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www.vidaeconomica.pt NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012 CASO EM DESTAQUE Aumentar a competitividade na região Centro é objetivo da InovCluster P. 9 ÍNDICE Entrevista................................... 1 Editorial ...................................... 2 Opinião....................................... 3 Gestão de RH............................ 4 Gestão ........................................ 5 Opinião....................................... 6 Breves ......................................... 7 Caso em destaque.................. 9 ENTREVISTA PUB Canal 180 divulga conteúdos culturais “Os modelos colaborativos são o modelo dos nossos tempos” O Canal 180 é o primeiro canal nacional sobre cultura e criatividade que agrega uma grande diversidade de conteúdos, da música ao documentário, passando pela arte urbana, através de uma rede internacional de colaborações.“O desafio foi exatamente tentar não fazer mais do mesmo, procurar novas abordagens e novas formas de produzir conteúdos, é isso que nos motiva, apesar de ser muitas vezes extenuante” , refere o diretor executivo do Canal 180, João Vasconcelos. Acrescentando que “os modelos colaborativos são o modelo dos nossos tempos, porque permitem maior sustentabilidade de inovação” . Empreender – O que é o Canal 180º e como funciona? João Vasconcelos – O Canal180 é um projeto “media” especializado na criação e distribuição de conteúdos criativos e culturais em todas as plata- formas digitais. Reduzimos ao essen- cial tudo o que é necessário para fazer televisão. Desenhamos uma opera- ção técnica que nos permite gerir sis- temas complexos de gestão e emis- são de conteúdos de forma eficiente e de baixa manutenção. Focamo-nos na qualidade da equipa editorial para produzir os conteúdos base da programação (atualidade cultural e música) e através desse ponto de diferenciação estamos a construir a credibilidade e competitividade para desenvolver parcerias com alguns dos melhores criadores e instituições nacionais e internacionais. (Continua na página seguinte) Há nove anos em Portugal, a Liberty Seguros partilha a experiência centenária do Liberty Mutual Group, isso ajuda-nos a enfrentar a vida com a serenidade de quem viu e viveu muitos momentos. A055 08/2012 Liberty Seguros, S. A. - Av. Fontes Pereira de Melo, nº 6. 11.º - 1069-001 Lisboa - Tel. 21 312 43 00 - Fax 21 355 33 00 - www.libertyseguros.pt Pessoa Coletiva matriculada na Cons. Reg. Comercial de Lisboa sob o número único 500 068 658, com o capital social de 26.548.290,69. 100 ANOS RICOS EM EXPERIÊNCIA E EMOÇÕES Maria de Jesus Paixão, nascida em 1912 ano em que foi fundado o Liberty Mutual Group 7<)

Empreender n.º 15

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www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

CASO EM DESTAQUE

Aumentara competitividadena região Centroé objetivoda InovCluster P. 9

ÍNDICE

Entrevista ................................... 1

Editorial ...................................... 2

Opinião....................................... 3

Gestão de RH............................ 4

Gestão ........................................ 5

Opinião....................................... 6

Breves ......................................... 7

Caso em destaque .................. 9

ENTREVISTA

PUB

Canal 180 divulga conteúdos culturais

“Os modelos colaborativossão o modelo dos nossos tempos”O Canal 180 é o primeiro canal nacional sobre cultura e criatividade que agrega uma grande diversidade de conteúdos, da música ao documentário, passando pela arte urbana, através de uma rede internacional de colaborações. “O desafio foi exatamente tentar não fazer mais do mesmo, procurar novas abordagens e novas formas de produzir conteúdos, é isso que nos motiva, apesar de ser muitas vezes extenuante”, refere o diretor executivo do Canal 180, João Vasconcelos. Acrescentando que “os modelos colaborativos são o modelo dos nossos tempos, porque permitem maior sustentabilidade de inovação”.

Empreender – O que é o Canal 180º e como funciona?João Vasconcelos – O Canal180 é um projeto “media” especializado na criação e distribuição de conteúdos criativos e culturais em todas as plata-formas digitais. Reduzimos ao essen-

cial tudo o que é necessário para fazer televisão. Desenhamos uma opera-ção técnica que nos permite gerir sis-temas complexos de gestão e emis-são de conteúdos de forma eficiente e de baixa manutenção. Focamo-nos na qualidade da equipa editorial para produzir os conteúdos base da

programação (atualidade cultural e música) e através desse ponto de diferenciação estamos a construir a credibilidade e competitividade para desenvolver parcerias com alguns dos melhores criadores e instituições nacionais e internacionais.

(Continua na página seguinte)

Há nove anos em

Portugal, a Liberty Seguros

partilha a experiência centenária

do Liberty Mutual Group, isso

ajuda-nos a enfrentar a vida com

a serenidade de quem viu

e viveu muitos momentos.

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Liberty Seguros, S. A. - Av. Fontes Pereira de Melo, nº 6. 11.º - 1069-001 Lisboa - Tel. 21 312 43 00 - Fax 21 355 33 00 - www.libertyseguros.ptPessoa Coletiva matriculada na Cons. Reg. Comercial de Lisboa sob o número único 500 068 658, com o capital social de €26.548.290,69.

100 ANOSRICOS EMEXPERIÊNCIAE EMOÇÕESMaria de Jesus Paixão, nascida em

1912

ano em que foi fundado o Liberty Mutual Group

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NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

“Setembro é um mês importante para muitos empresários e respeti-vas equipas. É quando tudo (re)co-meça com mais força e com as ba-terias carregadas! Vamos (continuar a) desempenhar o nosso papel para, no que depender de nós, este país andar para a frente. Boas “entradas” para todos!, dizia Paulo Morais no seu Mural do Facebook, apenas há alguns dias atrás, pensamento com o qual eu concordo plenamente.

ideal para o último sprint se quere-mos ganhar a corrida.Inicia-se agora a fase de planea-mento do próximo ano, bem como a última oportunidade para o desen-volvimento de medidas corretivas ao desempenho atual.É por isso bem apropriado o texto de Pedro Monteiro e da Daniela Morei-ra, da Dale Carnegie, sobre a efetivi-dade na gestão do tempo.A época que atualmente vivemos não só obriga a uma busca contínua

-presarial e pessoal, como deve ser impulsionadora de formas diferentes de “olhar” a realidade na busca de novas abordagens aos modelos de negócios actuais. O exemplo do Ca-nal 180º mostra-nos que é possível inclusive em áreas como a cultura.Setembro é também para o “Empre-

Vamos atribuir pela primeira vez, no próximo dia 20, o prémio Empre-ender em três categorias: Gestão, Processos e Produto/Serviço com o apoio de vários parceiros de renome como a EGP (agora PBS), a SisCon-sut, APQ e o ISMAI.Iremos também promover o semi-nário “Empreender Sustentável” no próximo dia 21 que se realizará nas instalações da LIPOR em Baguim do Monte e conta com o apoio de vários parceiros.Indo ao encontro do conselho dados pelo Professor Jorge Araújo no seu texto desta edição, esperamos que estas iniciativas sejam o nosso con-tributo para impulsionarmos muitos empreendedores que façam este pais andar para a frente.Vale a pena Empreender!

Mónica Monteiro

EDITORIAL

(Continuação da página anterior)

E – Como surgiu a ideia de criar um canal colaborativo dedicado à cultura?JV – A ideia de criar um canal de-dicado à cultura é pouco original, acho que todas as pessoas sen-tiam que fazia sentido. A parte de criar um canal colaborativo foi a forma de o tornar viável.

E – Foi com a ideia do canal 180º que venceu o prémio nacional de indústrias criativas de 2010. Em que medida esse prémio foi importante para passar da ideia à prática?JV - O prémio foi importante para criar uma primeira rede de contac-tos institucionais e a credibilidade necessária para ir para o terreno começar a chatear pessoas.

E – Arrancaram com um novo projeto, numa área em que não tinham qualquer experiência. Como foi encarar este desafio?JV – O desafio foi exatamente tentar não fazer mais do mesmo, procurar novas abordagens e no-vas formas de produzir conteú-dos, é isso que nos motiva, apesar de ser muitas vezes extenuante. Temos uma visão sobre a trans-formação dos “media” e acre-ditamos que a nossa principal vantagem é esta liberdade para experimentar.

E – Quais eram os vossos princi-pais objetivos quando lançaram o projeto?JV – Dar visibilidade a uma cultu-ra emergente que será cada vez mais importante no contexto da produção cultural e da expressão individual.

E – Passado um ano de emissão, qual é o balanço do trabalho re-alizado?

JV – Estamos só a começar. A evo-lução foi mais lenta do que gos-taríamos, porque, no contexto em que arrancámos, não podíamos in-vestir na promoção do canal nem em âncoras de programação que facilitariam a divulgação. Mas a persistência fez com que sobrevi-vêssemos a um ano extremamen-te difícil. A maior parte das pessoas só este ano vai começar a ouvir falar e a ver o 180.

E – Afirmou que o Canal 180º é um canal “colaborativo, permeá-vel e horizontal”. É a rede colabo-rativa a base do vosso modelo de negócio?JV – Queremos trazer também para a televisão um modelo que tem funcionado bem em muitos negócios. Os modelos colabora-tivos são o modelo dos nossos tempos, porque permitem maior sustentabilidade de inovação. Para além disso, no negócio dos conteúdos permitem a formação das redes de produção que são hoje essenciais para o processo de distribuição, tanto para atingir a massa crítica inicial necessária como na importância da sele-ção, filtragem ou curadoria (pla-taformas como o Kickstarter ou Behance são excelentes exem-plos disto).A maior parte dos conteúdos que nos interessam, os mais originais e inovadores que se produzem um pouco por todo o mundo, são exatamente aqueles que, apesar da qualidade, têm dificuldade em encontrar canais comerciais para circular. A nossa função é encon-trá-los, dar-lhes uma visibilidade e um contexto que aumenta o in-teresse por eles. Felizmente temos conseguido a colaboração de cria-dores de culto como Mike Mills ou Vincent Moon. Em relação ao modelo de financia-mento atual, assenta sobretudo na

produção de conteúdos para par-ceiros institucionais e marcas.

E – O canal 180º alargou o seu período de emissão e também viu reforçada a sua distribuição em novos operadores. Podemos dizer que estão em contraciclo com a situação económica que o país vive atualmente?JV – Como estamos a começar, só podemos crescer. O crescimen-to noutro contexto poderia ser mais rápido. Mas este ano preve-mos duplicar a faturação do ano passado. Embora a publicidade tradicional seja muito afetada, no mundo digital por exemplo, a produção de conteúdos está a crescer e deverá continuar. Pe-las competências e qualidade da nossa estrutura editorial somos muito competitivos na produção de conteúdos.

E – Não sendo a cultura um setor base da economia, acreditam que a conjuntura económica atual pode condicionar o apare-cimento de projetos inovadores, como o caso do canal 180?JV – Nunca houve em Portugal um canal de televisão nacional dedi-cado à cultura e criatividade, por isso não terá apenas a ver com a conjuntura. Existem períodos de disrupção e estou convencido que vivemos um momento desses, muito importante no que toca à criação artística.

E – Que conselho daria aos em-preendedores que desejam de-senvolver um projeto neste mo-mento?JV – Diria que a vontade de fazer é muito mais determinante do que saber tudo à partida.

MÓNICA [email protected]

Canal 180 divulga conteúdos culturais

“Os modelos colaborativossão o modelo dos nossos tempos”

ENTREVISTA

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NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

Da mesma forma que num ecos-sistema biológico, em que as es-pécies se tornam mais seguras e protegidas quando agrupadas e vivendo num mesmo ambiente, num “Ecossistema de Negócios”, as empresas, clientes, fornecedores e parceiros podem compartilhar produtos, processos, sistemas e competências, formando redes de negócios que fortalecem os seus membros individualmente.Um ecossistema de negócios organiza-se sempre em tomo de necessidades que não estão a ser atendidas ou ao menos não estão a ser bem atendidas. Não necessa-riamente são necessidades que de-veriam estar sendo atendidas pelo poder público ou pelo setor privado (ou outro agente qualquer), mas sim necessidades em geral que podem mobilizar a atuação conjunta de di-versos protagonistas. Para atender a essas necessidades, são necessárias algumas competências essenciais, ou seja, capacidades indispensáveis para a conceção e a execução de produtos ou serviços que satisfa-çam aquele conjunto de necessida-des de forma colaborativa.

A conexão entre es-sas competências e as necessidades é fei-ta por um dos prota-gonistas do ecossis-tema, que denomino “empresa-hub”, que deve estabelecer o projeto do empreen-dimento. A expressão “empreendimentos” está a ser utilizada como sinónimo de atividade or-ganizada para prover algum tipo de benefício (produtos, serviços, suporte, etc.) a clientes ou usuá-rios claramente delimitados. Es-ses empreendimentos empregam as competências para entregar produtos e serviços que satisfa-çam aquele rol de necessidades. As competências são formadas a partir da combinação de recursos, tangíveis e intangíveis, que podem ser de propriedade da “empresa--hub” ou podem ser terceirizados numa rede de parceiros. A vanta-gem de se optar por uma estrutura terceirizada é que ela abre espaço para a formação de uma rede sig-nificativa de empreendimentos,

gerando ocupação e renda para um gran-de número de pes-soas.James Moore, no seu livro “The Death of Competition”, é inci-sivo ao dizer: vence a inovação. Segundo o autor, praticamen-te todas as empresas podem obter recom-

pensas financeiras significativas se criarem produtos, serviços e pro-cessos inovadores de forma mais eficiente e eficaz do que outras empresas do setor. Porém, acres-centa que precisamos de um tru-que para que isso aconteça. Qual-quer dada inovação exige que existam clientes e fornecedores. E, quanto mais radical (e freqüen-temente mais valiosa) for à inova-ção, mais profundo e amplo deve ser o envolvimento dos outros jogadores, sobretudo os clientes. Isso valoriza o aprendizado da ad-ministração de uma comunidade ou rede de organizações muito ampla, na qual todos os jogadores compartilham de uma visão sobre

como concretizar essa inovação. Na verdade, atualmente, o princi-pal fator que limita a inovação não é a carência de boas idéias, tecno-logia ou capital. É a incapacidade de obter a cooperação em comu-nidades diversas de jogadores que devem tornar-se partes integran-tes de um processo abrangente.Hoje, a cooperação é tão ou mais importante do que o combate no estilo antigo, onde o vencedor co-lhe todos os louros. De facto, diz Moore, essa antiga ferocidade mor-reu; e se não reconhecer isso, você e a sua empresa estarão em apuros. Não se pode mais fazer tudo sozi-nho. O velho tipo de competição meu produto versus o seu produ-to ignora o contexto ou ambiente dentro do qual vocês fazem negó-cios, e esse contexto é essencial, pois mesmo negócios excelentes podem ser destruídos pelas condi-ções ao seu redor. Em vez de pensar em si somente e na sua empresa participando de um mercado ou setor, adote um novo conceito. Co-mece a pensar em si como um jar-dineiro e no ambiente de negócios como um ecossistema.

Ecossistema de Negócios

OPINIÃO

LUÍS AUGUSTOLOBÃO MENDES

Professor da Fundação Dom Cabral

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NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

Mais, melhor e mais rápido, com menos recursos, é, desde há algum tempo a esta parte, uma necessida-de cada vez mais presente na vida de todos os profissionais. Quantas vezes é que na última semana ouviu al-guém falar sobre a falta de tempo e a necessidade de o gerir melhor? Mas como é possível satisfazer esta nova exigência? Conseguiremos mesmo ser mais eficazes e eficientes?Grande parte das melhorias com im-pacto na produtividade individual incluem uma forte dose de predispo-sição e abertura para a mudança, ou seja, a atitude é fundamental. Então como é possível conseguir melhorias num determinado departamento ou função?Estudos recentes levados a cabo em universidades brasileiras e norte--americanas concluem que não há falta de tempo, o que, na verdade, existe é desperdício, falta de plane-amento, de foco, de delegação de tarefas,… Esta constatação vai de encontro à regra 80/20 notabiliza-da pelo economista Vilfredo Pareto, em que 20% dos esforços produzem 80% dos nossos resultados, o que implica que 80% do tempo médio diário é desperdiçado. C. Barbosa confirmou em 2008 essa regra com a realização de uma pesquisa que envolveu 18 mil pessoas no Brasil, e concluiu que apenas 30% do tempo dos inquiridos é gasto em tarefas importantes e os “restantes” 70% são distribuídos entre tarefas urgentes e circunstanciais.

É fácil sermos produtivos?

Um outro estudo conduzido por M. Foster (2009) indica que a má utili-zação / gestão do tempo está rela-cionada com a natureza humana e a tendência que tem a procrastinar e a acomodar-se. É assim fundamental fomentar junto das pessoas a neces-sidade de mudar comportamentos, atitudes e hábitos que aumentem a efetividade da gestão do tempo.É antagónica a atitude perante a gestão do tempo e o valor que lhe é atribuído, reforçando-se desta forma a necessidade. Vinte e quatro horas

diárias é o limite temporal. Por isso, a escassez do tempo é um indicador de excesso de tarefas, de falta de prioridades e de presença de hábi-tos dispersores. A minimização desse problema que afeta o dia a dia das organizações tem como pré-requisi-to a reavaliação individual da forma como se usa o tempo. Por isso, é ne-cessário saber usá-lo de modo eficaz, através da priorização de atividades importantes e de um modo eficien-te, utilizando técnicas e ferramentas testadas.

Quais os principais fatoresque impedem a eficáciana gestão do tempo?

A má gestão do tempo está relacio-nada com aspetos como: desper-dício de recursos, falta de planea-mento e organização, execução de tarefas desnecessárias, adiamento de tarefas importantes, ausência de metas claras e quantificáveis, síndro-mes da urgência e da ocupação e falta de disciplina, força de vontade e integridade para fazer o que deve ser feito.

Como melhorar a produtividade numa organização através otimização do tempo?

O primeiro passo é a identificação e classificação das causas que condu-zem à ineficiência. Esta identifica-ção pode ser efetuada com recurso ao registo individual diário de onde gastámos o tempo. Com base neste levantamento torna-se fácil focar-mo-nos em ações que conduzam não apenas à melhoria da eficácia pessoal da gestão do tempo, mas a uma melhoria da produtividade or-ganizacional. Por exemplo, com base na informação recolhida, podem ser definidas agendas tipo para cada uma das pessoas que lhes permitam otimizar a gestão do seu próprio tempo, mantendo consistentemen-te o foco. O segundo passo útil é o desenvolvimento de competências específicas de gestão do tempo que apoiem a tomada de consciência e a implementação de ações que me-

lhorem a eficácia pessoal e consecu-tivamente a eficácia organizacional. Este segundo passo deve envolver as chefias diretas através do acom-panhamento e ajuda neste percurso. Este acompanhamento por parte das chefias deve ser sistemático e consistente, de modo a produzir a mudança desejada para e por cada um dos participantes.

Que resultados se conseguem obter em ações organizacionais?

Um programa com integração de di-ferentes ferramentas e envolvimen-to de diferentes níveis hierárquicos permite atingirem-se melhorias sig-nificativas em 100% dos envolvidos e muito significativas em mais de 80% dos participantes. Verifica-se ainda uma melhoria superior a 25% na produtividade organizacional de-vido à alteração de comportamento ao longo do percurso, com maior autorresponsabilização pelos resul-tados em função da análise. As ações organizacionais podem ter um objetivo comum a um de-partamento / função, ou podem ter objetivos de melhoria individual. Um exemplo de aplicação do pri-meiro caso foi um programa que desenvolvemos numa empresa de elevadores e escadas rolantes, que com o desenvolvimento da situação económica negativa observou as dificuldades dos clientes em honra-rem os seus compromissos aumen-ta, dificultando a eficácia do serviço de cobranças. Em trabalho prévio de análise com a Dale Carnegie®, foram identificadas e classificadas as causas, verificou--se a existência de uma correlação forte entre carga horária de contacto telefónico e resultados de cobrança, bem como outros aspetos críticos; i) quantidade de telefonemas com acordo de cliente e ii) distribuição e coordenação interna de informação.Foi trabalhado um guião de gestão de tempos com cargas / blocos de atividade. Antes mesmo de ter início o treino, os participantes começaram a registar os seus tempos, de manei-ra a tomarem consciência do desem-

penho. A partir do momento em que os dados começaram a ser medidos por cada um, a quantidade de horas ao telefone começou a aumentar. A aplicação de blocos de tempo é uma prática de difícil adoção, pois repre-senta o quebrar com hábitos muito enraizados em cada pessoa, daí que o programa tenha contado com baixas cargas em sala espaçadas no tempo. Em termos de resultados, me-didos (até) um mês após a conclusão do treino, verificou-se um acréscimo de tempo de contacto com o cliente (médio) de 24%, tendo o programa afetado positivamente o desempe-nho (tempo de contacto telefónico com o cliente) de mais de 80% dos participantes.

Como estruturar um programade gestão do tempo?

Identifique a meta a atingir e qual a origem do problema. De seguida, selecione o grupo alvo e obtenha o envolvimento do grupo e dos seus superiores hierárquicos. Defina e im-plemente ações prévias à formação em sala. Promova o envolvimento dos superiores hierárquicos de modo a maximizar os resultados do grupo e o empenho na concretização dos ob-jetivos. Prefira sessões espaçadas, os participantes devem ir ao terreno ex-perimentar as técnicas e ferramentas para serem ajudados nas dificuldades e incentivados a atingirem resulta-dos mais ambiciosos. Promova uma abordagem sintonizada entre forma-dor / coach / superior hierárquico e participante, para alcançar objetivos centrados na eficácia organizacional. Prolongue o programa no tempo o máximo possível, porque os objetivos só serão sustentáveis se existir uma alteração / criação de hábitos

PEDRO MONTEIROSales Associate Dale Carnegie® Training Portugal

[email protected]

DANIELA MOREIRADiretora Executiva Dale Carnegie® Training Portugal

[email protected]

Origem: Coleção Lessons Learned©Dale Carnegie® Training Portugal

A coleção “Lessons Learned” da Dale Carnegie® oferece um conjunto de reflexões acercade temas relevantes para o alinhamento

entre os comportamentos das pessoase a estratégia das organizações

Efetividade na gestão do tempo

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

Management Surf

GESTÃO

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Num sistema complexo, com múl-tiplos níveis de variáveis, macro e micro tendências contraditórias, qualquer ocorrência pode ser ex-plicada. Há sempre uma linha de ra-ciocínio que permite ligar os pontos que antes pareciam aleatórios numa “evidente” linha explicativa. Toda a gente sabe os números certos do Euromilhões no dia seguinte. Mas a quantidade de dados produzida a cada momento é tão avassaladora que, para po-dermos processá-la temos de fazer escolhas: eli-minar, reduzir, simplificar, conformar a padrões e interpretar. E algures, durante o processo, algo se escapa, algo insignificante, mas que pode mais à frente surpreender-nos com a negação completa de tudo o que achávamos que sabíamos: a realida-de. Quando analisamos os dados económicos num dado momento, contabilizamos inflação, taxas de juro, indicadores de confiança, produtividade, de-semprego clima económico, crescimento, etc., etc. No seu conjunto, neste momento, esses dados pa-recem consolidar a ideia de que é avisado esperar por melhores condições para agir, para investir, para arriscar.Em si esta noção não tem nada de errado. É uma ilação perfeitamente racional em cima de fac-tos analisados até à náusea. O único detalhe é ser habitualmente feita pelas mesmas pessoas e com os mesmos instrumentos de análise que

há pouquíssimo tempo nos disseram: “Ponham todo o vosso dinheiro no sub-príme e fiquem ricos.” Por-tanto, ou os instrumentos e conceitos são imperfeitos e as suas conclusões não podem ser fiáveis, ou estes “cientistas” erram de forma tão grosseira que se os médicos errassem assim a

espécie humana já estaria extinta.A verdade é que as condições ideais não existem. São um mito. Há perigos e oportunidades em qualquer situação.O mercado tem sempre lugar para boas ideias e bons profissionais que as executem, produtos e serviços inovadores ou simplesmente que satisfa-çam melhor ou mais barato as necessidades que os clientes têm, mesmo que não saibam que as têm.Esta é a diferença entre o surf-surf – o que é fei-to no mar – e o management-surf – o que é feito por empreendedores que procuram aproveitar as oportunidades do mercado com as suas empresas.No surf-surf é preciso remar em cima da prancha para passar a rebentação e posicionar-se no local certo e esperar pela melhor onda para surfar. A melhor onda é um conceito relativo, que depende das condições atmosféricas, do estado do mar, da disposição do surfista e em grande medida do seu nível de competência na modalidade.

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COSMOS is appointed as Authorised Sales Agent ofMATCH Hospitality in Portugal for the sale 2014 FIFA Word Cup™Official Hospitality Programme

RICARDO VARGAS

CEOConsulting House

o nos odo sub-.” Por-s e conceitos uas

e assim a

não existemParadoxalmente, mantendo todos os outros fac-tores sob controlo, poderíamos até dizer que quanto melhor for o surfista, mais tempo espera dentro de água. A ideia é simples: qualquer onda média chega e sobra para as habilidades de um surfista medíocre, enquanto um bom atleta pode esperar por uma onda digna de uma boa exibição.No management-surf, se esperarmos que a onda do mercado tenha adquirido uma dimensão razo-ável de certeza que já há uma série de empreende-dores que estão a aproveitá-la, reduzindo drastica-mente a possibilidade de entrada de novos surfis-tas. Neste caso, paradoxalmente, esperar pela onda é perder a possibilidade de a aproveitar.Os resultados são criados pelas nossas ações não o contrário. O surf é aqui e agora. Vamos criar a onda para poder surfá-la.

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NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

OPINIÃO

Em tudo o que respeita ao ensino e treino de atitudes e comporta-mentos empreendedoras, pais, professores, treinadores, gestores de empresas, políticos, etc., cada um dentro do seu âmbito de responsabilidade, revelam uma preocupante falta de preparação. Falham, quase sempre, em aspe-tos decisivos de um processo que lhes exige bem mais que aquilo para que estão preparados para corresponder. Avaliam e comparam de forma ex-temporânea, fomentam o medo de errar, condicionam uma fun-damental disponibilidade para arriscar. Desresponsabilizam, elimi-nando gradualmente o amor à prá-tica e a curiosidade e criatividade que as crianças e jovens revelam naturalmente. Esquecem que os hábitos de excelência ao nível do empreendedorismo, ou se adqui-rem até aos 16 anos, ou será sem-pre muito mais difícil que, a partir dessa idade, venham a ser adqui-ridos de forma a poderem atingir níveis de excelência. Avaliam de-

sempenhos, dão notas, comparam resultados, aprovam e reprovam, classificam (de forma quase sem-pre absolutamente precipitada e injusta) e apressam-se a selecionar os que designam como «bons» e preterem os ditos «maus». Tudo isto, em detrimento da pai-xão e entusiasmo que deveriam ter continuado a potenciar, do in-centivo, da disciplina e do rigor, da exigência, da intensidade do traba-lho, do aprender com os erros, do experimentar por via de tentativas e erros e correspondente reflexão sobre o que se fez, bem ou mal. Em vez de os questionarem e

ajudarem a refletir sobre as solu-ções possíveis para os problemas com que deparam, em vez de os educarem com base em valores e princípios que mais tarde lhes se-jam essenciais para saberem o que querem, para onde ir e como fazer a cada momento, optam por lhes “impor” caminhos e soluções, “sal-tando” etapas de desenvolvimento.Aquilo que muitos designam como ensino, formação e treino, não pas-sam de atividades demasiado for-mais, quase sempre desligadas da realidade, em que os jovens são meros “recipientes vazios” para onde se “despejam” saberes, técni-cas, ferramentas, etc. e que, lamen-tavelmente e na maioria das vezes, as crianças e os jovens nem sequer sabem para que servem e em que circunstâncias as devem utilizar. Em vez de ensinarem a aprender a fazer, fazendo, com o suporte do respetivo “treinador”, limitam-lhes a descoberta e a vivência concreta da realidade para a qual precisam de ser preparados. Mas não só!

Tão preocupados que estão com os resultados a curto prazo que, ao detetarem e selecionarem aqueles jovens que consideram reunir um maior e melhor potencial, optam pelos que, por razões meramen-te morfológicas e biológicas, “vão mais à frente” no seu desenvolvi-mento. No fundo, escolhem os que no ime-diato “garantem” sucessos, mas que nem sempre são os que possuem melhor potencial futuro. Este é um verdadeiro “caminho das pedras” a que os jovens têm de se sujeitar, frequentando aulas, treinos, forma-ção de quadros de empresas, etc., cuja monotonia, falta de rigor e exigência, envolvência emocional, etc., são claramente desmobiliza-dores e saturantes. Em conclusão, o meu conselho para um empreendedor é que, en-quanto pais, professores, treinado-res, gestores de empresas, políticos, etc., saibam deixar atrás de si um rasto (uma herança!) dos muitos jovens empreendedores de que o país tanto carece.

JORGE ARAÚJO

Presidente da Team Work Consultores

Hábitos de excelência ao nível do empreendedorismoadquirem-se até aos 16 anos

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NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

BREVES

NOVA ACADEMIA AJUDA EMPREENDEDORES E EMPRESÁRIOS DE PME

No próximo dia 23 de outubro nasce em Lisboa a a Feed Business Academy, um projeto de formação destinado a empresários e gestores de micro, pe-quenas e médias empresas.Como refere o comunicado de imprensa, neste novo espaço “os empresários terão oportunidade de reforçar e desenvolver competências de gestão, liderança e inovação num programa que se desen-volve ao longo de 36 horas, em horário pós-laboral com uma equipa de experientes e renomados for-madores e consultores”.O programa é constituído por 12 módulos temá-ticos, que, através de uma componente prática, da análise de estudos de caso e da partilha de expe-riências, visa dotar os participantes de competên-cias que lhes permitirão melhorar o seu desempe-nho. As sessões de formação terão lugar no Hotel Eurostar das Letras, localizado na Rua Castilho em Lisboa. Segundo o mesmo documento, a finalidade da Feed Business Academy é contribuir para uma melhor preparação dos empresários no âmbito da gestão, ajudando-os a aumentar a competitivida-de das suas empresas.

“GLOCAL 2012”DEBATE EMPREENDEDORISMO E SUSTENTABILIDADE

Terá lugar, nos próximos dias 11 e 12 de Outubro, o “Glocal 2012 – Conferência de Agenda 21 e Sus-tentabilidade Local”, que pretende promover o debate em torno do empreendedorismo de base local e a sustentabilidade. Este encontro terá lugar a em Seia e vai reunir mais de quatro dezenas de

oradores, que apresentam estratégias que visam a adopção de novos estilos de vida, tendo em conta o atual contexto de crise e as reformas do poder local.A Escola Superior de Biotecnologia (ESB) da Uni-versidade Católica Porto é uma das entidades en-volvidas na promoção da iniciativa “Glocal 2012”, que terá, entre os temas levados a debate, a econo-mia de baixo carbono, inovação social, empreen-dedorismo local, simplicidade voluntária, co-ges-tão do capital natural ou gastronomia sustentável.O evento “Glocal 2012”, que tem como lema “Pensar global, agir local”, é também o cenário escolhido para a apresentação do projeto Querença, missão de resgate territorial considerada um exemplo na-cional e que servirá de base a um novo programa de apoio ao empreendedorismo local e à valoriza-ção do território. Durante o encontro, cinco jovens licenciados que durante nove meses residiram em Querença revelam os resultados do projeto que visa a dinamização da comunidade local. O projeto Agenda 21 Local nasceu em 1992 na Conferência da Terra, realizada no Rio de Janeiro e promovida pelas Nações Unidas. Trata-se de um processo no qual as autoridades trabalham com a restante comunidade na elaboração de uma estra-tégia conjunta e na aplicação de ações com vista à melhoria da qualidade de vida ao nível local.

AUDAX LANÇA FORMAÇÃO SOBRE EMPREENDEDORISMO EM TURISMO RURAL

O AUDAX – Centro de Empreendedorismo do ISC-TE-IUL vai lançar uma formação intensiva sobre Em-preendedorismo em Turismo Cultural e Paisagístico. Como refere o comunicado de imprensa, esta for-mação surge da circunstância de o turismo criar uma importante cadeia de valor na criação de riqueza e emprego na nossa economia e assim poder ser uma importante alavanca para a susten-tabilidade os nossos patrimónios, sejam eles mate-riais ou imateriais.O desafio de cada formando é criar, durante a for-mação, um produto ou um negócio para o nosso mercado turístico e será acompanhado por con-sultores, para que se estabeleçam as estratégias mais adequadas para o seu negócio/projeto, sejam elas de marketing, estabelecimento de parcerias, entre outras.A iniciar a 11 de outubro de 2012 no ISCTE-IUL, du-

rante o Seminário de Abertura serão discutidos os fatores de mudança e tendências futuras do setor da hospitalidade e turismo; alguns ícones portu-gueses e, mitos e paisagem, e contará com a presen-ça de José Félix Ribeiro e Paulo Pereira, que falarão sobre elementos da nossa história que diferenciam Portugal como destino turístico no mundo e tudo o que poderá ser enigmático e criar a atratividade. Presente estará também o diretor-geral do patrimó-nio, Elísio Summavielle.A conferência final (17 de janeiro de 2013) terá como temáticas o Turismo e Competitividade, e a Gestão Estratégica de Destinos com os oradores Augusto Mateus, André Jordan, Dalila Rodrigues e Odete Patrício.Serão ainda apresentadas diversas temáticas nos diversos workshops a desenvolver, designada-mente sobre Políticas Públicas e Planeamento Tu-rístico e Financiamentos Nacionais e Comunitários e Outros.

WEDO TECHNOLOGIES REFORÇA PRESENÇA NOS EUA E ABRE ESCRITÓRIOEM WASHINGTON DC

A WeDo Technologies, líder mundial em software para garantia de receita, irá inaugurar no próxi-mo dia 18 de setembro, pelas 16:30 (hora local), nas instalações da empresa em Bethesda, o seu mais recente escritório na área metropolitana de Washington DC. O senhor embaixador de Portu-gal em Washington, Nuno Brito, o secretário de Estado do Empreendedorismo, Competitividade e Inovação, Carlos Oliveira, e o diretor da AICEP para a América do Norte, Rui Boavista Marques, são três das presenças institucionais confirmadas. A WeDo Technologies é uma multinacional por-tuguesa com subsidiárias em 15 países, presen-te nos 5 continentes, possuindo clientes em 80 países e mais de 450 colaboradores de 18 na-cionalidades distintas. A empresa produz o seu software em Braga (Portugal), Poznan (Polónia) e Dublin (Irlanda). Caso tenha alguma equipa local ou presente no país na zona geográfica, temos o maior gosto em poder contar com a vossa presença, pois acre-ditamos que esta inauguração é também uma “boa notícia” para o nosso país.

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21 Setembro Ínicio: 9horas

09h00

09h30

09h45 “Empreendedorismo – A Ligação entre as Universidades e as Empresas”

Celso Guedes Carvalho IEUA – Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro

10h15 O papel das micro e pequenas empresas no desenvolvimento da Economia Moderador : João Luis de Sousa – Vida Económica

12h00 “A sua Empresa é Empreendedora?”

14h00 “Empreendedorismo e a Capacidade de Negociação”

14h40 “A Necessidade de Empreender em Portugal e na Europa”

15h20 “ Empreender em Português” Moderador:

16h40 A importância da Marca num projeto de Empreendedorismo

17h10 Empreendedorismo Sustentável – Projeto do CEE

Organização:

Patrocinadores: Patrocinador Platina:

INFORMAÇÕES E INSCRIÇÕES:

E-mail: [email protected]

Preços*: Público Geral ................G 30 Assinantes VE ...............G 20

*Preço + IVA, incluí documentação, almoço e coffee-breaks

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NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

AUMENTAR A COMPETITIVIDADE NA REGIÃO CENTRO É OBJETIVO DA INOVCLUSTER

O InovCluster - Associação do Cluster Agro Industrial do Centro é um cluster privado sem fins lu-crativos, sediado nas instalações do Centro de Apoio Tecnológico Agroalimentar (CATAA), na zona industrial de Castelo Branco. Cria-do em maio de 2009 com 11 as-sociados, começa a funcionar em pleno a partir de janeiro de 2010. Com apenas cerca de dois anos de atividade, conta neste mo-mento com 103 associados, que se dividem da seguinte forma: 77 empresas; 10 associações; seis municípios; sete instituições de I&D e cinco instituições de ensino. Segundo a diretora executiva do InovCluster, Cláudia Domingues, a diversidade de instituições en-volvidas garante transversalidade, complementaridade e integração de recursos e conhecimento.Os objetivos do Inovcluster pas-sam por aumentar a competiti-vidade, promover a inovação e a sustentabilidade, estando de-talhados num conjunto de seis áreas de networking com os seus associados: Divulgação de opor-tunidades de financiamento; reali-zação de seminários e workshops; reuniões bilaterais; acompanha-mento de candidaturas a projetos; divulgação de tendências e inova-ção e representação dos produtos dos associados. A associação pretende contribuir para que a região Centro se afirme ao nível nacional, ibérico e euro-peu como um território líder nas fileiras agro-industriais de excelên-cia, suportado na singularidade e na qualidade dos seus agro-recur-sos, na preservação da biodiversi-dade e da diversidade paisagística dos seus espaços agrícolas e rurais, e na competitividade dos siste-

FICHA TÉCNICA:Coordenadora: Mónica MonteiroCoordenadora-adjunto: Patrícia FloresColaboraram neste número: Daniela Moreira; Jorge Araújo; Luís Lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Paulo Ferreira; Pedro Monteiro; Ricardo VargasPaginação: José BarbosaContacto: [email protected] aqui outras newsletters do Grupo

CASO EM DESTAQUE

http://ve-empreender.blogspot.com

A associação pretende contribuir para que a região Centro se afirme ao nível nacional, ibérico e europeu como um território líder nas fileiras agro-industriais

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mas produtivos locais e regionais. Abrangendo as fileiras da carne, do peixe, do mel, do leite e laticínios, do azeite, hortofrutícola, vinho e vinha e cereais. Apresentam crescente produti-vidade e com uma margem de progresso para ganhos de diver-sidade e valor acrescentado. O InovCluster surge como entidade facilitadora de know how e de fer-ramentas que permitem às entida-des associadas promover os seus produtos, efetuar novos investi-mentos e aperfeiçoar ideias inova-doras, como fatores de desenvolvi-mento da atividade e aumento do volume de negócios.

A importância do poder local

Um dos principais apoios à asso-ciação parte da Câmara Municipal de Castelo Branco, que, na figura do seu presidente, Joaquim Mo-rão, é um dos principais impulsio-nadores deste projeto. Esta insti-tuição garante o financiamento de 30%, sendo os restantes 70% financiados através do programa COMPETE – Programa Operacio-nal Fatores de Competitividade, pelo QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional e ainda pela União Europeia – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.

Este último consiste na candida-tura de projetos específicos para o desenvolvimento da região e apoiados no âmbito do cluster.A associação conta com quatro elementos para garantir o seu funcionamento: uma diretora executiva, uma assistente técnica, uma responsável financeira e uma assistente administrativa, mas o cluster, com todos os seus asso-ciados, representa cerca de 1500 postos de trabalho, não sendo ain-da possível estimar o número de postos de trabalho indiretos cria-dos. Mas, segundo a diretora exe-cutiva do cluster, serão já muitos os postos de trabalho criados para fazer face às especificidades des-ta indústria e que, na maior parte dos casos, culmina com a criação de micro empresas.Os últimos dados em relação ao volume de negócios das empre-sas associadas, não considerando ainda as 77 empresas, mas ape-nas 59, representa cerca de 344 milhões de euros. Algumas das principais empresas do cluster, responsáveis por cerca de 58% do total do volume de negócios, são a Danone, A. Pires Lourenço, Fábri-cas Lusitana, Probar, Maçarico, SIA, Adega Cooperativa de Cantanhe-de e a Lugrade.A união de esforços por um clus-

ter de excelência tem sido outro dos principais objetivos da Ino-vcluster, o que levou, no primeiro semestre de 2011, à identificação de cinco áreas de intervenção prioritárias, facto demonstrativo da estratégia integrada, designa-damente na Unidade de Interna-cionalização.A unidade de internacionalização tem como propósito a vigilância de mercados, a prospeção inver-sa, a participação em missões e feiras, workshops, seminários e conferências, a apresentação dos produtos dos associados nos mercados externos, estratégias colaborativas no âmbito da logís-tica, apoio/orientação na ativida-de e iniciação da exportação e a articulação com Pólos e Clusters Internacionais.Foram identificadas especifici-dades do setor agroalimentar ao nível dos seus produtos e da ne-cessidade em aceder a informa-ção relativa a novas tendências e inovação, quer seja ao nível do desenvolvimento de novos pro-dutos, da sua embalagem ou ima-gem.

PAULO FERREIRA [email protected]