ANAIS DO II EGEPE, p. 464-480, Londrina/PR, Novembro/2001 (ISSN 1518-4382)

EMPRESAS LOCAIS FRENTE À NOVACONCORRÊNCIA: A BUSCA DEESTRATÉGIAS QUE LEVEM AVANTAGENS COMPETITIVAS

Emílio Araújo Menezes (UFSC)Galileu Limonta Maia (Faculdades Maringá)

Resumo

A globalização dos mercados é uma realidade, acentuando-se nos últimos vinte anos a partirda evolução das tecnologias de informação e pelo amadurecimento dos mercados de paísesdesenvolvidos. Pequenas empresas nacionais passam a disputar o mercado local comempresas multinacionais que possuem habilidades desenvolvidas em ambientes altamentecompetitivos. Este trabalho procurou apresentar estratégias ao pequeno empreendedor e emespecial a do associativismo, como forma destes sobreviverem e sobressaírem-se perante asgrandes redes nacionais e internacionais. Para tanto foram realizadas pesquisas de dadossecundários e também de dados primários através do instrumento Pesquisa de Mercado. Foiestudada uma pequena rede associativa do ramo comercial do Noroeste do Paraná. Oresultado final mostrou que a união entre empresas visando objetivos comuns é uma poderosaferramenta para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos, mas para tanto cadaempresa deve buscar também seu aprimoramento individual, contribuindo para que a redetorne-se mais forte, desenvolvendo cada vez mais o espírito de grupo.

1. INTRODUÇÃO

Nos últimos vinte anos segundo Gonçalves (1999), o processo de globalização dosmercados tomou impulso devido principalmente a expansão extraordinária dos fluxosinternacionais de bens, serviços e capitais, pelo amadurecimento dos mercados nos paísesdesenvolvidos levando ao acirramento da concorrência e pela maior integração entre ossistemas econômicos nacionais.

Empresas domésticas passam a disputar mercado com organizações multinacionaisque desenvolveram habilidades em ambientes de grande concorrência . Segundo Bassi (2000),somente do estado de São Paulo, após a “invasão” internacional fecharam mais de 9.000supermercados.

Tal movimento não se restringe apenas ao segmento supermercadista, setores como ode materiais de construção também apresentam sinais do fenômeno com a chegada das redes

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francesas Leroy Merlyn , Castorama e das americanas Home Depot e ACE, com grandes lojasespecializadas na comercialização de materiais de construção.

Deste modo tais redes multinacionais passam a ameaçar a sobrevivência do varejoregional, pois as mesmas segundo Bassi (2000), são detentoras de tecnologias decomercialização em nível mundial, possuem fontes de captação de recursos financeiros ataxas menores do que as praticadas no mercado nacional e também por atuarem em nívelinternacional, seu poder de negociação com os fornecedores e públicos próximos é maiorquando comparado ao das pequenas empresas locais, além da sua experiência em atuar emmercados maduros mais competitivos.

Este trabalho apresenta procedimentos e sugestões, extraídas da literatura e dapesquisa realizada junto a rede associativa, que podem auxiliar as pequenas empresasdomésticas a competirem pró-ativamente em mercados cada vez mais internacionalizados.

2. REFERÊNCIAL TEÓRICO-METODOLÓGICO

As discussões feitas neste tópico procuram fornecer elementos tanto para análise dasquestões apresentadas, como também para o desenvolvimento dos objetivos pretendidos. Étraçado um quadro conceitual e analítico em torno das principais questões da sobrevivênciadas pequenas empresas frente a concorrência das grandes empresas nacionais e internacionais,apresentando o associativismo como uma das principais estratégias a ser empregada.

Nesse sentido, o presente tópico divide-se em três fases. Na primeira fase trata-se daGlobalização, enfatizando a influência que este fenômeno vem trazendo as organizaçõeslocais. Já a Segunda fase aborda as Estratégias para a Pequena Empresa, abordando-se desdeestratégias internas formadas pelas capacidades internas da empresa e estratégias externasbuscando-se capacidades junto a terceiros. E por fim, procura-se abordar o Associativismocomo forma de adquirir vantagem competitiva.

2.1 GLOBALIZAÇÃO

A globalização pode ser definida segundo Gonçalves, Baumann, Prado e Canuto apudGonçalves (1999, p. 24):

como a integração de três processos distintos, que têm ocorrido ao longo dos últimosvinte anos, e afetam as dimensões financeira, produtivo-real, comercial e tecnológicadas relações econômicas internacionais. Esses processos são: a expansãoextraordinária dos fluxos internacionais de bens, serviços e capitais; o acirramentoda concorrência nos mercados internacionais; e a maior integração entre os sistemaseconômicos nacionais.

A globalização toma impulso segundo Diehl (1997), a partir do pós-guerra (1943), sobo comando da economia norte-americana, mas pode-se dizer que este fenômeno jámanifestava-se desde o século XIV com o advento das grandes navegações, passando pelosurgimento da máquina a vapor no século XVIII, que a partir da revolução industrial

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transforma o processo produtivo começando a gerar excedentes, sendo necessário a busca denovos mercados para a sua colocação.

Esta realidade acentua-se nos últimos vinte anos. Impulsionada , segundo Bassi(2000,p.44), pelo neoliberalismo, á partir da queda do Muro de Berlim e o desaparecimentodo comunismo, com a fragmentação da União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS).Agora a guerra pelos mercados toma lugar das ações militares, cada vez mais restritas eisoladas.

O que isto tudo tem a ver com o negócio do seu Manoel? Aquele descendente deportugueses, “simpático e de fartos bigodes” que há anos comercializa secos e molhados nasua mercearia do bairro. Ele não tem pretensões de acessar mercados internacionais, venderseus produtos além fronteiras, está voltado sim a atender ao consumidor da vizinhança naspequenas compras de reposição, compras quase que diárias. Estaria então o seu Manoel amargem do processo de globalização? De modo algum, a globalização de negóciosinternacionais não influencia apenas os grandes negócios, empresas como Carrefour (granderede varejista francesa), famosa pela sua atuação com lojas de Hipermercados, segundoCorrea (2000,p.77), passou a operar a partir de novembro de 1999, também sob a marcaChampion, sendo 130 supermercados de vizinhança, são lojas menores, focadas sobretudo naárea de perecíveis.

Desde modo, mesmo o seu Manoel não tendo pretensões internacionais, as empresasmultinacionais começam a atuar no seu mercado, tendo agora de competir com empresas quedesenvolveram e aperfeiçoaram habilidades em mercados distantes e mais exigentes. Bassi(2000,p.203), afirma que, somente no estado de São Paulo, após esta “invasão” internacional,já se fecharam mais de 9.000 supermercados.

Silberfeld & Hage apud Gonçalves (1999,p.172), também destacam o assunto:

(...) o que se prognostica para o mercado brasileiro de supermercados é oacirramento da luta por espaço, com o compatível incremento da concorrência sem,todavia, observar-se a correspondente redução de preços. Esta disputa não selimitará aos grandes centros. Será efetuada em todas as principais regiõeseconômicas do País, sem perdoar os estabelecimentos do interior dos estados que, atépouquíssimo tempo, estavam à margem dessa disputa.

Mesmo com o novo padrão de concorrência imposta aos pequenos empreendedores,ainda há formas de sobreviver e crescer neste ambiente cada vez mais hostil, este assunto seráenfocado com maior profundidade nos tópicos seguintes.

Enfim a globalização é um fenômeno mundial e irreversível, que extrapolasimplesmente aspectos de importação e exportação, produtos são produzidos em módulos portoda a parte do mundo aproveitando as especialidades de cada pais, tornando-se produtosmundiais. Ela atinge indiscriminadamente pequenas e grandes empresas, é preciso entãoentendê-la para transformar ameaças em oportunidades e sobreviver neste ambiente cada vezmais competitivo.

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2.2 ESTRATÉGIAS PARA AS PEQUENAS EMPRESAS.

Algumas pessoas podem até pensar que Estratégia é algo somente a ser implementadoem grandes corporações, mas Michel Porter entrevistado por Garcia (1999,p.14), comenta queas pequenas empresas devem perceber o ambiente competitivo com clareza e delimitar eproteger uma posição que possa defender e não apenas depender da inércia do mercado.

Rodrigues (1999,p.3), buscando explicar o que vêm a ser estratégia inicia abordando acompetitividade, em que desde o início dos tempos os seres vivos lutam pela sobrevivência emanutenção da espécie, quando duas espécies qualquer lutam pelo seu sustento da mesmaforma, mais cedo ou mais tarde uma acaba deslocando a outra.

Associando-se então a competição comercial, o autor afirma que as empresas somentesobrevivem em mercados altamente competitivos, quando adquirem uma vantagem única,diferenciando-se da concorrência. Levando então a necessidade de utilizar-se de imaginação elógica para formulação de estratégias que sobreponha o adversário.

Gimenez (2000,p.17), afirma que existe uma grande literatura sobre estratégia, masnenhuma definição universalmente aceita, sendo que (...) o termo é usado muitas vezes sem asnecessárias clarificações, o que dificulta o desenvolvimento de abordagens integradoras noestudo de estratégia organizacional.

Mesmo assim o autor, procura conceituar estratégia pela visão de Mintzberg comosendo um conjunto de diretrizes conscientemente deliberadas que orientam as decisõesorganizacionais. E pela visão de Ansoff como um processo, controlado, consciente e formalde integração entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela alteração dos aspectosdinâmicos internos da empresa.

Porter (1989,p.01), utiliza o termo estratégia competitiva e a define como sendo abusca de um posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental ondeocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa esustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.

A seguir apresenta-se genericamente dois tipos básicos de estratégias que a pequenaempresa pode utilizar para sobreviver e crescer em mercados altamente competitivos, são elasEstratégias Internas (1) e Externas (2-A e 2-B), conforme observa-se na figura a seguir.

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Atividades Primárias

Figura 1: Modelo geral de estratégias - formas genéricas de conseguir vantagemcompetitiva, adaptado da cadeia de valores genéricos de Porter (1989,p.35).

Assim a sub-figura 1, representa o universo das Estratégias Internas, onde busca-se avantagem competitiva através das capacidades internas. A sub-figura 2-A, demonstra ouniverso das Estratégias Externas relacionadas a cadeia logística, buscando-se a vantagemcompetitiva através a integração entre fornecedores, empresas e distribuição. Já a sub-figura2-B, apresenta o universo das Estratégias Externas relacionadas a formação de alianças entreconcorrentes, como forma de agregar valor ao cliente obtendo-se vantagem competitiva.

Fornecedor

Transportador/Financeira

Empresa Concorrente Concorrente

LogísticaInterna

Operações LogísticaExterna

Marketing& Vendas Serviços

Concorrente

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2.2.1. Estratégias Internas.

A apresentação das Estratégias Internas, estão centradas principalmente nas trêsestratégias competitivas genéricas apontadas por Porter (1989), ou seja estratégia de liderançade custo, estratégia de diferenciação e estratégia de foco.

2.2.1.1. Estratégia de Liderança de Custo

A estratégia de liderança de custo dá-se através, segundo Porter (1989,p.11), deempresas que atuam em grandes mercados e atendem a vários segmentos, visando menorescustos perante seus concorrentes. Sendo que as fontes dessas vantagens variam, podendo irdesde a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas, aumento da eficiência, padrão de utilização da capacidade, localização entre outros.

Montgomery & Porter (1998,p.52), apontam também, alguns fatores necessários paraconquistar vantagem competitiva através da liderança de custo como sendo:

(...) gerentes para fazer o que for necessário para reduzir custos; transferir aprodução para um país onde os salários sejam baixos; construir novas instalações ouconsolidar fábricas antigas para ganhar em economia de escala; ou focalizaroperações até o menor subconjunto econômico de atividades.

Porter (1989), ressalta que muitas vezes as organizações na busca da liderança decusto ou redução de custo, ficam restritas aos custos de fabricação, deixando de lado os custoscom marketing, serviços, logística e atividades de apoio. Para conseguir a liderança de custodeve-se considerar a organização como um todo, em que cada departamento deve trabalharnão só para redução do seu custo, mas também para a redução do custo total da empresa.

Segundo o mesmo autor (1989,p.89), Uma empresa conta com uma vantagem decusto, se seu custo cumulativo da execução de todas as atividades de valor for mais baixo doque os custos dos concorrentes. Torna-se necessária a manutenção da vantagem, quanto maiora dificuldade da concorrência em copiar, maior a vantagem de custo da empresa.

Assim a Estratégia de Liderança de Custos, pode ser eficaz principalmente emmercados onde os consumidores são muito sensíveis a preço, mas vale lembrar que a procurapor custos sempre menores não deve comprometer a imagem do produto, dandooportunidades a atuação dos concorrentes.

2.2.1.2 Estratégia em Diferenciação.

Busca-se uma vantagem competitiva pela percepção do cliente que o produto/serviçocontém característica únicas e valiosas perante os concorrentes. Porter (1989,p.147), diz que“A diferenciação resultante de ações coordenadas em muitas atividades de valor será em geralmais duradoura, que exige mudanças enormes no comportamento dos concorrente para quepossam imitá-la.”

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A diferenciação surge segundo o autor (1989,p.113), de cada etapa da cadeia devalores da empresa, a qualidade da matéria-prima, pode afetar a qualidade do produto final, alogística externa, pode proporcionar um diferencial sobre a concorrência, com entregasrápidas, equipe de vendas educada pode oferecer uma melhor apresentação do produto. Enfimqualquer atividade da cadeia de valor pode tornar-se um diferencial.

A diferenciação permite a organização a cobrança de um preço superior a concorrênciae também pode conseguir maior fidelidade do cliente. Mas vale ressaltar que o custo extra dadiferenciação não pode exceder os benefícios, tanto no preço como na fidelização.

2.2.1.3 Estratégia de Enfoque ou Foco.

Esse tipo de estratégia busca identificar segmentos específicos de consumidores, tantopela sua localização geográfica como pelas suas características, pode-se após a determinaçãodo segmento aplicar tanto uma abordagem de liderança de custo como a diferenciação.Buscando tirar o melhor proveito do nicho de mercado selecionado.

Existem algumas exigências para que a estratégia seja bem sucedida, Kotler &Armstrong (1998,p.169), as apresentam como sendo: Mensurabilidade, o segmento deveoferecer condições de medição quanto ao seu tamanho, poder aquisitivo e perfis dosconsumidores. Acessibilidade, os produtos e apelos publicitários devem chegar até os clientesde forma concentrada. Substancialidade, o segmento de mercado deve ter um númerosuficiente de compradores que o torne lucrativo. E Operacionalidade, muitas vezes identifica-se diversos segmentos, mas a organização não tem estrutura suficiente para atender a todos,deve-se pois planejar e atender os segmentos possíveis.

Vale ressaltar que a Estratégia de Enfoque vai além da segmentação de mercado querestringe-se as atividades de marketing, ela envolve toda a cadeia de valor da organização,podendo atender a vários segmentos, mas a ampliação dos segmentos atendidos pode levar aperda de eficiência em cada segmentos.

2.2.2 Estratégias Externas

Para facilitar o estudo das Estratégias Externas, foram divididas em EstratégiasExternas voltadas a cadeia logística e Estratégias Externas voltadas a alianças comconcorrentes, dedicando-se neste capítulo um tópico especial para sua discussão.

2.2.2.1 Estratégias Externas Voltadas a Cadeia Logística.

Anteriormente as organizações segundo Christopher (1999), buscavam possuir o maiornúmero de fornecedores possíveis, com o único objetivo de conseguir sempre o melhor preço,não importando se a cada aquisição o fornecedor fosse diferente. Vale ressaltar que ainda hojeencontra-se esse tipo de relacionamento, mas em mercados cada vez mais competitivos suaprática vem sendo gradativamente substituída.

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Surge então segundo o mesmo autor ,um novo modelo de relacionamento entrefornecedores, empresa, canais e consumidores, busca-se um relacionamento de longo prazo,em que antes apenas um ganhava, agora os dois ganham. Sendo a parceria substituta dadesconfiança na busca da criação de valor para o cliente.

Em alguns momentos da relação, para que ocorram ganhos, a empresa o fornecedor ouo canal terão que alterar seus custos ou executar investimento em benefício da cadeia. ATransportadora Mercúrio após assinar um contrato com a Dell Computers, realizouinvestimentos na ordem de 20 milhões de reais, para garantir a vantagem competitiva do seuparceiro, ou seja vendas diretas aos consumidores, onde a Mercúrio comprometesse a entregaros computadores em qualquer localidade do Brasil no prazo máximo de dois dias.

Tanto Porter (1989,p.47) como Christopher (1999,p.112), afirmam ser a informaçãoum dos fatores primordiais para o sucesso da estratégia, e que isto vem se tornando possívelgraças ao surgimento de modernos sistemas de informação, que integram toda a cadeialogística. Bassi (2000,p.174) apresenta outros fatores como estabilidade, continuidade,transparência e mútuo compromisso, como necessários para o sucesso da estratégia. Nãoesquecendo-se da necessidade de um alto grau de confiança nesse processo decompartilhamento de informações.

Assim conclui-se que as mudanças ambientais estão levando as organizações areverem suas estratégias, as organizações disputam mercados não apenas com empresasconcorrente, mas sim com toda a sua cadeia logística, onde uma melhor qualidade da matéria-prima pode ser o diferencial de toda cadeia, percebido pelo consumidor na sua ponta. Atitudesde desconfiança estão dando lugar a parcerias surgindo troca de informações antes nuncaimagináveis, o fornecedor passa a ser visto não mais como um oponente que deve ser vencido,mas sim como um parceiro que contribui para o sucesso da empresa.

2.3.2.2 Estratégias Externas Voltadas a Alianças com Concorrentes.

Anteriormente buscou-se apresentar de forma genérica algumas estratégias que podemlevar as pequenas empresas a sobressaírem-se em seus mercados, visando atender a um dosobjetivos deste trabalho. A seguir busca-se apresentar outras formas de associativismo, comoforma de adquirir capacidades inexistentes ou pouco desenvolvidas dentro da organização,para vencer os desafios dos ambientes globalizados. Devido a importância e extensão doassunto, dedica-se o tópico quatro deste capítulo para a discussão do assunto.

2.4 ASSOCIATIVISMO

Com o acirramento da guerra dos mercados surge o associativismo como forma deadquirir competências essenciais e sustentáveis, melhorando a competitividade dasorganizações. Autores como Lorange & Roos, apud Rodrigues (1999,p.124), afirmam ser estaa modalidade de negócios do futuro, sendo utilizadas como atalho para a competitividade epara o mercado.

Ferreira & Bettoni (1994,p.10), apresentam a definição para associativismoempresarial, como:

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Todo tipo de associação que pode existir entre duas ou mais empresas. Podendoocorrer entre pequenas empresas concorrentes e empresas do mesmo ramo queatravés da ação coletiva buscam reduzir custos e obter ganhos de competitividadeatravés da maior escala de produção.

O associativismo ou alianças surgem como um estratégia para aproveitaroportunidades ou enfrentar ameaças, em que isoladamente a organização não pode aproveitarou competir. Parte-se então para a união de empresas até mesmo concorrentes paracompartilhar pontos fortes e minimizar fraquezas, entregando maior valor ao consumidorfinal.

2.4.1 Formas de associativismo.

Existem diversas formas de alianças, busca-se apresentar um quadro geral dos tipos dealianças entre empresas concorrentes ou não, dando-se especial atenção a formação das Redesde Pequenas e Médias Empresas.

2.4.1.1 Joint ventures.

A “Joint Ventures” apresenta-se como uma forma de associação entre empresasconcorrentes ou não, em que caracteriza-se pela formação de uma nova entidade, sem a perdada personalidade jurídica das formadoras.

Churchill, Jr. & Peter (2000,p.78), a definem como um acordo empresarial em queduas ou mais organizações compartilham a direção de um empreendimento. Afirmando queas joint ventures podem beneficiar organizações que sejam fortes em algumas áreas mas fracaem outras, sendo as fraquezas supridas pelos parceiros.

2.4.1.2 Fusão.

Ocorre quando duas ou mais empresas fundem-se surgindo uma nova organização,objetivando economia de escala, facilidades de comercialização, podendo até influenciar omercado.

Fusão é definida por Bassi (2000,p.164), como sendo operações em que duasempresas se unem e desaparecem, formando uma nova, com identidade e gestão próprias.Em que apresentam alguns riscos como, conflitos de cultura organizacional e de poder entrepessoas provenientes das antigas empresa, risco também citado por Kotabe & Helsen(2000,p.260).

Assim, as fusões demandam mudanças culturais profundas, principalmente dosfuncionários, que passam a interagir num novo ambiente, em que a cooperação é cada vezmais necessária.

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2.4.1.3 Alianças Estratégicas.

As Alianças Estratégicas apresentam-se de forma intermediária entre a Fusão e a jointVenture. Não cria uma nova entidade como acontece com a fusão, mas existe umcomprometimento maior entre os parceiros, principalmente envolvendo as capacidadesessenciais, quando comparadas as Joint Ventures.

2.4.1.4 Licenciamento.

As organizações podem acessar mercados através da estratégia de licenciamento, emque segundo Kotabe & Helsen (2000,p.253), é uma transação contratual em que a empresa –a licenciadora – oferece alguns ativos a uma empresa – a licenciada – em troca depagamento de royalties1.

Bassi (2000,p.161), complementa afirmando que esta parceria (...) caracteriza-se pelolicenciamento de marca, tecnologia de produto e/ou processo, em razão do qual a licenciadapaga “royalties”. Em que a licenciada atua de forma independente mas não tem imagemprópria, pois esta pertence a licenciadora.

Para pequenas empresas que não possuem recursos para investimentos em mercadosexternos, o licenciamento surge como uma boa opção, além de reduzir os riscos de mudançasambientais, como instabilidades políticas ou econômicas.

2.4.1.5 Franchising ou franquias.

Este tipo de parceria é definida por Nickels & Wood (1999,p.275), como um arranjocontratual em que uma empresa (o franqueador) licencia o direito de uso de sua marca,produtos e métodos operacionais para uma segunda companhia (o franqueado).

Churchill Jr. & Peter (2000,p.303), afirmam ser as franquias mais adequadas paraserviços onde pode-se ditar as regras para as operações do dia-a-dia, como hotéis, postos degasolina, escolas de línguas e informática, academias de ginástica e restaurantes fast-food.

2.4.1.6 Central de compras.

É definida por Bassi (2000,p.166), como uma parceira estratégica entre empresas,concorrentes ou não, para comprar conjuntamente seus principais insumos e matérias-primas. Ferreira & Bettoni (1994,p.27), comentam ser esta a mais simples das formas deintegração comercial e apresentam algumas vantagens decorrentes da sua formação:

• Melhor condições de negociação junto aos fornecedores.

• Compras a preços menores.

1 Um percentual de direitos autorais sobre o resultado da exploração comercial do item licenciado.

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• Eliminação de intermediários.

• Melhores condições de pagamento.

• Menores custos de estoque e frete.

• Acesso a fornecedores que vendem somente grandes lotes.

2.4.1.7 Redes de Pequenas Empresas.

Casarotto Filho & Pires (1998), a partir de estudos realizados na região italiana daEmília Romagna, calcada num modelo de redes de pequenas empresas, apresenta exemplosbem sucedidos de associativismo, como estratégia de desenvolvimento da pequena e médiaempresa, frente as ameaças da competição internacional.

A experiência dessa região, apesar de ser calcada em redes industriais, pode fornecersubsídios para o desenvolvimento da redes associativas comerciais instaladas na regiãonoroeste do Paraná.

Segundo Casarotto Filho & Pires (1998,p.14), num mundo globalizado e altamentecompetitivo como o atual, só o associativismo e a união são o caminho para as pequenasempresas conseguirem força competitiva. Feser & Bergman (2000), também apresentam ocrescimento da estratégia enfatizando sua expansão em regiões da Europa e América doNorte.

Mas para que isso ocorra no Brasil, deve haver uma mudança cultural, por parte dapopulação, empresários, políticos e governantes.

Amato Neto (2000,p.46) apud Porter (1998), define redes de empresas como sendo ométodo organizacional de atividades econômicas através de coordenação e/ou cooperaçãointer-firmas. O mesmo autor estabelece como objetivo principal das redes o fortalecimentodas atividades dos seus membros, tanto no aspecto técnico como mercadológico.

Já Casarotto Filho & Pires (1998,p.39) salientam que a base das redes é juntaresforços em funções em que se necessita de uma escala maior e maior capacidade inovativapara sua viabilidade competitiva.

Uma característica importante das redes de empresas segundo Amato Neto(2000,p.47), é a não obrigatoriedade da existência de laços financeiros entre os membros darede, cada qual têm independência sobre sua gestão financeira. Mas vale ressaltar, desde quenão comprometa o idoneidade financeira do grupo.

Ferreira & Bettoni (1994), apresentam algumas áreas em que as redes podem atuar,são elas: compras conjuntas, aquisição de equipamento com utilização comunitária, centraisde serviços, centrais de vendas, implementação de estratégias conjuntas de marketing,negociação conjunta de crédito, treinamento coletivo dos colaboradores, pesquisa edesenvolvimento tecnológico e melhoria da qualidade.

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Casarotto Filho & Pires (1998), ressaltam que o simples consórcio entre empresas nãoé garantia de sucesso. Faz-se necessário a sua inserção em um sistema econômico local, emque além da rede de empresas encontram-se também outros mecanismos de integração, comoum centro catalisador de tecnologias, observatórios econômicos, associações empresariais ecooperativas de garantia de crédito.

Apresenta-se a seguir duas tabelas sintetizando as principais estratégias internas eexternas, e suas respectivas vantagens competitivas adquiridas.

Tabela 01. Principais estratégias internas para as pequenas empresas adquiriremvantagens competitivas.

Autor Estratégia Vantagem competitiva adquiridaPorter LIDERANÇA DE

CUSTOMenor preço de aquisição do produto/serviço para ocliente.

Porter Diferenciação

Percepção pelo cliente que o produto/serviço contémcaracterísticas únicas e valiosas perante o concorrente.

Porter Foco Atender a segmentos específicos de clientes que nãoestão sendo bem atendidos por concorrentes comestratégia de atendimento de massa, podendo-seaplicar tanto uma abordagem de liderança de custocomo a diferenciação.

Tabela 02 . Principais estratégias externas associativas para as pequenas empresasadquirirem vantagens competitivas.

Autor Estratégia Vantagem competitiva adquiridaChristopher ePorter.

Alianças com acadeia logística

Melhor aproveitamento da capacidade produtivae transportes, além da diminuição dos estoquesde produtos acabados e da necessidade de capitalde giro, podendo oferecer ao consumidor finalprodutos a um custo menor.

Bassi, ChurchillJr & Peter,Kotabe & Helsen,Doz & Hamel.

“JointVentures

”

A sinergia adquirida com a criação da novaempresa, podendo-se levar a uma vantagem decusto ou mesmo diferenciação.

Bassi, Kotabe &Helsen.

Fusão Economia de escala, levando a liderança decusto.

Doz & Hamel,Harbison & PekarJr.,Correa.

AliançasEstratégicas

O compartilhamento das capacidades essenciais,pode levar a produtos diferenciados parasegmentos específicos.

Kotabe &Helsen,Bassi.

Licenciamento

Para a licenciadora permite expansão dosmercados com menores custos.

Nickels & Wood,Churchill Jr &Peter, Araujo.

Franquias

Para o franqueado a possibilidade de capitalizaruma fórmula de negócio já vencedora.

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Bassi, Ferreira &Bettoni, Renato &Oiticica.

Central deCompras

Colabora para o oferecimento ao cliente deprodutos com menor preço final ao cliente.

Casarotto & Pires,Amato Neto,Bureth; Wolf;Zanfei, Weber &Stam.

Redes deEmpresas

Proporcionam ganhos de escala e também maiorcapacidade inovativa, fortalecendo as atividadesdos seus membros, tanto no aspecto técnicocomo mercadológico, podendo-se adotar tantouma abordagem de custo, como diferenciação outambém de foco. (ver tabela 1)

3. PROCEDIMENTOS REQUERIDOS PARA DESENVOLVIMENTO DOASSOCIATIVISMO PARA EMPREENDEDORES DOMÉSTICOS NA BUSCA DEVANTAGENS COMPETITIVAS.

A partir das estratégias apresentadas num momento anterior e suas respectivasvantagens competitivas alcançadas, aliadas aos estudos exploratórios e descritivos junto aosempreendedores formadores da rede associativa em estudo, leva propor uma sistemática parao desenvolvimento da ferramenta associativismo para empreendedores domésticos.

O presente trabalho propõem uma sistemática para formação de redes associativas parapequenas e médias empresas domésticas, do setor comercial da região noroeste do Paraná.

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Figura 2 – Modelo gerassociativa.

Fonte: Adaptado de Ferreira

Passo Um: empresárioou empresáriospercebem novas

ameaças/oportunidadesno ambiente em que aempresa está inserida.

co

p

e

p

Passo Três: na primeirareunião passa-se a discutir asvantagens competitivas que

poderão ser adquiridas com ouso da estratégia do

associativismo. Como atrativopara a reunião poderá ser

servido no final uma jantarpara os participantes.

Passo Quatro:compromisso da alta

administração ouempresários com a

estratégia doassociativismo, comreconhecimento dos

seus benefícios.

Passo Sete: preparaçãodos associados para

trabalharem em grupoatravés de pessoas e

entidades que conheçam oassociativismo, busca-se afilosofia do ganha-ganhaem detrimento da ganha-perde. Não desistir nasprimeiras dificuldades.

i

e

im

Passo Dois: Passa-se a

nvidar os empresários que

ossuam problemas e perfil

mpresarial semelhantes, e

referencialmente estejam

a

Passo Cinco: formação do grupo deinteressados com a criação de umacomissão ou diretoria provisória,definição de algumas regras de

funcionamento como programação denovas reuniões, definição de um pré-perfil de quem deve compor o grupo

inicial de parceiros.(Geralmente açõesassociativas bem sucedidas ocorrementre empresas do mesmo ramo ou

setor).

sários

& Bettoni (1994).

Passo Seis: no início do

trabalho em grupo,

procura-se implementar

ções de resultados a curto

prazo (tipo compra

para formação de rede

al dos 9 passos neces

Passo Oito: consolidaçãonicial da associação, atravésda formalização jurídica, de

local próprio para suainstalação, com móveis e

quipamentos, como tambémpelos resultados obtidos no

curto prazo, passando aplementar ações de médio e

longo prazo.

Passo Nove: acompanhamento

continuo da associação,

verificando se os objetivos

continuam os mesmos da época

da formação do grupo, se há

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4 CONCLUSÕES

A associação de empresas é uma estratégia que leva as organizações a adquirirvantagens competitivas, pois passam a oferecer produtos de marcas conhecidas, através doacesso a fornecedores indisponíveis para a empresa individualmente, devido ao volume decompra. Também passam a estar presente de forma mais intensa na mídia através dascampanhas publicitárias realizadas pela rede, ocupando um melhor posicionamento na mentedo consumidor.

Através da compra conjunta passam a comprar em lotes maiores, conseguindo preços econdições de pagamentos melhores, possibilitando a oferta de preços mais atraentes aocliente.

Conclui-se também que a simples inserção da empresa na rede não é garantia demelhores resultados, cabe a cada organização buscar também melhorias internas, comoredução do seu custo total, educação da equipe de colaboradores, atualização tecnológica,assim o fortalecimento individual de cada componente pode levar a resultados melhores detodo o grupo.

A inserção da rede de empresas em um sistema econômico local, também é fatordecisivo para o seu sucesso, interagindo com instituições de pesquisa, cooperativas de crédito,associações empresariais como forma de oferecer maior valor ao cliente.

Por fim, este artigo mostrou uma ligação de estratégias adotadas pela organização coma obtenção de vantagens competitivas, mostrou também que o crescimento do associativismo,através da rede de empresas doméstica, fortalece o poder de negociação, e conseguedesempenho mais adequado da organização. Portanto torna-se necessário o aprimoramentoindividual de cada participante da rede para que a sinergia seja atingida e mesmo emmercados altamente competitivos com criatividade, inovação e utilização de ferramentasadequadas as organizações podem sobreviver e crescer.

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