Engenharia Ambiental, Engenharia Mecânica e …

BEM VINDOS A DISCIPLINA:

Gestão da Qualidade e Produtividade

Engenharia Ambiental, Engenharia Mecânica e Administração

Prof. Márcio Bambirra Santos

www.mbambirra.com.br

[email protected]

31 9129-9749

Plano de Aula

OBJETIVOS:

1) Fornecer instrumental básico e disseminado aos

participantes para completar a disciplina Gestão da

Qualidade e Produtividade, conforme plano em

anexo;

2) Possibilitar um entendimento das principais causas

de problemas existentes e obtenção de metas no

curto e médio prazos nas empresas, com base no

ciclo PDCA e gerenciamento da rotina;

3) Aplicar conceitos aprendidos em simulações

computacionais que retratem a complexidade da

organização.

Bibliografia

CARPINETTI, L.C, MIGUEL, P.A. GEROLAMO, M.C., Gestão da

qualidade ISO 9001:2008: princípios e requisitos, S.P., Ed. Atlas,

2ª. ed., 2009.

LAPONI, Juan C., Estatística Usando Excel, RJ, Ed. Elsevier, 2005.

SANTOS, M. Bambirra, Mudanças Organizacionais: Técnicas e

Métodos para a Inovação, CTB, Ed.JURUÁ, 3ª. ed., 2011.

VIEIRA, Sonia, Estatística Para a Qualidade, RJ, Ed. Campus, 1999.

Professor

Márcio Bambirra Santos Administrador de Empresas e Economista com especializações em:

“Ciência & Tecnologia”, “Computação” e “Planejamento Empresarial”.

Mestre em Economia e Doutor em Administração.

Professor do CEFET-MG (Engenharias, Administração, pós), PUC-MG (pós)

e FPL (Coord. Pós). Autor de diversos artigos em Seminários nacionais e

internacionais, 2 livros de gestão, examinador sênior do Prêmio Mineiro da

Qualidade (PMQ), Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e do Prêmio

Mineiro de Gestão Ambiental (PMGA). É diretor da União Brasileira da

Qualidade (UBQ) e da LEAD Empresarial (licenciado).

GESTÃO Princípios

Modelo de Excelência na Gestão - MEG

-Prêmio Nacional da Qualidade

-Prêmio Mineiro da Qualidade

-Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental

-Rede Nacional da Excelência (RNE)

www.fnq.org.br

www.pmqp.org.br

www.ubq.org.br

www.pmga.org.br

Estratégias e Planos & Indicadores Ex.

Esse critério (2 do MEG- Modelo de Excelência na

Gestão) requer a formulação das estratégias e planos

da organização, considerando-se as questões de

processo, qualidade e ambientais, o correto uso das

matérias primas evitando o desperdício, o descrate

correto dos efluentes e resíduos gerados e o controle

de emissões. Requer também a definição dos principais

indicadores de processos para o sistema de medição e

acompanhamento do desempenho da organização.

Ex.: índice de redução de rejeitos, resíduos ou

retrabalhos; Grau de Rotatividade da mão de obra,

Indice de satisfação do cliente, % de não

conformidades aos requisitos ambientais; índice de

qualidade industrial, ….

DIRETOR DIRETOR

GERENTE GERENTE

GERENTES

CÉLULAS GERENTES

CÉLULAS

Diretor Executivo

DIRETOR

GERENTE

GERENTES

CÉLULAS

COLABORADORES

IIIII

IIIII

IIIII IIIII

MEDIDAS PRIORITÁRIAS

DO DIRETOR EXCUTIVO

IIIII

IIIII

IIIII IIIII


DO DIRETOR

IIIII

IIIII

IIIII IIIII


DO GERENTE de UNIDADE

IIIII

IIIII

IIIII IIIII

MEDIDAS PRIORITÁRIAS DO GERENTE CÉLULA

IIIII

IIIII

METAS DAS

DIRETORIAS

95 96

META DOS

DEPTOS.

95 96

*

META DAS

UNIDADES

95 96

*

META DOS

SETORES

95 96

*

95 96

Diretrizes

META

S (

PR

OB

LEM

AS

)

Identificação das Metas de uma Organização Conselho

QUALIDADE &= Técnicas + Métodos + Criatividade

Lista de Verificação,

Gráfico de Pareto,

Histograma, Diagrama

de Ishikawa, Cartas de

Controle, Gráficos de

Dispersão,

Fluxograma, 5W2H,

GUT,Gantt, SETFI, …

MASP, FMEA, FTA,

BSC, 6 Sigma, QFD,

FOFA, RED X, 8D, …

Versatilidade

Imaginação

Cooperação

Ousadia

PRODUTIVIDADE

EQUAÇÃO DA GESTÃO

Princípio do 5ar

Para Administrar é preciso Organizar

Para Organizar é preciso Analisar

Para Analisar é preciso Controlar

Para Controlar é preciso Mensurar

DEFINIR AS

METAS

PLAN

PLANEJAR ACT

AGIR

DEFINIR

OS MÉTODOS

QUE PERMITIRÃO

ATINGIR AS METAS

EDUCAR E

TREINAR

EXECUTAR

A TAREFA

(COLETAR

DADOS)

ATUAR

CORRETIVAMENTE ou

NORMATIVAMENTE

VERIFICAR OS

RESULTADOS DA

TAREFA EXECUTADA

DO

EXECUTAR CHECK

VERIFICAR

Perda da melhoria

por falta de

sistematização dos

procedimentos

(rotinas)

EMPRESA SERROTE

TEMPO

EMPRESA ESCADA

MELHORIA

TEMPO

ROTINA

A P

C D MELHORIA

MELHORIA

MELHORIA

ROTINA

A P

C D

ROTINA

L P

C D

ROTINA

L P

C D

Necessidade da Sobrevivência

À partir de um

determinado

momento, a

empresa

aprende

(LEARN), e

estabelece a sua

Cultura

Processo de Trabalho

ORGANOGRAMA

FINALIDADES GERAIS

Descrever os níveis de

autoridades e

responsabilidades

existentes para melhor

execução,

comprometimento e

resultados das tarefas.

Deve ser usado para:

•Treinamento de pessoal

•Definir processos

•Planejamento e auditoria

Representação gráfica das responsabilidades e

autoridades de uma organização ou área funcional

Organograma EMBRAPA

Design Organizacional ORGANOGRAMA ADMNISTRATIVO

TMP

Segurança

Medic. Trab.

Ger. de Processos

Projetos

Labor. Cerâm.

P & D

LEM

Ger. Técnica

Mkt. Técnico SAC

Ger.de Mkt. Técnico

Compras Vendas

Ger. Comercial

PCP

Produção

Manutenção

Apoio

Ger. de Operações Ind.

Controladoria RH

Ger. de Contr. e RH

G. Ambiental DGQ

Ger. DGAQ

Diretoria Superintendente

Conselho de Admnistração Processo K Processo J

FORMAÇÃO DE EQUIPE

PARTICIPANTES

Coordenador, envolvido no processo (origem)

Representantes do processo (2)

Representante do cliente do processo

Representante do fornecedor do processo

Convidado eventual

Reunião de pessoas capazes de atingir

objetivos atuando de maneira participativa.

17

FORMAÇÃO DE EQUIPE

1 - Programar as reuniões ou tarefas e assegurando sempre

compreensão clara dos objetivos.

Convidar as pessoas, da situação atual e :

2 - Programar tarefas individuais ou em pequenos grupos.

3 - No caso de reunião, preparar o local e ambiente de trabalho

adequados.

4 - Conduzir os trabalhos com um limite de tempo definido,

obedecendo a pauta da reunião, de forma que todos possam

colaborar ativamente no encontro.

5 - Elaborar 5W2H para execução e gerenciamento do plano de

ações.

PASSOS PARA UM BOM

TRABALHO EM EQUIPE

18

Não Estruturado Estruturado

BRAINSTORMING

FINALIDADES GERAIS

Criar muitas e diferentes idéias sobre um problema.

Pode ser usado para :

•Estimular a participação das pessoas

•Identificar problemas e levantar fatores, incluindo intuição e observações experimentais

•Levantar o conjunto de causas relacionadas ao problema

•Levantar as ações conhecidas para bloquear as causas do problema

Técnica para auxiliar as pessoas de um grupo a

expressar várias idéias em um curto intervalo de

tempo.

19

Forma fácil e agradável de gerar idéias

Princípios:

Maior criatividade;

Não restringir idéias de modo nenhum – Suspensão do Julgamento e Princípio da Roda Livre;

Igualar o envolvimento de todos – Quanto mais idéias melhor ( Quantidade é Qualidade);

Soluções originais para os problemas. Participação de todos

Entusiasmo e igualdade entre os participantes

Comprometimento dos presentes com o resultado – Princípio da Carona (Combinar e melhorar as idéias já existentes)

Exercício do raciocínio na pesquisa de todos os aspectos do assunto abordado.

Seqüência

Escolha do Coordenador pelo grupo

Definição do problema/meta. Após isso, haverá tempo de reflexão sobre suas características

Todas as idéias serão apresentadas e anotadas. Não haverá crítica das mesmas. Essa crítica acontecerá durante a fase de análise, a ser estudada no MASPOM.

Análise do Processo – Brainstorming

LISTA DE VERIFICAÇÃO

FINALIDADES GERAIS

Registrar os dados de

características do processo,

facilitando sua coleta e

organização, de forma que

possam ser utilizados e

analisados com eficácia,

diagramaticamente.

Pode ser usado para:

Definir o conjunto de

características que serão

observadas

•Organizar os dados para

análise de fatores influentes

•Levantar dados para uso de

outras ferramentas.

Roteiro de obtenção e registro dos

dados de eventos, processos e produtos

Elementos Principais da Lista de Verificação

23


Aplicações Principais das

Listas de Verificação

DIAGRAMA DE PARETO

1- Escolher o item a observar e a unidade de

medida, exemplo: parada de motores em

horas, valor do estoque por classe de material

2- Selecionar período de tempo para a

observação: uma semana, um mês, um

semestre.

3- Levantar os dados de registros anteriores

ou de lista de verificação.

4 - Construir a tabela de ordenamento com os

fatores, em ordem decrescente, indicando o

número de ocorrências e porcentagem

individual e o número de ocorrências e

porcentagem acumuladas.

Priorização para a Tomada de Decisões

24

25

Exemplo de Gráfico de Pareto

ESTRATIFICAÇÃO

FINALIDADES

GERAIS Separar as situações

que afetam

significativamente o

desempenho de um

processo.

Pode ser usado para :

Analisar diferenças

nos dados iniciais,

tomados em conjunto.

• Mostrar os fatores

mais influentes em

um problema.

Divisão de um conjunto de dados nos

fatores significativos que o compõe.

Elementos Principais da Estratificação

ESTRATIFICAÇÃO

Separação e organização dos dados de um

problema em grupos, considerando diferentes

situações, exemplo: local, turno, período material e

tipo de defeito.

Trata-se da apresentação dos dados na

forma de um ou mais Gráficos de Pareto, cada

gráfico relativo a uma situação considerada.

ELABORAÇÃO

ESTRATIFICAÇÃO

1 - Definir no problema o ítem a ser investigado

2 - Observar as perguntas básicas para escolher

os fatores que tenham maior chance de estar

afetando os resultados

3 - Elaborar Lista(s) de Verificação para coletar e

organizar os dados

4 - Elaborar os Gráficos de Pareto primários e

quando necessário, os secundários.

5- Priorizar os fatores mais importantes e

prosseguir na estratificação

PASSOS PARA ELABORAÇÃO

ESTRATIFICAÇÃO

ELABORAÇÃO

DA ESTRATIFICAÇÃO

EXEMPLO 1 Identifica Problemas mais importantes, medindo-os em diversas escalas.

Reclamações de Clientes no:

As reclamações do tipo A

ocorrem + vezes, mas as do

tipo B são muito mais caras.

Freqüência

Tipo A B C

D B C D A

Tipo

Custo

EXEMPLO 2 Analisa diferentes formas de agrupar os dados / por partida, por operador, por

máquina. Nº Defeitos

Partida

Turno 2 1 4 3

Operador

Nº Defeitos

1 3 2

Nº Defeitos

Máquina

1 2 3

GRÁFICO DE PARETO & ESTRATIFICAÇÃO

GRÁFICO DE PARETO &

ESTRATIFICAÇÃO

EXEMPLO 3

Mede o impacto de mudança no processo.

Nº Defeitos

Tipo de

Defeito C A B

Tipo de

Defeito

Nº Defeitos

A C B

(Antes) (Depois)

EXEMPLO 4 Utiliza análise indutiva (do genérico p/ específico)

Nº de Perdas

Tipo Frutas Verd. Leg. Granja Tipo

Nº de Perdas

Hort. Padar. Frios Carnes

Frut.

Perda Supermercado

POR TEMPO HORA, DIA DA SEMANA, DIA DO MÊS, MÊS,

TURNO, HORÁRIOS DIURNOS E NOTURNO.

POR LOCAL MÁQUINA, ÁREA, POSIÇÃO, REGIÃO, ESTADO.

POR TIPO MATÉRIA-PRIMA, PRODUTO.

POR SINTOMA DEFEITO, OCORRÊNCIA.

POR OUTROS

FATORES

TURMA, OPERADOR, MÉTODO, PROCESSO,

INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO, CONDIÇÕES

CLIMÁTICAS, FERRAMENTAS, SAZONALIDADE.

Objetivo: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

Análise do Fenômeno

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Por máquina

Por equipamento

Por local

Por marca

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

Nota Fiscal

Atrasada

Cobrança

Indevida

Problema no

Setor de

Tesouraria

Nota Fiscal

Errada

Falta de

Recursos em

Caixa

Outros

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Operador A Operador B

LSE

LIE

x

x

Tempo

Ordem de Execução

LSELIE

Operador B

LSELIE

Operador A+B

LSELIE

Operador A

ESTRATIFICAÇÃO

Técnicas da QUALIDADE

(Lista de Verificação, Gráfico de Pareto & Estratificação)

A proporção de acidentes em uma empresa, segundo a parte do corpo

que mais afetam é a seguinte: 25% na cabeça, 19% no tronco e 56% nos

membros. Nestes últimos, a distribuição da proporção é a seguinte: 12%

nos membros inferiores e 44% nos membros superiores. Estes 44% de

acidentes se distribuem assim:

2% no braço, 5% no antebraço, 1% nas palmas da mão e o restante nos

dedos.

Através da Lista de Verificação, Gráficos de Pareto e da Estratificação, a

equipe é capaz de indicar qual situação à CIPA?

EXERCÍCIO 1 - PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

35

FLUXOGRAMA

FINALIDADES GERAIS

Descrever um processo

para compreender a sua

seqüência e as relações

entre seus elementos.


•Mostrar como um trabalho é

feito

•Localizar e indicar valores

•Mostrar etapas em uma norma

•Verificar desvios no processo

•Comparar alternativas de

execução em um trabalho.

Representação gráfica das

etapas de um processo.

Símbolos Gráficos para Fluxograma de Sistema

36

37

INÍCIO

SOLICITAR

MATERIAL

FLUXO DO PROCESSO DE SUPRIMENTOS

ÁREAS / SOLICITANTE ALMOXARIFADO

SIM

NÃO

SUPRIMENTOS

NÃO

SIM

PREENCHER

REQUISIÇÃO DE

MATERIAIS

CONFERIR A

REQUISIÇÃO

VERIFICAR

ESTOQUE

TEM

MATERIAL?

SEPARAR O

MATERIAL

ENTREGAR O

MATERIAL AO

SOLICITANTE

DAR BAIXA NO

ESTOQUE

CONFERIR

REQUISIÇÃO DE

COMPRA

REALIZAR

COTAÇÃO

EMITIR

SOLICITAÇÕES

OFERTAS

DEVOLVER PARA

O ALMOXARIFADO

ENVIAR

SOLICITAÇÕES

OFERTAS

RECEBER

MATERIAL DO

FORNECEDOR

EMITIR NOTA

FISCAL

CONFERIR PEDIDO

ENVIAR PEDIDO

FORNECEDOR E

ALMOXARIFADO

4

2

PREPARAR

MATERIAL

CONFORME

PEDIDO

5

1

1

PREENCHER /

ALTERAR

REQUISIÇÃO DE

COMPRA

REQUISIÇÃO

OK?

ENVIAR

REQUISIÇÃO

PARA

SUPRIMENTOS

2

FORNECEDORES

PREPARAR

COTAÇÃO

ENVIAR PARA

CLIENTE

ANALISAR

COTAÇÃO

ELABORAR

PEDIDO DE

COMPRAS

EMBALAR E

ENVIAR MATERIAL

4

CONFERIR PEDIDO

E INTEGRIDADE

DO MATERIAL

PEDIDO

OK?

DAR ENTRADA NO

ESTOQUE

5

AVISAR ÁREA /

SOLICITANTE

SIM

NÃO

É

URGENTE?

DEVOLVER

MATERIAL

FORNECEDOR

NÃO

REALIZAR

COTAÇÃO COM 3

FORNECEDORES

SIM

COMPRAR VIA

TELEFONE

3

3

FIM

3

C

C

C

C

CC

5

5

38

INICIO

Processo

de Controle

de Trafego

Programa viagens

veiculos da FrotaRetira Relação de

Veiculos p/

Viagem no Setor

de Trafego

Instala Fitas

Redac nos

Veiculos que vão

Viajar

Disponibilizam

Discos de

Tacografos p/

Veiculos que Vão

Viajar

Libera p/ Viagem

Disponibilizam

relação de

Veiculos que

Chegaram a

Empresa

Retira Relação de

Veiculos que

Retornaram de

Viagem

Recolhe Fitas

Redac e Discos

Tacografos dos

Veiculos

Efetua Leitura de

Fitas Redac e

Discos de

Tacografos

Compara

Relatórios Redac

c/ Discos

Tacografo

Acusou

Problema?

1

1

Registra Relatório

Cesta Básica

Envia Diretoria

Motorista c/

Falta?

Analisa Relatórios

Falta Grave

Corta

0,1%;0,2%;0,3%

ou 0,4% na

Comissão.

Libera Cesta

Básica

Arquiva Relatorios

Fim

Assina

Corta Cesta

Básica

Imprime Relatório

Fitas Redac

N

S

S

N

N

TACOGRAFO TRAFEGO DIRETORIA

Imprime Relatório

de Cesta Básica

S

Gera Mapa de

Liberação

Gera Mapa de

Chegada

39

EXERCÍCIO 2

A equipe deverá elaborar um fluxograma referente

ao processo de trabalho de um dos componentes

com pelo menos 18 diagramas de bloco, sendo 3

estruturas de controle.

CAUSA E EFEITO

FINALIDADES

GERAIS

Assegurar a análise

completa dos fatores-

causa prováveis do

problema, abrangendo

todos os elementos do

processo-4M, 5M, 6M.


Orientar a analise para

identificar as Causas

fundamentais ligadas a

um Efeito.

Registrar as

informações para

permitir crítica,

nivelamento e obtenção

de consenso.

Representação gráfica que relaciona, ordena e

registra as causas que dão origem a um efeito.

40

Análise do Processo

Pelo Diagrama de Causa-efeito

Descobrir as causas fundamentais (raíz)

Problema

ou

Meta

TEMPESTADE DE IDÉIAS

CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

MÉTODO MEIO AMBIENTE MEDIDA

MÁQUINA PESSOAS MATÉRIA-PRIMA

PROCESSOS (MEIOS) PRODUTO (FINS)

BRAINSTORMING

Análise do Processo – Diagrama de Causa e Efeito

O problema , situação ou evento deve ser descrito no lado direito da seta principal. Os ramos que partem da seta principal indicam categorias principais de itens.

PROBLEMA

43

Reduzir em

70% o tempo

de atraso do

produto ao

cliente até Dez.

2012

MATERIAL MÁQUINAS

MÃO DE

OBRA

MEDIDA

(Metrologia)

MEIO

AMBIENTE

MÉTODO

Clima

organizacional

desgastado

Relacionamento

pessoal c/conflitos

Falta de organização

na expedição

Baixo número

de tanques

homogeneizad

ores de

qualidade

Blistadeiras

sem Manut

Prev

Embalagem

não adequada

Notas fiscais e

documentos

incompletos

para a entrega

Nota fiscal

ilegível

Falta

documentos

Embalagem

danificada

Material não

liberado pelo

SGI

Motorista aguardando

liberação

Falta agendamento

com o cliente

Procedimento / Rota

de entrega sem

programação

Não cumprimento

da rota

Translado

inadequado

Rota

indefinida

Quantidade indevida

de funcionários

envolvidos na entrega

Falta

capacitação

para os

funcionários

Falta de

funcionários

Falta definição

das atividades

Compra pelo menor preço

Ausencia de

PCM

Falta material de

embalagem

Erro na nota

fiscal

Material liberado

incompleto

Não recebimento

do cliente

Alta rotatividade

de funcionários

Sub dimensionamento

dos ambientes

Espaço reduzido

na expedição

Tempo de saída

acima do padrão

Elevado tempo médio de

deslocamento

Tempo de chegada

acima do padrão

Componentes sem

Qualidade assegurada

Compra pelo

Menor preço

Ausencia de Programa

De Qualif Fornecedores

Compra pelo menor

preço

GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de

Gravidade, Urgência e Tendência, os quais indicam uma

priorização.

Matriz de Análise de Prioridades

Causas

Relacionadas com

Descrição da

Causa

Gravidade

G

Urgência

U

Tendência

T

Resultad

o Total

GxUxT

Grau

de

Priorid

ade

O

B

S. Processo Produto

Observações:

44

Pontos G (Desdobramento do processo)

U (Prazo para tomada de decisão)

T (Evolução dos efeitos no futuro)

5 Os prejuízos ou dificuldades são

extremamente graves

É necessária uma ação imediata Se nada for feito haverá um

grande e imediato agravamento


muito graves

É necessária uma ação com

alguma urgência

Se nada for feito haverá um

agravamento a curto prazo


graves

È necessária uma ação o mais

cedo possível

Se nada for feito haverá um

agravamento a médio prazo


poucos graves

Pode esperar um pouco pela ação Se nada for feito, haverá

agravamento a longo prazo

1 Os prejuízos ou dificuldades não

têm gravidade

Não tem pressa alguma pela

ação

Se nada for feito, não haverá

agravamento podendo até

melhorar

Gravidade, Urgência, Tendência

45

Seqüência

1)Pela Tabela de Pontuação acima, a equipe analisa o processo/produto destacando o quê

lhe parece mais adequado, ou, em último caso, através da consideração média das

pontuações individuais de cada participante é realizada uma avaliação geral;

2)Como os problemas não têm notas iguais em todas suas dimensões, a escala de

pontuação variará de 1 ate 125, ocupando-se diferentes valores, como por exemplo um

determinado problema pode ter 3 em Gravidade (Prejuízos ou Dificuldades são graves), 2

em Urgência (Pode esperar um pouco pela ação) e 3 em Tendência (Se nada for feito,

haverá um agravamento a médio prazo), totalizando 18 pontos;

3)Uma vez estabelecido o Grau de Prioridade, alocam-se os recursos necessários para

iniciar a atividade de maior pontuação (mais importante) até chegar àquela considerada

mais trivial.

GUT

46

Matriz GUT – Empresa de Perfuração de SOLO – EPSOLO – Redução de 18% no faturamento 1o. sem. 2013

Causas Relacionadas com

Descrição da Causa

Gravidade

G

Urgência

U

Tendência

T

Resultado

Total

GxUxT

Grau

de

Priori-

dade

Processo Serviço

X Cobranças e Pagamentos com muitos

erros

3 3 4 36 3

X Técnicos e Desenhistas

sobrecarregados

4 4 3 48 2

X Infraestrutura de trabalho (maquinas e

equipamentos) obsoleta

2 2 3 12 4

X Compra de matérias primas

(componentes) sem verificar

especificações

2 2 2 8 5

X Atrasos constantes nas entregas dos

serviços aos clientes, ocasionando

cancelamentos de contratos e

reclamações

4 5 3 60 1

EXEMPLO GUT

47

Problema

1º Por

Que?

Provável

Causa

2º Por

Que?

Provável

Causa

3º Por

Que?

Provável

Causa

4º Por

Que?

Provável

Causa

5º Por

Que?

Causa

Raiz

Técnica utilizada, em discussões de grupos, para a priorização ou

identificação das raízes de um problema, isto é, das chamadas

Causas Fundamentais de um problema.

5 Por Quês

Seqüência 1)Descreva detalhadamente o processo ou problema a ser analisado;

2)Faça em seqüência, uma série de perguntas com a finalidade de identificar o

porque do efeito (problema ou meta) apresentado. Porque ele ocorre ou deve

ocorrer?;

3)Se a resposta não identificou a causa raiz, pergunte porque novamente (você

sabe que identificou a causa raiz quando a pergunta “por quê?” não produz qualquer

informação útil);

4) De acordo com a experiência, a causa raiz geralmente é alcançada até o 5º “por

quê”.

PROBLEMA : Produção de Embalagem Não Conforme

Ramificação

Primária

Por quê ? Por quê ? Por quê ?

Por quê ? Por quê ?

(Causa Raiz)

Mão de Obra Baixa

Capacidade de

Produção

Mão de obra

desqualificada

Falta de

Programa de

Treinamento

específico

Ausência de

Instrutores

Não há

disponibilidades

no mercado

funcional local

Método Falhas operacionais

constantes

Procedimentos

Obsoletos

Não

atualização das

normas

Realização de

auditorias

internas muito

esparsas

Falta de

programação

mais rigorosa

nas auditorias

Meio

Ambiente

Baixa luminosidade

Falha no

projeto

luminotécnico

Supervisão

pouco exigente

Competência

duvidosa

Recrutamento

falho

Máquinas Equip. de corte descalibrado

Calibração

vencida

Ausência de

verificação

preventiva

Não há plano

de manut.

Falta pessoal

responsável

Material Erro na compra Matéria prima

fora das especificações

Fornecimento

de última hora

Não previsão

da produção

Ausência de

PCP (Planej. e

Controle Prod.)

Lar de mineiros ingleses da 1a. metade do século XX

Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio.

Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão.

Filho: E porque não temos carvão?

Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar.

Filho: E por que não?

Mãe: Porque seu pai está desempregado.

Filho: E por que está desempregado?

Mãe: Porque há carvão demais...

MATRIZ SETFI

Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de

Segurança , Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento, os

quais indicam uma priorização

Pontuação SEGURANÇA EMERGÊNCIA TENDÊNCIA FACILIDADE INVESTI-

MENTO

1 Sem risco Ação futura Estacionário Difícil solução alto

3 Algum risco Médio prazo Piorar m.prazo Média solução pouco

5 Alto risco Ação imediata Piorar c.prazo Fácil solução nenhum

Seqüência

1)A equipe deve listar todas as alternativas possíveis numa tabela que permita pontuar as

mesmas, em função de valores previamente acordados;

2)Na ausência de consenso, o coordenador deverá utilizar como recurso a média de cada

pessoa do grupo, para os itens em análise;

3)As abrangências dos fatores SETFI, quanto ao principal quesito do processo, são:

SEGURANÇA- considera o perigo que compromete o resultado;

EMERGÊNCIA- avalia a urgência na obtenção do resultado;

TENDÊNCIA- dispõe sobre o agravamento do processo;

FACILIDADE- considera o grau de facilidade na execução;

INVESTIMENTO- avalia o investimento que deve ser realizado,

de imediato.

4)Após realizada as pontuações de cada fator, efetua-se a multiplicação dos mesmos,

sendo que o resultado deverá estar na última coluna da tabela, indicando assim, quais

obtiveram maior valor e são os mais importantes, decrescentemente.

Condição da Análise Causal

Ramificações FATORES S E T F I PRODUTOS

1° Falta de Treinamento 3 5 1 5 3 225

1° Stress 3 1 5 1 1 15

1° Imprudência 5 5 3 1 1 75

2° Bebidas alcoólicas 5 5 5 3 3 1125

2° Excesso de Velocidade 5 5 5 5 1 625

1° Imperícia 3 3 5 3 1 135

1° Negligência 3 3 5 3 1 135

1° Horas de Trabalho 3 5 3 1 3 135

2° Turno excessivo 3 5 3 1 3 135

3° Rebite 3 5 3 1 3 135

4° Dormir ao volante 5 5 1 3 3 225

1° Prazo curto de entrega 3 3 5 3 5 675


1° Falta de Fiscalização 3 1 5 1 3 45

1° Baixo número de frota 1 1 1 3 1 3

1° Falta de Manutenção 5 5 1 5 3 375

2° Sistema de Freio 3 3 5 3 1 135

3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135

3° Lona 3 1 1 5 3 45

3° Ar comprimido 3 1 5 3 1 45

2° Sistema de Direção 5 1 5 3 1 75

3° Direção hidráulica 1 3 5 1 3 45

1° Falta de Sinalização 5 1 5 3 1 75


1° Chuva 3 3 3 1 5 135


2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75

2° Esburacada 5 3 3 3 1 135


2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625

3° Excesso de carga 1 1 5 5 1 25

4° Carga mal acondicionada 1 3 5 3 1 45

CARGA

PESSOAS

MÉTODO

VEÍCULO

ESTRADAS



1° Stress 3 1 5 1 1 15




1° Imperícia 3 3 5 3 1 135

1° Negligência 3 3 5 3 1 135



3° Rebite 3 5 3 1 3 135








3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135

3° Lona 3 1 1 5 3 45






1° Chuva 3 3 3 1 5 135


2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75

2° Esburacada 5 3 3 3 1 135


2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625



CARGA

PESSOAS

MÉTODO

VEÍCULO

ESTRADAS



1° Stress 3 1 5 1 1 15




1° Imperícia 3 3 5 3 1 135

1° Negligência 3 3 5 3 1 135



3° Rebite 3 5 3 1 3 135








3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135

3° Lona 3 1 1 5 3 45






1° Chuva 3 3 3 1 5 135


2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75

2° Esburacada 5 3 3 3 1 135


2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625



CARGA

PESSOAS

MÉTODO

VEÍCULO

ESTRADAS



1° Stress 3 1 5 1 1 15




1° Imperícia 3 3 5 3 1 135

1° Negligência 3 3 5 3 1 135



3° Rebite 3 5 3 1 3 135








3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135

3° Lona 3 1 1 5 3 45






1° Chuva 3 3 3 1 5 135


2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75

2° Esburacada 5 3 3 3 1 135


2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625



CARGA

PESSOAS

MÉTODO

VEÍCULO

ESTRADAS



1° Stress 3 1 5 1 1 15




1° Imperícia 3 3 5 3 1 135

1° Negligência 3 3 5 3 1 135



3° Rebite 3 5 3 1 3 135








3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135

3° Lona 3 1 1 5 3 45






1° Chuva 3 3 3 1 5 135


2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75

2° Esburacada 5 3 3 3 1 135


2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625



CARGA

PESSOAS

MÉTODO

VEÍCULO

ESTRADAS



1° Stress 3 1 5 1 1 15




1° Imperícia 3 3 5 3 1 135

1° Negligência 3 3 5 3 1 135



3° Rebite 3 5 3 1 3 135








3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135

3° Lona 3 1 1 5 3 45






1° Chuva 3 3 3 1 5 135


2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75

2° Esburacada 5 3 3 3 1 135


2° Custo do Frete 1 5 5 5 5 625



CARGA

PESSOAS

MÉTODO

VEÍCULO

ESTRADASSegurança Emergência Tendência Facilidade Investimento

1 Sem Risco Ação Futura Estacionário Difícil Solução Alto

3 Algum Risco Médio Prazo Piorar a Médio Prazo Média Solução Pouco

5 Alto Risco Ação Imediata Piorar a Curto Prazo Fácil Solução Nenhum

Ramificações FATORES S E T F I TOTAL


1° Stress 3 1 5 1 1 15

1° Imprudência 5 5 3 3 3 675



1° Imperícia 3 3 5 3 1 135

1° Negligência 3 3 5 3 1 135

0



3° Medicamentos (manter acordado) 3 5 3 3 3 405




0





3° Pneu careca 3 3 5 1 3 135

3° Lona 3 1 1 5 3 45




0



1° Chuva 3 3 3 1 5 135


2° Óleo na Pista 5 1 5 3 1 75

2° Esburacada 5 3 3 3 1 135

0


2° Custo do Frete 1 3 5 5 5 375



CARGA

PESSOAS

MÉTODO

VEÍCULO

ESTRADAS

Acidentes de

Transito em Minas

Gerais - 2013

5W2H

1- Levantar os fatores ou ações que compõem um assunto O QUE e POR QUE,

relacionando-os nas coluna iniciais da tabela,

2- Escolher na seqüência das colunas, as demais perguntas, segundo a necessidade da

situação.

3- Preencher cada linha conforme o conteúdo exigido pela pergunta. Posicionar a

pergunta QUANTO, na última coluna, nos casos em que a tabela for utilizada também

como planilha de custos de acompanhamento

Como planejar e desenvolver as condições

básicas para Projetos

“Eu tive sete honestos servidores que me ensinaram tudo que convém.

São eles: que, porque,onde, quando , como, quanto e quem.”

W.E.Deming

5W2H para Direcionar Ações conforme PDCA O QUE

PORQUE

COMO

ONDE

QUE M

QUANTO

QUANDO

58

ID WHat Início Término Duração

jan 2011

1 2d20/01/201119/01/2011Apresentar Ações realizadas e o tempo gasto até o presente momento

3 1d21/01/201121/01/2011Apresentar problemas levantados pelos funcionários e Proposta de Plano

de Ação.

5 1sem28/01/201124/01/2011Apresentar as dificuldades nos processos seletivos.

How

Consultando

Planos

Where

Diretoria

Controle

RH

Who

Sara e

Gabriel

Sueli

Sara

Why

Para reposicionamento

com diretoria

Diagnosticar

Operacional

Para Filtrar outros

candidatos

How

Much

2

4

3d21/01/201119/01/2011Reunindo

LiderançasDiretoriaMárcio

Para vinculação à

Certificação ISO

Descrever Cargos e Fluxos de Processos: Considerações do Gabriel e

Geraldo sobre as descrições de cargos e fluxo de processos.

1sem 3d28/01/201119/01/2011ControleMarioPara melhorar

estabilidadeVerificar o pagamento dos funcionários e regularização das contratações.

20 27262219 23 252421

6

7

9

8

1d19/01/201119/01/2011DiretoriaLinoDesdobrar PlanosApresentar as próximas ações no projeto.

1sem 1d28/01/201121/01/2011RHSueliPreencher cargos

necessáriosDar continuidade as seleções.

1sem 1d28/01/201121/01/2011RHAnaPara Treinamento

IntrodutorioTerminar laudos avulsos.

1sem 3d28/01/201119/01/2011EmpresaMárcioCumprir com a proposta

aprovadaImplementar Planejamento Estratégico

28 29 30

Exemplo de 5W2H

Fase 1 do PE

Plano de Ação 5W2H

O que? (What) Por que? (Why) Como? (How)

Onde?

(Where)

Quem?

(Who)

Quanto Custa?

(How much)

Quando?

Evitar o

transbordo

manual de ácidos,

entre recipientes

Evitar contato e

inalação.

Usando um sistema de tubos,

bombas e válvulas

Área dos

reatores

João R$ 50.000,00 3/07

Melhorar as

instalações

elétricas

Evitar risco de

choque elétrico

Isolando retificadores e fazer

sistema aéreo de locomoção

dos cabos

Área de

eletropolimento

Hage

R$ 5.000,00

3/07

Tampar tanques

para efluentes

Evitar a queda de

pessoas e a

contaminação de

outros locais.

Garantir primeiros

socorros em caso

de contaminação

por ácido

Colocando tampas do tipo

grelha sobre os tanques

Áreas 4, do lay-

out em anexo.

Okamoto

R$ 1.500,00

4/07

Colocar chuveiro

de emergência e

lavador de olhos

Adquirindo equipamento

apropriado.

Área dos

reatores e

tanques de

ácidos.

Ribas

R$ 2.000,00

5/07

Demarcar o piso

da fábrica

Sinalizar áreas de

processo e de

circulação

Pintarndo faixa amarela de

demarcação

Chão de fábrica

Batistuta

R$ 800,00

5/07

Organizar e

limpar fábrica

Evitar acidentes e

melhora ambiente

Fazendo curso e aplicando a

técnica 5S

Toda a fábrica

Ronaldinho

R$ 5.000,00

5/07

Reformar vestiário

e copa

Garantir higiene e

aumentar

conforto.

Adquirindo material e

contratando pedreiro.

No vestiário e

na copa.

Izaguirre

R$ 12.000,00

3/07

Armazenar

ácidos em área

isolada.

Evitar acidentes

Sinalizando, classificando e

armazenando.

Almoxarifado

Antônio

R$ 7.500,00

11/07

Plano de Ação Objetivo: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

Elaboração da estratégia de ação através da discussão com

o Grupo envolvido

Elaboração do Plano de Ação para bloqueio, revisão do cronograma e orçamento,

utilizando 5W2H

Plano de Ação – Dicas para preenchimento

• O QUE: Utilizar sempre um verbo no infinitivo (trocar, treinar, modificar) para

descrever a ação. Atenção para não utilizar ações que não sejam capazes de

realizar um bloqueio efetivo da causa raiz, como: “garantir”, “manter”, e etc.

• QUEM: Sempre deve conter o nome de uma ÚNICA pessoa, não deve ser

preenchido com departamentos ou cargos. Esta pessoa não é necessariamente o

executante da ação, mas é o responsável pela execução da ação

• QUANDO: Sempre uma faixa de data específica (dia, mês e ano), não deve-se

utilizar prazos subjetivos como “sempre que necessário”, “imediatamente” e etc.

• POR QUÊ: Descreve a razão para a execução da ação proposta, normalmente

iniciando-se com “Para”.

• QUANTO: Para iniciar a Análise Custo Benefício

• COMO: Utiliza-se verbos no gerúndio (verificando, analisando, trocando,

comprando) para detalhar a execução da ação

Colocar um SINAL nas atividades

MASP

REUNIR E

REAVALIAR

Ok. normatizar

62

EXERCÍCIO 3

A equipe deverá definir um processo qualquer,

representando-o em um fluxograma e evidenciando a sua

priorização através de um Gráfico de Pareto.

Em seguida, apresentará o Diagrama de Causa Efeito

(Ishikawa) com uma técnica de extração da causa

fundamental (GUT), para elaborar um Plano de Ação

(5W2H), com pelo menos 5 atividades.


Cabeça

Membros

Superiores

Tronco

Membros

Inferiores

Acidentes de Trabalho - Partes do corpo

Empresa MB - Março/13

63

“Aplicar métodos e técnicas de gestão

em processos desorganizados, é

passar perfume em carne estragada…”

“Pare de ficar dando

T.I.R.O. no pé...”

PROBLEMA / META

RESULTADO INDESEJÁVEL DE UM PROCESSO, OU RESULTADO A SER ATINGIDO: Falta de manutenção no Caminhão ou Transportar toneladas mês.

CASO DO CAMINHÃO

Faces de uma mesma moeda:

QUAL É A

SITUAÇÃO?

FUNÇÃO COMO

ESTAMOS ?

PROBLEMA META

Incapacidade

de transporte

da demanda

de carga

Transpor

tar

cargas

100.000

ton/mês

Falta de

caminhão

devido a

Manutenção

Transp.

120.000

ton/mês

Problema é um Resultado (Efeito) Indesejado de um Processo (Conjunto de Causas), muitas das vezes visualizado através de uma Carta de Controle

0

2

4

6

8

10

12

jan

mar

mai ju

lse

tno

vjan

mar

mai ju

lse

tno

v

META

Média

PROBLEMA

Eficiência no valor médio de propostas (mil x 100)

Ter sensações

Sentir vontades

Ter consciência

Reflexão

Raciocínio Lógico

Cálculo

Dedução p/ resolver problemas

Evolução do Pensar

BLOQUEIO NÃO EFETIVO

IDENTIFICAÇÃORECONHECER A IMPORTANCIA

DO PROBLEMA APRESENTANDO

O HISTÓRICO, MOSTRANDO

GANHOS E PERDAS

FERRAMENTAS:

BRAINSTORMING

PARETO

OBSERVAÇÃODESCOBRIR FATORES QUE CAUSAM O

PROBLEMA, INVESTIGANDO SOB

VÁRIOS ANGULOS ( QCAMS ),

VERIFICANDO IN LOCO

FERRAMENTAS:

PARETO-FLUXOGRAMA-5w2h

ANÁLISEBUSCAR CAUSAS PRINCIPAIS

ESTABELECER E VERIFICAR

HIPÓTESES

FERRAMENTAS:

PARETO-GUT-CAUSA E EFEITO

BRAINSTORMING

PLANO AÇÃOTRAÇAR ESTRATÉGIAS

PLANEJAR AS PROPOSTAS

CERTIFICAR EFEITOS

COLATERAIS

FERRAMENTA:

5w2hAÇÃODIVULGAR O PLANO

TREINAR PESSOAL

EXECUTAR O PLANO

VERIFICAÇÃO

# COMPARAR DADOS ANTES E

DEPOIS DO PLANO

# ANOTAR EFEITOS ( BONS OU RUINS)

# VOLTAR A FASE 2 (OBSERVAÇÃO )

SE A AÇÃO DE BLOQUEIO NÃO FOR

EFETIVA

FERRAMENTAS: PARETO - GRÁFICO

DE LINHA COMPARATIVO - GUT

PADRONIZAÇÃO# ELABORAR PROCEDIMENTOS

PADRÃOI

# TREINAR PESSOAL P.P

# COMUNICAR MUDANÇAS

# DEFINIR RESPONSABILIDADES

FERRAMENTAS :

MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO

4Q1POC

CONCLUSÃO

# ESTABELECER PLANOS PARA

PROBLEMAS REMANESCENTES

# REFLETIR SOBRE O QUE FOI FEITO

# REGISTRAR OS FATOS OCORRIDOS

# COMEÇAR RESOLUÇÃO DE OUTRO

PROBLEMA

L

Gerenciamento através do PDCA – MASP Problemas Crônicos – Médio e Longo Prazos (1/2)

GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO PDCA

MÉTODO PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ( MASP )

ETAPA OBJETIVOCICLO

PDCAFLUXO

P(PLAN )

( PLANEJAR )

C(CHECK )

( VERIFICAR )

A(ACTION )

( AGIR )

D(DO )

( EXECUTAR )

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

ETAPA 5

ETAPA 6

ETAPA 7

?S

N

ETAPA 1 IDENTIFICAÇÃODEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E

RECONHECER SUA IMPORTÂNCIA

OBSERVAÇÃOINVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS

DO PROBLEMA COM VISÃO AMPLA E SOB

VÁRIOS PONTOS DE VISTA

ANÁLISE DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS

PLANO E AÇÃO

DESENVOLVER UM PLANO DE AÇÃO

( 4Q1POC ) PARA BLOQUEAR AS

CAUSAS FUNDAMENTAIS E EXECUTAR

ESTE PLANO, BLOQUEANDO AS

CAUSAS FUNDAMENTAIS

VERIFICAÇÃO

BLOQUEIO FOI EFETIVO

?

VERIFICAR SE O BLOQUEIO DAS

CAUSAS FUNDAMENTAIS FOI EFETIVO.

SE NÃO FOI EFETIVO, VOLTAR NA

ETAPA 2 OBSERVAÇÃO

NORMATIZAÇÃODOCUMENTAR AS AÇÕES TOMADAS PARA

PREVENIR CONTRA REAPARECIMENTO DO

PROBLEMA, TREINANDO PESSOAL ENVOLVIDO

CONCLUSÃO

RECAPITULAR O PROCESSO DE

SOLUÇÃO DO PROBLEMA PARA

TRABALHOS FUTUROS

2/2

Ciclo

Q

Método

Científico MASP FTA/FMEA 8D QFD 6 Sigma

P

1-Pesquisa

Bibliográfica

2- Observação

3- Formulação

de Hipóteses

1 – Identificação do

problema

2 – Observação

3 – Análise

4 – Planejamento da

ação

1 - Identificar as características dos

processos

2– Definir a equipe e coordenador da

FTA/FMEA

3 – Coletar Informações disponíveis e

elaborar a Árvore

4- Criar os padrões iniciais (normas e

diretrizes, descrição de formulários)

1-Formação da Equipe

2-Descrever o Problema

3-Implementar Ações de

Bloqueio Interinas

4-Definir Causas- Raiz

5-Desenvolver Soluções

1 - Identificar as

necessidades dos

clientes

2–Estabelecer as

características do

prod./serv

3 -Projetar o prod/serv. e

seu processo

4 – Criar os padrões iniciais

1-Define

2- Measure

3- Analyse

D

4- Experimen-

tacão (Simula-

ção) * 5 – Ação

5- Estabelecer os fatores de

Severidade, Ocorrência e Detecção

6- Calcular o RPN resultante

7-Implementar a FMEA,

acompanhando os processos e

atualizando as normas

6-Implementar as Soluções

5- Fabricar e testar/ simular

o prod/serv. serviço piloto

4- Improve

C

5- Análise

6- Síntese 6 – Verificação 8– Revisão dos procedimentos 7- Prevenir a Reincidência 6 – Verificar a satisfação do

cliente 5-Control

A

7- Teoria

(Confirmação

da Hipótese)

7-Padronização

8 – Conclusão

9 – Estabelecer os padrões finais

10 – Incorporar ao processo de

melhoria contínua da empresa

(Colaboradores, Clientes,

Fornecedores).

8-Reconhecimento da

Equipe

7 – Estabelecer os

padrões finais

8 – Revisar e documentar

o processo

Estudo Comparativo de Métodos

MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – OBTENÇÃO DE METAS

MASPOM – JM Souto

PDCA Fase MASPOM Objetivo: Resultado Curto Prazo

P 1) Identificação

do problema

Definir claramente o problema e reconhecer

sua importância (Brainstorming, Lista de

Verificação e Pareto)

2) Análise Descobrir as causas fundamentais através

do Brainstorming , Diagrama de Causa Efeito

e técnica de Priorização (GUT, SETFI, etc)

D 3) Plano e Ação Conceber um plano (5W2h) e implementá-lo

para bloquear as causas fundamentais

C/A 4) Verificação/

Padronização

Verificar a eficácia do bloqueio, retomando o

ciclo e padronizar para evitar o

reaparecimento do problema (comparação

do antes com o depois). Divulgar!

MASP 1 IDENTIFICAÇÃO

ANTECEDENTES : Sabemos a Situação Problema, mas não

identificamos o Problema.

DESAFIO : Promover entendimento e comprometimento

com a análise e solução do problema a partir

do ponto de vista do cliente, assegurando

capacidade de mobilização das pessoas

envolvidas.

OBJETIVO : Definir o Problema, reconhecendo sua

importância.

IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• RECONHECER A SITUAÇÃO PROBLEMA E PRAZOS

• FORMAR A EQUIPE

MASP 1

• Registrar o enunciado da Situação Problema

• Definir quem são os Clientes diretamente envolvidos

• Identificar quem são os Fornecedores envolvidos

• Reconhecer a origem da Situação Problema como:

• item de controle estabelecido pelo cliente

• item de verificação ou norma da área

• conclusão de Análise de Falha ou MASP,anterior

• Paralisação por falha em elemento do processo.

• Coordenador : pessoa do processo

• Assegurar 1 (um) representante do :

Cliente, Fornecedor, Processo, convidado eventual


• CARACTERIZAR A SITUAÇÃO PROBLEMA

• MOSTRAR O PROCESSO ENVOLVIDO

• Desenvolver FLUXOGRAMA (macrofluxo e/ou conteúdo)

do processo para delimitar fronteiras e mostrar a seqüência

dos elementos básicos e influentes no processo.

• Resgatar dados atualizados de projetos, limites e variavéis atinentes.

MASP 1

• Levantar fatos e dados históricos da situação

• Definir o fator, unidade de medida e ferramenta mais adequada

para mostrar a Situação Problema como um desvio de uma meta

• Proceder observação específica casa não haja dados

previamente registrados

• Verificar a extensão e a confiabilidade dos dados disponíveis

para caracterizar a realidade.


• MOSTRAR PERDAS E GANHOS

• PRIORIZAR A ANALISAR FATORES

• Levantar e organizar dados do custo nos processos

adequado para valorizar os diferentes fatores da situação.

• Analisar oportunidades, confirmar uma meta viável,

projetar impactos e importância de resultados intangíveis,

secundários, terciários,...

• Iniciar Análise Custo-Benefício. $

MASP 1

• Analisar os fatores mais significativos junto ao cliente

e ao processo

• Desdobrar os fatores, subgrupando-os

• Verificar as necessidades de subdividir a situação problema

quando mais de um fator mostrar influência significativa.


• ENUNCIAR O PROBLEMA

• ESTABELECER PLANO PARA A OBSERVAÇÃO

• Formular o PROBLEMA em termos de objetivo :

• Quantificado, realizável, num prazo estabelecido

• Considerar as dimensões Q, C, A, M, S,M

EXEMPLO :

Reduzir o consumo de

combustível de 12 para

10 1/h até abril 2001

MASP 1

• Distribuir seqüencialmente as atividades da equipe para iniciar

a observação, indicando responsáveis e prazos.

• Resumir as atividades da etapa em um impresso adequado

e comum a todos.

ANÁLISE

ANTECEDENTES : Conhecemos as Características, mas não

sabemos as Causas Fundamentais.

DESAFIO : Deduzir e estabelecer hipóteses de fatores-

causas, que influenciam significativamente o

resultado dos processos. Estabelecer

protótipos e executar experimentos de forma

científica antes de atuar na realidade.

OBJETIVO : Confirmar a Causa e a possibilidade de

Eliminação.

MASP 2

ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS

• LEVANTAR CAUSAS PROVÁVEIS

• DESCREVER RELAÇÃO ENTRE AS CAUSAS

MASP 2

• Construir diagrama do interelacionamento entre Causas-Efeito

• Grupar causas mais gerais nas ramificações maiores - 4/5/6M

• Dispor as causas secundárias ou terciárias nas ramificações menores.

• Por que ocorre a SITUAÇÃO-PROBLEMA ?

• Convidar pessoas que possam contribuir na

identificação de prováveis causas.

• Levantar e listar as várias causas que podem estar

ocorrendo no processo


• SELECIONAR CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

• ANOTAR OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO

MASP 2

• Para as causas consideradas importantes - A, B e C,

registrar os raciocínios, modelos matemáticos e formulações

científicas, se houver, que suportam a escolha realizada para

prosseguimento da analise.

• Anotar os mecanismos e motivos destas causas no processo.

5

POR QUÊS;

TABELA DE

HIPÓTESES

• Considerar na análise os dados de observação

• Buscar experiência dos membros da equipe e

outras pessoas para reduzir por eliminação as

causas menos prováveis.

• Priorizar as causas remanescentes e anotar

aquelas escolhidas.


• VERIFICAR INFLUÊNCIA DAS CAUSAS

• EXECUTAR EXPERIÊNCIAS DE COMPROVAÇÃO

MASP 2

• Planejar e executar EXPERIÊNCIAS ESTATÍSTICAS

para testar hipóteses de influência das causas

sobre o PROBLEMA

• Analisar os resultados das experiências, inferindo-os

• Definir formas de apurar o efeito que fatores presentes

venham realmente ter sobre o problema

• Visitar o local onde atuam as causas 1M,2M,3M...

para coletar novos dados

• Descrever os dados observados e analisar variações

nos resultados relacionados às observações


• CONFIRMAR CAUSA FUNDAMENTAL

• PROPOR AÇÃO DE BLOQUEIO

MASP 2

• Evidenciar a possibilidade de eliminar/incrementar a

causa para suprimir/obter o efeito

• Evidenciar, técnica e economicamente, condições para

aceitação das pessoas, e prazos envolvidos

• Enunciar a Ação de Bloqueio

• Verificar a existência e impacto de efeitos colaterais

• É possível responsabilizar uma das causas pela

maior variação no resultado ?

• Decidir pela(s) causa(s) fundamental(is), com base nos fatos

e dados, conseguidos até o momento

• Mostrar, com a ferramenta adequada, a influência

da causa eleita ( 5 Porquês, Tabela de Hipóteses, GUT...)

PLANO E AÇÃO

ANTECEDENTES : Sabemos as Causas Fundamentais mas

não efetuamos o bloqueio.

DESAFIO : Desenvolver a criatividade. Estabelecer

viabilidade das alternativas. Calcular custo-

benefício. Comunicar, obtendo cooperação

(Glasnost e Perestroika). Treinar pessoal.

Definir e executar a sequencia de atividades

sobre as causas minimizando os efeitos

colaterais.

OBJETIVO : Estabelecer as AÇÕES sobre as causas

MASP 3

PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• DEFINIR SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES

• ESTIMAR MUDANÇAS E CUSTOS

MASP 3

• Ter em mente sempre as alternativas de melhor custo-beneficio

Determinar custo levantando montante e natureza

dos investimentos no Processo

• Estimar impacto e percepção do cliente – Q, C, A, M, S e M

com relação as mudanças previstas

$

• Certificar que o conjunto de ações esteja agindo

sobre a causa fundamental e não sobre um efeito.

• Criar ações para prevenir influências em outras

causas ou efeitos colaterais

PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• CONSOLIDAR O PLANO DE AÇÃO

• NEGOCIAR O PLANO DE AÇÃO

MASP 3

• Combinar com as pessoas as datas, objetivos específicos,

amostragens e aferições setoriais (vender o peixe)

• Assegurar ativa cooperação e participação nas ações

principais por parte do pessoal da área e equipe

• Verificar nível da alteração nas normas em uso no processo

• Registrar o Plano de Ação, incluindo as atividades de verificação e

testes

• Fixar as formas do levantamento de dados durante as ações.

AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• DIVULGAR O PLANO DE AÇÃO

• TREINAR AS PESSOAS ENVOLVIDAS

MASP 3

• Assegurar entendimento e concordância com

as medidas propostas

• Ensinar como operar e registrar dados durante

as alterações

• Informar ao cliente,interno e externamente, do

processo, inicio e término das ações

(transparente e democraticamente)

Apresentar claramente as tarefas e suas razões

AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• EXECUTAR AS AÇÕES

• ACOMPANHAR E REGISTRAR DADOS

MASP 3

• Registrar a sequência das ações

• Anotar os valores obtidos nos parâmetros do

processo e eleitos nos resultados

• Alterar os parâmetros do processo

• Acompanhar as operações nos locais de trabalho

• Verificar os ajustes, “set points” e cumprimento

das normas

Objetivo: Bloquear as causas fundamentais.

Executar as ações conforme estabelecidas no plano de ação

e fazer a gestão das ações

Execução

Divulgar as ações através de reuniões participativas e de

treinamento operacional

TRABALHO

PESSOAS

Registrar

formas

Individuais

Consensar Esboçar Executar

Resultado

ok?

Formatar

N.O.

SISTEMA DE

PADRONIZAÇÃO

(FORMAL) Não Sim

Elaboração dos Padrões

Analisar

Discrepâncias

(INFORMAL)

VERIFICAÇÃO

ANTECEDENTES : Atuamos sobre as causas

fundamentais mas não verificamos

os efeitos desejados.

DESAFIO : Controlar parâmetros do processo

para tornar as ações efetivas.

Analisar confiabilidade dos dados e a

obtenção dos resultados planejados.

OBJETIVO : Comparar resultados, confirmando

a ação efetiva.

MASP 4

Objetivo: Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Verificação

Listagem dos efeitos secundários, buscando identificar os efeitos causados

pela alteração no sistema.

Verificação da continuidade ou não do problema.

0

2

4

6

8

10

12

jan

mar

mai

jul

set

nov

jan

mar

mai

jul

set

nov

O bloqueio foi efetivo? A causa fundamental foi efetivamente encontrada

e bloqueada?

Comparação dos resultados com a meta, através de gráficos de metas.

* 97 98 J 99 D

Número

de

Reclamações

por mês

Melhor

Meta

VERIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• ASSEGURAR AFERIÇÃO DOS MEIOS DE MEDIÇÃO

• COMPILAR REGISTROS DOS RESULTADOS

MASP 4

• Utilizar instrumentação adequada ao porte e precisão

dos ensaios e testes a serem realizados.

Utilizar instrumentação aferida e com rastreabilidade

a padrões oficiais.

• Verificar a correta identificação de amostras e características

adicionais dos produtos testados nos laboratórios de apoio

• Resgatar anotações dos dados nos registros de inspeção,

diários de acompanhamento

• Resgatar gráficos e informações iniciais do processo.

VERIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS

• MOSTRAR BLOQUEIO DA CAUSA FUNDAMENTAL

• CONFIRMAR CONTINUIDADE DO BLOQUEIO

MASP 4

• Utilizar os mesmos formatos de descrição dos dados

antes de e após as ações

• Comparar redução/elevação dos resultados

negativos/positivos , em termos monetários

• Reforçar o bloqueio, estudar condições de

manutenção e confiabilidade

• Verificar a EFETIVIDADE das ações, comparando

os resultados com as metas, nos prazos acertados

• Verificar confiabilidade estatística do resultado obtido

• Levantar os custos orçados, desvios e retorno

econômico.

antes depois

Revendo os Degraus Importantes:

1) Manter uma base de dados confiável;

2) Acompanhar a evolução dos principais

indicadores, com as técnicas adequadas;

3) Formar uma equipe para ataque ao alvo

(meta ou problema);

4) Aplicar um método com as respectivas

técnicas em cada fase e disseminar os

resultados obtidos.

Vai ser bem mais fácil o exercício da liderança e

a formação da cultura na empresa que você

estiver atuando como Engenheiro Ambiental !!!

Norma ISO 9000

slide 73

OBRIGADO!!!!!!!

Prof. Márcio Bambirra

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Engenharia Ambiental, Engenharia Mecânica e …