Endomarketing transparencias

1

A relação entre o indivíduo e organização pode ser expressa pelo real envolvimento deste indivíduo

com a missão e objetivos da organização para a qual esteja trabalhando.

Esta relação pode ser definida como a relação entre a Estrutura Formal e a Estrutura Informal

Quando esta relação está direcionada para o alcancedos objetivos pessoais e organizacionais surgirá

naturalmente um COMPROMETIMENTO de ambas as partes.

2

Organização comprometida com os objetivos dosfuncionários, receberá em retorno o

comprometimento do funcionário com os objetivos organizacionais.

O comprometimento continua a ser a base da produtividade, seja qualitativa ou quantitativa.

A importância do comprometimento dentro da A importância do comprometimento dentro da estrutura do Endomarketingestrutura do Endomarketing

3

O comprometimento visa observar o comportamento do indivíduo no contexto da organização.

Isso significa que, o grau de comprometimento pode

resultar do maior ou menor valor que o indivíduo atribui à organização e às relações

de trabalho decorrentes.


4

É necessária a adoção de uma postura organizacional que procure fortalecer o comprometimento do funcionário em relação às suas metas e as da

organização em que atua e diante da necessidade de uma concentração de esforços em estratégias mais compatíveis

com as demandas.


5

Endomarketing

A ação mais importante no processo de

endomarketing patrocinada pela organização, é

buscar junto aos funcionários o fortalecimento do

grau de comprometimento.

Os funcionários devem que acreditar na organização, que deve proporcionar-lhes boas

condições ambientais, psicológicas e motivacionais, ao lado da oportunidade de crescimento em relação

ao trabalho.

6

A postura organizacional com relação ao

comprometimento dos funcionários

é definida pela liderança.

É dela que parte as primeiras

ações de comprometimento.

.

.


7

A visão de mercado, a missão organizacional as crenças e valores da organização são as bases

que definem a postura do líder em relação ao comprometimento da organização

com seus colaboradores


8

Os programas de produtividade e qualidade fracassam se a organização não dispuser

de recursos humanos dedicados efetivamente ao trabalho e

à organização com a exata noção

de comprometimento


9

O instrumento capaz de melhorar a comunicação e o relacionamento e ainda, fornecer uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e delas com

o sistema organizacional, chama-se

endomarketing.

Um conjunto de ações e processos voltados para o público interno da organização.

EndomarketingEndomarketing

10

Clima é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem estar e sua satisfação no dia a dia de trabalho.

É o reflexo do estado de espírito ou ânimo das pessoas que predomina em uma organização, em um

determinado período

Clima e Cultura OrganizacionalClima e Cultura Organizacional

11

São percepções compartilhadas acerca de diretrizes, cultura, política e estratégia da organização.

A dimensão fundamental da Cultura Organizacional é dada pela importância atribuída por uma organização a certos valores, determinada pela quantidade de esforço

investida por seus membros e o comprometimento na emissão de comportamentos.


12


Quem forma e fundamenta a cultura organizacional é a liderança com base em valores próprios que

são repassados ao grupo de funcionários que se vêm na condição de aceitar.

Com o passar do tempo vai se estratificando a cultura organizacional. Quando os valores

pessoais aceitam os valores organizacionais, somada a motivação, possibilita o aparecimento

do comprometimento.

13


A essência da organização não são as estruturas físicas nem a tecnologia avançada, mas os sistemas

de crenças e valores que interagem entre seus membros e nas atividades que são desenvolvidas no

dia a dia. Da mesma forma, os papeis, as normas e os valores irão nortear o funcionamento da empresa.

14

Clima e Cultura OrganizacionalClima e Cultura OrganizacionalValoresValores

Três valores básicos, imprescindíveis ao desenvolvimento das relações de comprometimento nas empresas, na

seqüência que segue:

Auto – Estima;

Empatia;

Afetividade nas relações inter - pessoais

15

Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É um estado caracterizado por uma força interior

que leva as pessoas a um maior e melhor estado de motivação para o comprometimento.

Este valor

preconiza que todos têm o direito de interagir, dando ordens, pedindo ou consultando, mas que devem

lembrar-se, por sua vez, que o outro não deve ter sua auto-estima afetada negativamente;


16

Empatia – é colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugardo outro, sentindo suas

necessidades.

Isto facilita a aceitação e aadesão interna das outras pessoas. Este valor

apregoa que todos estão livres para interagir, mas que devem observar sempre que

estão tratando com pessoas;


17

Afetividade nas Relações Inter - pessoais – constitui-se em ser razoável nos pedidos e determinações.

Este valor, além de grande facilitador da empatia, propala a natureza igualitária das pessoas,independentemente do

nível hierárquico em que se situam, não devendo haver relações de prepotência ou discriminação, de

ninguém para ninguém..


18

Motivação é a vontade de se empregar altos níveis de esforços em direção a metas organizacionais,

condicionadas pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo.

Motivação

A motivação é um processo global que visa comprometer o funcionário com os objetivos da empresa e integrá-lo à

cultura organizacional existente.Como um processo, a motivação tem uma seqüência

constituída pelas seguintes etapas: estímulo, esforço, desempenho, valorização, recompensa,

satisfação e comprometimento.

19

•Prioridade para a motivação do grupo de trabalho, com chamamento à parceria,cooperação e lealdade;

•Valorização do indivíduo dentro de seu grupo;

•Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;

•Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;

Motivação – Critérios para a criação

20

•Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos;

•Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;

•Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;


21

•Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;

•Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;

•Remuneração adequada.


22

N ec ess idades F is iológic as

S eguranç a

S oc iais

E s tima

A uto

Rea lizaç ão

Motivação

Teoria da Motivação deMaslow

23

Fatores Motivacionais(Satisfacientes)

Fatores Higiênicos(Insatisfacientes)

Conteúdo do cargoComo a pessoa se sente em

relação ao seu cargo

Contexto do cargoComo a pessoa se sente em relação

à sua empresa

1. O trabalho em si2. Realização3. Reconhecimento4. Progresso profissional5. Responsabilidade

1. As condições de trabalho2. Administração da empresa3. Salário4. Relações com o supervisor5. Benefícios e serviços sociais

Motivação -Teoria de Herzberg

24

Nec ess idades F is iológic as

Seguranç a

Soc iais

Es tima

A uto

Rea lizaç ão

O trabalho em sí;Responsabilidade;

Progresso;Crescimento

Realização;Reconhecimento;

Status

Realizações interpessoais; supervisão;

colegas e subordinados

Segurança no cargo

Condições fís icas de trabalho;Salário eVida pessoal

Políticas administrativas e empresaria is

Comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg

Motivação

25

Motivação

Saber ouvir com atenção é valorizar o indivíduo e

esta é a essência do Endomarketing, “que trata o

funcionário como cliente e sabe que todo cliente é

importante”

26

“São projetos e ações que uma empresa deve praticar para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado das

suas diversas tecnologias, visando, principalmente, a prática dos valores estabelecidos como base da nova

cultura, a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas, o estabelecimento de

canais adequados de comunicação inter-pessoal que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações que

possam afetar o sistema organizacional e a implementação de administração participativa.”

Endomarketing

27

“Deve-se ressaltar que o endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações. Se

os bens, os serviços e as campanhas de comunicação externa não conseguirem ser vendidas

ao grupo-alvo interno, o marketing externo tampouco poderá ser bem sucedido junto aos

clientes finais.”

Endomarketing

28

A premissa do endomarketing é de que uma troca

interna entre a organização e a equipe de

empregados deve funcionar eficazmente

antes que a empresa possa ter

êxito no alcance de

suas metas.

Endomarketing

29

Endomarketing- Premissas Básicas

•O endomarketing deve ser considerado parte integrante da gestão estratégica;

•O processo de endomarketing não pode ser impedido por uma estrutura organizacional ou por falta

de apoio gerencial; e

•A alta gerência tem que demonstrar constantemente um apoio ativo ao processo de endomarketing.

30

Endomarketing

O sentido HOLÍSTICOHOLÍSTICO do Endomarketing permite que toda a organização compreenda e

vivencie o negócio e suas várias atividades.

O que significa que o todo( contextos internos e externos) inclusive seja amplamente conhecido

por todos na organização

31

Endomarketing

Definição, segundo Bekim: · Ações de Marketing para o público interno –

FUNCIONÁRIOS – das empresas e organizações.

Conceito

Um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura de Marketing

da empresa ou organização que visa ação para o mercado.

32

Endomarketing

Objetivo

· Facilitar e realizar trocas construindorelacionamentos com o público interno,

compartilhando os objetivos da empresa ouorganização, harmonizando e fortalecendo estas relações.

33

Endomarketing

Função

· Integrar a noção de “cliente” nos processosinternos da estrutura organizacional propiciando

melhoria na qualidade de produtos e serviços comprodutividade pessoal e de processos.

[Bekin, 1995:XVII]

34

Endomarketing

A proposta do endomarketing é fazer com que os empregados tenham a noção e identifiquem áreas

clientes dentro da organização, chegando

ao cliente externo, além de atrair e manter

o capital humano, um dos ativos

mais valiosos da empresa

da era do conhecimento.

35

Endomarketing

Bekim defende, dentro das empresas, a promoção de valores destinados a servir o cliente, transferindo

esta noção ao tratamento dos funcionários e estimulando, por conseguinte, o trabalho em equipe, a cooperação e a integração

dos diversos setores, com a utilização de grandeparte do instrumental

fornecido pelo Marketing.

36

Endomarketing

Condições fundamentais no ambiente interno

Criação de estruturas operacionais flexíveis e descentralizadas, com a valorização da

mão-de-obra, treinada e motivada.

COMPROMETIDACOMPROMETIDA

37

Endomarketing – cenários onde se faz importante a implementação do Endomarketing

•Quando uma empresa está sem sinergia;

•Quando uma empresa foi comprada por outra;

•Quando uma empresa está diante de uma nova gestão;

•Quando uma empresa muda radicalmente seu jeito de ser;

•Quando uma empresa deseja voltar-se um pouco mais para o mercado.

38

Endomarketing

como instrumento de mudanças na busca do comprometimento

E S T R U TU R A

TE C N O LOG IA

P E S S O A S

C om plexidade ,form a lização,centra lização,repro jeto dotrab alho

Processos detrabalho ,m étodos eequipam entos

A titudes,expec ta tivas ,percep ções ecom po rtam ento s

As 3 categorias de mudanças

39

Endomarketing

Além das resistências organizacionais, existem as resistências individuais. As principais fontes de

resistências individuais são:

•ameaça aos hábitos arraigados;

•ameaça à segurança já estabelecida;

•o natural medo do desconhecido

• e os fatores econômicos.

(STONER, FREEMAN, 1999).

40

Endomarketing

A chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos.

O grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional,

renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.

41

Endomarketing Fatores de sucesso

necessários à mudança

•Reconhecimento da importância de se ter consenso sobre a necessidade da mudança;

•Comunicação clara dos objetivos e alterações a serem implementadas;

•Esforço especial no treinamento;

•Dar tempo ao tempo;

•Encorajar a idéia da mudança como fator de adequação ao meio.

42

•Que a mudança seja construída sobre as forças e valores da organização;

• Que haja participação em todos os níveis;

•Que a mudança se dê de forma holística, relacionando-se com a estrutura, estratégia, sistemas de recompensa

e sistemas de controle;

•Que seja planejada a longo prazo e executada em etapas;

•Que a alta gerência dê todo o apoio e que se torne um processo contínuo.

Endomarketing Fatores de sucesso

necessários à mudança

43

Endomarketing

Processos Gerenciais do Endomarketing

Gerenciamento de atitudes e

Gerenciamento da Comunicação.

44

Endomarketing

O gerenciamento de atitudes é considerado como

parte predominante no endomarketing, devido ao

seu caráter contínuo. Visa dar ao funcionário

consciência da importância estratégica de um

serviço orientado para atender corretamente os

clientes externos.

45

Endomarketing

O gerenciamento de atitudes inclui:

•o envolvimento,

•a motivação,

•o comprometimento,

•a valorização

•e a qualificação do funcionário, em todos os níveis hierárquicos, para que ele possa tomar iniciativas e

assumir responsabilidades.

46

Endomarketing

OO gerenciamento da comunicação se dá pela divulgação ampla e irrestrita das informações,

permitindo que as mesmas cheguem a todos os funcionários, e que esses possam participar das estratégias organizacionais e dos processos de

desenvolvimento dos serviços, proporcionando uma interação entre funcionários de diferentes níveis e

diferentes áreas, tornando-os conscientes das tarefas que executam e da sua influência no desempenho da

organização através de um feedback contínuo.

47

Endomarketing

Antes de iniciar um programa de Comunicação Interna, a empresa deve ter com clareza os objetivos a que se

propõe. Exemplos:

•Aumentar a produtividade;

•Melhorar a qualidade do produto;

•Aproximar a empresa da comunidade;

•Conquistar a credibilidade dos funcionários;

•Melhorar o atendimento do público;

•Trabalhar com funcionários felizes;

•Aumentar os lucros da empresa.

48

Endomarketing Formulação dos objetivos e das estratégias do programa de implementação

•Um programa eficiente de endomarketing tem de se ajustar à realidade da organização;

•Torna-se fundamental identificar as prioridades deste programa, verificando os pontos mais vulneráveis da organização que devem ser corrigidos. Desse modo, iremos saber sobre em que ponto específico deve agir o endomarketing, onde e em que medida ou extensão.

• Duas linhas de ação irão nortear os objetivos e as estratégias do programa de endomarketing: as atitudes e a comunicação interna.

49

As atitudes representam a motivação, o

comprometimento organizacional, a valorização e

qualificação do funcionário, os relacionamentos, a

melhoria da imagem da organização e os

desempenhos de um modo geral.


50


A comunicação interna está dividida em quatro etapas:

•o estabelecimento do feedback;•

•o diálogo interativo;

•a divulgação dos resultados das metas e dos objetivos alcançados;

•e a troca de informações relevantes.

51

Operacionalizando o Endomarketing

Fase I - Pesquisa e Diagnóstico;

Fase II – Definição da Meta Global;

Fase III – Criação dos Ícones de Comunicação Interna;

Fase IV – Divisão do Público Interno;

Fase V – O programa propriamente dito;

Fase VI – Escolha de um momento para o lançamento do programa.

52

Endomarketing- Programa de implantação

•Treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento;

•Motivação, valorização, comprometimento e recompensa;

•Sistema de informações e rede de comunicação interna;

• Segmentação de mercado de clientes internos;

•Cenários para novos produtos, serviços e campanhas•publicitárias.

53

Endomarketing – Plano de ações para alcançar objetivos do Endomarketing

•Valorização do indivíduo dentro e fora do seu grupo• de trabalho;

•Integração baseada nos valores e objetivos da •organização;

•Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;

•Envolvimento dos funcionários no planejamento •e na tomada de decisões;

54


•Chamamento às parcerias, à cooperação e à lealdade;

•Criação de um ambiente de interação dentro da organização;

•Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;

•Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;

55


•Estabelecimento de prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados;

•Formas de comunicação interativa, de modo a assegurar o feedback contínuo e a disseminação das

informações;

•Propaganda interna sobre o andamento dos resultados alcançados com o programa de endomarketing .

56

•Estabelecimento de eventos sociais com as famílias dos servidores;

•Reuniões periódicas de caráter motivacional e de celebração pelos resultados alcançados,

•motivando os outros setores a •prosseguir no alcance das

•metas propostas;

•Treinamento e Desenvolvimento.


57

•O sucesso da implantação do endomarketing depende 10% do próprio programa ou plano.

•O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes.

•Daí a importância total do comprometimento e envolvimento pessoal da alta direção da organização.

•A liderança é fundamental, criando o modelo, o exemplo a ser seguido e disseminado.


58

•Toda organização possui sua forma peculiar de ação e sua cultura interna.

•Tais fatores contem em si elementos positivos que precisam ser maximizados e elementos negativos

que devem ser minimizados ou eliminados.

•O reconhecimento do Clima Organizacional de uma organização, constitui-se no elemento fundamental

para o planejamento estratégico do programa de Endomarketing.


59

Endomarketing – Segmentação do cliente interno

Preferências homogêneas – situação onde todos os clientes internos têm aproximadamente as mesmas

preferências, sem apresentar segmentos específicos; ·

Preferências difusas – como oposto, os clientes internos têm preferências diversas, evidenciando a

divergência de opiniões e objetivos;

Preferências conglomeradas – quando há segmentos específicos de preferências distintas.

60

A técnica de segmentação de mercados deve ser reempregada emintervalos regulares de tempo, pois

o comportamento e interesses dos clientesinternos se alteram com o convívio social e com a

implementação doendomarketing.

Endomarketing – Segmentação do cliente interno

61

Endomarketing - Ações e Instrumentos

•Manual e vídeo de integração à empresa;•Material de acompanhamento do programa;

• Manuais técnicos e educativos;•Revistas de histórias em quadrinhos;

•Jornal interno;•Encarte da área de recursos humanos no jornal interno;

•Página ou encarte da associação de funcionários no jornal interno;

• Jornal de parede;•Cartazes motivacionais;•Cartazes informativos;•Painéis motivacionais;

62

•Datas festivas e aniversário dos funcionários;•Canais diretos entre direção e funcionários;

• Vídeos informativos e motivacionais;•Videoconferências;•Palestras internas;•Clubes de leitura;

•Grife interna;•Intervenções teatrais;•Mensagens virtuais;

•Valorização de funcionários;•Ambientação;

•Memória da organização;


63

Rádio interna;

Vídeo jornal;

Correio eletrônico;

Intranet;

Clipping eletrônico;

TV a cabo;


64

Endomarketing – Elementos de Comunicação

no Endomarketing

Comunicação informal;Comunicação interpessoal;

Símbolos;Exemplos;

Mídia eletrônica (correios eletrônicos, intranet);Circuitos internos de televisão, vídeo, etc;

Publicações internas; Eventos;

Formas de remuneração e reconhecimento; Imprensa;Onbudsman interno;

65

Endomarketing

D epartamento deMarketing

Pesquisa de Endomarketing

Inform a / R ecomenda

E labora

C oordena

Pesquisa de Endomarketing

Avalia

Elaboração, execução e avaliação do program a de E ndom arke ting

Avalia Avalia

Executa

R ecursos Hum anos R elações Públicas

66

Endomarketing Canais de distribuição em endomarketing e seus níveis

PRODUTO - Empresa

Distribuição Direta Distribuição indireta

Direção

Chefias intermediárias

Chefias intermediárias

Líderes de opinião

DireçãoCoordenadoria de

Endomarketing

Clientes Internos

Canal de nível ZERO Canal de UM nível Canal de DOIS níveis

67

COMPOSTO DE MARKETING

ProdutoPlanejado para atendernecessidades do consumi-dor, permitindo bons resul-tados à empresa

Fixação de preços, em fun-ção dos custos de produçãoe fatores de mercadoSeleção e controle das viasde distribuição, para colocaro produto à disposição emtempo e locais adequados

Resposáveis por levar àprática do endomarketing

Atividades diversificadas dedisseminação e coleta deinformaçõesAtividades promocionais queabrangem propaganda,promoção de vendas e forçade vendas

Investimentos em remunera-ção de funcionários, treina-mento e implantação doendomarketing

Adaptada para atendernecessidades e expectati-vas do cliente interno, como diferencial competitivoEmpresa

Custos

Coorde-nadores

Comuni-cação

Preço

Pontode distri-buição

Promoção

COMPOSTO DE ENDOMARKETING

Endomarketing Quadro resumo das diferenças entre os compostos de marketing e endomarketing

68

Endomarketing – sete fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um programa de Endomarketing

A valorização da cultura e da instituição; O Endomarketing como um processo educativo; Instrumentos que encantem o público interno; Informação como responsabilidade da empresa;

A verdade e a mentira sempre aparecem; As mensagens devem ser simples, curtas e claras;

O impacto visual a partir dos instrumentos.

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