintamente, descritas a seguir:

1. Etapa 1 – Conceito do produto: consiste na definição do produto, que deverá conter sua descrição sumária, sua aplicação e suas principais funções.

a. Ponto de Decisão: elaborar um protótipo que incorpore o conceito do produto.

2. Etapa 2 – Investigação de mercado: consiste nas necessidades oriundas do nicho de mercado priorizado no planejamento estratégico. Essa etapa se caracteriza por forte conexão com a dimensão Mercado.

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b. Protótipo embrionário: evolução do protótipo, incorporando aspectos relacionados à voz do cliente e às suas necessidades.

3. Etapa 3 – Projeto do Produto: elaboração da engenharia do produto, projetando seus sistemas e subsistemas.

c. Protótipo funcional: confecção de um protótipo físico contendo as principais especificações do produto.

4. Etapa 4 – Lançamento do Produto: sugere-se a elaboração do plano de marketing para lançamento do produto no mercado.

d. Protótipo comercial: elaboração do protótipo adequado para ser produzido e comercializado.

Salienta-se que os pontos de decisão referem-se ao desenvolvimento de protótipos. Sua evolução deve permitir aos pesquisadores obterem novas informações (insights) que auxiliem esse desenvolvimento e o do negócio, além de realizarem uma prova de princípio da tecnologia/produto (testar se esta resolve de fato um problema de mercado).

Na próxima subseção, serão apresentadas as etapas referentes à dimensão mercado.

b. Desenvolvimento do Mercado

A dimensão do mercado está estruturada em quatro etapas e seus respectivos pontos de decisão.

Figura 6 - Desenvolvimento do Mercado

Conceito doproduto

ProtótipoConceitual

ProtótipoEmbrionário

ProtótipoFuncional

ProtótipoComercial

Investigaçãode Mercado

Projeto doProduto

Projeto doProcesso

Lançamentodo Produto

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1. Etapa 1 – Prospecção Mercadológica: sugere-se o levantamento das possíveis aplicações da tecnologia e seus respectivos mercados. Propõe-se investigar os mercados em termos de: tamanho, taxa de crescimento, barreiras de entrada e outros.

a. Ponto de Decisão: priorizar o cliente inicial do empreendimento com base nos critérios levantados.

2. Etapa 2 – Mapeamento da cadeia de valor: levantamento de toda a cadeia de valor da empresa (clientes, parceiros, fornecedores).

a. Ponto de Decisão: estruturar as relações na cadeia com todos os stakeholders do negócio.

3. Etapa 3 – Estudo detalhado do cliente: sugerem-se visitas aos clientes, entrevistas em profundidade, entre outras atividades.

a. Ponto de Decisão: construir a voz do cliente e especificar suas necessidades.

4. Etapa 4 – Fechamento dos contratos: esta etapa é consagrada aos fechamentos de contratos com parceiros, fornecedores e com os clientes.

a. Ponto de Decisão: iniciar a produção, as vendas e demais.

c. Desenvolvimento da Organização

Basicamente, esta etapa é consagrada à elaboração de um projeto organizacional que contemple a estrutura organizacional, os processos produtivos, sistemas de informação e outros. Sugerem-se duas etapas: uma consagrada ao projeto organizacional e outra, à sua implementação.

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Figura 7- Desenvolvimento da Organização

Elaboração doprojeto

organizacional

Implementaçãodo projeto

organizacional

ProjetoOrganizacional

O projeto organizacional pode ser inspirado no processo proposto por Salerno (1999). Os empreendedores devem considerar também a questão da rede na qual o empreendimento está inserido no tocante aos processos e papéis desempenhados pela universidade, pela incubadora, pelos fundos de investimento e outros.

5.2 Tool kit para o planejamento inicial de spin-offs

Para que os empreendedores possam verificar a evolução da estratégia, no que concerne ao trinômio tecnologia/produto/mercado, propõe-se o emprego do método technology roadmap. Cheng et al. (2007) também propõem o emprego desse mesmo método para planejar o empreendimento, mas não comentam como seria a elaboração do mapa; nem sua relação com o planejamento estratégico; nem como as incertezas afetam esse planejamento; nem a relação do mapa com o desenvolvimento do negócio. A parte B, na figura, ilustra o technology roadmap, enquanto a parte C mostra o planejamento estratégico com gerenciamento das decisões/recursos e a busca de informações.

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O technology roadmap foi proposto para facilitar o acompanhamento da evolução do modelo de negócio. No início do desenvolvimento do produto, ao final da pesquisa acadêmica, os empreendedores encontram muita dificuldade em estruturar a oportunidade de negócio (Vohora et al., 2004), como também foi observado nos dois casos. Os empreendedores têm dificuldade de planejar todo o nascimento do empreendimento e, muitas vezes, de definir a aplicação inicial da tecnologia explorada, o mercado e o conceito do produto.

Os empreendedores se deparam com diversas incertezas relacionadas às decisões contidas no modelo de negócio, tais como a aplicação da tecnologia; o mercado priorizado; o cliente; o conceito do produto; a estrutura organizacional; as alianças e as parcerias; o processo de produção e o(s) canal(is) de distribuição. Essas incertezas podem ser tratadas em um segundo instrumento, o mapa de incertezas, presente na parte C da figura. Nesse mapa, os empreendedores podem tratá-las por uma perspectiva temporal de prioridade (“quais devo responder agora”) e decidir o momento de empreender ações para tentar diminuí-las ou tratá-las.

Outra importante atividade nesse mapa é a discretização das incertezas. Os empreendedores podem discretizá-las, conforme propõem Courtney et al. (1997), em: i- inexistente; ii- é possível estabelecer opções e decidir pela melhor; iii- um pequeno conjunto de opções; e iv- a verdadeira ambigüidade (incerteza total). Para cada tipo de incerteza, o empreendedor, além das ações, pode assumir posturas diferentes: i- grandes apostas em torno de uma opção ou direção (depende da visão do empreendedor e de seu perfil ao risco); ii- adaptar-se à mudança; e iii- investir recursos somente para permanecer no jogo. Esse último ponto reflete a postura de não comprometer recursos em dada opção, quando se julga haver muita incerteza. Essas posturas e ações vão se refletir nos conhecimentos e em outros recursos tangíveis e intangíveis do empreendimento. Os empreendedores podem pensar como esses recursos poderão

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ser realocados, interferindo nas decisões assumidas, o que, por fim, reflete-se no próprio technology roadmap.

5.3 Integração dos Dois Modelos

O technology roadmap foi proposto como integrador (ou comunicador) das ações de planejamento estratégico sob incerteza com as ações de desenvolvimento de negócio. A intenção é permitir aos empreendedores planejarem o trabalho e o empreendimento e, ao mesmo tempo, avaliarem a evolução do modelo de negócio, do aprendizado, dos recursos tangíveis e intangíveis e do desenvolvimento do produto.

Nos dois casos, foi possível observar que a evolução da estratégia influenciava e era influenciada pelo desenvolvimento do empreendimento, em especial, do produto. No SPA I, à medida que o produto foi sendo concebido, os empreendedores foram dando forma ao empreendimento. O aprendizado obtido por meio do desenvolvimento de produto serviu para reorientar o negócio.

No que concerne ao SPA II, uma nova informação obtida do mercado, mudou a estratégia do negócio, passando de orientação para produto a orientação para serviço. Essa mudança implicou uma alteração e uma reorientação total do empreendimento. Como conseqüência, foram mudados o foco mercadológico; a alocação de recursos e as competências necessárias para o nascimento do negócio. O desenvolvimento de produtos foi revisto, principalmente, no tocante ao projeto do produto e da produção, que passaram a incorporar o serviço.

Outro importante fator de integração foi o aprendizado. Loch et al. (2001) propõem o aprendizado mediante tentativa e erro como estratégia de tomada de decisão, quando há muita incerteza no desenvolvimento do produto. Os autores referem-se à capacidade da equipe, que conduz o desenvolvimento, em replanejar o trabalho e evitar caminhos desnecessários para o aprendizado.

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6. Conclusão

Este artigo foi consagrado ao planejamento e desenvolvimento de spin-offs acadêmicos, empresas que vêm despertando o interesse da academia e de políticos pela possibilidade de geração de riqueza e de empregos com base em pesquisas realizadas em centros acadêmicos.

Propõe-se, ao longo desta exposição, uma arquitetura integrando dois processos, que, no contexto de spin-offs acadêmicos, se confundem: o planejamento do negócio e o seu desenvolvimento. Por meio dos casos investigados, observou-se que a evolução da estratégia afetava e era afetada pelo desenvolvimento do produto, do mercado e da organização emergente. As abordagens correntes de planejamento abarcam somente a dimensão produto. Como foi constatado na pesquisa empírica, o produto configura-se apenas uma dimensão e seu desenvolvimento depende diretamente do desenvolvimento do mercado e da organização.

O planejamento estratégico proposto é diferente das abordagens para grandes empresas (do tipo tamanho único). O processo sugerido é cíclico e visa ao tratamento das decisões sob incerteza. Em todos os casos estudados, o modelo de negócio foi se modificando durante o processo, por causa das incertezas e das novas informações que emergiram. Nesse sentido, a estratégia foi constantemente revisitada, sendo modificada e modificando o desenvolvimento do negócio.

O desenvolvimento do negócio foi subdividido em três dimensões: tecnologia/produto; mercado e organização. Apesar de ser a atividade central nos primeiros anos de vida de um spin-off, o desenvolvimento da tecnologia/produto depende do desenvolvimento do mercado em termos da prospecção de clientes, parceiros, fornecedores e outros. Ao mesmo tempo, a organização emergente deve ser concebida para facilitar o desenvolvimento, a produção e a distribuição do produto, além de se criar uma organização que permita outras inovações necessárias para o crescimento do negócio.

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Como fator integrador dos dois processos, foi proposto o emprego do technology roadmap. Esse mapa visa auxiliar empreendedores e gestores a acompanhar a evolução da estratégia e do negócio e alinhá-la à evolução do empreendimento.

Espera-se que o modelo concebido possa auxiliar pesquisadores na conversão de suas tecnologias em novos negócios e incubadoras, na proposição de programas de pré-incubação e incubação, além de investidores, no auxílio ao desenvolvimento e ao planejamento dessas empresas tão promissoras para o desenvolvimento tecnológico e econômico do país.

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DESAFIO DE COMUNICAR A INOVAÇÃOLeila Gasparindo e Sérgio Wigberto Risola

1. INTRODUÇÃO

Nos tempos atuais, os jovens se deparam com um mercado de trabalho bem diferente do vivenciado por seus pais e avós. As mudanças ocorridas nas últimas décadas criaram novo cenário para os que saem das universidades. As oportunidades cada vez mais se traduzem não apenas por escassos bons empregos, mas principalmente pela abertura de espaço para novos empreendimentos com foco em projetos inovadores.

A alta competitividade global e a tendência das organizações, que antes produziam tudo internamente, deram lugar a negócios mais focados e apoiados por cadeias produtivas formadas principalmente por micro, pequenas e médias empresas. Essa onda de procura por empresas dedicadas à inovação tecnológica chegou ao meio acadêmico, onde a maior parte da pesquisa científica é produzida.

PARTE II

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Leila Gasparindo | Sérgio Wigberto Risola

Assim, as incubadoras têm se estabelecido como ponte entre a universidade e o mercado em ambiente capaz de propiciar a convivência entre pessoas de visões bastante diferentes, mas complementares e com interesses afins. Em seus corredores, transitam acadêmicos, pesquisadores, empreendedores, empresários, investidores, agências de fomento à pesquisa, comitivas internacionais, governantes, jornalistas, entre outros. Público que, dificilmente, faria parte da vida de um empreendedor em início de seu trajeto e, até mesmo, daqueles com algum tempo de estrada.

Um dos pontos fortes e importantes das incubadoras é sua capacidade de comunicação, proporcionando à empresa associada constante troca de conhecimento, informação e relacionamento com público estratégico para seus negócios e garantindo, assim, visibilidade ímpar. Essa comunicação, imprescindível para o sucesso de projetos inovadores, é abordada adiante ao se discorrer, brevemente, sobre experiência do CIETEC, incubadora situada no campus da Cidade Universitária, em São Paulo.

1.1 Cenário Mundial: Era do Empreendedorismo e da Inovação

“As incubadoras de empresas e parques tecnológicos vêm ganhando cada vez mais importância em todo o mundo, induzindo à criação de novas empresas, em função da aproximação com universidades.” (Sérgio Rezende, Ministro da Ciência e Tecnologia, ANPROTEC, 2006).

A primeira incubadora do mundo nasceu na Universidade de Stanford, na década de 1930, na Califórnia (EUA). Mais tarde, a região viria a se tornar o famoso Vale do Silício, aninhando companhias como Apple, Cisco, Intel, HP e, provocando, a partir da década de 1970, a proliferação de empresas de ponta nas indústrias eletrônica, de computação

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e de comunicação nos Estados Unidos. O país, berço da inovação, coincidentemente se manteve por muito tempo como maior potência do planeta.

No mundo contemporâneo e globalizado, a capacidade de inovação de uma nação é determinante para seu desenvolvimento e competitividade. Contudo, a história da inovação no Brasil, em função de políticas industriais, permaneceu inerte durante anos. O surgimento das incubadoras representou um divisor de águas nesse cenário e colocou o país, não apenas na rota mundial da inovação, como também o tornou referência em empreendedorismo tecnológico.

O brasileiro descobriu sua aptidão para criar e empreender. Hoje, o país conta com mais de 400 incubadoras que, unidas, articulam 6.300 empresas, gerando cerca de 33 mil postos de trabalho altamente qualificados e produzindo tecnologia de ponta, destinadas, também, para exportação em áreas como tecnologia da informação, telecomunicações, agronegócios, medicina, entre outras. No entanto, essa realidade, que parece um tanto quanto promissora, ainda é muito recente: tem cerca de vinte anos.

Ao se analisar a trajetória de incentivo à ciência e tecnologia no Brasil, percebe-se que a mudança de rumos, segundo especialistas, também ocorreu por conta da atuação de órgãos (como o SEBRAE) que, em 1991, começaram a investir recursos para apoiar o movimento em prol das incubadoras. Foram ações destinadas à implementação, desenvolvimento e fortalecimento das incubadoras pelo entendimento de que seriam importante ferramenta de apoio às micro e pequenas empresas. O Brasil começava, dessa forma, por meio das incubadoras, a despertar parte do espírito empreendedor que estava adormecido.

1.2 Brasil na Rota Mundial da Inovação

Na década de 1980, o Brasil iniciou significativa mudança em seu futuro com o movimento das incubadoras. Em meados de 1984, surgia em São Carlos, cidade no interior

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de São Paulo, a primeira incubadora de empresas com base tecnológica do país, considerada também a mais antiga da América Latina. Meses depois, nascia o Celta, incubadora da Fundação Certi, na cidade de Florianópolis (SC). Em 30 de outubro de 1987, foi dado outro importante passo com o nascimento da Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Inovadoras (ANPROTEC), uma das primeiras entidades do gênero no mundo.

Guilherme Ary Plonski, presidente da ANPROTEC, relembra que, naquela época, poucos tinham a dimensão exata sobre o trabalho de uma incubadora. “No início, eram cerca de vinte associados. Estávamos no governo de José Sarney e sua nova política industrial, no período de redemocratização. Todos só pensavam em conter a inflação e se esqueciam de planejar a longo prazo. Faltava definir as vocações para o desenvolvimento tecnológico do país. Hoje, felizmente, temos mais de 270 associados, nos 25 estados da Federação”.

Para chegar ao patamar atual, foi necessária uma somatória de esforços e mudanças consideráveis nas estratégias de incentivo ao desenvolvimento científico-tecnológico. Com as metas inflacionárias sob controle e cenário mundial favorável, o que facilita o intercâmbio de projetos, os governantes passaram a voltar suas atenções para as políticas de concessão de créditos e criação de benefícios fiscais, fundamentais para quem se dedica à pesquisa.

2. DEZ ANOS DE UMA DAS MAIORES INCUBADORAS DO MUNDO

A primeira incubadora da capital paulista nasceu em 1998, graças a um acordo de cooperação entre o Instituto de Pesquisas Energéticas Nucleares (IPEN), o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), a Universidade de São Paulo (USP), a Secretaria de Ciência e Tecnologia e o SEBRAE.

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Situada no campus da USP, em um prédio cedido pelo IPEN, aos cinco anos de vida, o CIETEC já contava com mais de 70 empresas com R$ 25 milhões de faturamento total e nove registros de patentes. Em 2004, um ano depois, quebra de recorde e reconhecimento internacional, a incubadora chegava a uma centena de projetos em andamento e recebia convite para participar da conferência promovida pela Organização das Nações Unidas (ONU) para o comércio e desenvolvimento.

Em 2007, o CIETEC atingiu a impressionante marca de 127 empresas incubadas, responsáveis pela geração de 780 postos diretos de trabalho. Sob o aspecto econômico, no mesmo período, o faturamento das associadas superou R$ 33,5 milhões, sendo que cerca de R$ 7 milhões retornaram aos cofres públicos sob a forma de impostos. As exportações somaram US$ 56 mil. Ao todo, foram registradas sete novas patentes e protocolados treze pedidos de marcas.

Maior incubadora das Américas

A última década representou o crescimento e a consolidação do CIETEC. Nesse período, foram 27 patentes depositadas, no total, e um acúmulo de mais de R$ 133 milhões relativos ao faturamento das empresas integrantes. Todo o dinheiro investido pelo Estado retornou ao erário. Em dez anos, foram devolvidos aos cofres públicos cerca de R$ 26 milhões em impostos.

Do projeto inicial, a instituição atingiu o status de segunda maior incubadora do mundo. Segundo Cláudio Rodrigues, presidente do Conselho Deliberativo do CIETEC, com exceção da China, que já tem incubadoras com cerca de 500 associados, as incubadoras de outros países não apresentam mais do que 100 projetos.

Parques tecnológicos

Na Índia e na China, as incubadoras com mais de dez anos de existência já se constituem verdadeiros parques tecnológicos.

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O mundo tem hoje aproximadamente 340 parques, apoiando o empreendedorismo, o crescimento e a sustentabilidade de milhares de novas empresas.

O Brasil ainda engatinha nesse quesito, com mais de quarenta projetos de parques em desenvolvimento, segundo informações da ANPROTEC. Ao todo, foram aplicados, ao longo dos últimos vinte anos, cerca de R$ 150 milhões nas incubadoras e parques tecnológicos, recursos provenientes da esfera pública ou mesmo de entidades parceiras. Número ainda tímido, se comparado ao custo de operação e implementação das incubadoras no país, girando em torno dos R$ 430 milhões, nas duas últimas décadas.

O avanço desse conceito no estado de São Paulo também é levantado como tendência para o futuro do CIETEC. A construção do Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia (CEI) com atribuições que incluem, além da gestão da atual Incubadora de Empresas Tecnológicas, também a de gestão de um Condomínio de Empresas Inovadoras, intensivas em conhecimento (CEI), já em estruturação, e de um Núcleo de P&D Corporativo e de Serviços Tecnológicos, este ainda em formatação.

3. EMPREENDEDOR EM UMA INCUBADORA – VANTAGENS DO CONDOMÍNIO

A incubadora é uma forma de incentivo à transformação de conhecimento científico e tecnológico em produtos e serviços que, a cada dia, está se fortalecendo mais no Brasil. Seu objetivo é incubar empreendimentos de base tecnológica de forma a ampliar o índice de sobrevivência e a competitividade dessas empresas, objetivando o crescimento da economia brasileira; o aumento da geração de empregos e da capacidade de atuar positivamente na balança comercial do país.

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Você sabia que:em 64% dos municípios com menos de 1(um) milhão de habitantes, mais de 300 mil possuem uma incubadora;

o tempo médio de incubação de uma empresa é de três anos e meio;

a taxa de mortalidade das empresas em incubadoras está abaixo de 20%;

16 das 20 melhores universidades públicas contam com incubadoras de empresas e 11 delas estão vinculadas a parques tecnológicos em implantação;

a estimativa de impostos gerados para os cofres públicos anualmente por empresas incubadas é de R$ 400 milhões?

O sucesso das incubadoras deve-se ao fato de que elas conseguem colocar as empresas no mercado de forma mais segura do que seria se o empreendedor optasse por iniciar apenas com as próprias pernas. A incubadora permite desempenho diferenciado às empresas, porque o ambiente é fértil, propício ao desenvolvimento dos negócios. Nela, são oferecidos treinamentos, consultorias, palestras e auxílio para montar o plano de negócios.

Além disso, as empresas contam com assessorias em gestão tecnológica, financeira, captação de recursos, marketing estratégico, assessoria jurídica e assessoria de comunicação. Essa última promove na incubadora a troca de conhecimento, informação e a construção de relacionamento com segmentos da sociedade considerados essenciais para as empresas. Essa comunicação elaborada especialmente para atingir o público-alvo é pensada de forma estratégica pelos consultores e alinhada aos objetivos de crescimento das empresas, sendo imprescindível para o sucesso e a visibilidade de projetos inovadores.

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Incubadora: elo entre o Mercado e a Universidade

As incubadoras estão quase sempre vinculadas a academias e universidades, portanto, o contingente de conhecimento científico e tecnológico à disposição dos empreendedores é ímpar. As universidades são centros privilegiados de informação que permitem aprimorar serviços e produtos, o que tem sido, inclusive, o mote da criação das incubadoras.

No CIETEC, por exemplo, as empresas ingressantes têm à sua disposição todas as facilidades técnicas e operacionais oferecidas pelo Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (IPEN) e pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), Universidade de São Paulo (USP). Portanto, dispõe de laboratórios em todas as áreas do conhecimento humano com o apoio de cientistas, técnicos e pesquisadores de todas as entidades participantes. Além disso, a incubadora mantém parcerias com outras instituições e universidades de excelência em suas áreas, como: ITA, ESALQ, ITAL e outras.

Ingresso em uma incubadora

As incubadoras abrem vagas para interessados em criar novos empreendimentos por meio de edital e apresentação de plano de negócios. O pré-requisito para ingressar é ter propostas inovadoras em pesquisas para produtos e serviços de alto conteúdo tecnológico em diferentes áreas do conhecimento: Biotecnologia, Biomedicina, Química, Meio Ambiente, Materiais, Técnicas Nucleares, Tecnologia da Informação e Softwares Especiais, entre outras.

4. NOVAS FERRAMENTAS DA INOVAÇÃO: COMUNICAÇÃO, MARKETING E PATENTES

“As inovações constituem o motor do processo de mudança que caracteriza o desenvolvimento capitalista e resultam da iniciativa dos agentes econômicos. Mesmo partindo de

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objetivos individuais, os efeitos da inovação são amplos e levam à reorganização da atividade econômica, garantindo o aspecto instável e evolutivo do sistema capitalista.” (Schumpeter, 1934)

O reconhecimento da inovação, como um motor do processo de mudança que caracteriza o desenvolvimento, ocorre graças à comunicação. É por meio do ato de se comunicar que a inovação é difundida e reconhecida como tal. Pode-se dizer que a inovação está intrinsecamente relacionada à gestão da comunicação, ou seja, aos meios e à forma pela qual a nova tecnologia é informada e comparada à anterior. Por isso, as corporações investem quantias consideráveis para divulgar os aspectos inovadores de seus produtos e, assim, garantirem seu posicionamento inovador.

No livro “Obtendo Resultados com Relações Públicas”, no capítulo Identidade Corporativa, Luiz Carlos de Souza Andrade define bem o papel da comunicação como o de administrar percepções, isto é, ajudar a fazer com que consumidores, cidadãos e demais segmentos se interessem por um produto fazendo associação mental com a marca de uma empresa ou corporação no setor privado, ou com a marca de uma instituição no setor público de valores e atributos justos.

Assim, as informações recebidas a respeito de uma empresa ajudam a construir a imagem de sua marca. A inovação está inserida em um contexto, assim como a empresa, como afirma Margarida Maria Krohling Kunsch, em Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. Para ela, não é possível considerar uma organização somente em seu âmbito interno e de forma estática. É necessário vê-la em relação a um contexto muito mais amplo, por uma perspectiva holística, além de considerá-la vinculada ao ambiente em que está inserida, incluindo aspectos sociais, econômicos, políticos, tecnológicos, ecológicos e culturais.

A empresa pode gerenciar o processo de comunicação e, assim, contribuir para o aumento de sua competitividade no mercado e para a melhoria de sua imagem institucional.

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Esse processo requer certo nível de investimento em comunicação, marketing e patentes. No CIETEC, as empresas têm acesso a essas importantes ferramentas para a inovação sem o mesmo ônus desses serviços no mercado. Contam com assessoria de marketing, jurídica e de comunicação em amplo espectro, incluindo desde marcas e patentes até o desenvolvimento de estratégias para o relacionamento com seu público de interesse por meio de eventos, publicações impressas, website, intranet, assessoria de imprensa, relações públicas, media training e outros. Essa comunicação promove a troca de conhecimento e de informação garantindo a visibilidade necessária aos projetos inovadores, inclusive, quanto a formadores de opinião e mídia.

Além disso, quando um empreendedor está em uma incubadora, ele encontra maior acesso à informação qualificada referente às oportunidades oferecidas por agências de fomentos e a créditos para o desenvolvimento de seus projetos. Há grande esforço da incubadora no sentido de organizar essas informações e ajudar as empresas a compreenderem melhor as estruturas de apoio à inovação e ao desenvolvimento existentes no país. A comunicação interna informa e alerta as empresas sobre os mecanismos da Lei de Inovação; os editais da FINEP, da FAPESP, do CNPq; a Lei da Informática e dos incentivos do BNDES. O CIETEC atua como agente de interpretação dessas oportunidades para os empresários e ainda faz o acompanhamento dos trâmites nas instituições que ofertam os recursos.

5. INTELIGÊNCIA COLETIVA NO COTIDIANO DAS INCUBADORAS

As empresas, no CIETEC, agrupam-se em Redes de Cooperação para intercambiar conhecimento científico e interagir mais facilmente com o mercado. Funcionam como uma colônia de formigas capaz de resolver problemas inconcebíveis de seus integrantes, tal como encontrar o

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caminho mais curto para a melhor fonte de comida. Elas agem em um modelo de sistema descentralizado, em que o funcionamento do coletivo se baseia em incontáveis interações dos indivíduos, cada qual seguindo regras práticas muito simples.

Empresas estão lucrando ao imitar o comportamento das formigas. O Google, por exemplo, usa a inteligência coletiva para encontrar o que as pessoas procuram. A Wikipedia, enciclopédia colaborativa de livre acesso também é exemplo de sucesso. Seus milhares de artigos em mais de duzentas línguas podem ser editados por qualquer indivíduo.

O CIETEC, com a inovação e a tecnologia entre seus pilares, vem atuando em redes de cooperação empresarial, possibilitando a geração de oportunidades de negócios para as empresas, por intermédio de encontros que favoreçam contatos e relacionamentos. Essas redes estão divididas em cinco categorias: Biotecnologia, Medicina & Saúde, Meio Ambiente, Tecnologia da Informação e Eletroeletrônica.

Demais disso, permite que empresas não concorrentes entre si adentrem à incubadora e, dessa forma, possam apoiar todos os projetos, além de estabelecer parcerias com entidades de classe. O intuito é aumentar o número e a qualidade de eventos comerciais e feiras dos quais as empresas participem, melhorando o relacionamento delas com o mercado.

Raitec

A Rede de Apoio à Inovação Tecnológica em Empreendimentos (Raitec), de forma simplificada, significa a ampliação do conceito de redes de cooperação empresarial. A diferença está no fato de que a Raitec reúne dez incubadoras paulistas sob coordenação do CIETEC, que é a incubadora-âncora. Dentre seus objetivos, estão: aumentar a taxa de sucesso de 252 empresas; alavancar negócios e criar canais de comunicação com o mercado; capacitar empresários no acesso a recursos financeiros; prospectar novos projetos e aprimorar a gestão das incubadoras.

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Fazem parte da Raitec: a Incubadora de Empresas de Guarulhos; a Incubadora de Empresas Barão de Mauá (IEBM); a Incubadora Aceleradora de Empreendimentos (ITS); a In Nova Incubadora Tecnológica e Educacional de Santo André; a Esalqtec; a Incubadora de Empresas de Santos (IES), a Incubadora Tecnológica de Empresas de Sorocaba (INTES); a Incubadora de São Bernardo do Campo (IESBeC) e a Incubadora Tecnológica de Mogi das Cruzes (INTEC-MOGI).

Mapa das Redes no Brasil

Segundo a Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), há no Brasil 21 redes de incubadoras, a maioria concentrada nos estados do Norte e do Nordeste. Elas funcionam como postos avançados da ANPROTEC e trabalham também para a harmonização dos principais elementos jurídicos e operacionais, que as caracterizam, o que permite resultados mais qualitativos para os empreendedores.

6. INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NACIONAL: CONFIANÇA NO AMBIENTE DA INCUBADORA – CASE BIOLAB/EUROFARMA

A inovação é a garantia de futuro e a perspectiva da empresa e da indústria farmacêutica no Brasil. A afirmação é de Dante Alário Júnior, CEO da Biolab, um dos maiores laboratórios fabricantes de medicamentos do país, responsável conjuntamente com a Eurofarma pela criação e desenvolvimento da Incrementha PD&I, joint venture sediada no CIETEC.

Para o executivo, o êxito da indústria farmacêutica no Brasil depende de sua capacidade de desenvolver produtos inovadores e de deter patentes. Inovação é uma questão de sobrevivência para o setor, frente às multinacionais. Biolab

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e Eurofarma são nacionais e atuam com genéricos, uma espécie de commodities do setor.

A nova empresa fruto dessa união é um braço de pesquisa e desenvolvimento dos laboratórios dentro da incubadora. Seu objetivo é atuar com inovação tecnológica radical (criação de novas moléculas) e também incremental (no ramo de drogas já conhecidas). Hoje, conta com trinta pesquisas em desenvolvimento, grande parte dos projetos decorrente de estudos que abrangem a nanotecnologia.

O ambiente propício à pesquisa e à troca de experiências da incubadora também cativou o empresário da indústria farmacêutica. Para ele, a incubadora é hoje importante ligação entre a indústria e a universidade. Uma das principais vantagens de dispor da área de P&D&I na incubadora é o ganho de agilidade no desenvolvimento e pesquisa. Segundo Alário Júnior, “a Incrementha reduziu em 40% o tempo de desenvolvimento de cada um dos produtos em suas respectivas fases”.

Outro benefício é o retorno de imagem. A Incrementha ganhou visibilidade, sendo hoje procurada por pesquisadores brasileiros que saíram do país em busca de oportunidades não oferecidas pelo Brasil até então, no setor de pesquisa farmacêutica. “Hoje recebemos currículos de pessoas com experiência internacional que têm interesse de voltar a seu país e contribuir para seu desenvolvimento. Isso se torna possível graças à chancela do CIETEC e da inovação”, afirma Alário Junior.

7. IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA INOVAÇÃO

“O bacalhau bota milhares de ovas e ninguém toma conhecimento, enquanto a galinha bota um ovo só, cacareja e todo mundo fica sabendo.” Provérbio popular

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Pode-se listar uma série de casos de sucesso, corporativos e pessoais, para sustentar a tese de que a comunicação é ferramenta fundamental para construir e manter imagem e reputação. Desenvolver bons projetos é essencial, mas, na maioria das vezes, isso não basta. É necessário, também, divulgá-los, pois, sem divulgação, informações não são transmitidas, exemplos não podem ser seguidos e o conhecimento irá se perder.

Mais do que nunca, comunicação pode ser a chave para o sucesso de uma iniciativa. Afinal, as pessoas só se mobilizam em torno do que conhecem e confiam; de quem tem credibilidade. Justamente, esse é o papel da comunicação: tornar conhecida uma marca e gerar credibilidade. Abrir portas. É pela comunicação que uma empresa pode difundir seu valor social e impulsionar o sucesso, proporcionando a visibilidade e o relacionamento necessários para seu crescimento.

A comunicação realizada de forma elaborada, alinhada ao planejamento estratégico e feita com técnica, dentro das incubadoras, é uma receita para o sucesso. Mas, quais são os atributos de uma comunicação eficiente? Para que seja realmente eficaz configura-se imprescindível a valorização da comunicação por parte da diretoria da incubadora ou da organização e, mais do que isso, o comprometimento de seu principal executivo.

Deve-se também definir o papel e o comportamento do responsável pela comunicação. Ele deve poder tomar decisões e não atuar meramente como um técnico. Tem de participar da gestão e do planejamento estratégico, resolver problemas que digam respeito à comunicação e aos relacionamentos, coordenar pesquisas, interagir com a equipe de marketing e com as demais áreas estratégicas da incubadora.

Um terceiro aspecto, mas não menos importante para uma comunicação eficaz, é a cultura corporativa da incubadora em oposição à cultura autoritária: quanto mais sintonizada com seu ambiente e com seu tempo, mais ela favorecerá uma

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comunicação eficiente. Trata-se aqui de gestões transparentes, participativas, socialmente responsáveis e éticas.

Como bem resume o norte-americano Richard Lindborg “A comunicação eficiente é a comunicação que é administrada estrategicamente, que alcança seus objetivos e equilibra as necessidades da organização com a dos principais segmentos do público-alvo, mediante uma comunicação simétrica de duas mãos”.

Assim, para que a comunicação conquiste excelência também perante os jornalistas, alguns aspectos devem ser considerados: a qualidade e o ineditismo dos projetos dos incubados e sua relevância para a sociedade. Além, é claro, de porta-vozes bem treinados para o relacionamento com a imprensa.

8. COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO COM PÚBLICO ESTRATÉGICO PARA O EMPREENDEDOR

Em seu dia-a-dia, as incubadoras relacionam-se com setores estratégicos da sociedade como colaboradores, comunidade, empresas, formadores de opinião (ONGs, professores, entidades de classe, dentre outros), fornecedores, órgãos governamentais, agências de fomentos, imprensa, parceiros e investidores.

Para garantir qualidade em cada ponto de contato com seu público, as incubadoras podem contar com os serviços de profissionais de comunicação, jornalismo e de relações públicas. Eles gerenciam a comunicação e o relacionamento entre a instituição e esses segmentos, identificando oportunidades e necessidades em situações harmônicas e controversas. É esse profissional quem planeja, executa e avalia as políticas de marketing de relacionamento da organização, de maneira ética e estratégica.

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As ações e práticas de comunicação integrada buscam: construir reputação; criar e fortalecer a imagem da marca; cuidar das relações de uma organização ou pessoa física com seu público (externo ou interno); informar e atrair a atenção das pessoas formadoras de opinião. Margarida M. Krohling Kunsch, em Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada, define suas grandes áreas, assim: comunicação institucional, mercadológica, interna e administrativa.

No CIETEC, a comunicação integrada inclui essas grandes áreas das relações públicas e suas ferramentas: assessoria de imprensa, media training, endomarketing e comunicação interna, comunicação e identidade visual, gerenciamento de crises, auditoria de imagem, organização, divulgação e cobertura de feiras e eventos, administração de conteúdo de website, produção de publicações impressas e eletrônicas, jornal mural, consultoria e planejamento, entre outras.

9. APOSTA EM UMA PARCERIA DE SUCESSO

No momento histórico em que nasceu o CIETEC, o movimento das incubadoras era pouco conhecido da sociedade em geral e muitos formadores de opinião não haviam entendido, ainda, sua importância para o país. Assim, tornou-se fundamental que os primeiros passos para a construção de imagem do CIETEC estivessem a cargo de profissionais gabaritados.

A opção foi buscar uma agência de comunicação com experiência em tecnologia e inovação. Sua responsabilidade era promover relacionamentos éticos e duradouros, de início com a imprensa e, posteriormente, com o público em geral. Essa parceria já dura dez anos e tem ajudado a incubadora no papel de conciliar os interesses de grupos distintos, abrir portas para diálogos em setores estratégicos e, por vezes, equilibrar forças sociais e políticas.

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O gerenciamento da comunicação atraiu jornalistas, formadores de opinião e até mesmo empresários e políticos como aliados ao CIETEC e ao movimento. Com transparência, os projetos inovadores e o sucesso de novos empreendimentos, nascidos do ventre do CIETEC, são divulgados ao mercado e já contribuem para cooperar com a inserção do Brasil na rota da inovação mundial.

Começo da difusão do CIETEC

Por acreditar que a imprensa seja o grande canal de comunicação com os mais variados segmentos da sociedade, o CIETEC optou, desde a fase inicial, por investir no relacionamento com a mídia como forma de disseminar a importância das incubadoras no país, difundir o desenvolvimento de novas tecnologias e impulsionar negócios e parcerias para as empresas incubadas. Por meio da imprensa, foi possível atingir de forma unânime todo o público da incubadora: investidores; parceiros; colaboradores; formadores de opinião; órgãos governamentais; comunidade; empresas; público interno e externo e, assim, construir a imagem positiva e a forte marca da instituição.

O objetivo foi posicionar o CIETEC como uma das mais importantes incubadoras do país, como referência em Inovação e Empreendedorismo. Com isso, sua marca associada à de outras entidades parceiras já conhecidas como a USP, IPEN, IPT e SEBRAE/SP ganhou força e visibilidade. Para desmitificar o tema entre os jornalistas, foi criado um glossário de jargões e termos com o significado de expressões como incubadora, empresa residente, tipos de incubação e outros. Esse guia passou a fazer parte de todo material enviado à imprensa: press releases (textos para divulgação em massa); sugestões de pauta, press kits, dentre outros. Além disso, alguns cursos para jornalistas têm sido realizados para apresentar assuntos que o CIETEC tem interesse em divulgar.

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O plano de relacionamento com a imprensa, inserido no Projeto de Comunicação do CIETEC, inclui a designação de seus “porta vozes”, grupos de jornalistas e veículos de imprensa a serem contactados e uma agenda atualizada periodicamente com ênfase na divulgação dos resultados das empresas incubadas. Prevê ações especiais para divulgação de feiras e eventos e de assuntos considerados fundamentais na estratégia dos negócios da incubadora e, ainda, a produção de press kits e todo o material necessário para subsidiar entrevistas (textos, fotos, folders e brindes) e matérias com o perfil da organização e das empresas residentes.

Exclusividade de informação

Para garantir a presença contínua do CIETEC e de suas empresas incubadas na mídia, a divulgação de press releases para todo o país é sistemática. Isso é sempre feito após a designação de um assunto exclusivo para um determinado veículo de comunicação, definido como o mais apropriado para atingir o público-alvo daquela notícia.

Além disso, são realizadas sugestões de pautas exclusivas com o objetivo de garantir maior espaço editorial ao assunto divulgado, visto que a imprensa valoriza muito mais informações inéditas em relação a seus concorrentes. Pela grande quantidade de dados referentes à incubadora, é possível contemplar as diversas publicações e jornalistas de relacionamento da instituição.

Meios de criação de notícia em uma incubadora

O desafio mais importante no relacionamento com a imprensa é como ser notícia. Segundo especialistas, notícia é algo novo, inusitado, de importância direta para um grande número de pessoas; algo que se relacione a uma personalidade famosa ou ainda a um acontecimento futuro. Em uma incubadora de base tecnológica, obviamente, há muitos assuntos com esse perfil. No CIETEC, cabe ao gerente, que acompanha o dia-a-dia dos negócios

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desenvolvidos pelas residentes, realizar uma reunião mensal de quatro horas com a agência de comunicação, além de outras menores durante o mês, para identificar assuntos e adequá-los aos veículos de interesse para a instituição, transformando a notícia em valor estratégico para o impulso dos negócios.

No caso do CIETEC, a estratégia tem como base atuação contínua e proativa com a imprensa nacional para a divulgação dos mais variados assuntos da incubadora. Entre eles, notícias institucionais, de novos produtos, tecnologias e serviços, acordos, aportes, parcerias, casos de sucesso, lançamentos, pesquisas, índices, balanços, feiras e eventos, histórias de empreendedores. Enfim, o objetivo é manter a imprensa informada sobre questões relevantes quanto à evolução dos negócios e dos projetos em desenvolvimento na incubadora.

Presença constante nos meios de comunicação

Após divulgar a notícia, como manter presença nos meios de comunicação? Afinal, a novidade depois de divulgada deixa de ser de interesse para o jornalista. Esse é o segundo desafio. É preciso criar fatos novos. Daí, mais uma vez, a importância de atuar com profissionais capazes de, além de apenas identificar a notícia, participar de suas decisões estratégicas e estarem próximos do dia-a-dia da incubadora e das empresas.

Algumas formas eficazes apontadas por especialistas de relações-públicas, para garantir a atenção da imprensa, incluem: conduzir pesquisas; estar vinculado a uma celebridade; organizar homenagens, debates ou eventos; criar prêmios; consolidar números; diagnosticar estatísticas, entre outros que podem ser sugeridos por profissionais experientes e criativos. Obviamente, as agências de mercado apresentam uma vantagem, nesse aspecto, em relação às estruturas internas, uma vez que, pelo fato de atuar com

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empresas de diversos segmentos, vivenciam boas práticas e experiências que podem ser trazidas para o ambiente da incubadora.

Garantia de maior espaço pelo esforço conjunto

O CIETEC sempre valorizou o relacionamento com outras entidades do setor como forma de promover um esforço conjunto em benefício do movimento das incubadoras. Assim, o CIETEC mantém relacionamento bastante cooperativo com as equipes de comunicação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE/ SP); do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT); da Secretaria de Desenvolvimento de São Paulo; da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC); Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp); Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP); da Universidade de São Paulo (USP) e com outras incubadoras do estado de São Paulo e do país.

Uma forma prática de realizar isso é por meio da elaboração de sugestões de pauta nas quais há indicação dessas entidades como fonte de informação. O mecanismo garante matérias mais amplas sobre o assunto, na medida em que é oferecido à imprensa o leque mais completo possível de boas práticas e sucessos do segmento.

Monitoramento de mídia e avaliação de resultados

A fim de acompanhar a publicação de matérias sobre o CIETEC e o mercado de incubadoras e de avaliar resultados de divulgação, contratou-se o serviço de clipping de empresa especializada. Esse trabalho inclui o recebimento e monitoramento de todas as matérias que citam incubadoras brasileiras.

Essas matérias são apresentadas ao CIETEC, juntamente com um relatório mensal, com análise dos resultados baseada nos objetivos da instituição. Esse relatório é cumulativo, ou seja, traz mês a mês os avanços obtidos, permitindo ao

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final de cada período a realização de um balanço anual da exposição da instituição na mídia.

Café Tecnológico – a incubadora de portas abertas

Com o objetivo de gerar ambiente ainda mais propício aos negócios e promover relacionamento entre suas empresas e o mercado, o CIETEC abriu, literalmente, suas portas e criou o Café Tecnológico. Trata-se de evento de aproximação que estimula o encontro de empresas apoiadas pela incubadora com importantes segmentos como investidores, parceiros, órgãos governamentais, autoridades, imprensa, corporações e entidades da área de atuação dos incubados.

No formato de um café da manhã, o evento inclui a apresentação de projetos de empresas, homenagens a personalidades ilustres do meio acadêmico, político ou jornalístico e, principalmente, promove networking, relacionamento, troca de informações, um verdadeiro encontro de oportunidades com necessidades. Finaliza com uma coletiva com a imprensa para comunicar aos jornalistas notícias relevantes da incubadora e das empresas residentes naquele momento.

Acompanhando a recente segmentação das empresas do CIETEC em redes de cooperação empresarial, os últimos cafés tecnológicos realizados foram temáticos: Meio Ambiente, Biotecnologia, Medicina & Saúde, Tecnologia da Informação e Eletroeletrônica. Isso fortaleceu ainda mais o evento, que cresce a cada edição e já é “marca registrada” do CIETEC.

Sucesso dimensionado em números

É sabido que, para os jornalistas de economia e negócios, sucesso é sinônimo de números positivos. Para garantir espaços nessas editorias, além dos benefícios de médio e longo prazo que os novos projetos gerariam para a sociedade brasileira, é necessário dimensionar a importância imediata da incubadora para o país. Com isso, anualmente o CIETEC

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divulga seu balanço sempre com a preocupação de incluir números que possam traduzir ao jornalista e ao cidadão que investir em inovação é um bom negócio para o Brasil.

Outra estratégia adotada é destacar como o governo é beneficiado por centavo investido. Para isso, a comunicação tem ressaltado que o total de impostos arrecadados durante os anos de existência do CIETEC é bem maior do que o valor investido pelo governo, feito por meio do convênio com o SEBRAE/SP. Em 2007, o SEBRAE aportou R$ 945,3 mil e nestes últimos dez anos investiu um total superior a R$ 5 milhões. Em 2007, as empresas incubadas recolheram cerca de R$ 6,7 milhões em impostos, totalizando R$ 26,7 milhões no período de 1998 a 2007.

Observa-se que, para cada R$ 1,00 investido pelo SEBRAE em 2007, R$ 7,08 retornaram na forma de imposto. O valor do retorno desde a implementação da incubadora é de R$ 5,25 para cada real aportado pelo SEBRAE. Em dados absolutos, enquanto o SEBRAE/SP investiu aproximadamente R$ 5,1 milhões, as empresas do CIETEC recolheram mais de R$ 26,7 milhões em impostos.

Plano de encontros e visitas à incubadora

Para complementar o trabalho de relacionamento com a imprensa, a cada três meses é estabelecido um plano de encontros de aproximação e visitas de jornalistas à incubadora. Sua meta é promover mensalmente determinado número de encontros, trazendo profissionais da mídia para conhecer projetos e vivenciar o ambiente da incubadora.

10. CHAVE PARA O RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA

Os porta-vozes designados pelo CIETEC, selecionados por assuntos de seu envolvimento, juntamente com a agência de comunicação contratada são em grande parte responsáveis

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pelo sucesso do relacionamento com a imprensa. O seu desempenho é fator predominante para que uma matéria jornalística alcance seus objetivos.

Para a imprensa, as fontes precisam ser essencialmente éticas e transparentes e transmitir confiabilidade. Necessitam ainda de ter reputação inquestionável e imagem compatível com a da organização representada.

Disponibilidade e interesse pelo jornalismo

Desde seus primeiros anos o CIETEC identificou como prioritário para o sucesso de sua missão o compromisso com a informação. Disponibilidade e conhecimento sempre foram as premissas para o relacionamento com a imprensa.

Fonte de informação para a imprensa

O CIETEC, por meio de seus porta-vozes, tem sido identificado pelos jornalistas, em função da sua desenvoltura, dedicação e conhecimento, como excelente fonte de informação. A determinação da direção do CIETEC em sempre privilegiar os resultados das empresas incubadas no seu relacionamento com a imprensa, permitiu a abertura de canais duradouros das empresas com a mídia.

CIETEC na BandNews FM

Prova da reputação do porta-voz do CIETEC foi o convite recebido pelo Grupo Bandeirantes de Comunicação, em maio de 2005, para que o atual gerente do CIETEC, Sérgio Risola, se tornasse colunista de tecnologia da primeira emissora de FM em São Paulo da BandNews FM. A coluna ficou no ar por dois anos, trazendo no seu primeiro ano notícias diárias aos ouvintes sobre a dimensão do que uma incubadora de base tecnológica pode gerar de benefícios para o país. No segundo ano, as notícias passaram a ter três inserções semanais e depois duas. Para abastecer o repertório de notícias, uma estrutura jornalística foi montada com o apoio da Assessoria de Comunicação do CIETEC. As

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notas produzidas eram gravadas pelo colunista convidado, gerando sempre resultados expressivos para as empresas citadas e também para os parceiros da incubadora. Prêmio da América Economia

Outro exemplo de visibilidade do CIETEC refere-se à escolha de Risola pela equipe editorial da revista América Economia para receber o Prêmio Excelência 2005, na categoria “I-biz: os negócios da inovação”. A premiação existe há duas décadas e é uma seleção anual dos grandes líderes empresariais da América Latina.

Resultado dos inúmeros encontros de aproximação, a indicação do CIETEC foi confirmada depois da visita do editor brasileiro daquela publicação, que reconheceu suas dimensões e seu alto grau de eficiência no apoio às pequenas empresas de base tecnológica.

Para receber o prêmio a que fez jus, o CIETEC designou seu Gerente, Sergio Risola para receber a honraria, em Santiago do Chile, em 7 de Setembro de 2006. Foi um reconhecimento ao CIETEC por um trabalho de quase sete anos realizado por uma equipe altamente profissional e dedicada.

Resultado de um dos inúmeros encontros de aproximação, a indicação vingou efetivamente depois da visita do editor brasileiro da publicação à incubadora. Impressionado com as dimensões do CIETEC e seu alto grau de eficiência no apoio à geração de novas tecnologias, o profissional concedeu o voto decisivo para que Risola fosse ao Chile, em nome do CIETEC, receber um dos mais importantes prêmios da América Latina, ao lado de outras personalidades internacionais. A entrega foi em 7 de setembro 2006, em Santiago, no Chile. A homenagem feita pela revista premiou na verdade um trabalho muito consistente desenvolvido ao longo de quase sete anos por um ‘time’ reduzido em número de pessoas, mas enorme em competência individual e capacidade de trabalho em equipe.

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Media training

Como Nemércio Nogueira define bem em seu livro Media Training – Melhorando as relações da empresa com os jornalistas: “todo executivo que se proponha interagir com jornalistas precisa conhecer certas características principais desse ofício e algumas atitudes que marcam o jornalismo brasileiro e os profissionais que o exercem”.

Assim, além do porta-voz principal do CIETEC, a agência diagnosticou a importância da preparação dos empreendedores incubados para falar com os profissionais de comunicação sobre seus projetos. A solução foi realizar um media training para atender às suas necessidades específicas. O treinamento é oferecido para aqueles que alcançam um grau de amadurecimento em seus negócios e que suportem a exposição na grande imprensa.

O curso, regularmente oferecido a grupos de até cinco executivos de empresas residentes, prepara-os para o relacionamento com a imprensa, assim como aprimora o desempenho dos que já atuam como porta-vozes. O objetivo é maximizar oportunidades na imprensa e torná-los fontes de informação capacitadas a falar de forma clara e persuasiva a respeito dos assuntos relacionados às suas áreas de atuação.

No treinamento, são trabalhadas atividades teóricas e práticas de forma integrada. Seu conteúdo desvenda os bastidores da notícia e apresenta as características e diferenças dos meios de comunicação, mostrando o processo de produção da notícia. Aborda o funcionamento da relação fonte/imprensa, formas de persuasão e discute sobre fonte confiável para os jornalistas. Apresenta também os aspectos fisiológicos da voz, hábitos e cuidados com sua colocação.

Inclui, ainda, simulação de entrevista com a imprensa e análise da expressividade, com gravação em vídeo digital e reprodução para avaliação e percepção de gestos, posturas

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e voz do entrevistado. Para esse trabalho, buscam-se outros profissionais especialistas no mercado. Com o objetivo de tornar o treinamento ainda mais próximo do real, nos treinamentos seguintes, repórteres do mercado serão convidados para uma entrevista simulada.

11. PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO E OS PRÓXIMOS DEZ ANOS

O trabalho implementado no CIETEC abrangeu, no segundo momento da parceria, o desenvolvimento de um planejamento de comunicação mais amplo, que incluiu todo seu público e orientou as iniciativas da organização em curto, médio e longo prazos. Detectou-se, inclusive, a necessidade de se investir em um ou mais canais diretos de comunicação com o público interno e externo da instituição.

Novo portal do CIETEC

O momento coincidiu com o novo portal do CIETEC e a necessidade de abastecê-lo com conteúdo jornalístico atualizado continuamente. Assim, ficou sob a responsabilidade da agência gerar notícias para o site sobre a instituição e suas empresas e gerenciar as informações para que fossem destinadas de forma adequada para cada um dos segmentos de seu público.

Boletim eletrônico de notícias e conteúdo para o site

Como forma de manter comunicação direta e contínua com o público externo do CIETEC e abastecer seu site com conteúdo atualizado, a Assessoria coordena uma publicação dirigida no formato eletrônico. Mesclando notícias sobre as empresas incubadas, avanços de seus projetos e eventos e visitas ilustres recebidas, a publicação usa texto jornalístico e é enviada por e-mail para instituições parceiras, empresas do mercado, pesquisadores, personalidades

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públicas e outros, que já visitaram ou mantiveram algum relacionamento com o CIETEC. O boletim gera visitação ao site, pois inclui links para a leitura na íntegra das matérias e, ainda, garante a ampliação e atualização do banco de dados da incubadora.

Revista CIETEC 10

No ano de comemoração aos 10 anos do CIETEC, o jornal institucional ganhou novo projeto editorial e transformou-se em uma revista de 28 páginas. A publicação é um canal de comunicação que objetiva fortalecer a imagem da instituição, das empresas incubadas, de seus produtos e serviços inovadores; em especial, os cases de sucesso.

Workshops para a imprensa

Entre as novas ferramentas de relacionamento e comunicação a serem adotadas pela incubadora está a de estabelecer um programa de workshops para jornalistas. O objetivo é oferecer cursos para que os visitantes conheçam mais sobre as novas tecnologias desenvolvidas na instituição.

Comunicação interna

A incubadora dispõe de intranet abastecida com informações altamente relevantes para o público interno da incubadora. Entre elas: chamadas para editais, eventos, notícias sobre política de inovação, agências de fomento, parcerias e outras. Essas notas internas são também expostas em um mural, próximo a pontos estratégicos da incubadora, e enviadas semanalmente por meio de boletins eletrônicos.

Livro como memória institucional

Está sendo elaborado um livro sobre os 10 anos do CIETEC. A obra faz um resgate histórico com base em depoimentos daqueles que participaram da trajetória da incubadora. Seu objetivo é colocar à disposição da sociedade uma parte da

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própria história da inovação no país. O lançamento está previsto para o terceiro trimestre de 2008.

12. CIETEC NA MÍDIA

O ano de 2007 foi marcado por excelente exposição do CIETEC pelos diversos tipos de mídia, levando sua marca aos mais diferentes setores da sociedade brasileira consolidando esse centro incubador como fonte de informação para os principais veículos de comunicação do país. O CIETEC conquistou espaço em mais de 220 matérias (impressas, on-line, rádio e TV) ao longo de 2007, muitas delas em veículos expressivos, como: O Estado de S.Paulo, Folha de S.Paulo, Gazeta Mercantil, Valor Econômico, Istoé Dinheiro e em todos os canais abertos de TV.

Para reforçar as ações de comunicação, o CIETEC adotou também sólida estratégia de publicações dirigidas, pela qual teve 94 matérias publicadas em seu site, além de 89 matérias produzidas para a intranet, distribuídas em 38 boletins eletrônicos divulgados em 2007.

A estratégia de comunicação do CIETEC, em 2007, também incluiu sua participação em feiras, congressos e seminários, meios importantes para a divulgação das empresas incubadas e seus produtos. No ano, as empresas do CIETEC participaram de mais de 130 eventos, entre eles a Hospitalar, IsaShow, ExpoManagement, Educar, Equipotel e Reatech.

O resultado de comunicação em 10 anos pode ser constatado pelos números:

2.187 matérias publicadas na imprensa nacional;

699 press releases divulgados;

638 entrevistas;

30 citações em editoriais de jornal e por colunistas;

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13 cafés tecnológicos, todos com coletiva de imprensa;

expressivo percentual de participação das matérias de TV produzidas sobre o tema inovação e empreendedorismo;

atualização semanal do conteúdo do website;

de quinze em quinze dias, são enviadas e-news para um mailing de quase mil e-mails;

434 participações de empresas do CIETEC em feiras de negócios, seminários e congressos com ampla cobertura da imprensa.

13. EMPREENDEDORES DE SUCESSO: VISIBILIDADE DA INOVAÇÃO

Além dos dados quantitativos, uma das maneiras mais eficazes de mensurar a importância do CIETEC no cenário de inovação do país tem sido apresentar casos de sucesso de empreendedores que tiveram o apoio da instituição, cujos produtos hoje fazem parte do cotidiano dos brasileiros. Foram selecionadas dez histórias interessantes que retratam como a inovação e a comunicação estão relacionadas.

Um ativo social da incubadora – energia solar a baixo custo e com soluções caseiras

Destaque em programas de televisão como Jornal Nacional, Bom Dia Brasil e SPTV (Globo) e em noticiários de diversas emissoras de rádio e TV, a Sociedade do Sol é uma das incubadas do CIETEC com maior visibilidade na imprensa. O Aquecedor Solar de Baixo Custo (ASBC) é um dispositivo para aquecimento de água, em reservatórios com 200 a 1.000 litros de capacidade, destinado a substituir parcialmente a energia elétrica consumida por cerca de 36 milhões de famílias brasileiras, usuárias do chuveiro elétrico, em casas e apartamentos.

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O projeto inovador chegou a ser patenteado, mas seu idealizador abriu mão da patente para difundir o processo de fabricação do ASBC para o maior número de pessoas possível. A idéia era desenvolver um aquecedor solar que pudesse ser elaborado por meio de materiais de fácil acesso e de custo reduzido por cidadãos comuns. Um grupo de pesquisadores resolveu maturar a idéia e criou uma ONG para atuar na descoberta de novas tecnologias de captação de energia solar.

Residente desde 1999, a Sociedade do Sol tornou-se uma organização não-governamental (ONG), em 2001, por orientação do corpo diretivo do CIETEC, e hoje integra seu núcleo de ações sociais e ambientais. A iniciativa, inédita em uma incubadora tecnológica, garantiu excelente ganho de imagem para o CIETEC por contribuir com a sociedade de forma imediata.

“Dentro desse ideal oferecemos cursos de montagem de aquecedores a todo tipo de interessados. Utilizando-se de materiais de fácil manuseio, o curso ensina a montagem de forma prática e rápida e tem um custo reduzido, destinado apenas ao financiamento do material na construção dos aquecedores”, detalha Woelz.

Sob o comando do engenheiro Augustin Woelz, a Sociedade do Sol dedica-se ainda ao desenvolvimento de outros projetos de cunho socioambiental, como reuso da água do banho para descarga e o fogão solar. Sempre ocupando espaço privilegiado em jornais e revistas de circulação nacional, a ONG freqüentemente é citada na Folha de S.Paulo, O Estado de S.Paulo e revistas Globo Rural e Scientific American.

Woelz explica ainda que a entidade lida com seus alunos como canais de divulgação do próprio trabalho. “Além deste, que é o principal projeto, outros estão sendo disponibilizados e estudados pela ONG, como uma adaptação do aquecedor, em maior porte, para ser usado na agricultura e em entidades

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assistenciais, e um forno solar, projeto elaborado para famílias carentes do Nordeste. Tudo isso é uma prova de que os projetos de busca por energias sustentáveis podem ser realizados por quem manifestar interesse”, conclui.

Mais recentemente, os projetos da organização têm gerado acordos internacionais e voluntários em diversos países, especialmente, após o lançamento do site com opções de leitura em inglês, francês e espanhol. O apoio do CIETEC em sua trajetória é um exemplo de iniciativa simples e relativamente barata capaz de ampliar a comunicação de qualquer organização com seu público-alvo de forma receptiva e exponencial.

Tormento das donas-de-casa: dias contados

Ficar horas a fio debruçada em cima de uma tábua de passar não é o sonho de nenhuma mulher. Foi pensando nesse problema que a arquiteta e ex-aeromoça, Célia Jaber, que também sofria com suas pilhas de roupas, desenvolveu a Agillisa, a primeira máquina alisadora de roupas com tecnologia 100% brasileira. Esse é um equipamento da Coll Projetos, Engenharia e Tecnologia, uma associada do CIETEC.

O ineditismo e o impacto de uma notícia são decisivos para sua publicação na imprensa. Com base nessa máxima jornalística, a Coll Projetos garantiu em menos de um ano cerca de 80 aparições em jornais, revistas e sites de todo o país com a Agillisa. Esse eletrodoméstico livra as donas-de-casa de uma das tarefas mais estressantes do lar: a de passar roupa, economizando ainda cerca de 50% de energia elétrica em relação ao método comum.

A máquina alisa até 12 peças por vez, utilizando apenas vapor d’água, e o mais importante: com economia de até 50% em relação ao tradicional ferro de passar. “Precisava diminuir o tempo dispensado para essa tarefa ingrata. A idéia de montar uma máquina surgiu de uma prática muito utilizada que consiste em aproveitar o vapor do chuveiro para desamassar as peças de roupas. A partir disso, tiveram início os estudos técnicos”, comenta Célia.

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Em 1996, a arquiteta entrou com o pedido de depósito de patente, o qual foi concedido três anos mais tarde. O projeto foi financiado pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), que viabilizou a produção da máquina. Estudos realizados em 2006 apontaram a Agillisa como efetiva necessidade de consumo que pode ser abrangida por quase 3,5 milhões de lares brasileiros, daí o imenso potencial de mercado a ser explorado.

A Agillisa conquistou grande espaço no Globo Repórter e nos principais noticiários de TV e rádio. O sucesso baseou-se ainda em pesquisa de mercado feita por empresa especializada com 200 mulheres, amplamente divulgada na imprensa. Os dados mostravam, por exemplo, que passar roupas é considerada a tarefa doméstica mais desagradável e que 84% das entrevistadas provavelmente comprariam o produto de imediato.

Todas as entrevistas para a imprensa foram concedidas com êxito por Célia Jaber de Oliveira, diretora da Coll Projetos, que passou por treinamento de porta-voz em media training. Sobre o período de incubação no CIETEC, a empresária afirma ter sido de fundamental importância. “Desde a infra-estrutura e orientações técnicas disponibilizadas até os processos de atualização profissional, integração com a universidade, utilização dos laboratórios e o apoio de especialistas e consultores nas mais diversas áreas, tudo foi imprescindível. Sem a incubadora, não teríamos prosperado”, acrescenta.

Contribuição da força do rádio para a geração de negócios

Uma nota na BandNews e setenta negócios foram gerados em um único dia, em diversas cidades do país. Com esse resultado, a Brasil Ozônio pôde comprovar que a força da emissora de rádio (veículo de comunicação que cobre 96% do território nacional) alcança 38 milhões de residências no Brasil, mas que ainda é pouco explorado pelas organizações em ações de comunicação com a imprensa.

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A Brasil Ozônio fabrica um aparelho gerador de ozônio chamado BRO3-3, destinado ao tratamento da água em piscinas, poços artesianos, caixas d’água e efluentes industriais, que substitui desinfetantes e bactericidas.

A notícia apresentada na coluna de tecnologia de Sergio Risola, na BandNews, abordava a venda de uma miniestação de tratamento de água à base de ozônio para a cidade de Tucuruí, no Pará. Além do resultado comercial, a nota pautou jornalistas de publicações impressas, que também escrevem matérias a respeito do assunto.

O depoimento de Samy Menasce, presidente da Brasil Ozônio, ressalta a importância da coluna: “Além do fortalecimento de imagem, a divulgação gerou marketing direto comprovado. (...) Com a coluna na BandNews FM, o CIETEC garante uma excelente oportunidade de comunicação a seus incubados, dentro de seu conceito de amparar e promover todas as chances de sucesso aos empreendimentos”.

Um projeto na cabeça e o agradecimento do meio ambiente

Os porta-vozes da empresa, Gilberto Janólio e Gerhard Ett, já se tornaram fontes de informação para os jornalistas. Afinal, além de falar de uma energia alternativa ao petróleo, eles estão sempre munidos de números “quentes” para a imprensa, baseados em pesquisas de mercado realizadas com regularidade. A Electrocell atua com célula combustível também conhecida como célula a hidrogênio, tecnologia de energia limpa, uma tendência mundial, quando se pensa viver um contexto de transição de matrizes energéticas fósseis (petróleo, carvão e demais) para as renováveis (hidrogênio, biodiesel e outros).

O que hoje é uma discussão recorrente, a preservação dos recursos naturais já fazia parte das preocupações do empresário Gerhard Ett, desde o início dos anos 1990. No ano de surgimento do CIETEC, Gerhard estava concluindo o doutorado na área de revestimentos especiais e seu pai iria

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se aposentar na mesma área. Era, então, o momento ideal para a dupla investir na criação do próprio negócio. Surgia a Anod-Arc, uma das primeiras empresas a serem aprovadas pela incubadora.

Nos corredores do CIETEC, desenvolveram parceria com a DC System. Meses depois, as duas companhias fundaram o Grupo Electrocell, motivadas pelo desejo de levar adiante uma das tecnologias mais inovadoras para o país: a célula combustível movida a hidrogênio.

A história da Electrocell ilustra um dos principais benefícios que somente uma incubadora proporciona às empresas: a integração. Atualmente, a empresa de Gerhard mantém o total de dez parcerias. O empresário também cita a excelência dos cursos promovidos pelo CIETEC e as qualidades dos profissionais que atuam na incubadora como diferenciais importantes. “São profissionais gabaritados, sempre prontos para orientar da maneira mais adequada”, diz.

Um dos destaques da Electrocell na imprensa foi conquistado quando a empresa inaugurou o primeiro gerador de energia do país, baseado em célula combustível. O equipamento foi colocado em funcionamento para atender à incubadora durante um café tecnológico, que contava com a presença do ministro da Ciência e Tecnologia, do presidente da Eletropaulo e de outros importantes parceiros. O evento teve cobertura da imprensa e foi notícia nos principais veículos de comunicação nacionais, incluindo jornais, revistas, internet, rádio e televisão.

Os próximos passos da Electrocell estão direcionados ao mercado externo. Os custos dos equipamentos são 50% menores do que os importados, o que pode abrir portas para a exportação. Com diversos prêmios importantes no currículo, como o da Confederação Nacional da Indústria, o da Fiesp (fase estadual) e o da SAE Brasil (Society of Automotive Engineers), a meta é a produção em série, o que viabiliza plenamente a inserção no mercado.

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Sustentabilidade: uma idéia que cola!

Wang Shu Chen, taiwanesa, engenheira química, trabalhou durante anos em grandes multinacionais fabricantes do setor de adesivos e selantes. Certa vez, ao realizar exames rotineiros de saúde, constatou sensível queda na quantidade de glóbulos brancos no sangue, provavelmente, em função do contato direto com solventes químicos nos laboratórios das empresas onde atuava.

A partir daí, a empreendedora passou a estudar as propriedades dessas substâncias e seus efeitos no organismo e no meio ambiente em busca de alternativas ecologicamente corretas, que não agredissem o ser humano. Surgia, então, a ADESPEC, fornecedora de soluções inovadoras em adesivos e selantes de alto desempenho, completamente isentos de solventes, isocianatos e compostos orgânicos voláteis (VOCs).

A ADESPEC iniciou seu negócio no CIETEC, em 2003, e o primeiro fruto das pesquisas de Chen surgiu, no mesmo ano, com o lançamento da cola Prego Líquido, a primeira no país a não utilizar substâncias tóxicas. Em seguida, lançou no mercado uma cola multiuso para toda a família, a FixTudo. “Somos a primeira empresa verde de adesivos e selantes que atendem aos altos padrões de eficiência de energia e impacto global”, orgulha-se o diretor Flávio Lacerda.

Graças ao projeto e à grande visibilidade de que sempre desfrutou na mídia e com os formadores de opinião de seu setor, em 2007, a empresa obteve outra grande conquista: foi escolhida pela Rio Bravo Investimentos, que estava à procura de empresas sustentáveis para fornecer aporte de capital. Os recursos possibilitaram o crescimento da ADESPEC no mercado e a conseqüente ampliação de sua unidade fabril, em Taboão da Serra, na Grande São Paulo, atualmente com 1.300 m2 de área construída, aumentando em quatro vezes sua capacidade de produção.

A empresa quer chegar aos R$ 50 milhões de faturamento anual até 2012. Hoje, já é possível encontrar os adesivos FixTudo e o Prego Líquido nas prateleiras de grandes redes

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varejistas como Wal-Mart, Carrefour, Supermercados BIG, Grupo Sonae, Pastorinho, entre outras. A ADESPEC também conta entre seus parceiros a CEBRACE, do grupo Saint Gobin, a Eternit e a UBV.

Acessibilidade para todos – ligue-se nesta

O desenvolvimento da Koller está diretamente relacionado à história de vida de seus fundadores. Renato Sindicic é surdo, lecionava nos Estados Unidos, onde notou a disseminação do conceito de acessibilidade em comunicação no mercado norte-americano e percebeu a deficiência do Brasil nesse contexto. Foi então que, em parceria com seu irmão Cláudio, fundou, em 1996, a Koller & Sindicic, focada em soluções inovadoras em telecomunicações para surdos.

Em 2003, após anos importando equipamentos, a empresa buscou o CIETEC com o objetivo de nacionalizar a produção dos aparelhos. Com base em pesquisas de mercado, desenvolveu um plano de negócios consistente, tornando-se em 2004 a primeira empresa a fabricar telefones para surdos com tecnologia 100% brasileira.

Dois anos mais tarde, explica Cláudio Sindicic, foram lançados os terminais telefônicos para surdos, modelos voltados às empresas com pessoas portadoras dessa deficiência em seu quadro administrativo ou na linha de produção. O equipamento também pode ser utilizado pelas operadoras, para instalarem telefones públicos próprios para surdos em locais estratégicos, tais como: rodoviárias, aeroportos, shopping centers, entre outros.

Outra grande contribuição da Koller é a criação da Central de Atendimento ao Surdo. A solução permite a abertura de canais entre a empresa e esse público. Já dispõem desse serviço, por exemplo, Banco Real e Itaú, Claro, Gol, Sadia, Wyeth Farmacêutica, Vivo e outros. Para os próximos anos, a empresa pretende consolidar sua produção seriada. “Atuamos hoje sob demanda. Com a produção contínua, firmaríamos nossa estrutura produtiva e também de faturamento”, finaliza Sindicic, diretor da Koller.

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O laser na vida dos brasileiros

A história da LaserTools está intimamente ligada ao nascimento e desenvolvimento da inovação tecnológica do país. O diretor da empresa, Spero Penha Morato, foi um dos fundadores do CIETEC e a LaserTools faz parte do primeiro grupo de projetos associados à incubadora, em 1999. Três anos mais tarde, tornava-se a segunda graduada e, desde então, mantém estreita ligação com o CIETEC.

Seu negócio, explica Morato, é desenvolver sistemas de aplicações de corte e marcação a laser para o mercado. A tecnologia inovadora possibilita trabalhos com mais precisão, qualidade e economia. Para seu desenvolvimento, contou com investimento da Fapesp, cerca de R$ 1,2 milhão, e do CNPq, fundamentais para a rápida entrada no mercado.

Atualmente, a LaserTools atua como prestadora de serviços para diversas empresas e está presente nos setores médico, odontológico, agroindustrial, promocional, automotivo e de plásticos, com destaque para clientes como Kodak, Bosch, Telefonica e Ford (EUA).

Após a graduação da LaserTools, Morato associou um novo negócio ao CIETEC: a Innovatech Medical, dedicada ao desenvolvimento de stents coronários e periféricos implantados em artérias fora do coração. Atualmente, todos os stents utilizados no Brasil são importados, sendo que a expectativa da empresa é lançar uma versão nacional em até dois anos.

Softwares a serviço da Educação

A primeira vez em que o empresário Mervyn Lowe Neto ouviu falar sobre o CIETEC foi durante a leitura de uma reportagem produzida pela revista Veja. A partir daí, mandou um e-mail à incubadora, que retornou com uma espécie de formulário para que ele preenchesse. Começava, em 2003, a relação entre a empresa que desenvolve softwares educacionais e o CIETEC.

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A chance de o projeto vingar era grande, uma vez que a tecnologia aplicada à busca do saber é importante ferramenta pedagógica e os investimentos no setor, tanto na esfera pública, quanto no setor privado, são para lá de consideráveis. Nos últimos cinco anos, a P3D não só conquistou sucesso no Brasil, uma vez que hoje seu produto é encontrado em cerca de 150 escolas, como no exterior, exportando para cerca de dez países.

“Minha empresa atua na área de Educação. Nada mais interessante do que a incubadora estar dentro da Cidade Universitária. Certamente, a P3D não estaria no mesmo nível, com tantos clientes, bem estruturada e com o prestígio que tem hoje no ambiente educacional se não fosse o ‘carimbo’ do CIETEC”, comenta Lowe Neto.

Um dos momentos mais marcantes, segundo o empresário, foi logo após a elaboração de seu plano de negócios. No CIETEC, todos foram taxativos: eles dominavam a tecnologia, mas o projeto demandaria capital intensivo e se os empreendedores não conseguissem essa verba, não poderiam fazer parte da incubadora.

“Transformei esse ‘não’ momentâneo em um ‘sim’. Fui buscar dinheiro no mercado e o consegui por meio de um investidor que apareceu como anjo. Depois desse aporte, consegui outros investidores. A soma de um bom produto aliado ao nome do CIETEC abre portas”, complementa.

Vá plantar batatas, mas sem agredir o meio ambiente

O Brasil tem assumido cada vez mais sua vocação para o agronegócio. Nesse contexto, empresas que desenvolvem tecnologias inovadoras alcançam boas perspectivas de lucratividade. A PRTrade, no mercado há 14 anos, destaca-se pela criação do Fegatex, defensivo agrícola sem similares no mundo, com base em cloretos de benzalcônio, utilizados em descongestionantes nasais infantis. O produto é o primeiro totalmente desenvolvido com tecnologia brasileira.

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A PRTrade, após graduada, instalou-se no CIETEC em uma área denominada Pré-Parque Tecnológico, onde continua investindo em P&D. Pelo caráter inovador de seus projetos, além dos potenciais econômicos e sociais, a empresa também é apoiada pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e encontra-se dividida em duas ramificações: a PRTrade propriamente dita, responsável pela parte administrativa e comercial, e a BR3 Tecnologia e Indústria, pelo ramo industrial.

Dessa forma, produz e comercializa seu defensivo agrícola, aumentando o potencial de mercado, otimizando as operações com menos gastos. O resultado trouxe lucros expressivos: os dois primeiros meses de 2008 foram de recorde histórico quanto ao faturamento.

O setor agroquímico é, sem dúvida, o carro-chefe da PRTrade. A empresa incubou-se no CIETEC em 2003 com o plano de desenvolver o produto por meio de pesquisas acadêmicas, elaboradas no início de suas atividades. O Fegatex possui propriedades bactericidas, fungicidas e esporicidas, apresentando como diferenciais, além de sua eficácia agronômica, características muito desejáveis do ponto de vista da toxicologia e do impacto ao meio ambiente.

É o primeiro defensivo agrícola brasileiro desenvolvido com base em um ingrediente ativo de uso no campo inédito na agricultura mundial. Registrado para a utilização nas culturas de batata, café, cenoura e tomate, o produto está com o registro em tramitação final também para as culturas de soja e feijão. “O grande diferencial está nos processos de controle de qualidade que empregamos, que são muito rígidos, embora isso não seja exigido por lei”, explica Marcelo Claro, gerente da PRTrade.

Quer fazer um download? Clique aqui!

Um dos websites mais conhecidos dos internautas brasileiros é o Superdownloads. Com mais de 25 mil softwares

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disponíveis para serem baixados, o site registra 65 milhões de page views por mês e cerca de 400 mil downloads por dia.

A Superdownloads tem características um pouco diferentes dos empreendimentos que passaram pelo CIETEC ao longo desses dez anos. Apesar de passar pelo processo de incubação entre 2002 e 2003, ela já era uma empresa desde 1998. “Como trabalhávamos em casa, não tínhamos jeito, processos, nem a organização de uma companhia”, explica o sócio-diretor Daniel Marcos Borges. “Foi com a incubadora que aprendemos a efetivamente administrar um negócio. Lá, tínhamos infra-estrutura a um preço acessível, itens fundamentais para uma empresa que está começando”, conta.

Outro aspecto positivo ressaltado por Borges é a relação entre os associados. “O fato de sabermos o que os outros pesquisadores estavam desenvolvendo era uma forma de estarmos ligados às inovações tecnológicas. Havia muitas pessoas diferentes umas das outras, mas que tinham o mesmo ideal e problemas semelhantes, que falavam a mesma língua. Isso faz da integração um momento bastante enriquecedor”, avalia.

Consistência e celeridade nas decisões também fazem parte do aprendizado da Superdownloads durante o processo de amadurecimento no CIETEC. Depois que obteve sua graduação, a empresa já estava estruturada e, desde então, não parou de crescer. Hoje, possui 16 colaboradores e atende mais de 3 milhões de usuários únicos mensais e atualmente é parceiro do portal UOL.

14. CONCLUSÃO

O dia seguinte das empresas: desafio de comunicar a inovação, sem a chancela da incubadora

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“Só existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro amanhã. Portanto, hoje é o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente viver.” Dalai Lama

Uma incubadora como o CIETEC deve ser vista como organização viva com capacidade de gerar mudanças e de responder aos estímulos do meio em que está inserida. Enquanto o empreendedor está aninhado na incubadora, pode desfrutar dessa chancela. CIETEC torna-se seu sobrenome, seu ícone, sua marca. Um dos trabalhos do centro em todo o período da incubação e, principalmente nos meses que antecedem a graduação, é reforçar a máxima da continuidade do trabalho de comunicação da empresa quando deixa a incubadora. Para tanto, é necessário prever investimento em comunicação e marketing e investir na construção e manutenção da imagem de sua marca.

Tony Davila, em As regras da inovação, relata como exemplos de lideranças em inovação a Apple, Nokia, GE, IBM, que estão atualmente às voltas com um novo desafio, aquele de lutar para manter sua liderança em inovação. Essa preocupação é, em geral, o foco principal dos empreendedores que, nesse momento, esquecem-se da importância da comunicação. Entretanto, essas mesmas marcas empresariais estimulam valores definidos, construídos ao longo de anos e duramente mantidos, como afirma Paulo Nassar, em A comunicação para a pequena empresa: “A construção desse grande patrimônio de uma empresa tem na Comunicação sua maior arma, que fixa na cabeça do consumidor, a partir do posicionamento da empresa, pontos como a qualidade de produtos e serviços, seus preços, o atendimento ao consumidor, sua atitude profissional, seu comportamento cidadão.”

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Apesar de intangível, a comunicação pode regular, influenciar e estimular o crescimento e a consolidação de uma empresa no mercado, sendo principalmente importante em seu início. É justamente nesse momento que a empresa depende da comunicação para informar seus diferenciais, seus valores e sua capacidade de inovar. Portanto, o objetivo com este relato é apresentar alguns cases de comunicação e mostrar como diversas ferramentas podem ser utilizadas para promover e comunicar a inovação e melhorar o relacionamento da empresa com seu público-alvo, respeitando sempre o porte e as características de cada organização.

REFERÊNCIAS

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DAVILA, Tony. As regras da inovação. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2007.

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REZENDE, Sergio. Videodepoimento no Seminário ANPROTEC, 2006

SCHWARTZ, Gilson. O Capital em jogo: fundamentos filosóficos da especulação financeira. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2000.

SCHUMPETER, Joseph. Teoria do desenvolvimento econômico. M.A: 1934.

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VEIT, Mara Regina. (org). Histórias de Sucesso: Empresas Graduadas das Incubadoras Mineiras. RMI e SEBRAE Minas, MG, 2007.

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FUNDAÇÃO EDUCERE DE CAMPO MOURÃO/ PR

Ater Cristófoli e Eduardo Akira Azuma

RESUMO

A Fundação EDUCERE de Campo Mourão, instituição privada e sem fins lucrativos, atua de forma inovadora em relação à maioria das instituições do terceiro setor em três esferas distintas, mas complementares entre si: escola técnica com cursos de eletrônica básica e desenho mecânico industrial; centro de pesquisa e desenvolvimento; sistema de incubadora de empresas. Essa atuação diferenciada foi estruturada em razão das especificidades da região, explorando um setor da indústria que está emergindo e despontando como alternativa socioeconômica viável para o município.

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Ater Cristófoli | Eduardo Akira Azuma

1. INTRODUÇÃO

Já se tornou lugar comum a necessidade do investimento em educação para o crescimento econômico do país, a exemplo dos tigres asiáticos e do sistema educacional meritocrático da Índia (que, por meio do investimento na matemática, foi o principal ator no surgimento dos empreendimentos do Vale do Silício), além da própria transformação social gerada por esse tipo de apoio.

Entretanto, encontra-se o grande hiato desse discurso entre os diversos mecanismos de investimento em educação e os níveis a serem priorizados, principalmente, levando-se em conta um país em desenvolvimento e com parcos recursos destinados à educação básica.

Nesse sentido, algumas iniciativas da própria sociedade civil, aplicadas de forma subsidiária e criativa em relação aos modelos do Estado, vêm colhendo resultados surpreendentes até mesmo para seus idealizadores, angariando colaboradores e transformando localidades no interior do país.

Seguindo a mesma tendência, o empresariado, ainda que no ritmo de seu crescimento, também está investindo e constatando as benesses de fomentar programas e projetos de capacitação e qualificação nas comunidades em que estão sediados seus empreendimentos.

Espera-se que a chamada responsabilidade social não seja apenas um modismo efêmero e que os investidores e empresários a tenham como possibilidade estratégica de lucros a longo prazo (considerada a palavra “lucro” sem a habitual carga pejorativa conferida por alguns setores institucionais). Portanto, pretende-se, ao longo deste artigo, demonstrar que alguns projetos de iniciativa do setor produtivo conseguem, além de oferecer novo horizonte para a vida de muitas pessoas, fortalecer e expandir os negócios, sem prejuízo dos valores éticos, mas sim com a autonomia de muitos dos jovens empreendedores.

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Nos seus dez anos de atividades, a Fundação EDUCERE de Campo Mourão encontra, no conjunto das histórias de seus fundadores e colaboradores, o seu principal combustível, gerando uma espiral ascendente de inovação tecnológica em uma região sem qualquer tradição em tecnologia e pesquisa aplicada.

O projeto dessa instituição idealizada por Ater Cristófoli, representado pela convergência do sonho de adolescente com a necessidade do adulto empreendedor, inicia-se com a nova fase de expansão da empresa Cristófoli Biossegurança, no ano de 1997.

Tendo por marco a inauguração da nova fábrica de equipamentos destinados para a área de biossegurança (autoclaves, incubadoras de testes biológicos e outros) em instalações mais modernas e amplas, a demanda natural para a longevidade da empresa volta-se para a contratação de pessoal qualificado para os novos e estratégicos cargos do novo empreendimento.

Entretanto, dois problemas surgem de imediato com essa necessidade: encontrar pessoas com a capacitação de acordo com as especificidades do setor e, por outro lado, oferecer atrativos para atrair tais profissionais para a região.

Diante dessas dificuldades, aliadas ao cenário situado pela empresa (região predominantemente agrícola e sem qualquer tradição em indústrias de base tecnológica), o momento tornou-se oportuno para a realização de um sonho e, ao mesmo tempo, para vencer esses obstáculos.

Assim, em outubro de 1998, foi constituída a Fundação EDUCERE com o objetivo inicial de qualificar e capacitar jovens do município para exercerem atividades de alto valor técnico nas empresas da região, por meio de uma metodologia que distingue a prática e o apoio ao empreendedorismo.

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2. SETORES DE ATUAÇÃO E DINÂMICA DE NOVOS COLABORADORES

Conforme citado anteriormente, ainda que a percepção de crescimento da empresa Cristófoli visasse à importância da capacitação e da valorização das habilidades e experiências, a região não apresentava qualquer atrativo e incentivo para formação desse contingente.

Além disso, a região de Campo Mourão está localizada no interior do estado do Paraná e tem a economia protagonizada pela atividade agrícola. Seus jovens têm a formação e as perspectivas de vida girando apenas em torno desse setor ou destinando-se à migração para cidades maiores.

Ademais, como é notório em regiões voltadas para a agricultura, as propriedades concentram-se nas mãos de poucas famílias e a mecanização cada vez mais intensa do setor alimenta um ciclo desfavorável para o primeiro emprego entre os jovens. Dessa forma, acabam subaproveitados em outras áreas da economia, prejudicando a continuidade de seus estudos. Essa formação deficiente acaba por impedi-los de obter melhores colocações no mercado de trabalho.

Para minorar os prejuízos desse ciclo, bem como para propiciar incremento nos diversos setores das indústrias da região, surgiu a idéia de se investir no capital humano, para composição não apenas dos novos postos de trabalho ofertados como também para a formação de pessoal para cargos vindouros.

Assim, mesmo com o pequeno número de indústrias de base tecnológica instaladas no município, essa iniciativa, com o devido apoio e os instrumentos adequados, poderia fomentar a cultura do empreendedorismo e contribuir para que novos negócios e importante cadeia de fornecedores pudessem emergir e impulsionar a região. Haveria, portanto, a geração de novos postos de trabalho e, conseqüentemente,

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a concretização de alternativas socioeconômicas para a região.

Diante dessas observações, a Fundação EDUCERE foi se constituindo com base em três setores distintos e complementares entre si, cujas atividades teriam como objetivo primordial oportunizar novos horizontes para os jovens por meio de postos qualificados de emprego ou geradores de emprego.

Essa idéia foi se concretizando ao mesmo tempo em que também se foi conseguindo o apoio de outras pessoas da comunidade.

Instalada em prédio próprio em terreno de cerca de 2400 m² (com 1400 m² de área construída), a instituição iniciou suas atividades com parcos recursos, tendo como única mantenedora a empresa Cristófoli Biossegurança.

Para atingir os objetivos basilares da instituição, a Fundação EDUCERE definiu seus três setores de atuação com o apoio do SEBRAE local, levando em conta a nova e emergente vocação da região: fabricação de produtos e equipamentos para saúde.

Esses setores, que logo adiante terão sua estrutura mais detalhada, são: Escola Técnica com ênfase em eletrônica e desenho mecânico industrial; Centro de Pesquisa e Desenvolvimento; Incubadora de Empresas.

2.1 Escola Técnica Gratuita

A primeira forma de atuação da instituição é a escola técnica, que oferece cursos totalmente gratuitos de eletrônica básica e desenho mecânico industrial aos jovens de 14 a 17 anos.

Como os recursos são oriundos da iniciativa privada (atualmente cerca de 90% dos custos fixos são pagos pela principal mantenedora – Cristófoli Biossegurança), o investimento na escola precisa ser todo otimizado, de tal

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forma que o projeto se distancia dos tradicionais modelos de educação assistencialista.

Isto significa que, como não há vagas para atender a quantidade substancialmente grande de jovens, é feita uma seleção anual, realizada por uma equipe multidisciplinar de colaboradores, incluindo um psicólogo. Este acompanha, desde o início, as atividades da escola com o objetivo de selecionar os alunos mais talentosos e com espírito empreendedor, que não têm outra oportunidade para demonstrar e aplicar o seu talento.

O método de seleção conta com prova de conhecimentos gerais, redação, dinâmica de grupo e entrevista. Entretanto, cabe salientar que os participantes da seleção devem estar regularmente matriculados na escola regulamentar e apresentar médias acima de 7,0, no boletim escolar.

A Escola Técnica da Fundação EDUCERE é totalmente informal, de iniciativa privada e sem finalidade lucrativa, por isto, exige-se que os alunos freqüentem a escola tradicional apresentando bom aproveitamento, pois, em caso de repetência serão automaticamente desligados da Fundação.

O fato de ser informal proporciona algumas vantagens para a metodologia da Escola Técnica, sendo a principal delas oferta de conteúdos e de disciplinas de acordo com as necessidades das empresas, havendo, portanto, estreita ligação com a real demanda do setor produtivo.

As seleções costumam ser o facilitador de todo o desempenho da Escola Técnica, contribuindo sobremaneira para que não haja qualquer espécie de controle de freqüência, pois, como já disse o educador Rubem Alves: “há escolas que são gaiolas, há escolas que são asas”. No caso da Escola Técnica da Fundação EDUCERE, as avaliações são práticas, o índice de evasão é menor do que na escola tradicional e o reconhecimento da metodologia se concretiza pela procura e pela satisfação das empresas que contratam os alunos.

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Além disso, o mais importante é que os alunos se conduzem não apenas para uma perspectiva de emprego, mas para empregos mais qualificados e, como conseqüência, com melhores remunerações. Para tanto, são selecionados vinte e oito jovens, anualmente, em sua maioria com talentos e interesse para as áreas ofertadas.

Outro ponto de destaque da escola é o fato de haver alunos de idades diferentes na mesma sala de aula, fato que, além de incentivar saudável sistema de competição entre eles, mantém uma estrutura de cooperação. De tal forma que os alunos com alguma experiência repassam-na para os demais, sem a exclusão da competição e da valorização do mérito, cujo exemplo mais evidente encontra-se na concessão de bolsas de estudo.

Em relação aos professores, outro mecanismo utilizado para redução dos custos, sem perda na qualidade de ensino, foi a contratação de voluntários.

Ao todo, são onze professores das mais variadas titulações e experiências, oriundos das outras empresas componentes do Sistema de Incubação. Solução que se mostrou criativa não apenas sob o ponto de vista econômico, mas também por

PROFESSORES NÚMERO

Engenheiro Mecânico 01

Engenheiro Eletricista 02

Advogado 01

Técnico em Eletrônica 04

Técnico em Mecânica 02

Graduanda em Administração 01

TOTAL 11

Quadro 1 - Número de Professores e Formação Profissional

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Além desses, destacam-se também os colaboradores eventuais e as palestras realizadas na instituição. Com esse mecanismo, um dos itens considerados fundamentais para o sucesso da iniciativa é o aproveitamento da diversidade de experiências e conhecimentos em torno da instituição.

Exemplo disso é que trabalha, na Incubadora de Empresas, um verdadeiro celeiro de profissionais titulados, cujos valiosos conhecimentos contribuem para qualquer projeto referente a ensino. Dentre proprietários de empresas incubadas e graduadas, encontram-se doutores em química, mestre em administração de empresas, mestre em direito, especialista em internet, especialistas em contabilidade, além de outros mais.

2.1.1 Cursos ofertados e suas etapas

Conforme referido anteriormente, toda a finalidade da Fundação EDUCERE está dirigida para a capacitação e a qualificação de jovens para as indústrias da região. Com o foco na pesquisa e no desenvolvimento, os dois principais cursos ofertados aos jovens são: Eletrônica Básica e Desenho Mecânico Industrial.

As turmas compõem-se, no máximo, de vinte e oito alunos, que recebem aulas de segunda a sexta-feira das 14h às 18h. O curso tem duração de 1(um) ano, desenvolvendo-se em três etapas, cuja descrição e objetivos estão expostos a seguir.

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ETAPA DURAÇÃO DESCRIÇÃO/OBJETIVOS

1 2 meses Nesta etapa os alunos recebem os conceitos e fundamentos de ambas as disciplinas (Eletrônica Básica e Desenho Mecânico Industrial). O objetivo é familiarizar o aluno com as disciplinas, bem como dar o suporte necessário para as etapas seguintes. Além disso, também fornece subsídios para que o aluno opte por uma das duas disciplinas na etapa 2.

2 7 meses Na transição entre estas duas etapas ocorre uma nova avaliação e entrevista com os alunos. Nesta etapa, o aluno opta por uma das duas disciplinas, ocorrendo então a divisão dos alunos entre turma de Eletrônica e turma de Mecânica. O objetivo desta fase é aprofundar os conhecimentos na disciplina escolhida, com o início do contato do aluno com a realidade das empresas.

3 3 meses Esta etapa é dedicada exclusivamente ao desenvolvimento de produtos e equipamentos. As turmas são dividas em grupos, com integrantes de ambos os cursos, cada grupo fica responsável pelo desenvolvimento de um projeto. O objetivo é que o aluno coloque em prática e exercite a criatividade. Além de projetos idealizados pelos próprios alunos, ocorre aqui um mecanismo de aproximação entre empresas da incubadora e escola. Trata-se de um edital interno, com objetivos exclusivamente pedagógicos, destinado às empresas para que enviem projetos para serem executados pelos alunos.

Quadro 2 - Cursos e Objetivos

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Além das duas disciplinas centrais do curso, são desenvolvidas, também, disciplinas de apoio: Introdução ao Gerenciamento de Projetos, Introdução à Filosofia e à Cidadania, Conceitos sobre design do objeto e Introdução à Administração. Essas disciplinas também são ministradas por professores voluntários, semanalmente.

Ainda, durante o ano, são organizadas excursões para as principais feiras do setor de saúde com o objetivo de aproximar os alunos das principais tendências da área.

2.1.2 Resultados

Durante seus dez anos de atividades, já passaram mais de 250 alunos pela Escola Técnica da Fundação EDUCERE, sendo que considerável número desse grupo trabalha hoje em atividades ligadas à área de pesquisa e desenvolvimento. Nesse sentido e a título de exemplo, o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa Cristófoli Biossegurança, conta hoje com 50% dos seus colaboradores egressos da Fundação EDUCERE.

Importante mencionar-se também que todas as doze empresas originárias do Sistema de Incubadoras contam com pelo menos 1(um) egresso da Escola Técnica.

Ressalte-se, igualmente, que alunos, cujas idéias foram desenvolvidas no Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da instituição, abriram o próprio negócio com o apoio da Incubadora de Empresas, tornando-se geradores de novos empregos e de novas tecnologias.

Um caso paradigmático, inclusive como roteiro de percurso entre todos os setores da Fundação EDUCERE, é a empresa Saubern. Ela foi fundada por alunos da instituição, cujo principal equipamento foi desenvolvido no centro de P&D, que abriram o próprio empreendimento por intermédio da Incubadora de Empresas. À época, os três estudantes fundadores dessa empresa tinham entre 16 e 23 anos.

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O equipamento desenvolvido e hoje comercializado pela empresa é o único desse tipo produzido em território nacional. Trata-se da Estação Reprocessadora de Filtros de Hemodiálise “Quality 1”, finalista do prêmio FINEP de inovação tecnológica em 2006 – Região Sul.

2.2 Centro de Pesquisa e Desenvolvimento

Esse setor reúne os interesses dos alunos da Escola Técnica e da Incubadora de Empresas, ou seja, capacitar-se e até desenvolver um protótipo idealizado por eles, além de propiciar também o desenvolvimento de novos projetos pelas empresas graduadas ou incubadas.

Nesse setor, que também privilegia a aproximação entre alunos, funcionários e empresários, o desenvolvimento de produtos e equipamentos vem se mostrando cada dia mais profícuo ao longo desses dez anos.

Com essa participação, as empresas incubadas e graduadas já desenvolveram vários produtos e geraram onze pedidos de patente. Dentre os principais equipamentos/produtos desenvolvidos na instituição, encontram-se os indicados a seguir.

PRODUTO EMPRESA DESCRIÇÃOQuality 1 Saubern

MédicaPrimeira reprocessadora automática de filtro dialisador do Brasil. Desenvolvida por alunos da escola técnica que posteriormente incubaram uma empresa para fabricá-lo. O produto já é premiado pela FINEP e foi comercializado nos hospitais de referência do país, como Albert Einstein em São Paulo.

Clean Test Clean-up Brazil Biotecnologia

O Clean Test é um indicador biológico autocontido utilizado para monitoramento de ciclos de esterilização a vapor.

Quadro 3 - Descrição de Equipamentos e Produtos

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PRODUTO EMPRESA DESCRIÇÃO

Biojato Ortus Destina-se à profilaxia dos dentes, ágil na remoção da placa bacteriana e retirada da camada oxidada do amálgama das restaurações e de manchas extrínsecas, melhorando o polimento dentário.

Ortusonic Ortus Este equipamento de uso odontológico permite, na periodontia, a remoção de tártaro (sub e supragengival), aplainamento e alisador radicular, remoção de manchas extrínsecas e placa bacteriana.

Banho Maria - Stern 6

Sieger Equipamentos

Médico-Laboratoriais

Destinado ao uso nos mais diversos tipos de laboratórios para aplicações sorológicas, clínicas e analíticas.

Duo Biovisium Dispensador de sabonete líquido e papel toalha num só equipamento. Com design inovador, o produto já compôs a cenografia de novelas e programas de TV. Os desenhos do equipamento e dos moldes de injeção foram feitos no centro de P&D da Fundação Educere.

Nabucha Medical Via Láctea

Dispensador de detergente que também teve todo o seu desenvolvimento realizado no centro de pesquisa e desenvolvimento da Fundação Educere. Produto no mercado e já premiado pela ABRALIMP – Associação Brasileira do Mercado Institucional de Limpeza.

(Continuação do Quadro 3)

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2.3 Incubadora de Empresas

O terceiro campo de atuação da Fundação EDUCERE configura-se pela Incubadora de Empresas. Trata-se de um mecanismo de apoio àqueles que desejam empreender novo negócio na área da saúde, permitindo também a transformação das idéias e projetos surgidos na Escola Técnica e no Centro de P&D em novos negócios, ou seja, promove a aproximação da escola com o setor produtivo.

A forma de apoio varia desde o fornecimento de salas para escritório, mobiliário, internet banda larga, telefone, serviços de administração, até de laboratórios de eletrônica e desenho mecânico com as ferramentas básicas para o desenvolvimento dos equipamentos.

Além de proporcionar consideráveis reduções nos custos fixos, o mecanismo em referência também reduz sobremaneira os riscos da empresa, aumentando suas chances de sobrevivência. Prova disso é que o índice de mortalidade das empresas geradas na incubadora é zero.

Outra importante forma de apoio caracteriza-se pela rede de contatos proporcionados pelo Sistema de Incubação, por não haver concorrência direta entre as empresas, permitindo troca de informações e experiências entre as mesmas.

A abertura de novos empreendimentos é representada com, pelo menos, uma nova empresa todo ano, pois, as mais experientes contribuem para a estabilidade e o desenvolvimento das nascentes, ou seja, as empresas graduadas auxiliam na trajetória das empresas incubadas32.

As empresas dispõem também de consultorias para captação de recursos a serem aplicados no desenvolvimento dos seus projetos, bem como o apoio institucional dos parceiros da Fundação EDUCERE.

32 As empresas denominam-se incubadas, quando ainda estão iniciando suas atividades, sem faturamento expressivo, não têm capacidade de auto-sustentação, ou não produzem receita suficiente para arcar com todos os custos fixos do negócio. Assim que elas passam a ter tal capacidade, tornam-se graduadas.

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Esse setor da instituição, além de impulsionar novos empreendimentos, também atua como mola propulsora para uma cadeia de fornecedores estratégicos para a sobrevivência de outros empreendimentos, inclusive, de importância para a própria mantenedora.

Com a geração de novos negócios, a estrutura de manutenção da instituição caminha também para a descentralização, sendo diluída entre as novas empresas.

Até o momento, foram geradas as seguintes empresas pelo Sistema de Incubação, as quais permanecem em atividade e em crescimento.

EMPRESA DESCRIÇÃO1) ORTUS INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA

Desenvolve equipamentos para a profilaxia dentária, como o Bio-Jato e o Ortusonic. Foi uma das primeiras empresas incubadas pela Fundação Educere. O know-how adquirido pela empresa ao longo dos anos permitiu um avançado estágio de inovação e segurança aos seus produtos, garantindo eficiência e praticidade ao profissional, e segurança e qualidade ao paciente

2) SIEGER EQUIPAMENTOS MÉDICOS LABORATORIAIS.

Fabrica e comercializa equipamentos para laboratórios de análises clínicas, como o banho maria Stern 6 – Banho-Maria, autoclave Sieger 21, entre outros. A empresa desenvolve produtos com a tecnologia necessária para obter os melhores resultados em exames e testes laboratoriais.

3) SAUBERN - VIVAX INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE EQUIPAMENTOS LTDA.

A empresa Saubern foi incubada em 2002 por alunos do curso técnico da Fundação Educere, motivo este que a torna um dos cases de sucesso não apenas da incubadora de empresas, mas também da escola técnica da instituição. Todo o processo de surgimento desta empresa serve como roteiro paradigmático para os alunos e empresários da região. A empresa desenvolveu e comercializa a primeira reprocessadora automática de filtros de Hemodiálise (equipamento premiado pela FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos, categoria produto, região Sul).

Quadro 4 - Descrição das Empresas Geradas

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EMPRESA DESCRIÇÃO4) VISIUM BIOSSEGURANÇA LTDA.

Fabrica produtos de higiene e limpeza, como dispensers e papel toalha. A empresa foi incubada na Fundação Educere em 2003 e teve a sua gênese na busca de soluções e novos produtos na área de higiene e limpeza institucional, primando pela criatividade, economia e agregando inovação e praticidade aos seus produtos, num nicho de mercado altamente competitivo mas que ainda carece de produtos realmente inovadores e especializados para ambientes da área da saúde.

5) CLEAN-UP BRAZIL BIOTECNOLOGIA LTDA.

Desenvolveu e produz o indicador biológico para monitoramento de ciclos de esterilização a vapor. Laboratório de pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos biotecnológicos da área de biossegurança. A empresa desenvolve produtos em total sintonia com as principais demandas do setor, e que garantem um indicador de eficiência para alguns dos equipamentos produzidos por empresas que compõem a APL.

6) PROJETARE – PROJETOS MECÂNICOS LTDA.

Especializada na elaboração de projetos mecânicos em softwares 3D. A empresa atuou no desenvolvimento de vários produtos fabricados pelas empresas que compõem o APL de equipamentos médico-odontológicos.

7) MGE DO BRASIL – MONTADORA GERAL DE ELETRO-ELETRÔNICOS LTDA.

A empresa busca desenvolver soluções tecnológicas na área de eletrônica. Desenvolveu e é fornecedora das placas e circuitos eletrônicos para os principais equipamentos médico-odontológicos das empresas que surgiram na Fundação Educere. A empresa conta com pessoal qualificado para atender às principais demandas do setor, além de fornecer produtos em microeletrônica, eletrônica de potência, automação, segurança eletrônica, eletrônica para a linha branca, eletrônica para o controle e processo da indústria alimentícia.


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EMPRESA DESCRIÇÃO8) OP ELETRÔNICA LTDA.

Buscando atender a demanda crescente nesta área e impulsionada principalmente pelo aumento no número de empresas que necessitam destes serviços, a empresa aproveitou o know-how adquirido neste segmento para não apenas montar, mas desenvolver circuitos eletrônicos. A empresa graduou-se em aproximadamente 10 meses e atualmente fornece placas eletrônicas para vários equipamentos desenvolvidos por empresas da região.

9) LEVE EQUIPAMENTOS LTDA.

A empresa é incubada no sistema de incubação de empresas da Fundação Educere e tem como principal objetivo o desenvolvimento de equipamentos que facilitem o transporte e a locomoção de pessoas com alguma espécie de deficiência. A empresa conta com uma gama de projetos e protótipos já em fase de conclusão, que trarão o bem-estar e a dignidade das pessoas portadoras de deficiência além de facilitar o trabalho dos profissionais que os acompanham.

10) BUSKER PRODUTOS ELETRÔNICOS LTDA.

A empresa Busker foi incubada pela Fundação Educere em 2007 e tem como principal área de atuação o desenvolvimento de tecnologia de produtos em termodinâmica (motocompressores e bombas de vácuo) para o setor médico-odontológico. Além disso, a empresa também atua no desenvolvimento de equipamentos e seus periféricos para terceiros.

11) R&A EQUIPAMENTOS

Empresa em fase de Incubação, que desenvolve equipamentos para a área de saúde, disponibilizando ao mercado produtos inovadores baseados em tecnologias como a fotodinâmica.

12) MEDICAL VIA LÁCTEA

Empresa graduada pela incubadora de empresas, atua na área de utilidades domésticas. Desenvolveu produto premiado nacionalmente pelo design e pela inovação.


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2.3.1 Resultados

A convergência e a metodologia de ensino estruturadas para aproximar conhecimentos teóricos e práticos e para incentivar a concretização de idéias inovadoras em novos negócios geraram diversos produtos e equipamentos colocados no mercado interno e externo.

Resultados animadores, pois, os primeiros alunos foram capacitados e tornaram-se sócios do negócio (de empresas incubadas na Fundação), enquanto outros passaram a trabalhar em produtos tecnológicos de alto valor agregado, que exigem mão-de-obra especializada.

Como reflexo dessa atuação, percebe-se tanto a jovialidade das empresas como o perfil jovem dos empresários34. Conforme estudo realizado pelo Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social (IPARDES), Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral35, há considerável número de empresários com idade inferior a 25 anos, reflexo do trabalho focado na cultura empreendedora estruturada pela Fundação EDUCERE.

À guisa de exemplificação, o diretor da incubadora é ex-aluno e, agora possui a própria empresa incubada e outros sete alunos (com idades entre 18 e 25 anos) tornaram-se sócios de empresas oriundas dessa instituição.

As 12 empresas geradas pelo sistema de incubação geraram também cerca de 160 empregos diretos, inaugurando novos postos de trabalho para os jovens da Escola Técnica e da região.

Todo esse movimento causado pela Incubadora de Empresas provocou significativo impacto na região e impulsionou a geração de um Arranjo Produtivo Local (APL) de equipamentos e insumos médico-odontológicos composto por cerca de 25 empresas, gerando em torno de trezentos empregos diretos. Portanto, próximo de metade das empresas desse arranjo é oriunda da instituição.34 Esta observação foi constatada também pela pesquisa realizada pelo SEBRAE/PR sobre a APL local e sobre a Fundação EDUCERE. (disponível em: <http://www.redeapl.pr.gov.br/arquivos/File/ProgDesAPLInsumosEquipMedCampoMourao.pdf> Acesso em: 27/dez/2007).

35 Arranjos Produtivos Locais do Estado do Paraná: identificação, caracterização e construção de tipologia. Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social, Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral. Curitiba: IPARDES, 2006.

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A geração de empregos nesse ramo da indústria apresenta excelente peculiaridade. “Apesar de não contar com um número significativo de empresas, o APL visitado tem potencial para adensamento produtivo e geração de empresas de base tecnológica e empregos de qualidade e bem-remunerados, sem produção de resíduos ou qualquer outro impacto ambiental”36.

Outro expressivo resultado a demonstrar as principais experiências da instituição é constituído pelos produtos/equipamentos desenvolvidos pela atmosfera que abrange o ensino, pesquisa e setor produtivo, gerando mais de 45 produtos.

2.4 Apoio à Cultura – Ateliê de Escultura Clássica

O Ateliê de Escultura Clássica da Fundação EDUCERE teve início no ano de 2003 nas próprias dependências da instituição. Sua primeira turma era composta por mais ou menos 15 alunos em sua maioria pertencentes a famílias de renda média abaixo de cinco salários-mínimos, na faixa etária entre 14 e 16 anos e com certa aptidão para as artes.

A realidade social desses jovens faz parte de um ciclo que exige ações afirmativas não apenas para inseri-los no mercado de trabalho, mas também para oportunizar alternativas de ofício para aqueles com talentos subaproveitados. O destino da maioria desses jovens, principalmente os de baixa renda, é o abandono dos estudos para exercerem trabalhos de pouca qualificação e baixa remuneração.

Com o objetivo de oferecer aos jovens talentosos a oportunidade de aperfeiçoamento e de auto-sustentação por meio das artes, sem prejuízo da sua educação básica, surgiu a idéia do Ateliê de Escultura Clássica da Fundação EDUCERE.

36 Ibidem

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O projeto utiliza metodologia que vem mostrando resultados surpreendentes. Os alunos passaram por três etapas, sendo a primeira de caráter propedêutico e de suma importância para a qualidade dos trabalhos. Essa primeira etapa durou dois anos e foi focada no estudo do corpo humano. Os alunos contaram com um monitor (bolsista da Fundação EDUCERE) em aulas de segunda a sexta-feira, aprendendo a desenhar os ossos mais evidentes do corpo humano, os principais músculos e as necessárias noções de biometria, tudo de maneira autodidata, utilizando apenas alguns livros de anatomia. Essa fase foi de salutar importância por lançar os traços basilares revelados nas esculturas posteriores.

A segunda fase do projeto consistiu na modelagem em argila, como etapa preparatória para a escultura em pedras. Além de evitar desperdícios, usando material mais barato para o início da modelagem em três dimensões, essa etapa também serviu para selecionar os mais talentosos a fim de dar continuidade ao projeto, aplicando todos os conhecimentos adquiridos na etapa anterior.

A terceira etapa definiu os alunos que prosseguiriam no projeto, selecionando os cinco mais talentosos, todos de família de baixa renda, para dar continuidade aos trabalhos.

A escassez de recursos financeiros para a compra de materiais e demais investimentos necessários foi superada com muita criatividade. Aliás, dessa necessidade de se produzir esculturas com parcos recursos e com os materiais disponíveis na região é que surgiu a técnica inovadora de se produzir esculturas em placas de arenito.

Tais placas têm cerca de 50 cm por 50 cm e são utilizadas na construção civil. Segundo a arquiteta Janaína Fuchs, CREA/PR – 33384/d, professora voluntária do projeto: “estas placas de arenito têm como aplicação principal a construção civil, sendo utilizadas para revestimentos de paredes, edificações e decoração”.

Algumas obras, compostas por até 12 placas de arenito, estão conquistando admiradores e compradores na comunidade e, atualmente, o projeto está mais perto da auto-sustentabilidade.

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3. CONCLUSÃO: VALE A PENA INVESTIR EM EDUCAÇÃO?

Analisando todo o projeto da Fundação EDUCERE apenas sob a ótica econômica, ou seja, de forma restrita ao retorno financeiro de um investimento nestes moldes, a resposta ainda continua afirmativa. O cálculo é relativamente simples. Ainda que haja algumas restrições acerca da efetividade do trabalho voluntário, a somatória dos interesses dos participantes (seja na busca de talentos, projetos, realização pessoal, aquisição de experiências, desafios e demais) acaba fornecendo a força motriz e dando vida a um projeto idealizado individualmente.

Com esse tipo de engajamento, a busca por soluções criativas de baixo custo acaba reduzindo gastos com salários, encargos, materiais e equipamentos, a ponto de os custos fixos de um projeto como da Fundação EDUCERE serem equivalentes ao salário de três professores doutores de uma universidade pública.

Por outro lado, para a empresa que mantém um projeto semelhante, basta um aluno capacitado e qualificado montar o próprio negócio, transformando-se em fornecedor estratégico para a empresa mantenedora, para o projeto se pagar.

Essa ainda não é a única possibilidade. O poder transformador da educação e do estímulo à criatividade, com os devidos mecanismos de apoio para que a idéia ou projeto chegue ao setor produtivo, também pode gerar lucros, tanto para a empresa, como para garantir a autonomia do jovem, ou mesmo, e não menos importante, quebrar o ciclo de pobreza encontrado no interior do país.

Evidentemente, projetos educacionais não podem ser analisados apenas sob o prisma econômico. A série de impactos sociais provocados por verdadeira rede de novos colaboradores, a cada ano e a cada turma formada, garante

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um circuito de crescimento exponencial, transcendendo os objetivos da empresa que deu início ao projeto e passando a ter importância para toda uma região.

Esse projeto ainda carece de melhorias, de investimentos e de aperfeiçoamentos, mas, durante toda essa trajetória, uma conclusão chega claramente e em tempo: projetos de iniciativa do empresariado, que promovam investimento em educação, não se caracterizam um jogo de soma zero, ou seja, em que há necessariamente um vencedor e um perdedor, em verdade todos saem lucrando.

REFERÊNCIAS

ALVES, Alexandre Florindo et al. Programa de Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local de Insumos e Equipamentos Médicos de Campo Mourão. Disponível em: http://www.redeapl.pr.gov.br/arquivos/File/ProgDesAPLInsumosEquipMedCampoMourao.pdf Acesso em: 27/dez/2007.

INSTITUTO PARANAENSE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL. Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral. Arranjos Produtivos Locais do Estado do Paraná: identificação, caracterização e construção de tipologia. Curitiba: IPARDES, 2006.

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HOTEL DE PROJETOS INOVADORES DO SENAI-PR: DESENVOLVIMENTO DO

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR NA EDUCAÇÃO PROFISSIONALMaricilia Volpato e Sonia Regina Hierro Parolin

1. INTRODUÇÃO

O projeto político-pedagógico dos cursos de formação profissional do SENAI/PR propõe o desenvolvimento de competências empreendedoras. Em busca de realizá-lo, percebeu-se premente necessidade de incrementar ações de curto prazo voltadas para o exercício empreendedor em ambiente propício para os discentes serem sistematicamente assistidos na fase inicial desse aprendizado e, ao mesmo tempo, poderem empreender projetos inovadores com real viabilidade de mercado.

Dessa forma, o projeto pedagógico transcenderia a relação ensino/aprendizagem tradicional, oportunizando espaço para concretizar competências empreendedoras tão requeridas pelo atual mercado de trabalho, além de disseminar essa cultura na prática educacional.

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Maricilia Volpato | Sonia Regina Hierro Parolin

Para tanto, a instituição delineou o Hotel de Projetos Inovadores (HPI), como pré-incubadora nas suas escolas, com a finalidade de estimular o comportamento empreendedor nos alunos por intermédio da pré-incubação de projetos inovadores.

A necessidade de disseminar a cultura empreendedora nas instituições de ensino é um imperativo para os dias atuais e sua disseminação deve ocorrer no intuito de atender às demandas profissionais requeridas pelo sistema produtivo no atual contexto competitivo em nível global. Ademais, o empreendedorismo é fenômeno global que apresenta, em alguns países, direta correlação com o crescimento econômico.

No Brasil, o traço ainda mais marcante na promoção do empreendedorismo é o da necessidade associada à oportunidade. No âmbito educacional, são raras as escolas que adotam práticas efetivas de desenvolvimento de competências empreendedoras nos seus discentes por inúmeras razões, tanto filosóficas, quanto técnicas e estruturais.

Aprofundando a questão pela ótica dos projetos político-pedagógicos em geral, os alunos são formados para almejar trabalho em empresas sólidas, ter empregos estáveis com salários satisfatórios e com atividades desafiadoras sem a geração de insegurança ou sensação de incompetência. Especificamente na educação profissional, também analisada de modo geral, a formação se dá no preciosismo da habilidade técnica e é com dificuldade que algumas práticas pedagógicas conseguem elevar, aos mesmos patamares de excelência, o aprendizado mais amplo traduzido no saber ser, conforme será discutido na fundamentação teórica.

Diante dessas dificuldades, considera-se que as práticas pedagógicas de resultados satisfatórios na formação integral da pessoa necessitam de serem socializadas. Inclusive, para se colocar debates que contribuam para seu enriquecimento e para a identificação de possíveis gaps ainda não detectados.

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Por essa perspectiva, o presente artigo tem como objetivo apresentar a experiência do SENAI/PR com ações de desenvolvimento do comportamento empreendedor na educação profissional, mais especificamente a experiência-piloto da implantação da pré-incubadora denominada Hotel de Projetos Inovadores (HPI). A adoção dessa prática procura manter como foco melhorar a qualidade dos futuros trabalhadores inseridos no sistema produtivo com a introdução de ferramentas potencializadoras de inovação. Os aspectos de gestão se apresentam na medida em que contribuem para o entendimento da experiência em destaque, de forma complementar.

Do status de novo projeto na escola, a implantação do HPI vem, paulatinamente, impulsionando a transformação do trabalho pedagógico já realizado, levando o universo da educação profissionalizante a adotar em suas referências curriculares abordagens que dêem conta da universalização dos fatos e das práticas de empreendedorismo.

2. FACES DO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo é uma das grandes bandeiras da sociedade pós-moderna. A necessidade desse movimento tem forte presença nas discussões cujo foco é o desenvolvimento e crescimento econômico, social e sustentável. Segundo Timmons (1994), esse movimento do “empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a revolução industrial foi para o século XX”.

Nessa revolução, tudo está sendo construído, inclusive a própria conceituação de empreendedorismo. Um dos desafios é tornar esse conceito uma plataforma de promoção da cultura empreendedora. É um processo? Pode-se apreender? É comportamento, ou perfil das pessoas? Uns são mais empreendedores do que os outros? Característica cultural de um povo? A atividade de uma pessoa? Para responder a esses questionamentos e explicar o fenômeno, há muitas teorias.

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A avaliação epistemológica de Filion (1993) e Pinchot (1989) afirma que o empreendedor é alguém que imagina/sonha com algo, que organiza e estabelece metas, planeja ações para a realização de um sonho. Inclusive, afirma que o empreendedor deve manifestar condições de definir parâmetros necessários e os meios utilizados para alcançar o resultado desejado.

O empreendedorismo pode ser dividido em duas grandes linhas de pensamento: os comportamentalistas (McClelland, 1972; Filion, 1991) e economistas (Schumpeter, 1982). Os comportamentalistas atribuem aos empreendedores as características de criatividade, persistência e liderança somadas à necessidade de realização e de sucesso. Os economistas associam empreendedorismo a inovação, considerando os empreendedores a força direcionadora do desenvolvimento de um país, pois, interferem na inércia do mercado. Essa interferência provoca mudanças que impulsionam a economia.

Para os comportamentalistas, o empreendedor é alguém que define por si mesmo o que vai fazer (levando em conta seus sonhos, desejos, preferências, o estilo de vida desejado) e em que contexto será feito. Dessa forma, consegue dedicar-se intensamente, uma vez que seu trabalho se confunde com prazer. Filion (1999) também associa a imagem do empreendedor com sua capacidade de imaginar e desenvolver visões. Ao imaginar, ele sonha e ter visões significa estabelecer objetivos para a realização desse sonho.

[...] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor. (Filion, 1999, p.19)

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Na visão dos economistas, o processo empreendedor relaciona-se com inovação e desenvolvimento econômico. Para Schumpeter (1982), novos empreendimentos são novas combinações e empreendedores, os sujeitos capazes de realizar essa combinação.

Schumpeter associou o empreendedorismo ao desenvolvimento econômico e mostrou que ações inovadoras promovem esse desenvolvimento, por meio do rompimento de paradigmas estabelecidos. O mesmo autor evidencia que esse rompimento é o processo de destruição criativa definido como o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista. Ou seja, é a forma de buscar constantemente a criação de novos produtos, novos mercados, métodos de produção, criação de valores e hábitos de consumo.

Drucker (2005) corrobora a visão dos economistas, quando percebe o empreendedor como aquele que pratica a inovação contínua e sistematicamente sempre em busca de oportunidades para inovar a inovação. Aquele que, inconformado com determinismos, busca sempre novas formas de ver e de fazer as coisas, sendo considerado agente de mudanças e de inovação.

Empreendedorismo pode surgir na oportunidade e/ou na necessidade. Um novo processo, produto ou serviço inovador lançado no mercado pode ser considerado empreendedorismo por oportunidade (relacionado a inovações radicais ou incrementais de processo, produto ou serviços). Nesse caso, instituições de ensino e de pesquisa são fomentadoras da oportunidade por estarem diretamente ligadas ao processo de capacitação proporcionando ambientes de aprendizagem e experimentação contínuas. O empreendedorismo por necessidade está relacionado à premência de geração de renda.

Assim, a educação torna-se ferramenta basilar para o empreendedorismo inovador. Esse processo deve voltar-se ao desenvolvimento de habilidades que visam à autonomia

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do sujeito, desde a educação fundamental até escolas técnicas, universidades e centros de pesquisa. Trata-se do meio mais econômico e seguro de promover a inovação e o desenvolvimento. No entanto, além da educação, fazem-se necessárias políticas públicas voltadas para a efetivação desse movimento.

Como conseqüência, tem-se a consolidação de instituições como empreendedoras e inovadoras, estimulando crianças, jovens e adultos a inovar e a empreender desde o primeiro dia de aula.

Por esse lado, Plonski (2007) afirma serem os verbos empreender e inovar faces da mesma moeda. Assim, independente do que se possa ter como opção de vida, ser empreendedor é ser e estar preparado para tornar-se ator principal de um cenário em que a inovação é a base para o desenvolvimento econômico, social e sustentável de uma nação.

Para alcançar esse patamar, o apoio por parte de instituições públicas e privadas configura-se fundamental para a efetivação de programas de incubação, pré-incubação e desenvolvimento de parques tecnológicos. Esses apoios vêm contribuir efetivamente para o empreendedorismo inovador e geração de novos negócios.

Essas iniciativas se concretizam com ambientes favoráveis e estimuladores ao empreendedorismo e com o desenvolvimento e oferecimento de infra-estrutura básica e suporte para esses programas. Como resultado, tem-se o fortalecimento do empreendedorismo inovador, por meio da criação, desenvolvimento e colocação no mercado de produtos, processos e serviços inovadores.

O empreendedorismo dentro das organizações é outra forma epistemológica de entender a abrangência desse tema. Do inglês intrapreneur, pode significar empreendedor interno (Pinchot, 1989) ou o empreendedorismo corporativo (Dornelas, 2003). Seu perfil é o do indivíduo que, isoladamente ou em equipe, com base em uma idéia inovadora e com liberdade e incentivo da organização onde trabalha, concentra suas

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energias para transformar essa idéia em produto ou processo de sucesso. O intra-empreendedor desenvolve projetos e ações inovadoras dentro das organizações.

A formação de perfis empreendedores e intra- empreendedores no panorama competitivo do mercado de trabalho resulta de fundamental importância, por preparar pessoas proativas a aprender a pensar e agir por conta própria com criticidade, liderança, criatividade e visão de futuro. Isto significa formar pessoas disseminadoras de inovação com competências para fazer com que as organizações sejam capazes de sobreviver em sociedades sustentáveis num ambiente de constantes mudanças.

Para Filion (2000), faz-se necessário, para alcançar esse perfil, que as instituições de ensino proporcionem a seus alunos relação proativa com o aprendizado, livrando-se da passividade do processo educacional e concentrando-se no desenvolvimento do conjunto de inter-relações da razão, intuição e imaginação.

Cabe ressaltar que o movimento de incubadoras, pré-incubadoras e parques tecnológicos tem se fortalecido mediante articulações em rede, que vêm ganhando força nas formulações de políticas públicas governamentais para a consolidação do empreendedorismo inovador. Como exemplo, cita-se a Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), uma das primeiras entidades do gênero no mundo com objetivos de colaborar com entidades para criação, desenvolvimento de empreendimentos de base tecnológica ou tecnologia de ponta e de promover empreendimentos de tecnologia avançada como instrumento de transformação social e cultural do país, garantindo assim o desenvolvimento endógeno e sustentado do Brasil.

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3. COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS

Becker e Lacombe (2005) discutem a dimensão individual das competências na perspectiva da atitude social e pessoal do profissional, ressaltando a dimensão da aprendizagem em situações denominadas por Zarifian (1996, in Becker e Lacombe, 2005) de “eventos” que exigem capacidade de mobilizar conhecimentos específicos pré-existentes e próprios para atividades específicas. Seguem a discussão aportando à afirmação de Le Boterf (1998, in Becker e Lacombe, 2005) “que a competência aparece na ação do indivíduo e não existe antes dela” (Becker e Lacombe, 2005, p. 169).

A noção de competência apresentada pelas autoras contrapõe-se à noção de competência como repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes, como recursos estáticos acumulados ao longo do tempo. Requer a noção do “evento”, como situação que mobiliza de forma prática esses conhecimentos. Dutra (2004) discute com clareza essa questão e introduz o conceito de “entrega” que os indivíduos realizam durante os eventos. Para esse autor, “ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam, criamos uma lente que distorce a realidade” (Dutra, 2004, p. 28). Fica claro, então, que a noção de competências está relacionada à capacidade de entrega do trabalho pelas pessoas, ou como o autor enfatiza, quando há “competências em ação”.

Ruas (2004, p. 07) defende que “as competências que viabilizem uma relação mais adequada com a instabilidade do ambiente acabam por se tornar fundamentais para a sobrevivência e competitividade das empresas e também para a empregabilidade das pessoas”. Aponta as competências como: capacidade de adaptação, flexibilidade, percepção acerca do que não é visível e nem objetivo, improvisação, criatividade e outras semelhantes.

Becker e Lacombe (2005, p. 182) apontam o empreendedor do ponto de vista de empresa de base tecnológica, que tem

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como premissa básica o desenvolvimento de inovação. Para as autoras, “agir de forma empreendedora” implica necessariamente ter capacidade para identificar, gerenciar, explorar oportunidades e vantagens competitivas com foco no negócio, a fim de concretizar o projeto pré-estabelecido. Dessa forma, essas competências se materializam com a aplicação do conhecimento do ambiente, conhecimentos gerais e teóricos, conhecimentos operacionais, experiências profissionais, atributos profissionais e pessoais.

No que se refere a comportamento empreendedor na educação profissional, tem-se procurado desenvolver as competências propostas por Silva (1999), no âmbito comportamental e psicológico que norteia o processo empreendedor. As competências podem ser entendidas em três dimensões: busca da realização, por meio da identificação de uma oportunidade e iniciativa para concretizá-la; dimensão do planejamento, que dará a diretriz de como buscar as informações para atingir as metas estabelecidas e, por último, construção de network com parâmetros para buscar nas pessoas-chave os instrumentos e informações para a concretização dos próprios objetivos.

4. EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E EMPREENDEDORISMO INOVADOR

Para a Unesco (2002), a educação deve ser vista de forma sistêmica, pela qual os indivíduos sejam capazes de buscar: a) aprender a ser: desenvolver o autoconhecimento sobre suas competências, comportamentos e autocontrole; b) aprender a conviver: reconhecer a necessidade de rede de relacionamento; c) aprender a fazer: obter informações técnicas e teóricas; d) aprender a aprender: utilizar o conhecimento teórico e informações que mostrem caminhos para aprender a fazer com sucesso.

Assim, o empreendedor é o indivíduo capaz de gerar novos conhecimentos com base nesses saberes acumulados na

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sua história de vida, os quais conduzem ao aprender a empreender (Dolabela, 2003). A educação é o principal motor desse processo, pois reúne mecanismos de acionar o potencial criativo e inovador das pessoas, conduzindo-as em ações empreendedoras, quando utilizados eficazmente nessa direção.

Por isso, empreender requer mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes, traduzidas em “competências em ação”, conforme Dutra (2004), para melhor inserção do homem no mundo do/pelo trabalho. São necessárias, entretanto, condições básicas para realizar essa mudança. Empreender não é ação única e exclusivamente ensinada nos bancos escolares, porém, se o meio educacional não pode gerar isso de forma direta, pode desenvolver um ambiente que favoreça essa ação e cultura (Dolabela, 2003).

A educação profissional tem se esforçado para ampliar seu leque de atuação, de forma a aprender a empreender, embora a mesma ainda seja socialmente entendida em suas referências curriculares pela função de ensinar o preciosismo na execução de tarefas específicas. No entanto, instituições voltadas para a educação profissional vêm notando que a formação tem de ser dirigida para além das habilidades somente técnicas. Ela precisa desenvolver competências multifacetadas com base na habilidade técnica específica e suas possibilidades de atuação e inovação.

Ressalta-se a sutileza peculiar sobre essa concepção, que gera polêmicas e interpretações variadas e até distorcidas, do sentido dado à formação dessas habilidades. A formação técnica na educação profissional deve se voltar para o preciosismo técnico, para a excelência da habilidade profissional e para o domínio da tecnologia utilizada. A formação por competências na educação profissional deve objetivar que todo esse preciosismo técnico se desenvolva em situações problemáticas próprias do mundo do trabalho. Conforme exposto no item anterior, trata-se da “entrega” proposta por Dutra (2004) na formação por competências

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empreendedoras, a qual acresce novas habilidades e atitudes ao desenvolvimento das competências na educação profissional.

Nesse sentido, a educação profissional oferecida pelo SENAI é um processo que tem por finalidade a preparação do homem para o mundo do trabalho, visando ao desenvolvimento contínuo de aptidões para o exercício de uma vida produtiva. A formação profissional entendida pela instituição não contempla somente o saber fazer, visa mais além. Visa integrar diferentes formas de educação capazes de desenvolver o raciocínio crítico e criativo aplicáveis, tanto no desenvolvimento de suas habilidades e competências, quanto no exercício de sua função no local de trabalho, despertando em seus alunos o senso de oportunidade. Dessa forma, a educação profissional prepara seus alunos, de forma sistemática, a percorrerem caminhos inovadores por meio de planejamento e execução de projetos. (SENAI/PR, 2002)

Um mecanismo eficiente de ativar o comportamento empreendedor entre os alunos é a efetivação de programas com abordagens voltadas ao estímulo do empreendedorismo. Na prática, essas ações se efetivam por meio de laboratórios específicos, onde os alunos recursos e apoio para o desenvolvimento de projetos inovadores, aproveitando o potencial criativo, inovador e empreendedor dos perfis da educação profissional. Assim, a adoção de programas de pré-incubadoras ou hotéis tecnológicos vem favorecer a adoção de uma cultura empreendedora na sociedade.

5. CONTEXTUALIZAÇÃO DO HPI

O SENAI/PR é uma instituição sexagenária e atua direta e indiretamente por intermédio de parcerias ou acordos de cooperação, nas áreas de negócios (nacionais e internacionais), pesquisas e análises, representação empresarial, desenvolvimento tecnológico, formação profissional, saúde ocupacional, lazer e qualidade de vida,

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oferta de infra-estrutura e prestação de serviços sociais e educacionais. Integra cinco entidades em sua governança, mantidas por impostos compulsórios, sendo que cada uma delas tem missão específica com características próprias de funcionamento, finalidades diferenciadas definidas por estatuto e processos diferenciados, inclusive, com autonomia jurídica e orçamentária. Contudo, atuam com programas e projetos compartilhados voltados ao mesmo público-alvo.

Moreira Neto (1997, p. 285) justifica a existência desse tipo de instituição pelo princípio da subsidiariedade, como reconhecidamente um princípio de direito, na expansão de entidades intermediárias, em fomento público de forma colaborativa com o Estado, no intento de promover e desenvolver plena aptidão, técnica, física ou mental do homem para progredir no trabalho. Segundo Meirelles (1995, p. 335), instituições dessa natureza são caracterizadas como “entes paraestatais de cooperação com o Poder Público, com administração e patrimônio próprios, revestindo a forma de instituições particulares convencionais (fundações, sociedades civis ou associações) ou peculiares ao desempenho de suas incumbências estatutárias”. Para Cavalcanti (1971, p. 248), são entidades, cuja existência “(...) escapam à estrutura geral dos órgãos administrativos. São organizações privadas, mas criadas por lei e que gozam de certas prerrogativas e a que se atribuem finalidades mais próximas dos serviços públicos, do que mesmo privadas e lucrativas. (...) Vivem, essas entidades, dentro da zona cinzenta que sofre a influência do Direito Administrativo, embora privadas, por natureza, origem e estrutura jurídica”.

Para cumprir a finalidade de desenvolver o homem para o mundo do trabalho, o SENAI, por intermédio dos Departamentos Regionais em todo o país, realiza cursos nas modalidades de Aprendizagem Industrial, Técnicos, Qualificação Profissional, Graduação e Pós-graduação.

No Paraná, a instituição atua com essas modalidades em 26 Unidades de Negócio fixas, incluindo três Centros de

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Tecnologia, destinadas a transferir tecnologia sob a forma de educação profissional, prestação de serviços técnicos e divulgação de informações tecnológicas. Conta, também, com cinco extensões das unidades de educação profissional, destinadas ao atendimento das necessidades imediatas de preparação e aperfeiçoamento de trabalhadores em seus diferentes níveis, de acordo com as demandas locais. Além disso, conta com as Ações Móveis que possibilitam levar o atendimento do SENAI das unidades de educação profissional até regiões distantes dos centros produtores do país, por meio dos kits do Programa de Ações Móveis (PAM).

A gestão dos serviços educacionais, técnicos e tecnológicos está organizada em coordenadorias localizadas no Departamento Regional que, por intermédio das gerências regionais, desenvolvem os programas e projetos das áreas-fim. A partir de 2004, o SENAI/ PR implantou coordenadorias transversais à educação e serviços técnicos e tecnológicos (áreas-fim), com o objetivo de viabilizar a implementação de programas e projetos voltados para a inovação em produtos e em gestão.

Como estratégia para se reposicionar frente às novas diretrizes e promover a intensificação dos processos de gestão da inovação, as implantações abrangeram elementos considerados centrais para a aprendizagem em todos os níveis, tais como:

capacitação da sua força de trabalho para o desenvolvimento das novas competências centradas no negócio, tanto em nível técnico, como gerencial;

revisão e modernização dos modelos de gestão adotados, visando impulsionar a eficiência e a qualidade de seus serviços e produtos com contínua sustentação;

intensificação da interação e de parcerias com os clientes e demais instituições.

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Entre as coordenadorias transversais, a instituição implantou o Programa Inova (nome atual da coordenadoria), com a missão de disseminar conteúdos e práticas relacionadas à criatividade, empreendedorismo, inovação e propriedade intelectual. O SENAI/PR já desenvolvia ações com essas características e a implantação da coordenadoria proporcionou a valorização dessas práticas com o aprimoramento das propostas.

O SENAI/PR implementou, ainda, projetos voltados a promover a disseminação de conteúdos e práticas sobre criatividade, inovação, empreendedorismo e propriedade intelectual, visando contribuir mais efetivamente com a educação profissional, a sustentabilidade e a competitividade da indústria paranaense, conforme figura a seguir.

Figura 1 - Fluxo da Gestão da Inovação em Ambientes de Aprendizagem.

Fonte:SENAI/PR. Programa Inova SENAI/PR. Disponível em: www.pr.senai.br

Essa figura traduz um fluxo conceitual que abrange inúmeras práticas, a respeito da gestão da inovação, que vêm sendo realizadas no SENAI/PR, caracterizando-a como ambientes de aprendizagem (ambientes físicos e espaços relacionais), tanto no meio educacional, quanto nos projetos e nos processos voltados aos serviços técnicos e tecnológicos da indústria paranaense.

A estratégia da instituição para reposicionar-se frente às novas diretrizes e promover as mudanças (novos métodos, estratégias e práticas de trabalho) abrangeu elementos considerados centrais para a aprendizagem no nível administrativo, tais como:

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capacitação da sua força de trabalho para o desenvolvimento das novas competências centradas no negócio, tanto em nível técnico, como gerencial;

revisão e modernização dos modelos de gestão adotados, visando impulsionar a eficiência e a qualidade de seus serviços e produtos com sustentação contínua;

intensificação da interação e de parcerias com clientes e demais instituições.

Nesta coordenadoria, foi desenvolvido e gerenciado o projeto HPI/ Hotel de Projetos Inovadores entre outros. Para sua implantação, decidiu-se realizar um projeto-piloto pelo ineditismo do projeto no SENAI, em nível nacional. Diante dessa realidade, houve necessidade da testagem do modelo nos seguintes aspectos:

i) identificação de elementos críticos e estratégicos de gestão do HPI nas unidades operacionais da instituição;

ii) identificação de elementos críticos e estratégicos do processo educacional;

iii) avaliação da responsividade dos alunos aos editais do HPI;

iv) análise da efetividade do HPI no desenvolvimento das competências empreendedoras na comunidade escolar.

Para implantação do projeto, optou-se por realizar o primeiro piloto na escola SENAI/ CIC/CETSAM, que seguiu estes critérios:

a) conceito de maior escola do SENAI/PR, com mais de mil alunos distribuídos nos cursos de Aprendizagem Industrial, Técnicos e Pós-graduação;

b) atuação anterior com pré-incubação de projetos detendo, assim, competências em formação empreendedora instaladas na equipe técnica e na unidade operacional;

c) disponibilidade da equipe técnica da unidade operacional para as discussões de todos os componentes do projeto, como equipe de concepção;

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d) proximidade da unidade operacional com o Departamento Regional, base de trabalho da equipe de coordenação geral. Este último critério viabilizou o cronograma de reuniões entre a equipe de discussão da unidade operacional e a equipe de coordenação do projeto.

Após a testagem do primeiro piloto, procedeu-se à implantação do segundo na escola do SENAI localizada na cidade de Maringá. Com base nesses pilotos, deu-se prosseguimento à implantação dos HPIs de Ponta Grossa, Londrina, Cascavel e CIETEP (Curitiba), conforme demonstrado no mapa do Paraná, na figura a seguir.

Figura 2 - Unidades do Senai com HPI

Oeste / Sudoeste

Noroeste

Norte

Campos Gerais

Curitiba - Metropolitana / Litoral

Legenda

HPI CIC

HPI CIETEP

HPI

N

O L

S

Cascavel

Toledo

MaringáLondrina

Curitiba

HPI Ponta Grossa

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

O gerenciamento dos HPIs ocorre em estrutura celular com a coordenação geral do Programa Inova, um responsável técnico geral e responsáveis técnicos por hotel nas unidades operacionais. Essa equipe atua de forma compartilhada com as coordenações de educação e com as coordenações pedagógicas, conforme plano de ação traçado pelo corpo diretivo e gestor do SENAI/PR.

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6. EXPERIÊNCIA: PRÉ-INCUBADORA “HOTEL DE PROJETOS INOVADORES”

O Hotel de Projetos Inovadores (HPI) do SENAI/ PR tem como finalidade contribuir não só com o esforço institucional de promover a inovação, mas também de fomentar a capacidade criativa e empreendedora dos discentes e docentes. Foi um esforço de âmbito local realizado com foco nacional de consolidação e implantação de uma cultura sobre a necessidade de melhorias dos índices sociais e de inovação do Brasil.

O HPI funciona como pré-incubação, cujo objetivo, nesse estágio, é desenvolver o comportamento e a formação do empreendedor via disponibilidade de recursos e apoio para o desenvolvimento do projeto em protótipo e plano de negócios. O hotel disponibiliza apoio para melhoria do potencial do projeto, conhecimento de mercado e definição de novas estratégias. Os projetos podem ser hospedados por um período determinado de tempo até que estejam prontos para serem oferecidos ao mercado, incubados ou para transferência de tecnologia. Os projetos hospedados, a princípio, demandam tecnologias simples e investimentos iniciais baixos, mas com potencial de crescimento.

Ressalta-se que o SENAI/PR, por intermédio do Programa Inova, ao qual o HPI está vinculado técnica e gerencialmente, adota os seguintes requisitos em todas as suas ações.

a) Criatividade das pessoas para formar novas idéias que gerem inovações em produtos, serviços, processos ou inovações organizacionais.

b) Ambiente de estímulo à criatividade e inovação dotado de competências técnicas e gerenciais que promovam a receptividade de idéias inovativas, a assunção de risco de erro, do tempo de implementação de idéias e de apoio à persistência.

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c) Cultura e estrutura constituídas de bases para se proceder à transferência das idéias entre os participantes da organização.

d) Criatividade associada às tarefas e habilidades dos colaboradores (como input ao processo) e associada ao comprometimento e às competências individuais e organizacionais desenvolvidas para a consecução da estratégia organizacional voltada para as inovações.

Para fazer o acompanhamento quantitativo do HPI, foram estabelecidos indicadores de seu desempenho. Esses são medidos de acordo com o limite máximo de hospedagens física e virtual (máximo de cinco projetos para cada modalidade e máximo de quatro alunos por projeto) oferecido por HPI, quanto ao número de:

alunos participantes dos projetos submetidos aos editais de projetos;

projetos submetidos aos respectivos editais de convocação;

projetos hospedados;

projetos em eventos de criatividade;

projetos voltados à transferência de tecnologia;

patentes geradas;

projetos graduados;

projetos transferidos para incubadoras.

Dessa forma, o período de hospedagem é concebido como o ambiente e a estrutura apropriados ao desenvolvimento dos projetos. Trata-se de ofertar condições aos alunos no período em que os projetos se encontram no estágio de concepção da inovação. Nesse estágio, há apenas uma idéia e um plano de negócios para guiar os primeiros passos.

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Segundo a ANPROTEC (2002), “incubadora de empresas é uma organização dotada de mecanismos que estimulam a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas ou de prestação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais e que, além disso, facilita e agiliza o processo de inovação tecnológica nesse tipo de empresa”.

A figura 3 adiante representa a evolução e a importância da hospedagem e da incubação com indicação dos estágios a serem alcançados ao longo do tempo de desenvolvimento dos projetos.

Figura 3 - Fases do Desenvolvimento de Projetos Inovadores

Estágios

Tempo

HospedagemProjetos Inovadores

Incubação de ProjetosInovadores

Concepção

ProjetoExperimental

Incubação

Crescimento

Fonte: Adaptado de Sena, 2004.

O processo de incubação ocorre justamente quando termina a hospedagem. Nesse estágio, promove-se a consolidação e o crescimento da empresa com um protótipo do produto ou serviço a ser oferecido no mercado ou, então, a ser incubado, atraindo dessa forma clientes potenciais. Observa-se que os dois processos se complementam, aumentando a possibilidade de sucesso do projeto apoiado. Assim, a hospedagem torna-se vital para o fortalecimento de projetos, uma vez que contribui profundamente para

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seu amadurecimento em empresas com maiores chances de sucesso no mercado.

Essa política traduz um comportamento empreendedor aderente ao proposto na Formação de Competências do SENAI, cujo conceito de competências é “a mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho de atividades ou funções típicas segundo padrões de qualidade e de produtividade requeridos pela natureza do trabalho”. Ressalta-se, portanto, que o entendimento de mobilização desloca o foco estrito do estoque e repertório de conhecimentos e habilidades e propõe certa dinamicidade diante de determinado contexto.

Toda a estruturação de funcionamento e gerenciamento das atividades desenvolvidas pelo HPI está descrita em regimento, visando dar direcionamento para as ações didático-pedagógicas e de gestão. O processo de elaboração do documento também passou por amplas discussões e ajustes com o grupo de discussão e foi submetido e aprovado pela procuradoria jurídica do Sistema FIEP.

Nesse documento é detalhado todo o processo de acompanhamento das atividades do HPI, realizadas internamente por um grupo coordenador, cujas funções são de gerir e operacionalizar as atividades referentes ao HPI. O regimento também contempla as ações dos professores orientadores para o desenvolvimento de cada projeto, além de deixar claro os direitos e deveres dos alunos, enquanto permanecerem hospedados no HPI.

Ainda com relação às funções do grupo coordenador, além de gerir e acompanhar as atividades do HPI, a principal atividade é o acompanhamento dos relatórios mensais dos projetos hospedados com o objetivo de avaliar o andamento e a evolução dos projetos e dos alunos hospedados. Por meio desses relatórios, fica possível identificar as dificuldades

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ocorrentes e, se for o caso, atuar com os integrantes dos projetos e com os professores orientadores na proposição de sugestões ou soluções. Por esses relatórios, pode-se perceber se as competências empreendedoras estão sendo efetivamente desenvolvidas.

O gerenciamento técnico da célula HPI segue a mesma lógica de gestão, resguardado seu âmbito de ação. É realizado por profissional especializado, componente da equipe do Programa Inova, o qual se articula com os técnicos responsáveis por HPI nas unidades operacionais (U.O.) em conjunto com as coordenações pedagógicas, conforme demonstrado na figura seguinte.

Figura 4 - Gestão do HPI Articulado por Células e por Redes Internas

Fonte: SENAI/PR, Programa Inova – HPI.

O aprimoramento da estrutura de gestão dos HPIs, via célula, pressupõe o desenvolvimento de mecanismo de gerenciamento virtual em todas as unidades, de forma a agilizar a comunicação e viabilizar a colaboração entre os componentes dos hotéis (alunos e docentes) independente da posição geográfica; o acompanhamento do desempenho e dos resultados e o compartilhamento de experiências entre outros benefícios de um sistema de gestão integrado.

U.O.

U.O.U.O. HPI

ProgramaINOVA

Redes Internas

Redes Internas

Escolas SENAI / SESI

SERVIÇOSTÉCNICOS E

TECNOLÓGICOS

Projeto A

ProjetoHPI

RH

Projeto B

Projeto C

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Ao focar um determinado HPI (área geográfica específica), a gestão local espelha a mesma lógica apresentada anteriormente, caracterizando as redes locais de interação e abrangendo parceiros externos como incubadoras, universidades, sindicatos, empresas e demais.

Dando continuidade ao relato do processo de implantação do HPI, as ações voltadas ao fomento do comportamento empreendedor nos alunos seguiram as três etapas discriminadas a seguir, com obtenção de resultados em formato de funil. Ou seja, da grande quantidade de alunos e docentes compreendida na primeira etapa até a seleção dos projetos abrangendo menor número de alunos, obtendo-se, portanto, resultados em qualidade, conforme capacidade de hospedagem do HPI.

Figura 5 - Etapas de Implantação dos HPIs

Fonte: SENAI/PR, Programa Inova – HPI

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I. Etapa de ampla sensibilização: comunicação e engajamento

Nessa etapa, até o presente, foram ofertadas palestras sobre empreendedorismo com apoio do SEBRAE/PR a 3500 discentes provenientes de vários cursos, de modo permanente, com palestras e apresentação do projeto HPI e foram capacitados 150 docentes sobre o tema. O maior enfoque foi dado ao papel do docente e da escola no estímulo ao empreendedorismo nos alunos.

II. Etapa de construção dos projetos: submissão ao edital de convocação de projetos

Após os workshops sobre elaboração de planos de negócios, os alunos foram motivados a submeter seus projetos ao edital de convocação do HPI. Como alunos, em grande maioria, e vários docentes ainda não tinham experiência com esse procedimento, a construção dos projetos contou com amplo apoio de um grupo de docentes e do técnico responsável pelo HPI, na unidade operacional. Ação que resultou em 79 projetos submetidos ao edital, com total de 197 alunos participantes em todos os HPIs das unidades do SENAI.

Comparado ao de várias outras incubadoras e ao porte das escolas a que estão vinculados, esse número é considerado alto. Estima-se que o empenho do grupo de docentes das unidades do SENAI e dos técnicos responsáveis pelo HPI, na unidade operacional, foi decisivo para o alcance desses resultados.

III. Consolidação e aprofundamento dos projetos: avaliação e seleção dos projetos para hospedagem

Nessa etapa, foi constituída uma comissão técnica para avaliar os projetos pelas seguintes perspectivas: escopo tecnológico, competências profissionais instaladas na unidade para essas orientações e condições dos seus componentes para a hospedagem, tais como: disponibilidade de tempo, interesse e outros. O HPI oferece a modalidade de hospedagem não presencial visando à flexibilização dos

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horários de permanência. Após avaliação dos projetos, os HPIs do SENAI/PR estão com 21 projetos em desenvolvimento, abrangendo 61 discentes. Conforme o regimento, a cada desistência do projeto e dos alunos participantes, novos editais são abertos.

No momento, quatro projetos se preparam para graduação em agosto de 2008. Estes se preparam com uma empresa parceira, fornecedora para o mercado de aplicação da inovação dos empreendedores, que se interessou em abrigar o empreendimento, como nova unidade de negócio de sua empresa, para exploração conjunta do mercado alvo da inovação.

No que se refere a comportamento empreendedor, o HPI tem sido encaminhado para os alunos, conforme as três dimensões propostas por Silva (1999), ou seja, a busca da realização, por meio da oportunidade da hospedagem assistida dos projetos; o planejamento, pela elaboração e desencadeamento do plano de negócios de projetos; na formação de network, com a busca de pessoas basilares para a coleta de informações para a concretização dos próprios objetivos, como na transferência de tecnologia, por exemplo.

Em relação à qualidade dos projetos, todos apresentam inovação e potencial de patenteamento com variações nas densidades tecnológicas. O SENAI/PR, por intermédio do Núcleo de Orientação de Propriedade Intelectual (serviço também ofertado pelo Programa Inova), assessora os alunos e docentes na busca de anterioridades e no encaminhamento do pedido de patentes.


Na sociedade do conhecimento, percebe-se nitidamente a tendência de aumento do número de pessoas trabalhando informalmente, por conta própria, em suas respectivas casas. Sabe-se, todavia, que somente terão sucesso

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aqueles que, em sua atividade, desenvolverem habilidades e qualidades que os diferenciem dos outros trabalhadores. É preciso, portanto, que haja engajamento na realização dessas atividades, dedicação e comprometimento para que permaneçam atuantes nessa nova economia.

Analisando a característica social e empresarial da sociedade brasileira, a necessidade e a disposição para o trabalho estão presentes, porém, não basta apenas “querer fazer” é preciso “saber fazer” e conseqüentemente é preciso oferecer condições para “poder fazer”.

A experiência com empreendedorismo do SENAI/PR, conforme se propôs mostrar por este artigo, apresenta relevância no aprendizado dos seguintes aspectos:

a) elementos críticos e estratégicos de gestão do HPI

As principais dificuldades encontradas na implantação do HPI referem-se à absorção dessa cultura por alguns docentes, ao se considerar que eles, para dar a orientação sistemática aos projetos, necessitam de se comprometer, requerendo o autodesenvolvimento continuado dos participantes do processo. Portanto, o engajamento dos docentes é considerado um dos elementos fundamentais do processo e a instituição vem estudando alternativas de valorização do docente que orienta projetos hospedados.

Por uma visão mais ampliada sobre o papel da cultura no pleno desenvolvimento do projeto HPI, conforme Ruas (2005), verifica-se a necessidade de rever a forma dominante de pensar projetos de mudança e melhoria na empresa brasileira, pois, grande parte dos projetos em organizações públicas e privadas, a partir de determinado período, apresenta dificuldades para prosseguir numa rota de resultados positivos e de atingir a organização em geral. As empresas alegam inúmeras razões, entre elas, a inadequação do programa adotado; problemas com a metodologia de implantação; falta de comprometimento da alta direção ou gerências médias e alegações mais raras como a carência de competências gerenciais adequadas ao processo.

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Apesar de o projeto HPI ser fruto da estratégia do SENAI/PR para ser reconhecido como indutor da inovação para a indústria, percebe-se a necessidade de atuação sistemática com os gestores para o fortalecimento e sustentação da crença sobre a relevância do HPI na educação profissional. Dessa forma, acredita-se que, quanto mais essa crença se sedimentar, mais facilmente as práticas empreendedoras na organização encontrarão espaços de expansão e realização ao longo do tempo. Ainda mais, espera-se que essa sedimentação propicie ao projeto HPI resistir às mudanças organizacionais provenientes dos processos eletivos do grupo diretivo no nível de governança da instituição.

b)elementos críticos e estratégicos do processo educacional

As principais dificuldades encontradas pelo processo educacional referem-se à necessidade de se incluir disciplinas específicas de empreendedorismo na grade curricular dos cursos oferecidos pelo SENAI/PR. O tema ainda é tratado de forma tangencial na formação profissional dos alunos por meio de disciplinas de gestão. No entanto, há necessidade de maior aprofundamento sobre o tema em questão, seja para atender diretamente à expectativa de inovação, seja para o mercado de trabalho, que vem requerendo trabalhadores com essas competências.

Ademais, a obrigatoriedade de realização de projetos de final de curso nas grades curriculares alavanca de maneira sistêmica o processo empreendedor e inovador dos alunos e, por conseqüência, da instituição.

c) responsabilidade dos alunos quanto aos editais do HPI

Por se tratar do resultado de um projeto inédito e inovador para o SENAI, percebe-se que foi necessário intenso trabalho de sensibilização dos alunos e docentes. Primeiro, para conhecer o projeto e, segundo, sobre como o HPI se adequaria aos propósitos dos alunos interessados. Pode-se afirmar que, nesse processo, a responsividade inicial foi traduzida na quantidade de alunos presentes na etapa de sensibilização e comunicação. Mas, principalmente, em

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relação à quantidade, obteve-se retorno além da expectativa inicial de projetos submetidos aos editais. Acredita-se que ainda não foi possível abranger a dimensão do trabalho realizado.

Nesse sentido, o resultado obtido foi bastante positivo, pois, além da mobilização dos alunos, os projetos apresentados seguiram criteriosamente os itens estabelecidos. Percebeu-se, igualmente, a qualidade dos projetos, tanto pelo entusiasmo dos candidatos a uma vaga de hospedagem, quanto pela defesa oral, quando puderam expressar suas emoções, dando-se conta da importância do seu projeto, do processo pelo qual estavam passando e como esses poderiam mudar de maneira substancial sua vida nos campos pessoal e profissional.

c) efetividade do HPI no desenvolvimento das competências empreendedoras na comunidade escolar

Todas as dimensões das atividades desenvolvidas com o projeto HPI têm-se apresentado, na comunidade escolar, como diferencial na formação profissional dos alunos do SENAI/PR. Esse diferencial apresenta-se na internalização das competências empreendedoras às quais a formação profissional por si só não corresponde. Dessa forma, considera-se que o universo da educação profissionalizante deve adotar em suas referências curriculares abordagens que possibilitem a universalização dos fatos e as práticas de empreendedorismo.

Ampliando suas atividades em 2008, o SENAI e o SESI, por meio do HPI, adotaram novas linhas de atuação. A partir de então, o HPI passa a receber projetos, não só de cunho tecnológico, mas também voltados para inovações sociais. Com isso, os alunos do Colégio SESI/PR poderão apresentar seus projetos e desenvolvê-los no HPI com a mesma metodologia já utilizada no desenvolvimento de projetos tecnológicos do SENAI.

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Essa diretriz estratégica SESI/SENAI consolida uma fase de amadurecimento da metodologia dos HPIs, que conta com projetos incubados alinhados com as reais necessidades da indústria. Nessa nova fase, as parcerias entre as unidades SESI/SENAI (onde os HPIs estão instalados) e o mercado serão ainda mais estreitas. A expectativa é de maior aproveitamento das idéias dos alunos, tanto no SENAI, como no SESI, no desenvolvimento de projetos inovadores de âmbito tecnológico e social.

Para concluir, considera-se que o desafio do projeto é o de voltar-se para as ações, que conduzam os alunos empreendedores e seus projetos inovadores, propiciando-lhes tornarem-se bem-sucedidos, com uma cultura empreendedora endógena instaurada na estratégia da organização e alinhada em todas as instâncias da gestão do cotidiano organizacional.

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SENAI-SC E INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA:

MODELO DE GESTÃOHildegarde Schlupp, Natalino Uggioni e Elisangela de Souza de Paiva

RESUMO

O objetivo deste artigo é apresentar a atuação do SENAI/SC na gestão de incubadoras de empresas de base tecnológica. Essa instituição implementou e gerenciou a operacionalização de três Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica (IBTs), no âmbito do Projeto Pégaso, por meio de parceria entre a Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC) e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).

Essas incubadoras estão estratégica e geograficamente distribuídas pelo estado de Santa Catarina, contribuindo para a geração de novos postos de trabalho e aumentando a competitividade dos novos empreendimentos. Os ambientes estão estruturados de forma flexível, portanto, podem

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Hildegarde Schlupp | Natalino Uggioni | Elisangela de Souza de Paiva

ser facilmente adaptados para atender às necessidades das empresas nascentes interessadas em ingressar nas incubadoras. Nessas IBTs, são realizadas estreitas relações com o meio empresarial pela transferência de conhecimento e resultado de pesquisas das entidades promotoras de informação e produtoras de tecnologia.

Além do mais, deve-se ressaltar a mudança de mentalidade provocada por pesquisas, desenvolvimento e inovação na modernização dos sistemas produtivos nas estratégias locais e regionais, considerando as necessidades momentâneas e emergentes.

O SENAI/SC, instituição voltada para a educação profissional, ciente das mudanças ocorridas no mundo do trabalho e buscando cada vez mais fortalecer o empreendedorismo no estado, tem seus novos cursos estruturados na metodologia de ensino por competência e, também, implementado o Programa SENAI/SC de Inovação, Desenvolvimento e Transferência de Tecnologia.

1. INTRODUÇÃO

O desenvolvimento econômico e social do estado de Santa Catarina alcançou bons resultados durante o período em que o modelo econômico brasileiro era fechado e privilegiava a substituição de importações com subsídios, alto crescimento da renda, parques industriais diversificados e distribuídos em pólos regionais com boa distribuição de renda. Esse modelo vigorou até o início dos anos 1990.

Com a globalização e a conseqüente abertura para importação em todos os níveis, muitos setores industriais importantes (têxtil e de confecção, de alimentos, de couro e calçados, metal-mecânico e cerâmico/materiais) sofreram significativos impactos negativos, alguns deles irreversíveis: descontinuidade de produção, erosão dos lucros e desemprego.

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A sobrevivência desses setores dependeu do rápido ajuste a modelos de gestão de empresas, identificação de fatores reais e permanentes de competitividade, investimento em modernização tecnológica do parque produtivo, busca de alternativas de negócios e novo desenho da política industrial.

Dentro desse novo enfoque empresarial de Santa Catarina, está a transformação do desempregado qualificado e do universitário recém-formado e sem oportunidade de emprego em empreendedores capazes de gerar o próprio negócio (produto ou serviço de alto valor agregado).

Nesse contexto, considerando as conclusões da pesquisa sobre competitividade sistêmica da indústria catarinense realizada em 1996 pelo Instituto Euvaldo Lodi (IEL) de Santa Catarina em cooperação com o German Development Institute (GDI) da Alemanha, foi elaborado o Projeto Pégaso com o objetivo de aumentar a competitividade e a produtividade da indústria catarinense e promover a geração de novos empregos.

De acordo com Sáenz, Capote (2002, p. 48), “a tecnologia se alimenta de três fontes distintas: do conhecimento científico, do trabalho tecnológico em si mesmo e da prática concreta”.

Assim, para uma nova tecnologia ser bem-sucedida, deve inserir-se em um amplo sistema que possa introduzir mudanças nas tecnologias já adotadas, cujos conhecimentos possam ser transformados em novos produtos/processos com alto valor agregado constituindo num diferencial para quem os desenvolve e para quem os aplica.

Dessa forma, torna-se de suma importância acompanhar o processo de desenvolvimento da tecnologia, pois, mediante a análise de uma idéia, são selecionadas propostas de solução, optando-se pela mais viável economicamente.

A partir de então, inicia-se o processo de análise de mercado e de viabilidade técnico-econômica para verificar se essa opção é realmente viável ou não, podendo, posteriormente,

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constituir-se numa nova empresa candidata ao processo de incubação.

O objetivo geral desse projeto, portanto, é a geração de novos empregos e a modernização das médias, pequenas e microempresas pela inserção de novas tecnologias para permitir o aumento da renda com a incorporação de maior valor agregado à produção.

Seus objetivos específicos, definidos na Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (1997, p. 09), destacam-se a seguir:

capacitar as microempresas, as pequenas e as médias, do estado de Santa Catarina, para a geração de novas tecnologias especialmente nos setores de automação industrial, eletrometalmecânica e matrizaria, cerâmica e agroindústria;

capacitar profissionais para os setores industriais, visando à incorporação de novas tecnologias nos processos produtivos;

incentivar a criação de novas empresas de base tecnológica por meio de mecanismos que valorizem e estimulem a capacidade empreendedora, apoiando o desenvolvimento de novas tecnologias;

promover o desenvolvimento gerencial dos microempresários e dos pequenos, dos pesquisadores de universidades e centros de pesquisa e de estudantes universitários, que tenham por meta a criação e o desenvolvimento de novos empreendimentos;

inserir a variável ambiental no processo de desenvolvimento econômico do estado, conscientizando os empresários para a adoção de técnicas de preservação ambiental e para a introdução de tecnologias que minimizem efeitos causados pelos resíduos da produção industrial;

integrar diferentes parceiros na constituição desse processo como universidades, centros de pesquisa e

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escolas técnicas; poder público e suas agências de fomento e financiamento; Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina, Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, Associações Comerciais e Industriais e entidades de classe;

identificar empreendimentos passíveis de se transformar em empresas com interesse em explorar, industrial e comercialmente, os resultados de pesquisas disponíveis nas instituições de ensino e pesquisa e nas indústrias;

identificar microempresas de base tecnológica em funcionamento com interesse em se realocar e, durante determinado período, residir nas incubadoras, desde que não participantes de outros projetos de fomento;

definir mecanismos para facilitar o entrosamento de professores, pesquisadores e profissionais, que se transformarão em empresários, identificando canais e procedimentos ágeis e permanentes, que induzam os relacionamentos formais e informais;

definir procedimentos para facultar o acesso das micro e pequenas empresas a laboratórios coletivos, bem como a equipamentos e recursos humanos das instituições de ensino e pesquisa, estabelecendo sistemática de remuneração apropriada;

capacitar novos empreendedores em áreas relacionadas ao seu negócio especialmente nos seguintes aspectos: (a) procedimentos de atualização tecnológica do produto, processo ou serviço; (b) gestão do processo de inovação tecnológica e formas de relacionamento entre as empresas e o setor de ensino/pesquisa; (c) gestão de modernização empresarial (produtividade, qualidade e competitividade), associativismo e uso de serviços de forma compartilhada; (d) novos métodos de gestão utilizados nas áreas administrativa, financeira, de marketing, de divulgação e de comercialização;

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coletar e difundir informações sobre oportunidades tecnológicas e de mercado, facilitar acesso a bancos de dados e outras fontes de informação que identifiquem tecnologias disponíveis, recursos humanos, laboratórios, agentes de financiamento e tendências internacionais;

identificar as necessidades das micro e pequenas empresas de base tecnológica referentes a espaço físico e demanda de infra-estrutura e serviços compartilhados;

acompanhar o crescimento e consolidação dos diversos empreendedores, definindo critérios para a seleção de empresas a serem instaladas, a permanência das empresas nas incubadoras e a orientação concernente à instalação definitiva da empresa em outro local;

assegurar o aumento da oferta de emprego por meio de melhores condições de sobrevivência para as micro e pequenas empresas de base tecnológica;

inserir a variável ambiental no processo de desenvolvimento econômico do estado, conscientizando os empresários para a adoção de técnicas de preservação ambiental e para a introdução de tecnologias que minimizem efeitos causados pelos resíduos da produção industrial;

estimular a participação da mulher no cenário econômico do estado.

O centro da proposta do projeto é mostrar que o conhecimento trazido para o Brasil e o produzido pelas universidades brasileiras, ou pelas indústrias, podem beneficiar o cidadão catarinense por meio da formação de empresas de base tecnológica.

Assim, far-se-á o conhecimento chegar mais facilmente ao mercado mediante esforços compartilhados e parcerias realistas que incorporem os papéis e referenciais do governo, do setor produtivo e das instituições de ensino e pesquisa. O escopo é a geração de produtos intensivos com valor

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agregado especial (o saber e a inteligência) que permita maior valoração comercial e aumento de competitividade.

A expectativa geral é de que esse projeto reforce a competitividade e a produtividade da indústria catarinense, como conseqüência das inovações tecnológicas desenvolvidas pelas empresas residentes apoiadas, beneficiando principalmente os setores focados no programa.

2. DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO SENAI-SC

O projeto das incubadoras do SENAI/SC é resultado de cooperação técnica com a FIESC, por meio do IEL/SC e o BID, no montante de US$ 7 milhões.

O SENAI/SC gerencia e operacionaliza três Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica (IBTs) distribuídas pelo estado de Santa Catarina com base em critérios estratégicos e geográficos, com a finalidade de criar novos postos de trabalho e aumentar a competitividade dos empreendimentos instalados. Esses locais estão estruturados de forma flexível, a fim de facilitar sua adaptação no atendimento das necessidades das empresas interessadas.

Essas IBTs desempenham estreita relação empresarial pela transferência de conhecimento e resultados de pesquisas da própria instituição, bem como de outras entidades promotoras de informação e produtoras de tecnologia, promovendo agregação de valor às atividades empresariais fundamentadas no conhecimento e na tecnologia.

Nesse cenário, encontram-se inseridas: Incubadora de Base Tecnológica de Joinville (MIDIVILLE), localizada nesse pólo da região norte do estado, cujas áreas temáticas são a automação industrial e a eletrometalmecânica; o SENAI/Joinville, unidade prestadora de apoio logístico e operacional; Incubadora de Base Tecnológica de Criciúma (MIDISUL), cujas áreas temáticas de conhecimento são a cerâmica e os

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materiais, com apoio logístico do SENAI/Criciúma, cidade pólo da região sul do estado; Incubadora de Base Tecnológica de Chapecó (MIDIOESTE), que oferece a agroindústria como área temática de conhecimento, apoiada pela unidade de Chapecó, cidade pólo da região oeste.

As unidades, que oferecem apoio às empresas residentes nas incubadoras, têm suas funções estratégicas alinhadas ao modelo de gestão dos Centros de Tecnologia definidos pelo SENAI (Departamento Nacional), no documento Centros Nacionais de Tecnologia do SENAI – Projeto de implantação e dinâmica de funcionamento (Rio de Janeiro, 1993) por meio da Educação Profissional e de Serviços Técnicos e Tecnológicos. Suas principais atividades são as destacadas adiante.

Educação Profissional

Processo realizado com a finalidade de preparar pessoas para o exercício pleno da cidadania e com qualificação para o trabalho, visando ao permanente desenvolvimento de aptidões para a vida produtiva. Integrado às diferentes formas de educação, incorpora atividades que desenvolvem o raciocínio crítico e criativo, podendo ocorrer em instituições especializadas ou no próprio local de trabalho (LDB 9.394/96, artigos 39 e 40 e Decreto 2.208/97, artigos 1.º e 2.º, apud SENAI/DN/2002, p. 17 a).

Contempla os seguintes níveis:

Nível Básico – Aprendizagem Industrial e Qualificação Profissional

Nível Técnico – Técnico de Nível Médio e Especialização Técnica

Nível Superior – Curso Superior de Tecnologia

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Pós-Graduação – Nível Especialização em programas presenciais e a distânciaServiços Técnicos e Tecnológicos

Constituem-se de ações destinadas à criação e/ou melhoria de processos e produtos ou ao desenvolvimento de conhecimentos e informações sobre os mesmos, bem como à certificação de pessoas (SENAI/DN/2002, p. 18 b). Estão inseridos em sua linha de serviços:

a) Desenvolvimento Tecnológico: uso do conhecimento técnico-científico para produzir novos equipamentos, materiais, produtos e sistemas, ou efetuar melhorias; realização de pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental de produtos/serviços e de sistemas.

b) Serviços Técnicos Especializados: serviços cuja rotina de execução já esteja padronizada, preferencialmente, fundamentada em normas técnicas ou procedimentos sistematizados, tais como:

Serviços laboratoriais: ensaios e/ou teses/análises e serviços metrológicos.

Serviços operacionais: instalação e montagem de máquinas e equipamentos; fabricação e reparação de peças.

c) Assessoria Técnica e Tecnológica: atividades voltadas para a solução de problemas em empresas e instituições, visando à melhoria de sua qualidade e produtividade; trabalhos de diagnóstico e recomendações no campo da gestão, bem como correção de problemas técnicos na produção de bens e na execução de serviços (SENAI/DN/2002, p. 20 b). Compõe-se dos seguintes setores.

Assessoria e Consultoria em Gestão Empresarial: implantação e melhoria de sistemas de gestão de qualidade; planejamento e administração estratégica;

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gestão de pessoas; APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle).

Assessoria e Consultoria em Processo Produtivo: implantação, redefinição e otimização de processos; diagnóstico e elaboração de produtos industriais; uso eficiente de energia; gestão de manutenção; controle estatístico do processo; assessoria e consultoria em propriedade intelectual e industrial.

Assessoria e Consultoria em Meio Ambiente: implantação e melhoria de sistemas de gestão ambiental (ISO 14.000); tratamento de águas e efluentes; reaproveitamento de resíduos industriais.

Assessoria e Consultoria em Educação: elaboração de currículos e programas; projetos educacionais.

Informação Tecnológica

Essa atividade engloba captação, tratamento e disseminação de todo tipo de conhecimento relacionado com o modo de fazer um produto ou prestar serviço para colocá-lo no mercado, sendo de natureza técnica, econômica, mercadológica, gerencial e demais (SENAI/DN/2002, p. 22 b), conforme citado a seguir.

Elaboração e Disseminação de Informações (Serviços de Documentação): disseminação seletiva de informação; elaboração de publicações técnicas e apostilas; fornecimento/locação de publicações técnicas; pesquisa bibliográfica; resposta técnica e extensão tecnológica.

Eventos Técnicos: organização e realização de workshops; seminários e palestras.

Certificação de Pessoas

Por meio desse processo, pode-se reconhecer formalmente o indivíduo que demonstra conhecimentos, habilidades e

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atitudes necessárias ao desempenho de suas funções em determinada profissão (SENAI/DN/2002, p. 23b).

As incubadoras do SENAI/SC estão focadas em facilitar a longa travessia entre o protótipo de laboratório e a concretização da atuação da empresa no mercado. Daí a importância da infra-estrutura e das atividades associadas ao suporte operacional, marketing, comercialização e divulgação, proporcionando condições favoráveis ao surgimento de novas empresas ou ao aperfeiçoamento das já estabelecidas, para que definam a forma como seus produtos serão criados e fabricados, a que preço e durante quanto tempo, considerando-se o ciclo de vida dos produtos.

Devem também fomentar a base e a capacitação dos empresários para que enfrentem com maior segurança os obstáculos interferentes no mundo da pesquisa e da realidade empresarial, de que a competitividade (qualidade, produtividade e preço) é fator determinante de sucesso.

O projeto que originou esse processo foi elaborado pelo SENAI/SC, o IEL/SC e o SEBRAE/SC, que consideraram os seguintes requisitos indispensáveis para o sucesso de empreendimentos de base tecnológica (Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina et al, 1997, p.32):

demanda;

viabilidade técnica e comercial;

parceiros comprometidos com o desenvolvimento;

apoio político e disponibilidade de laboratórios e de recursos humanos;

disponibilidade de espaço físico apropriado;

existência de incentivo e de linhas de financiamento apropriadas;

gestão do fomento a cargo de entidades do setor privado e participação governamental minoritária e decrescente;

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experiência na geração e administração de empresas de base tecnológica;

clima favorável e personificação dos projetos;

localização nas imediações de instituições de ensino e pesquisa;

centros de instrumentos de precisão;

centros de prestação de serviços especializados de precisão;

ferramentas de software e plataforma de hardware;

gestão política dos esforços e direcionamentos sob comando de instituições da representação empresarial.

O modelo de gestão das incubadoras implementado no SENAI/SC utiliza mecanismo de fomento industrial materializado num espaço físico especialmente configurado para abrigar empresas de base tecnológica dispostas a transformar idéias em produtos e processos em serviços.

Além disso, esse projeto constitui-se numa ponte entre o mercado e o desenvolvimento tecnológico gerado nas instituições de ensino e investigação ou derivado de outras empresas, levando os produtos originados no mundo da investigação aos consumidores potenciais.

A base para esse modelo de gestão está fundamentada nos critérios de excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), modelo solidificado no mercado e embasado em requisitos de gestão claramente definidos e específicos, os quais conferem um diferencial competitivo na forma de atuação no mercado às organizações que os utilizam.

Critérios para Seleção

As empresas interessadas devem apresentar um plano de negócios comprovando: produto intensivo em tecnologia;

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projeto tecnicamente viável; retorno comercial; estrutura de capital; adequação aos objetivos do projeto; atendimento à legislação ambiental.

Forma de acesso à Incubadora

Para ter esse acesso, as empresas deverão obedecer às seguintes etapas: pré-qualificação de empreendimentos; qualificação dos candidatos; classificação final.

Infra-estrutura de Uso Compartilhado

Além do espaço físico para instalação das empresas residentes (módulos), são oferecidos: auditório, salas de reunião, reprografia e encadernação; sala de capacitação, programas de treinamento, intranet, recepção, serviço de limpeza, vigilância e acesso aos laboratórios das unidades do SENAI/SC.

Resultados esperados

Destacam-se: redução da taxa de mortalidade das empresas; geração de inovação tecnológica; geração de postos de trabalho; transferência de tecnologia entre universidades, centros de pesquisa tecnológica e empresas; realização de taxas de crescimento acelerado entre as empresas incubadas; influência na cultura tecnológica da região.

O modelo de gestão implementado vincula a gestão das incubadoras ao gerenciamento das unidades às quais estão ligadas. Assim, as incubadoras se configuram núcleos de negócios dessas unidades, focadas nas ações de empreendedorismo e de geração de novos negócios.

Esse modelo garante a sustentabilidade técnica necessária à disponibilização dos laboratórios onde estão instalados os recursos humanos e tecnológicos para suporte ao desenvolvimento das atividades das empresas.

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É unânime a opinião das empresas residentes, quanto à valorização de estarem usando as instalações do SENAI/SC e da FIESC, como fator que abre portas para a concretização dos negócios de interesse das empresas, bem como de referencial para a conquista de novos clientes e mercados.

As incubadoras do SENAI/SC propõem-se ao fomento de geração de empresas, materializado em um espaço físico especialmente configurado para abrigar as de base tecnológica dispostas a transformar idéias em produtos, processos ou serviços, utilizando equipamentos, infra-estrutura e serviços de forma compartilhada.

Constituem-se, também, na ponte entre o mercado e o desenvolvimento tecnológico gerado nas instituições de ensino e de pesquisa dentro de outras empresas, ou ainda dentro da própria instituição mantenedora, visando levar os produtos originados no mundo da pesquisa aos consumidores potenciais.

Depois de alguns anos de atuação, percebe-se aproximação voluntária por parte de formandos da universidade local e da estadual em busca de espaço para desenvolver e implementar suas idéias.

Estrutura de Gestão

Essa estrutura é composta pela entidade gestora financeira das três incubadoras, o IEL/SC, com recursos do BID no Projeto Pégaso e, administrativamente, pelo SENAI/SC, encarregado de promover e facilitar o intercâmbio com os parceiros no processo de inovação tecnológica.

A estrutura das incubadoras baseia-se em um Conselho Diretor, uma Gerência Executiva e um Comitê de Consultores, que na sua operacionalização estão assim implementados:

Conselho Diretor: órgão colegiado que detém o poder originário e soberano das incubadoras, composto por representantes do IEL/SC, SENAI/SC, entidades

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proponentes do projeto e por representantes das instituições que apóiam seu desenvolvimento.

Gerência Executiva: instalada em cada incubadora e constituída por um gerente, um consultor, uma secretária e um assistente administrativo, sendo responsável pelo funcionamento da infra-estrutura física e operacional colocada à disposição das empresas. A direção dos Centros de Tecnologia também exerce o papel de Gerente da Incubadora.

Comitê de Consultores: formado por especialistas credenciados e capacitados, com a atribuição de julgar os pedidos de admissão de empresas e avaliar o desempenho daquelas já instaladas nas incubadoras, bem como de prestar consultoria e capacitação aos empreendedores.

As incubadoras são mantidas com recursos do SENAI/SC, do Projeto Pégaso e com as taxas de locação das empresas. Os recursos do BID estão previstos por um período de 48 meses de vigência, desde o início do projeto.

Estrutura de Uso Compartilhado

Proporcionados por um espaço comum de interação, as empresas podem contar com: salas destinadas a reuniões técnicas, recepção de clientes, fornecedores e visitantes; sala de capacitação para atender à demanda de treinamento, buscando desenvolver a cultura empreendedora dos colaboradores das incubadoras; restaurante; almoxarifado e sanitários; auditório e biblioteca.

Dentre seus serviços operacionais, destacam-se: locação de espaço físico: administração de contratos de participação a custos condizentes com a realidade da empresa; serviços de reprografia e encadernação; correio e mensageiro; copa com serviço completo de café, lanches e outros; conservação e limpeza, recepção, zeladoria e segurança:

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pessoal disponível diariamente; banco de recursos humanos com cadastros de profissionais que buscam colocação no mercado de trabalho.

Por meio de consultorias e de capacitação aos empreendedores, realizam-se estes serviços especializados de apoio:

Área de Marketing: divulgação, comercialização, engenharia de produtos, pesquisas mercadológicas, oportunidades de negócios, concorrências públicas e outros.

Orientação jurídica: informações técnico-jurídicas, trabalhistas, administrativas, tributárias e comerciais.

Tecnologia: consultorias técnicas visando solucionar problemas de projetos ou novas pesquisas, buscando o aprimoramento dos produtos desenvolvidos.

Qualidade: gestão de qualidade e adoção de normas internacionais.

Registro e legalização da empresa: processos necessários.

Registro de marcas e patentes: consultorias específicas.

Contabilidade: serviços contábeis das empresas abrigadas nas incubadoras.

Outros serviços em áreas diversas e também logísticas estão disponíveis:

informações tecnológicas, acervo bibliográfico nas áreas de gestão e tecnologia, revistas técnicas, jornais, vídeos e acesso a banco de dados;

elaboração de documentos técnicos dentro dos conceitos da metodologia científica e das normas da ABNT;

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cadastramento e homologação em órgãos governamentais: atividades de apoio;

bolsas de estudo para órgãos de fomento à pesquisa e desenvolvimento destinarem a estudantes universitários e de nível médio;

centros de pesquisa para promover a integração das incubadoras com as instituições de desenvolvimento tecnológico, buscando a transferência de tecnologia;

integração social: de empresas de médio e grande porte, associações de classe, federações, visando incentivo ao cooperativismo;

banco de consultoria: prestação de serviços aos profissionais abrigados nas incubadoras;

home-page das incubadoras na internet dos centros tecnológicos;

acesso a serviços de internet.

Para as empresas iniciantes residentes nas incubadoras, que usufruem desse ambiente propício para seus negócios, cuja sinergia e soma de esforços oferecem elementos facilitadores para o processo gerencial e operacional, a adaptação ao mercado é fortemente facilitada.

Ainda mais, os valores, os princípios, a cultura e a definição dos padrões de trabalho e das práticas de gestão usuais, mesmo em fase inicial, se bem orientadas nesse sentido, terão seu início na linha de excelência preconizada pela instituição mantenedora.

A forma de gestão implementada constitui-se em ferramenta para a equipe de operacionalização da incubadora, facilitando o acompanhamento dos estágios de desenvolvimento das empresas.

Nesse sentido, poderão conviver periodicamente com os itens mínimos necessários para serem consideradas empresas de

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excelência, que é um grande diferencial a ser explorado no mercado de atuação.

A infra-estrutura das unidades disponibilizadas para uso das incubadoras oferece serviços de funções estratégicas nas áreas de Educação Tecnológica e Serviços Técnicos e Tecnológicos.

Quanto à tipologia das empresas aptas a ingressarem nas incubadoras do SENAI/SC, segundo o projeto (FIESC, 1997, p.14), habilitam-se os empreendimentos enquadrados nas categorias relacionadas mais adiante, desde que tenham produto, serviço ou estudo integrado no campo geral das ciências e direcionado ao atendimento dos setores eletrometalmecânico, alimentos, cerâmica e materiais. Essas categorias estão assim descritas:

Empresa criada por Pessoa Física: oferece oportunidade ao pesquisador/ profissional que tenha idéia/projeto/produto e que deseja criar na incubadora a própria empresa de base tecnológica.

Empresa criada por Pessoa Jurídica: propicia criar uma empresa de base tecnológica a quem esteja em busca de maior apoio técnico e/ou gerencial, e/ou integração com outras empresas.

Empresa Transferida: acolhe empresa de base tecnológica já constituída no mercado que deseja se transferir para a incubadora em busca de maior apoio técnico, e/ou gerencial, e /ou integração com outras empresas.

Divisão de Desenvolvimento: proporciona a empresa já constituída instalar um corpo técnico na incubadora para desenvolvimento de novos produtos de base tecnológica.

Tempo de Permanência das Empresas nas Incubadoras

No contrato de participação assinado entre a entidade gestora e as empresas é estabelecido o tempo de permanência das empresas e a participação das mesmas nos custos

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compartilhados, os quais deverão pagar as despesas operacionais do empreendimento.

Esses custos compartilhados reais (CCR) variam, conforme o estágio de cada empreendimento (cerca de 12 meses):

na fase de implantação: 0,5 x CCR

na fase de crescimento: 0,7 x CCR

na fase de consolidação: 0,9 x CCR

na fase de liberação: 1,0 x CCRCritérios para Seleção das Empresas

Produtos intensivos em tecnologias;

projeto viável;

adequação aos objetivos das incubadoras;

produtos adequados à legislação ambiental e de aceitação social;

competitividade controlada.

Para obter informações que permitam chegar aos critérios anteriormente mencionados, as empresas candidatas ao ingresso nas incubadoras elaboram um Plano Executivo de Negócios para apresentar à gerência pertinente, demonstrando de forma resumida, o que pretendem desenvolver no âmbito da incubadora.

Esse plano deve conter os seguintes dados sobre o empreendimento: conceituação do negócio; objetivos; identificação do público-alvo; descrição dos produtos ou serviços, do macroambiente e do microambiente, da tecnologia, da fase em que se encontra o produto; procedência da tecnologia; processo produtivo; comercialização; aspectos financeiros, organizacionais e de gestão; serviços utilizados pela empresa e registro e legalização da empresa.

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Com base nas informações do Plano de Negócios, a gerência de cada incubadora realiza uma pré-qualificação de caráter eliminatório, conforme análise relacionada aos critérios previstos anteriormente.

O Processo de Pré-Qualificação é contínuo e não precisa aguardar o início formal do processo de seleção, quando houver vaga na incubadora.

Os projetos são submetidos a processo de avaliação e seleção pela análise do Plano de Negócios, desenvolvido por todos os candidatos pré-qualificados, podendo contar com o apoio das equipes das incubadoras.

A qualificação dos candidatos se processa pela análise dos Planos de Negócios e de entrevista com os candidatos e é realizada por uma comissão avaliadora, formada por consultores da área mercadológica, financeira, técnica e de gestão, indicados pela Gerência Executiva e aprovados pelo Conselho Diretor.

Estrutura do Parecer da Comissão Avaliadora

São definidos critérios objetivos de análise e decisão, mediante parecer pessoal de cada avaliador desenvolvido por análises de competitividade, técnica e financeira. Faz-se uma avaliação dos pontos positivos e negativos do empreendimento, de demanda com relação à incubadora e outros pontos relevantes para o julgamento do empreendimento com o objetivo de eliminar dúvidas sobre o projeto apresentado e medir o grau de conhecimento relativo ao sucesso do empreendimento.

Após avaliação e entrevista com os candidatos, o Comitê Avaliador classifica os melhores projetos levando em consideração a melhor pontuação técnica, mercadológica e financeira dos candidatos.

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Uma vez classificados, os candidatos estão aptos para ingressar nas incubadoras, exigindo-se deles as seguintes providências:

Pessoa Jurídica, Empresa Transferida e Centro de Desenvolvimento, cópia de: contrato social; comprovante de regularidade nos cartórios da região onde está instalada/registrada a empresa; cartão atualizado do CNPJ e CPF.

Pessoa Física (sócios), certidão negativa dos sócios emitida pela Receita Federal; demonstração de iniciação dos atos constitutivos da empresa.

Os empreendedores selecionados assinam um Contrato de Desenvolvimento de Empreendimento com as incubadoras, que define prazos, apoios e responsabilidades devidos para a instituição gestora.

Concluído esse processo de seleção de empresas e a assinatura do Contrato de Participação, inicia-se a fase de instalação e operação do empreendimento em conformidade com o disposto nos Estatutos e no Regimento Interno de cada incubadora.

Durante o processo de incubação, são operacionalizados os serviços de apoio, de orientação estratégica, acompanhamento e avaliação das empresas.

2.1 Incubadora de Base Tecnológica de Joinville – MIDIVILLE

Inaugurada em 15 de março de 1999, a Incubadora de Base Tecnológica de Joinville (MIDIVILLE) vem abrigando empresas nascentes, como também provenientes do processo de terceirização das grandes empresas do setor eletrometalmecânico, cujas áreas de atuação focam-se na automação industrial e na eletrometalmecânica e recebem apoio logístico e operacional do SENAI/Joinville.

262


Os resultados descritos nas tabelas 1, 2 e 3 representam os

INDICAÇÕES ANO I

(DEZ/1999)

ANO II

(DEZ/2000)

ANO III

(DEZ/2001)

ANO IV

(DEZ/2002)

ANO V

(DEZ/2003)

Índice de Ocupação 75,7% 91,6% 97,2% 100% 77%

Número de Módulos Ocupados

13 16 16 19 14

*Empregos Gerados - - - - -

*Número de Empregos

70 103 122 152 115

*Produtos e Serviços Gerados

13 14 24 23 24

*Número de Clientes

70 172 378 339 362

*Número de Sócios 13 18 27 31 32

*Faturamento 2.035.606,40 4.095.982,80 6.380.861,12 8.779.263,24 9.040.042,88

INDICAÇÕES ANO VI

(DEZ/2004)

ANO VII

(DEZ/2005)

ANO VIII

(DEZ/2006)

ANO IX

(DEZ/2007)

Índice de ocupação 50,68% 85,42% 100% 100%

Números Módulos Ocupados

12 14 12 12

*Empregos Gerados

- 86 79 93

*Números de Empregos

90 72 67 75


37 44 40 34

*Números de Clientes

451 495 276 272

*Númerose Sócios 36 34 27 25

*Faturamento 6.424.327,85 5.123.951,94 4.140.766,98 5.341.836,48

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Tabela 2 – Empresas Residentes

EMPRESASDATA

INGRESSO ÁREA (m2)N.O

SÓCIOSN.O

EMPREGADOS

Eletron Trade Point da Eletrônica LTDA

01.09.2003 101,81 02 04

Daqsys Dados e Controle LTDA

01.02.2004 60,00 03 02

Itflex Comércio de Equipamentos e Material para Informática LTDA

16.07.2004 36,00 02 04

Noetec Tecnologia Industrial LTDA

15.09.2004 158,42 02 24

Gati-Gestão e Assessoria em Tecnologia LTDA

28.09.2004 56,33 03 19

Fortes Consultoria LTDA

04.05.2005 103,00 05 18

Supplier Indústria e Comércio de Eletroeletrônicos LTDA

01.11.2005 40,77 04 02

Brasil Automatics Automoção e Tecnologia LTDA

03.07.2006 56,94 03 01

Iafox Soluções para automoção LTDA

02.10.2006 28,00 03 01

641,27 27 75

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Tabela 3 – Empresas Graduadas

EMPRESAS GRADUADAS

MÊS GRADUAÇÃO

N.O SÓCIOS

N.O EMPREGADOS

Siq Serviço Metrológico LTDA

março-03 02 12

Isa do Brasil Automoção Industrial LTDA

março-03 02 10

Fast Parts Protótipos LTDA

março-03 02 06

Hahntel S/A março-03 05 41

Engekronos Prestadora de Serviço LTDA

outubro-03 02 06

HBTEC Projetos e Serviços em Informática LTDA

dezembro-04 07 04

EGS - Engenet Sul Tecnologia de Informação e Automoção LTDA

janeiro-05 04 03

Sysfocus Software LTDA

janeiro-06 01 01

Difermac Indústria, Comércio e Representações LTDA

janeiro-06 02 10

Migros Equipamentos Industriais LTDA

janeiro-06 02 0

Nitreaço Tratamento Superficial LTDA

maio-06 02 01

Di Planejamento Visual LTDA

dezembro-06 02 10

24 104

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2.2 Incubadora de Base Tecnológica de Criciúma – MIDISUL

Inaugurada em 21 de maio de 2001, a Incubadora de Base Tecnológica de Criciúma (MIDISUL) apóia o desenvolvimento de empreendimentos de base tecnológica. Com o objetivo de atrair novos empreendimentos, abriga empresas do setor cerâmico e de materiais, que iniciaram suas atividades acreditando na solução tecnológica desenvolvida, buscando a produtividade e a competitividade na economia globalizada.Seus resultados são apresentados nas tabelas 4, 5 e 6, que representam também a evolução do projeto.


INDICAÇÕES ANO III

(DEZ/2001)

ANO IV

(DEZ/2002)

ANO V

(DEZ/2003)

ANO VI

(DEZ/2004)

Índice de Ocupação 18% 45% 61% 72,20%


3 8 11 13


12 32 66 98


8 19 25 13

*Número de Clientes 42 119 98 2.212

*Número de Sócios 9 21 17 17

*Faturamento 678.600,00 1.796.537,00 4.801.559,55 6.645,327,00

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INDICAÇÕES ANO VII

(DEZ/2005)

ANO VIII

(DEZ/2006)

ANO IX

(DEZ/2007)

Índice de Ocupação 61,00% 55% 61%

Número Módulos Ocupados

11 10 9

*Número de Empregos 40 45 41


11 10 09

*Número de Clientes 1497 348 300

*Número de Sócios 20 19 16

*Faturamento 6.311.450,00 6.568.126,11 711.363,68


EMPRESA RESIDENTE

DATA INGRESSO ÁREA (m2)

N.O SÓCIOS

N.O EMPREGADOS

Pharmaceutical 04/04/07 19,45 01 03

RH Service 01/09/06 20,35 01 03

Diplan 01/08/05 19,45 01 03

Volpe 09/11/03 9,38 01 01

Berimbau 25/05/05 49,76 04 20

Logosystem 01/02/06 41,71 02 03

High Connection 01/09/06 30,35 01 01

Deps 01/11/06 40,71 01 03

Consulti 16/06/03 51,77 02 09

Digitrom 06/10/03 47,82 02 04

TOTAL 330,75 16 50

* Inclui os dados das empresas graduadas até a data da saída

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EMPRESAS GRADUADAS

MÊS GRADUAÇÃO

N.O SÓCIOS

N.O EMPREGADOS

Biotech setembro-05 04 04

Tecnnic maio-05 02 02

Florestal S.A. agosto-06 01 100

Laboratório Controller junho-06 02 01

AGP5 maio-05 02 12

RC Tecnologia junho-06 02 04

13 123

2.3 Incubadora de Base Tecnológica de Chapecó – MIDIOESTE

A agroindústria é a área temática de conhecimento apoiada pela unidade de Chapecó. Essa incubadora, com espaço físico para instalação de quatro empresas, constitui um mecanismo para gerar novos produtos e tecnologia para agregar valor à produção atual. Localiza-se em Chapecó, cidade pólo da região oeste do estado, onde está situado o complexo agroindustrial voltado principalmente ao abate de suínos e de aves. As tabelas seguintes apresentam as informações referentes ao desempenho da IBT de Chapecó.

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Tabela 7 – Resultados das Empresas Residentes

INDICADORES ANO V

(DEZ/2003)

ANO VI

(DEZ/2004)

ANO VII

(DEZ/2005)

ANO VIII

(DEZ/2006)

ANO IX

(DEZ/2007)

Índice de Ocupação

33,33% 100% 40% 20% 20%


2 6 2 1 1


4 16 8 5 6


7 22 16 1 1

*Número de Clientes

1 275 28 31 47

*Número de Sócios

4 13 5 2 2

*Faturamento 487.54,64 480.000,00 964.308,40 1.284.265,93 1.408.197,59

* Inclui os dados das empresas graduadas até a data da saída


EMPRESAS GRADUADAS

MÊS GRADUAÇÃO

N.O SÓCIOS

N.O EMPREGADOS

CHOAITEC Indústria de Equipamentos e Máquinas Frigoríficas Ltda

28/05/2003 02 08

Cardume Indústria e Comércio de Peixes

05/09/2002 03 05

Pasteca - M.F.Franchising 03/05/2004 02 27

New Tripe Ind. e Com. Ltda. ME

14/04/2004 02 25

Plastgramp 16/01/2004 02 00

Total 11 65

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Os resultados dessas empresas também incluem diversas premiações, dentre as quais se destacam:

Prêmio FINEP Nacional de Inovação Tecnológica, conquistado pela empresa graduada Hanhatel, em 2000.

Prêmio Abre de Design e Embalagem, em 2005; Prêmio Brasileiro de Embalagem Embanews, em 2006; Prêmio Internacional World Star for Packaging Excellence, em 2007 e o Prêmio Idea Brasil em 2008, recebidos pela empresa graduada Designinverso.

Prêmio Reality Experience, em 2007, conquistado pela empresa incubada Consulti.

3. CONCLUSÕES

O modelo de gestão de incubadoras de empresas, apresentado neste artigo e implementado nas incubadoras do SENAI/SC, tem demonstrado ser eficaz e atender aos anseios e expectativas organizacionais, bem como das empresas residentes que valorizam o fato de estarem fazendo uso das instalações da instituição.

Os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade “constituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de classe mundial” (FNQ, 2001, p. 4). Os critérios específicos foram “construídos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do desempenho”.

Os oito critérios de excelência estão subdivididos em 27 itens de avaliação. Destes, vinte representam os aspectos de enfoque e aplicação e sete, os de resultados. Os mesmos podem ser utilizados como referência para uma organização moldar e ajustar seu sistema de gestão, realizando auto-avaliação em seu status quo para efetuar melhorias e implementar o resultado do seu aprendizado, rumo à excelência.

270


O diferencial apresentado é o fato de que essas empresas residentes têm a oportunidade de orientar seus negócios com base em critérios de excelência em gestão empresarial. Dessa forma, essa experiência contribui para suavizar a principal dificuldade nos novos empreendedores: a gestão do negócio.

Isto porque o SENAI/SC tem seu sistema de gestão fundamentado nesses critérios de excelência repassando-o para suas incubadoras e beneficiando-as com essa orientação focada e pontual.

Assim, os novos empreendedores têm a oportunidade de gerenciarem suas empresas sob esses critérios de grande diferencial competitivo, colaborando para que essa atividade de acompanhamento, indispensável ao processo de incubação e ao crescimento das empresas residentes, ocorra em ambiente favorável ao desenvolvimento das mesmas, facilitando também o trabalho das equipes de gerenciamento das incubadoras.

Desse modo, o SENAI/SC busca dar uma resposta aos anseios emergentes da sociedade industrial catarinense, possibilitando aos novos empreendedores a aplicação prática de pesquisas e idéias, convertendo-as em benefícios para a sociedade em geral.

A experiência adquirida com esse projeto oportuniza, à organização, disseminar os conhecimentos obtidos, cujos resultados atestam o sucesso da atuação institucional nessa área.

REFERÊNCIAS

FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA et al. Projeto Pégaso: incubadoras de base tecnológica. Florianópolis: IEL, 1997.

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FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ. Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, 2002: Critérios de Excelência. São Paulo: 2001.

SÁENZ, Tirso; CAPOTE, Emilio Garcia. Ciência, inovação e gestão tecnológica. Brasília : CNI/SENAI, ABIPTI, 2002, p. 57.

SCHLUPP, Hildegarde. Integração do processo de incubação de empresas ao sistema de gestão de centro de tecnologia: caso CTEMM/MIDIVILLE. Dis de Mestrado em Engenharia de Produção, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Florianópolis: 2002.

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Centro Nacional de Tecnologia do SENAI: projeto de implantação e dinâmica de funcionamento. Rio de Janeiro: SENAI, 1993.

SENAI/DN. Classificação das ações do SENAI: Termos e Conceitos da Educação Profissional. Brasília: 2002, p. 28 a.

SENAI/DN. Classificação das ações do SENAI: Termos e Conceitos dos Serviços Técnicos e Tecnológicos. Brasília: 2002, p. 27 b.

UGGIONI, Natalino. Sistema de acompanhamento e avaliação de empresas residentes em incubadoras. Dis de Mestrado em Engenharia de Produção, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Florianópolis, 2002, p.108 f.

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DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E EMPREENDIMENTOS SOCIAIS

Rosa Maria Fischer

RESUMO

As pesquisas em andamento no CEATS (Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor) visam apreender as características dos empreendimentos sociais e, mais amplamente, discutir a dinâmica de transformação social que pode haver entre empreendedorismo social e desenvolvimento socioambiental sustentável.

Para efeito de análise, este texto enfoca, de um lado, empreendimentos estimulados por empresas privadas e, de outro, por organizações da sociedade civil. É aferida a importância do papel das alianças estratégicas intersetoriais na concepção, implantação e consolidação de tais iniciativas. Ao descrever seu desempenho, observa-se seu potencial de contribuição para alavancagem da geração de renda e do desenvolvimento local. Mas também se verificam os obstáculos e limitações à sua perenidade e consolidação, principalmente, se forem colocados parâmetros de desempenho empresarial para avaliar sua performance.

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Rosa Maria Fischer

1. INTRODUZINDO O TEMA

As pesquisas realizadas pelo CEATS37 atualmente estão focadas na ampliação do conhecimento derivado da teoria e da prática, acerca das possíveis relações entre o Empreendedorismo Social e o Desenvolvimento Socioambiental Sustentável. Esse objetivo justifica-se pela importância de cada um desses temas em um país como o Brasil, caracterizado pela economia emergente e pela democracia em processo de consolidação.

De um lado, destaca-se o fenômeno organizacional do surgimento de empreendimentos voltados à geração de valor econômico e de valor social. Este último consiste em grande diferencial, na medida em que contribui para reduzir as condições sociais de iniqüidade e exclusão que afetam vastos segmentos populacionais. De outro lado, evidencia-se o desafio do desenvolvimento, que se renova periodicamente ao longo da história do país, demonstrando que, isolado, o crescimento econômico não é suficiente para superar os entraves da distribuição desigual de renda, da carência de condições para o exercício da cidadania e da utilização predatória dos recursos humanos e naturais.

DEMANDA EMPRESARIAL E DEMANDA ACADÊMICA

A oportunidade de identificar a existência dessas relações entre os dois temas e analisar as características com que se expressam no contexto contemporâneo brasileiro surgiu em função de duas demandas. A primeira deriva do apoio técnico a empresas que o CEATS realiza: elas adotam estratégias de responsabilidade corporativa e, por esse meio, deparam-se freqüentemente com o desafio de investir no desenvolvimento local, num misto de opção altruísta e necessidade de agregar valor ao seu negócio. A outra se

37 O CEATS (Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor) desenvolve atividades ligadas a temas do empreendedorismo social sob a forma de pesquisas, projetos de consultoria para empresas, ONGs e órgãos do governo (sempre com perspectiva de geração de conhecimento), além de cursos e publicações. Estabeleceu-se como programa institucional em 1998, com suporte da FIA (Fundação Instituto de Administração e da FEA/USP – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo).

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originou do vínculo estabelecido em 2001 com o SEKN (Social Enterprise Knowledge Network38), rede de produção e disseminação de conhecimento que, de 2006 a 2008, está investigando as iniciativas de inclusão de indivíduos e grupos sociais de baixa renda nas relações econômicas de mercado.

As demandas empresariais refletem a tendência de mudanças percebida durante a última década no Brasil. Embora não seja um comportamento homogêneo, observa-se que as empresas já não podem omitir-se em relação a sua responsabilidade social. Aquelas que apresentam iniciativas mais maduras já superaram os estágios da filantropia empresarial e estão assumindo um papel de investidores em desenvolvimento sustentável. Quando se associa o conceito de sustentabilidade à noção de desenvolvimento, remete-se imediatamente ao desafio da colaboração intersetorial.

A sustentabilidade manifesta-se em uma série de situações: a sustentabilidade das organizações que compõem uma aliança ou rede intersetorial, assegurando que a própria rede seja sustentável;

o desenvolvimento econômico local, que assegura a renovação e perenidade dos recursos naturais e, portanto, da vida e da biodiversidade;

o desenvolvimento socioeconômico, que garante as condições de vida e sociabilidade das pessoas, habilitando-as a se tornarem agentes da própria transformação39.

38 Representando a FEA/USP, o CEATS é a única organização brasileira a participar do SEKN, rede de universidades ibero-americanas, coordenada pela Harvard Business School, com a missão de fortalecer pesquisa, ensino e prática de gestão do empreendedorismo social. As atividades consistem no desenvolvimento conjunto de material didático e publicações que versam sobre empreendedorismo social, alianças estratégicas intersetoriais e gestão no Terceiro Setor.

39) FISCHER, R. M. A Responsabilidade pelo Desenvolvimento. Prova de Erudição/ FEA-USP, 2003.

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No Brasil, organizações como Grupo ORSA, VCP, AGROPALMA, APAEB e Natura estão trilhando esse caminho, caracterizado pela inovação em vários sentidos. O mais importante deles é a proposição de agregar valor, não apenas para o próprio capital empresarial, mas também para o capital social da região onde a empresa atua. O CEATS apóia essas iniciativas, realizando diagnósticos socioambientais para identificar necessidades e ativos comunitários; coordenando o planejamento para orientação das ações e investimentos; elaborando sistemas e indicadores de avaliação, a fim de propiciar monitoramento e aperfeiçoamento dos empreendimentos.

A demanda acadêmica provém da evolução que o SEKN vem experimentando no que concerne à pesquisa sobre Empreendedorismo Social. Um dos pontos fortes dessa rede é seu caráter multi-institucional e multinacional, que lhe permite realizar comparações entre os casos estudados.

No seu primeiro ciclo bienal, a rede em questão dedicou-se a identificar, em cada país-membro, casos de alianças intersetoriais criadas com o objetivo de promover mudanças sociais, principalmente no que diz respeito a minimizar as situações de exclusão que caracterizam a condição de vida dos pobres e miseráveis.

Essa investigação foi baseada no modelo conceitual desenhado por James Austin40 e resultou em 24 casos de ensino e um livro com análises comparativas41. O estudo em profundidade dessas parcerias conduziu a rede a uma compreensão mais acurada de que o empreendedorismo social implica reduzir as fronteiras organizacionais e estreitar as relações de colaboração, de modo que a ação resultante seja uma ‘simbiose’ do desempenho das organizações aliadas.

40 AUSTIN, J. The Collaboration Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, 2000

41 SEKN et al. Parcerias sociais na América Latina: lições da colaboração entre empresas e organizações da sociedade civil. Rio de Janeiro: Elsevier; Campus, 2005. 388 p. ISBN 8535215956.

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42 NICHOLLS, A. Playing the field, Social Entrepreneurship Posting from Oxford, vol. 1, autumn, 2006.

Tal reflexão levou o SEKN, em seu segundo ciclo de produção, a desenvolver atividades para identificar e analisar os empreendimentos sociais criados por iniciativa de empresas e de organizações da sociedade civil. Essa etapa produziu novo conjunto de casos e um segundo livro, cujo conteúdo mescla as análises comparativas extraídas da pesquisa empírica aos referenciais teóricos que explicam características organizacionais, como: liderança, estratégia, cultura organizacional, estrutura, finanças, recursos humanos e governança.

Por isso, no terceiro ciclo da pesquisa, o maior esforço de análise dirigiu-se para a compreensão do que vêm a ser o valor econômico e o valor social gerados por um empreendimento social. Enquanto era relativamente simples detectar a criação de valor econômico em alguns casos, por se tratar de organizações cujos produtos e serviços eram precificados e podiam ter sua qualidade avaliada, na grande maioria delas, o valor social era intangível ou impossível de ser medido com precisão.

Esse é, provavelmente, um dos maiores dilemas com que se defronta o estudioso do tema, pois os sistemas de avaliação e os parâmetros tradicionalmente empregados para monitorar o desempenho organizacional tendem a ser impróprios para analisar as mudanças provocadas por um empreendimento social. Nesse sentido, adota-se um conceito amplo que o define como “qualquer empreendimento para o qual a criação de valor social seja o objetivo estratégico essencial e que aborde essa missão de modo criativo e inovador”42.

Apesar disso, os estudos demonstravam serem notórios os benefícios aportados pelos empreendimentos para os grupos sociais de baixa renda, ao atenderem necessidades várias, como educação fundamental, serviços básicos de saúde e inclusão digital. Mas, fica evidente a robustez das

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barreiras que impedem essas pessoas de desfrutar melhores condições de vida: analfabetismo, abandono, falta de acesso a serviços públicos, ausência de infra-estrutura básica, desconhecimento dos direitos civis e exclusão das relações de mercado43.

REDE SEKN E B.O.P.

Tais conclusões encaminharam o terceiro ciclo de pesquisa do SEKN ao estudo dos chamados mercados socialmente inclusivos ou, em outras palavras, à hipótese de que a construção de relações simbióticas intersetoriais entre organizações permitiria ampliar o acesso aos mercados, baixando os custos de transação e oferecendo oportunidades para que novas energias produtivas se incorporassem à economia.

Esse projeto da pesquisa SEKN tomou por referência o polêmico debate acadêmico alimentado durante os últimos cinco anos por estudiosos como Prahalad44, o qual defende a tese de que iniciativas empresariais lucrativas dirigidas aos setores mais pobres da população são geradoras de valor econômico e social e podem promover a inclusão dessas pessoas.

No Brasil, a publicação de Prahalad gerou forte reação no meio acadêmico e entre as organizações do Terceiro Setor, reconhecidas por sua militância política e sua legitimidade nas comunidades de base. O caso brasileiro apresentado no livro (Casas Bahia) descreve o sucesso de uma grande rede de comércio varejista que conseguiu ampliar seu posicionamento mercadológico, atraindo consumidores de baixa renda com formas flexíveis de financiamento. A principal crítica ao estudo ressalta que esse acesso ao consumo beneficia, quase exclusivamente, o crescimento de

43 SEN, Amartya K. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2000. 409 p.

44 PRAHALAD, C. K. The fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits. Wharton School Publishing, 2005.

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lucros da empresa, enquanto colabora para o endividamento do consumidor atraído pela facilidade de compra, mas fragilizado pela limitação de seu poder aquisitivo. Assim, ao concentrar seu foco analítico no desempenho empresarial, os autores estabelecem uma conexão simplória entre o crescimento da oportunidade de transações comerciais e uma pretensa “democratização da economia”, a qual seria o indicador de uma transformação social no sentido do desenvolvimento socioeconômico.

Contudo, se errou na escolha do exemplo, a proposta de ‘B.o.P.’ (base of the pyramid) acertou ao evidenciar a potencialidade representada pelos setores alijados do mercado global e a miopia da iniciativa privada, que os exclui de sua estratégia de negócio. Embora a mera inserção no mercado não resulte no fortalecimento do pobre, esse raciocínio abriu o debate sobre os demais papéis que os segmentos de baixa renda podem desempenhar no contexto das relações econômicas de produção, como sócios, fornecedores ou empreendedores.

Assim, a discussão ampliou muito as possibilidades de pesquisa sobre empreendedorismo, pois, ao contrário dos autores pioneiros no tema, ela não se deve limitar aos estudos do papel desempenhado por grandes corporações empresariais, nem tampouco à transformação dos grupos socialmente excluídos em consumidores frenéticos.

Seguindo essa abordagem mais ampla, a rede SEKN elegeu, para o período de 2006 a 2008, o estudo de casos de empreendedorismo nos quais os indivíduos e grupos sociais de baixa renda pudessem ser considerados em uma gama de situações, tais como a ampliação de seu acesso ao consumo; a criação de condições de incremento da renda familiar; a promoção de condições de trabalho; e a participação como elo em uma cadeia produtiva.

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Analisando os casos estudados nos dois primeiros ciclos do SEKN sob essa ótica, os pesquisadores avançaram algumas reflexões preliminares45:

As oportunidades de inovação são reais e realizáveis, se as barreiras aos mercados tradicionais forem conhecidas e modificadas para atender às especificidades dos segmentos de baixa renda.

Quando considerados atores sociais legítimos, e não receptores passivos, os pobres demonstram capacidade de criar e adicionar valor às cadeias produtivas em que se inserem.

As organizações da sociedade civil, como associações e cooperativas comunitárias, podem ser poderosos parceiros de empreendimentos sociais voltados para o desenvolvimento local.

Mudanças na cultura das organizações são requeridas para que haja compatibilidade, facilitando o fluxo da comunicação e abrindo espaço para a inovação.

No Brasil, na atual fase do projeto SEKN, estão em estudo casos de empreendedorismo social nos quais os segmentos de baixa renda desempenham, eles próprios, o papel de empreendedores no contexto de uma cadeia de produção. Ao apresentá-los, discutem-se o conceito e as práticas desse empreendedorismo, procurando identificar se e como eles podem contribuir para a construção de processos locais de desenvolvimento socioeconômico e ambiental sustentável.

Nessa pesquisa, seguindo uma tendência observável em diferentes regiões do mundo, o conceito de empreendedorismo deixa de ter seu significado restrito à criação de empresas capitalistas, ampliando-se para abarcar a competência de gerar alternativas organizacionais inovadoras. E elas são inovadoras, não apenas pelos formatos diferentes daqueles

45 AUSTIN, J. et al. Building New Business Value chains with Low Income Sectors in Latin America in Business Solutions for the Global Poor; Rangan and Quelch (org) Jossey-Bass (2007)

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adotados por empresas e corporações ao longo dos séculos XIX e XX, mas também porque sua visão estratégica extrapola o mercado e suas reduzidas formas de transação.

As iniciativas dos empreendedores sociais lançam-se para horizontes bem mais longínquos do que a simples comercialização de produtos e serviços, e buscam: incrementar o desenvolvimento socioambiental de localidades esquecidas pelo crescimento econômico capitalista; tornar a sociedade inclusiva para aqueles despojados das condições físicas, sociais e econômicas necessárias à sua inserção como pessoas, consumidores e cidadãos; ampliar as oportunidades para que cada qual se emancipe por própria conta, gerando renda e tendo liberdade para escolher o estilo de vida que prefere e o destino que propiciará a seus filhos; garantir às próximas gerações o direito de nascer e viver em liberdade, com acesso aos recursos naturais que a biodiversidade oferece à vida humana.

Na coleta dos casos, foram privilegiados aqueles nos quais o empreendimento proporciona condições de incremento da geração de renda, empregabilidade e melhoria das condições sociais e econômicas de grupos deprimidos pela pobreza e carência de perspectivas. Ou seja, aqueles que buscam resultados de transformação social.

Este objetivo colocou o desafio de inserir o empreendimento social em um contexto teórico-conceitual mais amplo, que é a proposição de desenvolvimento local sustentado. Significa dizer que, além de analisar e prospectar a sustentabilidade do empreendimento em si, surgiu a necessidade de investigar o potencial e as limitações para que ele alavanque o desenvolvimento local, porque uma estratégia de desenvolvimento que favoreça transformação social pressupõe a mobilização de recursos, potencialidades e atores sociais ativamente envolvidos, e que se reforçam mutuamente46.46 BROSE, Markus. Redes: breve introdução à arte de tecer Capital Social. 2005. Disponível em: http://www.risolidaria.org.br/util/view_texto.jsp?txt_id=200505200017.

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Neste texto, os casos são descritos de forma sumária, apenas para fornecer os dados que permitam a análise de suas características. São casos liderados por empresas: VCP, Natura, Grupo ORSA, AGROPALMA e, também, outros nos quais o empreendedorismo se origina de organizações do Terceiro Setor: APAEB, ASMARE e Coopa-Roca.

Localização das ações desenvolvidas pelas organizações e parcerias analisadas nos estudos do CEATS aqui

referidos.

Tanto as iniciativas empreendedoras originadas em movimentos sociais e em organizações da sociedade civil como aquelas promovidas por empresas e corporações privadas, todas têm em comum o paradigma da colaboração intersetorial. Em outras palavras, para concebê-las e implantá-las, faz-se necessário agregar recursos e esforços de diversas fontes: órgãos públicos, que podem prover as condições para ampliar a escala de atuação; o Terceiro Setor, com sua miríade de experiências, métodos e tecnologias para lidar com problemas sociais; organizações empresariais,

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utilizando o melhor de seu conhecimento e prática de gestão para assegurar a própria sustentabilidade e a daqueles em seu universo de relacionamento. O empreendedorismo social adota, assim, o conceito de trabalho em colaboração como pressuposto básico.

Desse modo, as iniciativas empreendedoras descartam definitivamente os conceitos de assistencialismo e dependência, substituindo-os pelas noções de emancipação e cidadania. Não se trata apenas de modernização terminológica, mas de mudança radical nos valores que sustentam a atuação social. Não basta prover benesses, pois é preciso equalizar as condições sociais concernentes à liberdade pessoal que, segundo Amartya Sen47, é fator condicionante para a existência de qualquer processo de desenvolvimento.

2. ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL

No estudo sobre empreendedorismo social realizado pelo CEATS no Brasil, os levantamentos de campo já foram encerrados e estão em curso a análise e elaboração das conclusões. Por isso, o presente texto aporta alguns aspectos descritivos e outros analíticos, ao levantar questionamentos que permitam aprofundar a interpretação e comparação dos dados empíricos.

Para efeito de estrutura lógica, a apresentação dos casos foi dividida conforme a presença, ou não, de uma empresa na rede organizacional que constitui o empreendimento social. Essa separação, contudo, não significa considerar-se que os empreendimentos sociais apresentem diferentes naturezas em função de estarem, ou não, vinculados a empresas privadas.

47 SEN, A.K. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2000. 409 p. Bibliografia; CDU - 330:300; N.º - 184a. ISBN 8571649782.

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Embora, nos últimos tempos, a produção acadêmica internacional venha focando, com insistência, a necessidade de convergência entre empresa e sociedade48, o que se busca compreender nos casos estudados é muito menos o incremento da competitividade e muito mais os benefícios sociais advindos do empreendedorismo estimulado pela iniciativa privada.

Nesse sentido, foram selecionados casos em que o investimento social empresarial elege o empreendedor como parceiro, sócio ou fornecedor, criando uma dinâmica de geração de riqueza local, onde antes havia estagnação e pobreza.

O segundo foco do trabalho aborda empreendimentos sociais surgidos de iniciativas comunitárias, pela criação de entidades do tipo ‘associações e cooperativas’, visando superar condições locais de pobreza.

CONCEITO DE POBREZA

A pobreza é definida como “a incapacidade dos indivíduos de assegurarem para si e para seus dependentes um conjunto de condições básicas mínimas para sua subsistência e bem-estar segundo os padrões vigentes em sua sociedade”49. Isto é, sua mensuração não se restringe aos tradicionais indicadores de renda e consumo; precisa ser complementada por outros de qualidade de vida, que contemplem os conceitos de risco e vulnerabilidade, como afirma Barbosa50 , “enquanto a pobreza for encarada apenas como falta de recursos e deficiência de renda, bastará o argumento de que o desenvolvimento econômico com o aumento progressivo da renda social é suficiente para combatê-la”. Contudo, sob a perspectiva do paradigma do desenvolvimento humano – não apenas o econômico – a pobreza é um estado de ‘desempoderamento’, de privação de capacidades de acesso e de oportunidade, um estado de restrição às disponibilidades de recursos e à cidadania.

48 PORTER, M. e KRAMER M. Estratégia e Sociedade Harvard Business Review, dez. 2006, vol. 84, n.º 12, p. 5249 Relatório Anual da Pobreza – G20 (2004)50 BARBOSA, B. Brasil começa 2006 sem quebrar ciclo da pobreza, dizem especialistas. In: Carta Maior, jan/ 02, 2006.

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É a respeito desses cidadãos ‘desempoderados’ que se trata no estudo das iniciativas de grupos comunitários e organizações do Terceiro Setor voltadas para a geração de renda, mas também se aborda a ampliação de competências que permitam superar a vulnerabilidade, e do capital social que possibilite consolidar a dimensão comunitária51.

3. EMPRESAS ESTIMULANDO EMPREENDIMENTOS SOCIAIS

Um dos aspectos ressaltados no protocolo da pesquisa SEKN sobre empreendedorismo social diz respeito à importância de conhecer o ‘ecossistema’ no qual o empreendimento se insere. Isso se justifica em todos os casos estudados, mas se destaca sobremaneira naqueles em que a rede de relações simbióticas agrega uma empresa privada, porque a empresa apresenta forte sensibilidade às influências do contexto, ao mesmo tempo em que tem grande capacidade de influenciar os stakeholders em seu espaço de relacionamento.

Portanto, caracterizar os componentes desse ‘ecossistema’; compreender como e porque as organizações se engajam em uma relação de cooperação, o que pretendem dela; como modelam esses arranjos e conseguem obter sinergia e aprendizagem organizacional a partir deles; são algumas das colocações feitas para compreender os arranjos interorganizacionais formados para gerar empreendimentos.

Desde meados da década de 1990, o CEATS vem realizando pesquisas sobre as ações sociais promovidas pelas empresas em parcerias com outros tipos de organizações. O acúmulo dessas experiências permite compreender a evolução que vem ocorrendo no ecossistema das organizações, a qual pode propiciar o desenvolvimento do empreendedorismo social como projeto multissetorial52.

51 “Capital Social é um recurso que permite aos conjuntos humanos criar ambientes favoráveis à boa governança, à prosperidade econômica e à expansão de uma cultura cívica”. DE FRANCO – Carta Rede Social 141 – [email protected] – 05/07/2007.

52 FISCHER, Rosa M. A responsabilidade pelo desenvolvimento. Prova de Erudição/ FEA-USP, 2003.

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Os resultados desses estudos possibilitam a identificação de novos atores sociais – empresas, empresários, executivos e funcionários – que vêm se incorporando ao cenário da colaboração organizacional com o objetivo de promover o desenvolvimento social. Parece claro que já não se considera que reduzir a exclusão social e encontrar meios para obter um desenvolvimento sustentável seja de responsabilidade exclusiva do Estado. Nem tampouco que isso possa ser desempenhado apenas por entidades beneméritas, organizações não-governamentais ou movimentos sociais53.

Entretanto, os dados demonstram haver apenas essa tendência, sendo ainda muito restritos para assegurar que as iniciativas de atuação social empresarial estejam promovendo impactos efetivos sobre problemas estruturais, tais como a desigualdade na distribuição de renda, as defasagens educacionais e a carência de condições individuais para desfrutar a liberdade – premissa para o desenvolvimento. Essa constatação empresta veracidade às principais críticas deflagradas pelos analistas contra as iniciativas de empresas em promover o empreendedorismo social, ou apoiar projetos e programas sociais, como forma de concretização de sua responsabilidade corporativa.

No entanto, essas críticas são insuficientes, tanto para desestimular esse movimento como para comprovar que ele encobre intenções manipulativas. Com os mesmos argumentos, podem-se construir análises no sentido inverso: as práticas de responsabilidade social podem vir a se expandir e aprofundar, a ponto de desencadear uma transformação na cultura das organizações.

A última pesquisa referida neste texto permite identificar que essa mobilização social tem propiciado a formação de alianças organizacionais com o objetivo de promover ações sociais. Tais alianças parecem deter forte potencial de se tornar mais perenes e integradas, assegurando, de um lado, a continuidade dos programas e projetos e, de outro lado,

53 FISCHER, Rosa M. O desafio da colaboração: práticas de responsabilidade entre empresas e terceiro setor. São Paulo: Gente, 2002. 172 p.

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contribuindo para o fortalecimento das organizações da sociedade civil, que se tornam mais conhecidas, mais visíveis e, muitas vezes, mais capacitadas em virtude da experiência do trabalho em colaboração. As conclusões desse estudo não demonstram que as alianças intersetoriais sejam a forma organizativa que garante a maior eficiência dos projetos com foco na redução dos deficits sociais no país. Provavelmente, elas serão cada vez mais efetivas em obter esses resultados, na medida em que se tornem os veículos de mobilização e articulação empregados para operar programas e projetos de alto impacto social54.

Para isso, uma condição sine qua non é que essas ações estejam alinhadas a políticas públicas formuladas com eficiência, eficácia e efetividade. Portanto, será necessário que as alianças intersetoriais não se limitem a operar projetos específicos, mas que se proponham a gerar impactos de ressonância social. Do mesmo modo que, na outra ponta, as esferas governamentais sejam sensíveis a essas propostas de colaboração, não apenas em atividades operacionais, mas principalmente naquelas de cunho estratégico e decisório, tais como:

levantamento, análise e priorização de necessidades e problemas sociais na geração de diagnósticos com métodos participativos e interativos;

mapeamento das potencialidades e recursos locais na definição dos planos de ação e de alocação das atribuições e responsabilidades55;

equilíbrio na distribuição de poder entre as organizações que constituem a rede de atendimento e de mobilização do trabalho em colaboração.

Outra condição é de que haja espaço e legitimidade para o florescimento do empreendedorismo social. O vocábulo,‘empreendedor’ tem sido empregado de forma

54 FISCHER, Rosa M (Coord.); et al. Alianças estratégicas intersetoriais para atuação social: pesquisa aplicada - relatório final (Pesquisa Ford). São Paulo: CEATS / FIA, abr. 2003. 107 p.

55 KRETZMANN (1995) ressalta a importância de elaborar o “inventário” das competências e potencialidades que qualquer comunidade detém para promover seu desenvolvimento.

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56 DEES (1998) cita o economista Jean Baptiste Say reconhecido pelo significado amplo que atribuía ao empreendedor como agente do progresso econômico no século XIX.

57 DRUCKER, P. Inovação e Espírito Empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1994. & DRUCKER, P. Administração de Organizações sem Fins Lucrativos:princípios e práticas. São Paulo: Pioneira, 1995.

58 DEES, J. G. op. cit. p. 2.

reducionista para identificar pessoas com capacidade para criar negócios. Entretanto, seu significado é mais amplo, como define Say56, pois ele “move recursos econômicos de uma área de baixa produtividade para uma área de maior produtividade e grande retorno”. É nesse sentido que Drucker57 ressalta a importância do empreendedorismo social: a busca e a identificação de oportunidades para gerar mudanças sociais com visão estratégica, ações inovadoras, efetividade de resultados e transparência de gestão.

“Para os empreendedores sociais, a missão social é central e explícita. A criação central torna-se o impacto relativo à missão e não à riqueza. Para os empreendedores sociais a riqueza é apenas um meio para um determinado fim”58.

As parcerias não constituem a forma exclusiva de as empresas executarem suas ações sociais, porém figuram entre as mais freqüentes. Verifica-se uma tendência de elas buscarem esse tipo de arranjo, ou considerarem que essa forma de trabalho pode ser mais eficiente e reduzir os custos da atuação social. Porém, uma parte significativa de empresas prefere deter a autonomia e exclusividade de suas ações. Questões como falta de confiança, carência de informações e experiências frustradas permeiam essa tendência de rejeição do trabalho em colaboração, constituindo-se em um dos mais importantes desafios à expansão das práticas de empreendedorismo e responsabilidade social.

As organizações da sociedade civil mostram-se bastante ambivalentes em relação à tendência de interesse das empresas por atuar na solução de problemas sociais. Aquelas que têm uma percepção positiva das parcerias nas quais

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se envolvem enfatizam os benefícios: aperfeiçoamento da capacidade de gestão; modernização de práticas gerenciais; ampliação de network; fortalecimento da imagem; ampliação do acesso a recursos.

Aquelas que evitam fazer alianças, ou que tiveram experiências frustrantes, ressaltam: incompatibilidade da lógica e dos ritmos de trabalho; falta de conhecimento e sensibilidade da empresa quanto às especificidades dos problemas sociais; caráter arrogante e impositivo, ou paternalista e condescendente com que a empresa se relaciona com a entidade; falta de clareza sobre as intenções da empresa e os valores que norteiam sua ação; insegurança quanto à duração do relacionamento.

Pode-se dizer que, ao longo da vida da parceria, as organizações da sociedade civil tendem a oscilar entre essas duas posições, o que é indicativo de que elas são dependentes das iniciativas e das decisões empresariais. Por isso, um passo no caminho do aperfeiçoamento das alianças intersetoriais seria o estímulo à proatividade das organizações da sociedade civil e à sensibilização das empresas no sentido de manterem um relacionamento mais equilibrado no que diz respeito às decisões vitais para o destino das alianças.

Os casos de empreendedorismo desse estudo do CEATS ressaltam um avanço no tipo de relacionamento proposto pelas empresas. Além de parceria para manejar projetos sociais, as situações apresentadas configuram uma relação de aliança estratégica, na qual a empresa estimula pessoas e grupos sociais a criarem e manterem negócios sustentáveis, que passam a integrar sua cadeia produtiva.

As características do contexto externo são fortes condicionantes desse tipo de decisão. As empresas são grandes corporações atuando no setor agroindustrial, como é o caso da AGROPALMA (produtora de óleo de palma) e da ORSA e VCP (produtoras de celulose e derivados.

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Ou são empresas com produção altamente dependente de ativos oriundos da biodiversidade brasileira, como é o caso da Natura – indústria de cosméticos e produtos de higiene pessoal. Portanto, a própria característica do negócio pressupõe intensa interação das empresas com o meio ambiente e com as comunidades localizadas em sua área de influência.

O Grupo ORSA, além de se dedicar a um tipo de produção que demanda especial cuidado com as questões ambientais, adquiriu, em 2000, a Jari Celulose (unidade industrial no coração da floresta amazônica), que produz mais de 350 mil toneladas de celulose, das quais exporta 90%, ocupando uma área de 1.700.000 hectares, 1.100.000 dos quais constituídos por mata nativa. No entorno das instalações industriais, em regiões de acesso precário e difícil, foram contabilizadas 127 comunidades, cada qual tendo em média 20 famílias e totalizando cerca de 12.000 pessoas vivendo de extrativismo dos recursos florestais, muitas vezes em condições de pauperismo59. Os três municípios vizinhos apresentam baixos indicadores de desenvolvimento humano e quadros expressivos de pobreza e miséria, típicas das longínquas regiões ribeirinhas do norte do país.

Nem mesmo a já consagrada experiência desse grupo em desenvolver projetos sociais por meio da Fundação ORSA foi suficiente para implantar uma estratégia de responsabilidade corporativa na região. Assim, indo além das parcerias e investimentos sociais, o grupo desenvolveu proposições de empreendimentos envolvendo as comunidades com o objetivo de estimular a capacidade empreendedora das pessoas, principalmente as mais jovens, possibilitando a geração de renda em uma área deprimida pela pobreza estrutural, baixa oferta de emprego, falta de qualificação da mão-de-obra e baixo nível de escolaridade da população.

Como observa Sérgio Amoroso, controlador do Grupo ORSA: “um empreendimento privado tradicional, por mais 59 Diagnóstico Socioambiental das Comunidades do Vale do Jari – realizado pela equipe CEATS sob a Coordenação dos Professores Rosa Maria Fischer e João Teixeira Pires para o Grupo ORSA. São Paulo:2006.

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responsável que venha a ser, é limitado em sua capacidade de equilibrar a distribuição da riqueza. A pressão sobre a floresta e os problemas sociais continuarão comprometendo a sustentabilidade do negócio”60.

Prospectando as potencialidades de recursos humanos e naturais existentes na região, com base na conscientização dessas barreiras, o grupo concebeu e vem implementando empreendimentos dos tipos: manejo certificado de recursos madeireiros e não madeireiros; desenvolvimento de fitoterápicos e nutracêuticos; marcenaria; movelaria; carpintaria e produção de fibras de uso industrial.

Os empreendedores são moradores das comunidades, orientados por assistência técnica e programas de capacitação propiciados pela empresa. Conforme as características de cada empreendimento, as relações podem ser de parceria societária ou de contrato de fornecimento. Em cada tipo, estão definidos os direitos e deveres dos parceiros e as condições de geração e distribuição da receita. Entretanto, em todos os casos, o grupo investe também na geração de capital social por meio de projetos da Fundação ORSA, que visam ‘empoderar’ as pessoas com conhecimentos e práticas de cidadania.

No extremo oposto do país, nos limites do estado do Rio Grande do Sul, vizinho ao Uruguai, outra grande empresa do mesmo setor de produção de papel e celulose percebeu a necessidade de redefinir suas estratégias de relacionamento. A VCP – Votorantim Celulose e Papel é uma das mais importantes divisões do poderoso Grupo Votorantim, o qual distribui suas atividades produtivas nos mais diversos setores: agroindústria, mineração, siderurgia. Um projeto estratégico da divisão, que reflete a tendência de crescimento do setor no Brasil, expande as atividades de cultivo e produção industrial para a região Sul, aproveitando condições favoráveis à aquisição de terras e implantação de instalações industriais.60 www.gruporsa.com.br – Desenvolvendo a Sustentabilidade.

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O projeto a ser implantado nos próximos sete anos prevê a construção de uma indústria com capacidade para produzir um milhão de toneladas/ano de celulose, o que implica ocupar cerca de 135.000 hectares com o cultivo de eucaliptos. O impacto gerado pelo projeto atinge 21 municípios com uma população urbana e rural estimada em mais de 950.000 habitantes.

Ao contrário da tradição dos empreendedores pioneiros, que invadiam as localidades escolhidas com a força de seu tamanho e poder, destruindo os recursos naturais e as condições de vida dos habitantes, a VCP vem se fixando na região com o cuidado de estabelecer redes de relacionamento sinérgico com as comunidades locais. Encomendou um diagnóstico socioambiental para reconhecimento da área e a modelagem de um sistema de avaliação de impactos61, que lhe serve de instrumento gerencial para prevenir externalidades negativas decorrentes da sua presença.

Procurando valorizar a capacidade empreendedora local, a empresa evitou resolver sua necessidade de produção agrícola exclusivamente por cultivo próprio. É sua meta que, pelo menos, 30% da produção agrícola demandada pela indústria sejam provenientes de agricultores locais, de modo a incrementar a geração de renda deles e evitar a especulação fundiária. Assim, fixados em suas propriedades rurais de pequeno e médio porte, esses produtores não serão expulsos para os centros urbanos e não terão suas economias depauperadas.

Atualmente, a empresa já conta com cerca de 40.000 hectares plantados, pertencentes a pequenos proprietários envolvidos no programa Poupança Florestal, o qual lhes assegura a compra de madeira a preço justo e pré-estabelecido e lhes facilita o acesso a financiamento bancário. Como no caso do Grupo ORSA, a VCP também reconhece a necessidade de compartilhar com seus parceiros conhecimento técnico que lhes permita obter a qualidade requerida pela indústria e a

61 Modelagem do Sistema de Monitoramento e Avaliação de Impactos Socioambientais realizado para a VCP pela Equipe CEATS, sob a direção dos Professores Rosa Maria Fischer e João Teixeira Pires.

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rentabilidade que mantenha a atração pelo empreendimento. Assim, presta serviços de assistência técnica, inclusive para que o agricultor possa desenvolver outras culturas em sua propriedade, multiplicando as fontes de renda, e evitando a dependência no fornecimento da madeira e as conseqüências negativas da monocultura para o ambiente.

Nesse tipo de relacionamento entre a empresa e os pequenos proprietários locais, é importante ressaltar o inédito acesso dessas pessoas às informações que podem fomentar seus negócios. A falta de condições para que os agricultores obtenham crédito para financiamento de atividades é recorrente nessas regiões empobrecidas. Mesmo programas federais com juros subvencionados pelo Governo, como é o caso do PRONAF (Programa Nacional de Apoio à Agricultura Familiar) não beneficiam essas pessoas, porque elas se encontram em tal estado de isolamento e abandono que não reúnem as condições individuais para conseguir habilitação para esses créditos.

Um dos casos estudados é exemplar nesse aspecto. Trata-se da AGROPALMA, maior produtor de óleo de palma da América Latina, com 5,5 milhões de palmeiras plantadas e produção de 120 mil toneladas de óleo de dendê anuais62. A empresa localiza-se no estado do Pará, no norte do país, a 150 km de distância da capital Belém, em região caracterizada pela exclusão econômica e social dos pequenos produtores rurais.

O grupo empresarial, composto por seis empresas, responde por 80% da produção nacional desse óleo, gerando 2.800 empregos diretos e faturamento anual de 185 milhões de dólares. Embora domine todo o ciclo produtivo – do cultivo ao processamento industrial, em áreas que se estendem por 32 mil hectares abrangendo três municípios –, a empresa não pode deixar de observar duas tendências em seu ecossistema: a primeira é a perspectiva de crescimento da demanda, não apenas pelo aumento e diversificação do emprego de óleo de palma em várias aplicações no mundo

62 O azeite-de-dendê, ou óleo de palma, é um azeite popular na culinária brasileira produzido a partir do fruto da palmeira conhecida como Dendezeiro (Elaeis guineensis) ou Palma. Além do uso culinário, o azeite-de-dendê pode também substituir o óleo diesel. É empregado na fabricação de sabão e vela, para proteção de folhas-de-flandres e chapas de aço, fabricação de graxas e lubrificantes e artigos vulcanizados.

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inteiro (indústria alimentícia, oleoquímica, saboaria e outras), como também pela ascensão do biodiesel como fonte combustível sucessora do petróleo. A segunda, que indica a necessidade de substituir o modelo de produção agrícola em terras próprias por formas mais flexíveis que rebaixem o custo e ainda propiciem condições de um relacionamento simbiótico com as comunidades de seu entorno.

Plantação de dendê da AGROPALMA

Além da pobreza, a região se caracteriza pela freqüência de conflitos fundiários, os quais adquirem caráter violento, principalmente quando a localidade se torna alvo da cobiça de exploradores clandestinos de madeira nobre (situação vivenciada pelo Grupo ORSA) ou de movimentos sociais que reivindicam a reforma agrária (situação vivenciada pela VCP). Antecipando-se a essas dificuldades e considerando antieconômica a imobilização de capital na aquisição de terras, a AGROPALMA decidiu investir no estímulo aos empreendedores fixados em seu entorno. Inspirada por um modelo de agricultura familiar empregado na Malásia e Tailândia, planejou aumentar sua produção com menor custo, estabelecendo uma relação estável com os pequenos produtores vizinhos, que passariam a ter a garantia da compra e do escoamento de sua produção.

Há barreiras que impedem ou dificultam o estabelecimento dessas alianças: as diferenças culturais entre os agricultores e os gestores e técnicos da empresa; o baixo nível educacional das pessoas da comunidade; a carência de

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documentos essenciais, como a identidade pessoal e o título de propriedade da terra. Essas características dificultavam, por exemplo, o acesso desses produtores ao PRONAF: analfabetos, não sabiam preencher os formulários e assinar os contratos de financiamento; isolados, não tinham acesso às agências bancárias e às informações; abandonados, não sabiam como regularizar a situação de seus documentos e cadastros; desconfiados, temiam perder suas terras para a empresa, por não acreditarem nas intenções de aproximação e vantagens compartilhadas.

Ao contrário da VCP, que estimulou um banco privado comercial a oferecer o crédito que apóia a produção de seus parceiros, a AGROPALMA estabeleceu aliança com um banco estatal de desenvolvimento regional o BASA (Banco da Amazônia) e com as prefeituras dos municípios vizinhos. Essas escolhas estão relacionadas ao estilo gerencial de cada empresa e às características socioculturais e políticas predominantes em cada região.

A AGROPALMA vem, gradativamente, ampliando o número de famílias participantes de seu programa, em um processo seletivo que começou com 50 famílias com renda mensal inferior a 27 dólares, em uma área de 500 hectares (2001), e atingiu 150 famílias e 1.500 hectares (2005). A receita média por família – 345 dólares por mês no primeiro ano de colheita (2005) – dobrou no ano seguinte. Após o sétimo ano, quando a cultura se tornou perene (2008), estima-se que a receita líquida de 11 mil dólares/ano por família, proveniente apenas da produção dos cachos de palma, poderá ser acrescida do ganho com outras culturas consorciadas na mesma área.

Também no Norte do país, a Natura – empresa brasileira de cosméticos reconhecida por sua estratégia de sustentabilidade e pelos valores de responsabilidade de sua cultura organizacional – detém uma experiência de quase 10 anos na manutenção de comunidades tradicionais como parceiras e fornecedoras de insumos para criar e desenvolver seus produtos. Aproveitando sua forte marca,

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associada ao conceito de bem-estar e à proposição de entregar produtos naturais, a empresa firmou um posicionamento estratégico com o lançamento da linha Ekos, formada por produtos desenvolvidos com base em ativos oriundos da biodiversidade brasileira, principalmente da floresta amazônica. Com esse apelo, a Natura promoveu a abertura de seu capital e começou a implementar seu projeto de internacionalização.

Contudo, para realizar esses objetivos ambiciosos, foi preciso investir em longo e profundo aprendizado sobre como estabelecer e manter alianças estratégicas intersetoriais63, inclusive com grupos nativos da floresta, com pequenas comunidades de economia extrativista e com moradores locais detentores de conhecimentos tradicionais acerca do emprego de recursos naturais. Esse processo de aprendizagem nem sempre é linear e tranqüilo e, muitas vezes, a empresa teve de enfrentar reivindicações inesperadas, desativar acordos estabelecidos e negociar novos padrões de parceria.

Tais dificuldades, entretanto, não reduzem a fé que gestores e dirigentes depositam nos benefícios do esforço de manter essas redes de relacionamento, buscando torná-las simbióticas, isto é: geradoras de sustentabilidade para a empresa e para os grupos de baixa renda, que se tornam empreendedores locais e passam a ser centros geradores de transformação social.

Um dos traços comuns dessas iniciativas é que, embora sejam embebidas por uma dose de altruísmo, elas caracterizam-se por uma visão racional que procura obter competitividade para o negócio empresarial. Entretanto, a natureza dessa competitividade não é de explotação, porque é concebida como um compartilhamento de vantagens, que assegura perenidade e sustentabilidade para a empresa e para os empreendimentos sociais a ela associados. Outra característica é que tais iniciativas não

63 Natura Ekos: da floresta a Cajamar. FISCHER, R.M. e CASADO, T. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003

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são isoladas e nem dependem, exclusivamente, da vontade e da ação das empresas. Para concebê-las e implantá-las, faz-se necessário agregar recursos e esforços de diversas fontes organizacionais, as quais se integram em configurações inovadoras que materializam a colaboração intersetorial.

4. ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL ESTIMULANDO EMPREENDIMENTOS SOCIAIS

Outros empreendimentos analisados neste estudo são de concepção e implantação não vinculadas a uma iniciativa empresarial, embora possam vir a fazer parte de uma cadeia produtiva na qual também haja empresas privadas. Nesses casos, do mesmo modo, destacam-se certas características do ecossistema como condicionantes do empreendimento, assim como a necessidade de implantar alianças estratégicas para sustentar sua consolidação.

Mas é nestes exemplos que puderam ser identificados outros importantes aspectos de análise sobre o tema do empreendedorismo social. São eles: o papel das ‘organizações-ponte’; o desafio da geração de valor econômico; e as dificuldades de gestão, em especial, da governança desses empreendimentos.

Para apresentação neste texto, foram selecionados três casos de empreendimentos que poderiam ser considerados ‘casos de sucesso’, em razão de seu desempenho.

O primeiro deles é a APAEB (Associação de Desenvolvimento Sustentável e Solidário da Região Sisaleira), que agrega pequenos produtores rurais dedicados ao cultivo do sisal64 no semi-árido baiano, região castigada por longas secas que provocam fome, miséria e migração.

O Brasil é o maior produtor mundial de sisal e responde por quase 50% do mercado global, sendo o estado da Bahia

64 Planta originária do México cujas folhas produzem uma fibra altamente resistente, utilizada na confecção de artigos artesanais diversos. Em espanhol, é chamada de ‘agave’.

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responsável por 92% dessa produção, o que corresponde a 120 mil toneladas/ano. Apesar de ser uma das riquezas naturais do país, a maior parte dos lucros dessa produção sempre foi apropriada por comerciantes que beneficiavam e comercializavam a fibra, fornecida pelos agricultores em estado bruto e a preços muito baixos.

Em 1980, alguns pequenos produtores, revoltados com a miséria e a extorsão de que eram vítimas, buscavam uma forma de aumentar a geração de renda e adquirir maior autonomia sobre seus negócios. Incentivados por padres europeus progressistas, eles fundaram a associação, como forma coletiva de solução de seus problemas e de apoio mútuo para resistir às crises. Passaram a investir na cultura do sisal e, gradativamente, foram adquirindo bens que consolidaram o patrimônio do grupo: um caminhão para transporte da produção, uma máquina de beneficiamento para agregar valor ao produto; um posto de vendas que funciona como modesta cooperativa de consumo das famílias; uma incipiente e, a princípio, informal cooperativa de crédito mútuo. Durante a década de 1980, mais de 2.000 famílias associadas garantiam a solidez da APAEB e permitiram saltos mais arriscados: a constituição formal de uma cooperativa de crédito para sustentar o capital de giro nas entressafras; a comercialização direta e profissionalizada de sua produção; e a eliminação de ‘atravessadores’.

Atualmente, a ação da APAEB beneficia 7.000 associados de sete municípios da região. O volume mais significativo de recursos da arrecadação municipal é injetado em Valente, onde fica a sede da associação, o que a tornou o dínamo econômico da cidade. Apenas esses indicadores já seriam suficientes para uma avaliação positiva do empreendimento, principalmente observando-se o fortalecimento dessas pessoas que, além do incremento da renda familiar, adquiriram novos conhecimentos, diversificaram sua produção, conseguiram manter suas propriedades e ter acesso a modernos bens de consumo e a melhores padrões de conforto. As novas moradias

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construídas nos últimos anos, a diminuição das correntes migratórias e os mais elevados níveis de escolaridade dos filhos e netos dos fundadores da associação atestam esses bons resultados.

Porém, como se isso não bastasse, o espírito empreendedor dos associados levou-os a vislumbrar um alvo outrora impossível, mas já alcançado. No final da década de 1990, criaram a Fábrica de Tapetes e Carpetes Valente, que funciona em quatro turnos, com 630 trabalhadores, produz 650 mil m² de tapetes e carpetes de sisal e fatura 5,5 milhões de dólares (2005), com vendas para o mercado interno e exportação.

Fábrica de Tapetes e Carpetes da APAEB em Valente, BA

Esse foi um salto qualitativo do empreendimento social para o negócio empresarial sustentável. A receita da indústria é suficiente, não apenas para manter suas operações, como também para injetar recursos nas inúmeras iniciativas da associação que beneficiam os associados e os moradores das comunidades, como: centro esportivo, clube recreativo, escola agrícola, programas de capacitação técnica para convivência com o semi-árido, educação ambiental, entre outras.

Outra associação é responsável por proporcionar meios dignos de sobrevivência e resgatar a auto-estima de um dos grupos sociais mais estigmatizados pela miséria: os moradores de rua. Trata-se da ASMARE (Associação dos Catadores de Papel, Papelão e Material Reaproveitável),

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dedicada à coleta de material reciclável do lixo urbano na cidade de Belo Horizonte, capital do estado de Minas Gerais.

No início dos anos 1980, o crescimento significativo da população urbana das capitais brasileiras trouxe consigo o agravamento das crises sociais geradas pela oferta insuficiente de emprego. Um dos indicadores dessa situação foi o elevado crescimento dos ‘sem teto’, pessoas que vivem em condições-limite de sobrevivência, em miséria absoluta. A dificuldade de reinserção social desses grupos é maior, na medida em que não apresentam condições pessoais de se reintegrarem; são perseguidos por ‘ações higienistas’ dos governos locais; e não estão no foco de atenção das políticas públicas, das ações sociais empresariais, ou mesmo da filantropia. Marginalizados, são, quando muito, objeto da atenção de entidades religiosas de caráter assistencialista.

Entretanto, o recrudescimento desse quadro de violenta marginalização social provocou o início de movimentos de articulação local, que passaram a reivindicar o direito ao trabalho e à organização desses trabalhadores. De meados de 1990 até hoje, o movimento disseminou-se nas maiores cidades do país, realizou encontros estaduais e congressos federais, articulou-se com iniciativas semelhantes em outros países da América Latina. O sucesso da ASMARE começou a ser construído quando os moradores de rua identificaram um nicho de mercado para sua atividade, que consistiu em inserir-se na cadeia produtiva da indústria de reciclagem.

A ASMARE é fruto de um trabalho assistencial iniciado em 1987 pela igreja católica de Belo Horizonte, com o objetivo de apoiar a organização social e a atividade produtiva de moradores de rua e catadores de resíduos. A associação foi criada em 1990, com apoio da Prefeitura Municipal. Sua atividade compreende a coleta, triagem, prensagem e comercialização de materiais recicláveis, mas se estende para ações de capacitação e manifestações culturais indicativas do desenvolvimento pessoal dos associados. Sua rede de relacionamentos compreende também

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indústrias de produção de papel, depósitos de materiais recicláveis e empresas, demonstrando a necessidade de que o empreendimento social esteja sustentado por um conjunto de alianças estratégicas intersetoriais.

Coleta seletiva em Belo Horizonte, MG

No SEKN, os estudos das iniciativas sociais El Ceibo Recuperadores Urbanos (Argentina), ASMARE (Associação dos Catadores de Papel, Papelão e Material Reciclável (Brasil) e Cooperativa de Recicladores Porvenir (Colômbia) permitem aprofundar conhecimentos, compreender os cenários e as dinâmicas sociais e econômicas que promoveram o surgimento dessa categoria de trabalhadores – os catadores de materiais recicláveis –, bem como das organizações e movimentos locais, regionais e nacionais. Além disso, permitem identificar e compreender os papéis dos diferentes atores envolvidos na cadeia produtiva transformadora da reciclagem e o seu funcionamento. Constata-se que os catadores têm construído uma rede de parceiros – organizações sociais, empresas privadas e órgãos públicos –, que vem se confirmando como fundamental para a promoção de ganhos econômicos, sociais e ambientais para os catadores e suas famílias, para as associações e cooperativas e para toda a sociedade.

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De fato, iniciativas bem-sucedidas de cooperativas e associações de catadores de resíduos sólidos na América Latina parecem se articular, em geral, sobre uma base rica em capital social e no funcionamento em redes, cuja formação e existência são anteriores à própria experiência empreendedora.

Adotando também o formato organizacional de cooperativa, a Coopa-Roca (Cooperativa de Trabalho Artesanal e de Costura da Rocinha) produz peças artesanais para artigos de decoração, indústrias de confecção de vestuário e estilistas de moda. Criada no início da década de 1980 por humildes moradoras da favela da Rocinha, no Rio de Janeiro, tinha o objetivo de propiciar uma ocupação domiciliar remunerada para mulheres impossibilitadas de se empregar no mercado formal, por não apresentarem qualificação adequada e por não se dedicarem às jornadas comuns de trabalho, em virtude de cuidarem de filhos pequenos.

A Rocinha é uma das várias favelas da cidade do Rio de Janeiro que expõem o contraste entre a riqueza e a miséria do país, num aglomerado urbano com cerca de 150 mil habitantes. A iniciativa do empreendimento foi estimulada por uma socióloga que tinha a intenção de desenvolver projetos de arte-educação com as crianças, mas acabou descobrindo nas mães um talento para técnicas artesanais, o qual poderia ser canalizado para atividades produtivas. Em 1987, a cooperativa foi criada por cinco moradoras com uma estrutura de produção muito simples na qual os produtos eram comercializados de forma errática em feiras, bazares e lojas escolhidos aleatoriamente. O intenso crescimento dos setores de moda e confecção em São Paulo e no Rio de Janeiro, nos anos seguintes, propiciou oportunidades para a Coopa-Roca ampliar e diversificar sua produção, tornando-se conhecida como fornecedora de produtos artesanais, parceira de estilistas e de grifes reconhecidos, e participante efetiva das cadeias produtivas.

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Vestido produzido pelas artesãs da Coopa-Roca

em desfile do estilista Carlos Miele

Nessas cadeias, os parceiros comerciais mantêm com a cooperativa uma relação de simples fornecimento de peças e adereços artesanais; mas aportam importante ativo, que consiste na transformação do padrão produtivo do empreendimento. Para alinhar-se aos requisitos da demanda, a organização teve de adaptar-se aos critérios industriais de qualidade, escala de produção e ritmo de trabalho.

A mobilização das mulheres envolvidas com a cooperativa não se limita à produção, mas também a atividades de lazer, capacitação e acesso a bens culturais, elevando sua auto-estima, rebaixada pela cultura ‘machista’, prevalente nas relações conjugais e familiares predominantes nas favelas. Embora o número de artesãs em atividade flutue, em função do volume de trabalho demandado pelos parceiros comerciais, atualmente, cerca de 100 pessoas se mantêm ocupadas de forma permanente.

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Em 20 anos, a Coopa-Roca expandiu-se, exigindo a ampliação e adaptação do espaço físico; o desenvolvimento da capacidade de gestão das cooperadas; o redesenho de sua estrutura organizacional; e a sistematização dos processos de trabalho. Entre os maiores desafios enfrentados para assegurar a sustentabilidade do empreendimento está a necessidade de criar um modelo de governança adaptado à sua especificidade, o qual permita a transparência da gestão e a efetiva participação das cooperadas nas ações e decisões que norteiam o destino e os resultados da Coopa-Roca.

Esses casos indicam que organizações da sociedade civil, adquirindo diferentes formatos organizacionais e modelos de gestão, têm potencial para se tornarem empreendimentos sociais. Os resultados de seu desempenho no que concerne à geração de valor social são evidentes, tanto na avaliação por mensurações quantitativas como na busca por parâmetros qualitativos. O incremento da renda pessoal e familiar é resultado claro, identificado na história de vida dos agricultores da APAEB, dos catadores da ASMARE e das artesãs da Coopa-Roca. O aperfeiçoamento da qualificação profissional dessas pessoas é acompanhado por outros ganhos igualmente importantes: elevação da auto-estima, maior autonomia na condução de suas trajetórias, intensificação da participação social e do exercício da cidadania.

Mais difícil de ser identificado é o valor econômico agregado ao empreendimento. Embora sejam considerados casos de sucesso, esses empreendimentos demonstram a grande dificuldade de se manter um desempenho financeiro estável. Todos ainda dependem de grande esforço de captação de recursos e são alvejados por freqüentes crises. Tanto na APAEB (que opera com elevados volumes financeiros, como na Coopa-Roca e na ASMARE) que ainda dependem do apoio de financiadores externos, fica evidente a vulnerabilidade desses empreendimentos, principalmente se a mensuração do valor econômico gerado for realizada empregando os paradigmas vigentes nos sistemas de avaliação de

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performance das empresas privadas. Uma questão que se coloca, portanto, é de que o conceito de valor econômico e seus parâmetros avaliativos devem ser redefinidos para se adequar às características específicas do empreendimento social.

Reflexão semelhante se estabelece para os procedimentos de gestão em geral e, mais especificamente, para os modelos e práticas de governança. Os modelos de gestão consagrados na administração das organizações empresariais não podem ser transferidos mecanicamente para os empreendimentos sociais. Coloca-se, portanto, não apenas o desafio de profissionalizar a gestão, mas também de criar instrumentos e competências apropriados às características e formas de atuação desses empreendimentos.

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Parte III

NOVOS MATERIAIS, VELHOS HIPPIES E MUITO P&D:

CASO DO VÔO LIVREClaudio de Moura Castro

1. INTRODUÇÃO

As palavras Inovação, Criatividade, Pesquisa e Desenvolvimento evocam imagens de processos e laboratórios sofisticados. Pensa-se logo em difusão de semicondutores em salas limpas, estações espaciais ou mapeamento de algum genoma celebrado. Por relevantes que tais assuntos possam ser, os termos citados cobrem um universo muito limitado do que é inovação. Na grande coleção de objetos, máquinas e processos que cercam o cotidiano, há muita inovação, mas nem sua criação e nem os resultados se parecem com esses processos descritos. Grande parte do progresso não se dá em recônditos laboratórios, mas em um mundo muito mais banal e mais simples.

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De fato, inova-se também no simples. A maioria dos produtos resulta do acúmulo de pequenos avanços de desenho e de processo produtivo. Não há menos criatividade em desenhar um carrinho de mão mais ergonômico do que reduzir em um decimal o coeficiente de arraste de uma carroceria de automóvel. Nem toda pesquisa se faz de avental branco diante de um espectrógrafo de massa, pois mesmo em indústrias sofisticadas, como a automobilística ou siderúrgica, muita pesquisa ocorre no chão de fábrica ou no uso do produto.

Com o objetivo de quebrar tais estereótipos, o presente ensaio lida com o vôo, mas não o supersônico e sim o lentíssimo vôo das asas-deltas e parapentes. De tão lento, jamais houve muita pesquisa sistemática sobre a aerodinâmica em tais velocidades. Portanto, não há uma ciência do vôo a baixa velocidade. Tal circunstância deu características muito particulares às empresas e pessoas que tiveram e têm papéis determinantes nesse setor.

Essa indústria se vale dos mais modernos materiais produzidos nas indústrias mais avançadas. Fibras de aramide e HPPES (kevlar technora, spectra, vectran e dineemas), tecidos de poliamida de alta tenacidade, ligas de alumínio temperado e ferragens produzidas em fábricas certificadas para a indústria aeronáutica são usadas cotidianamente, ou seja, do ponto de vista dos materiais, é uma indústria de ponta. Em contraste, como esse vôo não tem um lastro científico, não concede vantagens para os engenheiros aeronáuticos. De fato, como será mostrado, jamais houve um só avanço feito por tais engenheiros.

No seu conjunto, é uma indústria formada por empresas pequenas ou muito pequenas. Desde seu aparecimento, a fábrica típica conta com três a dez pessoas trabalhando, sendo raras aquelas cuja força de trabalho ultrapassa vinte funcionários.

Porém, ao contrário da esmagadora maioria das outras indústrias (grandes ou pequenas), em que pouco ou nada

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se gasta em pesquisa e desenvolvimento, as fábricas de materiais de vôo livre gastam na ordem de 10% de sua receita no desenvolvimento de novos modelos. Isso é algo como dez vezes mais do que gastam as maiores e melhores indústrias brasileiras, pois somente as mais modernas e eficientes indústrias brasileiras chegam a gastar 1% do seu faturamento em pesquisa e desenvolvimento (P&D). A única exceção é a indústria informática, mas, mesmo nessa área, 10% do faturamento é um percentual alto.

Com essa curiosa combinação de novos materiais, muito P&D e fabricantes sem currículos técnicos fazem do vôo livre um caso muito curioso. Mais ainda, seus fabricantes não são pacatos mecânicos ou administradores, mas pessoas com passado de aventura e alguns de nomadismo confirmado. Sempre foi grande o número de hippies (praticantes ou aposentados), daí o título do presente ensaio: “Novos materiais, hippies velhos e muito P&D”.

2. A PITORESCA HISTÓRIA DO VÔO LIVRE65

“Que desejo eu sinto de me precipitar no espaço infinito e de sobrevoar abismos medonhos” Goethe

“Inventar um aeroplano não é nada. Construir um é alguma coisa. Mas voar é tudo” Otto Lilienthal

Essa história começa com Ícaro, naturalmente. O sonho e a paixão do vôo são tão velhos quanto a inveja que o homem tem dos pássaros. Depois de tornado possível, é difícil imaginar outra atividade que tanto magnetize e apaixone o homem. Não se trata de amor fugaz, de flertes passageiros ou de ligações efêmeras, uma vez que costuma ser uma paixão para a vida toda, consumada ou platônica. No entanto, refere-65 A parte histórica do ensaio foi inspirada pelo livro de Dan Poynter Hang gliding: the basic handbook of skysurfing (Califórnia: Poynter, 1973) e outro de Denis Pagen, Hang Gliding and Flying Skills (Pensylvania: Pagen, 1977), ambos precursores na apresentação do vôo livre para um público mais amplo. Também serviu de inspiração a falecida revista Low & Slow, publicada nos Estados Unidos até o fim dos anos 1970. Em período mais recente, a Drachenflieger alemã (hoje chamada Fly and Glide) apresenta a melhor cobertura técnica sobre o vôo. Mas as interpretações aqui apresentadas vão por conta e responsabilidade do autor.

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se a homem, pois as mulheres não são dadas a tais fascínios, permanece reduzido o número de voadoras, não atingindo cinco por cento do total.

A liberdade e a emoção de voar lá estão na mitologia grega espelhando um sonho atávico. Estão documentadas em mármore e textos escritos, embora a beleza das imagens de Ícaro absolutamente nada tenha a ver com a física do vôo planado em baixa velocidade. Ele pode ser o símbolo do desejo de voar, mas os meios de fazê-lo estão descalibrados, seu equipamento é tão verossímil quanto os tapetes voadores do folclore árabe. Lamentavelmente, Ícaro é também protagonista do primeiro acidente de aviação.

Portanto, a paixão pelo vôo tem um companheiro permanente: o medo.

O primeiro projeto de uma máquina de voar com inspiração científica foi de Leonardo da Vinci. Em um de seus escritos, afirma: “Um homem equipado com asas bem grandes pode vencer a resistência do ar, conquistar esse elemento e subir, apoiado nele”. Interessante notar que esse inventor/pintor desfrutou longos anos de vida e uma das razões é que não provou, de verdade, o aparato voador de sua invenção. Menos sorte teve um funcionário seu. Era um empregado de grande iniciativa que, sem autorização, decolou da torre de um castelo com uma asa projetada pelo mestre e inspirada nos pássaros. Contudo, demonstrou empiricamente que o projeto não era bom, pois o teste lhe custou a vida. Boas razões teve da Vinci para permanecer um teórico em tais matérias.

Daí para frente, por muitos séculos, quase nada aconteceu. É bem verdade que muitos morreram, construíram aparatos voadores e saltaram de torres e edifícios. Lá pelo fim do século XIX, mais de duzentos já haviam perdido a vida tentando voar em balões de ar quente ou algum tipo de asa. Os mais afortunados terminaram com pernas quebradas, mas não deixaram nenhum saldo positivo sobre o qual algo

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pudesse ser construído. Quase todos seguiram o exemplo dos pássaros e tentaram construir aparelhos que batiam as asas. Foram também construídos muitos pára-quedas. Os inventores mais prudentes mandavam seus cachorros para os testes. Vários porcos foram também sacrificados pelo bem do vôo. Um certo Drouet tentou escapar de uma fortaleza na Morávia, mas quebrou o pé ao aterrissar e não completou a sua fuga.

No campo dos aparelhos mais leves do que o ar, o brasileiro Lourenço de Gusmão teve algum sucesso, mas esse “padre voador” acabou perseguido pela Inquisição e assado em uma fogueira. Notem-se, portanto, os incentivos à criatividade oferecidos em Portugal. Todavia, examinar o vôo em balões causaria um desvio da história do vôo livre.

Somente na segunda metade do século XIX voltou a moda de voar. Um inglês de nome Sir George Cayley projetou vários aparatos já bastante próximos dos que, mais tarde, vieram a dar certo. Por boas razões, quem voava era o seu cocheiro. Quem sabe teria sido a lição mais importante que aprendeu com da Vinci?

Estava, então, lançada a semente do vôo planado. Vários outros inventores também desenharam planadores e usaram encostas de morros para testá-los. Alguns sobreviveram, outros não.

Um dos mais importantes precursores desse vôo foi Otto Lilienthal. Ele e seu irmão Gustave, da Pomerânia, começaram suas pesquisas sobre vôo em 1871. Ao longo de quinze anos, chegaram a fazer 2000 vôos em 16 planadores. Ao contrário dos que vieram antes e de quase todos os que vieram depois, os dois irmãos estudaram metodicamente o movimento dos pássaros, fizeram protótipos e anotaram germanicamente os resultados de todos os experimentos. O produto desse esforço foi um livro mostrando o que o vôo dos pássaros podia ensinar sobre aerodinâmica. Segundo consta, o livro foi lido por todos os inventores que o sucederam, tornando-se a principal fonte científica sobre o assunto.

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Seus planadores usaram exatamente o mesmo deslocamento do centro de gravidade do piloto que permite controlar uma asa-delta moderna. Além disso, Otto foi o primeiro a ganhar altura como resultado de correntes ascendentes. Quando estava pensando em instalar um motor no seu último modelo, um biplano, teve um acidente fatal, em 1896. Moribundo, teria dito: “É preciso fazer sacrifícios”.

Um americano de origem francesa, Octave Chanute, deixa também contribuições importantes, diretas e indiretas. Antes disso, teve uma longa carreira como inventor talentoso, a que se devem inovações importantes na construção de estradas de ferro. Chanute começou a pensar no vôo planado, já meio avançado nos anos, lendo sobre esse assunto, que estava entrando na moda. Seu primeiro protótipo, um triplano, não voava bem, mas sobreviver a seus testes com 64 anos já foi uma bela proeza. A favor do seu pragmatismo, note-se sua decisão de fazer todos os testes em dunas de areia, muito mais macias do que o chão duro.

Sua segunda linha de planadores antecipa a geometria dos primeiros aviões dos irmãos Wright e o Demoiselle de Santos Dumont. Tinha uma asa retangular e uma empenagem parecida com a dos aviões de hoje. A pilotagem era por deslocamento do centro de gravidade do piloto e, para tanto, era necessário voar de pé. Vale notar que, no início da década de 1970, voltaram a ser construídos muitos planadores bem parecidos com esse desenho, inclusive no sistema de pilotagem por deslocamento do centro de gravidade. Mais ainda, os ultraleves (motorizados) do fim desses anos retomam esse desenho convencional de avião. O mais copiado de todos, o Quicksilver, teve sua primeira encarnação como planador.

Chanute merece cumprimentos em três direções. Seus planadores e os escritos gerados em sua esteira tiveram muita influência no desenvolvimento da nascente aviação. Em segundo lugar, conseguiu fazer isso tudo e continuar vivo apesar da idade bem madura em que começou a voar. Em terceiro, a partir do momento em que deixou de voar,

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tornou-se grande fonte de apoio para os que continuaram seu trabalho, sobretudo os irmãos Wright, com quem mantinha intensa correspondência.

Langley foi um self-made man, cientista e inventor americano muito conhecido. Entre outros assuntos, pesquisou muito o vôo com aparelhos mais pesados do que o ar. Foi contemporâneo de Santos Dumont, tendo os dois, inclusive, se encontrado algumas vezes em Paris. Consta que se deram muito bem. Aliás, é muito plausível a hipótese de que foi Langley quem mais influenciou Santos Dumont para passar do mais leve para o mais pesado que o ar, transição que o brasileiro custou a aceitar.

Esse cientista americano também gastou muito tempo de sua vida tentando construir planadores e aeroplanos motorizados. Não obstante os amplos meios de que dispunha, pois era diretor do Smithsonian, seus aviões teimavam em cair na água. O Washington Post satirizou o insucesso dos seus experimentos, dizendo que Langley deveria construir submarinos, pela afinidade natural de seus aparelhos com a água66.

Dentre os precursores do vôo planado, os mais ilustres e celebrados foram os irmãos Wright. Sua obra começa mais ou menos onde pára Chanute, construindo planadores e estudando metodicamente os princípios teóricos do vôo. Como Chanute, não desprezaram a segurança oferecida pela areia, escolhendo as dunas da Carolina do Norte como terreno de prova.

A obra dos dois irmãos marca uma encruzilhada no vôo. Uma das suas contribuições mais importantes consiste no desenvolvimento de um sistema de entortar a asa, para que comece uma curva. De início, era uma boa alternativa ao sistema de pilotagem por mudanças do centro de gravidade do piloto. Esse método exigia que o piloto ficasse meio pendurado, em um espaço livre no meio do planador. Era

66 Paul Hoffman, op. cit. p. 227.

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usado desde Lilienthal e funcionava. Contudo, para o tipo de aeronave que se seguiu, essa era uma limitação inaceitável. Não obstante, o que torna os irmãos mais conhecidos é a entrada em cena do motor.

Tanto nos Estados Unidos (com os dois irmãos) como na Europa (com Santos Dumont), em pouco tempo o motor muda irreversivelmente a velocidade de deslocamento. Os aparelhos motorizados passam a voar a velocidades muito acima dos vinte a quarenta quilômetros por hora dos planadores que os antecederam. Além disso, vão ficando mais pesados, requerendo um trem de pouso, novas técnicas e materiais estruturais.

Esse distanciamento progressivo tem conseqüências que influenciaram todo o perfil profissional daqueles que desenvolveram o vôo livre mais de meio século adiante. A partir do início do vôo motorizado, toda pesquisa da aerodinâmica passa a focalizar um vôo muito mais rápido. Segundo consta, morre com os irmãos Wright o desenvolvimento de uma ciência de vôo a baixa velocidade. Os dois chegaram a assinar várias publicações científicas sobre o assunto, mas com o aumento da velocidade do vôo, que interessava a todos, as publicações sobre o vôo lento desaparecem. De tal forma que, se pode dizer, até hoje, o de baixa velocidade permanece em um limbo teórico. As asas de hoje, como as primeiras, são construídas por gente que de aerodinâmica praticamente nada sabe.

O fato é que se observa um hiato na história do vôo livre a partir da motorização dos planadores ocorrida nos primeiros anos do século XX. Os usos potenciais de uma aeronave motorizada eram infinitos e, diante deles, o vôo planado passou a ser uma excentricidade obsoleta e virtualmente abandonada. Os planadores reaparecem bem mais tarde, mas já com a configuração e velocidade dos aviões. Passariam a ser outro esporte, com outra aerodinâmica e produzidos por uma indústria caudatária da manufatura convencional de aviões. Nenhum parentesco com o vôo livre.

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3. ONDE SANTOS DUMONT E OS IRMÃOS WRIGHT SE SEPARAM: O VÔO PELO PRAZER DE VOAR

Entre Santos Dumont e os irmãos Wright, havia tanto semelhanças, como diferenças. Todos queriam fama e reconhecimento pelo trabalho pioneiro e eram de origem aristocrática. Os irmãos eram os hippies de uma severa família de pastores protestantes. Wilbur causou escândalo e consternação na França por não gostar de vinho e por arrotar em público.

Mas há uma diferença que interessa em particular à presente narrativa. Herdeiros de uma ética protestante, os dois irmãos queriam ficar ricos. Para eles, inventar um avião era o caminho da riqueza. O cliente mais imediato eram os militares, daí que muito cedo andaram atrás deles, tentando vender seu aeroplano. Curiosamente, conforme estudo recente, o sucesso comercial e a fama dos irmãos foram profundamente prejudicados pelo excesso de zelo diante dos riscos de que alguém copiasse seu invento67.Todos os seus vôos, durante anos, foram feitos sem testemunhas. Quando disseram ter um aeroplano, que realmente voava, encontraram grande ceticismo. Assim, se duvidavam os americanos, mais ainda, o aeroclube francês que havia documentado oficialmente o vôo do “Petit Santos”. E depois, sobretudo na França, um aeronauta que arrota em público e não gosta de vinho não merece muita confiança.

Se os irmãos estavam preocupados com reconhecimento público, mais ainda estavam com a venda do seu aeroplano para algum exército. O problema é que queriam vender sem mostrar o aparelho voando. O próprio exército americano não se convenceu. Os aviões de Langley, o poderoso presidente do Smithsoniam, teimavam em afundar no rio Potomac. Não surpreende que, do outro lado do rio, fossem céticos os generais do exército americano, diante de dois fabricantes

67 Everet Bleiber, op. cit.

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de bicicleta que voavam secretamente e se recusavam a mostrar seu aparato a quem quer que fosse.

Foram então os irmãos oferecer o avião para a França, Alemanha e Rússia, no entanto, a proposta era a mesma: comprar sem ver voar. Passaram-se os anos e ninguém comprou. Quando, finalmente, Wilbur se dispôs a voar em público, muitos outros já estavam voando, tanto na França como nos Estados Unidos (nesse momento, Orville já havia morrido). Pouco tempo depois, seu obsoleto avião já estava ultrapassado por Santos Dumont, Blériot e Curtiss. Este último era um americano que teve muito mais sucesso comercial do que os irmãos e estabeleceu uma indústria de grande importância. Ou seja, por excesso de ambições monetárias e a paranóia de serem plagiados, os irmãos Wright não tiveram em vida nem a fama e nem as riquezas almejadas. Embora Santos Dumont não fosse menos ávido de fama (“Francamente, amo a glória e desejo ser famoso”68) e nem menos inflado o seu ego, a semelhança pára por aí. Santos Dumont desdenhava o dinheiro. Arriscava o pescoço para ganhar um prêmio monetário, mas, ao recebê-lo, distribuía para os pobres e para seus mecânicos.

A grande ironia do destino é que embora não fosse motivado pelo dinheiro (exceto pelo seu valor simbólico como reconhecimento dos seus feitos) parece que Santos Dumont acabou ganhando mais do que os aflitos irmãos. Não ganhou fabricando, mas na forma de prêmios pelos seus vôos.

Pela perspectiva da presente narrativa, interessa aqui registrar uma diferença fundamental na concepção dos aparelhos que construía. Via no vôo uma forma extraordinária de recreação, daí sua preocupação em fazer aparelhos pequenos e leves. Ia jantar no Maxim´s no seu balão Número 9, passeava com ele, ia almoçar nos castelos de amigos que moravam na periferia de Paris. Veio depois o 14 Bis, um

68 Hoffman, op. cit. p. 247.

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monstrengo inadministrável. Mas o Demoiselle volta ao seu estilo, pois era a quintessência da aeronave recreativa: pequeno, elegante, eficiente e de fácil pilotagem. Era a versão mais pesada do que o ar do seu lépido Número 9. Não o patenteou, justamente para que fosse copiado, o que aconteceu em uma escala extraordinária. Na França, um fabricante produziu 800 Demoiselle. Nos Estados Unidos, foi capa do Popular Mechanics e era vendido como kit para ser montado pelos mais intimoratos. O mais extraordinário é que ninguém morreu em um Demoiselle, tendo sido sua pequena capacidade de carga o que limitou a sua multiplicação. Como Santos Dumont era muito leve, o avião só permitia pilotos de até 55 quilos.

O que vem depois do Demoiselle só faz tirar do avião sua dimensão recreativa. O uso militar, já na Primeira Guerra, deixa entrever seu futuro para grande desgosto de Santos Dumont. Seu preço aumenta e as dificuldades de pilotagem idem, os riscos de choque no ar geram um cipoal de regras de controle do espaço aéreo. Com isso, aparece a necessidade de brevês e a burocracia do vôo se expande de forma extraordinária pelo supremo império do “não pode”. Assim sendo, o Demoiselle marca o fim do vôo pelo prazer, pela curtição, pela liberdade. Daí para frente, é a vez do vôo militar, comercial, de transportes de carga, de correspondência e passageiros. Os usos recreativos passam a ser muito limitados, tanto pelos custos como pela falta de liberdade. Até muito recentemente, Santos Dumont foi o último a voar pelo prazer do vôo.

Após uma hibernação de meio século, ocorre o renascer do vôo livre, mas vindo de uma linhagem conceptual completamente diferente. Um engenheiro aeronáutico desenvolve, nos anos de 1940, uma série de inventos focados no vôo com membranas flexíveis. Francis Rogallo era diretor do túnel de vento do Laboratório Aeronáutico de Langley (localizado na Virgínia, EUA, seu nome homenageia o famoso inventor, cujos aviões não voavam).

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Pelos idos de mil novecentos e sessenta, começa a desenvolver e a patentear várias versões de um misto de asa com pára-quedas, cuja característica fundamental era seu perfil aerodinâmico, que só se formava sob pressão de uma massa de ar, isto é, voando. Ao contrário das asas do avião semi-rígidas tal como as de um pára-quedas, as engenhocas de Rogallo, somente ao inflar, adquirem um perfil apropriado para dar a sustentação necessária para o vôo, de tal forma que, uma vez desinfladas, podem ser enroladas e transportadas. Após o vôo, estão mais para guarda-chuva do que para avião.

Uma das idéias de Rogallo era de que tal aparato poderia servir para trazer de volta à terra, suavemente, cápsulas espaciais. A NASA chegou a fazer alguns experimentos, mas depois decidiu que era mais fácil usar um pára-quedas convencional e deixá-las cair no mar. Ele sai, então, em busca de outros usos para suas asas feitas de velas dobráveis ou enroláveis. O melhor que conseguiu foi transformá-las em um brinquedo até parecido com as primeiras asas-deltas. Lamentavelmente, para sua conta bancária, o invento foi um grande fracasso, pois, era caro demais para as poucas gracinhas que fazia.

No fim dos anos 1960, sobretudo na Austrália, os esquiadores (aquáticos) começam a se fazer puxar por lanchas a motor, segurando pipas gigantes. Com a velocidade do barco, a pipa levantava vôo com o esquiador dependurado nela. Mas como sabe qualquer soltador de pipas, elas padecem de instabilidade crônica, glissando lateralmente, “de faca”, para pânico do seu passageiro.

Um vendedor de apólices de seguro, John Dickerson, descobrindo as idéias de Rogallo, desenvolve sua própria versão e a patenteia, na Austrália. Sua contribuição foi adicionar um trapézio e pendurar o piloto sob a asa desenhada por Rogallo. Em vez das pipas, tão mal comportadas, entra em cena a primeira asa-delta. Aí estava o elo vital. Os desenhos de Rogallo, pensados para voar sem piloto, eram inerentemente estáveis, justamente o que faltava nas pipas.

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As asas-deltas de bambu da Califórnia não tinham trapézio. Como nos planadores de Lilienthal, o piloto ia pendurado por baixo dos braços, movendo as pernas para mudar o centro de gravidade, uma solução precária e cansativa. Na asa de Dickerson, o piloto pendurado usa o trapézio para mudar o centro de gravidade, mudança que desequilibra a asa e induz uma curva. Ao puxar o trapézio, a asa acelera e, inversamente, voa mais lenta quando o piloto empurra o trapézio para a frente. No entanto, se empurrar demais, perde velocidade e pára de voar, afundando bruscamente: é o temido estol!

Dickerson constrói alguns protótipos, mas é Bill Moyes quem usa sua oficina mecânica de preparação de barcos de corrida para fabricar uma boa quantidade de aparatos dessa nova geração. Bill Benett, que trabalhava com Moyes, leva a novidade para os Estados Unidos, fazendo demonstrações de grande impacto público. Ficou conhecida a sua foto sobrevoando a Estátua da Liberdade, em Nova York, puxado por um barco a motor.

A equação se completa quando o australiano Kilbourne visita os Estados Unidos e se encontra com um bando de hippies, que estava tentando reinventar o vôo livre. Com nove dólares, Richard Miller havia construído uma asa de bambu e polietileno. O extraordinário é que voava. Os americanos estavam construindo asas precárias de bambu com as quais se voava agarrado em duas barras paralelas, ou então, trambolhos inspirados na aviação convencional com empenagem posterior (como as belas confecções de Volmer Jensen).

Essas últimas eram muito no estilo do planador de Chanute e, portanto, muito mais pesadas e complicadas de construir e armar. Kilbourne traz da Austrália as asas-deltas simples e estáveis, criadas na oficina mecânica de Moyes. Ao chegar à Califórnia, em vez de ser puxado por um barco, copia dos voadores locais a decolagem de uma encosta, no estilo já centenário, como o vôo do inglês Cayley. É, portanto, no início dos anos mil novecentos e setenta que nasce a asa-delta muito próxima da conhecida hoje.

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As primeiras asas-deltas da Califórnia usam varas de bambu e plástico laminado (esse mesmo usado para fazer sacos de lixo). Em contraste, as asas de Moyes, originalmente um construtor mecânico, eram caprichosamente manufaturadas com ferragens e dacron de barco a vela. Até hoje, as ferragens das asas revelam a influência de Moyes, que as constrói com os materiais de origem naval a que estava habituado.

A partir do início da década indicada (1970), o crescimento é explosivo, aparecendo, às dúzias, fábricas de fundo de quintal. O livro de Dan Poynter lista mais de setenta fábricas em 1974. Algumas crescem tornando-se indústrias, embora de vida efêmera, e muitas outras vendem as asas em forma de kit. O comprador recebe um maço de tubos de alumínio, um rolo de cabo de aço, ferragens e uma vela (opcional). O manual de instruções mostra como cortar os tubos, os cabos, enfim, como armar tudo, e um adendo ao manual de montagem ensina a voar 69.

Começa então um período de aperfeiçoamento em todas as direções. Tudo melhora, embora não ao mesmo tempo. A adoção de materiais de padrão aeronáutico é passo inicial e decisivo, provavelmente, influenciada pela proximidade da gigantesca fábrica McDonald Douglas, em Los Angeles. Se a cabeça do parafuso não viesse com as letras AN, marca dos produtos certificados para a aviação, não era testado, nem aprovado como material aeronáutico. Portanto, não merecia confiança. São buscadas as melhores ligas de duralumínio temperado para os tubos. Para a vela, experimentam-se todos os tecidos de última geração, em geral, concebidos para veleiros de competição.

Passa-se do bambu para o padrão AN. Foi um grande avanço, mas para chegar lá, o caminho foi árduo. Os tubos medem até sete metros e vergam sob o peso do piloto. Para resistir às condições de vôo, as asas necessitam de agüentar

69 A primeira asa-delta do autor do presente ensaio foi comprada em forma de kit

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turbulências mais fortes do que um jato comercial – o que não parece intuitivo, mas é verdade. Um Boeing está desenhado para resistir de três a quatro vezes a aceleração (ou desaceleração) da gravidade. As asas necessitam de 6g, o que as coloca próximo de um avião de caça. Por isso, continuavam quebrando no ar. Instalam-se então cabos (outriggers) que reduzem a sua flexão. Até hoje, um dos grandes desafios é resistir a um estol invertido, no qual despenca o piloto sobre a quilha com todo o seu peso.

Obviamente, o máximo que podem fazer os fabricantes é desenhar uma asa que não se parta em vôo. Não há engenharia que possa impedir os tubos de se despedaçarem em um choque contra o solo ou um edifício.

Por isso, garagem de piloto era cemitério de pedaços de tubo entortados ou quebrados. Ainda nos anos mil novecentos e setenta, entra em cena um novo fator de segurança: o pára-quedas de emergência. Fica estrategicamente instalado em uma bolsa, no casulo, que hoje substitui os cintos feitos com tiras de tecido dos primeiros anos. Um safanão na alça e abre-se o pára-quedas, descendo meio embolado com os pedaços da asa e o piloto. A aterrissagem é feia, mas suficientemente lenta para a função essencial de salvar a vida do piloto.

No entanto, nem tudo são ganhos. Uma ou duas asas partidas eram suficientes para levar à falência o fabricante, sobretudo, quando isso acontecia durante uma competição. Daí aumenta o “coeficiente de medo” no desenho das asas e, para aplacá-lo, só há uma solução: mais alumínio. Os tubos passam a ser duplos ou triplos, em certas partes, aumenta-se o seu diâmetro e adicionam-se reforços. Em vôo, nada se nota, a não ser o fato de que não se quebram. Em resistência e na confiança que dela deriva, só há ganhos, malgrado haja um perdedor: o lombo do dono da asa. De vinte quilos das primeiras asas, passam a quarenta. A fibra de carbono é usada experimentalmente, reduzindo peso e aumentando a resistência, mas é difícil de trabalhar e caríssima.

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As primeiras asas tinham a vela totalmente flácida. Daí o conselho dos livros para que os pilotos aprendessem a ouvir o panejamento da vela para controlar a velocidade. Muito barulho indicava velocidade alta, já, ausência de ruído era prenúncio de um estol, ou seja, perda de sustentação seguida de um dramático afundamento do nariz da asa, o que, em baixa altura, pode ser fatal.

Com o tempo, vão sendo introduzidas as talas (de plástico, alumínio ou fibra) próximas do bordo de fuga, para dar mais rigidez e evitar o panejamento. Uma asa contemporânea tem quase duas dúzias delas.

Um objetivo, cedo perseguido, era aumentar a cambagem da vela, isto é, dar-lhe um perfil côncavo. Os irmãos Wright já sabiam que cambagem e performance estavam associadas, o que só podia ser conseguido com talas recurvadas, pois é difícil fazer cambagem em pano solto.

Nos primeiros modelos, a quilha era mais comprida do que a envergadura. Aos poucos, os fabricantes foram ousando reduzir a quilha e aumentar a envergadura (tecnicamente, aumentar a relação de aspecto). Do ponto de vista aerodinâmico, sabia-se que isso melhoraria a performance, mas temia-se a instabilidade.

De fato, a instabilidade era temível. As primeiras asas eram vítimas da chamada “síndrome do mergulho”. Isso significava que, se a asa assumisse uma atitude de vôo com a quilha na vertical, ela entraria em um mergulho do qual não se recuperaria. A razão é que a asa deixaria de ser asa e passaria a panejar, como se fosse uma bandeira sob vento forte. Essa foi a maldição dos primeiros anos da asa-delta. Tentou-se tudo. Houve um modelo com uma manete que abria uma espécie de guarda-chuva na quilha. Não funcionou.

Com as asas tornadas mais rígidas pelas talas, uma primeira invenção da Electra Flyer atenua o problema. Na ponta da asa, instala-se um tubo com um ângulo tal que, se a asa entrar em mergulho, em queda vertical, a ponta

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da vela adquire uma superfície aerodinâmica que provoca a recuperação. Embora tenha sido, na época, um grande alívio, não era perfeito, sobretudo, quando a asa entrava em gravidade zero, causada por alguma turbulência. Se, nesse momento, o nariz virasse para o solo, poderia não se recuperar do mergulho. Várias fábricas fecharam por conta de acidentes desse tipo durante competições.

Um piloto bem relacionado conseguiu que a NASA fizesse uma simulação das condições em que o mergulho aconteceria. De fato, a simulação mostrou que, em gravidade zero (por exemplo, em uma turbulência), a asa poderia girar e embicar na vertical. Demonstrou-se matematicamente a existência de uma condição que já havia custado a vida de vários e assustado muitos outros. Aconteceu na Pedra Bonita com um americano. Sua asa embicou e desceu na vertical, entretanto, a frondosa mata atlântica das Canoas atenuou a queda e o piloto escapou sem arranhões.

No fim dos anos 1970, alguém inventa a solução final para o problema. Todas as artimanhas mecânicas e aerodinâmicas foram abandonadas em prol de um reles barbante. Descobriu-se que, se dois barbantes fossem atados no mastro (king post) da asa e suas extremidades nos bordos de fuga, havia um comprimento tal que eliminava por completo o problema. Durante o vôo normal, os barbantes ficam folgados, pois a superfície da vela se eleva com a pressão do ar. Quando a asa assume uma posição vertical e a vela perde seu perfil aerodinâmico, os barbantes criam uma cambagem negativa, transformando novamente a vela em uma superfície aerodinâmica (só que invertida). Com isso, a asa sai do mergulho: genial, definitivo.

O próximo capítulo do desenvolvimento é o pano duplo. Sabe-se que um aerofólio espesso é mais eficiente do que um fino, sobretudo, quando aumenta a velocidade de vôo. Um aerofólio de pano simples, bem desenhado, é impecável na faixa dos 30 a 50 km por hora. Daí para frente, degrada-se a sua performance. Isso significa que a asa pode andar mais rápido, mas sua razão de planeio (metros afundados

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por metros percorridos) é severamente degradada. Já, o pano duplo, de pouca vantagem nas baixas velocidades, oferece desempenho superior em velocidades mais altas, permitindo às novas asas atingir mais de cem quilômetros por hora com um desempenho razoável.

Como a moda do cross-country estava pegando, por essa época, a velocidade é essencial para ir mais longe ou para pescar a próxima térmica, quando esta não estiver perto. Aí, nasce a engenharia do pano duplo, armado por talas e reforços em mylar (plástico muito duro) nos bordos de ataque. O objetivo era criar um aerofólio com um perfil de até 30 cm de espessura. À medida que vai crescendo o número de talas, a asa vai ficando mais rígida com aumentos dramáticos no planeio e reduções na taxa de afundamento. Maravilha! Os fabricantes ousam mais e mais aumenta a superfície coberta por pano duplo.

No entanto, infelizmente, a asa faz curvas, porque ao mudar o piloto o seu centro de gravidade, as duas metades da asa se deformam diferentemente e deixam de ter perfis simétricos. É a diferença de sustentação entre os dois lados que inicia uma curva (É mais complicado do que isso, mas fica-se por aí). Ao enfiar dúzias de talas para manter uma superfície dupla, a vela fica mais rígida e muda menos de perfil. Ora, se é a assimetria de perfil que desequilibra a asa, provocando uma curva, ao ficar mais rígida, ela começa a se recusar a fazer curvas.

Inicia-se, então, longa batalha entre a vontade da asa de fazer curvas e a sua vontade de se manter mais tempo no ar. Em alguns modelos, pilotar era como dirigir um caminhão. Na aproximação para o pouso, já em baixa velocidade, a asa não aceitava correções. Aterrissagens devastadoras eram o preço da performance ganha, preço alto demais que causava inúmeros acidentes (testemunhados, conforme citado, pela abundância de tubos quebrados nas garagens dos voadores com as primeiras asas de pano duplo).

Novamente, havia uma solução e era bastante simples. Ao invés de se fixar a vela na quilha, construiu-se uma

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montagem flutuante, que lhe permitia se deslocar para um lado ou para o outro, como resultado do piloto mudar seu centro de gravidade. Com isso, aumentava a assimetria dos dois lados da asa, permitindo as curvas. Outro problema resolvido.

Há outra vítima na batalha do L/D (lift/drag ratio, ou seja, o número de metros que a asa avança para cada metro de altitude que perde). É o pouso. As primeiras asas eram inseguras e desajeitadas, contudo, pelo menos, voavam bem lento e tinham pouso fácil. Pouso de asa-delta é como passarinho. Próximo do solo, empurra-se violentamente a barra do trapézio, o nariz sobe, a asa perde velocidade e cessa de voar, praticamente parando. Nesse momento, os pés do piloto estão a poucos centímetros do solo, prontos para, suavemente, sustentar a asa. Assim é a teoria e assim é a prática, quando tudo dá certo.

Aumentando a performance, a velocidade aumenta e o ângulo de planeio também. Após sobrevoar uma árvore, a asa moderna vai tocar o solo bem mais longe. Daí a necessidade de campos de pouso mais longos e desimpedidos. Além disso, com sua ineficiência, uma asa velha, ao ter seu nariz cabrado (apontado para cima), entrega os pontos e estola.

Com as novas, mais atrevidas, se a velocidade for elevada, simplesmente sobem de novo, podendo o inevitável estol ocorrer a uma altitude nada saudável, ou seja, cai de ré. Pilotos veteranos, só de ouvirem o estrondo dos pousos dos noviços já sabem exatamente o que ocorreu. As vítimas são geralmente as barras de trapézio, sabiamente construídas para quebrar e, assim, absorver os choques.

Em paralelo aos desenvolvimentos dos anos de mil novecentos e setenta a oitenta, aparecem as preocupações em certificar asas. De fato, não foram poucos os acidentes causados por falhas mecânicas e erros de desenho. Sobretudo, na Europa, houve várias tentativas de se conseguir acesso a túneis de vento para testar as propriedades e os limites das asas. Todavia, quase todos os túneis são feitos para testar

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modelos de tamanho reduzido, obrigando as fabriquetas de asa a mais um esforço financeiro de criar miniaturas com todo o artificialismo introduzido nos testes.

Novamente, é a criatividade que ganha a guerra. Em vez de um túnel de vento, atrela-se a asa no topo de uma picape e fazem-se os ensaios bem cedinho, enquanto o ar está estagnado. O velocímetro do veículo mede a velocidade do vento que incide sobre a asa. Com a evolução dos testes, são instalados elastômetros na conexão da caminhonete com a asa, com o objetivo de medir os parâmetros de vôo. Com o tempo, esse veículo ganha microcomputadores e elastômetros mais precisos.

Para saber quanto de maltrato resiste a asa, é só acelerar a picape e anotar a velocidade em que a asa se quebra. Houve caminhonetes que decolaram diante da tarefa de quebrar uma asa mais robusta. De fato, com o enrijecimento das asas, o grande problema passa a ser a potência do veículo. A Wills Wing instala um motor de sete litros no seu picape, mas é insuficiente. Passa a um motor de dragster, turbinado, com gasolina de 100 octanas e com óxido nitroso adicionado. Sim, é necessário todo esse veneno para conseguir um motor capaz de quebrar as asas em teste. Embora o defeito do motor de não poder funcionar acelerado mais de 20 segundos, até hoje não se encontrou solução melhor. Essa ainda é melhor e mais barata do que um túnel de vento.

Nos últimos anos, o progresso das asas-deltas arrefeceu de ritmo, embora não tenha desaparecido. Uma novidade é o abandono do mastro com seus cabos presos à quilha e no tubo transversal. Gugglemoss e a Bautek foram pioneiras nessa subtração de um componente antes considerado sagrado e, agora, um elemento a menos provocando arrasto. Em compensação, mais peso nos tubos para suportar a asa sem o seu auxílio – e mais peso no lombo do piloto.

Igualmente, a se notar, é a especialização das asas, que se configuram: de saída de escola; intermediárias (para quem já tem uma alguma experiência e quer mais performance); de

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competição (mais delicadas de pilotagem e, muitas vezes, indomáveis no pouso).

Asa de escola ou de saída de escola é simples, barata, lenta e fácil de pilotar e pousar. Obviamente, é também mais fácil e mais barata para ser consertada, na interminável rotina de trocar tubos quebrados. Aliás, praticamente tudo em uma asa é indestrutível, com exceção dos tubos e das talas. Asas criminosas, que mataram seus donos após colisões terríveis, ao serem examinadas, verifica-se que, trocando dois ou três tubos, estarão como novas.

A escalada no preço, vai pari passu com o nível da asa. As de escola são as mais baratas, pouco mais de dois mil dólares. As de competição já estão querendo chegar aos dez mil dólares.

O progresso é permanente e perceptível a cada ano, embora apresente ritmo decrescente. As primeiras asas comerciais tinham um planeio de 3:1, isto é, avançavam três metros para cada metro de altitude perdida. Hoje, planam acima de 11:1. As primeiras asas perdiam três metros de altura por segundo, em ar calmo. As de hoje já chegam a um metro/segundo.

Antes que se pudesse falar de medidas de performance com tanta tranqüilidade e segurança, desencadeou-se, por longos anos, a guerra dos números. Para vender seus novos modelos, os fabricantes anunciavam razões de planeio mirabolantes. O critério era a coragem para mentir. Felizmente, hoje não dá mais para mentir, pelo menos não muito, pois logo virão as revistas para consertar os números.

Progressivamente, as grandes revistas americanas, francesas e alemãs começam a criar os próprios testes, além da certificação oficial nesses mesmos países. Curiosamente, apesar da liderança americana no desenvolvimento das asas, é na sua certificação que a Europa sai na frente dos Estados Unidos, com as iniciativas alemãs, francesas e suíças de criar instituições certificadoras e testes. Na maioria dos países, as certificações são referendadas pelo governo.

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4. ASA-DELTA ENCONTRA UM RIVAL À ALTURA: O PARAPENTE70

A geografia da criação do parapente é diferente da asa-delta. Nos momentos iniciais, a asa-delta resulta de uma dobradinha de esquiadores (aquáticos) australianos e hippies americanos, situação a que a Europa chega bem atrasada. Pior, é um americano, Mike Harker, quem introduz as asas nos Alpes europeus, em 197371. Faz o vôo do Zugspitze e termina preso pela polícia local, pois decolou da Alemanha e pousou na Áustria (sem mostrar passaporte), embora tudo tivesse sido televisionado, criando grande curiosidade pelo novo brinquedo.

Com o parapente, a geografia é inversa. É uma invenção da Europa que até hoje não teve a mesma penetração nos Estados Unidos, embora se encontrem similaridades com a asa-delta, na sua aparição no Velho Continente. Fica mantida a tradição de uma tecnologia feita por leigos e curiosos, com base nos avanços e materiais feitos em locais de grande respeitabilidade científica e tecnológica.

Em meados de mil novecentos e sessenta, já se popularizavam os pára-quedas retangulares e com muito mais potencial de serem pilotados: os parafoils. Houve algumas tentativas de usá-los em encostas, nos Estados Unidos, que deram em nada.

Em 1974, entra em cena Gérard Bosson e seu amigo, o médico Richard Trinquier, habitantes do vilarejo de Mieussy, modesta estação de esportes de inverno, localizada entre Genebra e Chamonix. Bosson não tinha diplomas de engenharia aeronáutica. Era tricampeão francês de pára-quedismo, açougueiro, carteiro, marceneiro, cozinheiro e poeta (com mais de uma dúzia de livros publicados). Tal como Kilbourne e seus companheiros, que decidem levar a uma encosta as asas-deltas puxadas por barco, Bosson e seus amigos levam um parafoil para as pistas de esqui de Mieussy. 70 Para um tratamento técnico do parapente, ver Hubert Aupetit, Traité de pilotage e de mécanique du vol (Ivry: (Éditions Retine, 1990)

71 Fritz Kurz, Wie alles begann, Fly and Glide (setembro, 1995)

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A motivação inicial era treinar aterrissagens no alvo sem gastar com os saltos de avião, sempre caros. Igualmente, havia a esperança de descer voando, ao fim de uma escalada nos Alpes.

Deu certo o vôo, entretanto o parawing voava pessimamente. O exagero dos cabos e tecidos feitos para resistir a uma abertura brusca a 180 milhas por hora era desnecessário para as decolagens suaves de uma encosta. Era preciso aumentar a área vélica, mexer nos comandos e muito mais. Não faltou vontade de voltar à máquina de costura, quantas vezes fossem necessárias. Os fabricantes de parapentes estão até hoje nesse ir e vir da encosta para a máquina de costura. Até hoje, não sabem tanto de aerodinâmica quanto Bosson de cozinha, pois, na França, culinária é coisa séria e não se permitem amadores.

O batismo do novo aparato é meio óbvio. O “para” vem da longa estirpe de pára-quedas. O “pente” vem da palavra francesa que denomina uma encosta ou ladeira. Em inglês, vira paraglider, uma cruza de planador com pára-quedas. Fica, assim, o resto do mundo tendo de decidir entre um anglicismo ou um galicismo, uma vez que o gleitschirm alemão não tem seguidores fora das fronteiras da língua alemã.

Inicialmente, o desempenho dos parapentes era pateticamente pior do que o de uma asa-delta. Esta já atingia um planeio de 1:10 e os parapentes ficavam em um modesto 1:3 ou 1:4 , o mesmo com que começaram as asas-deltas. Mas o progresso é muito rápido.

Quanto mais ir e vir entre encosta e máquina de costura, mais se aproxima a performance do parapente à da asa. Hoje, a superioridade de um ou de outro é questão de condições meteorológicas. Dia de térmicas grandes e térmicas longe umas das outras é dia de a asa superar o parapente, pois as térmicas grandes não ultrapassam o seu raio de viragem e a velocidade superior permite o salto para uma outra térmica mais longe. Dia de térmicas pequenas e quebradas

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é dia de parapente ficar no ar e a asa pousar, pois o seu raio de viragem é bem menor, permitindo girar dentro de térmicas ínfimas.

Progressivamente, o parapente vai tomando o mercado da asa-delta. Eis a receita da asa-delta para perder o mercado: um charuto de sete metros de comprimento, quarenta quilos, quase meia hora para armar ou desarmar e pousos delicados, ou aterrorizantes. O parapente, com toda a sua tralha, mal chega a quinze quilos em uma única mochila. Não requer bagageiro especial no carro, leva dez minutos para armar ou desarmar e pousa de qualquer jeito. Além disso, é bem mais barato.

Mais ainda, o aprendizado da asa é muito mais longo e penoso. Subir a colina carregando quarenta quilos nas costas é a parte mais execrável do aprendizado do vôo livre. Quando há vento, então, a asa no solo se torna indomável para um principiante. Enquanto havia a diferença de performance, a escolha era entre desempenho ou conveniência. Agora, os desempenhos são muito parecidos, restando apenas pequena vantagem da asa nos percursos de cross-country (pela sua maior velocidade) nos dias de vento muito forte.

Curiosamente, os parapentes chegaram em massa ao Brasil até antes de chegar aos Estados Unidos. Não há estatísticas exatas, mas já são muito mais numerosos. Se as rivalidades entre pilotos de asas e de parapentes são coisas do passado, a competição entre os dois aparelhos é real. Será que o parapente vai completamente eliminar as asas? Ou há lugar para os dois, cada um com suas características e virtudes?

Como a asa, o parapente se beneficia dos novos materiais produzidos para outros objetivos. São os tecidos da família das poliamidas de alta tenacidade, menos porosos e de maior duração. O encordoamento é mais leve e resistente, baseado nas fibras de aramida e high politilene performance. Na máquina de costura, vão mudando os perfis, aumentando a relação de aspecto (como aconteceu

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com as asas). E vão se fechando as bocas que permitem inflar o pano duplo do velame, ao mesmo tempo em que ganham reforços semi-rígidos de mylar.

Como no caso das asas, também fica mais difícil entrar em condições perversas de vôo e mais fácil de sair. Parapente é pano e barbante, portanto, pode fechar em pleno vôo; pode se enrolar (gravata); pode quebrar no meio o seu perfil, em vôo turbulento; pode até entrar em parafuso. Em socorro, vêm os novos modelos e o incentivo da certificação, esta última baseada no tempo que leva a vela para sair de seis diferentes situações perversas sem o auxílio do piloto (além de outros critérios). Por exemplo, se o velame desinfla um lado, quantos segundos para que se abra sozinho? As velas, nas quais tudo se normaliza sozinho em menos de quatro segundos, são de nível 1; se quase tudo se acerta sozinho, são de nível 2; as mais rebeldes são de nível 3, reservadas para pilotos experientes e para competições.

5. VÔO LIVRE: ONDE ESTÁ A CIÊNCIA? E OS ENGENHEIROS?

A palavra livre, atrelada a vôo, lá está por boas razões. Na verdade, estavam inspirados os franceses, ao criarem a expressão vol libre, sobretudo, livre das burocracias da aviação moderna. Ao ter seu balão apreendido pela alfândega americana, Santos Dumont afirmou que tinha sido mais fácil guiá-lo em volta da Torre Eiffel do que pela burocracia dos Estados Unidos72.

Melhor o termo vol libre do que o hang-gliding dos americanos que meramente descreve o fato de voar pendurado, ou o drachenflieger alemão, cuja palavra denomina pipas ou papagaios.

Como o vôo tomou muitas direções diferentes, do caça supersônico ao balão de ar quente, vale precisar melhor de que espécie ou variedade se está falando. Como há 72 Paul Hoffman, op.cit. p.193

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burocracias regulando o vôo e também regras de competição, foi preciso definir vôo livre. Sem entrar no preciosismo técnico, o vôo livre requer aparato mais pesado que o ar, voando sem propulsão (motor) e leve o suficiente para ser sustentado pelas pernas do piloto durante a decolagem. Não faz parte da definição oficial, mas do ponto de vista científico, pois, é um vôo de baixa velocidade.

Na prática, como já foi dito, isso significa que quase nada do que se pesquisou e escreveu sobre vôo no século XX é de qualquer serventia para desenhar asas ou parapentes. Só servem mesmo os princípios fundamentais do vôo, já bem antigos e compreensíveis para qualquer leigo com conhecimentos de física e matemática do curso médio.

Como será mostrado adiante, está-se diante de uma atividade com característica única na história da ciência. Praticamente, todas as tecnologias começam, literalmente, pelas mãos de curiosos, abelhudos, inventores ou gente prática. Assim foi no século XIX, período de grandes avanços tecnológicos, realizados por homens práticos com grande vivência de oficinas, embora muitos fossem pessoas inteligentes, cultas e com interesses amplos. Aos poucos, aparece um substrato teórico que começa a dar sentido e a ajudar no desenvolvimento. A necessidade de rigor leva à criação de termos técnicos e de uma linguagem que vai se tornando inacessível para os leigos. O mesmo ocorre na aviação. “Os inventores, em sua maioria pessoas com formação em engenharia ou outra arte da técnica, tinham conhecimento de alguns aspectos da física do vôo”73.

A história da ciência registra que o primeiro setor em que se junta a teoria com a prática é a química na Alemanha dos finais do século XIX. Hoje, quando se usa a expressão consagrada, Ciência e Tecnologia, não se dá mais conta de que não nasceram juntas, nem viveram juntas pelo resto da vida. Ainda assim, sempre se tende a falar de atividades em que se combinam a prática, a teoria e a documentação 73 Henrique Lins de Barros, Santos Dumont e a invenção do vôo, (Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2003) p.26.

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sistemática e cuidadosa do que vai sendo feito. De fato, esse conhecimento acumulado é a matéria-prima da nova rodada de publicações, que encorpam a ciência ao longo do tempo.

Santos Dumont era um homem prático. Segundo ele próprio, “nunca me sentei para trabalhar seriamente sobre dados abstratos... Realizei minhas invenções por via de uma série de testes, solidificados pelo senso comum e pela experiência”74. O progresso não é feito por pessoas que operam no ciclo completo entre a teoria e a prática, entre a ciência e a tecnologia. Há muitos perfis diferentes, enquanto um é mais intuitivo e experimental, outro dá mais elegância teórica ao que vai sendo destilado da experiência. No fim da linha, a pessoa ou equipe, que realiza o trabalho prático, precisa estar solidamente ancorada na ciência e nos princípios tecnológicos que estão alimentando intelectualmente o trabalho. Não há mais lugar para leigos e curiosos.

Ainda não era assim na época de Santos Dumont, que jamais freqüentou uma escola, tendo sido educado por professores particulares, inclusive, nos muitos anos em que passou na França, antes de meter-se em assuntos de vôo75. Por coincidência ou não, os dois irmãos Wright também eram da aristocracia americana. O pai deles era um ministro protestante de grande projeção e veleidades intelectuais. Todavia, ao contrário da irmã, que se formou em Oberlin College (instituição de grande prestígio), os dois irmãos sequer terminaram a high school76.

Em outras palavras, os pioneiros americanos do mais pesado que o ar compartilhavam com Santos Dumont a origem aristocrática e a ojeriza pela escola, embora, tanto na França quanto nos Estados Unidos, as carreiras de engenharia já fossem maduras e sofisticadas. De fato, o próprio pai de Santos Dumont estudou na França, no Conservatoire des Arts et Métiers, muito respeitado até os dias de hoje.

74 Paul Hoffman, op. cit. p. 252.

75 Ibid, capítulo 2.

76 Hallion, op. cit. pp 20-21.

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Contudo, na maioria das indústrias, o trabalho prático é caudatário da ciência e da tecnologia. Nesse sentido, o vôo livre é uma aberração cronológica, pois vive no mundo industrial do século XIX com seus curiosos e amadores.

Os parágrafos anteriores preparam o terreno para entender porque o vôo livre é um caso muito particular da tecnologia de construir objetos voadores. Como já mostrado, os pioneiros do fim do século XIX, como Lilienthal, eram cientistas e engenheiros que forjavam as primeiras teorias da aerodinâmica, ao mesmo tempo em que construíam suas máquinas voadoras. O vôo livre (hoje, asas-deltas, ultraleves e parapentes) passa meio século em total hibernação, ou seja, deixa de existir. De fato, com a motorização, o vôo deixa de ser atividade recreativa e livre. Só que, na contramão da história da ciência, quando reaparece nos fins de 1960, vem totalmente descolado da engenharia aeronáutica e, ainda mais, da ciência.

De fato, não há uma só inovação nas asas ou nos parapentes que tenha sido feita por um engenheiro aeronáutico. Francis Rogallo pareceria uma exceção, no entanto, na verdade, os aparelhos que desenhou jamais foram construídos e tampouco eram destinados a ter um piloto comandando o vôo. Os únicos desenhos seus a se transformarem em realidade foram pipas, não mais do que brinquedos. Rogallo não construiu asas de verdade.

Na empresa americana Electra Flyer, na época a segunda maior do país, o currículo do vice-presidente citava sua passagem pela McDonald Douglas e sua experiência de vôo. Só não dizia que naquela empresa apenas transportava mercadorias e só sabia de vôo como falconista. O australiano Moyes (o primeiro a rebocar com barco uma asa-delta) era dono de uma oficina mecânica (como dito, dele vem o uso de ferragens navais nas asas). Muitos fabricantes de asas e parapentes começaram fazendo velas de barco. Aliás, o currículo de cozinheiro do inventor do parapente não podia estar mais distante da aviação. Tampouco, é muito próximo da aviação o passado de músico de rock

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de Gartig, o fabricante do primeiro parapente motorizado comercialmente viável.

A tabela, a seguir, mostra a formação de alguns dos mais importantes personagens no avanço do vôo livre.

NOME PROFISSÃO OU FORMAÇÃO

ATIVIDADE OU CAMPO DE ATUAÇÃO

Dickerson Agente de seguros Inventou a primeira asa-delta

Bill Moyes Eletricista e mecânico Primeiro fabricante de asas (Moyes)

Larry Newman Piloto de avião Desenhista e fabricante de asas (Electra Flyer)

Tom Peghiny Adolescente, na época Desenhista e fabricante de asas (Peregrine)

Laurent de Kalbermaten

Banqueiro Desenhista e fabricante de asas (Ailes de K)

Gerard Bossom Açougueiro, cozinheiro, marceneiro, poeta e paraquedista

Inventor do parapente

Richard Trinquier Médico Inventor do parapente

Robert Grahm Fabricantes de velas Desenhista e fabricante de parapentes (Advance)

Michel le Blanc Químico Desenhista e fabricante de parapentes (ITV)

Bob Trampeneau Aeromodelista Desenhista e fabricante de asas(Sensor/Seedwing)

Hannes Papesh Abandonou curso de biologia

Desenhista e fabricante de parapentes (Nova)

Bernd Gartig Músico de rock Pioneiro dos parapentes

Gin Seouk Construtor de barcos Desenhista e fabricante de parapentes (Gin)

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Jamais houve um só engenheiro aeronáutico desenhando ou fabricando, com êxito, asas-deltas ou parapentes. Há um sim, o senhor Taras Kiceniuk Jr, que foi engenheiro aeronáutico formado no MIT. Nos primórdios do vôo livre, começou a fabricar asas, não obstante, nem suas inovações tiveram conseqüências e nem sua fábrica deu certo. Até hoje, os engenheiros somente entram na hora da certificação de segurança. Os desenhistas, construtores e pilotos de prova aprenderam olhando os pássaros e experimentando. Tom Peghiny, o construtor de Peregrine (asa de grande criatividade e sucesso comercial) tinha 16 anos, quando a desenhou.

Não há periódicos acadêmicos sobre o vôo livre ou a construção de asas. O que há são revistas para o grande público com alguns artigos técnicos de divulgação de princípios básicos de aerodinâmica ou de pequenas inovações de projeto.

Assim, foram criadas centenas de fábricas espalhadas pelo mundo afora, abastecendo um mercado com bem mais de cem mil praticantes (talvez duzentos mil) trocando de equipamento a cada dois ou três anos. No conjunto, a indústria cria milhares de empregos e gera muitos milhões de dólares. Ademais, é uma indústria moderna, empregando novos materiais, novas ligas de alumínio, tecidos de fibras sintéticas de última geração, cabos de kevlar e até tubos em fibra de carbono. Além disso, o produto final é certificado por instituições credenciadas pelos governos de países como Alemanha, França e Suíça.

Como se desenha um parapente (ou uma asa)? Primeiro, copiando do concorrente, método universal dos principiantes e de outros, nem tanto. Depois, experimentando obsessivamente, introduzindo pequenas modificações, testando e voltando para a máquina de costura para redesenhar o perfil da vela. O piloto de prova dá o feedback ao desenhista, que volta a modificar. Em período de desenvolvimento de novo modelo, chega-se a produzir três versões diferentes em um mesmo dia.

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Larry Newman, um dos empresários mais arrojados do setor, tem uma biografia que ilustra o clima organizacional do vôo livre. Herdou o gosto pela aviação e a ousadia do pai, somando-se a isso incomum petulância. Começou a pilotar aviões, quando, de tão pequeno, tinha de se sentar sobre as listas amarelas para enxergar o que estava à frente. Fez, então, uma carreira bem-sucedida como piloto, chegando a comprar o próprio Learjet, que explorava como táxi-aéreo. Um dia descobriu as asas-deltas recentemente aparecidas. Comprou uma, mal que mal, aprendeu sozinho e anunciou a abertura de uma escola de vôo. Recomendou a um dos seus primeiros alunos, que comprasse uma asa Wills Wing, grande fabricante da época (próximo de 1974).

Assim que chegou a asa, Larry a pediu emprestado, desmontou-a toda e copiou, literalmente, tudo. Mais ainda, desfez a costura da vela, para copiar gomo por gomo. Refez tudo, grosseiramente, e a devolveu para o aluno. Estava criada a fábrica Electra Flyer. O aluno, por acaso, era amigo de Chris Wills, o piloto principal da fábrica Wills Wing. Teve então a única reação imaginável: queixou-se, escandalizado, a seu amigo Chris, pelo plágio descarado cometido por Larry. A tempestade nos meios do vôo livre não se fez esperar. A família Wills ficou furiosa e lançou uma campanha de difamação do plagiador. O resultado foi exatamente o que havia planejado Larry.

De fato, ele sabia que o aluno era amigo de Chris, sabia que para copiar uma vela não é preciso descosê-la e, ainda menos, coser de novo de maneira descuidada. De um inocente desconhecido, virou um vilipendiado conhecido. Para ele, era propaganda gratuita por conta da família Wills. Tanto deu certo que sua fábrica prosperou, tornando-se uma das melhores e maiores do país.

Em 1976, houve um campeonato mundial em Köessen, na Áustria. Impressionava a asa Cirrus III, produzida pela Electra Flyer, do mesmo Larry Newman. Ao lado do local de aterrissagem (uma dessas ravinas de gramado impecável, própria das bandas germânicas), havia uma grande feira

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livre de asas com dezenas de fabricantes expondo suas asas montadas. Lá estava postado o representante europeu da Electra Flyer, um engenheiro que trabalhava em uma base americana na Baviera.

Chega, então, Bernard Denis, um fabricante francês de asas-deltas que, em matéria de respeito pela propriedade intelectual, era da mesma tribo de Larry. A asa que tinha no mercado não apenas era copiada da Wills Wing, mas até a fotografia nos seus folhetos publicitários era da asa original americana e não da própria cópia. Bernard chegou em companhia do seu chefe de oficina, munido de trena, prancheta e máquina fotográfica. Aproximaram-se da Cirrus e começaram a trabalhar. Um lia as medidas na trena e o outro segurava a sua ponta, ao mesmo tempo em que anotava as medidas. Mediram não apenas os tubos e os cabos, mas os gomos da vela, individualmente. O levantamento terminou com algumas fotos das ferragens. O americano, perplexo, não sabia o que dizer ou fazer.

O chefe de oficina volta imediatamente à fábrica para reproduzir uma igualzinha, a ser vendida por um preço inferior. Antes mesmo de terminar o mundial, já estava em Köessen. Bernard montou no mesmo gramado a sua novíssima cópia da Cirrus III.

Isso tudo podia acontecer e acontecia. Em primeiro lugar, o equipamento necessário para produzir uma asa é muito menos do que um amador tem na sua oficina de fundo de quintal. Para a vela, basta uma máquina de costura industrial sem qualquer requinte.

Além disso, curiosamente, não há patentes no vôo livre. Só Rogallo e Dickerson patentearam suas idéias originais. No entanto, as patentes de Rogallo já tinham caducado, quando foram copiadas pelo vôo livre. Em indústrias pequenas, e mesmo em algumas grandes, os fabricantes preferem ser imitados a incorrer nos custos legais de patentear um modelo ou um detalhe. Ademais, não dispõem de recursos para acionar alguém que se aproprie de suas invenções.

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Como citado, não há grandes fabricantes. A firma coreana Gin, uma das maiores e mais bem-sucedidas, tem trinta funcionários. Uma fábrica com quinze, considerada grande, é uma raridade.

Ao contrário de empresas mais convencionais, o ambiente tende a ser informal. Patrick Bredel, que por muito tempo representou a Wills Wing no Brasil, conta de uma visita à fábrica na Califórnia. Quando chegou, estava a fábrica em plena atividade. De repente, toca o telefone e, do outro lado da linha, alguém comunica que um vento típico, o Santa Ana, havia amainado. Sendo um vento terral, praticamente impede o vôo nos locais mais conhecidos. Parar o Santa Ana é a glória. Correm todos os funcionários da fábrica para suas kombis, já com as asas no bagageiro e desaparecem em poucos minutos. Sobra apenas uma senhora gorda, que operava a máquina de costura da velaria.

O presente autor visitou a fábrica da Electra Flyer, orgulhosamente guiado por Larry Newman. A grande novidade era a recente mudança de política de pessoal. Passou a contratar apenas imigrantes vietnamitas. Segundo o relato entusiástico de Larry, nem sabiam voar e nem fumavam maconha dentro da fábrica. Outra novidade foi a contratação de um engenheiro aposentado. Causou espanto o fato de ele desenhar as peças, antes de fabricá-las.

O projeto de um veleiro suíço, que vem ganhando regatas oceânicas, custou mais de vinte milhões de dólares. Boa parte do dinheiro foi para o desenho da vela, que é muito parecida com a de uma asa-delta. Em contraste, o departamento de P&D das fábricas de asas e parapentes se resume a um desenhista e um piloto de provas, ambos modestamente remunerados. A estimativa é a de que um modelo novo requeira um investimento de 100 a 150 mil dólares77. Como já mencionado, não há engenheiros aeronáuticos, embora tivesse havido trapezista de circo,

77 “Eine Branche hangt an dunnen Leinen”, Fly and Glide (julho, 1996)

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falconista, surfista, hippie e adolescentes. Na primeira fábrica de asas visitada pelo autor, o chefe de oficina era um ator de Hollywood, desempregado.

Vale a pena voltar ao ambiente em que começa a borbulhar o desenvolvimento da asa-delta. Nos fim dos anos 1960, cria-se na Califórnia o clube Low and Slow, reunindo os hippies voadores da região. No seu primeiro encontro, em 1968, aparecem duzentos malucos voadores.

Se a indústria do vôo livre contrasta com a dos veleiros milionários, ela tem grandes analogias com a ebulição intelectual que gerou os microcomputadores. Durante os anos de 1970, a mesma que produziu os hippies e as asas-deltas, curiosos e amadores começam a usar os materiais informáticos, à venda nas lojas de eletrônica, para construir microcomputadores.

Seu epicentro era na região de São Francisco, onde havia um clube chamado Homebrew Computer. Nele, propriedade industrial e patentes eram anátema e todos compartilhavam suas novas idéias e engenhocas. Eram muitos e, como na asa-delta, eram mais curiosos do que engenheiros ou cientistas. Nascem ali centenas de pequenas fábricas exatamente como no vôo livre.

Interessante notar o perfil dos quatro maiores protagonistas na criação do microcomputador. O primeiro, o Altair, era de autoria de Ed Roberts, um técnico em reparação de equipamentos eletrônicos, formado na Marinha (depois de muitos inventos, bem e malsucedidos, abandonou a informática e estudou medicina). Bill Gates, após brincar com mainframes, entrou em Harvard, onde sequer se oferece um diploma de engenheiro. Steve Wosniak aprendeu eletrônica na sua High School, como última cartada da família para evitar que abandonasse a escola e virasse delinqüente. Conseguiu um emprego de técnico do setor de produção de calculadoras da HP e somente obteve um diploma universitário ao abandonar a Apple Computers, já milionário. Com Wosniak, Steve Jobs criou a Apple,

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quando estava iniciando seu curso de graduação. Jobs era hippie puro sangue e alternava computadores com estágios com seus gurus budistas na Índia.

Mutatis mutandis, é o mesmo perfil do vôo livre, essa gente também é criativa e irreverente, meio irresponsável, combativa e com quase nada de bagagem técnica da profissão. Bill Gates vai ler o seu primeiro livro sobre sistemas operacionais após mentir para Ed Roberts, dizendo que já tinha um programa que funcionaria com o Altair.

A grande diferença é que, de um brinquedo formalmente desdenhado pelos grandes impérios da indústria informática, o microcomputador tornou-se o carro-chefe da computação, relegando os mainframes a funções muito especializadas. Ao virar coisa séria, foi-se a aventura da criação e fabricação de PCs. Os poucos hippies, que sobraram, foram domesticados pelo furacão empresarial de Silicon Valley, restando apenas o desleixo no vestir, a música barulhenta e o hábito de não usar gravata, pífio vestígio dos anos de 1970.

No entanto, o vôo livre não se tornou uma grande indústria. Em 1996, estima-se que foram produzidos 25 mil parapentes na Europa, o que pode ter sido um recorde. Os modelos de grande sucesso das maiores fábricas podem atingir uma produção total de mil unidades, o que é excepcional. Em geral, os números são muito mais modestos para uma típica fábrica, que é pequena. Não houve a sacudida que destruiu milhares de pequenas fábricas de fundo de quintal, no ramo da informática, passando a concentrar-se a produção em alguns poucos gigantes. No vôo, sobrevivem algumas das fábricas mais velhas, pois, a Wills Wing e a Moyes dos primeiros tempos ainda lideram nesse mercado.

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Para se ter uma idéia da modéstia de tais operações, em uma foto recentemente publicada em Fly and Glide, Steve Moyes e sua irmã aparecem contando parafusos78. Ainda mais acanhada é a operação de Jos Gugglemoss que, perto de Neuschwanstein, opera a sua fabriqueta praticamente sozinho desde o início dos anos 1970. Ele é o desenhista, piloto de prova, construtor e, quem sabe, também a pessoa que limpa a oficina. Ainda está vivo o romantismo da indústria artesanal.

Há outra observação curiosa acerca da geografia do projetamento de asas. Como referido, do ponto de vista puramente mecânico, construir uma asa é infantil. Além disso, não se requer qualquer conhecimento técnico muito especializado para o seu desenho. Se assim não fosse, como explicar que não há engenheiros aeronáuticos e que os construtores não passam de curiosos?

Hoje, as revistas falam em parapentes projetados em computador. Há até mesmo o programa Fly-Cad, oferecendo mais de mil funções diferentes. Na verdade, o que está sendo computadorizado é, sobretudo, o ato físico de desenhar os elementos da vela e dos cabos e, obviamente, a transferência dos moldes eletrônicos para a mesa de corte ainda é infinitamente simplificada. De fato, é assim que se fazem hoje camisas e calças e o que o computador faz é pouco mais do que substituir o molde de papelão do gomo da vela.

No fundo, o programa de CAD desenha na tela o que o projetista quer que lá esteja. São tantos os parâmetros a serem dados pelo projetista que não se pode dizer que foi o computador que projetou a asa, mais do que foi a tinta nanquim de Lúcio Costa que projetou Brasília em forma de asa. Ou seja, projetar asas continua uma arte manejada por praticantes criativos, em que o computador apenas substitui a prancheta.

78 Mit familiensinn zum erfolg: Moyes, ibid (junho, 2002)

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A geografia do vôo livre é a do relevo adequado, dos ventos e das térmicas. Isso, Deus distribuiu com equanimidade, uma vez que tanto pode estar no Equador quanto na Suíça. Por isso, o vôo se difundiu bastante pelo mundo afora. Se há um bom morro, há boa chance de que haja vôo.

A construção comercial de asas, apesar de parecer tão simples, permaneceu no circuito dos países altamente industrializados e educados. O projetamento das asas, que sequer exige engenheiros, não migrou para o Terceiro Mundo, onde há esforços artesanais que não passam disso. Ficam as perguntas: por que é assim? Por que um aparato tão simples de ser fabricado permanece uma reserva de mercado dos países mais avançados?

Tal como nos primeiros anos do vôo livre, por todas as partes, logo que aparecem, as asas e parapentes são copiadas pelos pilotos com pendores mecânicos. No Rio de Janeiro, houve o português Antero, dono de uma loja de acessórios para barcos. Como na Austrália, chega ao vôo pela via do reboque na água. Com seu passado de oficina mecânica, tal como Moyes, é um dos primeiros a construir asas no Brasil. Justiça seja feita, a qualidade da construção e do acabamento era bastante respeitável. Como Antero não era nem um bom piloto e nem muito ligado com as novidades do exterior, que chegavam céleres, suas asas eram sempre meio ultrapassadas. Sendo português, passaram a ser chamadas de “bacalhau”. Foi cunhado assim um neologismo para denominar asas antiquadas ou de pouca performance.

Luiz Claudio era um excelente mecânico, já tendo sido dono de uma oficina. Teve o seu momento de construção de asas, tampouco, não foi muito longe. Jairo e seu irmão não eram tão caprichosos e pertenciam a um grupo meio marginalizado na Praia do Pepino. Suas asas eram desdenhadas pela elite dos voadores. Curiosamente, nunca se quebraram e apresentavam algumas inovações mecânicas bastante interessantes. Houve vários outros. Casimiro, em linha com sua especialidade, concentrou-se nas asas para vôo duplo, mantendo esse nicho de mercado por um bom tempo.

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Em São Paulo, havia a fábrica do Magrão, bem mais profissional. Abasteceu o mercado no final dos anos 1970, trabalhando com fabricantes de cabos de aço e de tubos de alumínio, para obter matérias-primas adequadas, em um período em que estavam fechadas as importações. É um caso muito singelo, mas é paralelo ao que fazem as grandes indústrias, ao juntarem-se aos fabricantes dos seus insumos para melhorar a sua qualidade ou características técnicas.

Os policiais rodoviários, que começaram o vôo em Sapiranga (Rio Grande do Sul), também fizeram uma produção local. Além disso, havia os construtores de fundo de quintal, esparramados pelo interior do país, fazendo asas com cano de ferro galvanizado e outras barbaridades tecnológicas. Quanto mais inventavam, mais perigosas ficavam as suas asas.

6. CASO DA SOL PARAGLIDERS

Somente nos últimos anos, aparece no Brasil um paradigma de fabricação diferente dos anteriores. Trata-se da Sol Paragliders, dedicada a fabricar parapentes e localizada em Jaraguá do Sul (SC).

Ary Carlos Pradi formou-se em administração de empresas e foi para a Alemanha para sua pós-graduação. Já havia tido uma rápida iniciação ao vôo de asas-deltas com a ajuda de seu pai, entretanto, não mostrou maior interesse pelo assunto. Achou mesmo que era “coisa de velho”. Desde 1983, voava regularmente, mas sem muito entusiasmo. Era seu pai quem freqüentava o vôo com mais dedicação, desde 1979. Chegou à Alemanha em pleno florescimento da prática do parapente. Aí, então, passou a voar em parapentes. Gostou tanto que decidiu não fazer mais nada na vida. Obviamente, havia de pagar as contas. Pelo seu raciocínio, se gastasse uma semana fazendo um parapente, poderia vendê-lo e gerar uma receita que permitiria passar três semanas voando. Em

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retrospecto, o plano não deu certo. As três semanas de vôo por puro divertimento acabaram num sonho não realizado. Tornou-se um pequeno industrial, trabalhando trinta dias por mês.

Obviamente, não sabia construir parapentes, tendo então de empreender o aprendizado da arte. Vivendo na Europa no início dos anos 1990, começou a visitar algumas fábricas e a trabalhar em outras. Por esse processo, ele ia fazendo sua espionagem industrial. Escondia-se no banheiro para anotar o que via nas fábricas visitadas. Essa estratégia foi aprendida com um grande industrial de Jaraguá, que havia feito o mesmo, ao visitar uma trefilação para fios de cobre na Suíça.

Como resultado de um longo aprendizado na Europa, deu à sua fábrica um estilo mais profissional, em vez da improvisação e imediatismo dos outros produtores brasileiros. Ao voltar ao Brasil, reproduziu os estilos de operação europeus que conhecia.

Ao contrário da pirataria reinante no Brasil, optou pelo licenciamento com os fabricantes. Começou com o Black Magic da Airwave, um parapente de muito sucesso, pela sua segurança e performance. Comprou depois os direitos de fabricação da Condor (Áustria). Em seguida, passa a produzir, sob royalties, os modelos da Nova. Como os direitos de reprodução estavam ficando muito caros e não permitiam exportar, em 1999, decide desenvolver seus próprios modelos. Contratou para isso André Rottet, um desenhista suíço de parapentes (ex-projetista da Mac e Falhalk).

Ou seja, a Sol Paragliders trilhou um caminho diferente das outras fábricas brasileiras. Seu proprietário estudou profundamente o mercado europeu, aprendeu as técnicas construtivas nas melhores fábricas e optou por não piratear modelos. Com isso, produzia parapentes certificados internacionalmente, pois comprava os direitos das fábricas

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européias. Ao optar pelo projeto próprio, não improvisa, busca na Suíça um projetista confirmado e experiente.

Após décadas de amadorismo, é o início de uma indústria madura e responsável no Brasil. Nos dias de hoje, vem mostrando taxas anuais de crescimento acima de 25%, atingindo duas mil asas por ano. Exporta metade da sua produção para 65 países, incluindo até mesmo o Uzbequistão e a Lituânia.

Com isso, já se encontra entre as cinco maiores fábricas do mundo. Como as fábricas européias mandam coser suas velas na Ásia e a Sol faz tudo no próprio local, sua fábrica tem o maior número de empregados em todo o mundo, 130. Em 2003, aparece sua primeira menção em uma revista internacional.79 De lá para cá, suas velas são favoravelmente avaliadas pela revista alemã Fly and Glide.

Tal como em automobilismo ou motociclismo, o desempenho nas competições dá muita visibilidade para as fábricas. Nos últimos dois anos, a Sol tem mostrado desempenho exemplar com onze recordes mundiais, cinco campeonatos vencidos em grandes mercados e liderança do ranking mundial em acrobacia.

Um dos aspectos, em que as asas e parapentes se distinguem de outros produtos de fábricas pequenas, está nos gastos de pesquisa. Um fabricante de tijolos usa uma tecnologia pouco diferente da que usavam os egípcios. Como um fabricante de pregos pode esperar várias décadas antes de mudar modelos ou maquinário, ele jamais faz gastos de pesquisa e desenvolvimento. No entanto, fabricantes de paragliders e computadores encontram um mercado freneticamente mutante, uma vez que ou lançam modelo novo e comprovadamente melhor, ou serão cuspidos pela concorrência.

Diante desse rapidíssimo avanço tecnológico, é imprescindível gastar em P&D para desenvolver os próximos modelos.

79 Fly and Glide (março de 2003, p. 33)

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Portanto, é uma indústria pequena gastando mais em pesquisa dos que as maiores indústrias brasileiras. Dez por cento do faturamento da Sol é gasto em P&D e isso representa dez vezes mais do que gastam as grandes empresas industriais brasileiras.

O desenvolvimento de um novo modelo segue a tradição criada na Europa e nos Estados Unidos. Nos dias de hoje, são gastos de dois a três meses de simulação em computador. Com o modelo mais ou menos definido, vem depois o protótipo. Voando nele, começa o processo infindável de aperfeiçoamento do novo modelo. O piloto de prova voa e comenta o desempenho para o projetista, retorna a vela para a máquina de costura, novo vôo, nova modificação, até satisfazer piloto e projetista.

Aprontado o novo modelo, é hora de levar para a Suíça para ser certificado pelas normas suíço-alemãs, as mais prestigiosas do mundo. Gastam-se, nesse processo, uma ou duas dezenas de milhares de dólares, pois, é feita uma certificação para cada modelo e para cada tamanho.

A Sol oferece atualmente oito modelos diferentes de parapente, quinze modelos diferentes de seletes (cadeirinha do piloto), sete modelos de pára-quedas de reserva e trinta tipos de acessórios. Isso não seria problema, não fosse o fato de que cada modelo de parapente tem de ser renovado ao cabo de três anos. Diante da competição das outras fábricas, o modelo fica obsoleto. Se não for projetado um novo, o fabricante será expulso do mercado. Entre parapentes, seletes, reservas e acessórios, a Sol lança de dez a doze modelos novos por ano.

7. CONCLUSÃO

À guisa de conclusão, é interessante registrar o aparecimento no Brasil de um novo estilo de indústria moderna. É a pequena indústria de tecnologia mutante e avançada, obrigando a

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gastos enormes com P&D. Mostra, todavia, uma diferença diante da nova pequena indústria informática ou genética brasileira, que tende a ser um spin-off dos grandes centros de pesquisa. A Sol opera em setor cuja tecnologia não foi codificada e não se transmutou em disciplinas, cursos e diplomas. Em vez de estar recheada de Ph.D por Berkeley, as fábricas colecionam ex-hippies, aventureiros e pilotos talentosos. É um perfil de indústria único no mundo e, no Brasil, ainda mais raro.

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MINICURRÍCULO DOS AUTORES

Ater C. Cristófoli

Empresário; Fundador da empresa Cristófoli Equipamentos de Biossegurança LTDA; Fundador da Fundação Educere de Campo Mourão, instituição em que ocupa o cargo de Diretor-Presidente; Coordenador Regional da Federação das Indústrias do Estado do Paraná, na cidade de Campo Mourão. Contato: [email protected]

Claudio Moura Castro

Graduado em Economia pela UFMG; Mestre pela Universidade de Yale; Doutor em Economia, programa iniciado na Universidade da Califórnia, em Berkeley, e terminado na Universidade de Vanderbilt; Professor nos Programas de Mestrado da PUC/Rio, Fundação Getúlio Vargas, Universidade de Chicago, Universidade de Brasília, Universidade de Genebra e Universidade da Borgonha. Trabalhou no IPEA/INPES; foi Coordenador Técnico do Programa ECIEL, passando em seguida a Diretor Geral da CAPES; Secretário Executivo do CNRH / IPEA. No exterior: Chefe da Divisão de Políticas de Formação da OIT (Genebra); Economista Sênior de Recursos Humanos do Banco Mundial;

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Chefe da Divisão de Programas Sociais no BID. Ao aposentar-se do BID, tornou-se Presidente do Conselho Consultivo da Faculdade Pitágoras, no final do ano 2001. Autor de mais de trinta e cinco livros e mais de trezentos artigos científicos; Articulista da revista Veja. Contatos: [email protected] e Claudio&Moura&[email protected]

Eduardo Akira Azuma

Advogado e Mestre em Teoria do Direito e do Estado; Autor de artigos publicados na área de Direito e Novas Tecnologias; Coordenador de Pesquisa e Desenvolvimento e Professor voluntário da Fundação Educere de Campo Mourão. Contato: [email protected] de Souza Paiva

Graduada em Administração com ênfase em Marketing pela Faculdade Cenecista de Joinville, iniciou suas atividades na área de Incubação de Empresas de Base Tecnológica e atualmente é Coordenadora da Pré-incubadora do Midiville. Contato: [email protected]

Guilherme Ary Plonski

Graduado em Engenharia Química e em Matemática pela USP (1971); Mestre (1979) e Doutor (1987) em Engenharia de Produção pela Poli/USP; Pós-doutorado no Center for Science and Technology Policy, do Rensselaer Polytechnic Institute (EUA), na condição de Fulbright Visiting Research Scholar (1990); Livre-docente em Engenharia de Produção pela Poli/USP (2000); Gestor da unidade de Desenvolvimento Institucional e Organizacional do Consórcio Nacional de Engenheiros Consultores S/A, empresa do Grupo Camargo Corrêa (1977/1989); Diretor da Coordenadoria Executiva de Cooperação Universitária e de Atividades Especiais da USP (1994/2001); Diretor-Superintendente do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (2001/2006); Professor Titular do Dep. de Administração da FEA/USP e Professor Associado do Dep. de Engenharia de Produção da Poli/USP; Coordenador Científico do Núcleo de Política e Gestão

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Tecnológica da USP; Diretor da Área de Gestão de Tecnologias Aplicadas à Educação, da Fundação Vanzolini e Coordenador de Projetos na Fundação Instituto de Administração; Presidente da ANPROTEC; Diretor da ANPEI (2003/2006); Integrante dos Colegiados Superiores de diversas instituições, entre elas: ABDL, ABIPTI, ABNT, ABDI, CGEE, CEEA/Ciesp, CenPRA, CIENTEC, CIETEC, CIP, CNPq, CONCITE/SP, Contec/FIESP, FCAV, FIPT, Fundação Iochpe, Hospital Albert Einstein, ICTR, ITS, PMI, Recla, Remesp, SBGC, SBM, SEBRAE/NA, SEBRAE/SP, TECHNION e Unicamp. Contato: [email protected]

Hildegarde Schlupp

Mestre em Gestão da Qualidade e Produtividade pelo Programa de Pós-Graduação de Engenharia de Produção e Sistemas da UFSC; Pedagoga com Especialização Latu Sensu em Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Instituições de Ensino. Prática Profissional dedicada à Gestão de Processos de Educação Profissional, Processos de Incubação de Empresas de Base Tecnológica e em Consultoria Empresarial; Diretora do SENAI de Joinville/SC. Contato: [email protected]


Engenheiro Químico pela UFRRJ; Pós-Graduado em Administração pelo IAG PUC-Rio e em Comércio Exterior, CECEX. Diretor do Instituto Gêneses PUC-Rio. Coordenador do Programa Empresa Jr. da PUC-Rio e Membro do Conselho Consultivo da Endeavor Brasil; Professor visitante em Programas de Pós-Graduação em Desenvolvimento Regional e Empreendedorismo em países da América Latina: Chile, Peru e Equador; Coordenador do Projeto INFODEV do Banco Mundial na comunidade de Vila Canoas (RJ) e PNI /RAETeC, com o apoio da FINEP. Foi diretor da ANPROTEC e Membro do Conselho da SOFTEX, de 2000 a 2007. Autor do livro Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas (REDETEC, 2002) e Colaborador do livro do Prof. Louis Jacques Filion, Boa Idéia e Agora? (CULTURA, 2000); Local Socio-Economic Development MicroCluster. In 5th Triple

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Helix Congress, na Itália, maio 2005. Emerging Models for the Entrepreneurial University: Regional Diversitieson on Global Convergence - 6th International Conference on University, Industry & Government Linkages - Triple Helix VI - 16 - 18 May, 2007, Singapore. Contato: [email protected]

Joana Paula Machado

Graduada em Estatística pela Universidade Federal do Paraná (2005); Estatística do Projeto GEM Brasil - Global Entrepreneurship Monitor (GEM), pesquisa internacional realizada em 40 países sobre Empreendedorismo; no Brasil, essa pesquisa é executada pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, com apoio do SEBRAE, Sistema FIEP/PR e PUC/PR; Pesquisadora da área de Estatística, com ênfase em Estatística Descritiva. Contato: [email protected]

João Geraldo de Oliveira Lima

Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Alagoas (UFAL); Especialista em Consultoria pelo Centro de Estudos Superiores de Maceió (CESMAC); Mestrando em Desenvolvimento e Meio Ambiente pelo PRODEMA/ UFAL; Coordenador da Incubadora Empresarial Tecnológica (IET/CESMAC) e Professor do Centro de Estudos Superiores de Maceió (CESMAC), nos cursos de Análise de Sistemas e Administração; Sócio da Empresa HG Consultoria Tecnológica. Experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Empresas, principalmente nos seguintes temas: Empreendedorismo, Plano de Negócios, Incubadoras de Empresas, Pólos, Parques, Tecnologia de Informação, Produção, Arranjos Produtivos e Captação de Recursos. Contato: [email protected]

Josealdo Tonholo

Bacharel e Licenciado em Química pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Ribeirão Preto; Mestre e

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Doutor em Físico-Química pelo Instituto de Química de São Carlos/ USP; Professor Associado da Universidade Federal de Alagoas no Instituto de Química e Biotecnologia; Orientador dos Programas de Pós-Graduação em Química e Biotecnologia e de Economia; Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação; Diretor da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) e do Instituto do Bambu; Conselheiro do Conselho Regional de Química XVII, Região AL. Experiência profissional na área de Química, com ênfase em Eletroquímica, atuando principalmente nos seguintes temas: degradação de petróleo e derivados, anodo dimensionalmente estável, desprendimento de hidrogênio e produção de cloro e soda, corrosão, polímeros condutores e materiais odontológicos. Na área de Gestão em Ciência, Tecnologia e Inovação é ativo nos temas relacionados com Empreendedorismo Inovador, Transferência de Tecnologia, Interação Universidade-Empresa e Incubadoras de Empresas. Contato: [email protected]

Leila Gasparindo

Jornalista; Graduada em Comunicação Social pela PUC/SP, em 1991; Especialista em Comunicação Empresarial pela ESPM; Sócia-fundadora da Trama Comunicação; Editora-chefe da revista Super Escola e Cietec 10. Atua há mais de 15 anos em Comunicação Organizacional com foco em Tecnologia e Inovação. Há 10 anos, desde a fundação da incubadora, tem sido a Responsável pela Comunicação Integrada do Centro de Inovação e Empreendedorismo (CIETEC). Como Diretora-Executiva da Trama, elabora e acompanha a implementação de Planejamentos Estratégicos de Comunicação de grandes empresas e instituições nas áreas de Tecnologia, Educação, Inovação e Sustentabilidade, entre elas a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC). Foi uma das fundadoras da Associação Brasileira das Agências de Comunicação (ABRACOM). Contato: [email protected]

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Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes

Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Minas Gerais intercalada pela École Supérieure d’Ingénieurs en Électrotechnique et Électronique (2006); Mestrando em Engenharia de Produção, na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, na área de Organização do Trabalho; Interesse acadêmico e profissional na área de Organização do Trabalho, Inovação, Empreendedorismo Tecnológico, Desenvolvimento de Produtos, Technology Roadmapping e Empresas Nascentes de Base Tecnológica de Origem Acadêmica. Contato: lavgomes@gmail

Luiz Carlos Duclós

Ph.D. em Computer Applications in Industrial and Systems Engineering, pela University of Southern, Califórnia (1982). Desenvolveu, 15 anos antes (1975), o conceito do SIG para pequena empresa antecipando a viabilidade da informatização da consolidação dos microcomputadores. Em 1983, criou o conceito de Controle de Qualidade e Custo do software Total Software Life-Cycle (TSL). Este trabalho foi citado em Software Pioneers, em 2002, escrito por autoridades mundiais em Software Engineering. Como CEO da NTS, introduziu no Brasil o conceito de qualidade de software. Professor da Escola de Negócios da PUC/PR, desde 2001, em Curitiba. Contato: [email protected]

Maricilia Volpato

Bacharel em Economia pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); Mestre em Inovação Tecnológica, pela Universidade Federal Tecnológica do Paraná (UFTPR); Atuante no SENAI/PR em Processos de Inovação e Empreendedorismo no contexto da Educação Profissional, desde 2004; Atua com técnico responsável pelas Pré-Incubadoras do SESI/ SENAI/PR, inclusas no Programa Inova SESI/SENAI/IEL.Contato: [email protected]

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Marcos Mueller Schlemm

Bacharel em Administração pela UFPR; MPA e Ph.D pela University of Southern California (USC), em Los Angeles; Master of Science in Management pela Hult Intl School of Business, em Boston. Experiência nas áreas de Custos Industriais, Comercialização, Produção, Suprimentos, Informática, Desenvolvimento Organizacional, Planejamento Estratégico e Inovação; Líder em Negociações Internacionais com transferência de tecnologia e parcerias em Capacitação e Formação Profissional; Professor do PPAD na PUC/PR; Coordenador da estruturação da Universidade da Indústria (UNINDUS), no Sistema FIEP; Co-Fundador e Diretor do Instituto Superior de Administração do Paraná (ISAD/PUC); Coordenador do Projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor) da London Business School e Babson College, que trouxe para o Brasil; Coordenador do Programa Paranaense de Treinamento de Executivos (PPTE); Consultor nas áreas de Gestão, Planejamento Estratégico, Inovação, Empreendedorismo e Desenvolvimento Organizacional; Colaborador e Participante na criação de empreendimentos nas áreas de Software, Consultoria e Educacional; Participante de Conselhos de Administração de Empresas, industriais e de serviços. Contato: [email protected]

Mario Sergio Salerno

Graduado em Engenharia de Produção pela Poli/USP (1979); Mestre em Engenharia de Produção pela UFRJ (1985); Especialista em Inovação Tecnológica e Desenvolvimento (IDS, University of Sussex, Inglaterra, 1986); Doutor em Engenharia de Produção pela Poli/USP (1991), com período intercalar na Politécnica de Milão, Itália (1989); Pós-Doutorado no LATTS/ École Nationale des Ponts et Chaussées (França, 1996); Livre-docente em Engenharia de Produção pela Poli/USP (1998); Vice-Coordenador do Observatório da Inovação e Competitividade do Instituto de Estudos Avançados da USP; Diretor de Estudos Setoriais do IPEA, entre 2003 e 2004; Participante da Coordenação do Grupo Executivo

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da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE), do Governo Federal; Diretor da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), entre 2005 e 2006; Professor Titular e Chefe do Departamento de Engenharia de Produção da Poli/USP; Autor de vários artigos publicados em revistas, livros e congressos nacionais e internacionais, sobre temas de Organização e Gestão Estratégica da Inovação.Contato: [email protected]

Natalino Uggioni

Graduado em Matemática; Especialista em Gestão Empresarial; Mestre na área de Engenharia de Produção pela UFSC; Instrutor de Ensino; Consultor de Empresas; Diretor Técnico-Administrativo; Superintendente do IEL/ SC. Contato: [email protected]

Paulo Alberto Bastos Junior

Engenheiro de Alimentos (PUC/PR); Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial (PUC/PR); Mestre em Tecnologia pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná; Mestre em Informação Científica e Técnica pela Universidade de Marselha; Pesquisador do Projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor), desde 2002; Professor da Fundação de Estudos Sociais do Paraná (FESP) e da Sociedade Paranaense de Ensino e Informática (SPEI); Consultor em Gestão Organizacional. Contato: [email protected]

Reynaldo Rubem Ferreira Júnior

Bacharel em Economia pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), em 1984; Mestre em Economia Industrial pelo Programa Integrado de Mestrado em Economia e Sociologia (PIMES/UFPE), em 1990; Doutor em Política Econômica pelo Instituto de Economia da Universidade de Campinas (IE/UNICAMP), em 1998; Ex-Secretário Extraordinário do Estado de Alagoas (2004); Responsável pela Coordenação dos estudos para implantação da Agência

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de Fomento do Estado; Ex-Superintendente do PRODETUR/AL (2005); Professor do Mestrado em Economia Aplicada da Universidade Federal de Alagoas (UFAL); Consultor do Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE/AL) e da Federação das Indústrias do Estado de Alagoas (FIEA); Professor Associado I da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEAC) da Universidade Federal de Alagoas (UFAL); Pesquisador nas áreas de Organização Industrial e Estruturas Financeiras, com ênfase em Economia da Inovação, Competitividade de Setores Industriais, Perfis Tecnológicos e Sistemas de Financiamento Empresarial. Contato: [email protected].

Rodrigo Gomes Marques Silvestre

Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de Londrina (2005). Mestrando do Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento Econômico da Universidade Federal do Paraná (UFPR); Consultor Econômico e de Projetos do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP); Experiência na área de Economia, com ênfase em Crescimento e Desenvolvimento Econômico, principalmente nos seguintes temas: Inovação (benefícios, democratização e difusão), Organização Industrial, Economia Brasileira e Empreendedorismo. Contato: [email protected]

Rosa Maria Fischer

Professora Titular da FEA/USP e Coordenadora do Centro de Empreendedorismo Social e Administração (CEATS), em Terceiro Setor da Fundação Instituto de Administração (FIA); Diretora da Social Enterprise Knowledge Network (SEKN), no Brasil, rede constituída por 10 escolas de administração ibero-latino-americanas, coordenada pela Harvard Business School; Produtora de pesquisas, publicações e material didático sobre Empreendedorismo Social, Responsabilidade Corporativa e Alianças Intersetoriais, desde 2001. Contato: [email protected]

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Sérgio Wigberto Risola

Graduado em Ciências Jurídicas pela Faculdade de Direito de Pinhal; Especialista em Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica (UNICAMP); Professor Apoiador do Mestrado e Extensão na Faculdade de Economia e Administração (USP), na cadeira de Empreendedorismo, desde 2002; Gerente do Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (CIETEC), desde 1997; Criador, Diretor e Superintendente do Centro Cerâmico do Brasil (CCB), entidade tecnológica do Setor de Revestimentos Cerâmicos e Organismo de Certificação INMETRO; Colunista diário da Rádio Band News FM, 96.9, com o tema Inovações Tecnológicas, geradas pelo CIETEC, desde maio de 2005; Comentarista de outras Tecnologias Inovadoras e Cenários de P & D & I; Membro do Comitê Gestor de Parques Tecnológicos do Estado de São Paulo, desde 2006. Contato: [email protected]

Simara Maria de Souza Silveira Greco

Graduada em Estatística pela Universidade Federal do Paraná (1984) e em Serviço Social pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (1977); Pós-graduada em Engenharia Econômica pela FAE; Coordenadora de projetos do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, na área de Empreendedorismo; Coordenadora Técnica do Projeto GEM no Brasil (Global Entrepreneurship Monitor); Experiência na área de Administração e Pesquisa, principalmente, nos seguintes temas: Gestão Empresarial e Empreendedorismo. Contato: [email protected]

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Sonia Regina Hierro Parolin

Graduada em Artes pela FAP, 1981; Especialista em Fundamentos da Arte-Educação pela FAP, 1998, e em Administração pelo ISPG, 1997; Mestre em Administração pela UFRGS, 2001; Doutora em Administração pela USP, 2008; Gerente do Programa Inova SESI/SENAI/IEL/PR, desde 2004, na condução das Pré-Incubadoras SENAI/SESI, do Núcleo de Orientação de Propriedade Intelectual e demais projetos na área de criatividade e inovação, voltados à educação profissional e ao meio empresarial; Professora de Criatividade e Inovação em cursos de Pós-Graduação; Autora de vários artigos publicados sobre os temas indicados. Contato: [email protected]

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Créditos

Federação das Indústrias do Estado do Paraná - FIEP

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial/Departamento Regional - SENAI

Diretor Regional João Barreto Lopes

Diretor de Operações Marco Antônio Areias Secco

Gerente Programa INOVA SENAI/SESI Sonia Regina Hierro Parolin

Serviço Social da Indústria - SESI Diretor Superintendenete José Antônio Fares

Diretoria de Tecnologia de Gestão da Informação

Diretor de Tecnologia de Gestão da Informação Pedro Carlos Carmona Gallego

Coordenadoria de Tecnologia e Mídias Educacionais - CTME

Coordenação – Lucio Suckow

Projeto Gráfico – Ana Célia Souza França

Priscila Bavaresco

Tratamento de imagens – Priscila Bavaresco

Editoração – Ana Célia Souza França

Revisão de texto – Bernadete de Lourdes Michelato

Código CTME 01408

Documents

Empreendedorismo Inovador - senaipr.org.br36098].pdf · inovação, empreendedorismo e propriedade intelectual, de forma a contribuir para o aprimoramento da educação profissional