Empreendorismo (Plano de Negócios)

1 Empreendedorismo – O que é

Índice Empreendedorismo – O que é ...................................................................................................................... 3

A dificuldade de desenvolver uma definição ............................................................................................ 3

Algumas noções de Empreendedorismo .................................................................................................. 3

Joseph Schumpeter e a teoria da destruição criativa ............................................................................... 4

Vantagens de ser Empreendedor .............................................................................................................. 4

Espirito empreendedor versus espirito empresarial ................................................................................. 5

Mitos sobre o empreendedorismo ........................................................................................................... 6

Características e competências-chave do perfil de empreendedor ......................................................... 7

Inovação, ideias e oportunidades de negócio ............................................................................................. 10

4 Etapas para um negócio sustentável.................................................................................................... 10

Planeamento e organização do trabalho .................................................................................................... 14

Estabeleça objetivos ................................................................................................................................ 14

Calcular o tempo ..................................................................................................................................... 15

Motive os colaboradores ........................................................................................................................ 16

Observe ................................................................................................................................................... 16

Mantenha registos contabilísticos atualizados ....................................................................................... 17

Constitua arquivos .................................................................................................................................. 17

Conceito de plano de ação e de negócio .................................................................................................... 18

Obstáculos ao sucesso ............................................................................................................................ 18

Fatores de êxito ....................................................................................................................................... 20

Análise SWOT do negócio ....................................................................................................................... 24

Definição do produto .............................................................................................................................. 25

Categorias de produtos e serviços .......................................................................................................... 25

Algumas classificações ............................................................................................................................ 26

Missão da empresa ................................................................................................................................. 29

Avaliação do conceito de negócio ........................................................................................................... 29

Plano estratégico ......................................................................................................................................... 32

A identificação da missão da empresa .................................................................................................... 32

Análise do ambiente externo e interno .................................................................................................. 33

Definição de objetivos ............................................................................................................................. 34

Formulação da estratégia ........................................................................................................................ 34

Implementação ....................................................................................................................................... 35

Controlo................................................................................................................................................... 35

Marketing – Mix .......................................................................................................................................... 36


A política de produto............................................................................................................................... 36

A política de preços ................................................................................................................................. 36

A política de distribuição ......................................................................................................................... 36

A política de comunicação ...................................................................................................................... 37

Plano de negócios ....................................................................................................................................... 40

O que é um plano de negócios? .............................................................................................................. 40

Principais finalidades do plano ................................................................................................................ 40

Esboço de um plano de negócios ............................................................................................................ 42

Dez pontos-chave para a elaboração de um plano de qualidade ........................................................... 47


Empreendedorismo – O que é

A dificuldade de desenvolver uma definição

Algumas noções de Empreendedorismo

Joseph Schumpeter e a teoria da destruição criativa

Vantagens de ser empreendedor

Espirito empreendedor versus espirito empresarial

Mitos sobre o empreendodorismo

Características e competências-chave do perfil de empreendedor

A dificuldade de desenvolver uma definição

Definir Empreendedorismo não se apresenta como uma tarefa

simples. Após várias décadas de estudo e investigação, não foi

ainda possível desenvolver uma definição simples e objetiva, que

seja consensual a nível mundial.

De um modo sucinto, poderíamos descrever Empreendedorismo

como a capacidade de um indivíduo transformar uma ideia

inovadora numa realidade lucrativa. Contudo, na prática, o

Empreendedorismo constitui uma realidade multifacetada,

bastante mais complexa e abrangente, podendo assumir formas muito diversas.

Compreendidas no Empreendedorismo estão iniciativas tão diversas como lançar um pequeno negócio a

partir de casa, estabelecer um franchising internacional numa pequena cidade ou transformar uma ideia

nova e original numa empresa em rápido crescimento. Acima de tudo, está envolvida quase sempre a

ideia de inovação, de mudança, como por exemplo através da oferta de um produto ou serviço nunca

antes acessível à comunidade ou da aquisição de um negócio já existente e sua remodelação e

desenvolvimento.

Algumas noções de Empreendedorismo

O Empreendedorismo consiste numa atitude, mais do que numa competência ou profissão. É

considerado uma aptidão de gestão invulgar, articulada com uma predisposição para correr um certo

grau de risco e uma grande perspicácia relativamente ao futuro.


Geralmente, é caracterizado por algum tipo de inovação, por um investimento significativo e pela

existência de uma estratégia que valoriza a expansão. Compreende sempre um determinado grau de

risco, dado que a maioria dos novos negócios não chega a obter sucesso.

Abrangida no Empreendedorismo está a capacidade de reconhecimento de oportunidades de negócio e

do seu aproveitamento para obter lucro. É necessária, assim, uma grande sensibilidade relativamente a

matérias como necessidades, desejos, problemas e desafios.

Atualmente, existem já vários tipos de organizações preparadas para dar apoio a iniciativas

empreendedoras. Entre estas contam-se agências governamentais especializadas, incubadoras de

negócios, parques científicos e algumas organizações não-governamentais.

Joseph Schumpeter e a teoria da destruição criativa

O entendimento atual de Empreendedorismo é em muito devido ao trabalho, da década de 50, do

economista Joseph Schumpeter, conhecido como sendo o primeiro estudioso a usar os termos

Empreendedorismo e Empreendedor no seu sentido atual.

Para Schumpeter, um Empreendedor é uma pessoa que esteja disposta a transformar uma ideia inédita

numa inovação de sucesso, e que seja capaz de o fazer. Assim, o Empreendedorismo pode, segundo ele,

ser definido como um processo inovador de mudança, através do qual novos produtos e procedimentos

são criados.

É no âmbito desta ideia que se encontra a teoria da destruição criativa. Segundo o autor, os processos

inovadores interferem com os processos já estabelecidos, dispersando, destruindo e realocando os seus

recursos, estruturas e know-how. O Empreendedorismo impõe, assim, uma destruição criativa nos

mercados e indústrias, criando novos produtos e modelos de gestão e, simultaneamente, eliminando

outros.

Deste ponto de vista, pode considerar-se que a destruição criativa, ao interferir com o equilíbrio

estabelecido, é largamente responsável pelo dinamismo das empresas e pelo crescimento a longo prazo

da economia.

Vantagens de ser Empreendedor

Podemos citar algumas vantagens de ser um empreendedor e ser dono (a) do próprio negócio,

evidenciando que alguns itens referem-se a alguns tipos de trabalho tradicionais e outros são os

negócios que podem ser feitos a partir de casa, que há tempos é uma tendência.

Pode começar ao seu ritmo!

Irá vender o seu produto e ter lucros para si!

Pode trabalhar em sua casa!


Pode fazer os seus próprios horários de maneira flexível!

Terá um tempo maior para o lazer!

Terá um tempo maior para família!

Pode ganhar dinheiro imediatamente, pois trata-se de vendas de produtos/serviços seus!

Os ganhos podem aumentar mês a mês, pois vai fazendo as implementações necessárias!

Oferece um serviço de prestígio!

Tem clientes satisfeitos retornando, se os atendeu de forma adequada!

Seu serviço/produto será requisitado, dependendo apenas desi!

A receita e volume financeiro são crescentes, com um bom plano de divulgação!

Tem capacidades de gerar empregos e lucro!

Tem conhecimento e “now-how” dependendo do tipo de negócio!

As pessoas falarão do seu produto / serviço, se forem condizentes com o mercado!

Sente-se bem ajudando os outros!

Espirito empreendedor versus espirito empresarial

Qual a diferença entre empresário e empreendedor?

Empresário é o proprietário ou acionista de controlo de empresas e empreendedor é aquele que é capaz

de conceber uma ideia e pô-la em prática.

Que distinção se pode fazer entre gestor e empreendedor?

Enquanto o gestor pergunta “com os recursos que estão ao meu alcance, o que é que eu consigo

obter?”, o empreendedor questiona: “dado o que eu quero obter, que recursos é que preciso de

adquirir?”

Quais as competências essenciais para o sucesso empresarial?

Quer as competências pessoais (como a criatividade, a persistência e o compromisso, todas necessárias

para a criação de uma empresa), quer as competências de gestão (como a eficiência, a eficácia e a

fiabilidade, todas importantes para o desenvolvimento de uma empresa) são elementos-chave para o

sucesso empresarial.

Em que sectores de atividade se pode empreender?

O empreendedorismo pode revelar-se em todos os sectores de atividade, pois é um fenómeno

multifacetado.

Para empreender é necessário elevados recursos financeiros e tecnologia avançada?


Para empreender não é necessário muito dinheiro ou tecnologia de ponta. Muitas das vezes, as grandes

ideias são simples e dispensam grandes tecnologias e grandes investimentos. O segredo passa por uma

grande ideia. O problema existe quando se quer passar da ideia para a concretização da mesma.

Mitos sobre o empreendedorismo

O empreendedor nasce, não se faz;

Qualquer um pode iniciar o negócio;

São jogadores, apostadores, assumem riscos excessivos;

Necessidade de "protagonismo"

São "patrões" de si próprios;

Trabalham muito;

Iniciam negócios de risco;

Apenas para os ricos;

A idade é uma barreira - os empreendedores são jovens e ricos;

Motivados pelo dinheiro;

Procuram o poder e o controlo sobre os outros;

Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos;

Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer;

Tendo dinheiro é fácil falhar;

Sofrem de stress

De realçar que são quatro os principais mitos responsáveis por criar obstáculos

psicológicos a criação dos negócios, a saber:

MITO 1: Os Empreendedores nascem, não são feitos

Este mito é baseado na crença (errada) que algumas pessoas são geneticamente predispostas a

ser empreendedoras;

O consenso de muitos estudos é que ninguém nasce para ser empreendedor; toda a gente tem

potencial para ser empreendedor;

Se algumas pessoas se tornam ou não empreendedoras tem a ver com o ambiente, experiências

de vida e escolhas pessoais...

MITO 2: Os empreendedores são "jogadores"

Um segundo mito é que os empreendedores são "jogadores" e tomam riscos elevados. Na

verdade, a maioria dos empreendedores são apenas risk takers moderados;

A ideia que os empreendedores são "jogadores" é original de duas fontes:


1. Tipicamente, os empreendedores têm empregos que são menos estruturados, pelo que

encaram maior incerteza que pessoas em empregos mais tradicionais;

2. Muitos empreendedores têm uma vontade forte de atingir algo e definem objetivos ambiciosos,

um comportamento que é geralmente visto como propenso ao risco.

MITO 3 - Os empreendedores devem ser jovens e energéticos

O empreendedor médio tem entre 35 e 45 anos, e 10 ou mais anos de experiência numa grande

empresa;

Apesar de ser importante ser-se energético, os investidores citam a força do empreendedor

como um dos critérios importantes na decisão de financiamento

1. O que torna o empreendedor "forte" aos olhos dos investidores é a sua experiência ,

maturidade, reputação sólida e histórico de sucesso;

2. Estes critérios, obviamente, tendem a favorecer empreendedores mais velhos e não mais novos;

MITO 4 - Os empreendedores são motivados primordialmente pelo dinheiro

Os empreendedores não procuram recompensas financeiras, raramente o dinheiro é a principal

razão pela qual estabelecem a sua empresa;

Efetivamente, alguns empreendedores até avisam que a procura de dinheiro pode ser uma

distração

Características e competências-chave do perfil de

empreendedor

São visionários – têm a visão de como será o futuro para o negócio e da sua vida, e o mais

importante é que têm habilidade de implementar os seus sonhos.

São ambiciosos – alguém que quer ter muitas coisas, que procura algo grande e ousado.

Têm autoconfiança – Confiança que uma pessoa tem em si mesma.

Têm auto-motivação – uma forte perceção de realizar algo positivamente, é uma pessoa que

almeja tudo de bom ao seu redor com bons resultados no dia-a-dia de sua vida.

Sabem tomar decisões – não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora

certa, principalmente nos momentos de adversidade, constituindo um fator chave para o seu

sucesso. E mais, além de tomar decisões, implementam as suas ações rapidamente.

São indivíduos que fazem a diferença – os empreendedores transformam algo de difícil

definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível

em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.


Sabem explorar ao máximo as oportunidades – para a maioria das pessoas as boas ideias são

daqueles que as vêm primeiro, por sorte ou acaso. Em contrapartida, para os visionários

(empreendedores), as boas ideias são geradas a partir de coisas que todos conseguem ver, mas

que não identificam nada de prático para transformá-las em oportunidade, através de dados e

informação. O empreendedor é um autêntico identificador de oportunidades, é curioso,

criativo, e atento a informações, pois sabe que as suas alternativas melhoram quando o seu

conhecimento aumenta, através da transformação de ideias em conhecimento.

São determinados e dinâmicos – eles implementam as suas ações com total comprometimento.

Atropelam as adversidades, ultrapassam obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer

acontecer”. Cultivam um inconformismo com a rotina.

São dedicados – dedicam-se 24 horas por dia, 7 dias por semana, ao negócio. São trabalhadores

exemplares, encontram energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela

frente.

São otimistas e apaixonados pelo que fazem – adoram o seu trabalho, sendo esse amor, o

principal combustível que os mantém cada vez mais animados e auto determinados, tornando-

se os melhores vendedores dos seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como

fazê-lo.

São independentes e constroem o seu próprio destino – normalmente querem estar à frente

das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem criar algo de novo e determinar os seus

próprios passos, abrir os seus próprios caminhos.

São líderes e formadores de equipas – têm um senso de liderança incomum. São respeitados e

adorados pelos seus pares, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando

uma equipa em torno de si.

São bem relacionados (networking) – sabem construir uma rede de contactos que os auxiliam

nos ambientes interno e externo da empresa, junto de clientes, fornecedores e entidades de

classe.

São organizados – sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos, e

financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.

Planeiam, Planeiam, Planeiam – os empreendedores de sucesso planeiam cada passo, desde o

primeiro rascunho do plano de negócios, até à apresentação do plano a superiores ou

investidores, sempre com base numa forte visão de negócio que possuem.

Possuem conhecimento – têm avidez pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que

quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é a sua oportunidade de obter êxito,

estão predispostos à aprendizagem contínua.

Assumem riscos calculados – é a característica mais conhecida dos empreendedores. O

verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerir o risco, avaliando

as oportunidades de sucesso. Assumir riscos está diretamente relacionado com desafios, que


para o empreendedor, quanto maior é o desafio, mais estimulante será a jornada

empreendedora.

Criam valor para a sociedade – os empreendedores utilizam o seu capital intelectual para criar

valor para a sociedade, através da criação de emprego, dinamizando a economia e inovando,

sempre utilizando a criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.

10 Inovação, ideias e oportunidades de negócio

Inovação, ideias e oportunidades de

negócio

4 Etapas para um negócio sustentável

4 Etapas para um negócio sustentável

Em qualquer negócio existe um processo definido de como a empresa vai operar no mercado:

qual a maneira de oferecer o produto, como estabelecer a carteira de clientes etc.

O meu processo, que aqui vou demonstrar, pretende ser algo simples, eficaz e benéfico. E tudo

passa pelos objetivos a que nos propomos e como esses objetivos podem ajudar o vosso cliente.

Na prática maneira de ver as coisas, um negócio sustentável depende de 4 etapas singulares,

independentemente de qual o ramo ou atividade, qual o produto e qual o serviço.

A cada etapa conquistada, o seu negócio floresce e incrementa.

A primeira venda

A primeira venda é talvez a de todas as etapas, a mais supervalorizada. A primeira venda é de

facto importante, ainda mais para o freelancer. Ser Freelancer em Portugal é o tipo de carreira

que mais dificuldade acarreta na abertura de portas e na concretização de vendas, quando se parte

do zero, ou seja, sem leads de outros clientes.

No entanto, a primeira venda também é a nossa amostra, a nossa prova de competência e profis-

sionalismo e, por conseguinte, é uma venda de compromisso, em que acabamos por ter maior

resistência na negociação, o que implica um menor retorno no lucro face ao investimento

previsto.

A não ser que o cliente venha ter connosco (o já termos essa fama quase que invalida todo este

artigo, mas o objetivo do mesmo é direcionado para os freelancers que não gozam desse gabar-

ito!), a nossa primeira venda é dura e quase “de calças arregaçadas”, especialmente num

cenário de crise económica.

Se se concentrar apenas nas primeiras vendas e num conceito do “este já canta!”, posso com

toda a certeza afirmar que não está a alimentar o seu futuro negócio.


Imaginando 3 cenários diferentes para a primeira venda:

O técnico de informática que efetua uma limpeza num portátil de um cliente após convencê-lo que

este equipamento provavelmente terá problemas, comprovado pelo cliente;

O padeiro que vende um bolo na feira após ter convencido o cliente que passava em frente da

roulotte;

O arquiteto que convence o cliente a avaliar a sua planta feita pelo mesmo em regime de faça-você-

mesmo;

O UPSELL

O seu negócio com este cliente terminou aqui!

É a partir desta fase que o seu verdadeiro negócio começa.

Considerando que a primeira venda correu bem (e poderemos ter de falar disto posteriormente, ou seja,

o que fazer para que tudo corra bem!), tem aqui a possibilidade de criar mais negócio com o seu cliente.

Se o cliente se manifestar contente com o seu serviço, esta é a oportunidade de averiguar mais

necessidades que este possua e criar vantagens suficientes para que este se sinta tentado a efetuar a

aquisição do upsell. Este upsell pode ser (e geralmente é!) outro tipo de serviço ou produto.

Vamos equacionar os cenários definidos em cima e vamos colocar aqui a possibilidade do upsell – de

notar a interação humana, muito importante:

O técnico de informática, após averiguar o portátil do cliente, repara que este necessita de uma

verificação ou upgrade de drivers, e de uma limpeza geral ao portátil. Após conversar com o cliente,

denota este pormenor e eis que o cliente revela que o filho costuma brincar muito no seu portátil,

efetuando muitas vezes a instalação de jogos e outras aplicações.

Nessa interação o técnico pode convencer o cliente a adquirir um novo portátil, a efetuar um

processo de separação de entidades, através da criação de um novo utilizador, pode vender o serviço de

limpeza do portátil, verificar que o cliente tem um computador parado que queria passar para o filho,

para este poder brincar e poder querer adquirir o serviço de preparação do computador, entre outros;

O padeiro, no pouco tempo que tem de conversa, acaba por saber que o cliente tem uma filha que se

vai casar e o próprio padeiro faz bolos de casamento, ou que não existe padaria próximo do cliente e

pode-lhe tentar convencer a adquirir uma encomenda de mão na semana seguinte, que ele próprio irá

lá distribuir;


O arquiteto, depois de retificar a planta, sugere uma reestruturação de uma das alas da casa devido a

problemas futuros de engenharia, sugere alterações nas divisões devido à orientação e exposição, pode

sugerir um maior comprimento de uma parte do telhado para implementação futura de painéis

fotovoltaicos, entre outros;

Em todos estes cenários, podemos compreender que o Upsell só surge após alguma interação humana,

social, com o cliente. Só analisando as possíveis necessidades do cliente é que podemos estar

preparados para oferecer algo vantajoso que satisfaça as necessidades do cliente. Em todos os casos, é

mais simples vender um serviço ou produto mais dispendioso após o comprovativo da qualidade do seu

produto ou serviço.

O serviço de manutenção

Finalmente, a terceira parte é o seu ganha-pão constante. Contente pela constante qualidade dos seus

serviços e conquistado pelos seus esforços e pequenos detalhes que realmente definem a sua preocu-

pação e dedicação ao seu cliente, o cliente encontra-se disposto a adquirir um serviço periódico que lhe

permite balizar rendimentos constantes.

Vamos novamente avaliar os cenários:

Satisfeito com o seu trabalho na preparação de ambos os computadores, o cliente encontra-se

preparado para uma oferta de manutenção. O técnico de informática consegue vender uma

avença de 4 horas em cada trimestre de manutenção dos computadores. Pelo meio consegue

convencer o cliente a fazer upgrade de peças mantendo o computador do filho atualizado. Por

outro lado, o cliente, que se encontrava cansado de se deslocar às clínicas de pc’s com o com-

putador às costas, adquire um serviço ao domicílio de manutenção dos pc’s sem se preocupar

com nada.

O padeiro realiza um bolo esplêndido para o casamento da filha, muito elogiado pelos convivas.

No follow-up, o padeiro contacta o cliente e pergunta pelo casamento, pela festa e aproveita

para referir que tem uma encomenda de pão para lhe entregar, oferta da casa. O cliente,

supersatisfeito com o atendimento e a dedicação do padeiro contrata-lhe um serviço de entrega

de pão fresquinho de 3 em 3 dias a casa. O padeiro acabou de ganhar um serviço de

manutenção que lhe permite um rendimento fixo de 3 em 3 dias. Em troca, o cliente ganha o

pão fresquinho de 3 em 3 dias de uma pessoa que lhe fez um brilharete em todos os serviços

que requisitou.

O arquiteto desenvolve uma planta com todas as definições e requisições do cliente, e real-

mente toma o cuidado para se encontrar as vezes suficientes com o cliente para ter a certeza

que a planta se encontra ao gosto do cliente. Como extra, decide colocar a planta através de um

programa 3D que mostra ao cliente como a casa ficará após ter sido construída, com o por-


menor de poder entrar virtualmente na casa e caminhar dentro dela, e entrega-lhe a aplicação

3D e o programa da planta para ele correu. Supersatisfeito com a ideia e com o serviço, o cliente

adquire um serviço de manutenção de vistoria do design da casa, onde contrata o arquiteto por

duas horas por semana avaliar a construção da casa e avaliar se a casa está de encontro com o

design na planta.

Em todos estes caminhos, o freelancer mostrou-se mais do que disposto a entregar um serviço ou pro-

duto de maior valia, pelo que o cliente ficou conquistado. A partir desse momento é que estamos a fazer

o nosso negócio crescer.

O cliente como afiliado

São poucos os clientes que adquirem um serviço a nível vitalício – talvez algo que esteja relacionado

com medicina. Entretanto, é necessário prosseguir com a nova consulta de clientes. Se continua a tratar

os seus atuais clientes bem, lembrando-se deles nas épocas festivais, fazendo pequenas surpresas, estes

são a sua melhor arma para evitar ter o trabalho inicial de convencer os seus novos clientes a

adquirirem a primeira venda.

Eu diria que, quanto mais o seu atual cliente o ajudar, menos calças terá de arregaçar no novo. Pode

promover uma oferta a ambos caso o novo cliente lhe adquira um serviço ou produto, como prova da

sua boa vontade. Oferta essa que não deverá ter um valor monetário elevado, como é óbvio, ou irão lhe

pedir ao invés para abater esse valor na compra.

Continue a trabalhar o seu atual cliente, mesmo depois deste já não ter nada para lhe comprar. O maior

erro que pode efetuar é abandonar uma pessoa que se sente próxima a si.

Quanto menos espera, irá receber um telefonema de alguém que conhece alguém que foi seu cliente e

que está interessado nos seus produtos. Como são eles que vêm a si, menos calças a arregaçar. É sem-

pre bom, especialmente quando faz frio!

Conclusão

Em cada etapa há um trabalho a fazer, não diferente umas das outras, mas cumulativo. É importante

considerar isto como um processo, uma rotina, um hábito de marcar a diferença.

A dedicação é um processo gradual que gera retornos incríveis. E é o processo que lhe irá fazer ganhar

clientes duradouros. Tudo o que tem a fazer é genuinamente ajudar o seu cliente. E ajudando o seu

cliente, ajuda-se a si mesmo.

14 Planeamento e organização do trabalho

Planeamento e organização do

trabalho

Estabeleça objetivos

Calcular o tempo

Motive os colaboradores

Observe

Mantenha registos contabilísticos atualizados

Constitua arquivos

Estabeleça objetivos

A gestão com base em objetivos específicos e devidamente

quantificados para o curto e para o longo prazo e a colaboração

de todos os elementos da equipa na definição desses objetivos

podem ser aspetos críticos para uma gestão bem-sucedida.

Vantagens na implementação da gestão por objetivos:

• Todos os membros da empresa sabem aquilo que deles se espera no sentido de ajudar a empresa a

cumprir com os seus objetivos. Isto ajuda à congregação e coordenação do esforço de todos.

• Ao participarem na definição dos objetivos, os seus colaboradores sentem-se parte integrante da

empresa, e não apenas seus trabalhadores, o que tende a traduzir-se em maior motivação e

produtividade.

• O processo de definição de objetivos favorece a partilha de ideias na procura das melhores soluções.

• A gestão por objetivos evidencia a importância do planeamento (de produção, de marketing,

financeiro, ou outros) para todos os membros da empresa. Conforme referimos diversas vezes ao longo

deste manual, o planeamento eficaz dos diversos aspetos da vida da empresa é fundamental para evitar

problemas e garantir o sucesso.


Calcular o tempo

Ser capaz de calcular a quantidade de tempo necessária para as tarefas e as atividades de um projeto é

uma capacidade essencial a qualquer gestor de projeto. Na verdade, com os projetos mais pequenos

que não têm um orçamento explícito, manter os prazos não deve ser uma das indicações da sua

eficiência enquanto gestor de projeto.

Manter agendas atualizadas

Na maior parte dos casos, as tarefas de cálculo

de tempos com algum grau de fiabilidade

requerem um mistura de experiência e bom

senso. Porém, isto pressupõe que identificou

corretamente a tarefa. Quando os projetos se

atrasam, muitas vezes é porque as atividades

não foram bem pensadas ou registadas, por isso

o que parecia uma tarefa fácil (como obter uma

decisão do departamento financeiro, por

exemplo) é estimada como um evento simples

em vez de um número de passos pequenos e interligados mas significativo e que exige tempo e esforço.

Cálculo do tempo

Diferentes empresas, organizações e setores empregam diferentes modelos ou fórmulas de cálculo do

tempo. À primeira vez parecem sempre matemáticas, mas, na maior parte dos casos, a sua eficácia é

psicológica – ou aversão enorme ao cálculo, ou sugerindo mais calma aos que tendem a apressar-se.

Talvez a fórmula mais conhecida seja a PERT (Técnica de Avaliação e Revisão do Projeto). Para usar a

PERT precisa de três estimativas do tempo necessário para complementar uma atividade ou tarefa:

O tempo que provavelmente exigirá (Tm)

A avaliação de tempo mais otimista (To)

A avaliação de tempo mais pessimista (Tp)

Use a seguinte fórmula para calcular a duração provável daquela atividade (Te):

Parta as tarefas até saber mesmo quem é que está a fazer o quê.

Envolva a pessoa que está a fazer a tarefa na decisão do tempo que demorará.

Procure conselho daqueles que já fizeram tarefas semelhantes.

Use a fórmula de cálculo de tempo.


A fórmula pode ser testada em relação ao pessimismo – se as consequências de uma conclusão atrasada

de uma determinada tarefa forem graves – reduzindo o multiplicador (Tm) e acrescentando ao

multiplicador (Tp):

Motive os colaboradores

Por muitos bons que sejam os seus recursos materiais, a chave do seu

sucesso será sempre a qualidade e a disponibilidade dos seus

colaboradores. Colaboradores motivados tendem a produzir mais e

melhor e estarem menos disponíveis para abandonar a empresa.

Linhas de orientação da motivação

• Estabeleça formas de remuneração variável ligadas à performance

individual dos seus colaboradores. Lembre-se no entanto que, para serem eficazes, este tipo de medidas

têm que obedecer a regras claras e, claro, estarem devidamente adequadas aos objetivos de curto e de

longo prazo da empresa.

• Procure manter um relacionamento um pouco mais do que meramente profissional relativamente

àqueles que trabalham consigo. Isso irá aumentar a sua auto-estima e reforçar um sentimento de

pertença. No entanto, nunca deixe de mostrar quem é o líder.

• Se cometer um erro, admita-o e não tente culpar outros pelas suas ações, o que pode constituir um

péssimo exemplo e prejudicar a imagem que os colaboradores têm de si.

• Demonstre satisfação por um trabalho bem feito e não receie usar a palavra “obrigado”.

• Não hesite em apontar eventuais erros aos seus colaboradores. No entanto, tenha tato e não esqueça

que estes têm sentimentos.

• Nas situações de tensão, procure manter o entusiasmo e a calma. O seu comportamento nestas

situações irá influenciar fortemente as ações dos seus colaboradores.

Observe

Muitas vezes, a melhor forma de detetar problemas e oportunidades consiste simplesmente em

observar aquilo que se passa na sua empresa ou com aqueles com que esta se relaciona diretamente.

Dicas para observar


• Periodicamente, realize rondas pelas suas instalações, de forma a observar questões como a aparência

dessas instalações, as atitudes e comportamentos dos seus funcionários, e a apresentação e disposição

dos seus produtos e equipamentos.

• Mantenha contactos regulares com os seus clientes. Observe os seus comportamentos nas suas

instalações (importante em estabelecimentos abertos ao público), converse com eles e faça perguntas.

Reveja as queixas dos clientes e certifique-se que as medidas corretivas estão a ser implementadas.

• Se possível, experimente os produtos ou serviços que a sua empresa oferece, colocando-se na posição

do seu cliente, e procure fazer uma avaliação isenta.

• Procure novas formas de melhorar a performance global da sua empresa e aceite sugestões

construtivas de colaboradores, clientes e fornecedores.

Mantenha registos contabilísticos atualizados

Os proprietários e gestores de PME devem procurar formas de aceder a informação de gestão essencial

(vendas, margens, saldos de clientes e fornecedores, etc.) de forma rápida e económica.

• As decisões do dia-a-dia devem, tanto quanto possível, depender da situação económica e financeira

da empresa.

• Negligenciar essa informação contribui para a tomada de decisões de gestão com base na pura

intuição e, por isso, pode originar dificuldades e até situações de rutura financeira.

• De facto, a ausência de informação contabilística de qualidade em tempo útil, pode tornar impossível

a correção, e até a própria deteção, de trajetórias adversas ao nível das vendas, dos custos ou dos

prazos de recebimento de clientes.

• Quanto mais cedo os problemas forem detetados, mais rápida e eficazmente poderão ser resolvidos.

Constitua arquivos

Contactos, datas relevantes, registos de conversas e reuniões importantes, atas, compromissos e

acordos verbais, constituem informação muitas vezes perdida porque não é gerida e armazenada de

forma conveniente. Assim, a manutenção de um arquivos (em papel ou formato digital) é essencial para

que na se extravie informação que se pode revelar valiosa no futuro.

18 Conceito de plano de ação e de negócio

Conceito de plano de ação e de negócio

Obstáculos ao sucesso

Fatores de êxito

Definição do produto

Categorias de produtos e serviços

Algumas classificações

Missão da empresa

Avaliação do conceito de negócio

Obstáculos ao sucesso

Todos os anos são criadas novas empresas, ao mesmo

tempo que outras são encerradas ou absorvidas. É um

processo normal de seleção competitiva, em que só as

empresas mais fortes conseguem sobreviver e prosperar.

As ideias inovadoras tomadas por indivíduos arrojados

são, portanto, fundamentais para o progresso dos

negócios.

Mas isto não significa que uma boa ideia constitua, forçosamente, um bom negócio. Nem tão pouco que

qualquer pessoa, pelo facto de ter uma grande ideia, tenha a capacidade para a transformar num

negócio interessante e fazê-lo progredir. E, mesmo quando ambas as condições estão reunidas (boa

ideia e capacidade pessoal para a sua concretização), é difícil para os empreendedores, sejam eles já

empresários ou aspirantes a tal, obterem o financiamento e o apoio de gestão necessários para

realizarem os seus novos projetos, seja através de uma nova pequena ou média empresa (PME) ou de

uma já existente. Isto porque há vários obstáculos ao sucesso de uma empresa que podem ditar a morte

prematura desta ou mesmo a não concretização do projeto.

1- Conceito deficiente de negócio

O problema das PME está muitas vezes no próprio conceito de negócio:

• Existem empresários que, ao conceberem o seu produto ou serviço privilegiaram certos aspetos,

negligenciando outros igualmente fundamentais. No caso do sector das TMT (Tecnologia, Media e

Telecomunicações), por exemplo, muitos dos seus responsáveis desenvolveram determinados produtos

http://www.portaldoempreendedor.pt/index.php?op=7&id=3#1






ou serviços sem levarem em consideração aquilo que é fundamental em qualquer negócio: ir de

encontro aos desejos do mercado de uma forma rentável.

• Além disso, muitas daquelas empresas, apesar do suporte tecnológico (Internet ou outros) não

ofereciam, em muitos casos, nada de substancialmente novo ou que os grandes players já instalados

não pudessem oferecer em condições substancialmente melhores.

2- Falta de competência de gestão

Os grandes “culpados” pelo insucesso das PME são normalmente os próprios gestores-proprietários:

• Muitas vezes têm as qualificações técnicas, mas faltam-lhes as competências de gestão.

• Outras vezes são ótimos técnicos e bons gestores, mas falta-lhes capacidade de liderança e motivação

dos colaboradores.

• Muitas vezes são relutantes em delegar responsabilidade, mesmo em áreas em que os colaboradores

são mais qualificados que o próprio empresário.

3- Condições de mercado adversas

Por vezes, a despeito da qualidade do produto ou serviço prestado e da capacidade do empreendedor,

as condições de mercado são determinantes para o insucesso de uma PME:

• As condições de mercado, tanto conjunturais (inflação, queda do consumo, aumento dos custos de

energia, etc.) como estruturais (mercado sobrepovoado, ausência de consumidores em número

suficiente para a rentabilização do negócio, ausência de recursos humanos qualificados, etc.) podem pôr

em causa a viabilidade do negócio.

• Por estes motivos, é muito importante proceder, sobretudo antes da tomada de decisões estratégicas,

a uma análise rigorosa do mercado e do ambiente legal, social, económico e político em que o negócio

se desenvolve.

4- Ausência de planeamento das operações de produção

Um bem ou serviço, para ter qualidade e valor para o cliente final, exige um certo número de

competências tecnológicas e humanas que nem sempre estão ao dispor das pequenas empresas:

• Por isso, uma PME não se pode dar ao luxo de ter recursos deficitários ou ociosos.

• Além disso, eventuais ruturas ou excessos de stock podem ter um impacto muito negativo ou até fatal

na performance das PME.


• Assim, o planeamento tão rigoroso quanto possível das quantidades a produzir e dos recursos

necessários para tal é um aspeto crítico para o sucesso da sua empresa.

5- Estratégia de marketing inexistente

O que é que adianta ter uma grande capacidade financeira e um excelente produto se não for capaz de

o colocar no mercado, a preços competitivos, por um lado, mas que lhe garantam rentabilidade, por

outro? A ausência de uma estratégia de marketing coerente pode inviabilizar o crescimento e a própria

sobrevivência da empresa. Por isso, toda a estratégia da empresa deve ser orientada para a conquista (e

manutenção) dos clientes:

• Assim, a um produto ou serviço não basta ter mais qualidade e/ou ser mais barato do que aqueles que

são oferecidos pelos concorrentes...

• É fundamental que essas características sejam percecionadas pelo mercado. A existência de uma

estratégia de marketing pré-definida permite-lhe, então, atrair a atenção daqueles que são essenciais

para o seu sucesso: os seus clientes.

6- Insuficiências ao nível da gestão financeira

Fazer uma avaliação rigorosa das suas necessidades financeiras é

a melhor forma de não chegar ao final do mês com problemas

para pagar a funcionários e fornecedores:

• Avaliadas as necessidades financeiras do negócio, o empresário

deve ser capaz de escolher aquela ou aquelas alternativas de financiamento mais adequadas para cada

situação.

• A avaliação incorreta das necessidades de tesouraria e decisões de financiamento erradas são dois

fatores que, frequentemente, arrastam as empresas para grandes dificuldades, mesmo nos casos em

que a sua atividade é lucrativa.

Apesar de haver inúmeros obstáculos, é possível prevenir o aparecimento destes, ou, caso já existam, é

possível superá-los. E, uma vez superados, a criação da PME está garantida, trazendo com ela diversos

benefícios sócio-económicos para a sociedade em geral.

Fatores de êxito

1 – Manter-se em movimento

Nenhuma organização consegue manter-se parada. Pelo menos, os custos associados a gerir um negócio

aumentam de ano para ano; os preços das matérias-primas sobem, o pessoal ambiciona salários mais


altos e as rendam sobem. Isto significa que a produção deve aumentar cada ano. E acabará por chegar

ao ponto em que as vendas não aumentarão. Então, terá de fazer mudanças mais substanciais; é a

altura de mudar a estratégia. Há vários tipos de estratégia, desde as que mudam o negócio interno às

que desenvolvem os indivíduos que lá trabalham.

2 – Definir conjunturas

A necessidade de mudar a estratégia deve-se a alterações na sua organização (conjunturas internas) ou

no ambiente empresarial (conjunturas externas).

As conjunturas externas incluem “grandes eventos que a empresa não controla, mas que podem ser

antecipados e contornados, como o crescimento ou o declínio da economia, variações fiscais ou novas

tecnologias. As conjunturas externas mais específicas incluem um novo concorrente no mercado, perder

o seu principal cliente ou até alterações no traçado rodoviário, o que implica que os seus clientes não

passem em frente á loja.

As razões internas para mudar são igualmente diversas – uma alteração de local para o negócio,

significando que as antigas atividades são mais difíceis ou que as novas são possíveis por exemplo, ou a

perda de um membro experiente na equipa.

3 – Definir o seu futuro

Uma boa estratégia funciona como um mapa de estradas. Deve identificar onde quer estar a

determinada altura, digamos que num prazo de três anos. Por exemplo, um dos seus objetivos poderá

ser aumentar dez vezes as vendas. A sua estratégia deveria estabelecer como atingir este fim. Aumentar

assim as vendas carecerá de ações mais arrojadas do que imprimir um novo folheto de vendas. Permite-

lhe também, planear as estradas e os cruzamentos para traçar o seu percurso e, de modo critico,

monitorizar o seu progresso. Três anos é tempo demais para esperar e ver se tornou as decisões certas.

Por isso, tem de confirmar que está no caminho certo.

4 – Atrair fundos

Uma estratégia clara atrai interesse e fundos por parte de terceiros. Poderá tratar-se de financiamento

de arranque para um novo negócio, fundos internos ou um tentativa de patrocínio.

Em todos os cenários, os investidores querem saber que controla situação. Não podem prever o futuro,

daí procurarem garantias na confiança que o gestor tem. Uma estratégia cuidada demostra que os seus

fundos serão bem usados e que receberão retorno considerável e seguro.

5 – Unir a organização


Por último, uma estratégia clara funciona como uma força unificadora na empresa. Poderá já ter

trabalhado em empresas onde o pessoal se concentra apenas no trabalho e não entende como se

encaixa em processos e objetivos mais vastos. Isto resulta de igual modo em confusão e frustração quer

para o pessoal quer para os clientes e a curto prazo para a própria empresa.

Ao criar uma estratégia clara e ao partilhar-lha com a sua equipa ou empresa, todos saberão para onde

vão; as pessoas estarão mais propensas a ajustar o seu comportamento em prol do bom funcionamento

da empresa. Uma estratégia bem divulgada envia a mensagem: “Estamos nisto juntos.” Ter um destino

é muito poderoso em termos de motivação, porque somos motivados por um de dois caminhos: “longe

da dor” ou “rumo ao prazer”. A primeira conduz ao comportamento que atinge um resultado a curto,

mas, depois, podemos acabar num local que não gostamos muito de estar. Se nos dirigirmos ao prazer,

teremos mais possibilidades de alcançar um objetivo que queremos.

6 – Antecipar-se aos concorrentes

O seu negócio, e qualquer equipa nele inserida, deverá ter uma fonte de vantagem competitiva – uma

razão fundamental pela qual os clientes quererão sempre fazer negócio consigo, em detrimento de um

concorrente. Compreender, identificar, criar e sustentar uma vantagem competitiva no âmago de uma

boa estratégia.

Ganhar Vantagem – Sem uma vantagem competitiva sustentável, a sua empresa estará sempre

vulnerável. Imagine-se a gerir uma pizzaria numa pequena cidade, onde partilha o mercado com duas

pizzarias concorrentes. Decide-se a ganhar mais negócio, daí diferencia-se oferecendo um serviço de

entregas ao domicílio. Contudo, ao verem o seu sucesso, os seus concorrentes também começam a

disponibilizar entregas e, dentro de mais um mês, as suas vendas retomam os níveis iniciais.

O problema reside no facto de esta vantagem competitiva ser apenas temporária. Para ser sustentável,

a vantagem competitiva precisa ser difícil ou impossível de copiar. Neste exemplo, poderia significar o

investimento de premissas mais dispendiosas – localização entre o centro comercial e, digamos, o

cinema – por onde passa um grande número de pessoas. Os seus rivais não podem ocupar o mesmo

local, por isso detém uma competividade sustentável sobre eles.

Que potenciais fontes de competividade sustentável poderá a sua empresa procurar desenvolver? A

localização é, claramente, um ponto-chave no setor a retalho, porém as fontes de competividade

sustentável podem ser identificadas em todas as indústrias:

Dimensão: ser maior dá-lhe controlo do mercado e alcança economia de escala.

Conhecimento: uma grande firma citadina de advogados, por exemplo, poderá ter mais

conhecimento do que uma firma mais pequena.

Recursos: controlo de recursos limitados de qualquer espécie.


Relações: relações-chave com centros de decisão não podem ser facilmente copiados pelos seus

concorrentes.

Marca: apesar de ser fácil copiar um produto, é difícil copiar o que os clientes sentem por uma

marca – é por isso que as empresas investem tanto na identidade.

Dica: Nunca pare de observar – Lembre-se sempre de que tudo e todos são substituíveis, por isso

nunca pare de observar a sua vantagem competitiva.

Benefícios da criação de uma PME

Crescimento económico

As PME têm um contributo crescente para a riqueza criada na generalidade dos

países ocidentais e são as maiores responsáveis pela criação de emprego:

• Em Portugal as PME eram, em 1998 (últimos dados disponibilizados pelo INE),

responsáveis por 71 por cento dos postos de trabalho existentes nos sectores da indústria e dos

serviços.

Novas tecnologias, produtos e serviços

Muitos inventos e inovações tecnológicas foram desenvolvidos por indivíduos isolados ou por pequenas

empresas:

• A penicilina, a fibra ótica ou a câmara de polaroide foram alguns contributos para o desenvolvimento

da própria humanidade.

Ganhos de produtividade

É natural que numa empresa jovem exista uma maior ligação entre Investigação e Desenvolvimento

(I&D) e os programas de investimento produtivo:


• Isto traduz-se potencialmente em ganhos significativos de produtividade, ou seja, na capacidade de

produzir mais consumindo menos recursos.

Maior competitividade

As novas PME primam pelo seu dinamismo e flexibilidade:

• As jovens empresas têm capacidade para assumir ruturas com os processos tradicionais nos sectores

em que atuam, provocando o rejuvenescimento da competitividade dos respetivos mercados.

Fontes: PME Negócios

Análise SWOT do negócio

A análise SWOT é uma ferramenta que pode ser usada para criar uma visão geral da posição de uma

organização, dentro de um determinado mercado, ou a posição de uma equipa dentro de uma

organização.

Use a matriz SWOT para determinar e comparar as forças e fraquezas internas da sua organização ou

equipa, analisando as respetivas oportunidades e ameaças dentro do mercado. A informação que

recolhe permitir-lhe-á tomar as decisões que o podem ajudar a colocar a sua empresa numa posição

mais forte, realizando a maioria das suas forças, minimizando as fraquezas, explorando as

oportunidades que surgem no mercado e atenuando quaisquer ameaças.

Positivo Negativo

Inte

rnas

Forças Forças da equipa:

Somos Vistos com boa reputação dentro da empresa.

Recebemos um bom apoio financeiro nos últimos dois anos.

Os nossos processos são eficientes.

Fraquezas

Fraquezas da equipa:

Temos problemas em recrutar pessoal nas posições-chave na equipa.

Somos dispendiosos relativamente a outras equipas associadas dentro da empresa.

Exte

rnas

Oportunidades

Oportunidades de mercado (a empresa):

Uma equipa associada dentro da empresa tem problemas e podia ser integrada na nossa equipa.

Podíamos reforçar o nosso papel.

Ameaças

Ameaças no mercado (a empresa):

O trabalho de uma equipa associada já foi subcontratado por uma empresa externa.

Temos relacionamentos fracos com alguns dos clientes externos.

Fig. A Análise SWOT para uma equipa


Definição do produto

Os outputs gerados por uma empresa podem assumir a forma de bens ou serviços. A principal diferença

entre os dois consiste, essencialmente, na sua natureza. Seguidamente são apresentadas as principais

características de ambos.

Produção de bens

A produção de bens consiste na transformação, através de um processo químico ou físico, de matérias-

primas e outros inputs tangíveis em outputs igualmente tangíveis. Envolvidos no processo estão

também as competências das pessoas e os equipamentos, entre outros.

A necessidade de tangibilidade não inviabiliza, contudo, a inclusão de componentes intangíveis em

certas funções de produção de bens como a distribuição e instalação dos produtos, a assistência pós-

venda e os contratos de manutenção.

Além disso, existe uma tendência para a transformação e identificação do conceito de produto em

prestação de serviço, adaptando-o mais às necessidades específicas dos clientes.

Prestação de serviços

A prestação de serviços consiste na utilização de recursos humanos e materiais, pois até o mais “puro”

serviço depende largamente de inputs tangíveis, com o objetivo de produzir outputs intangíveis.

Exemplo disto são os hospitais, que juntam à competência dos médicos todo um conjunto de

equipamentos e remédios para “transformarem” pessoas doentes em pessoas saudáveis. Além disso,

existem diversas funções de operações de serviços que possuem uma forte componente material, como

é o caso dos restaurantes ou dos retalhistas.

Ao mesmo tempo, tem sido crescente a preocupação de desenvolver a gestão dos serviços numa lógica

de eficiência e produtividade – lógica essa típica da produção de bens. Isto tem abrangido mesmo os

serviços mais “puros”, como por exemplo a advocacia, a educação e a consultoria.

Categorias de produtos e serviços

Além de poderem ser distinguidos em produtos e serviços, os outputs de uma empresa podem ainda ser

subdivididos nas categorias abaixo indicadas.

Produtos “puros”

Bens produzidos com nenhuma, ou muito reduzida, prestação de serviços adicional. Esta categoria é

típica de diversos sectores industriais tradicionais.

Produtos com forte componente de serviço


Quando a satisfação das necessidades do cliente requer uma prestação de serviços adicional, como

programação, instalação ou manutenção.

Serviços “puros”

Serviços com uma componente material muito reduzida. Envolvem, habitualmente, uma prestação

pessoal e individualizada.

Serviços com forte componente material

Quando a prestação do serviço é indissociável de uma componente tangível. É, talvez, a classificação

mais complicada e subtil, havendo mesmo certos ramos de actividade que podem ser classificados de

duas maneiras diferentes, consoante a estrutura da função de produção. Esta distinção chega a estar,

muitas vezes, dependente da abordagem que cada empresa faz ao seu negócio.

Algumas classificações

Na criação de um negócio é fundamental uma correta classificação dos produtos ou serviços a oferecer.

Isto permitirá ao Empreendedor aprofundar o seu conhecimento relativo às necessidades envolvidas na

produção e desenvolvimento dos outputs.

De seguida são apresentadas algumas das mais importantes classificações.

Volume de produção

Esta classificação procura distinguir os produtos e os serviços de acordo com o respectivo grau de

estandardização e com o volume de produção de cada item. São, assim, possíveis dois tipos de

combinações:

a) Produtos ou serviços fortemente estandardizados, produzidos em grandes quantidades, de

forma a gerar ganhos de eficiência e reduzir custos que permitam, consequentemente, manter

ou até melhorar as margens de negócio sem que isso implique aumentos substanciais no preço

final;

b) Produtos ou serviços desenvolvidos de acordo com especificações do cliente, produzidos em

pequenas quantidades, cujo valor é gerado pela adaptação às necessidades específicas do

cliente.


A tabela seguinte apresenta alguns exemplos no âmbito dos produtos.

Produtos “puros”

Volume de produção reduzido

- Indústrias de produção em massa (automóveis, eletrodomésticos, CD’s áudio, chips eletrónicos,

ferramentas);

- Indústrias “pesadas” (refinação de petróleo, indústrias químicas, siderurgias, pasta e papel);

- Outras: têxteis, vestuário e calçado, mobiliário, pastelarias e padarias (no caso de venderem apenas

para fora do estabelecimento) …

Produtos com forte componente de serviço

Volume de produção reduzido

- Informática (hardware);

- Mobiliário (quando o produtor é também o vendedor final e o responsável pela instalação do produto

no domicílio do cliente);

- Equipamentos de produção industrial (quando têm elevado grau de sofisticação) …

Grau de estandardização

Esta classificação é de grande importância, pois o grau de estandardização é uma variável crítica no que

se refere a fazer escolhas quanto aos processos de produção a adotar.

A tabela abaixo apresentada contém exemplos desta classificação na área dos bens e serviços.

Bens

Produção estandardizada

- Automóveis;

- Eletrodomésticos;

- Semicondutores;

- Padarias…

Produção especializada

- Equipamentos industriais;


- Alta-costura…

Serviços

Produção estandardizada

- Fast-food;

- Grande distribuição;

- Lavandarias...

Produção especializada

- Médicos;

- Advogados;

- Reparação de automóveis...

Grau de complexidade

Esta classificação relaciona a complexidade do produto/serviço com o seu grau especialização.

Permite, com isto, catalogar o output com base nos níveis de qualificação, aptidões e investimentos

exigidos – ou seja, o seu grau de complexidade – e no índice de adaptação às necessidades específicas

de cada cliente.

Através desta classificação é possível ao Empreendedor determinar e planear as suas necessidades em

termos de competências humanas e tecnológicas.

Mais uma vez, enumeram-se, de seguida, alguns exemplos.

Complexidade elevada

Especialização elevada

- Médicos;

- Maquinaria específica;

- Informática (software) …

Especialização baixa

- Automóveis;

- Informática (hardware);


- Auditoria empresarial…

Complexidade baixa

Especialização elevada

-Serviços de limpeza;

- Oficinas de reparação;

- Hotelaria…

Especialização baixa

- Transporte de passageiros;

Missão da empresa

Após a definição do produto a oferecer ao mercado, chega outro momento extremamente importante

na vida de qualquer negócio, a definição do seu objetivo essencial – ou seja, a missão da empresa.

O Empreendedor deve ser capaz de, num curto parágrafo, ou mesmo numa só frase, expor

objetivamente qual a visão que possui do (e para o) seu negócio. A partir do momento em que é

definida, essa visão deve ser partilhada por todos os elementos da organização e estar sempre presente

nas decisões estratégicas da empresa.

As seguintes características são fundamentais à eficácia da missão da empresa:

a) Constituir a própria razão de ser da empresa;

b) Representar um desafio;

c) Ser simples e “vendável”;

d) Transmitir confiança e envolver os membros da empresa;

e) Reunir condições para se manter estável.

Avaliação do conceito de negócio

Definidos os componentes fundamentais do novo negócio, é chegada a hora de o Empreendedor

procurar avaliar o potencial da sua ideia de negócio para responder a uma questão essencial e objetiva:

Conseguirá ganhar dinheiro com as suas ideias e projetos?

Para conseguir obter uma conclusão fidedigna e exata, a avaliação do negócio deverá ser feita com base

em quatro parâmetros fundamentais, seguidamente apresentados.


Originalidade do projeto

A originalidade é uma questão essencial quando se lança uma nova iniciativa. Se no mercado que tem

em vista existir já alguém com uma oferta semelhante ou melhor que à que pretende desenvolver não

valerá, provavelmente, a pena dar continuidade ao seu projeto. Caso a conjuntura fosse favorável,

poderia realmente acontecer que a iniciativa tivesse sucesso numa primeira fase. Contudo, a

médio/longo prazo, os concorrentes de maior dimensão facilmente ocupariam todo o espaço disponível,

gerando uma situação insustentável para a empresa.

Atentando a que, em caso de uma conjuntura desfavorável, apenas os mais fortes e maiores são

capazes de subsistir, o carácter único de um negócio é um ponto fundamental ao seu sucesso e mesmo

sobrevivência.

Interessa, neste momento, fazer uma ressalva extremamente importante. Por originalidade não se

entende, necessariamente, um grande invento ou uma inovação tecnológica. Inserir um negócio

tradicional, como por exemplo uma pastelaria, numa zona em que ainda não existe nenhum do género é

considerado originalidade e constitui uma boa aposta.

Avaliar a originalidade de um projeto é, por tudo isto, fulcral. Para fazê-lo, o Empreendedor não deve

hesitar em utilizar todas as fontes que dispõe para investigar sobre a existência de negócios

semelhantes no sector, bem como a sua proximidade geográfica. Nesta investigação, o Empreendedor

deve ser cuidadoso, fazendo apenas perguntas genéricas, de modo a não revelar detalhes das suas

ideias e projetos, para a impedir que outros possam apropriar-se da sua ideia.

Competências do projeto

Seguidamente terá de se colocar a questão de saber se o Empreendedor consegue ou não reunir as

competências necessárias para a concretização das suas ideias. Pode acontecer que, através de uma

empresa que já possua ou através de uma nova empresa, este tenha a capacidade e os recursos

necessários para conduzir o projeto que idealizou. Caso tal não se verifique, o Empreendedor terá que

recorrer a terceiros. De facto, por muito bom que seja o projeto de negócio, nunca alcançará o sucesso

se o Empreendedor não possuir as capacidades necessárias para o concretizar.

Caso as capacidades do Empreendedor não se adequem à iniciativa em questão, uma das soluções

possíveis poderá passar estabelecer parcerias com empresas de maior dimensão do seu sector, que

possuam as competências técnicas e humanas necessárias. O problema reside em que, por vezes, as

grandes empresas nem sempre se mostram interessadas nas ideias de pessoas exteriores à sua

organização, a menos que estas já tenham, de alguma forma, provado o seu sucesso no mercado.

Outra possibilidade poderá passar por parcerias com empresas de menor dimensão, para quem o facto

de os produtos ou serviços ainda não estarem implantados no mercado não constitui um problema mas


sim uma oportunidade. Estas, apesar de não possuírem as capacidades tecnológicas e de marketing das

grandes empresas, apresentam a vantagem de partilharem problemas e objetivos comuns aos do

Empreendedor.

Por fim, entre as hipóteses de conduzir a sua ideia sozinho ou com parceiros externos, está a

possibilidade de o Empreendedor subcontratar certas fases do processo produtivo. Através desta

estratégia ser-lhe-á possível concentrar os seus esforços e recursos nas fases da produção geradoras de

vantagens competitivas e deixar as funções menos importantes a cargo de terceiros.

Rentabilidade do projeto

Seja qual for o sector em que se insere, qualquer empresa tem por objetivo atingir o lucro, dentro do

menor espaço de tempo possível. Assim, é crucial ter esta questão assegurada desde o início. O

problema que surge, contudo, é que, atendendo à dinâmica atual dos mercados, dificilmente se pode

ter, à partida, certeza quanto a esta questão.

Muitas são as variáveis que podem influenciar a rentabilidade de um negócio, para além da qualidade

do projeto a desenvolver. No entanto, isto não torna menos importante a tentativa de determinar as

possibilidades do seu negócio gerar resultados financeiramente positivos. Antes pelo contrário, torna-a

mais essencial ainda.

Proteção da ideia

Depois de garantida a operacionalidade de todos os parâmetros atrás referidos, surge uma nova

questão. Se a iniciativa se mostrou válida à luz de todas estas questões, isso significará, em princípio,

que o Empreendedor tem em mãos um projeto realmente interessante. Torna-se, assim, essencial

contemplar seriamente a hipótese de proteger determinados aspetos do projeto, como é o caso de

marcas e tecnologias.

Se o projeto empreendedor envolve algo passível de ser registado ou patenteado, há várias questões

que têm de ser averiguadas desde o início. Em primeiro lugar, o Empreendedor terá de verificar a sua

disponibilidade, pois poderá estar já registado. Seguidamente, terá de se assegurar se será suscetível de

proteção eficaz, uma vez que é muito difícil assegurar a proteção de patentes, particularmente quando

se trata de serviços. Por fim, é necessário verificar a existência de um valor distintivo, ou seja, de uma

vantagem competitiva real, no conceito a patentear.

Tendo procedido a todas estas verificações, o Empreendedor terá, finalmente, de avaliar se o

investimento será deveras compensatório. É importante manter em mente, neste ponto, que os custos

relacionados com o registo de patentes não são negligenciáveis (custos legais de registo, despesas com

solicitadores e advogados, etc.).

32 Plano estratégico

Plano estratégico

Identificação da missão da empresa

Análise do ambiente externo e interno

Definição de objetivos

Formulação da estratégia

Implementação

Controlo

Considerado apenas na sua vertente financeira, o planeamento foi

muitas vezes confundido com o orçamento anual da empresa,

enquanto ferramenta de controlo, elaborado pelo seu gestor em

colaboração com o contabilista. Ainda hoje, em Portugal, muitas

empresas se limitam a desenvolver um planeamento essencialmente

financeiro, de horizonte temporal reduzido e com o objetivo de

controlar os resultados e a tesouraria. Contudo, o aumento da

competitividade interna e a internacionalização da economia obrigam

a uma evolução no sentido de criar novas bases para os processos de

tomadas de decisão. Surge, assim, o planeamento estratégico.

O planeamento estratégico assenta num processo de recolha e

tratamento de informação sobre o ambiente e a empresa com o

objetivo de apoiar a tomada de decisões através das quais empresa se adapta, modifica e atua sobre o

contexto em que está inserida. O processo do planeamento estratégico é semelhante ao que nos

submetemos quando fazemos uma reflexão sobre a trajetória passada e futura da nossa vida. Nessa

reflexão, olhamos para trás para ver o que já fizemos, o que queremos e se estamos no caminho certo,

dentro das condições que temos.

Tanto na nossa vida como na empresa é preciso, antes de planear, refletir sobre a nossa vocação

(missão), ou seja, sobre o papel que desempenhamos. As empresas devem, pois, refletir no seu objetivo

existencial (para que servem) ou missão e analisar o ambiente para identificar as oportunidades e

ameaças, os pontos fortes que devem ser explorados e os pontos fracos a contornar. Com base na

missão e na análise dos pontos fortes e fracos é estabelecido um caminho ou estratégia que permita

tirar partido das oportunidades e evitar as ameaças que o meio apresenta.

A identificação da missão da empresa

Definir a missão da empresa implica dar resposta a uma série de questões:

- O que é a empresa?

- O que pretende fazer?

- Qual é o seu negócio (que produtos, para que mercados, que necessidades vai satisfazer)?


- Aonde quer chegar?

A missão deve, pois, traduzir a filosofia da empresa e apresentar um cenário desejável para o seu futuro

que funcione como fator de motivação e identificação para todos os colaboradores.

Análise do ambiente externo e interno

Análise do ambiente externo (que permite detetar as ameaças e oportunidades) e análise do ambiente

interno, que evidencia os pontos fortes e fracos;

A análise do ambiente externo pode iniciar-se pelo conhecimento de alguns fatores, que podem trazer

implicações para o negócio de uma qualquer empresa, dos quais se salientam:

- Socioculturais.

Ex: tipo de mercado de trabalho, conflitualidade social, poder dos sindicatos, instituições e leis de

defesa dos consumidores;

- Económicos.

Ex: poder de compra das populações, nível de produtividade, tendência da taxa de inflação;

- Tecnológicos.

Ex: nível de tecnologia exigida, necessidade de inovações tecnológicas, conhecimentos científicos e

técnicos exigidos;

- Político-legais.

Ex: legislação laboral e fiscal, política económica nacional, situação política do país.

Para além da análise destes fatores, convém ter um conhecimento mais específico dos clientes,

concorrentes e do sector de atuação da empresa. Segundo Michael Porter, são cinco as variáveis ou

forças competitivas que influenciam um determinado sector:

- O grau de rivalidade, ou seja, o nível de competição entre as empresas que operam num mercado. Este

aspeto influencia, nomeadamente, os preços a praticar, o ritmo de inovação e a capacidade instalada;

- O poder negocial dos clientes, que indica a capacidade destes para influenciar a atividade da empresa,

nomeadamente ao nível dos preços;

- O poder negocial dos fornecedores, que pode mesmo estrangular os preços a praticar pela empresa;

- A ameaça de novos concorrentes, interessando saber a probabilidade de surgiram novos concorrentes

e a reação das empresas já existentes;

- A ameaça de produtos substitutos, sendo estes produtos que se substituem entre si como é o caso da

manteiga e margarina. Este fator é extremamente limitativo da política de preços da empresa.

A análise do ambiente externo visa a identificação das ameaças e oportunidades de mercado. No

entanto, uma oportunidade de mercado só o será para a empresa se ela tiver capacidade para a

explorar, assim como uma ameaça poderá facilmente transformar-se numa oportunidade se a empresa

for capaz de retirar dela benefício real. O aparecimento de um produto inovador por parte de um

concorrente, tipicamente uma ameaça à quota de mercado, pode tornar-se num importante barómetro


dos gostos e preferências dos consumidores e assim indicar se e quando a empresa necessita de inovar

os seus próprios produtos. Ou seja, pode transformar-se num novo conjunto de capacidades da empresa

desde que esta reaja com a rapidez necessária.

Assim, para além da envolvente externa há que realizar uma análise interna, tendo em vista a

identificação dos principais pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, das suas competências

distintivas face à concorrência. Esta análise poderá incidir nas seguintes áreas funcionais da empresa:

- Produção;

- Financeira;

- Recursos Humanos;

- Marketing / Comercial;

Definição de objetivos

Depois de determinada a missão, analisadas as envolventes externa e interna,

a empresa deverá ser capaz de definir objetivos como, por exemplo, níveis de

rentabilidade, crescimento das vendas, alargamento da quota de mercado,

inovação de processos e/ou produtos, etc. A definição de objetivos serve para

indicar o que a empresa pretende atingir.

Formulação da estratégia

A estratégia enquanto área da gestão, refere-se à direção geral e à política de longo prazo, distinguindo-

se das táticas de breve prazo e das operações do dia-a-dia. Assim, a gestão estratégia surge como um

processo de formulação e implantação de planos que orientam a organização, já que é através desta

que a empresa deverá ser capaz de alcançar os objetivos definidos. Existem muitos tipos de estratégias,

sendo possível indicar três que, segundo Michael Porter, serão bons pontos de partida para a definição

estratégica:

Liderança pelo preço:

A empresa trabalha tendo em vista a prática de preços mais baixos do que a concorrência para assim

poder conquistar mais clientes;

Diferenciação:

A empresa procura diferenciar-se das concorrentes, através de um melhor desempenho em

determinada (s) área (s) como qualidade do produto, design, etc.

- Enfoque:

A empresa concentra-se em determinado segmento de mercado e procura explorá-lo da melhor forma.


Implementação

Apesar da estratégia poder ter sido definida corretamente, esta pode falhar na fase da sua

implementação, por inadequação de meios físicos ou humanos, estilo e cultura organizacional da

empresa ou, simplesmente, por falta de sistemas e infra-estruturas de apoio. Podem ainda surgir

alterações importantes ao ambiente que coloquem em causa a estratégia definida.

Controlo

Iniciada a implementação da estratégia, é necessária ir avaliando a sua capacidade de resposta face aos

objetivos previstos. A empresa deverá estar preparada para a reformular sempre que tal se mostre

necessário. Assim, uma estratégia deverá ser revista periodicamente e, se for caso disso, alterada para

melhor servir os objetivos estabelecidos. A formulação ou reformulação da estratégia não precisa de ser

feita a intervalos regulares, dependendo antes da rapidez com que a situação se alterar.

36 Marketing – Mix

Marketing Mix

Price

Place

Product

Promotion

Marketing – Mix

A política de produto (Product)

A política de preços (Price)

A política de distribuição (Place)

A política de comunicação (Promotion)

A política de produto

A política de produto é talvez a componente mais importante de uma política de marketing. Primeiro

porque é difícil ter um bom marketing com base num mau produto e depois porque é a que implica

maiores investimentos e, portanto, tem menos margem para o insucesso.

É o consumidor que dita o que é a empresa e qual é o seu produto. Os desejos de compra são

fortemente determinados pela simbologia de uma marca ou de um produto. Ao Marketing cabe, a partir

de um objeto inanimado, criar uma alma para o produto e vendê-la ao consumidor.

A política de preços

Na fixação de preços devem intervir não só a direção geral e financeira como também o gestor de

marketing. Fixar o preço de um produto é uma decisão estratégica pois é o posicionamento, a imagem

do produto e todo o seu futuro que estão em jogo.

O marketing introduziu um novo ponto de vista nesta questão: é necessário partir da procura para saber

a que preço o consumidor está pronto a comprar e em que quantidades. Depois de avaliado este preço

é preciso saber se ele é superior ao preço de custo, caso contrário a empresa deverá estar preparada

para reduzir custos ou simplesmente deixar de comercializar o produto.

A política de distribuição

O circuito de distribuição é o caminho percorrido por um produto ou serviço, desde a produção até ao

consumo final, que pode ser realizado pela própria empresa ou por intermediários. Na escolha do

melhor canal de distribuição devem entrar fatores como os preços a apresentar aos clientes, as

quantidades comercializadas e o serviço oferecido.

A distribuição pode ser feita pelos canais tradicionais (produtor, grossista e retalhista) ou por novos

sistemas de marketing: franchising, lojas próprias, grandes superfícies ou por alianças provisórias entre

várias empresas que trabalham num mesmo sector.


A política de comunicação

Deve-se escolher, de entre os possíveis, os meios de comunicação a usar pela empresa. Para conhecer a

política de comunicação de uma empresa, devemos ser capazes de responder às seguintes questões:

- Quem comunica?

- A quem?

- O quê?

- Como?

- Com que resultado?

Eis alguns princípios fundamentais de uma boa comunicação de marketing:

1. Não querer dizer de mais

2. Repetir, sem cessar, a mesma mensagem;

3. Continuidade e duração nas ações de comunicação;

4. Assegurar a unidade e coerência das mensagens emitidas;

5. Dizer sempre a verdade (a comunicação pode ser forte ou exagerada mas não pode ser

completamente falsa).

a) A publicidade nos media

A publicidade é a forma de comunicação mais utilizada pela maioria das empresas. Adapta-se a alvos de

grande dimensão, atingindo-os mais eficazmente para objetivos como a notoriedade, o estímulo à

compra, a persuasão, a emoção, o desejo e o sonho ou a informação. Utiliza como suportes a televisão,

a imprensa, a publicidade exterior (outdoors), a rádio e o cinema.

A escolha dos media a utilizar deverá atender a alguns critérios:

• A acessibilidade dos media:

Há produtos, como o tabaco que não podem ser publicitados na televisão;

• O preço:

A publicidade nos diferentes tipos de media apresenta preços completamente distintos devendo-se ter

em atenção o orçamento disponível;

• A cobertura do alvo:

Devem ser identificado o número de pessoas que estão expostas a cada tipo de media e verificar se

corresponde ao público-alvo a atingir;

• O poder da repetição:

Avaliar a frequência com que a publicidade vai ser realizada, já que a repetição é um dos principais

trunfos de qualquer campanha publicitária;


• Adequação à mensagem:

Deve-se verificar se cada um dos media é capaz de transmitir a mensagem pretendida, se é possível

utilizar a cor, movimento, etc.

Por questões orçamentais, as empresas optam na sua maioria pela utilização de um só media, no

entanto, será preferível utilizar vários tipos de media complementares, de acordo com a população a

atingir.

b) O merchandising e as promoções

• O merchandising e as promoções são instrumentos de apoio à venda com grande e imediato impacto,

já que funcionam despertando o interesse no próprio acto da compra.

O merchandising mais não é do que o tratamento dos aspetos da colocação do produto na loja, sendo

uma variável do marketing extremamente importante, na medida em que interage com o comprador no

local de venda. Em última instância, o seu objetivo é maximizar a rentabilidade do espaço, cumprindo o

papel de atração e incitamento à compra.

• As promoções são formas de associar a um produto uma vantagem temporária com o fim de facilitar e

estimular a compra. Apresenta a particularidade de ser de duração limitada no tempo. As campanhas

promocionais têm vindo a desempenhar um papel de crescente importância nas estratégias de

marketing das empresas já que, em mercados onde a diferenciação é reduzida, torna-se difícil criar nos

consumidores, apenas pela publicidade, uma verdadeira preferência por determinada marca, sendo

estes muito mais sensíveis às vantagens promocionais que lhes são oferecidas.

Existem várias técnicas promocionais, das quais se destacam:

- A experimentação gratuita;

- Reduções temporárias de preços;

- Prémios, ofertas e brindes;

- Concursos, jogos e sorteios;

- Colocar determinado produto em destaque na exposição.

c) Força de vendas

A força de vendas de uma empresa mais não é do que o conjunto de pessoas que, através de contactos

diretos com os clientes, têm por missão vender ou fazer vender. Uma estratégia de marketing, por

muito boa que seja, pode falhar se não for acompanhada por uma força de vendas experiente e

motivada.

Cerca de 80 % do sucesso de um vendedor são devidos à sua atitude e só os restantes 20% são relativos

à sua aptidão técnica. Os vendedores de sucesso são pessoas confiantes, que estão de bem com a vida e

têm uma atitude vencedora.

Outro aspeto fundamental no processo de venda é lembrar-se que um cliente não compra um produto

mas uma solução. Deve, pois, assumir uma postura de conselheiro e ao apresentar um produto, deve

concentrar-se nos benefícios ou soluções que ele traz para os problemas específicos dos clientes.


Assim, cerca de 40% do tempo gasto numa venda deve ser direcionado para a conquista da confiança do

cliente, 30% para a deteção das suas necessidades, 20% para apresentação do produto e apenas 10%

para o processo de fecho da venda.

d) Relações Públicas

O objetivo das relações públicas é o estabelecimento de laços de confiança entre a empresa e o seu

público (clientes, fornecedores, entidades terceiras, colaboradores, etc.), através da transmissão de uma

imagem favorável da organização e da tradução das atitudes do público para com a empresa. Trata-se,

no fundo, de um intérprete entre a gestão da empresa e o seu público. De facto, qualquer que seja a sua

dimensão, a imagem de uma empresa é resultado de uma estratégia global de comunicação e tem papel

decisivo na prossecução dos seus objetivos comerciais.

São diversos os meios de que uma empresa se pode socorrer para transmitir a sua melhor imagem e

influenciar os seus públicos positivamente: contactos pessoais, eventos, publicações, patrocínios, apoio

financeiro a manifestações culturais ou atividades de serviço público (como adesão a algumas causas

sociais ou de proteção do ambiente).

e) Marketing Directo

As principais formas do marketing direto são o mailing (correio direto), o telemarketing ou o marketing

telefónico e o “direct response” que consiste na apresentação de um produto possibilitando a

encomenda imediata por telefone. Um bom exemplo do marketing direto e que esteve na sua origem

são as vendas por catálogo ou correspondência.

Seja qual a forma utilizada, o marketing direto visa estabelecer relações diretas e personalizadas com os

consumidores e a obtenção de resposta imediata por parte destes, permitindo uma comunicação nos

dois sentidos.

De suma importância para a correta aplicação do marketing direto é o conhecimento dos clientes

potenciais e a atualização constante desse conhecimento.

40 Plano de negócios

Plano de negócios

O que é um plano de negócios?

Principais finalidades do plano

Esboço de um plano de negócios

Dez pontos-chave para a elaboração de um

plano de qualidade

O que é um plano de negócios?

O plano de negócios é um documento fundamental a qualquer empresa, que compreende a descrição

presente e futura do seu negócio. Explícitos no documento têm de estar, assim, aquilo que o empresário

pretende fazer e o modo com tenciona fazê-lo.

Trata-se de um documento de grande utilidade para qualquer empresário. Apesar de ser

maioritariamente visto como um meio de angariação de fundos junto dos investidores, e isto constituir

na realidade a sua principal função, o plano de negócios é ainda um excelente instrumento para a

prossecução de vários objetivos, pelo que não deve ser descurado pelo Empreendedor.

Num bom plano de negócios terão de estar incluídos vários componentes essenciais. Entre estes

contam-se os objetivos do negócio, as estratégias previstas para a sua obtenção, os problemas com que

a iniciativa se irá deparar, a estrutura organizacional da empresa e o montante de capital necessário à

sua sustentabilidade.

Principais finalidades do plano

Tal como foi referido, são várias as finalidades que poderão ser atingidas por intermédio do plano de

negócios, além da tradicional, mas não menos importante, angariação de fundos. Seguidamente

apresentamos algumas dessas finalidades.

Nota: Antes de o fazer torna-se, contudo, necessário fazer uma ressalva importante. A leitura dos textos

que se seguem poderá levar o Empreendedor a considerar que a elaboração de um plano deste género

constituirá um processo demasiado dispendioso, em termos de tempo e dinheiro, na medida em que

serão necessárias várias versões e não apenas uma. Esta é, na realidade, uma questão importante mas

que poderá ser rodeada de um modo mais ou menos simples, e relativamente económico. O


Empreendedor poderá apostar no desenvolvimento de um documento de base que, com os devidos

ajustamentos, poderá ser facilmente adaptado às diversas finalidades que terá de assumir.

Obtenção de financiamento

A primeira e mais tradicional função de um plano de negócios.

O documento a desenvolver neste intuito deverá expor claramente como a empresa irá ganhar dinheiro.

Assim, terão de ser desenvolvidos com especial cuidado as partes referentes ao sumário executivo, à

equipa de gestão e aos aspetos de marketing e finanças.

O tipo de financiamento pretendido definirá o enfoque do plano. Caso o Empreendedor procure

financiamento bancário, deverá destacar a capacidade da empresa para gerar cash flow suficiente para

cumprir o serviço de dívida. Já no caso dos investidores de capital, como o capital de risco, o destaque

deverá recair sobre o retorno do investimento que poderá ser obtido quando, mais tarde, estes

quiserem alienar a sua participação.

Atração de pessoal qualificado

Um plano de negócios bem desenvolvido e apelativo pode ser um elemento essencial na atração de

recursos humanos para lugares chave de uma empresa. Para atingir isto, terá de ser dado especial

desenvolvimento à política de remunerações fixas e variáveis da empresa, bem como a outros

benefícios de que os colaboradores possam usufruir, como por exemplo o direito a telemóvel,

automóvel, combustível e sistema de saúde. A localização, o ambiente de trabalho, a cultura da

empresa e o potencial de crescimento são também pontos merecedores de destaque pela influência

que poderão desenvolver.

Conquista de fornecedores

Convencer os fornecedores do valor acrescentado de uma iniciativa, quando comparada com a

concorrência, pode trazer grandes vantagens a uma empresa, como a negociação de prazos de

pagamentos mais vantajosos. Um dos instrumentos eficazes para a consecução deste objetivo é a

elaboração de um plano de negócios sólido, em que é dado especial destaque à lista de clientes da

empresa e/ou ao seu track record impecável de pagamento das dívidas.

Conquista de grandes clientes

Outra das finalidades deste documento é a persuasão de grandes companhias relativamente à mais-

valia constituída pela empresa em questão como fornecedor privilegiado, com destaque para contratos

que impliquem um relacionamento estável e/ou que envolvam grandes montantes. A capacidade


produtiva, as competências tecnológicas e o empenho em encurtar prazos de entrega e oferecer

soluções inovadoras deverão ser os aspetos mais destacados no plano.

Propósitos internos

Um plano de negócios não serve apenas propósitos externos, podendo dirigir-se também ao interior da

própria empresa. Poderá constituir, assim, uma grelha formal de ação e orientação em que estão

expressos os objetivos e processos do negócio e os instrumentos de monitorização e controlo de gestão.

Para melhor servir este propósito, o documento deverá incluir os objetivos operacionais, devidamente

quantificados, pelos quais será avaliada a performance da empresa no fim do período estabelecido.

Esboço de um plano de negócios

Um plano de negócios é um documento que está

estreitamente ligado à empresa para que remete

e, consequentemente, é fortemente condicionado

por múltiplas variáveis como a sua dimensão,

grau de especialização e sector de atividade. O

plano de uma empresa implantada há já alguns

anos no mercado, por exemplo, é normalmente

mais exaustivo que o de uma start-up. O mesmo acontece comparando uma empresa de elevado grau

de sofisticação tecnológica a outra que possua um grau menor.

Apesar de todas estas variáveis, há, contudo, um conjunto de elementos que terão de marcar sempre

presença num plano de negócios, seja de forma mais ou menos desenvolvida. Apresentamos, de

seguida, essa grelha, para que sirva de base a futuros planos, ou mesmo para realizar melhorias em

documentos já existentes.

Sumário executivo

O sumário executivo consiste num texto de não mais de duas páginas que resume os aspetos essenciais

do plano de negócios. Aparece no início do documento e tem como propósito convencer os leitores dos

méritos do negócio e encorajá-los a ler as restantes secções do plano.

Dado ser, por vezes, a única secção do plano lida pelos potenciais investidores, deve ser escrita de modo

a cativar imediatamente a atenção. Terá de ser, por isto, escrito de modo claro, conciso e apelativo,

salientando os objetivos fundamentais e os pontos-chave que distinguem a empresa da concorrência.

Apesar de ser aconselhável a utilização de um tom entusiástico, o sumário não deve deixar nunca de ser

realista.

Os seguintes elementos deverão marcar sempre presença:


Objetivos do plano:

Explanação das intenções que estiveram por trás da elaboração do plano (angariação de capitais

próprios ou obtenção de empréstimos, atração de pessoas qualificadas ou garantia do interesse de

futuros parceiros), de forma clara.

Conceito de negócio:

Definição clara e breve do negócio, onde seja o que vai ser vendido e a quem, bem como qual a razão de

o negócio possuir uma vantagem competitiva.

Dados financeiros:

Apresentação dos pontos mais importantes desta área, incluindo vendas, lucros, cash flows ou taxas de

retorno do investimento.

Necessidades financeira:

Quantificação, em termos financeiros, dos montantes necessários para assegurar a execução do plano

de negócios.

Situação atual da empresa no mercado:

Descrição breve da posição da empresa no mercado (se é líder ou seguidor ou se atua num nicho de

mercado, qual a quota de mercado atual, entre outras).

Expectativas de crescimento:

Demonstração do potencial de crescimento da empresa e da estratégia definida para o assegurar.

Realizações importantes:

Enumeração de todos os detalhes e desenvolvimentos que poderão ser importantes para o sucesso da

empresa, tais como patentes, ótima localização das instalações, contratos importantes, resultados de

estudos de mercado eventualmente conduzidos, etc.

Apresentação da empresa

Nesta secção do plano deverá constar uma breve descrição da empresa e da sua atividade. A leitura

desta secção pressupõe um desconhecimento quase total da empresa, dos seus máximos responsáveis e

dos seus objetivos. Assim, os principais elementos a figurar deverão ser o nome do negócio (incluindo o

formato jurídico) e dos sócios, o historial da empresa e os objetivos fundamentais que pautam a sua

ação (taxa de crescimento, prazo para entrada em bolsa, conquista de certa quota de mercado, etc).


Análise do produto ou serviço

Esta análise engloba a descrição dos produtos ou serviços da empresa, bem como de todo o processo

produtivo subjacente, com o intuito de estabelecer claramente o que distingue o negócio da

concorrência. Deverá ser iniciado por uma breve descrição, que mais à frente deverá ser aprofundada e

detalhada.

No desenvolvimento desta parte terão de ser englobadas as seguintes questões:

Benefícios para o consumidor:

Demonstração do porquê do produto/serviço ser único, distinto ou de qualidade superior relativamente

aos outros disponíveis no mercado.

Custos:

Identificação dos custos com os recursos humanos (remunerações) e com os materiais (fixos e

variáveis).

Necessidades de investimento:

Apresentação das necessidades de investimento em equipamentos e instalações, referindo neste último

caso, os motivos da escolha de uma determinada localização (caso este seja aspeto relevante).

Tecnologia:

Considerações sobre a tecnologia, sobretudo no caso desta ser inovadora ou única, incluindo elementos

como caracterização de processos e a possibilidade de protecção de propriedade industrial (patentes

registadas).

Evolução do produto:

Apresentação das perspetivas quanto à evolução do produto no futuro, sejam elas de criação de novos

produtos (complementares ou extensões de gama) ou de simples ajustamentos/alterações nos produtos

atualmente oferecidos.

Análise de mercado

Do plano de negócios deverá constar, nesta parte, a identificação do mercado alvo e das formas de

segmentação adotadas pela empresa, de forma a assegurar a penetração no mercado.

Para isto, deverá dividir-se em duas partes diferentes. Em primeiro lugar, é importante fazer uma

enumeração e caracterização dos principais competidores (atuais e potenciais) e dos consumidores

(atuais e potenciais), assim como incluir uma análise da indústria em geral.


Já numa segunda parte, deverá ser explicado em que medida o produto ou serviço tem condições de

sucesso naquele mercado, apresentando quais as necessidades de mercado que satisfaz e como se

diferencia da concorrência em termos de qualidade, preço, localização, ou quaisquer outros fatores.

Estratégia de marketing

Nesta secção são definidas a estratégia global de marketing e as diversas políticas do marketing mix

(produto, preço, distribuição e comunicação) que serão desenvolvidas para implementar o produto ou

serviço no mercado. Podem também, integrar esta parte as previsões relativas à evolução futura das

vendas, bem como os pressupostos assumidos nessa previsão.

Estes são alguns dos pontos a incluir:

Estratégia global de marketing:

Identificação dos principais elementos do programa de marketing e da forma como se interligam num

todo coeso.

Preço:

Explicação e justificação da política de preços (métodos de determinação e objectivos subjacentes).

Vendas:

Referência ao método de venda dos produtos/serviços (no estabelecimento, no domicílio do

comprador, se vai ou não constituir uma força de vendas especializada, etc.).

Distribuição:

Descrição dos canais de distribuição que pretende utilizar.

Comunicação:

Apresentação do mix de comunicação que a utilizar para promover o negócio junto do seu público-alvo.

Produto:

Aspetos que não tenham sido abordados na secção do plano relativa à “análise do produto”

(embalagem, marca, etc.).

Análise financeira

Esta análise abrange o plano financeiro da empresa, integrado no plano de negócios, de modo a traduzir

em valores quantitativos todos os aspetos anteriormente enumerados. O seu conteúdo diferirá

conforme se trate de uma empresa já com alguns anos de funcionamento ou uma start-up.


Na base da análise financeira deverão estar as demonstrações financeiras (demonstração de resultados,

balanço, mapa de origens e aplicações de fundos), que constituem os instrumentos a utilizar na análise

histórica e na projeção da evolução do negócio nos anos que se seguem (nunca ultrapassando os três a

cinco anos).

O orçamento de tesouraria de, pelo menos, o primeiro ano de atividade e, eventualmente, uma análise

do ponto crítico de vendas são também componentes importantes.

Perfil da gestão

Os recursos humanos são parte integrante de uma empresa, e constituem uma das suas maiores mais-

valias. Assim, no perfil da gestão deverão ser apresentados os perfis dos gestores, dos colaboradores e

dos profissionais externos contratados para prestarem apoio em certas áreas específicas, entre outros.

Esta secção reveste-se de grande importância dado que as qualidades e a experiência da equipa,

sobretudo dos mais altos responsáveis da empresa, tendem a ser um aspeto considerado

absolutamente fundamental pela generalidade dos investidores.

Atentando a isto, deverão figurar no perfil os seguintes pontos:

Empresa:

Estrutura organizacional da empresa, incluindo títulos e níveis responsabilidade.

Principais responsáveis:

Realizações e experiência dos principais responsáveis da empresa.

Recursos humanos:

Estrutura de recursos humanos (dimensão, competências, etc.) actual e a sua desejada evolução no

futuro.

Profissionais externos:

Apresentação dos profissionais externos (advogados, contabilistas, consultores) aos quais a empresa

recorre ou pretende vir a recorrer.


Dez pontos-chave para a elaboração de um plano de qualidade

A importância do plano de negócios foi já fortemente realçada. O que falta ainda referir é que este é um

documento que tem de ser pensado à luz de quem o irá ler e não de quem o desenvolve. Assim, para ser

eficaz e atingir os objetivos a que se propõe não basta enumerar todos os elementos básicos atrás

referidos.

Existe um conjunto de regras que procuram garantir a atenção e compreensão do plano de negócios por

parte do recetor, de modo a convencê-lo a apoiar os projetos da empresa. São essas regras que

passamos, em baixo, a explorar.

Ponto 1 – Assegurar a facilidade de leitura

A atenção dedicada pelos leitores a um plano passa por, antes de qualquer outra coisa, estes serem

capazes de compreender o raciocínio que lhe está subjacente. As pessoas em geral são, atualmente,

inundadas por um grande número de documentos todos os dias. Para garantir a leitura de um plano é

fundamental que este se trate de um texto bem formatado e de fácil compreensão, respeitando, para

isso, algumas regras práticas.

A dimensão é uma questão fundamental. Embora não exista um número de páginas ideal, estando tudo

dependente de questões como o grau de complexidade do produto ou o historial da empresa, é

fundamental não exagerar no número de páginas do documento.

A clareza também é extremamente importante, sendo aconselhável, além de um texto claro e conciso, a

construção de um glossário com termos técnicos que tenham sido utilizados no plano, sobretudo se

forem específicos do negócio em questão.

Por fim, a formatação pode, e deve, ser utilizada de modo a realçar os aspetos importantes do texto,

através dos mecanismos de formatação (como o negrito, o sublinhado, o itálico, o espaçamento, etc.). A


inclusão de gráficos, quadros ou até ilustrações é também aconselhável, não só tornando o documento

mais atrativo como também facilitando a sua leitura.

Ponto 2 – Conferir um aspeto profissional ao documento

O aspeto é uma questão incontornável num documento, podendo marcar a diferença, positiva ou

negativamente. Um aspeto profissional é essencial ao sucesso do plano de negócios, pois este

constituirá, em muitos dos casos, a primeira imagem que o potencial leitor terá da própria empresa.

Neste contexto, pormenores como a qualidade do papel, o design, o material da capa e a qualidade da

impressão não podem ser descurados. O ideal será, então, que seja desenvolvido primeiro uma prova, e

apenas após isso o documento final a entregar.

Para além das questões estéticas, há também outras de ordem formal a verificar. Os índices, os

subtítulos e os números de página terão que estar presentes, permitindo ao leitor movimentar-se

facilmente ao longo do documento e demonstrando que o plano é completo e foi construído de uma

forma consistente.

Ponto 3 – Evidenciar a qualidade da equipa

Tal como foi referido, a estrutura de recursos humanos é um espelho da empresa. É, então, importante

demonstrar que o negócio está assente num grupo de pessoas qualificadas e de grande credibilidade,

possuidores das capacidades e conhecimentos necessários para dar resposta aos diferentes problemas e

oportunidades com que se deparem. Podem ser indicados, também, os incentivos e as relações pessoais

existentes que, no futuro, irão garantir a coesão da equipa. Por fim, poderão ser colocados em anexo os

currículos detalhados dos principais elementos da equipa.

Ponto 4 – Apresentar uma abordagem de mercado

O plano de negócios deverá passar por uma abordagem de mercado, o que se opõe a uma abordagem

focada no produto. O ideal será, assim, focar o plano na forma como o produto ou serviço irá ser

recebido no mercado e não tanto nas respetivas características técnicas. O interesse dos investidores

recai, acima de tudo, na forma como o negócio irá crescer e gerar dinheiro. Para isso, o negócio tem que

conquistar mercado e vender.

Ponto 5 – Assegurar a adequação do plano aos leitores

Tal como foi já referido, o plano de negócios terá que se adaptar ao tipo de leitores em questão. Para

isto, deverão existir várias versões ou uma versão de base que seja facilmente adaptada conforme a

finalidade a atingir (garantir financiamento, conquistar clientes ou fornecedores).


Ponto 6 – Demonstrar que o negócio é único

Demonstrar o fator crítico de sucesso da sua empresa, ou seja, aquelas características que são únicas e,

como tal, lhe dão uma vantagem competitiva relativamente aos seus competidores atuais e potenciais,

é um dos pontos mais fundamentais na conjuntura atual. Neste âmbito, poderá ser dado destaque a

questões como a excelência do produto, a qualidade do serviço, a boa localização e relações

privilegiadas com certos clientes, fornecedores ou distribuidores.

Ponto 7 – Referir os riscos

Qualquer indivíduo envolvido no mundo do negócio está ciente que o risco é uma constante e que não

existem iniciativas perfeitas. Esconder esta realidade, evidenciando apenas os pontos fortes da empresa

e as oportunidades que o mercado apresenta, é um risco que levará facilmente ao insucesso do plano.

Neste deverão, então, estar também contidos os eventuais pontos fracos da empresa (carência ao nível

das competências de gestão, instalações insuficientes, etc.) e as ameaças impostas pelo exterior

(competidores fortes, consumidores muito exigentes, etc.), contrabalançados pela apresentação de

medidas de segurança.

Este procedimento demonstrará que os responsáveis da empresa são realistas e têm consciência das

dificuldades, o que constitui um factor de credibilização junto dos destinatários.

Ponto 8 – Ser realista

O raciocínio que se aplica a este ponto vem no seguimento do anterior. Importa demonstrar a

capacidade do Empreendedor de ser realista e consciente, não se perdendo em exageros relativos à

capacidade da empresa e potencial de mercado de produtos e serviços, tão comuns a várias start-ups.

A maioria das pessoas a quem se dirige o documento, mesmo não sendo especialistas no negócio em

causa, tendem a possuir um elevado nível de conhecimentos e experiência. Como tal, facilmente

reconhecerão onde está a realidade e onde estão meras “fantasias”.

Atentando a isto, torna-se necessário desenvolver um esforço no sentido de não cometer exageros

(quer para cima, quer para baixo) em questões como a dimensão do mercado, o volume de vendas e a

quota de mercado esperados, a capacidade produtiva instalada, os custos de produção e o número e

dimensão dos competidores.

Ponto 9 – Concluir “em grande”

As considerações finais são outro dos pontos fundamentais na definição do sucesso do plano de

negócios. Resumidamente, é essencial que os destinatários do plano atribuam, no final da leitura, um

peso significativamente maior aos aspetos positivos do que aos negativos.


Para isto, são boas opções enfatizar as vantagens do negócio, como o excelente retorno de que o

investidor poderá beneficiar ou o elevado salário mais benefícios que serão atribuídos ao trabalhador

qualificado.

Ponto 10 – Obter uma revisão crítica

Um plano de negócios não é um documento que possa ficar completo à primeira. Antes de dar por

concluída a sua elaboração, é muito importante mostrá-lo a outras pessoas de confiança, cujo

julgamento seja tido como relevante. As suas sugestões deverão ser objetivamente ponderadas e

incorporadas sempre que tal se mostrar relevante para o plano.

Muitas vezes, uma revisão crítica constitui o aperfeiçoamento final do plano, necessário à obtenção do

interesse e à colaboração futura de quem o lê.

Documents

Empreendorismo (Plano de Negócios)