Empresas Familiares Bem Sucedidas ABBC 23-7-07 Versao ... · Ditado brasileiro: “Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”. Nos EUA: “Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations”

1

Empresas familiares bem sucedidas

23 de Julho de 2007

Apresentação ABBC

prosperare

2

AGENDA

DEFINICAO DE SUCESSODEFINICAO DE SUCESSO

DIFICULDADES PARA OBTER SUCESSODIFICULDADES PARA OBTER SUCESSO

NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARESNOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES

O QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEMO QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEM

MUDANMUDANÇÇA (PARA MELHOR)A (PARA MELHOR)

PERGUNTAS E RESPOSTASPERGUNTAS E RESPOSTAS

2

3

POR QUE ESTE ASSUNTO POR QUE ESTE ASSUNTO ÉÉ IMPORTANTE? IMPORTANTE?

4

As empresas familiares brasileiras representam:

65% do PIB65% do PIB11

+85% dos empregos+85% dos empregos22

33% das 1000 maiores empresas do pa33% das 1000 maiores empresas do paííss33

80 80 –– 95% de todas as empresas do pa95% de todas as empresas do paííss

(1) e (2) OESP 26/05/2005 P. B14; (3) Pesquisa da Prosperare - utilizando lista do Jornal VALOR 1000 e base de dados da SERASA.

3

5

O que é uma empresa familiar?

Empresa Empresa CONTROLADACONTROLADA por um dono ou uma fampor um dono ou uma famíílialia

6

AGENDA






4

7

O que é SUCESSO para a empresa familiar?

CritCritéériosrios

ValorizaValorizaçção do Capital ão do Capital

FinanceiroFinanceiro

Aumento vendas e lucros*Aumento vendas e lucros*

Lucro econômico (Lucro econômico (EVAEVA))

ValorizaValorizaçção das aão das aççõesões

(Expectativa de lucros (Expectativa de lucros

econômicos no futuro)econômicos no futuro)

RemuneraRemuneraçção e outros ão e outros

benefbenefíícios cios

quantificquantificááveisveis

ValorizaValorizaçção do Capital ão do Capital

EmocionalEmocional

União familiarUnião familiar

Legado positivoLegado positivo de de

valores familiaresvalores familiares

PrestPrestíígiogio do nome de do nome de

famfamíília (boa reputalia (boa reputaçção)ão)

8

AGENDA






5

9

O que dizem os ditados populares...

Ditado brasileiro: Ditado brasileiro: ““Pai Rico; Filho Nobre; Neto PobrePai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre””..

Nos EUA: Nos EUA: ““ShirtsleevesShirtsleeves to to shirtsleevesshirtsleeves in in threethree generationsgenerations”” (De (De mangas de camisa a mangas de camisa em três geramangas de camisa a mangas de camisa em três geraçções).ões).

Ditado italiano: Ditado italiano: ““DalleDalle StalleStalle allealle StelleStelle allealle StalleStalle”” (Dos est(Dos estáábulos bulos ààs s estrelas e de volta aos estestrelas e de volta aos estáábulos em três gerabulos em três geraçções).ões).

No MNo Mééxico: xico: ““Padre Padre BodegueroBodeguero; ; HijoHijo MillionarioMillionario; ; NietoNieto PordioseroPordiosero””(Pai (Pai comerciante; filho milioncomerciante; filho milionáário; neto mendigo).rio; neto mendigo).

Ditado chinês: Ditado chinês: ““De tamancos a tamancos em três geraDe tamancos a tamancos em três geraççõesões”” e e ““FuFu bubuguoguo sansan daidai”” (As riquezas nunca se mantêm por três gera(As riquezas nunca se mantêm por três geraçções).ões).

10

A dificuldade de “perpetuar” a EMPRESA

Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2ªª gerageraçção ão 1 1

(fecham ou são vendidas)(fecham ou são vendidas)

Apenas 15% chegam a 3Apenas 15% chegam a 3ªª gerageraçção ão 22


Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3ªª gerageraçção ão

oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas 33

(1) Estudo da Gallup nos EUA. (2) John Davis (3) McKinsey

6

11

A dificuldade de “perpetuar” a RIQUEZA

(1) Revista Exame & The Millionaire Next Door: The Surprising Secrets of America's Wealthy(2) No Brasil: Na pratica é menor que 4%, pois considera o valor venal dos imóveis e nas empresas valor do capital social

registrado. Nos EUA a alíquota federal é aplicada nos valores acima de $2m. Alguns estados também cobram tributos sobre o valor herdado.

% das Fortunas Herdadas 1 Alíquota do “Imposto sobre Herança” – 2006 2

Brasil EUA

18%20%

0

5

10

15

20

25

30%

Brasil EUA

< 4%

> 46%

0

10

20

30

40

50%

12

A empresa familiar, como qualquer outra empresa, está sujeita a dinâmica competitiva do mercado

GlobalizaGlobalizaçção.ão.

Aumento drAumento dráástico da velocidade da inovastico da velocidade da inovaçção.ão.

ConsolidaConsolidaçções e concorrência com gigantes.ões e concorrência com gigantes.

Fornecimento para gigantes. Fornecimento para gigantes.

Escassez de profissionais e novas relaEscassez de profissionais e novas relaçções de trabalhoões de trabalho

Fronteiras entre mercados desaparecendo..Fronteiras entre mercados desaparecendo..

7

13

A dificuldade é oriunda da complexidade dos relacionamentos entre os 3 sistemas

Família Negócio

Propriedade

14


FamíliaNegócio

Propriedade

Assembléia de acionistas

Diretoria Executiva

Almoços de domingo,

Natal, YomKippur, etc

Conselho de administração

8

15


Família Negócio

Propriedade

Membros da

família

Funcionários de fora da

família

Proprietários, sem cargo

gerencial, de fora da família

Familiares proprietários

Proprietáriosfuncionáriosde fora da

famíliaFamiliares

proprietários efuncionários

Familiaresfuncionários

16

Por que é difícil perpetuar a EMPRESA e a RIQUEZA ?

Diversidade de objetivos e interessesDiversidade de objetivos e interesses

Mistura das funMistura das funçções da famões da famíília, neglia, negóócio e propriedade cio e propriedade –– confusão confusão ––

exercexercíício ineficiente de cada funcio ineficiente de cada funççãoão

Questões e tensões de um sistema podem fluir para outros sistemaQuestões e tensões de um sistema podem fluir para outros sistemass

RelaRelaçções emocionalmente sensões emocionalmente sensííveis.veis.

Muita coisa em jogo (poder, dinheiro, status, reconhecimento, amMuita coisa em jogo (poder, dinheiro, status, reconhecimento, amor).or).

LembranLembrançças duradouras.as duradouras.

Dilema justiDilema justiçça igualita igualitáária x desempenho.ria x desempenho.

9

17

A família cresce rápido!!!

JEM

2a Geração = 4

3a Geração = 23

4a Geração = 54 (2006)

Cônjuge

Masc.

Fem.

Legenda

8

46

1a Geração = 1 (1920)

JEMF AEM EPM MHMS

É normal o convívio de 3 gerações...

... E cada vez mais... 4 gerações...

X Herd. + Conj.

JEMF AEM EPM MHMS

18

A família cresce mais rápido que o negócio...

Tempo

Tamanho

Família

Negócio

10

19

O crescimento da família também tem implicações na PROPRIEDADE

De dono para controle compartilhado (entre irmãos e primos)De dono para controle compartilhado (entre irmãos e primos)

Lei de sucessões impõe limites na sucessão do patrimônioLei de sucessões impõe limites na sucessão do patrimônio

50% 50% -- parte disponparte disponíível / 50% divisão legalvel / 50% divisão legal

JustiJustiçça x Equidadea x Equidade

Impostos na transferência (heranImpostos na transferência (herançça e doaa e doaçção)ão)

Mas, ainda baixos no Brasil (~4%)Mas, ainda baixos no Brasil (~4%)

Tendência a evitar planejamento patrimonial sucessTendência a evitar planejamento patrimonial sucessóóriorio

Falecimento inesperado e divFalecimento inesperado e divóórcios podem complicar a sociedade rcios podem complicar a sociedade

20

Outros fatores relacionados a dinâmica da família também tem implicações na EMPRESA

Estilo e perfil psicolEstilo e perfil psicolóógico do fundadorgico do fundador

CentralizaCentralizaççãoão

Vida = empresaVida = empresa

Aumento da expectativa de vida Aumento da expectativa de vida

ConvConvíívio de geravio de geraççõesões

Na segunda geraNa segunda geraçção:ão:

Comum a ausência de lideranComum a ausência de liderançça (princa (princíípio da equidade familiar)pio da equidade familiar)

Fracionamento do Fracionamento do ““reinoreino””

MotivaMotivaçção, valores e educaão, valores e educaçção distintos do fundadorão distintos do fundador

11

21

AGENDA






22

O que nos motivou a fazer a pesquisa

Sucessão Sucessão éé importante, mas não importante, mas não éé o o úúnico fator de sucesso nico fator de sucesso

““Cada caso Cada caso éé um casoum caso”” ? (? (““alfaiatealfaiate””))

12

23

As perguntas que o estudo deveria responder

1.1. SerSeráá que existem que existem ““tipostipos”” de empresa familiar? de empresa familiar?

2.2. Se sim, quais têm maiores chances de sucesso?Se sim, quais têm maiores chances de sucesso?

24

“Metodologia”

217 m217 méédias e grandes empresas familiares dias e grandes empresas familiares --> acionistas> acionistas

DataUFF DataUFF –– Instituto ligado a Depto. EstatInstituto ligado a Depto. Estatíística da stica da

Universidade Federal FluminenseUniversidade Federal Fluminense

Avaliamos cerca de 40 caracterAvaliamos cerca de 40 caracteríísticas agrupadas em 3 sticas agrupadas em 3

conceitos:conceitos:

Gestão empresarialGestão empresarial

GovernanGovernançça a

OrganizaOrganizaçção da famão da famíílialia

13

25

Exemplos de características de cada um dos 3 conceitos

1.1. DefiniDefiniçção clara de ão clara de

papeis e papeis e

responsabilidadesresponsabilidades

2.2. Processo Processo

ororççamentamentááriorio

3.3. PPlanejamento lanejamento

EstratEstratéégicogico

......

Etc...Etc...

Gestão EmpresarialGestão Empresarial

1.1. Existência de Existência de

conselhoconselho

2.2. Conselho avalia a Conselho avalia a

performance da performance da

empresa e do empresa e do

CEOCEO

3.3. Conselheiros Conselheiros

independentesindependentes

......

Etc...Etc...

Conselho e GovernançaConselho e Governança

1.1. SeparaSeparaçção $$ ão $$ -- famfamíília x lia x

empresaempresa

2.2. Regras claras para trabalhar Regras claras para trabalhar

3.3. Planejamento da sucessão Planejamento da sucessão

das quotas / adas quotas / aççõesões

4.4. Conselho de famConselho de famíílialia

......

Etc...Etc...

Planejamento e Organização da Família


26

Os 5 TIPOS e os respectivos níveis de aderência aos 3 conceitos

Gestão Gestão

Empresarial:Empresarial:

Conselho e Conselho e

GovernanGovernançça:a:

OrganizaOrganizaçção ão

da Famda Famíílialia

IntuitivosIntuitivosIntuitivosProfissionalização

Incipiente

ProfissionalizaProfissionalizaçção ão

IncipienteIncipiente

Foco na

empresa

Foco na Foco na

empresaempresa

Tradicionais

Organizados

Tradicionais Tradicionais

OrganizadosOrganizadosEstrelasEstrelasEstrelas

B

B

B

M

B

B

M

B

B

A A A

A A

A

B

M

A

Baixa aderência

Média aderência

Alta aderência

14

27

Práticas de GESTÃO EMPRESARIALComparação do grau de adoção entre os 5 tipos

28

Práticas de ORGANIZAÇÃO DA FAMÍLIA EMPRESÁRIAComparação do grau de adoção entre os 5 tipos

15

29

Práticas de GOVERNANÇA Comparação do grau de adoção entre os 5 tipos

EstrelasTradicionais Organizados

Foco na empresaProfissionalização incipiente

Intuitivos

100%

75%

54%

41%

33%

Possui conselho (admin. ou consultivo)

Média Brasil = 55%

Conselho se reúne 4x ou + por ano

Possui membrosexternos

independentes

100%

73%

52%

33%

29%

Média Brasil = 52%

100%

2%

21%

9%

4%

Média Brasil = 21%

Conselho avaliaDesempenho da Empresa e CEO

97%

64%

46%

30%

33%

Média Brasil = 46%

30

Os 5 TIPOS e os respectivos níveis de aderência aos 3 conceitos

Gestão Gestão

Empresarial:Empresarial:

Conselho e Conselho e

GovernanGovernançça:a:

OrganizaOrganizaçção ão

da Famda Famíílialia

IntuitivosIntuitivosIntuitivosProfissionalização

Incipiente

ProfissionalizaProfissionalizaçção ão

IncipienteIncipiente

Foco na

empresa

Foco na Foco na

empresaempresa

Tradicionais

Organizados

Tradicionais Tradicionais

OrganizadosOrganizadosEstrelasEstrelasEstrelas

B

B

B

M

B

B

M

B

B

A A A

A A

A

B

M

A

Baixa aderência

Média aderência

Alta aderência

16

31

E COMO FOI A TAXA DE SUCESSO DE CADA TIPO?E COMO FOI A TAXA DE SUCESSO DE CADA TIPO?

((““POR QUE ISTO POR QUE ISTO ÉÉ IMPORTANTE?IMPORTANTE?””))

32

Maior adesão aos 3 conceitos resultou em maior VALORIZAÇÃO DA EMPRESA (CAPITAL FINANCEIRO)

18%

42%34%33%33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Intu

itiva

s

Prof I

ncip.

Foco

Em

p.

Trad

. Org

.

Estrel

as

Crescimento dos Lucros(acum. últ. 5 anos)

27%

45%49% 47%

66%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Intu

itiva

s

Prof I

ncip.

Foco

Em

p.

Trad

. Org

.

Estrel

as

Crescimento da Receita(acum. últ. 5 anos)

17

33

UMA EMPRESA DE VALOR ATUAL = R$ 100 MILHÕES

Após 1 geração o valor da empresa será de:

270

553 553 579

820

0

200

400

600

800

1000

Intuitiva Prof.Incipiente

Foco naEmpresa

Trad. Org. Estrelas

R$

MM

34

Maior adesão aos 3 conceitos tambem resultou em maior “CAPITAL EMOCIONAL”!

13%

7% 7%

5%3%

0%

10%

20%

Intu

itiva

s

Prof I

ncip

.

Foco

Em

p.

Trad

. Org

.

Estr

elas

“Ocorrencia de conflitos nas reuniões familiares e dificuldades para tomar decisões.”

18

35

RESUMINDO: O sucesso da empresa familiar se baseia em 3 pilares...

GES

TÃ

O

GO

VER

NA

NÇ

A

OR

G.

DA

FA

MÍL

IA

SUCESSO

36

AGENDA






19

37

GESTÃO: O que as “ESTRELAS” fazem

1.1. DefiniDefiniçção clara de papeis e ão clara de papeis e

responsabilidadesresponsabilidades

2.2. Executivos competentes Executivos competentes

3.3. RemuneraRemuneraçção varião variáávelvel

4.4. Processo orProcesso orççamentamentááriorio

5.5. PPlanejamento Estratlanejamento Estratéégicogico

6.6. EstratEstratéégia compartilhadagia compartilhada

7.7. Metas de longo prazoMetas de longo prazo

8.8. ““ERPERP““ implantado implantado

Gestão & Organização Empresarial

Gestão & Organização Empresarial

38

Leia-se:

“Sabe tudo”

“Faz tudo”

20

39

PRESIDENTE

DIRETOR

ADM FIN

DIRETOR

COMERCIAL

DIRETOR

PRODUÇÃO

GERENTE

FINANCEIRO

GERENTE

TI

GERENTE

CORPORATE

GERENTE

VAREJO

ANALISTA

TESOURARIA

ANALISTA

C/P

CONS 1

CONS 2

COORD

FABRICA 1

COORD

FABRICA 2

PRESIDENTE

DIRETOR

ADM FIN

DIRETOR

COMERCIAL

DIRETOR

PRODUÇÃO

GERENTE

FINANCEIRO

GERENTE

TI

GERENTE

CORPORATE

GERENTE

VAREJO

ANALISTA

TESOURARIA

ANALISTA

C/P

CONS 1

CONS 2

COORD

FABRICA 1

COORD

FABRICA 2

Definição clara de papeis e responsabilidadesDo presidente aos níveis gerenciais

ORGANOGRAMA ILUSTRATIVO

40

Muitas vezes, esta é a situação real encontrada

GerenteRH

DiretorFinanças

GerenteTesouraria

ConsultorVendas

DiretorProdução

CoordFabrica 2

CoordFabrica 1

CEO

“Será que executivos competentes aceitam conviver com esta estrutura por muito tempo?”

21

41

““Quanto mais crescemos como empresa, maior Quanto mais crescemos como empresa, maior éé o o

deslocamento de deslocamento de autoridadeautoridade e responsabilidade para a linha e responsabilidade para a linha

de frentede frente””

-- SamSam WaltonWalton, fundador da , fundador da WalmartWalmart

Todas as Todas as ““estrelasestrelas”” afirmaram que um dos segredos de seu afirmaram que um dos segredos de seu

sucesso sucesso éé ““ter pessoas competentes e investir nelaster pessoas competentes e investir nelas””

42

PRESIDENTE

DIRETOR

ADM FIN

DIRETOR

COMERCIAL

DIRETOR

PRODUÇÃO

GERENTE

FINANCEIRO

GERENTE

TI

GERENTE

CORPORATE

GERENTE

VAREJO

ANALISTA

TESOURARIA

ANALISTA

C/P

CONS 1

CONS 2

COORD

FABRICA 1

COORD

FABRICA 2

PRESIDENTE

DIRETOR

ADM FIN

DIRETOR

COMERCIAL

DIRETOR

PRODUÇÃO

GERENTE

FINANCEIRO

GERENTE

TI

GERENTE

CORPORATE

GERENTE

VAREJO

ANALISTA

TESOURARIA

ANALISTA

C/P

CONS 1

CONS 2

COORD

FABRICA 1

COORD

FABRICA 2

Presidência e diretoria executiva não são “monopólios“ da família

22

43

As “ESTRELAS” usam e abusam de incentivos! (Mas não

se esquecem das punições, quando necessário)

Davis, John

44

As “estrelas” usam diversas formas de mobilizar as pessoas

Não FinanceirosNão Financeiros

Elogios

Novos desafios

“Medalhas”

FinanceirosFinanceiros

Bônus

Viagens

Promoção

Quotas / ações

“Ações fantasma”

PuniPuniççõesões

Não-elogio

Feedback

Demissão

$

23

45

Preparação para o futuro: Estratégia e Orçamento

Reflexão

PARTICIPATIVOPARTICIPATIVO

Clientes, fornecedores, funcionClientes, fornecedores, funcionáários e executivos nãorios e executivos não--familiares, familiares,

conselheiros, famconselheiros, famíília, concorrenteslia, concorrentes

Aprendizagem com o processoAprendizagem com o processo

DocumentadoDocumentado

Menor margem para Menor margem para interpretainterpretaççõesões erradaerrada

Maior facilidade para Maior facilidade para comunicarcomunicar

ComprometimentoComprometimento com o Plano de acom o Plano de açção (quem faz o que, quando)ão (quem faz o que, quando)

Objetivos eMetas

Plano de ação

Alinhamento e Definição de Rumo

46

GOVERNANÇA: O que as “ESTRELAS” fazem

1.1. Existência de conselhoExistência de conselho

2.2. Reuniões freqReuniões freqüüentes entes

3.3. Conselho avalia a Conselho avalia a

performance da empresa e performance da empresa e

do CEOdo CEO

4.4. Conselheiros Conselheiros

independentesindependentes

5.5. Ter demonstraTer demonstraçções auditadasões auditadas

Conselho e GovernançaConselho e Governança

24

47

O que é o conselho

PRESIDENTE

DIRETOR

ADM FIN

DIRETOR

COMERCIAL

DIRETOR

PRODUÇÃO

GERENTE

FINANCEIRO

GERENTE

TI

GERENTE

CORPORATE

GERENTE

VAREJO

ANALISTA

TESOURARIA

ANALISTA

C/P

CONS 1

CONS 2

COORD

FABRICA 1

COORD

FABRICA 2

PRESIDENTE

DIRETOR

ADM FIN

DIRETOR

COMERCIAL

DIRETOR

PRODUÇÃO

GERENTE

FINANCEIRO

GERENTE

TI

GERENTE

CORPORATE

GERENTE

VAREJO

ANALISTA

TESOURARIA

ANALISTA

C/P

CONS 1

CONS 2

COORD

FABRICA 1

COORD

FABRICA 2

Sócios (família)

+ conselheiros externos

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO OU CONSULTIVO

48

O funcionamento das reuniões do conselho –melhores práticas

5 a 7 membros (sendo min. 2 externos)5 a 7 membros (sendo min. 2 externos)

4 a 12 reuniões por ano, com dura4 a 12 reuniões por ano, com duraçção de 4 a 8 horasão de 4 a 8 horas

Agenda previamente discutidaAgenda previamente discutida

Material preparado e enviado com antecedência para conselheirosMaterial preparado e enviado com antecedência para conselheiros

Assuntos: Assuntos: REVISÃO DA PERFORMANCEREVISÃO DA PERFORMANCE

ASSUNTOS ESTRATASSUNTOS ESTRATÉÉGICOS RELEVANTESGICOS RELEVANTES

NOVOS PROJETOS E INVESTIMENTOS RELEVANTESNOVOS PROJETOS E INVESTIMENTOS RELEVANTES

AVALIAAVALIAÇÇÃO DA PERFORMANCE DO EXECUTIVO PRINCIPALÃO DA PERFORMANCE DO EXECUTIVO PRINCIPAL

FUNCIONAMENTO E PAUTA DAS REUNIÕES FUTURASFUNCIONAMENTO E PAUTA DAS REUNIÕES FUTURAS

25

49

O Conselho Consultivo pode conviver com o Conselhode Administração

CONS. ADM.

MãeCarlos AugustoLuis Paulo+ 2 Irmãos1 ex-executivo1 consultor

CONSULTIVO

Carlos AugustoLuis PauloEx-CEO XeroxEx-CEO ExxonEx-SiemensDir. Superint.

50

ORGANIZAÇÃO DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA: O que as “ESTRELAS” fazem

1.1. SeparaSeparaçção $$ ão $$ -- famfamíília x empresalia x empresa

2.2. ““Conselho de famConselho de famíílialia““

3.3. CritCritéérios para sucessão da gestão rios para sucessão da gestão

4.4. Planejamento finaPlanejamento financeiro pessoalnceiro pessoal

5.5. Planejamento sucessão Planejamento sucessão

patrimonialpatrimonial

6.6. SSucessão acionucessão acionáária discutida e ria discutida e

formalizadaformalizada

7.7. Regras para transacionar Regras para transacionar

quotas/aquotas/aççõesões

8.8. Regras claras para trabalhar Regras claras para trabalhar



26

51

Conselho de família – Fórum para discutir o futuro dafamília empresária

Participam os membros mais influentes da famParticipam os membros mais influentes da famíílialia

ReReúúnemnem--se, no mse, no míínimo, 2x por anonimo, 2x por ano

Discutem sobre: Discutem sobre:

PreparaPreparaçção dos acionistas atuais e das prão dos acionistas atuais e das próóximas geraximas geraççõesões

Trabalhar na empresa (entrada, saTrabalhar na empresa (entrada, saíída, remunerada, remuneraçção, etc.)ão, etc.)

TransaTransaçções com aões com açções da empresaões da empresa

Planejamento sucessPlanejamento sucessóório do patrimôniorio do patrimônio

Uso de bens comuns da famUso de bens comuns da famíílialia

Comportamentos desejados: concorrência, exposiComportamentos desejados: concorrência, exposiçção, fornecimentoão, fornecimento

Escolha de membros para representar a famEscolha de membros para representar a famíília no conselho de administralia no conselho de administraççãoão

Filantropia, etc.Filantropia, etc.

Formalizam as determinaFormalizam as determinaçções atravões atravéés de acordos, contratos, estatutos, s de acordos, contratos, estatutos, constituiconstituiçção da famão da famíílialia

Organizam encontros com a famOrganizam encontros com a famíília ampliada para fortalecer lalia ampliada para fortalecer laçços e informar os e informar sobre fatos relevantes do negsobre fatos relevantes do negóócio e planos para o futurocio e planos para o futuro

52

Princípio norteador das decisões nas famíliasempresárias do tipo “ESTRELAS”

11ºº -- ““O O queque éé melhormelhor parapara a a empresaempresa??””

22ºº -- ““O O queque éé melhormelhor parapara a a famfamíílialia??””

33ºº -- ““O O queque um um indivindivííduoduo querquer ouou desejadeseja??””

27

53

Planejamento e sucessão do patrimônio (e das quotas/ações)

Definem o que vai acontecer com o patrimônio em casos de falecimDefinem o que vai acontecer com o patrimônio em casos de falecimento, ento, divorcio, divergências na sociedade, etc.divorcio, divergências na sociedade, etc.

Promovem a concentraPromovem a concentraçção das aão das açções com poder de voto entre os ões com poder de voto entre os descendentes mais preparadosdescendentes mais preparados

Definem poder dos herdeiros para administrar a empresa em casos Definem poder dos herdeiros para administrar a empresa em casos de de falecimento, separafalecimento, separaçção ão

Instrumentos:Instrumentos:

Regime de bensRegime de bensAntecipaAntecipaçção de legão de legíítima (c/ usufruto, incomunicabilidade e impenhorabilidade)tima (c/ usufruto, incomunicabilidade e impenhorabilidade)Acordos de compra e venda de aAcordos de compra e venda de açções (c/ regras objetivas de precificaões (c/ regras objetivas de precificaçção e custeio)ão e custeio)AAçções preferenciaisões preferenciaisA parte disponA parte disponíível dos bens a serem herdadosvel dos bens a serem herdadosAlocaAlocaçção por afinidadeão por afinidadeHoldingsHoldingsTrustsTrustsSegurosSegurosBoa comunicaBoa comunicaçção familiarão familiar

54

Trabalhando na empresa da família

CritCritéérios de qualificarios de qualificaçção para entrada: formaão para entrada: formaçção, idade, lão, idade, líínguas, parentesco, nguas, parentesco, etc..etc..

JobJob rotationrotation e desafios (não e desafios (não ““assistenteassistente””))

Monitoramento, Monitoramento, feedback feedback e e coachingcoaching –– uso de consultores ou conselheirosuso de consultores ou conselheiros

RemuneraRemuneraçção compatão compatíível com o cargo e mercadovel com o cargo e mercado

Orienta as decisões profissionais da geraOrienta as decisões profissionais da geraçção mais jovemão mais jovem

Evita conflitosEvita conflitos

Sinaliza para profissionais nãoSinaliza para profissionais não--familiares: seriedade e OPORTUNIDADEfamiliares: seriedade e OPORTUNIDADE

28

55

AGENDA





MUDANMUDANÇÇAA

56

A inércia significa ...

Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2ªª gerageraçção ão 1 1

(fecham ou são vendidas)(fecham ou são vendidas)



Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3ªª gerageraçção ão

oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas 33

(1) Estudo da Gallup nos EUA. (2) John Davis (3) McKinsey

29

57

“Não podemos mudar a direção do vento, maspodemos direcionar as velas.”

NãoNão fazerfazer nada nada éé ““ficarficar a a derivaderiva”…”…

MudarMudar éé umauma escolhaescolha pessoalpessoal (e (e intransferintransferíívelvel!)!)

Toda Toda mudanmudanççaa éé desconfortdesconfortáávelvel

ApegoApego aoao status quo status quo –– acomodaacomodaççãoão

MedoMedo do do desconhecidodesconhecido

MedoMedo de de falharfalhar

Falta de consciência para necessidade de mudar Falta de consciência para necessidade de mudar -- desconhecimentodesconhecimento

MedoMedo de de terter interessesinteresses pessoaispessoais prejudicadosprejudicados

UmaUma boa boa desculpadesculpa

As pessoas mudam quando o desejo (As pessoas mudam quando o desejo (““Via do amorVia do amor””) e/ou a ) e/ou a

necessidade (necessidade (““via da dorvia da dor””) são maiores do que o desconforto ) são maiores do que o desconforto

provocado pela mudanprovocado pela mudançça.a.

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Estrelas

Caminhos para o desenvolvimento

Gestão Empresarial

(y)

Planejamento e Organização da família empresária (X)

Gover

nanç

a (z)

Intuitivos

Prof.Incipiente

Foco na empresa

Trad.Organiz.

+

+

Rotas evolutivas:

+ Comum

Novas possib.

30

59

As 4 reações possíveis diante do medo:

O O CorajosoCorajoso O sujeito avalia a encrenca, acha que dO sujeito avalia a encrenca, acha que dáá conta e encara.conta e encara.

O O CovardeCovarde O sujeito avalia a encrenca, acha que dO sujeito avalia a encrenca, acha que dáá conta e foge. conta e foge.

O O PrudentePrudente O sujeito avalia a encrenca, acha que não dO sujeito avalia a encrenca, acha que não dáá conta e foge.conta e foge.

O O inconseqinconseqüüenteente O sujeito avalia a encrenca, acha que não dO sujeito avalia a encrenca, acha que não dáá conta e encara. conta e encara.

ALEXIS NOVELLINOALEXIS NOVELLINO

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Empresas Familiares Bem Sucedidas ABBC 23-7-07 Versao ... · Ditado brasileiro: “Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”. Nos EUA: “Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations”