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Como trazer as “pessoas certas” para o seu negócio! Como trazer as “pessoas certas” para o seu negócio!

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Endeavor - Práticas

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  • Como trazer as pessoas certas para o seu negcio!

    Como trazer as pessoas certas para o seu negcio!

  • Primeira Parte:

    Pessoas Certas

    Primeira Parte:

    Pessoas Certas

  • O que elas tm em comum? O que elas tm em comum?

  • Pessoas certas= Competentes + Comprometidas

    Pessoas certas= Competentes + Comprometidas

  • COMPETNCIA: Saber Fazer; Ser capaz de trazer Resultados (Conhecimento,

    Expertise, Proficincia e Domnio Tcnico).

  • COMPROMETIMENTO: Querer Fazer; Dar o Mximo de Si (Empenho, Entusiasmo, Responsabilidade,

    Motivao e Garra).

  • COMPROMETIMENTO

    COMPETNCIA

    Competncia & Comprometimento Competncia & Comprometimento

  • = Soluo= Soluo

    Competncia & Comprometimento

    Competncia & Comprometimento

    COMPROMETIMENTO

    COMPETNCIA

  • COMPROMETIMENTO

    COMPETNCIA

    = Problema= Problema

    Competncia & Comprometimento

    Competncia & Comprometimento

  • = Problema= Problema

  • = Soluo= Soluo

  • De modo geral, o que as caracteriza?

    De modo geral, o que as caracteriza?

  • Brilho nos OlhosBrilho nos Olhos

  • Brilho nos olhos: energia, entusiasmo, motivao, otimismo,

    alegria, paixo e comprometimento.

  • Brilho nos olhos: Inteligncia Emocional (sobretudo

    Inteligncia Intrapsquica)

  • SucessoSucesso

    QE

    QIO sucesso das pessoas est

    ligado 80% ao QE e apenas 20% ao QI.

  • Dando um zoom...Dando um zoom...

  • Competncias ProfissionaisCompetncias Profissionais

  • So o conjunto de caractersticas, traos, habilidades, conhecimentos e comportamentos que formam a base de uma performance profissional superior, que produz e que pode garantir resultados mais eficazes para a organizao.

    Competncias ProfissionaisCompetncias Profissionais

  • ; FLEXIBILIDADE; CRIATIVIDADE; INTEGRIDADE; LIDERANA; ENERGIA; EQUILBRIO

    EMOCIONAL

    ; EMPREENDEDORISMO; CAP. TRABALHAR EM

    EQUIPE; AUTOMOTIVAO; COMUNICAO; NEGOCIAO; RAC. LGICO

    Competncias ProfissionaisCompetncias Profissionais

  • FlexibilidadeFlexibilidade MudanaMudana

  • FlexibilidadeFlexibilidade

    Adaptabilidade (maleabilidade, no teimosia); Traquejo (j.cintura,improvisao); Abertura para aprendizados (curiosidade,mult.

    interesses, desaprendizagem); Aceitao de Feedbacks.

  • CriatividadeCriatividade ProblemasProblemas

  • CriatividadeCriatividade Inovao (solues novas); Bom senso (praticidade, solues conhecidas); KISS (no complica); Intuio (insights, feeling).

  • IntegridadeIntegridade GlobalizaoGlobalizao

  • Coerncia (discurso & ao); Valores & Senso tico (verdade,

    justia); Postura Profissional (seriedade); Transparncia & Altrusmo.

    IntegridadeIntegridade

  • EnergiaEnergia SobrecargaSobrecarga

  • EnergiaEnergia

    Iniciativa (traz idias e sugestes); Proatividade (se antecipa); Senso de urgncia (agilidade,

    timing); Pique (dinamismo, produtividade).

  • LideranaLiderana Resultados com Pessoas

    Resultados com Pessoas

  • Viso & Resultados (transmite e obtm); Gesto de Pessoas (coaching, feedbacks,

    promove ambiente de aprendizagem); Gesto de Processos & Recursos (adm. conflitos

    e escassez, ferramentas gerenciais); Sens. Administrativa (cuidado com as pessoas).

    LideranaLiderana

  • ComunicaoComunicao Inter-dependncia

    Inter-dependncia

  • Oral (fluncia, linguagem e estilo); Redao (expresso, correo e estilo); Apresentaes (desenvoltura e carisma); Saber ouvir (capta e processa).

    ComunicaoComunicao

  • Equilbrio EmocionalEquilEquilbrio brio EmocionalEmocional

    PressoPresso

  • Maturidade (reage dentro da sua faixa etria); Adm. Impulsos (canaliza agressividade e

    ansiedade; se contm qdo nec.); Est. Emocional (reage prop.; coerncia); Trab. Sob Presso (produtividade e eficcia

    mesmo sob alta presso).

    Equilbrio EmocionalEquilEquilbrio Emocionalbrio Emocional

  • Trabalho em Equipe

    Trabalho em Equipe

    Inter-dependncia

    Inter-dependncia

  • Cooperao (disponvel, no-competitivo); Rel. Interpessoal (emptico e simptico); Obj. Grupal (foco no placar); Sinergia (esprito de equipe, interdependncia).

    Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe

  • AutomotivaoAutomotivao EscassezEscassez

  • Entusiasmo (alegria, entusiasmo, vibrao); Comprometimento (vestir a camisa,

    identificao, d o mximo de si); Autodisciplina (suporta sacrifcios, mantm-

    se motivado, res. frustrao); Autodesenvolvimento (investe, busca

    aprendizado, no fica zona de conforto).

    AutomotivaoAutomotivao

  • EmpreendedorismoEmpreendedorismoNec. gerar resultadosNec. gerar resultados

  • EmpreendedorismoEmpreendedorismo Orientao Empreendedora (concretiza

    sonhos); Cap. Tomar Decises (clculo de riscos,

    autonomia); Perspectiva Estratgica (cosmoviso,

    pl.estratgico); Av. Oportunidades (tino comercial, nichos).

  • NegociaoNegociao Inter-dependncia

    Inter-dependncia

  • Orientao para Metas e Resultados (ambio, desafios, punch);

    Hab. Negocial (ganho mtuo;balco e mesa); MKT Pessoal (imagem, network, trnsito); Foco em Clientes (nec.clientes + empresa).

    NegociaoNegociao

  • Raciocnio Lgico

    Raciocnio Lgico

    ComplexidadeComplexidade

  • Julgamento (rel. analgico com smbolos; cartesiano e pragmtico);

    Raciocnio Matemtico (rel. analgico com nmeros);

    Rac. Verbal (rel. analgico com palavras); Cap. Crtica e Anlise (questionador,sagaz e

    arguto; correlacionar variveis ).

    Raciocnio LgicoRaciocnio Lgico

  • Segunda Parte:

    Recrutamento

    Segunda Parte:

    Recrutamento

  • RecrutamentoRecrutamento

    o processo de identificar as pessoas,

    estimul-las e atra-las a se candidatar

    na sua organizao.

  • Etapas do RecrutamentoEtapas do Recrutamento

    Conhecimento da previso de mo-de-obraLevantamento de perfil de competnciasDeciso de buscar dentro ou fora da

    empresa.

  • Recrutamento X Velhos Paradigmas

    Recrutamento X Velhos Paradigmas

    Processo Passivo Qualquer pessoa pode fazer Sndrome do Bombeiro Quem recruta RH fcil trazer pessoas O nmero no importante Estamos fazendo um grande favor

    para os candidatos nfase em anncios No preciso ser criativo

  • De modo geral, o que mudou e o que

    permanece?

    De modo geral, o que mudou e o que

    permanece?

  • nfase em Recrutamento Interno (oportunidade para os talentos internos!);

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • O processo de recrutamento deve ser gil e ter muita qualidade;

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • Estagirios e Trainees so uma fonte valiosa de talentos;

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • Recrute fora do quadrado e aproveite todas as oportunidades para recrutar talentos;

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • bolsesde

    candidatos

  • Recrutamento externo deve ser agressivo, intenso e ter foco de marketing (material promocional, palestras, vdeos, visitas, etc);

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • VENDE-SE

    PEIXE MORTO,

    CRU, FRIO E

    CARO.

  • Enjoy SUSHI!

  • Empresa deve ter uma boa imagem para atrair as pessoas certas (propagandados funcionrios, qualidade das lideranas, cultura, fora da marca, modernidade, clima da organizao, sistemas de promoo, responsabilidade social, etc);

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • Procura-se homens para trabalho perigoso. Salrios

    baixos, frio rigoroso, longos meses de completa

    escurido, perigo constante, retorno duvidoso. Honra e

    reconhecimento em caso de sucesso.

    Procura-se homens para trabalho perigoso. Salrios

    baixos, frio rigoroso, longos meses de completa

    escurido, perigo constante, retorno duvidoso. Honra e

    reconhecimento em caso de sucesso.

    Ernest Shackleton - 1912

  • Deve ser vista como uma organizao onde j existam muitos talentos e que investe fortemente no desenvolvimento das pessoas (desafios, espao, oportunidades e ambiente de aprendizagem);

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • Forte network com universidades (programas de graduao e Ps);

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • Todas as pessoas da empresa (sobretudo as certas) devem se sentir e atuar como recrutadores de talentos (dentro e fora) e serem recompensadas por isto.

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • A qualidade nasce da quantidade.

    Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais

  • Mercado de TrabalhoMercado de Trabalho

  • Mercado de TrabalhoMercado de Trabalho

  • Um currculo :Um currculo :

    Uma pea de marketing (as pessoas vendem a sua fora de trabalho e compram uma oportunidade em uma organizao); Um instrumento de triagem (peneira grossa) em

    processos seletivos e objetiva verificar o conhecimento e/ou a experincia necessrios ao cargo; Uma espcie de espelho, que reflete numa primeira

    instncia quem o candidato ; Uma fonte para levantarmos hipteses.

  • Para se avaliar bem currculos procure: conhecer bem a empresa, a estrutura, o negcio, os clientes, a rea, a equipe e o cargo em questo. Pergunte-se: Como realmente este profissional? O quanto

    este currculo ou no fabricado? O quanto este profissional pode contribuir para esta empresa? Analise alguns dados gerais: a qualidade da impresso; o papel

    escolhido; a sntese ou a prolixidade das informaes; o rebuscamento excessivo de smbolos/ letras; erros de digitao/ ortografia/ concordncia; formatao, etc. So dados bvios e dizem MUITO sobre a pessoa (qualidade do que faz, ateno concentrada, crtica, bom senso, etc). O currculo daqueles pasteurizados, tipo feitos em srie

    por agncias de recolocao ou tem algum diferencial? Foram colocados detalhes irrelevantes? (filiao, nome de escolas de 1 e 2 graus, nmero de documentos, referncias,etc). Foram anexados documentos e mais documentos?

    CURRCULOSCURRCULOS

  • Com relao ao contedo: o candidato tem as qualificaesnecessrias? (pr-requisitos quanto a formao, background e conhecimentos). E com relao s realizaes? (so surpreendentes, consistentes e/ou factveis?). E a experincia profissional? (tem exposio internacional, designao para projetos de envergadura, estabilidade, encarreiramento, goodwill das empresas, intervalos injustificados entre empregos, excessivas mudanas de rea e de organizaes, etc?). E com relao escolaridade? (Como a reputao das escolas

    e dos cursos? Foi uma formao lenta e/ou entrecortada? Teve muitas mudanas de rumo? Investe em seu autodesenvolvimento? Participou de muitos treinamentos? Termina o que comea? Demonstra multiplicidade de interesses? Tem fluncia em idiomas? etc). Levante hipteses que sero checadas no contato pessoal. Use o

    seu bom senso e a sua intuio para elaborar, a partir da anlise do currculo, um bom roteiro para a entrevista.

    CURRCULOSCURRCULOS

  • Terceira Parte:

    Seleo

    Terceira Parte:

    Seleo

  • O processo seletivo deve identificar aps

    um grupo de candidatos ter sido

    recrutado, quais iro desempenhar as

    funes com SUCESSO ou no.

    SELEOSELEO

    =

  • Seleo X Velhos Paradigmas

    Seleo X Velhos Paradigmas

    Torre de Marfim/ Alienao do negcio/ Burocracia;

    Testes Psicolgicos, grafologia, astrologia, inventrios, etc no tinham sua validade questionada;

    Para este cargo (que simples) o candidato serve;

    Esse candidato bom demaaais; Vamos escolher o candidato menos ruim Poucos avaliadores/ rpido demais DG como brincadeiras (jogo pelo jogo)

  • Entrevistas Jogos & Simulaes Provas Situacionais Estudos de Caso Referncias

    Tcnicas Eficazes de Seleo

    Tcnicas Eficazes de Seleo

  • So vivncias e exerccios grupais, com design complexo, onde temos pontos-crticos que demandam tomadas de deciso e onde os participantes desempenham diferentes papis. Avaliam e desenvolvem o QE.

    Jogos & SimulaesJogos & Simulaes

  • Voc pode descobrir mais sobre uma pessoa em uma

    hora de jogo, do que em um ano de conversa...

    Voc pode descobrir mais sobre uma pessoa em uma

    hora de jogo, do que em um ano de conversa...

    Plato

  • Tcnica de EntrevistaTcnica de Entrevista

  • As Duas ticasAs Duas ticas

  • ENTREVISTA DE AVALIAO

    ENTREVISTA DE AVALIAO

    UMA TCNICA QUE PROCURA AVALIARAVALIAR O

    PERFIL DE UMA PESSOA E SUAS

    COMPETNCIAS, A FIM DE ANTECIPAR AS

    CHANCES DE SUCESSO PROFISSIONAL DENTRO

    DA ORGANIZAO.

    =

  • ENTREVISTA DE SELEO

    ENTREVISTA DE SELEO

    UMA OPORTUNIDADE PARA O

    CANDIDATO CHECAR SE AQUELA

    EMPRESA A CERTA E/OU SE AQUELE

    O GESTOR CERTO...

    =

  • ENTREVISTA DE SELEOENTREVISTA DE SELEO uma tcnica que procura prever

    comportamentos futuros, atravs de uma

    pesquisa de atitudes e comportamentos

    anteriores e que nos fornece condies

    de antecipar o sucesso profissional de

    uma pessoa na organizao.

  • Tipos de ENTREVISTA Tipos de ENTREVISTA DE SELEDE SELEOO

    --Quanto ao Quanto ao nnmeromero de pessoasde pessoas--

    INDIVIDUAL COLETIVA COMIT

  • IMPORTANTE

    Identificar competncias e skills;

    Obter o interesse do candidato;

    Fornecer as informaes necessrias;

    Investigar: atributos, caractersticas, habilidades, valores, atitudes, interesses e expectativas do candidato (adequao posio e empresa).

    ENTREVISTA DE SELEOENTREVISTA DE SELEO

  • Tcnica de EntrevistaTcnica de Entrevista

  • OBJETIVOS DA ENTREVISTAOBJETIVOS DA ENTREVISTA

  • Objetivos da EntrevistaObjetivos da Entrevista

    Tem potencial?

    Pontos + e -

    Teve uma boa performance anteriormente? Resultados + Processo + Comprometimento?

  • No so objetivos da entrevista:

    Feedback/ Dicas

    Psicoterapia/ Orientao

    Anamnese

    Bate-papo/ Socializao

    Quem voc escolheria?

  • CUIDADOS com relao ENTREVISTA

    CUIDADOS com relao ENTREVISTA

  • Interferncias/Causas de Erros:Interferncias/Causas de Erros:

    / Quanto maior o nmero de candidatos que vagas, menor o entusiasmo do entrevistador pelos candidatos.

    / Forte influncia da aparncia do candidato no parecer.

    / A ordem dos candidatos pode interferir (p.e. um timo depois de um mdio.)

    / Quanto menos estruturada, menor a validade.

  • / O mesmo candidato com diferentesentrevistadores pode receber pareceres profundamente diferentes.

    / O quadro de referncias do entrevistador(crenas e valores) geram esteretipos de candidatos ideais.

    / Contaminao das impresses iniciais./ Mistura de fatos com inferncias./ Misturar a entrevista de seleo com

    entrevista de orientao./ Perguntas invasivas e sem relao com

    indicadores de seleo.

    Interferncias/Causas de Erros:Interferncias/Causas de Erros:

  • FASES DA ENTREVISTA

    AQUECIMENTO

    INVESTIGAO

    FECHAMENTO

  • AQUECIMENTOAQUECIMENTO

    a fase de estruturao de papis, um momentode ajustamento de comportamentos. (clima deconfiana recproca).

    O objetivo basicamente reduzir a ansiedade do candidato, atravs do estabelecimento de um clima de conforto, descontrao e confiana.

    imprescindvel uma atitude cordial e simptica por parte do entrevistador.

  • O contedo da conversa neste momento deve serdirigida para aspectos gerais, tais como: Como est sendo o processo seletivo, etc...

    Quebra-gelo: Discusso de um tema conhecidoe de preferncia que o candidato domine (maiorsegurana).Esta fase no deve durar muito (tempo necessrioe suficiente).

    AQUECIMENTOAQUECIMENTO

  • INVESTIGAOINVESTIGAO a fase da pesquisa de informaes sobre o

    candidato.

    Quanto ao tipo de perguntas:

    Clssicas

    Competncias

    Situacionais

    Role-Play

    QI

  • Perguntas IniciaisPerguntas Iniciais

    Fale-me sobre voc. Como voc resumiria seu histrico profissional ? Faa uma anlise sinttica de sua carreira.

  • PESQUISA CLSSICAPESQUISA CLSSICA

    REA PROFISSIONAL

    EMPRESAS ONDE TRABALHOU ( Q + ) INTERVALOS ENTRE EMPREGOS CARGOS / PROMOES / CARREIRA MOTIVOS DE SADA DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL COMPETNCIAS/ SKILLS PREFERNCIAS/ MOTIVAES REFERNCIAS (COMO ACHA QUE SER AVALIADO?)

    REA ESCOLAR

    FORMAO CURSOS QUE FEZ OU PRETENDE FAZER SE ESTUDA ATUALMENTE (LOCAL E HORRIOS) EQUAO ESTUDO X TRABALHO AVALIAO DOS CURSOS

  • PESQUISA CLPESQUISA CLSSICASSICA

    Que tipo de filme est sendo? Que tipo de filme est sendo?

    Que personagem ele estrepresentando?

    Que personagem ele estrepresentando?

    Qual o enredo? Qual o enredo?

    SUCESSO

    TEMPO

  • GRFICO DA VIDAGRFICO DA VIDA

    SUCESSO

    TEMPO

  • Perguntas por CompetnciasPerguntas por Competncias

  • D-me um exemplo em que voc teve necessidade de modificar ou alterar suas aes radicalmente para garantir os resultados de um projeto.

    Descreva uma situao muito complicada onde voc teve que se adaptar e mostrar muito jogo de cintura.

    FlexibilidadeFlexibilidade

  • D-me um exemplo em que voc conseguiu resolver um problema muito complexo com uma soluo relativamente simples.

    Conte uma situao em que voc teve que usar muito sua capacidade de improvisao para resolver uma situao muito importante e desafiadora.

    CriatividadeCriatividade

  • Descreva uma ocasio complicada em que voc enfrentou um dilema tico no trabalho e como lidou com ele.

    Fale-me de uma experincia em que houve um conflito de valores e voc tomou uma deciso difcil ou impopular.

    IntegridadeIntegridade

  • Conte-me, em detalhes, uma situao onde sua iniciativa foi importante e surtiu resultados expressivos.

    Fale-me de uma situao onde sua participao foi decisiva para um projeto sair do papel e se transformar em realidade.

    EnergiaEnergia

  • LIDERANALIDERANA

    Descreva uma ocasio difcil em que foi capaz de influenciar positivamente as aes de um grupo e reverter uma situao complicada.

    Fale-me de uma experincia que se orgulha, onde voc e seu grupo desenvolveram uma viso comum de futuro e na qual a sua liderana ficou fortemente evidenciada.

  • EQUILBRIO EMOCIONALEQUILBRIO EMOCIONAL

    Fale-me de uma situao no trabalho em que voc perdeu a calma,ficou muito irritado e reagiu desproporcionalmente.

    Descreva uma situao realmente estressante que voc enfrentou e como fez para administrar sua ansiedade.

  • Conte-me uma situao, que se orgulha muito, onde voc foi capaz de gerar excelentes negcios e atingir metas altamente desafiadoras.

    D um exemplo especfico onde foi muito difcil conciliar o foco em resultados e um processo adequado ao mesmo tempo. Como lidou com a situao?

    NegociaoNegociao

  • Conte-me uma situao importante onde voc foi o primeiro a perceber relaes de causa-e-efeito entre fatos ou variveis complexas e como isto influiu no rumo dos acontecimentos.

    Descreva em detalhes uma situao onde voc se viu como um timo estrategista.

    Raciocnio LgicoRaciocnio Lgico

  • Nos EUA:Nos EUA:

  • FATORES IMPORTANTES PARA OENTREVISTADOR AMERICANO:

    PRIMEIRAS IMPRESSES- Pontualidade - Vesturio - Aperto de mo - Fumo- Contato visual - Atitude- Modo de sentar-se - Entusiasmo

    DURANTE A ENTREVISTA- Conquista acadmicas- Criatividade & habilidades intelectuais- Hobbies- Carter & Personalidade- Habilidade para trabalhar em equipe- Liderana (comunicao)- Conhecimento prvio da empresa- Motivao

    CONCLUSO- Perguntas (teor, n, complexidade)- Referncias- Thank you note

  • Questes freqentes nos EUA:Questes freqentes nos EUA:

    Fale-me sobre voc. Porque quer trabalhar conosco? Porque deveramos contrat-lo (a)? Quais so seus planos a curto e longo prazo? O que est fazendo para atingi-los? Quais so suas conquistas que mais lhe envaideceram?

    Cite 2 ou 3. Quais so seus pontos fracos? (ou porque no

    deveramos contrat-lo (a)? Como as pessoas costumam descrev-lo (a)? Em que tipo de ambiente voc trabalha melhor? Fale-me de uma situao onde voc assumiu um produto

    ou um projeto desde o incio.

  • Descreva o modo como voc trabalha sob prazos apertados.Descreva como voc trabalha com gerentes duros demais.Qual a sua definio de trabalhar excessivamente? Convena-me a me mudar para a sua cidade. Como voc administra seu stress.Quais foram as oportunidades que voc criou para voc

    mesmo na sua posio atual? Em um ambiente de times, voc atua como motivador,

    player, lder ou entusiasta? Explique.Nos ltimos 3 anos, qual a competncia que voc mais

    desenvolveu? Se voc fosse um novo empregado, o que voc faria para

    ganhar respeito dos seus pares em 30, 60 e 90 dias.

    Questes freqentes :Questes freqentes :

  • O que um bom gerente na sua opinio? Quais qualidades so importantes para esta vaga que

    voc est se candidatando? O que voc faria em uma situao na qual... etc etc? O que uma reunio de trabalho construtiva para

    voc? O que o (a) distingue de outros candidatos? O que pode fazer com que voc no goste de nossa

    empresa? Compare-nos com outras empresas com as quais voc

    est participando de processo seletivo. Quais perguntas voc gostaria de fazer-me? O que voc no teve chance de contar-me?

    Questes freqentes nos EUQuestes freqentes nos EU

  • TEMAS PROIBIDOS !TEMAS PROIBIDOS !

    0 ESTADO CIVIL0 FILHOS0 PREFERENCIAS SEXUAIS0 USO DE DROGAS / LCOOL0 RELIGIO0 IDADE

  • Perguntas SituacionaisPerguntas Situacionais

  • FechamentoFechamento

    Durao mdia da entrevista de seleo 45 min.

    NOTA: Em casos especficos e convenientes prolongar a entrevista (apenas quando o candidato no fornecer informaes suficientes para uma deciso segura).

    O objetivo novamente reduzir a ansiedade e fechar a situao.

    Voc gostaria de perguntar algo? Os dados que forneceu so

    suficientes, etc.

    Amarrar contatos futuros (seqncia/respostas, etc.)

  • ENTREVISTAS DE SUCESSOENTREVISTAS DE SUCESSO

    RENA TODASTODAS AS INFORMAES PR-EXISTENTES; ESTABELEA UM CLIMACLIMA CORDIAL E DE CONFIANA; INICIE COM PERGUNTAS GERAISPERGUNTAS GERAIS E AMENAS;AMENAS; TENHA UM PLANO DE ENTREVISTA (ROTEIRO ROTEIRO

    BBSICOSICO);

    OBTENHA EXEMPLOS ESPECEXEMPLOS ESPECFICOS;FICOS; SAIBA OUVIRSAIBA OUVIR (MAS EVITE PAUSAS PROLONGADAS!); AS PERGUNTAS DEVEM SER FEITAS UMA A UMA,

    EVITANDO-SE FAZER 2 OU 3 DE UMA VEZ;

    EVITAR FAZER MUITAS PERGUNTAS OU O INVERSO;

  • EVITE DECISES PREMATURAS;PREMATURAS; EVITE INVADIR A PRIVACIDADE DO SUJEITO (NONO

    FAA PERGUNTAS SEMSEM OBJETIVO);

    NONO DEMONSTRE FALTA DE INTERESSE ; OBSERVEOBSERVE ATENTAMENTE, SOBRETUDO O BODY-

    LANGUAGE DO CANDIDATO;

    LEVANTE HIPHIPTESESTESES. PROCURE EVIDNCIAS CONTRRIAS

    NONO PERCA O CONTROLE DA ENTREVISTA; PERMITAPERMITA PERGUNTAS E AMARREAMARRE CONTATOS FUTUROS.

    ENTREVISTAS DE SUCESSOENTREVISTAS DE SUCESSO

  • 1. PLANEJEPLANEJE A ENTREVISTA. LER C.V DEFINIR INDICADORES DE SELEO

    2. CRIE UM PLANOPLANO DE ENTREVISTA. PERGUNTAS RELACIONADAS AO TRABALHO ROTEIRO BSICO DE PERGUNTAS

    3. PREPARE O AMBIENTE PARA A ENTREVISTAINVIOLVEL (SEM INTERRUPES) RAPPORT PLANEJE O TEMPO

    4. CONDUZACONDUZA A ENTREVISTA AQUECIMENTO PERGUNTAS ABERTAS PERMITA SILNCIO

    5. USE SUA INTUIINTUIOO PARA FAZER PERGUNTAS MELHORES6. CLASSIFIQUE AS HABILIDADES. AVALIEAVALIE

    RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAISRESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS

    EVIDNCIAS CONTRRIASCONTROLE A ENTREVISTAOBTENHA EXEMPLOS

  • -Respeite o candidato

    -Chame o candidato pelo nome

    -Deixe o candidato falar

    -Oua o candidatoatentamente

    -Demonstre interessepelo que dito

    -Observe a apresentaopessoal do candidato-Observe a linguagem

    no verbal

    -Encoraje o candidato afazer perguntas sobre

    a empresa, cargo econdies de trabalho

    -Deixe o candidato cientede todo o processo

    O CANDIDATOO CANDIDATO A ENTREVISTAA ENTREVISTA O QUE EVITARO QUE EVITAR

    -Planeje a entrevista-Elabore um roteiro sob

    medida-Adote uma postura

    profissional-Faa um bom aquecimento

    -Registre o que acharimportante

    -Utilize um vocabulrioadequado

    -D preferncias porquestes abertas

    -Seja objetivo, cortse honesto

    -Analise bem os dadosantes de emitir uma

    opinio

    -Entrevistas sem conhecimentoprvio do cargo

    -Entrevista sem roteiro-Prolongar o aquecimento

    -Tomar muitas notasFalar demais

    -Bombardear o candidato comperguntas

    -Discutir opinies /assuntos deinteresse pessoal -Evitar perguntas

    fechadase do tipo armadilha-Realizar outras tarefas como

    assinarcheques ou atender telefone

    -Colocar em dvida o queo candidato diz

    -Adotar uma postura de juiz-Emitir julgamentos

    apressados

    -Preconceitos

    SNTESE GERALSNTESE GERAL

    O que elas tm em comum? Pessoas certas= Competentes + ComprometidasRecrutamento X Velhos ParadigmasParadigmas Atuais VENDE-SEPEIXE MORTO, CRU, FRIO E CARO. Enjoy SUSHI! Seleo X Velhos ParadigmasTcnicas Eficazes de SeleoAs Duas ticas