Empreendorismo e Atitude Inovadora nas Empresas§ão... · Empreendedorismo e Atitude Inovadora nas Empresas ii AGRADECIMENTOS Aos grupos hoteleiros Pestana Hotels & Resorts e Vila

Empreendedorismo e Atitude Inovadora nas Empresas

Instituto Politcnico de Setbal

Escola Superior de Cincias Empresariais

Mestrado em Cincias Empresariais-Pequenas e Mdias Empresas


Estudos de caso aplicados hotelaria

Juliana Carina Camilo Fernandes

Orientao

Professora Doutora Lusa Margarida Cagica Carvalho

Setbal, 2012


i

DEDICATRIA

minha famlia e amigos que me apoiaram.


ii

AGRADECIMENTOS

Aos grupos hoteleiros Pestana Hotels & Resorts e Vila Gal Hotis, pela sua prontido e

disponibilidade na colaborao neste trabalho.

Dirijo tambm um agradecimento minha orientadora de mestrado, professora doutora Lusa

Carvalho, cujos contributos foram de extrema importncia no desenvolvimento e concluso deste

trabalho.


iii

RESUMO

Tendo em conta a envolvente socio-econmica atual e o seu impacto sobre as empresas, estas

tentam focar-se em formas de garantir a sua sobrevivncia. A turbulncia dos mercados e a forte

concorrncia impe a necessidade de inovar para sobreviver.

Nesse mbito, o que se pretende com o estudo deste tema, de forma sintetizada, o processo

empreendedor e de inovao das empresas do ramo hoteleiro. tambm objetivo deste estudo

avaliar a perspetiva do empreendedor acerca destes conceitos, bem como as suas motivaes

para inovar.

Para concretizar os objetivos deste estudo, a parte emprica utiliza a metodologia do estudo de

caso para estudar o setor hoteleiro. Na base desse estudo est o modelo desenvolvido por

Timmons (1994) New Venture Creation, que apresenta o que o autor considera ser as foras

motoras do empreendedorismo (Pessoas, Inovao e Recursos).

Pretende-se com o presente estudo, dar alguns contributos consistentes discusso sobre o

tema, no sentido de se perceber o fenmeno da inovao e empreendedorismo nas empresas do

setor hoteleiro.

As principais concluses desta investigao focam-se na validao das dimenses estudadas. A

procura e identificao de oportunidades, as pessoas e os recursos relacionam-se entre si,

estabelecendo um equilbrio que influencia positivamente a atividade empreendedora das

empresas da hotelaria estudadas.

Palavras-chave: Empreendedorismo; Inovao; Hotelaria; Estudos de caso.


iv

ABSTRACT

Given the current socio economic and financial involvement and its impact on companies.

Nowadays companies try to focus on ways to guarantee their survival in the market. The market

turbulence and the strong competition determine an entrepreneurship and innovation approach.

The aim of the study is to understand the innovation and entrepreneurial activity to hospitality

companies. It is also a goal of this study to evaluate the entrepreneurs perspective of these

concepts, as their motivations to innovate.

To achieve the objectives of this study, the empirical part uses a case study methodology to study

the hospitality industry. The case study research is supported in the theoretical part of this work, by

the model developed by Timmons (1994) - New Venture Creation, which presents the "driving

forces" of entrepreneurship (People, Innovation and Resources).

In the present study undertaken, the intent is to give some solid contributions to literature on this

subject, in order to understand the innovation and entrepreneurship phenomenon in companies, in

hospitality companies.

The main conclusions of this research focus on the validation of the studied dimensions. The

search and identification of opportunities, people and resources are relate to each other,

establishing a balance that positively influences entrepreneurial activity in the hospitality

companies.

Key-words: Entrepreneurship; Innovation; Hospitality services; Case study.


v

ACRNIMOS

EUROSTAT Estatsticas da Unio Europeia

GEM- Global Entrepreneurship Monitor

I&D- Investigao e Desenvolvimento

INE- Instituto Nacional de Estatstica

OCDE- Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico

OECD- Organization for Economic Co- Operation and Development

OMT- Organizao Mundial de Turismo

PENT- Plano Estratgico Nacional do Turismo

PIB- Produto Interno Bruto

PME- Pequenas e Mdias Empresas

NUTS- Nomenclature of Territorial Units for Statistics

RH- Recursos Humanos

RLE- Resultado Lquido do Exerccio

TEA -Taxa de Atividade Empreendedora Early-Stage

TIC- Tecnologias de Informao e Comunicao

UNWTO- World Tourism Organization

VAB- Valor Acrescentado Bruto

V&T- Viagens e Turismo

WEF- World Economic Forum


vi

NDICE

DEDICATRIA .............................................................................................................................. i

AGRADECIMENTOS ..................................................................................................................... ii

RESUMO ................................................................................................................................... iii

ABSTRACT ................................................................................................................................ iv

ACRNIMOS ............................................................................................................................... v

NDICE ...................................................................................................................................... vi

NDICE DE TABELAS, GRFICOS E ILUSTRAES ........................................................................ viii

INTRODUO ............................................................................................................................. 1

CAPTULO 1 - REVISO DA LITERATURA .................................................................................. 3

1.1. O Empreendedorismo .....................................................................................................3

1.1.1 O conceito de Empreendedorismo ..........................................................................3

1.1.1.1. Empreendedorismo em Portugal .............................................................................4

1.1.2 O perfil Empreendedor ............................................................................................6

1.1.3 Intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo ....................................8

1.1.4 Processo Empreendedor ....................................................................................... 10

1.1.5 Uma sociedade mais empreendedora ................................................................... 14

1.2. Inovao ....................................................................................................................... 17

1.2.1. Abordagem ao Conceito ........................................................................................ 17

1.2.2. Tipos de Inovao ................................................................................................. 18

1.2.3. Barreiras Inovao ............................................................................................. 20

1.2.4. Inovao nos Servios .......................................................................................... 21

1.2.4.1. Inovao no Turismo: O caso da hotelaria ............................................................. 24

1.2.5. Setor do Turismo- Breve caracterizao ................................................................ 26

1.2.5.1. Setor Hoteleiro ...................................................................................................... 29


vii

CAPTULO 2- OBJETIVOS E METODOLOGIA ................................................................................ 31

2.1. Objetivos e proposies do estudo................................................................................ 31

2.2. Metodologias de investigao ....................................................................................... 33

2.2.1. Abordagem prvia e construo de estudo de caso............................................... 34

2.2.3. Entrevista .............................................................................................................. 35

2.2.4. O modelo aplicado nos estudos de caso ............................................................... 36

CAPTULO 3- ESTUDO EMPRICO ............................................................................................... 38

3.1. Anlise e relato dos estudos de caso ............................................................................ 38

3.2. Anlise global dos estudos de caso .............................................................................. 47

3.3. Concluses dos estudos de caso .................................................................................. 55

CAPTULO 4- CONCLUSES ...................................................................................................... 58

4.1. Limitaes do estudo e sugestes para investigaes futuras ........................................... 60

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................ 61

ANEXOS .................................................................................................................................. 69


viii

NDICE DE TABELAS, GRFICOS E ILUSTRAES

Grficos

Grfico 1 Exportao de bens e servios, 2011 ......................................................................... 28

Grfico 2- Repartio da capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros por NUTS,

2011 ............................................................................................................................................ 30

Grfico 3- Repartio da capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros, 2011 ........ 30

Grfico 4 - Distribuio geogrfica das unidades hoteleiras das amostras do estudo .................... 48

Grfico 5 - Percentagem de unidades hoteleiras em Portugal vs. Estrangeiro das amostras em

estudo .......................................................................................................................................... 48

Grfico 6 Motivao para inovar e empreender das amostras em estudo .................................. 50

Grfico 7- Tipologias de inovao das amostras em estudo ......................................................... 53

Grfico 8- Impacto das diferentes fontes de inovao na competitividade das amostras em estudo

.................................................................................................................................................... 53

Grfico 9 Importncia dos diferentes recursos na capacidade de inovar das amostras em estudo

.................................................................................................................................................... 54

Grfico 10 Grau de acessibilidade dos diferentes recursos das amostras em estudo ................. 54

Tabelas

Tabela 1- Trs perspetivas do empreendedorismo .........................................................................4

Tabela 2- Cultura empreendedora ................................................................................................ 15

Tabela 3- Fatores do mercado e ambiente que influenciam a natureza da resposta empreendedora

.................................................................................................................................................... 16

Tabela 4- Envolvente interna e externa ........................................................................................ 18

Tabela 5 - Canais pelos quais o know-how transmitido no setor do turismo ............................... 25

Tabela 6- Barmetro do turismo mundial ...................................................................................... 27

Tabela 7- ndice de competitividade e turismo, 2011 .................................................................... 28

Tabela 8 - Ranking de turismo...................................................................................................... 29

Tabela 9- Objetivos gerais, especficos e questes orientadoras do estudo emprico.................... 31

Tabela 10- Ranking dos grupos hoteleiros em estudo .................................................................. 34

Tabela 11 - Tipos de inovao (Pestana) ..................................................................................... 40

Tabela 12 - Impacto causado por diversos fatores inovadores na empresa (Pestana) .................. 41

Tabela 13 - Grau de Influncia de diversos fatores na atitude empreendedora e inovadora

(Pestana) ..................................................................................................................................... 41

Tabela 14 - Grau de importncia dos recursos (Pestana) ............................................................. 42

Tabela 15 - Grau de acessibilidade aos recursos da Tabela 14 (Pestana) .................................... 42

Tabela 16 - Tipos de inovao (Vila Gal) .................................................................................... 45

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ix

Tabela 17- Impacto causado por diversos fatores inovadores na empresa (Vila Gal) .................. 45

Tabela 18 - Grau de Influncia de diversos fatores na atitude empreendedora e inovadora (Vila

Gal)............................................................................................................................................ 46

Tabela 19 - Grau de importncia dos recursos (Vila Gal) ............................................................ 46

Tabela 20 - Grau de acessibilidade aos recursos da Tabela 19 (Vila Gal) ................................... 47

Tabela 21 - Dados dos grupos hoteleiros ..................................................................................... 47

Tabela 22- Caractersticas dos empreendedores entrevistados .................................................... 49

Tabela 23 - Conceito de Inovao e aspetos relacionados Quadro comparativo entre as

amostras de estudo...................................................................................................................... 52

Tabela 24- Sntese das concluses do estudo emprico ............................................................... 56

Tabela 25- Validao das proposies do estudo emprico........................................................... 57

Ilustraes

Ilustrao 1- Influncias nos gestores/ empreendedores ................................................................6

Ilustrao 2- Caractersticas do empresrio/ gestor de negcio prprio ..........................................7

Ilustrao 3- Caractersticas do empreendedor ..............................................................................7

Ilustrao 4- Inveno e empreendedorismo ..................................................................................8

Ilustrao 5 - Os constituintes do conceito intraempreendedorismo .............................................. 10

Ilustrao 6 - Processo empreendedor ......................................................................................... 11

Ilustrao 7- Modelo do processo empresarial .............................................................................. 12

Ilustrao 8- Processo empreendedor .......................................................................................... 13

Ilustrao 9- Distribuio de empreendedores na sociedade ........................................................ 15

Ilustrao 10 - Tipos do Corporativo Empresarial. ...................................................................... 20

Ilustrao 11 - Tipo do Corporativo Empresarial versus ambiente impulsionado pelo

empreendedorismo ...................................................................................................................... 20

Ilustrao 12 - Tipos de inovao ................................................................................................. 20

Ilustrao 13 - Processo empreendedor ....................................................................................... 36

file:///C:/Users/juliE/Desktop/04_12_12_%20Tese%20Atualizada.docx%23_Toc342511074file:///C:/Users/juliE/Desktop/04_12_12_%20Tese%20Atualizada.docx%23_Toc342511079file:///C:/Users/juliE/Desktop/04_12_12_%20Tese%20Atualizada.docx%23_Toc342511082


1

INTRODUO

Nas ltimas dcadas tem-se assistido a uma grande transformao dos mercados, algo que se

deve, no apenas, mas tambm, evoluo das estratgias de gesto das empresas, a qual ,

em grande parte impulsionada por alteraes nos mercados globais.

As empresas independentemente da sua dimenso, cultura, localizao, se encontram sujeitas a

toda uma panplia de fatores externos que influenciam positiva ou negativamente o seu

desempenho, a necessidade de sobreviverem e a competio empresarial crescente impem uma

atitude inovadora e pr-ativa nos mercados. Assim, a inovao e o empreendedorismo so

aspetos que ganham relevncia e assumem um papel bastante importante na sobrevivncia das

mesmas, quer a curto/ mdio prazo, mas essencialmente no longo prazo.

A natureza e cultura dos empreendedores; atividades empreendedoras; perfis traados dos

principais intervenientes; entre outras, so alguns dos fatores que determinam o esprito

empreendedor de uma organizao. De acordo com Schumpeter (1934), empreender inovar a

ponto de criar condies para uma transformao radical de um determinado setor ou territrio

onde o empreendedor atua, remetendo para um novo ciclo de crescimento, capaz de promover

uma rutura no fluxo econmico contnuo.

Associado a este dinamismo do empreendedor surge com frequncia o conceito de inovao, o

qual pode no estar exclusivamente associado criao de algo novo, mas tambm no que diz

respeito criao de valor atravs da melhoria de um produto/ servio j existente.

As empresas que integram o cluster do setor do turismo, mais propriamente os hotis e os grupos

hoteleiros, integram o setor dos servios, o qual est ainda relativamente pouco estudado,

particularmente em Portugal. Por este motivo se considerou relevante estudar o

empreendedorismo e a inovao neste setor, nesta dissertao. As suas caractersticas

especficas e o facto de ser um dos setores que mais contribui para o desenvolvimento da

economia nacional e internacional, foram critrios tidos em conta nesta opo de investigao.

Assim, o objetivo geral do presente trabalho o de analisar os fenmenos do empreendedorismo

e da inovao nas empresas da hotelaria. Para este efeito utiliza-se o modelo concebido por

Timmons (1994) New Venture Creation, que apresenta as foras motoras do

empreendedorismo (Pessoas; Inovao; Recursos). Este objetivo geral subdivide-se num conjunto

de objetivos especficos, nomeadamente:

Caracterizar o perfil empreendedor dos responsveis de gesto das empresas de

hotelaria;

Caracterizar e analisar as respetivas equipas (recursos humanos) das empresas de

hotelaria;


2

Perceber como promovida a inovao nas empresas de hotelaria;

Analisar qual a perspetiva adotada no que diz respeito atividade empreendedora e

inovadora nas empresas de hotelaria;

Compreender a influncia dos recursos disponveis na capacidade de inovar destas

organizaes.

Nesse sentido, realizaram-se estudos de caso em empresas portuguesas do setor da hotelaria,

com vista a verificar se os aspetos acima referidos so, ou no, tidos em considerao neste

subsetor dos servios.

Esta dissertao encontra-se dividida em trs captulos distintos. O primeiro enquadra a

problemtica em estudo, isto , diz respeito a toda a reviso da literatura que suporta o estudo

emprico. O segundo captulo apresenta a metodologia utilizada na realizao desta dissertao,

assim como, os objetivos gerais e especficos da mesma. O terceiro captulo apresenta a anlise e

discusso dos dados obtidos com o estudo emprico, no qual se analisa em particular cada estudo

de caso, e a posteriori se realiza tambm a comparao entre estes, apresentando ainda as

principais concluses retiradas do estudo em causa. Por fim, no quarto e ltimo captulo

apresentam-se as principais concluses retiradas deste trabalho, assim como as limitaes do

estudo e sugestes para investigaes futuras.

Encontram-se em anexo os instrumentos de recolha de dados, como o guio da entrevista e

quadros de sntese da caracterizao dos casos em estudo. Esto ainda em anexo documentos

com informao relevante de suporte realizao deste trabalho, cuja presena nos captulos j

referidos, no se justifica.


3

CAPTULO 1- REVISO DA LITERATURA

1.1. O Empreendedorismo

1.1.1 O conceito de Empreendedorismo

O empreendedorismo um conceito que se pode afirmar j existir h dcadas. Este tem evoludo

ao longo do tempo, no entanto, os diversos autores que o tm abordado no conseguem estar em

consenso relativamente designao clara e exata deste fenmeno. Pode-se referir que o

empreendedorismo abrange a criao de novos negcios e o desenvolvimento de novas

oportunidades em organizaes j existentes. Por contribuir para a criao de uma cultura

empresarial dinmica, onde as empresas procuram progredir na cadeia de valor, num ambiente

econmico global, o empreendedorismo encontra-se no centro da poltica econmica e industrial.

GEM (2010, Pg. IX)

Com o passar do tempo, comearam a diferenciar-se algumas vertentes deste conceito. Para

alguns autores, como o caso de Schumpeter e Drucker, o empreendedorismo est diretamente

associado inovao.

Para Schumpeter (1934), empreendedor aquele que realiza novas combinaes dos meios

produtivos, capazes de propiciar desenvolvimento econmico, tais como: introduo de um novo

bem e/ ou de um novo mtodo de produo; abertura de um novo mercado; conquista de uma

nova fonte de oferta de matrias- primas ou bens semi- manufaturados. Este autor, importante

economista, desenvolveu uma teoria que se dividiu em dois marcos distintos: Mark I e Mark II,

sendo que no primeiro defende que a atividade inovadora e a evoluo tecnolgica da sociedade

dependem dos empreendedores, dando especial relevncia ao indivduo que considera possuir

um esprito empreendedor. No segundo marco da teoria desenvolvida pelo mesmo autor, os

protagonistas da inovao e verdadeiros contribuintes para o desenvolvimento da economia

passaram a ser as grandes empresas, j que so as entidades com poder financeiro e econmico

para investir na investigao, desenvolvimento e tecnologia, ou seja, para empreender, de um

modo geral.

Tambm segundo Drucker (1985), o que est no cerne deste termo a inovao, isto , o esforo

para se criar uma mudana com propsito e com potencial econmico e/ ou social. Outra

abordagem do conceito do empreendedorismo baseia-se na oportunidade, ou seja, este conceito

resulta exclusivamente da identificao de oportunidades e da sua explorao, como explicam

Kirzner (1973), Venkataraman (1997) e Sarkar (2007), sendo que o ltimo defende que essa

explorao de oportunidades deve ser complementada com a sua sustentabilidade atravs de

inovao.


4

Para Gartner (1989), ao contrrio de todos os outros autores j referidos, empreededorismo o

processo de criao de novas organizaes. Tambm Stevenson e Jarillo (1990) partilham esta

perspetiva, com a diferena de que para estes, o empreendedorismo se concretiza como um

processo de expresso organizacional, o qual no tem de ser necessariamente em novas

empresas, pode ser tambm desenvolvido em empresas j existentes, englobando-se a

abordagem do intraempreendedorismo.

Tendo em conta as definies acima propostas, pode-se estruturar o conceito de

empreendedorismo em trs diferentes prismas:

Tabela 1- Trs perspetivas do empreendedorismo

Empreendedorismo diretamente associado inovao. S considerada uma atitude empreendedora se a mesma for, de alguma forma inovadora (introduo de novos produtos/ servios no mercado).

Empreendedorismo realizado essencialmente atravs da descoberta e explorao de oportunidades (lacunas no mercado que possam ser exploradas, de forma a conferirem alguma vantagem).

A atividade empreendedora est centrada no processo organizacional, quer seja em relao criao de novas empresas, quer em relao a processos em empresas j existentes.

Drucker (1985); Schumpter (1985).

Kizner (1973); Venkataraman (1997).

Garner (1998); Stevensen e Jarillo (1990).

Fonte: Organizado pela autora.

de extrema importncia a ateno requerida pelo processo empreendedor, j que as empresas

so, em grande parte, responsveis e impulsionadoras do crescimento econmico e,

consequentemente, pela criao de postos de trabalho, bem como de melhorias sociais.

Os resultados deste fenmeno refletem- se ao nvel econmico e social, j que de acordo com o

Livro Verde- Esprito Empresarial na Europa (2003), o esprito empresarial contribui positivamente

para o crescimento econmico, mesmo tento em considerao que o crescimento do PIB

influenciado por muitos outros fatores. Porm, o esprito empreendedor no da responsabilidade

nica das empresas e instituies do mundo empresarial. Se por um lado o empreendedorismo

pode ser avaliado pelo prisma ao qual est mais associado, prisma empresarial, tambm, por

outro lado, faz sentido a sua anlise do ponto de vista social e pessoal.

1.1.1.1. Empreendedorismo em Portugal

O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) analisa anualmente as condies de empreendedorismo

no mundo. De acordo com o GEM (2010), as condies na atualidade favorveis ao

empreendedorismo em Portugal assentam no acesso a infraestruturas fsicas e infraestruturas

comerciais e profissionais. Em contrapartida, as normas culturais e sociais no apelam ou

incentivam atividade empreendedora, j que na cultura nacional h pouca orientao para tal,


5

existindo uma grande averso tomada de decises que tenham implcito algum risco. Tambm o

excesso de burocracia necessria criao de uma nova organizao e os escassos apoios

financeiros so apontados como fatores negativos.

A facilidade de obteno de apoio de programas governamentais por parte das novas empresas e

em crescimento e a eficcia desses programas governamentais so considerados parcialmente

insuficientes. Em relao educao, esta apresenta lacunas na medida em que no estimula

convenientemente valores essenciais para uma cultura mais empreendedora, tais como a

criatividade, autossuficincia, dinamismo e iniciativa prpria. A mesma no proporciona uma

instruo adequada sobre os princpios da economia de mercados nem d a ateno devida ao

fenmeno do empreendedorismo. Ainda o acesso aos mercados constitui uma dificuldade j que

as barreiras so elevadas, nomeadamente no que diz respeito aos gastos que as empresas tm

de suportar com a sua entrada no mercado.

No mbito da avaliao da atividade empreendedora, o principal ndice usado pelo GEM -

designado por Taxa de Atividade Empreendedora Early-Stage (taxa TEA) - caracterizou Portugal

como economia orientada para a inovao. Contudo, a TEA 2010 (4,5 %) decresceu cerca de 4,3

% face ltima avaliao, em 2007. Este decrscimo vai de encontro s estatsticas nacionais

(INE, 2012), que retratam a conjuntura negativa da economia nacional neste perodo.

No que diz respeito a questes demogrficas, em termos de gnero, verifica-se que existe quase o

dobro de homens empreendedores em relao s mulheres, j que nmero de empreendedores

early-stage do gnero masculino corresponde a 5,9 % da populao adulta masculina e o nmero

de empreendedores early-stage do gnero feminino a 3,0 % da populao adulta feminina.

A faixa etria onde se regista a maior taxa TEA a que compreende s idades compreendidas

entre os 25 e os 34 anos (6,7 %), sendo a mdia etria inferior s restantes. Economias orientadas

para a inovao onde a faixa etria dos 35 aos 44 anos, a que apresenta a taxa TEA mais

elevada (7,0 %).

O setor da economia portuguesa onde se regista uma maior percentagem de empreendedores o

setor orientado para o consumidor (que inclui todos os negcios direcionados para o consumidor

final), representando este 54 % do total.

Em Portugal, o setor orientado para o consumidor e o setor da transformao revelam-se mais

preponderantes em matria de empreendedorismo early-stage do que nas economias orientadas

para a inovao, s quais correspondem os resultados mdios de 43,0 % e 20,1 %,

respetivamente (face a 54,0 % e a 26,4 %, em Portugal, respetivamente).

Em relao inovao, entre 139 pases, Portugal encontra-se na 32 posio. Aliada inovao

est a internacionalizao. Em Portugal, 37,6 % dos negcios empreendedores no apresentam


6

clientes internacionais. Por outro lado, 50,6 % dos negcios empreendedores apresentam at

de clientes fora do Pas. Apesar disto, o nmero de trocas com o exterior (tanto importaes como

exportaes) tem vindo a diminuir nos ltimos anos.1

1.1.2 O perfil Empreendedor

Numa das suas vertentes, o empreendedorismo estuda o principal interveniente nas atividades

empreendedoras, no sentido de entender quais as caractersticas ou traos da personalidade que

definem um empreendedor de sucesso.

Para David McClelland (1961), psiclogo e tambm para Lowrey (2003) a motivao/ desejo de

realizao (achievement) uma das caractersticas que definem um empreendedor. De acordo

com o primeiro autor referenciado, no s as atividades econmicas e empresariais, mas tambm,

as mais comuns atividades do quotidiano podem ser executadas de modo empreendedor

(entrepreneurial way).

De acordo com Rye (1998), um empreendedor de sucesso possui uma viso clara acerca das

oportunidades criadas pela sua organizao, assumindo todos os riscos e a determinao

necessria para fazer face a todos os obstculos que possam surgir (envolvente interna e externa

da empresa), bem como na realizao de tarefas; encontra nele motivao e confiana suficientes

para desenvolver o seu trabalho e iniciativas; focaliza os seus recursos e energia na realizao de

todas as atividades fulcrais da organizao e dedicado/ empenhado nas suas ideias, assumindo

1 Informao retirada de GEM 2010 - Estudo sobre o Empreendedorismo

Ilustrao 1-Influncias nos gestores/ empreendedores

Fonte: Adaptado de Burns (2001).


7

a responsabilidade pelo rumo de um projeto. Rye (1998), defende ento que viso, determinao,

motivao, enfoque e dedicao so os fatores acima referidos (respetivamente), como

caracterizadores de um empreendedor de sucesso.

Segundo Deakins (1996), os aspetos mais importantes so a necessidade de realizao; o

controlo interno; a elevada tendncia para correr riscos; esprito de independncia;

comportamentos inovadores e personalidades desviantes (desequilbrio face ao desemprego). De

acordo com Burns (2001), as caractersticas dos gestores do seu prprio negcio e dos

empreendedores so distintas, mas convergem em certos pontos, como possvel verificar na

ilustrao 2.

Ilustrao 2- Caractersticas do empresrio/ gestor de negcio prprio

Ilustrao 3- Caractersticas do empreendedor

Fonte: Burns (2001); adaptado.

Apesar de todas estas caractersticas serem definidas pelos vrios autores referidos, como

importantes para o sucesso da atividade empreendedora, tambm atravs desta que o mesmo

adquire capacidades e competncias para gerir o negcio.

Goss (1991), desafia a suposio de que o comportamento do empreendedor resulta apenas da

sua personalidade e no de uma resposta ao ambiente, contexto ou indstria nos quais a atividade

empreendedora se encontra inserida.

Necessidade de independncia

Necessidade de atingir objetivos

Senso de controle interno

Capacidade de viver em incerteza

Averso ao risco

Oportunidade

Sentido de inovao

Auto-confiana

Pr-atividade

Auto motivao

Viso

Capacidade de viver em incerteza/ averso ao risco

Influncias antecedentes

Educao



8

Ilustrao 4- Inveno e empreendedorismo In

ven

o

/

Cri

ati

vid

ad

e

Empreendedorismo

B) Lutador A) Inovador

D) O estagnatrio C) O imitador

Inovao / Mudana


De acordo com Burns (2001), conforme se pode analisar na ilustrao 4, pode estabelecer-se uma

relao entre os graus de inveno/ criatividade e a capacidade empreendedora das

organizaes.

No quadrante A, onde se estabelece a melhor combinao entre os fatores inveno/

criatividade e empreendedorismo. No quadrante B ocorre uma luta constante para empreender,

embora com ideias desperdiadas. Neste caso, falta ao empreendedor a capacidade para explorar

comercialmente as ideias por ele concebidas. O quadrante C representa uma empresa com

carncia de criatividade, no entanto, com alguma capacidade de imitar ou melhorar invenes de

outras organizaes. Por fim, as organizaes representadas no quadrante D necessitam quer de

sentido de criatividade e inovao, quer de esprito empreendedor, sendo que provavelmente

nunca iro crescer o suficiente para se conseguirem manter no mercado.

1.1.3 Intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo

Como j foi possvel aferir, uma das principais questes geradoras de conflito no conceito de

empreendedorismo perceber em que medida se pode designar um indivduo de empreendedor,

isto , at onde se estende esta definio e, consequentemente, a de atividade empreendedora.

Por ser considerado um elemento importante no desenvolvimento econmico e organizacional das

empresas, diversos autores e profissionais tm demonstrado interesse no conceito de

intrapreneurship desde o incio da dcada de 1980.

Pinchot (1985), foi o pioneiro no estudo deste conceito, considerando o intraempreendedorismo

como a atividade de empreender dentro de uma organizao. Para John Naisbitt (1986) o

intraempreendedorismo entendido como uma forma estabelecida de negcios para encontrar

novos mercados e produtos. J para Carrier (1997), diz respeito atividade de intraempreender, a

qual, importante no apenas em organizaes de grandes dimenses, como tambm em

pequenas e mdias empresas.

As grandes mudanas pelas quais os mercados tm vindo a passar levam a que os colaboradores

das organizaes tenham de acompanhar essa evoluo, j que surgem desafios relacionados

com grandes alteraes nos processos organizacionais, devido em grande parte, transformao

tecnolgica. Desta forma, para melhorar o desempenho e a produtividade, o perfil dos


9

trabalhadores abrange cada vez mais, competncias mais abrangentes, mais completas e

capazes de satisfazer as necessidades exigidas dentro da organizao.

Tambm dentro das abordagens do intraempreendedorismo dada especial ateno figura do

intraempreendedor, procurando diversos autores classific-lo de acordo com o seu perfil e

caractersticas. De acordo com a avaliao de Pinchot (1985), as caractersticas que definem o

comportamento do intraempreendedor so: viso, polivalncia, necessidade de agir, prazer na

realizao de pequenas tarefas, ao, dedicao, prioridades, metas, superao dos erros e

administrao dos riscos. Para Stevenson, Robert, Grousbeck e Bhide (1999), para se tornar

intraempreendedor, o indivduo tem de ter um desejo intenso de inovar, ser conhecido como um

lder, ter um relacionamento estvel com os seus superiores que acreditam no seu desempenho,

ter capacidade de visualizao de ideias e respetivas etapas para sua execuo, ter o respeito por

parte dos que o rodeiam (includo as chefias) e conseguir manipular o sistema de forma a

adequar os seus interesses.

Gartner (1985) defende que os aspetos que caracterizam uma organizao empreendedora que

mais se salientam so: atitude pr-ativa, objetivos maiores do que o potencial ou fontes existentes,

cultura do trabalho em equipa, capacidade de aprendizagem e de resoluo de problemas.

relevante destacar que estes mesmos aspetos, esto presentes no perfil do prprio sujeito

empreendedor. Assim, o processo empreendedor pode ser considerado como um conjunto de

comportamentos que o empreendedor ou intraempreendedor desenvolve.

Podemos ainda dentro desta temtica classificar o intraempreendedorismo. Este pode dividir-se

em quatro diferentes dimenses: new business venturing; inovao; auto -renovao e pr-

atividade. A primeira salienta-se no conceito de empreender, pois pode resultar numa criao de

novos negcios originados no seio de uma organizao j existente (Stopford e Baden-Fuller,

1994).

Rule e Irwin (1988) e Zahra (1991) defendem que tal pode acontecer pela introduo de novos

produtos ou servios. Zahra (1991) acrescenta que pode ser tambm pelo desenvolvimento de

novos mercados. Para Schollhammer (1981, 1982), tal dimenso pode verificar-se (em

organizaes de maior dimenso) pela formao de novas filiais ou de unidades autnomas em

relao prpria empresa.

A dimenso da inovao, est diretamente ligada ao produto e ao servio e, ao contrrio da

primeira dimenso, existe grande nfase dada ao desenvolvimento e investigao em tecnologia.

Schollhammer (1982) defende que nesta dimenso se consideram intraempreendedoras aes

que dizem respeito ao desenvolvimento de um novo produto, bem como a melhorias de produtos

j existentes e o desenvolvimento de novas tcnicas e procedimentos.


10

A auto- renovao reflete a transformao das organizaes atravs da renovao das ideias-

chave que estiveram na base da sua criao (Guth e Ginsberg 1990; Zahra 1991). Tambm

Stopford e Baden-Fuller (1994) acreditam que atividades relacionadas com a renovao de

organizaes j existentes so um elemento de intraempreendedorismo.

Por fim, a dimenso pr-atividade est associada postura agressiva revelada face aos

concorrentes, de acordo com Knight (1997), pois uma empresa pr-ativa est mais disposta a

aceitar os riscos, atravs das experincias a que se prope. Stopford e Baden-Fuller (1994) e

Vesper (1984) consideram novas direes estratgicas como parte de atitude

intraempreendedora.

Ilustrao 5 - Os constituintes do conceito intraempreendedorismo

1.1.4 Processo Empreendedor

A ao de empreender mais do que uma atitude isolada sem consequncias ou efeitos. Trata-se

de um processo complexo que se divide em etapas distintas, nas quais se d maior ou menor

importncia aos fatores envolvidos. O processo empreendedor envolve todas as funes,

atividades e aes associadas s oportunidades detetadas e criao de organizaes para

aproveitar essas mesmas oportunidades. (Sarkar, 2007). De acordo com o Websters Ninth New

Collegiate Dictionary (1989), o processo empreendedor refere-se ao processo de organizao,

operao e tambm assuno do risco do empreendimento. O sucesso empresarial diz respeito

ao resultado final deste processo.

Hirish e Peters (1998), consideram como importantes as fases da identificao e avaliao de

oportunidades, desenvolvimento do plano de negcios, determinao e captao de recursos e a

gesto desses mesmos recursos, sendo que cada uma dessas fases compreendem medidas

especficas, representadas abaixo na ilustrao 6, referente ao processo empreendedor:

Intra

empreendedorismo

Nova criao de

negcio

Inovao

Pr-atividade

Auto-renovao


11

Fonte: Hirish e Peters, (1998); adaptado.

Outro modelo relevante para explicar o processo empreendedor foi desenvolvido por Bygrave

(2004), cujas etapas principais so: a ideia de conceo de negcio, o fator que gera ou propicia

as operaes, implementao e crescimento. Este autor refere os fatores crticos que conduzem o

crescimento de negcio em cada fase, dando especial nfase aos fatores comportamentais, j que

o mesmo afirma que como a maioria dos comportamentos humanos, as caractersticas

empresariais so modeladas pelos atributos pessoais e pelo ambiente. (Bygrave, 2004; Pg. 5)

Ilustrao 6 - Processo empreendedor


12

Ilustrao 7- Modelo do processo empresarial

Fonte: Bygrave, (2004); adaptado.

Para Stevenson e Gumpert (1985), o processo empreendedor aplicvel a empresas j em

atividade compreende as seguintes fases:

Procura da oportunidade;

Capitalizao da oportunidade;

Identificao e controlo dos recursos necessrios;

Definio da estrutura adequada para o aproveitamento da oportunidade.

Timmons (1994), vai de encontro aos modelos desenvolvidos por Stevenson e Gumpert (1985) e

por Hirish e Peters (1998) ao propor uma forma de analisar o processo empreendedor, que

contempla trs fatores fundamentais: reconhecimento da oportunidade (inovao), equipa

empreendedora (lder e equipas) e recursos. O primeiro passo avaliar a oportunidade, que deve

ser analisada para decidir a continuidade ou no do projeto.


13

Ilustrao 8- Processo empreendedor

Fonte: Timmons (1994) - New Venture Creation; adaptado.

O autor afirma que as ligaes entre as foras motoras da atividade empreendedora assemelham-

se a linhas pontilhadas e no a linhas slidas, j que impactos ocorridos em qualquer uma das

dimenses afetam os resultados do processo, na sua globalidade. Tudo isto, porque existem

fatores externos que condicionam o funcionamento deste modelo na perfeio. As condies

verificadas ao nvel das pessoas, dos recursos e da inovao em busca das oportunidades, so

circunstanciais, isto , no se assumem como fixas. No contexto real existem incertezas, riscos e

contradies que influenciam ou contribuem para alteraes dessas condies.

Segundo o mesmo autor, o tempo exemplo de um dos fatores que influenciam o modelo, na

medida em que no contexto real cada um dos elementos constituintes do mesmo, ocorrem em

tempo real, no existindo pausas ou intervalos. Apesar disso, e de considerar que essa relao

entre as foras motoras no ser perfeita, o mesmo defende que imprescindvel a tentativa de

que isso acontea. Na sua abordagem, Timmons (1994), afirma ainda que o empreendedor

responsvel pela avaliao da oportunidade, organizao de recursos e desenvolvimento de uma

equipa, com o fim de conquistar essa oportunidade. Este assume, portanto, um papel de grande

relevncia na medida em que a coordenao equilibrada entre as trs vertentes so da

responsabilidade.

So vrios os modelos existentes acerca do processo empresarial, no tendo sido objetivo deste

subcaptulo enunciar todos eles. Como foi possvel constatar, a identificao de oportunidades, a

gesto de recursos e os fatores pessoais so algumas das fases/ etapas comuns a alguns deles.

O ltimo modelo referido, New Venture Creation de Timmons (1994), pelas suas caractersticas e

dimenses estudadas, vai de encontro aos elementos em estudo na reviso de literatura deste

trabalho e considera adaptar-se aplicao emprica a um setor em concreto. Este modelo foi


14

inclusive, aplicado ao setor da indstria metalrgica (Cunha, 2004), sendo por esses motivo, um

modelo j testado e aplicado empiricamente e com resultados provados.

1.1.5 Uma sociedade mais empreendedora

O mundo dos negcios impulsionado pelo poder criativo que pode originar uma panplia de

novos servios-produtos. De acordo com o Livro Verde- Esprito Empresarial na Europa (2003), a

criatividade e inovao so necessrias para entrar e competir num mercado j existente, como

tambm para mudar ou at criar um novo mercado. Essas caractersticas tornam-se necessrias

quer numa start-up, j que se encontram em fase e iniciao e experimentao, quer em

empresas cuja maturidade j avanada, por se encontrarem em atuao num perodo de maior

durao no mercado.

De acordo com a OCDE (2006), deve partir dos prprios governos e entidades responsveis pelo

crescimento e desenvolvimento social e econmico a iniciativa de incentivar e incutir uma cultura

mais inovadora e empreendedora. Isso implica, claro est, uma nova atitude e uma nova poltica

econmica, o que se traduz no aumento da procura de produtos, processos e servios inovadores.

Nesta linha importa referir que para criar um novo dinamismo econmico, para gerar crescimento,

emprego e oportunidades, precisamos de apoiar as grandes empresas de amanh, no apenas as

grandes empresas de hoje. Isto significa facilitar o acesso a financiamento, criar um ambiente

atrativo para capital de risco, levar os bancos a financiar novamente as PMEs e insistir que uma

fatia muito maior do oramento de compras pblicas seja alocada a este segmento de empresas.

(Citado por David Camon, Confederation of British Industry, 2011).

Uma atitude inovadora e econmica renovadas so cruciais para o sucesso de uma empresa no

mercado, afetando os seus resultados, o seu desempenho, a melhoria das suas estratgias

internas e para a assegurar que se mantm competitiva e consegue fazer face concorrncia.

Em resposta s crescentes expectativas pblicas relativamente ao impacto da atividade

empresarial na sociedade e no ambiente, muitas grandes empresas adotaram estratgias formais

de responsabilidade social, o que implica a incluso voluntria de aspetos sociais e ambientais

nas respetivas operaes e nas suas relaes com as partes interessadas, reconhecendo que o

comportamento empresarial responsvel pode servir de base ao sucesso empresarial. H assim, a

necessidade de se construir uma sociedade mais empreendedora, com desejo de investir e criar

valor, com menos receio de arriscar. No se trata nica e exclusivamente de comear um negcio,

mas sim de o manter. Por isso, fazem falta medidas e atitudes que dinamizem este conceito a

todos os nveis. Neste sentido, h que:

Eliminar os obstculos ao desenvolvimento e ao crescimento das empresas;

Pesar os riscos e as recompensas do esprito empresarial;

Valorizar o esprito empresarial.


15

Apesar das caractersticas pessoais dos empreendedores, a educao e cultura vividas tm um

papel bastante importante na promoo do empreendedorismo. A ilustrao 9 mostra que apenas

uma pequena parte das pessoas nasce com capacidades empreendedoras natas, enquanto que a

maioria pode ser influenciada pelos fatores j mencionados (fatores extrnsecos).

Fonte: Sarkar (2007).

Pelas razes expostas, necessria uma maior ateno no que diz respeito aos meios que

propiciem uma educao e cultura mais voltadas para o conceito de empreender, j que as

mesmas podem ter um papel fundamental na determinao de um indivduo se tornar ou no

empreendedor. No mesmo contexto, Gibb (1987) identifica cinco etapas que considera principais

na aquisio das influncias acima referidas:

Tabela 2- Cultura empreendedora

Infncia Adolescncia Idade Adulta Meia- idade 3 idade

Objetivos de vida dos pais; famlia.

Influncia dos pais nas escolhas de educao; preferncias vocacionais; escolhas de educao disponveis e em que vai servir para fornecer os

Possibilidade de escolha por mais educao e formao; ranking na turma; comunidade (sociedade e amigos); influncia familiar;

Mobilidade entre classes devido :

Profisso;

Relaes no trabalho;

Famlia e amigos;

Sistemas de recompensa;

Satisfao no trabalho;

Rendimento alcanado; Situao familiar; objetivos comunitrios; oportunidades extra de trabalho; satisfao no trabalho; facilidade de

Ilustrao 9- Distribuio de empreendedores na sociedade

Populao geral

Podem ser influenciados

Tornam-se empreendedores

Nascem empreendedores

Educao Cultura


16

Fonte: Adaptado de Gibb (1987).

O mesmo autor define ainda quatro ambientes relativos natureza empreendedora, o que nos

permite constatar mais uma vez a importncia dos fatores externos/ caratersticas independentes

das pessoais.

O ambiente A, requer um nvel empreendedor reduzido, j que o mesmo apresenta um mercado

estvel e, consequentemente, um reduzido grau de concorrncia.

O ambiente B tambm requer um nvel empreendedor reduzido, pelo facto de o mercado,

consumidores e competio se apresentarem bastante incertos. O ambiente C, ao contrrio dos

anteriores, requer um nvel empreendedor elevado. Neste ambiente, existe uma tecnologia de

produto/ processo complexa, mas de desenvolvimento previsvel, que se encontra associado a

uma concorrncia mdia. O ambiente D, tal como o C, requer um elevado nvel empreendedor.

Neste, alm do produto e do processo, tambm a tecnologia se apresenta com elevada

complexidade, associada a um elevado nmero de concorrentes em diferentes indstrias, com

ofertas provenientes de uma variedade de fontes, e, cuja taxa de alterao tecnolgica mais

elevada do que em qualquer um dos anteriores.

Tabela 3- Fatores do mercado e ambiente que influenciam a natureza da resposta empreendedora

Ambiente A

Mercado estvel (pouca competio e comportamentos bem reconhecidos)

Contratos longos;

Ofertas asseguradas;

Produtos tecnologicamente avanados.

Ambiente B

Mercado bem organizado, embora com comportamento de consumidores e clientes incerto;

Ofertas so garantidas;

Tecnologia com elevado grau de alterao.

Ambiente C

Produtos, processos e tecnologia complexos mas com desenvolvimento previsvel;

Competio no grande e as ordens so cclicas mas de uma grande variedade de clientes e diferentes indstrias.

Ambiente D

Produtos, processos e tecnologia complexos;

Grande nmero de concorrentes ativos em diferentes indstrias;

Ofertas de vrias fontes;

Grande taxa de alteraes tecnolgicas.

Fonte: McNeil et al. (2004).

objetivos; amizade e comunidade.

natureza do trabalho.

Interaes sociais.

reforma antecipada.


17

Como j foi referido no incio deste captulo, o incentivo ao empreendedorismo pode ser difundido

atravs das instituies responsveis pelo ensino e formao dos indivduos. Lipper (1987) e Gibb

(1987) concordam na medida em que ambos defendem que as universidades, escolas

secundrias e outras instituies de ensino devem trabalhar em conjunto, no sentido de promover

o desenvolvimento do empreendedorismo nas etapas de formao.

De acordo com Hatten e Ruhland (1995) esta ideia (de educar indivduos no sentido de aproveitar

o seu potencial empreendedor ao longo da vida) pode originar mais empreendedores de sucesso.

Tambm Miner (1997), acredita que determinados atributos de todos os tipos de empreendedores

podem sofrer um acrscimo atravs da educao, e, ao mencionar-se a importncia que tem o

ensino do empreendedorismo, imprescindvel recorrer-se ao tema empreendedorismo

acadmico. necessrio que se revolucione o ensino, a cultura e as polticas que regem os

cidados, de forma a se obter uma sociedade mais moldada ao mundo atual, inovador.

1.2. Inovao

1.2.1. Abordagem ao Conceito

Aps um enquadramento do conceito do empreendedorismo, empreendedor e temas

relacionados, cabe-nos agora apresentar a reviso de literatura sobre inovao. Parte-se do

pressuposto que inovao um conceito relacionado com algo novo; recente e diferente do que

j existe. Schumpeter (1934), aborda no s o conceito de empreendedorismo mas tambm o da

inovao. Segundo este, a evoluo industrial depende em grande parte, das alteraes ao nvel

tecnolgico. Tal evoluo industrial ocorre devido a inovaes no produto/ processo e/ ou

organizacionais.

Como j foi referido no subcaptulo 1.1.- O conceito de Empreendedorismo, os cinco tipos de

inovao Schumpeteriana so:

Nova organizao;

Novo produto;

Novo processo;

Novo mercado;

Nova fonte de matrias-primas.

De acordo com Rogers e Shoemaker (1971) uma inovao pode ser uma nova ideia, uma nova

prtica ou tambm um novo material a ser utilizado num determinado processo, embora sejam

vrios os tipos de inovaes que se podem implementar:

Inovaes administrativas e tcnicas (Kimberly e Evanisko,1981);

Inovao no trabalho organizacional, inovaes em produtos e

Inovaes em processos (Whipp e Clark, 1986).


18

De acordo com Pereira (2002) inovao organizacional diz respeito a todos os processos de

organizao e/ou gesto da organizao (ou de parte desta), que so reconhecidos como novos

num determinado contexto e so suscetveis de reformar ou melhorar processos empresariais,

bem como de trazer valor acrescentado para a empresa e para os trabalhadores o que significa

que uma inovao no tem de ser necessariamente a conceo de algo novo, pode tratar-se de

uma melhoria incremental em algo pr-concebido.

A inovao, segundo Pinchot (1985), necessria como fator diferencial na oferta, como meio de

localizar e preencher nichos ainda no ocupados no mercado e como forma de manter-se

atualizado em relao produtividade da concorrncia. De acordo com Drucker (1985), uma

inovao a funo especfica do empreendedorismo, independentemente de acontecer num

negcio j existente ou num servio pblico e abarca mesmo a atitude individual para inovar ao

nvel pessoal. Trata-se de um meio atravs do qual o empreendedor cria valor. Ainda de acordo

com o mesmo autor, a maioria das inovaes com sucesso, resultam de uma procura aprofundada

e consciente pela oportunidade das mesmas, que podem resultar apenas de algumas situaes,

com as descritas na tabela 4:

Tabela 4- Envolvente interna e externa

Fonte: Drucker (1985); adaptado.

Para Drucker (1985), a definio de inovao rene alguns pontos importantes:

Inicia-se com a anlise de oportunidades;

tanto concetual, como percetual;

Requer simplicidade e especificidade para ser eficaz;

Comea em ponto pequeno, com um objetivo especfico;

Tem em vista a liderana.

1.2.2. Tipos de Inovao

De acordo com o manual de Oslo (2006), 2 existem quatro tipos de inovaes: inovaes do

produto, do processo, organizacionais e de marketing. Inovaes de produto envolvem mudanas

significativas nas potencialidades de produtos e servios, (incluem-se bens e servios totalmente

2 Publicao conjunta entre a OCDE e a Eurostat.

Envolvente Interna Envolvente Externa

Acontecimentos inesperados Mudanas demogrficas

Incongruncias Mudanas na perceo

Necessidade de processos Novo know-how

Mudanas na indstria e no mercado


19

novos e aperfeioamentos importantes para produtos existentes); inovaes de processo

representam mudanas significativas nos mtodos de produo e de distribuio.

Por sua vez, as inovaes organizacionais referem-se implementao de novos mtodos, tais

como mudanas em prticas de negcios na organizao do local de trabalho ou nas relaes

externas da empresa e as inovaes de marketing envolvem a implementao de novos mtodos

de marketing, incluindo mudanas no design do produto e na embalagem, na promoo do

produto e respetiva colocao, bem como em mtodos de estabelecimento de preos de bens e

de servios. Depreende-se ento que uma inovao pode ocorrer a vrios nveis, em simultneo

ou isoladamente, consoante a estratgia adotada pela organizao.

De acordo com Brazeal e Azriel (2002), possvel medir o grau de inovao e mudana de uma

organizao, consoante o grau de impulso da sua envolvente para o empreendedorismo assim

como das influncias externas para culturas inovadoras. Assim, as caracterizaes das

organizaes dividem-se em quatro tipos:

A Organizao Empresarialmente Desafiada distingue-se por ter uma cultura tradicionalista, que

no adota novos mtodos e/ ou servios. Consequentemente, tem averso a todas as aes/

decises que impliquem um grau de risco considervel. A Organizao Acidentalmente Inovadora

no o tipo de organizao tendencialmente inovadora, na sua cultura no esto implcitas

estratgias de inovao/ empreendedorismo. No entanto, quando surgem oportunidades de

melhoria que impliquem recorrer a tal, a organizao usufrui das mesmas. As Organizaes

Orientadas para o Empreendedorismo so dedicadas a melhorar processos ou produtos pr-

existentes e so incentivadas por polticas que remetem para a inovao incremental. Desta

forma, este tipo de organizaes prefere atingir sucesso com a realizao de pequenas e variadas

inovaes incrementais ao invs de se debruar sobre inovaes radicais, sendo portanto, menos

qualificada a esse nvel. Por fim, as Organizaes Empreendedoras so criadas e estruturadas

para a criao, melhoria, facilitismo e implementao de processos, produtos, tecnologias e

servios inovadores.

Desta forma, as Organizaes Empreendedoras empenham-se com o mesmo grau de

envolvimento no que diz respeito quer s inovaes incrementais, quer s radicais j que ambas

tm importncia estratgica para a competitividade das mesmas e tacitamente relevantes para as

suas operaes e processos organizacionais.

Os quatro tipos do Corporativo Empresarial, podem ser analisados nas ilustraes 10 e 11:


20

Ilustrao 10 - Tipos do Corporativo Empresarial

Fonte: Brazeal e Azriel, (2002); adaptado.

Ilustrao 11 - Tipo do Corporativo Empresarial versus ambiente impulsionado pelo

empreendedorismo

Fonte: Brazeal e Azriel, (2002); adaptado.

Por ltimo, e sem ter por objetivo apresentar todos os tipos de inovao presentes na literatura,

que se assumem como diversas, apresenta-se ainda a perspetiva de Garcia e Cantalone, (2003).

Estes autores identificam trs tipos de inovao, como se pode ver na ilustrao 12.

Ilustrao 12 - Tipos de inovao

Fonte: Garcia e Calantone (2003); adaptado.

1.2.3. Barreiras Inovao

As empresas tm inmeros motivos para quererem inovar, estes podem estar relacionados com a

criao de novos produtos, a melhoria de servios, obteno de melhores resultados, posio de

destaque no mercado, entre outras. Contudo, como j se referiu no subcaptulo 1.1.5.- Sociedade

Organizao Empresarialmente

Desafiada

Organizao Empreendedora

Organizao Acidentalmente

Inovadora

Organizao

Orientada para o Empreendorismo

Inovao Incremental (tecnolgica ou descontinuidade de mercados, ao nvel micro)

Novas Inovaes

Inovao Radical (descontinuidades

de marketing e tecnolgicas, quer

ao nvel macro e micro)

Elevado O. O. E. O. E.

Reduzido O. E. D. O. A. I.

Ambiente impulsionado pelo

Empreendedorismo


21

mais empreendedora, existem vrias limitaes atividade de inovar. A falta de apoio e incentivos

monetrios, o complexo da legislao e processos burocrticos e o dfice de pessoal constituem

algumas das principais barreiras inovao, tornando inexequvel essa ao. De acordo com o

Manual de Oslo, (2006) as atividades de inovao podem ser obstrudas por diversos fatores,

sendo que podem existir razes que impeam o incio de atividades de inovao, assim como

fatores que as impedem ou as afetam negativamente, tais como fatores econmicos, custos

elevados e deficincias de procura, fatores especficos a uma empresa, como a carncia de

pessoal especializado ou de know-how, e fatores legais (regras tributrias).

Conforme j foi anteriormente referido, no caso portugus o GEM (2010) aponta a cultura

nacional, isto , as normas sociais e culturais como um fator que no incentiva ou apela

inovao. Existem diversas lacunas no sistema educativo, que deveria fazer uma abordagem mais

integrada da economia em geral, bem como de conceitos como o empreendedorismo e a

inovao. Tambm o acesso aos mercados constitui uma grande barreira, devido ao excesso de

burocracia e carga fiscal que so inerentes ao processo de constituir uma nova empresa, estando

a isto associada a escassez de apoios financeiros facultados pelo Estado.

1.2.4. Inovao nos Servios

As dificuldades em compreender e definir inovao nos servios, explicam-se em parte, pela

similar dificuldade em definir servio. O conceito de servio, quer em relao ao seu significado,

quer em relao sua rea de atuao bastante abrangente. Tanto o seu significado como a

sua relevncia foram sofrendo alteraes ao longo do tempo. Reynoso (2001), defende que desde

os anos 70 que este setor tem vindo a demonstrar uma tendncia de crescimento futuro. Os

servios devem ser analisados de uma forma mais profunda, j que os mesmos tm

caractersticas bastante especficas que os distinguem das caractersticas que podemos encontrar

nos designados bens. Assim, os mesmos no devem ser considerados como coisas ou objetos,

mas sim como processos. (Shostack, 1987).

Kotler (1998, pg. 412) define servios como qualquer ato ou desempenho que uma parte possa

oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel. A sua produo pode ou no estar

vinculada a um produto fsico. De acordo com Lovelock e Wright (2006; Pg. 5), servios definem-

se por um ato ou desempenho que cria benefcios para clientes por meio de uma mudana

desejada no/ ou em nome do destinatrio do servio. Para Clark e Johnston (2002, Pg. 65), a

definio de servios, numa perspetiva organizacional, pode ser dado por o modo como a

organizao gostaria de ter os seus servios percebidos pelos seus clientes, funcionrios,

accionistas e financiadores. J na perspetiva do cliente, defendem que o modo pelo qual o

cliente percebe os servios da organizao. Segundo Grnroos (1995, Pg. 36), o servio uma

atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel.


22

A definio de produto simples e concisa. um objeto concreto que satisfaz as necessidades do

consumidor. (Urdan e Urdan, 2006). Em relao designao de servios, estes caracterizam-se

essencialmente por:

Intangibilidade- o servio normalmente percebido de maneira subjetiva, descrito muitas

vezes pelos clientes como confiana, tato e segurana. (Grnroos, 1995: Pg. 38; Hoffman

e Bateson, 2003).

Simultaneidade/ Perecibilidade- na maior parte das situaes, aquando da prestao de

um servio, o mesmo consumido enquanto est a ser produzido. (Grnroos,1995);

Refere-se ao fato dos servios no poderem ser armazenados. Hoffman e Bateson

(2003, Pg. 29).

Inseparabilidade/ Heterogeneidade - existe participao do cliente no processo de

produo. (Grnroos,1995; Hoffman e Bateson, 2003).

Tendo em conta que os servios englobam vrios setores de atividade, os fatores acima referidos

assumem um papel de caracterizao global e abrangente. Nesse sentido, para se fazer uma

anlise mais restrita, conveniente proceder ao agrupamento dos servios, j que existem os

mais variados tipos. Lovelock e Wrigth (2006), sugerem o agrupamento de servios por setor de

atividade, por ser o mtodo mais tradicional e permite perceber melhor quais as necessidades do

cliente e avaliar a sua concorrncia. Assim, de acordo com Lovelock e Wrigth (2006), os servios

podem classificar-se por:

Grau de tangibilidade/ intangibilidade do processo de servio;

Destinatrio direto do processo de servio;

Tempo e lugar da entrega do processo de servio;

Grau de personificao ou padronizao;

Medida na qual a oferta e a procura esto em equilbrio.

Conforme o explicitado, pode-se compreender a dificuldade em estudar inovao nos servios. As

diferentes abordagens do conceito podem desde logo gerar equvocos. (Carvalho, 2008).

Inovao pode ser definida, de acordo com Pavitt (1984), como um produto ou processo produtivo

novo ou melhor, usado ou comercializado com sucesso por uma organizao. Ainda segundo o

mesmo autor, reconhecido o facto de que a produo, adoo e difuso da inovao,

principalmente tecnolgica, so essenciais para o desenvolvimento econmico e para as

mudanas sociais nos pases. Ideia que pode ser reforada pela argumentao de Utterback

(1994), que assenta no facto da inovao ser um determinante central de sucesso ou fracasso nas

empresas de produo.

Atravs dos autores acima referidos, possvel verificar que o termo inovao, por ser associado

tecnologia, tambm associado ao setor industrial. Schumpeter (1934) foi pioneiro na


23

abordagem do tema inovao e associo-a a empreendedorismo, defendendo o conceito de

destruio criativa e o papel do empreendedor neste processo.

Para os autores, Howells e Miles (2001), a definio de inovao vai em parte de encontro de

Schumpeter, na medida em que se pode tratar da introduo de uma prtica ou um produto, que

pode ser tanto um produto como um processo. Por outro lado, focam tambm a adoo de um

novo padro de relaes intra ou inter-organizacional (incluindo a entrega de bens e servios) -

uma viso mais organizacional, ao invs de uma viso mais tecnolgica (viso Schumpeteriana).

Mas convm definir de forma mais clara o que a inovao nos servios. Galouj (2000), salienta

que nos servios, mais do que na indstria, os fatores tecnolgicos por si s no so suficientes,

afirmando que existem outros fatores importantes que condicionam e contribuem positivamente

para o desenvolvimento de todo o processo de inovao, nomeadamente humanas e

organizacionais.

Para complementar, temos ainda abordagens de inovao aplicadas aos servios consoante o seu

foco de atividade, seja lucrativo ou no. No caso dos servios pblicos, Howells e Miles (2001),

defendem ainda que a inovao neste setor pode ser dividida em vrios tipos, como por exemplo:

Um servio novo ou melhorado;

Inovao do processo;

Inovao de administrao;

Sistema de inovao (um novo sistema ou uma mudana fundamental de um sistema

existente, por exemplo, a criao de novas organizaes ou novos padres de

cooperao e interao);

Inovao conceitual (a mudana na viso dos atores; essas mudanas so

acompanhadas pelo uso de novos conceitos);

A mudana radical da racionalidade, (o que significa que a viso dos colaboradores de

uma empresa est em mudana).

Existem assim vrias formas de abordar a inovao nos servios. Para alguns autores a

tecnologia continua a ser o fator de maior enfoque quer se trate de inovao do produto ou de

inovao do processo. (Schumpeter, 1934). Outros, consideram que existem mais fatores

relevantes alm da tecnologia, como os sociais e organizacionais. (Gallouj, 2000; Howells e Miles,

2001). A inovao nos servios assume caractersticas especficas, sendo em muitos casos

incremental, particularmente nas empresas do setor do turismo, onde os processos tecnolgicos

so menos intensivos. (Carvalho, 2008).


24

1.2.4.1. Inovao no Turismo: O caso da hotelaria

Depois de uma abordagem inovao nos servios, fundamental a anlise no setor especfico

do estudo emprico- setor do turismo, particularmente as empresas da hotelaria. De acordo com

Weiermair (2001) e Keller (2002), embora o setor dos servios e o subsetor do turismo em

particular, se tenham tornado mais maduros, estes exigem inovao e novas atraes tursticas.

Para Smith (1994), os servios de turismo so pessoais e na sua maioria implicam para a sua

criao de fatores internos (funcionrios) e um fatores externos (clientes).

A noo de inovao sofreu uma alterao em virtude da influncia do crescimento da

denominada economia de servios, e tambm pelo boom das empresas de tecnologias de

informao e comunicao a partir dos anos 80. A assuno da intangibilidade na definio de

inovao, refletiu-se no facto das indstrias passarem a ser gradualmente reconhecidas pelo seu

potencial inovador (Miles, 2001; OCDE e EUROSTAT, 2005). Segundo Heskett (1986), a inovao

de sucesso, isto , a inovao que tambm rentvel para a empresa de turismo num mercado

competitivo, deve aumentar o valor do produto ou da experincia turstica.

A atividade turstica est profundamente enraizada espacialmente, (pelo patrimnio envolvente,

atraes e facilidades de alojamento). O turismo tambm envolve atividades que apresentam

proximidade com indstrias de lazer, tais como, atividades culturais, desportivas e recreativas.

Uma vez que ambos so afetados por abordagens de industrializao, o desenvolvimento de

prticas de curto prazo, a influncia das inovaes em turismo urbano sobre a oferta de atividades

de lazer (casinos, museus, eventos especiais, etc.) acentua a convergncia para o ponto em que

se torna difcil estabelecer uma fronteira clara entre as mesmas. (Decelle, 2004).

A caracterizao da inovao no turismo influenciada pela abordagem Schumpeteriana.

Precisamente com base na viso Schumpeteriana, Hjalager (1997), adotou os conceitos

desenvolvidos no modelo de Abernathy e Clark (1985), o qual mede os nveis de inovao no

turismo. Neste modelo as categorias de inovao dividem-se em produto, processo,

organizacionais e de mercado, sendo que inovaes de distribuio e inovaes institucionais so

exemplos de tentativas de considerar particularidades de inovao no turismo. (Hjalager, 2010).

Assim, inovaes no produto ou no servio so aquelas que so percetveis pelo cliente e

constituem um fator de deciso de compra. A definio de Decelle (2004) de produtos tursticos

vai de encontro a esta ideia, j que os classifica como "bens de experincia" que, por norma, so

validados ex post facto por parte dos consumidores. De acordo com Murphy et al., (2000), esta

situao aplica-se a todos os servios de turismo em alojamento, restaurao, agncias de

viagens, sistemas de transporte e outras empresas relacionadas com a cadeia de valor do turismo.

De acordo com Decelle (2004), devido s dificuldades de apropriao de direitos de propriedade

intelectual e tambm ausncia de I&D, as inovaes no setor do turismo no so transmitidas

atravs dos mesmos canais do que no setor industrial. Alm da capacidade de uma empresa de


25

turismo para a produo de novos conhecimentos derivados da sua atividade, como no learning by

doing, importante considerar a sua capacidade de:

Adquirir e absorver inovaes existentes, ou seja, "internalizar" o conhecimento que

codificado e convert-lo em conhecimento tcito;

Transmitir e divulgar as suas inovaes, isto , externaliz-los na forma de conhecimento

codificado capaz de ser circulado com maior facilidade.

Os canais de transmisso de conhecimento, encontram-se descriminados na tabela 5.

Tabela 5 - Canais pelos quais o know-how transmitido no setor do turismo

Setor do

Turismo

A profisso Territrios e

Infraestruturas

Tecnologias Leis e

Regulamentos

Divulgao de estudos, conferncias; boas prticas; certificao e padronizao; ligaes com investigao.

Atuao das autoridades pblicas na inovao e regulamento sobre: patrimnio nacional e cultural; infraestrutura de transportes.

Equipamentos; abastecimento; substitutos dos produtos industriais.

Normas de sade e de segurana; tributao; legislao laboral; normas ambientais.

Fonte: Hjalager (2002); adaptado.

No que diz respeito capacidade de inovar acima referida, esta depende de fatores estruturais de

cada organizao, como a sua dimenso; tipo de organizao3 incluso ou no num grupo

empresarial. Tendo em conta estes aspetos, pode afirmar-se que as empresas do setor hoteleiro

que fazem parte de uma cadeia integrada, so tendenciosamente, mais inovadoras. No entanto,

so considerados cruciais outros itens, respetivamente, os fatores cognitivos como a natureza pr-

ativa ou reativa das rotinas, as capacidades de gesto (gesto do know-how) e as relacionadas

com as remuneraes (habilitaes). (Decelle, 2004).

No que concerne hotelaria e de acordo com a categorizao dos servios proposta por Sundbo e

Gallouj (1998), esta pode ser definida como uma atividade personalizada e de trabalho intensivo,

isto , depende essencialmente dos conhecimentos e profissionalismo dos trabalhadores. Desta

forma os recursos humanos, mais do que a tecnologia, constituem um dos aspetos mais

relevantes na diferenciao das organizaes deste setor.

Segundo Hjalager (2010), tendo em considerao alguns estudos realizados neste setor, so

exemplos de inovaes de produto no setor hoteleiro, as que se relacionam com as qualidades

3 No caso de ser uma PME.


26

individuais do servio do hotel, como a gastronomia; o bem- estar; a animao; a infraestrutura; as

prprias instalaes; conforto personalizado e medidas ambientais. De acordo com Osen e

Connelly (2000), os responsveis de gesto e os marketers de empresas da hotelaria devem

enfrentar o desafio de determinar quais os servios preferidos pelos seus hspedes, no sentido de

valorizar a sua experincia, j que diversos estudos comprovaram que as empresas de maior

sucesso so aquelas que esto inteiramente a par dos interesses dos consumidores e

desenvolvem os seus servios de acordo com as necessidades especficas do mercado.

(Karmarkar, 2004).

Relativamente s inovaes no processo, estas so geralmente as que se processam nos

bastidores das empresas, geralmente denominados como back-office, no tendo

necessariamente de ser percetveis para o consumidor. As TIC tm sido nas ltimas dcadas, um

grande exemplo deste tipo de inovao e sobre as quais tem recado bastante ateno por parte

das instituies, de acordo com Buhalis e Law, (2008). Tambm Osen e Connelly (2000),

defendem que o setor hoteleiro se encontra em constante mudana devido, essencialmente, a

rpidas aceleraes nas tecnologias de informao. As inovaes organizacionais dizem

respeito a novas formas de organizar a colaborao interna, orientando e capacitando os recursos

humanos, construindo carreiras e valorizando o trabalho realizado, atravs de mecanismos de

motivao de equipas. As inovaes na distribuio e marketing esto diretamente ligadas a

diversos processos de marketing, associando por vezes, o turismo comercializao de outros

produtos. Novos servios de informao para pessoas surgiram como bancos de dados, o que

facilitou o processamento de perfis de clientes e comportamento do cliente. Alm disso, novas

formas de organizao em rede surgiram em particular no domnio do marketing turstico.

(Weiermair 2004, Pg. 4). So ainda apontadas outras inovaes organizacionais que se traduzem

na adoo de uma nova estrutura organizacional ou quadro jurdico que redirecione ou melhore o

negcio em determinadas reas ou mercados especficos.

1.2.5. Setor do Turismo- Breve caracterizao

A primeira definio de turismo datada de 1911, citada por um economista austraco, Hermann

Von Shattenhofen, diz que: o turismo o conceito que retrata todos os processos, especialmente

os econmicos, que se manifestam na chegada, permanncia e sada do turista de um

determinado municpio, pas ou estado (Barreto, 2003). De acordo com a mesma autora, este

pode ser classificado de diferentes formas: quanto sua natureza; objetivos e motivaes;

nacionalidade dos turistas; tipo de hospedagem, entre outras classificaes possveis.

Num nvel internacional, os dados provisrios da balana turstica dos 27 pases da Unio

Europeia, divulgados pelo EUROSTAT (2011), apontam para uma melhoria muito significativa do

saldo da balana turstica. A diferena entre despesas e receitas tursticas manteve-se favorvel e

passou de 4,7 mil milhes de euros para 19,2 mil milhes. Espanha, Itlia e Frana foram os


27

pases europeus que apresentaram os saldos mais favorveis da balana turstica, com 30,6, 10,2

e 8,8 mil milhes de euros, respetivamente.

semelhana do que se verificou em 2010, a Alemanha, o Reino Unido e a Blgica foram, em

2011, os pases que revelaram saldos da balana turstica mais desfavorveis: -32,7 %, -10,5 % e

-7,9 %, respetivamente. Portugal manteve-se na sexta posio em termos do saldo da balana

turstica, com um total de 5,2 mil milhes de euros em 2011, mais 13 % relativamente ao ano

anterior, j que as receitas provenientes da atividade turstica aumentaram 7,2 %, e as despesas

tursticas revelaram variao mnima (+0,7 %).

As receitas do turismo atingiram 8.145,6 milhes de euros e as despesas tursticas 2.973,6

milhes, o que se traduziu num saldo de 5.172 milhes de euros em 2011, face a 4.648 milhes

de euros em 2010. (Banco de Portugal, 2012).

Segundo dados da Organizao Mundial de Turismo (2012), as chegadas de turistas a nvel

mundial ascenderam a 982 milhes, o que representa um aumento de 4,6 % em 2011. A Europa

foi a regio do globo que recebeu mais turistas, 503,7 milhes em 2011 correspondendo a 6,1 %,

conforme se pode analisar na tabela 6.

Tabela 6- Barmetro do turismo mundial

Regio 2007 2008 2009 2010 2011

Mundo 899,9 918,8 881,8 939,0 982,0

Europa 485,4 487,3 461,6 474,7 503,7

sia e Pacfico

182,0 184,1 181,1 204,4 217,0

Amricas 143,0 146,9 140,8 149,7 155,9

frica 42,6 44,5 45,9 49,7 50,2

Mdio Oriente

46,9 56,0 52,8 60,4 55,4

Fonte: UNWTO, (Maio, 2012); adaptado.

Tambm no ano de 2011, efetuaram-se cerca de 15,2 milhes de viagens por motivos tursticos,

das quais 13,7 milhes (90,4 %) dentro do territrio nacional. As restantes, cerca de 1,5 milhes

tiveram o seu destino localizado no estrangeiro.

Para a economia portuguesa, o turismo tem uma importncia verdadeiramente estratgica em

virtude da sua capacidade em criar riqueza e emprego. Este dos setores que apresenta maior

relevncia no desenvolvimento da economia portuguesa. Em 2008, de acordo com dados

preliminares do INE (INE, 2009), o turismo gerou cerca de 5 % do VAB da economia, ou seja,

cerca de 7,3 mil milhes de euros. De acordo com o PENT, trata-se de um setor em que temos


28

vantagens competitivas claras como sucede com poucos outros. Tem vindo a ter lugar uma

grande aposta no turismo por parte do governo e dos empresrios do setor. (Turismo de Portugal,

2007, Pg.1).

Tambm no ano de 2011, o setor do turismo foi o que mais receitas apresentou, no que diz

respeito exportao de servios, como possvel aferir no grfico 1.

Grfico 1 Exportao de bens e servios, 2011

Fonte: INE Instituto Nacional de Estatsticas (2011).

O World Economic Forum, responsvel pelo Travel & Tourism Competitiveness Report (2012),

define os critrios avaliadores de competitividade no que diz respeito ao turismo, que se

denominam pilares da competitividade, os quais integram: medidas de poltica e regulamentao;

sustentabilidade ambiental; proteo e segurana; sade e higiene; prioridade atribuda ao setor

das V&T; infraestrutura de transporte areo; infraestrutura de transporte terrestre; infraestrutura

turstica; infr-estrutura de TIC; competitividade de preos no setor V&T; recursos humanos;

afinidade para com as V&T; recursos naturais e recursos culturais. atravs destes que se

estabelece o ranking de pontuaes globais por cada pas.

O ndice de competitividade posiciona Portugal nos 20 pases mais competitivos para investimento

no setor de V&T pelo 3 ano consecutivo, entre 139 os pases avaliados, conforme se apresenta

na tabela 7.

Tabela 7- ndice de competitividade e turismo, 2011

2011 2009 2008

Posio Pontuao Posio Pontuao Posio Pontuao

Portugal 18 5,01 17 5,01 15 5,09

14,0%

10,1%

8,4%

5,4%

4,7% 4,6% 4,1% 3,8%

44,9%

Receitas Tursticas

Mquinas e Aparelhos

Veculos, Outros Meios de Transporte

Metais comuns

Plsticos e Borracha


29

U.E. 11 5,01 10 5,01 9 5,09

Bacia do Mediterrneo

3 5,01 3 5,01 3 5,09

Fonte: World Economic Forum, The Travel & Tourism Competitiveness Report 2008, 2009 e 2011;

adaptado.

Como demonstra a tabela 7, no ano passado, Portugal ocupava a 18 posio ao nvel mundial, o

que corresponde a uma pontuao de 5,01. O mesmo, ocupa tambm posio de destaque em

relao a destinos concorrentes da Bacia do Mediterrneo, estando logo atrs da Frana e da

Espanha.

Quadro Regulatrio, Ambiente Empresarial e Infra-estrutura e Recursos Humanos, Naturais e

Culturais so os trs sub-ndices que resultam do agrupamento dos pilares da competitividade, em

que as posies ocupadas por Portugal, nos respetivos rankings esto descritas na tabela 8.

Tabela 8 - Ranking de turismo

Quadro Regulatrio Ambiente Empresarial e

Infra-estrutura

Recursos Humanos,

Naturais e Culturais

Rank U.E. 27

Rank Global

Pont. Rank U.E. 27

Pont. Rank Global

Rank U.E. 27

Rank Global

Pont.

Portugal 13 19 5,47 14 24 4,84 9 17 4,73

Fonte: World Economic Forum, The Travel & Tourism Competitiveness Report, 2011.

Portugal posiciona-se no 19 lugar a nvel global, na 9 posio face aos pases da U.E. 27 e no 3

lugar no contexto dos pases concorrentes mediterrnicos. Todo este enquadramento do setor

justifica um estudo mais aprofundado e acadmico sobre os mesmos.

1.2.5.1. Setor Hoteleiro

A atividade turstica compreende vrias ramificaes com diversas especificidades,

nomeadamente reas como a restaurao, setores de transportes, agncias de viagens e

hotelaria. De acordo com o INE (2012), em julho de 2011, os meios de alojamento turstico coletivo

dispunham de uma oferta de 498.526 camas, que se concentraram maioritariamente pela hotelaria

(58 %). Dos restantes alojamentos, os parques de campismo representaram 37,6 % da oferta total,

o turismo no espao rural 2,7 % e as colnias de frias e pousadas de juventude 1,8 % em

conjunto. Relativamente ao ano anterior a capacidade disponvel aumentou 2,9% (tabela descritiva

disponvel no anexo n. 1).

A oferta de alojamento na hotelaria caracterizava-se por uma relativa estabilidade face ao ano

anterior. Estavam em atividade 2.019 estabelecimentos hoteleiros, mais 8 do que em julho de

2010, correspondendo a um ligeiro acrscimo de 0,4 %. Os hotis foram os que mais cresceram


30

em nmero (102 estabelecimentos, que equivalem a um aumento homlogo de 13,2 %). Todas as

categorias aumentaram, com destaque para as unidades de duas e uma estrela (+35,1 %) e de

cinco (+14,1 %).

Grfico 2- Repartio da capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros por NUTS, 2011

Fonte: INE, (2012

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