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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
RENATA BARCELOS CHAVES
ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA
Um estudo de caso sobre a metodologia de Gerenciamento de Projetos aplicada
em uma empresa de serviços de pequeno porte.
FLORIANÓPOLIS
2011
RENATA BARCELOS CHAVES
ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA
Um estudo de caso sobre a metodologia de Gerenciamento de Projetos aplicada em uma
empresa de serviços de pequeno porte.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca
Examinadora do Curso de Ciências da Administração da
Universidade Federal de Santa Catarina como requisito
para obtenção do grau de bacharel em Administrador.
Orientador: Prof. Marcos Abilio Bosquetti
FLORIANÓPOLIS
2011
RENATA BARCELOS CHAVES
Este Trabalho de Conclusão foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela
Coordenadoria de Estágios do Departamento de Ciências da Administração da Universidade
Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 08 de novembro de 2011.
Banca Examinadora:
_______________________
Marcos Abílio Bosquetti
_______________________
Gerson Rizzatti Júnior
_______________________
Maurício Serva de Oliveira
Dedico este trabalho ao meu Pai, o “administrador da
Família”, e a minha família por todo apoio e dedicação. A
vocês, meus amores, muito obrigada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao professor Marcos Abilio Bosquetti pela paciência, disponibilidade e
clareza com as quais me orientou para que este trabalho fosse possível.
Agradeço também aos gestores Alisson Barcelos e Carla Barcelos, que abriram as
portas da empresa AlissonBarcelos Arte&Eventos oportunizando a realização da pesquisa,
atendendo sempre com muita paciência e prontidão. Assim como à Presidente da Sociedade
Brasileira de Dermatologia – Regional Santa Catarina, Dra. Silvia Maria Schmidt, pela
disponibilidade em atender meu pedido, o que proporcionou ao estudo a importante percepção
do cliente.
Agradeço principalmente aos meus familiares que inspiraram minha caminhada nessa
longa trajetória.
A todos estes e a todos os amigos, professores e colegas que de alguma forma tenham
contribuído para este trabalho, o meu muito obrigada!
A mente que se abre a uma nova idéia jamais
voltará ao seu tamanho original.
Albert Einstein
RESUMO
CHAVES, R, B.; Entre a Teoria e a Prática: Um estudo de caso sobre a metodologia de
Gerenciamento de Projetos aplicada em uma empresa de serviços de pequeno porte. 89 pgs.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Curso de Ciências da
Administração da Universidade Federal de Santa Catarina, 2011.
O presente trabalho teve como objetivo aprofundar o conhecimento sobre a metodologia de
Gerenciamento de Projetos, a partir do referencial trazido pelo Guia PMBoK, e sua
aplicabilidade em empresas de serviço de pequeno porte, tendo como foco a empresa
AlissonBarcelos Arte&Eventos (especializada na produção, arquitetura, execução e
desenvolvimento de eventos sociais, culturais e corporativos), a partir da execução da Parte
Social do 66º Congresso da Sociedade Brasileira de Dermatologia, realizada pela empresa.
Para tanto, realizou-se uma pesquisa aplicada, descritiva, de abordagem qualitativa e
procedimento técnico de estudo de caso. Desta forma, as informações coletadas por meio de
entrevistas semi-estruturadas com os proprietários da empresa e com a contratante, a
Sociedade Brasileira Dermatologia, foram interpretadas por meio da análise de conteúdo. Os
resultados evidenciam que a empresa utiliza parte dos processos, ferramentas e técnicas
indicadas pelo PMBoK, conforme a necessidade do projeto, alterando por vezes, apenas a
nomenclatura do instrumento utilizado. O que reforça a ideia de que a metodologia de
Gerenciamento de Projeto pode ser, de fato, colocada em prática em empresas de serviço de
pequeno porte, como as micro e pequenas empresas, respeitando suas peculiaridades a partir
da utilização de processos simplificados. Como sugestão de melhorias, a empresa poderia dar
mais ênfase ao aspecto documental dos registros realizados durante o projeto e principalmente
buscar uma maior independência dos fornecedores, a fim de obter maior controle de riscos do
projeto. Por fim, o estudo da metodologia e a aplicação de fatores sugeridos na literatura
podem proporcionar à empresa ainda mais qualidade e excelência nos serviços prestados.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; GuiaPMBoK; empresas de serviço de pequeno
porte; AlissonBarcelos Arte&Eventos.
ABSTRACT
CHAVES, R, B.; BETWEEN THEORY AND PRACTICE: A Case Study on the Project
Management methodology applied in a service business small. 89 Pgs. Completion of course
work presented to Examining the Course of Administrative Sciences, Federal University of
Santa Catarina, 2011.
This study aimed to deepen the knowledge about the methodology of Project Management,
from the reference brought by the PMBOK, and applicability to service companies small,
focusing on the company AlissonBarcelos Arts & Events (specialized in the production,
architecture , implementation and development of social, cultural and corporate) from the
implementation of the social Party of the 66th Congress of the Brazilian Society of
Dermatology, held by the company. To this end, there was an applied research, descriptive,
qualitative approach and technical procedure of a case study. Thus, the information collected
through semi-structured interviews with business owners and the contractor, the Brazilian
Dermatology Society, were interpreted by content analysis. The results show that the company
uses part of the processes, tools and techniques specified by the PMBOK, the project as
required by changing times, only the nomenclature of the instrument used. This reinforces the
idea that project management methodology can be actually put into practice in companies of
small service, such as micro and small enterprises, while respecting its peculiarities from the
use of simplified procedures. As a suggestion for improvement, the company would put more
emphasis on the documentary aspect of the records made during the project and mainly seek
greater independence from suppliers in order to gain greater control of project risks. Finally,
the study's methodology and application of factors suggested in the literature can provide the
company with more quality and excellence in service.
Keywords: Project Management; GuiaPMBoK; service companies small; AlissonBarcelos
Arts&Events.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Fases do Ciclo de vida do projeto.................................................................. 20
Figura 2: Ciclo de vida do projeto................................................................................ 21
Figura 3: Entradas, ferramenta e saída da fase de Iniciação......................................... 22
Figura 4: Processos do Planejamento............................................................................ 24
Figura 5: Entradas, ferramenta e saída da fase de Planejamento.................................. 28
Figura 6: Processos da Execução.................................................................................. 29
Figura 7: Entradas, ferramenta e saída da fase de Execução........................................ 30
Figura 8: Processos de Monitoramento e Controle....................................................... 31
Figura 9: Entradas, ferramenta e saída da fase de Monitoramento e Controle............. 32
Figura 10: Processos de Encerramento......................................................................... 33
Figura 11: Entradas, ferramenta e saída da fase de Encerramento............................... 34
Figura 12: Participação das atividades no segmento serviços profissionais,
administrativos e complementares................................................................................
42
Figura 13: Participação das Micro e Pequenas empresas no pessoal ocupado do
setor de comércio e serviço - 1985/2001......................................................................
44
Figura 14: Produto Interno Bruto no Estado de Santa Catarina.................................... 45
Figura 15: Produto Interno Bruto no Município de Florianópolis. .............................. 45
Figura 16: : Mapa de Processos da Metodologia "Basic Methodwarw de
Gerenciamento de Projetos...........................................................................................
49
Figura 17: Mapa de Processos da Metodologia TIM de Gerenciamento de Projetos... 49
Figura 18: Mapa de Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos da
Universidade Petrobrás.................................................................................................
50
Figura 19: Organograma da empresa AlissonBarcelos Arte&Eventos......................... 58
Figura 20: Fluxo de Ações executados no Planejamento do Evento............................ 63
Quadro 1: Processos para execução do projeto............................................................. 63
Quadro 2: Processos e Ferramentas utilizadas pela empresa AlissonBarcelos
Arte&Eventos................................................................................................................
75
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........………………………....…........…………………….……... 11
1.1 Definição da área do estudo e tema ………...……...….………….....……….. 11
1.2 Problema de pesquisa ………………………..……..…….………………….. 11
1.3 Objetivos …………………………………………….…………..…………... 13
1.3.1 Objetivo geral…………………………………..……………………….. 13
1.3.2 Objetivos específicos…………………………….……………………… 13
1.4 Justificativa……………………………………………...…………………… 14
1.4.1 Importância……………………………………………………………… 14
1.4.2 Originalidade……………………………………….…………………… 15
1.4.3 Viabilidade………………………………………….…………………… 15
1.5 Estrutura do Trabalho..………………………………………..……………… 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA………………………………...…………….… 17
2.1 Considerações Iniciais sobre Gerenciamento de Projeto………..…………… 17
2.2 Ciclo de Vida do Projeto e Processos de Gerenciamento de Projetos...……… 20
2.2.1 Iniciação………………………………………………………………… 21
2.2.2 Planejamento…………………………………………………………… 23
2.2.3 Execução………………………………………………………..……….. 28
2.2.4 Monitoramento e controle……………………………………….……… 30
2.2.5 Encerramento…………………………………………………….……… 33
2.3 Gerenciamento de Projeto e suas áreas de conhecimento…………………… 34
2.3.1 Gerenciamento do Escopo……………………………………………… 35
2.3.2 Gerenciamento do Tempo do Projeto…………………………………… 35
2.3.3 Gerenciamento de Custos do Projeto…………………………………… 36
2.3.4 Gerenciamento da Qualidade do Projeto…………………………….… 37
2.3.5 Gerenciamento de Recursos Humanos……………………………..…… 37
2.3.6 Gerenciamento das Comunicações……………………………………… 38
2.3.7 Gerenciamento de Riscos……………………………………………..… 39
2.3.8 Gerenciamento de Aquisições.........................................………................ 39
2.3.9 Gerenciamento da Integração…………………………………………… 40
2.4 O Setor de serviços…………………………………………………...………. 41
2.5 O Gerenciamento de projetos nas Micro e Pequenas empresas de serviço...… 46
3 METODOLOGIA…………………………………………………………….....… 51
3.1 Caracterização do Estudo…………………………………………………..… 51
3.2 População e Amostra…………………………………………………………. 53
3.3 Coleta e Análise de Dados…………………………………………………..... 54
3.4 Limitações do estudo…………………………………………………………. 55
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS……………………………..…… 57
4.1 Estudo de Caso……………………………………………………………….. 57
4.1.1 Apresentação da Empresa……………………………………….………. 57
4.1.2 Caracterização……………………………………………………...…… 58
4.2 Análise de dados……………………………………………………………… 59
4.2.1 Evento e Projeto………………………………………………………… 59
4.2.2 Ciclo de Vida do Projeto……………………………………………...…. 60
4.2.3 A Visão do cliente…………………………………………………..…… 70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES………………………………...…. 73
REFERÊNCIAS…………………………………………………………………..… 78
APÊNDICES……………………………………………………………………….... 81
Apêndice A…………………………………………………………………..………. 82
Apêndice B…………………………………………………………………...……… 85
11
1 INTRODUÇÃO
O presente capítulo abordará a definição da área do estudo, do tema e do problema de
pesquisa. Destacará também os objetivos gerais e específicos, a justificativa e a estrutura do
trabalho.
1.1 Definição da área do estudo e tema
A presente pesquisa relaciona-se com o campo da Ciência da Administração e neste
sentido, a área do estudo que dá sustentação às discussões concentra-se na metodologia de
Gerenciamento de Projetos.
Tendo definido a área do estudo, o tema da pesquisa permitirá o aprofundamento do
conhecimento no que tange as práticas de gestão de projetos adotadas em uma empresa de
serviço de pequeno porte.
O gerenciamento de projetos é uma forma de gestão bastante atual no campo da
administração, que permite às organizações interligarem diversas áreas da organização, a fim
de atingir uma meta.
A complexidade das demandas neste novo século e a projeção de cenários futuros
indicam que as exigências dos clientes quanto aos produtos e serviços que utilizam serão
ainda maiores. Neste sentido, o gerenciamento de projetos, acompanhando as tendências do
mercado e a complexidade da demanda, propõe uma metodologia de transformação de imputs
em outputs, a partir da gestão das diversas áreas de conhecimento da organização,
possibilitando um envolvimento maior de todos os gestores e colaboradores.
No contexto das complexas demandas do mercado apresentam-se as empresas do
terceiro setor, as prestadoras de serviço, as quais requerem uma metodologia ainda mais
adequada para a organização de seus processos.
1.2 Problema de pesquisa
Diante da possibilidade de identificar pontos congruentes entre a teoria que trata a
respeito do tema e a prática utilizada nas empresas prestadoras de serviços de pequeno porte,
12
surge o problema da presente pesquisa: De que forma a metodologia de Gerenciamento de
Projetos pode ser aplicada numa empresa de serviços de pequeno porte?
A organização em análise, AlissonBarcelos Arte&Eventos, é uma empresa
especializada na produção, arquitetura, execução e desenvolvimento de festas e eventos
sociais, culturais e corporativos. Surgiu com o intuito de oferecer aos seus clientes um
diferencial de organização e decoração.
Há mais de 15 anos no mercado de eventos a empresa alia criatividade, eficiência e
bom gosto na execução de seus projetos, oferecendo serviços de criação e planejamento de
eventos, com apoio logístico, projeto decorativo, comunicação visual, gerenciamento e
secretariado.
Tem como principal diferencial a elaboração de projetos únicos e exclusivos, com o
apoio logístico, financeiro e decorativo.
Com uma estrutura enxuta a organização conta com uma equipe fixa de cinco
colaboradores, além de uma equipe móvel composta por pessoas que são contratados
conforme a demanda do projeto.
Como consequência, o organograma é bastante simplificado apresentando em sua
Diretoria, os dois proprietários e na linha subseqüente três Departamentos.
O departamento de produção social é responsável pelo planejamento, organização de
fornecedores e apoio aos clientes na escolha dos serviços sugeridos para a execução do
evento. É coordenado por uma colaboradora com formação técnica na área.
O departamento de criação é responsável pelo desenvolvimento de materiais relativos
à comunicação do projeto, como a marca, a identidade visual, entre outros materiais
produzidos exclusivamente para o evento. É coordenado por um colaborador com formação
superior em Comunicação Social – Publicidade e Propaganda, que conta com o auxilio de um
assistente, com formação superior na mesma área.
O departamento de produção de eventos corporativos é responsável pela captação de
orçamentos, apoio logístico e gerenciamento do evento do início ao fim. É coordenado pelos
proprietários, com o auxílio dos demais colaboradores.
Como diferencial competitivo, a organização oferece ao mercado o que denomina
como “Festa Conceito”, em que, a partir de uma tendência ou estilo, desenvolve-se o conceito
para fazer do evento um projeto ímpar.
A parte de criação e arte da empresa é bastante enfatizada em seus eventos e para isso
conta com seu próprio espaço de criação. Após definirem o conceito decorativo do evento, a
13
equipe cria uma comunicação visual, a partir das logomarcas, convites, painéis e outros
materiais que tornam o evento único e exclusivo.
Uma das tecnologias utilizadas pela organização consiste em um Studio 3D, que
desenvolve maquetes e plantas baixa dos eventos visando uma maior fidelidade na criação do
projeto.
Para o desenvolvimento de seus projetos, sejam eles culturais, sociais ou
corporativos, a empresa possui diversas práticas organizativas, com o intuito de otimizar seus
resultados. Entretanto, pode-se perceber que as metodologias utilizadas estão baseadas em
experiências anteriores, não estando associadas a métodos elaborados para o gerenciamento
de projetos.
Neste sentido, este estudo busca encontrar respostas ao problema de pesquisa,
visando analisar as práticas utilizadas pela empresa na Gestão de seus Projetos e a
aplicabilidade da metodologia de Gerenciamento de Projetos na organização.
A Pesquisa Anual de Comércio e de Serviços, realizada pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), realizada em 2001, mostra que em termos de crescimento, o
segmento de micro e pequenas empresas, apresentou em 2001 um crescimento médio real de
2,9% ao ano. O que demonstra uma participação cada vez maior destas empresas no mercado.
Tendo em vista o crescimento das micro e pequenas empresas no país este trabalho
se propõe a analisar uma metodologia aplicada em grandes corporações na prática de uma
empresa de serviço de pequeno porte, buscando proporcionar à organização a melhoria dos
seus processos e o fortalecimento da gestão profissional por meio de ações de Gerenciamento
de Projeto.
1.3 Objetivos
Os objetivos dessa pesquisa compreendem o objetivo geral e os objetivos específicos
apresentados a seguir.
1.3.1 Objetivo geral
Aprofundar o conhecimento sobre a metodologia de Gerenciamento de Projetos e sua
aplicabilidade em empresas de serviço de pequeno porte.
1.3.2 Objetivos específicos
14
a) Investigar o cenário atual da prestação de serviços na região de atuação da empresa
estudada.
b) Mapear as metodologias de Gestão de Projetos utilizadas pela empresa do caso.
c) Realizar uma análise comparativa entre o referencial teórico estudado acerca do
Gerenciamento de Projetos e as metodologias aplicadas pela empresa.
d) Propor um plano de ação para implantação do método de Gerenciamento de Projeto
adaptado a realidade do caso estudado.
1.4 Justificativa
A Justificativa de um trabalho tem intuito de apresentar as razões pelas quais a
pesquisa é fundamental de ser efetivada e, por essa razão, deve apresentar os motivos que
levaram à investigação do problema e endereçar a discussão à relevância teórica e prática,
social e científica do assunto.
De acordo com Castro (1977), para justificar a realização da pesquisa pode-se utilizar
três critérios: a importância, a originalidade e a viabilidade.
1.4.1 Importância
Para Castro (1977, p.56), um tema é importante quando
[...] está de alguma forma ligado a uma questão crucial que polariza ou afeta um
segmento substancial da sociedade. Um tema pode também ser importante se está
ligado a uma questão teórica que merece atenção continuada na literatura
especializada.
Diversos estudos bibliográficos apontam o Gerenciamento de Projetos como uma
metodologia mais comumente utilizada em grandes corporações. Considerando que esta
pesquisa tem o intuito de adequar a metodologia de Gerenciamento de Projeto para empresas
de serviço de pequeno porte, este estudo se torna importante na medida em que propiciará a
melhoraria do desempenho da gestão das empresas que possuem um porte menor, a partir da
profissionalização da gestão da empresa.
No que tange o campo teórico, este estudo de caso se torna relevante haja vista poder
contribuir para ampliar o conhecimento aplicado da metodologia, uma vez que existem
poucos estudos voltados para empresas deste setor e porte.
15
1.4.2 Originalidade
A originalidade pode estar calcada na surpresa que seu resultado pode apresentar.
Castro (1977) ratifica esta consideração ao afirmar que um tema original é aquele cujos
resultados têm o potencial para surpreender.
Dessa forma, o aspecto de originalidade da pesquisa se dá na questão de desenvolver
um estudo para aplicação de um método utilizado em grandes corporações a pequenas
empresas que buscam profissionalização no seu processo gerencial, aplicação esta ainda não
estudada amplamente.
1.4.3 Viabilidade
A viabilidade consiste na análise da realização da pesquisa, identificando o quão
viável é o estudo a partir da definição de prazos, recursos e informações.
Para elucidar o conceito, Castro (1977, p.56) lança a seguinte questão: “Dado os
prazos, os recursos financeiros, a competência do futuro autor, a disponibilidade potencial de
informações, o estado da teorização a respeito, dá para fazer a pesquisa?”
Aplicando o conceito citado pelo autor à realidade da pesquisa proposta, vê-se como
viável a execução do trabalho. Esta viabilidade é dada visto que há prazo suficiente para
elaboração da pesquisa; os recursos financeiros estão dentro do orçamento previsto; há
disponibilidade potencial de informações cedidas por parte dos proprietários.
1.5 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos.
O primeiro capítulo compreende a introdução ao tema estudado, apresentando a
definição da área do estudo e tema. São apresentadas também a pergunta-problema a que esse
trabalho visa responder e a justificativa da pesquisa. Para tanto, são descritos o objetivo geral
e os objetivos específicos, que serão visados de forma a orientar o presente estudo.
O segundo capítulo é constituído pela Fundamentação Teórica, em que são
apresentados conceitos e teorias de diversos autores sobre o temário Gerenciamento de
Projetos, que embasam a pesquisa e confere solidez aos resultados propostos. Nela são
expostos os principais conceitos que norteiam o estudo.
Já o terceiro capítulo é composto pela metodologia da pesquisa, a qual visa explicar
de que forma o estudo foi realizado, bem como o método utilizado para obtenção dos
16
resultados desejados. O capítulo ainda apresenta o tipo da pesquisa, o objeto de estudo, o
universo da pesquisa, a técnica para coleta de dados, a forma como esses dados foram
analisados e as limitações da pesquisa.
O quarto é composto pela análise de dados, descrevendo o estudo de caso
desenvolvido, as características da empresa, o ciclo de vida do projeto executado pela
empresa e a visão do cliente.
Por fim, o quinto e último refere-se às conclusões finais do trabalho, as quais têm a
finalidade de responder os objetivos iniciais propostos e, conseqüentemente, a resposta à
pergunta-problema que fundamenta a pesquisa. Indica também sugestões de melhorias
propostas à organização.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica apresenta, de forma discursiva, o referencial apresentado
por autores que contribuem cientificamente para o tema.
Segundo Lakatos e Marconi (1990), a fundamentação tem o objetivo de colocar o
pesquisador em contato com o que foi escrito sobre determinado assunto, reforçando suas
análises realizadas na pesquisa.
Neste sentido, este capítulo aborda o referencial teórico a respeito dos temas de
Gerenciamento de Projetos (GP) e de Empresas Prestadoras de Serviços destacando aspectos
conceituais sobre o tema estudado, pontos importantes a respeito do GP nas Empresas e o
processamento desse Gerenciamento em uma organização de pequeno porte, prestadora de
serviço.
2.1 Considerações Iniciais sobre Gerenciamento de Projeto
Com o intuito de compreender o Gerenciamento de Projeto é interessante identificar
no que consiste a ideia de projeto e suas características.
De acordo com Vargas (2009, p. 5), um projeto pode ser definido como um
“um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica
de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade.”
De acordo com este autor, os projetos podem ser aplicados nas diversas áreas do
conhecimento humano, como os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem
como a vida pessoal de cada um.
Conforme menciona Xavier (2009, p. 6), a ISO 10.006, que trata das Diretrizes de
Qualidade de Gerenciamento de Projetos, define projeto como um
processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas
com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
18
Este autor ressalta também que para o PMBoK (Project Management Body Of
Knowledge) projeto é um “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo”. (2009, p. 6).
O PMBoK é um conjunto de práticas em gestão de projetos ou gerência de projetos
publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base do conhecimento em
gerência de projetos. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBoK, que identifica
um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, baseando-se
em processos e subprocessos para descrever, de forma organizada, o trabalho a ser realizado
durante o projeto, o qual é utilizado neste trabalho como instrumento norteador da
metodologia.
O PMI é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos, tendo como
finalidade oportunizar o compartilhamento de teorias, experiências e melhores práticas em
gerenciamento de projetos.
O instituto foi fundado em 1969 por cinco pessoas que entendiam o valor do
networking, do compartilhamento das informações dos processos e da discussão dos
problemas comuns de projetos, sendo constituído oficialmente na Pensilvânia, EUA.
A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de
gerenciamento de projetos em todo o mundo, para que as organizações em todos os lugares
apóiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos.
Segundo Keelling (2002, p. 3), o PMI conceitua projeto como “um esforço
temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”.
Considerando as diversas conceituações mencionadas, pode-se dizer que uma ação,
para ser considerada um projeto, precisa apresentar algumas características que darão a ela
atributos necessários para tal classificação. Segundo Vargas (2009), tais características são a
temporariedade, a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a
complexidade e a incerteza.
É temporário porque estabelece início e término para as atividades. É individual
porque realiza algo que não tinha sido realizado antes. É complexo em razão das diversas
tarefas a serem realizadas e é incerto, uma vez que o caráter inédito traz um conjunto de
incertezas sobre métodos, custos, prazos e riscos.
Além destas características, Vargas (2009) ainda menciona sete características
consideradas resultantes da temporariedade e individualidade do projeto. Neste sentido, pode-
19
se citar; 1) empreendimento não repetitivo; 2) sequência clara e lógica de eventos; 3) início,
meio e fim; 4) objetivo claro e definido; 5) conduzido por pessoas; 6) projetos utilizam
recursos e 7) parâmetros predefinidos.
A fim de organizar e sistematizar todos os elementos que permeiam os projetos
utiliza-se o Gerenciamento de Projetos que, de acordo com Xavier (2009), consiste no ato ou
ação de gerir, executar a gerência de projeto, a qual é considerada pelo autor como um ramo
da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos.
Atualmente o Gerenciamento de Projeto é definido pelo PMI como a aplicação de
conhecimento, de habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para
atender aos requisitos de um determinado projeto.
De acordo com Vargas (2009), a utilização do Gerenciamento de Projetos evita
surpresas durante a execução dos trabalhos, documenta e facilita as estimativas para futuros
projetos, disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos entre outros benefícios.
Menezes (2008, p. 68) destaca que o principal objetivo da Administração de Projetos
consiste em “alcançar controle adequado ao projeto, de modo a assegurar sua conclusão no
prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada.”
Um aspecto a ser considerado ao Gerenciar um projeto, refere-se às suas fases de
desenvolvimento, as quais permitem ao projeto um melhor controle do total de recursos
gastos para atingir as metas estabelecidas.
Conforme destaca Vargas (2009), todo o projeto pode ser subdividido em
determinadas fases de desenvolvimento, as quais são definidas como ciclo de vida.
De acordo com Maximiano (2009), o ciclo de vida de um projeto consiste na
sequência de fases que vão do começo ao fim do projeto, permitindo visualizar as entregas de
cada fase. Para este autor, o ciclo de vida pode ser constituído, de forma genérica, das fases de
descoberta da idéia, de concepção, de desenho, de desenvolvimento e de entrega.
Xavier (2009) destaca que cada uma das fases do clico de vida possui um grupo de
atividade relacionadas de forma lógica e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou
mais produtos ou serviços, tangíveis ou intangíveis, que deve ser produzido para completar
um projeto ou parte dele.
Keelling (2002, p. 13) enfatiza que “a compreensão do ciclo de vida é importante
para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em
progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.”
20
Este autor destaca quatro fases no ciclo de vida do projeto: 1) conceituação; 2)
planejamento; 3) implementação e; 4) conclusão.
Sabbag (2009), tendo como base o PMI, destaca cinco fases: 1) Iniciação, 2)
Planejamento, 3) Execução e 4) Monitoramento e controle e 5) Encerramento.
Estes cinco grupos, de acordo com o Guia PMBoK (2009), oferecem uma estrutura
básica para o gerenciamento do projeto, que permite sua segmentação em subconjuntos
lógicos para facilitar o gerenciamento, planejamento e controle.
Importante destacar que as fases de um projeto estão relacionadas ao tipo de produto
ou serviço a ser gerado e por isso serão organizadas de acordo com o que se pretende realizar
como output do projeto. (XAVIER, 2009).
Por isso, pode-se dizer que um dos grandes desafios no gerenciamento de projetos
consiste na definição de produtos e serviços que serão entregues. Segundo Xavier (2009),
estas entregas são denominadas deliverables do projeto, que são definidas pelo PMBoK
(2009) como qualquer resultado mensurável, tangível e verificável que deve ser produzido
para completar o projeto ou parte dele.
2.2 Ciclo de Vida do Projeto e Processos de Gerenciamento de Projetos
Tendo em vista as diversas formas de organização do ciclo de vida destacadas pelos
autores supramencionados, pode-se considerar que as fases descritas por Sabbag (2009)
compreendem, de forma mais ampla, os processos que ocorrem no projeto.
Conforme estrutura o autor o ciclo de vida por ser demonstrado por meio da seguinte
figura:
21
É de suma importância destacar que estas fases sobrepõem-se entre si,
principalmente nos aspectos de execução e controle, fases estas que interagem com os
processos de planejamento. (SABBAG, 2009).
De acordo com o Guia PMBoK (2009), processo é um conjunto de ações e atividades
inter-relacionadas, executadas para alcançar um resultado, que garantem o fluxo eficaz do
projeto ao longo de sua existência. Os processos são caracterizados por suas entradas,
ferramentas e técnicas.
Cada fase do ciclo de vida descrito pelo PMBoK (2009), e que vai ao encontro com o
que Sabbag (2009) especificou como fases, é constituída a partir destes processos de
gerenciamento.
De forma gráfica, pode-se identificar o ciclo de vida do projeto e os grupos de
gerenciamento da seguinte forma:
Figura 2 – Ciclo de vida do projeto.
Fonte: Guia PMBoK, 2009.
Figura 1: Fases do Ciclo de vida do projeto.
Fonte: PMBoK (2010).
22
Tendo em vista que cada fase do ciclo de vida do projeto compõe-se de processos
específicos, a sequência deste texto destacará a etapa do ciclo do projeto e seus respectivos
processos; abordando, desta forma, entradas, ferramentas e técnicas.
2.2.1 Iniciação
Esta fase do ciclo de vida do projeto dá inicio aos trabalhos propostos. Nela são
definidas questões que irão determinar dados básicos do projeto, a fim de que este atinja os
seus objetivos.
Neste sentido, os processos desta fase são realizados para definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o
projeto ou fase.
Conforme apresenta o Guia PMBoK (2009), neste processo ocorre a declaração
inicial do escopo do projeto, entregas, duração do projeto e previsão de recursos financeiros a
serem comprometidos. São desenvolvidas também descrições claras dos objetivos do projeto
com o envolvimento das partes interessadas, aumentando, assim, a probabilidade de
propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente.
De acordo com Sabbag (2009) e com o Guia PMBoK (2009), os principais
entregáveis desta etapa consistem no Termo de Abertura e Identificação de Interessados.
O termo de abertura autoriza formalmente um projeto e a documentação dos
requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Enquanto que o outro consiste no processo de identificação de pessoas que podem ser
afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos
interesses, envolvimento e impacto do projeto. (GUIA PMBoK, 2009).
De acordo com o Guia PMBoK (2009), as fases do ciclo de vida e os processos de
gerenciamento do projeto produzem elementos que serão indispensáveis para o início de uma
próxima etapa. Nesta fase os processos de gerenciamento de projeto consistem no que Sabbag
(2009) considerou como entregáveis do processo.
Como documentos de entrada tem-se o desenvolvimento do Termo de Abertura, a
Declaração do Trabalho do Projeto, o Business case (fornece informações do ponto de vista
de um negócio, justificando ou não o investimento), o Contrato, os Fatores Ambientais da
empresa (padrões governamentais ou industriais, infra-estrutura organizacional e condições
do mercado), os Ativos de Processos Organizacionais (processos organizacionais
23
padronizados, políticas e definições padronizadas, modelos e informações históricas),
conforme retrata o Guia PMBoK (2009).
Como ferramenta/técnica utiliza-se a Opinião Especializada, que consiste na
avaliação de detalhes técnicos sobre as entradas necessárias para desenvolver o termo de
abertura. Como saída tem-se o próprio Termo de Abertura do Projeto. (PMBoK, 2009).
Figura 3: Entradas, ferramenta e saída da fase de Iniciação.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do PMBoK (2009).
2.2.2 Planejamento
Esta fase do ciclo de vida do projeto propõe o estabelecimento de informações de
extrema relevância para o sucesso do projeto, a partir do planejamento estruturado das
atividades previstas.
Neste sentido, os processos de planejamento são realizados para definir o escopo do
projeto, refinar objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos
para os quais o projeto foi criado.
De acordo com Sabbag (2009), o planejamento do projeto visa principalmente
comprovar a viabilidade gerencial da sua execução.
Segundo este autor, o planejamento tem o propósito de indicar fins e meios para a
execução do projeto, representando a solução para a execução com maior chance de êxito,
constituindo-se como documento gerenciador resultante da produção coletiva de diferentes
pontos de vista.
O autor destaca ainda que o planejamento de gerenciamento de projeto pode ser
organizado a partir de três partes principais, como o Sumário Executivo (que apresenta a
importância, objetivos e resultados), a Matriz de Responsabilidade (que é o escopo do projeto
e revela quem faz o quê) e o Cronograma (que indica quando se pretende executar cada item
do escopo).
24
Segundo o Guia PMBoK (2009), os documentos resultantes do plano de
gerenciamento exploram aspectos relacionados ao espoco, tempo, custos, qualidade,
comunicação, risco e aquisições do projeto.
Neste sentido, além destes componentes mencionados por Sabbag (2009), o Plano
como um todo também se compõe de outros planos específicos como os planos de gestão de
escopo, de riscos e oportunidades, da comunicação, da qualidade, das aquisições, dos recursos
humanos, de custos e de tempos.
O Guia destaca que este grupo inclui 19 processos, os quais recebem entradas e
geram saídas uns para os outros. De forma esquemática, estes processos podem ser
organizados da seguinte forma:
Figura 4: Processos do Planejamento.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do PMBoK (2009).
Como é demonstrado na figura, o primeiro passo para a elaboração do planejamento
do projeto consiste em coletar requisitos, o que proporcionará a definição e a documentação
de necessidades da partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
Esse passo pode ser realizado por meio de entrevistas, dinâmicas de grupo, oficinas
entre outras ferramentas/técnicas sugeridas no PMBoK (2009).
A definição do escopo descreve o projeto detalhadamente. Neste sentido, o plano de
gestão do escopo se torna a referência de controle do projeto, pois é nele que serão elencadas
as atividades, entregáveis de cada etapa e os requisitos necessários para o cumprimento do
solicitado. Desta forma, o plano pretende assegurar que o projeto contenha todo e só o
25
trabalho requerido para o atendimento dos objetivos e resultados esperados. (SABBAG,
2009).
A definição do escopo pode ser realizada por meio de ferramentas/técnicas como
opinião especializada, análise do produto, identificação de alternativas e oficinas. (PMBoK,
2009).
Para organizar os componentes do escopo, o Guia PMBoK (2009) propõe uma
técnica chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que consiste na subdivisão das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
A definição das atividades possibilita a identificação das ações específicas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto para então, serem sequenciadas de modo a
relacionar todas as atividades.
Tendo então a sequência de atividades definida estimam-se os recursos das atividades
definindo tipos e quantidades de materiais, pessoas, equipamentos, necessários para realizar
cada atividade. Após, estimam-se as durações das atividades avaliando o número de períodos
de trabalho que serão necessários para executar as atividades específicas com os recursos
estimados.
O desenvolvimento do cronograma propicia a análise de sequências das atividades,
suas durações, seus recursos e restrições. Após esta estruturação, estimam-se os custos a partir
de uma avaliação dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.
Na sequência, a determinação do orçamento agrega os custos estimados para estabelecer uma
linha de base dos custos autorizada.
A gestão de tempos do projeto indica os prazos para a realização de cada atividade do
escopo. Como técnica sugerida por Sabbag (2009), pode-se mencionar o cronograma, que
consiste em um processo interativo em que se registra o escopo do projeto, as durações
estimadas em condições normais de trabalho, a sequência lógica mais racional de execução,
os custos e recursos humanos de cada atividade.
A organização deste plano sofre grande influência de riscos e incertezas, uma vez que
a execução pode variar prazos. Neste sentido, Sabbag (2009), ressalta que há softwares de
análise qualitativa de riscos baseados em simulações de Monte Carlo, em que a partir da
definição de intervalo de confiança desejado é possível calcular a probabilidade do projeto
terminar no prazo certo. Destaca também as técnicas das redes de precedência PERT
(Program Evaluation & Review Technique), os quais gerenciam de modo integrado os tempos,
os custos e os recursos humanos, como o MS-Project, Artemis entre outros.
26
Todo o processo de definir o cronograma pode ser realizado a partir das
ferramentas/técnicas como a análise da rede do cronograma, os métodos do caminho crítico e
da cadeia crítica, nivelamento de recursos, análise do cenário “e se”, aplicação de antecipação
e esperas, entre outras. (PMBoK, 2009).
A gestão de custos do projeto consiste em estimar custos correntes com o escopo do
projeto para assim garantir que o projeto seja finalizado dentro do orçamento previsto e
aprovado. (SABBAG, 2009).
Conforme destaca o guia PMBoK (2009), a determinação do orçamento deve ser
realizada a partir de ferramentas/técnicas como agregação de custos, análises das reservas,
opinião especializada, relações históricas e reconciliação do limite de recursos financeiros.
O planejamento da qualidade identifica os requisitos de qualidade do projeto e da
documentação referente ao modo utilizado para atingir a conformidade. Neste sentido,
consiste no estabelecimento de metas de qualidade e sistema de aferição e controle dessas
metas, as quais serão estruturadas a partir da avaliação da qualidade percebida pelo cliente,
qualidade do projeto e qualidade do produto. (SABBAG, 2009).
As metas relacionadas com a qualidade percebida referem-se à satisfação do cliente,
de patrocinadores e da equipe do projeto. Já a qualidade do projeto refere-se à equipe
(rotatividade, afastamentos, desligamentos), às decisões e aos conflitos entre os interessados.
No que se refere à qualidade do produto, as metas estão relacionadas à aparência, operação e
desempenho.
De forma geral, Sabbag (2009) destaca que o plano de qualidade apresenta as metas
de qualidade, podendo incluir manuais de qualidade e listas de verificação da qualidade,
denominados checklists.
O PMBoK (2009) cita ferramentas/técnicas como análise do custo-benefício, custo
da qualidade, gráficos de controle, benchmarking, projeto de experimentos, amostragem
estatística, fluxogramas e metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade, para
gerenciar a qualidade.
O desenvolvimento de Recursos Humanos identifica e documenta papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto e cria um plano
de gerenciamento de pessoal.
O plano de gestão de recursos humanos envolve todos os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto. Para planejar a organização deste plano, o PMBoK (2009)
27
sugere as ferramentas/técnicas de organograma e descrição de funções, redes de
relacionamento e teoria organizacional.
O Planejamento da Comunicação determina necessidades de informação das partes
interessadas e define uma abordagem de comunicação, a fim de tratar especialmente cada
interessando do projeto, selecionando veículos de comunicação, freqüência, conteúdos e
formas adequadas para se relacionar com eles durante a execução do projeto. (SABBAG,
2009, p. 134).
Os veículos utilizados com mais freqüência, segundo Sabbag (2009), são veículos de
informação (jornais, internet), reuniões e eventos (reunião de lançamento do projeto, de
avaliação), treinamento presencias, veículos formais (contratos, encartes, informativos) e
veículos específicos do projeto (brindes, encontros informais).
Segundo o Guia PMBoK (2009), o planejamento da gestão da comunicação pode ser
organizados a partir de 4 processos: identificação dos interessados, planejamento da
comunicação, distribuição da informação e gerenciamento das expectativas dos interessados e
relato de desempenho.
As ferramentas/técnicas utilizadas para o planejamento da comunicação referem-se à
análise dos requisitos da comunicação, tecnologia das comunicações, modelos de
comunicações e métodos de comunicação.
O plano de gerenciamento de riscos define como as atividades devem ser conduzidas
para minimizar os riscos do projeto.
De acordo com Sabbag (2009, p. 130), o plano de gestão de riscos e oportunidades
“visa minimizar a chance e os impactos negativos e maximizar a chance e os impactos
positivos dos riscos/oportunidades do projeto”, a partir da identificação de riscos externos
imprevisíveis e previsíveis, riscos internos (não técnicos) e riscos técnicos, considerados pelo
autor, aspectos inerentes a qualquer projeto.
A identificação dos riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e
documenta suas características. Após desta identificação realiza-se a análise qualitativa de
riscos, combinado a probabilidade de ocorrência e o impacto de um risco, e a análise
quantitativa, verificando numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais
do projeto. A partir destas análises planejam-se respostas aos riscos a partir do
desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto.
28
A ferramenta/técnica indicada pelo PMBoK (2009) para o planejamento de riscos
consistem em reuniões e análises de planejamento.
O planejamento das aquisições, como o último processo destacado pelo Guia,
documenta as decisões de compras, especificando a abordagem e identificando fornecedores
em potencial. Segundo Sabbag (2009), este plano indica os procedimentos que serão adotados
no dia-a-dia da execução do projeto, no que se refere às compras e contratações, e a legislação
pertinente que ampara a gestão de contratos, haja vista este plano envolver a formação de
vínculos com as organizações externas que participam do projeto fornecendo bens e/ou
serviços.
As ferramentas/técnicas sugeridas pelo Guia PMBoK (2009), consistem na análise de
fazer ou comprar, opinião especializada e tipos de contratos.
Sabbag (2009, p. 147) destaca que o Plano de Gerenciamento do Projeto “detalha o
escopo que foi estimado, de modo a tornar compatível o controle de custos que a organização
e certos interessados adotam [...]. Indica também como será feito o controle dos gastos e com
que periodicidade as Estimativas para Completar o projeto devem ser realizadas.”
Como entradas dessa fase o Guia destaca o Termo de Abertura do Projeto (saída da
etapa de iniciação), as saídas de cada processo de planejamento (por exemplo, cronograma,
estimativa de custos etc), os Fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais.
Como ferramenta/técnica utilizada o Guia destaca também a opinião especializada e
como saída o Plano de Gerenciamento do Projeto, o qual integra e consolida todos os planos
auxiliares e linhas de base dos processos.
Figura 5: Entradas, ferramenta e saída da fase de Planejamento.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do PMBoK (2009).
29
2.2.3 Execução
A fase de execução tem o intuito de colocar em prática o que foi planejado na fase
anterior. Neste sentido, os processos de execução são realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer suas especificações, referindo-
se às estratégias que delimitam as fronteiras de execução e o modo como se pretende
assegurar maior chance de sucesso.
Sabbag (2009) ressalta que na fase de execução do projeto existe uma prevalência da
dimensão humana. Por isso, uma das primeiras ações do líder do projeto é criar um ambiente
favorável à execução do projeto e formar a sua equipe. Isso feito será necessário desenvolver
a equipe a partir do desenvolvimento de competências, da criação de um clima de confiança e
concordância e de uma cultura dinâmica e coesiva que aprimore a cooperação e o
compartilhamento de conhecimento.
Segundo o Guia PMBoK (2009), o grupo de execução é composto por 8 processos
que são realizados para concluir o trabalho definido no plano.
Figura 6: Processos da Execução.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do PMBoK (2009).
Conforme descreve o Guia PMBoK (2009), o processo de orientação e
gerenciamento da execução do projeto consiste em realizar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para atingir seus objetivos.
Na sequência, a realização da garantia da qualidade é realizada por meio de auditoria
dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle para garantir a
utilização de padrões apropriados.
30
Garantida a qualidade, a mobilização da equipe do projeto confirma a
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as
designações do projeto.
Definida a disponibilidade de Recursos Humanos, o processo de desenvolvimento da
equipe do projeto propiciará a melhoria de competências, da interação da equipe e do
ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto. Em seguida, gerencia-se a equipe
acompanhando o desempenho dos seus membros, fornecendo Feedback, resolvendo questões
e gerenciando mudanças.
De acordo com Sabbag (2009), “a equipe do projeto responde por 40% da chance de
sucesso de um projeto, o planejamento responde por 50% dessa chance”. Sendo que os outros
10%, atribui a outros fatores, como a sorte.
O processo de distribuição de informações tem o intuito de colocar as informações
relevantes à disposição das partes interessadas no projeto conforme o planejado.
A partir disso, ocorre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas a partir
da comunicação e interação com estas partes para atender às suas necessidades e resolver as
questões à medida que ocorrem.
Por fim, os processos de realização das aquisições consistem na obtenção de resposta
de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
Como entradas desta fase têm-se o Plano de Gerenciamento de Projeto, as Solicitações
de Mudanças Aprovadas, os Fatores ambientais da empresa e os Ativos de processos
organizacionais.
As ferramentas/técnicas utilizadas para produção das saídas consistem na opinião
especializada e no Sistema de Informações do Gerenciamento de Projetos.
Como resultado, as saídas produzidas são as entregas (produto, resultado), as
informações sobre o desempenho do trabalho, as solicitações de mudança e as atualizações
tanto do plano de gerenciamento do projeto como dos documentos do projeto.
31
Figura 7: Entradas, ferramenta e saída da fase de Execução.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do PMBoK (2009).
2.2.4 Monitoramento e controle
Esta fase tem o intuito de acompanhar o processo e desempenho do projeto. Para
tanto, é necessário, para acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes.
O grupo de monitoramento e controle é composto por 10 processos.
Figura 8: Processos de Monitoramento e Controle.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do PMBoK (2009).
32
O primeiro processo consiste em monitorar e controlar o trabalho. Neste sentido, é
necessário acompanhar, avaliar e regular o progresso do projeto, a partir de relatórios de
status, medições do progresso e previsões.
Em seguida realiza-se o controle integrado de mudanças, a partir da avaliação,
aprovação e gerenciamento dessas mudanças.
A verificação do escopo formaliza a aceitação das entregas terminadas do projeto. E
o seu controle consiste no monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e
gerenciamento de mudanças feitas nas linhas de base do escopo.
O processo de controle do cronograma consiste no monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu progresso. Já o controle dos custos consiste no monitoramento
do andamento do projeto para atualização de seu orçamento.
Após esses controles, realiza-se o controle da qualidade a fim de monitorar e
registrar os resultados da execução das atividades de qualidade avaliando o seu desempenho e
recomendando mudanças necessárias.
O processo de reportar o desempenho consiste na coleta e distribuição de
informações sobre o desempenho, a partir da elaboração de relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.
Os processos de monitoramento e controle dos riscos implementam planos de
respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos
residuais, identificação de novos riscos e avaliação do processo de risco durante todo o
projeto.
A administração das aquisições gerencia os relacionamentos das aquisições e
monitora os desempenhos dos contratos, fazendo mudanças e correções conforme necessário.
Como estradas para essa fase o Guia PMBoK (2009) indica o Plano de
Gerenciamento do Projeto, os Relatórios de desempenho, os Fatores Ambientais da empresa e
os Ativos de Processos Organizacionais.
A ferramenta e técnica sugerida pelo Guia para a elaboração das saídas da fase
consiste na opinião especializada; enquanto que as saídas são as Solicitações de Mudança, as
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto e as Atualizações dos Documentos do
projeto.
33
Figura 9: Entradas, ferramenta e saída da fase de Monitoramento e Controle.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do PMBoK (2009).
De acordo com Sabbag (2009), esta fase começa assim que o projeto de inicia,
ocorrendo, sobretudo durante o planejamento e a execução. Da mesma forma, a fase só
termina quando o projeto é encerrado.
Conforme destaca este autor, os processos dessa fase consistem em coletar
informações de todo o tipo sobre o projeto e organizá-las, produzindo relatórios e
comunicações (monitoramento) para então decidir e comandar medidas corretivas, a fim de
que a execução não se desvie demais do planejado (controle).
O autor ressalta que esses processos são aplicados em todos os planos abordados na
fase de planejamento. Entretanto, chama atenção para o controle das metas referentes ao prazo
e ao custo.
Segundo Sabbag (2009), as metas de prazo podem ser afetadas, mas a data final de
entrega do projeto precisa ser preservada. E, caso seja necessário uma redução de prazos é
possível utilizar as técnicas de aceleração e compressão
A estratégia de aceleração cria ou aumenta a superposição entre as fases ou
atividades, reduzindo prazos globais. Já o processo de compressão diminui “ao máximo os
prazos com o menor acréscimo incremental de custos, ampliando ainda mais a superposição,
reduzindo ao máximo as durações de atividades”. (SABBAG, 2009, p. 176).
Quanto aos custos o autor recomenda acrescentar uma reserva ao orçamento a fim
de enfrentar a incerteza existente.
2.2.5 Encerramento
Esta fase marca o fim de todas as atividades e grupos de processos do projeto. Neste
sentido, os processos de encerramento são executados visando encerrar formalmente o projeto
ou fase.
34
De acordo com Vargas (2009), nessa fase ocorre a avaliação dos trabalhos
desenvolvidos por meio de auditorias sejam elas internas ou externas. Há também o
encerramento de documentos e a discussão e análise das falhas ocorridas durante o projeto, a
fim de evitar erros similares.
De acordo com o PMBoK (2009), nesta fase pode ocorrer a revisão pós-projeto, o
registro da adequação de processos, o arquivamento de documentos importantes e o
encerramento das aquisições do projeto.
O grupo de encerramento é composto por apenas dois processo.
Figura 10: Processos de Encerramento.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do PMBoK (2009).
O processo de encerrar o projeto ou a fase consiste na finalização de todas as
atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o
projeto. Já o encerramento das aquisições consiste na finalização de cada aquisição do projeto.
Para iniciar a fase é preciso ter o Plano de Gerenciamento do Projeto, as Entregas
Aceitas e os Ativos de processos organizacionais como entradas.
A ferramenta/técnica adotada nesta fase consiste na Opinião especializada. Sendo
que serão produzidas como saídas a transição de produto, serviço ou resultado final e as
atualizações de ativos de processos organizacionais, tais como arquivos do projeto,
documentos de encerramento e informação histórica.
35
Figura 11: Entradas, ferramenta e saída da fase de Encerramento.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do PMBoK (2009).
Após estes processos pode-se considerar o projeto encerrado de maneira formal.
Dentre todas as fases descritas é possível perceber que a fase de planejamento ocupa
grande parte do projeto, uma vez que abrange todos os planos específicos de forma detalhada.
Entretanto, é de extrema importância ressaltar que nos planos destacados relacionam-se as
áreas de conhecimento descritas pelo PMBoK (2009).
2.3 Gerenciamento de Projeto e suas áreas de conhecimento
Conforme destaca Xavier (2009, p. 31), o PMBoK propõe nove áreas de
conhecimento para o gerenciamento de um projeto, que descrevem os conhecimentos e boas
práticas com base nos processos que as compõem.
De acordo com Vargas (2009, p. 19), “as áreas do Gerenciamento de Projetos
descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes.” De
acordo com este autor, cada um destes processos apresenta especificidades e abrangência
próprias, estando, entretanto, interligado com os demais, formando um todo único e
organizado.
Conforme abordam ambos os autores, o guia PMBoK (2009) define as áreas de
escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e
integração.
2.3.1 Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento do escopo consiste na descrição dos processos envolvidos na
verificação de que o projeto inclui apenas o trabalho necessário, definindo e controlando os
trabalhos a serem realizados garantindo que o produto ou serviço desejado seja obtido por
36
meio da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa
estabelecida no objetivo do projeto. (VARGAS, 2009).
Baseados no Guia PMBoK, Xavier (2009) e Vargas (2009), destacam que esta área
pode ser organizada em cinco processos: 1) coletar os requisitos; 2) definir o escopo; 3) Criar
a Estrutura Analítica de Projeto; 4) Verificar o Escopo e 5) Controlar o escopo.
Ao coletar os requisitos, define-se e se documenta as características dos produtos e
serviços dos projetos que irão satisfazer as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
A definição do escopo desenvolve uma declaração detalhada do escopo do projeto e
baseiam-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas na iniciação
do projeto. A criação da EAP subdivide as principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
A Verificação do escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas
concluídas do projeto, incluindo a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para
assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal.
E por fim, o controle do escopo consiste no monitoramento do status e do controle de
mudanças feitas no escopo do projeto.
2.3.2 Gerenciamento do Tempo do Projeto
O Gerenciamento do Tempo descreve os processos relativos ao término do projeto
dentro do prazo definido. Esta consideração é ratificada por Vargas ao destacar que o principal
objetivo dessa área é “garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado”.
(2009, p. 28).
Conforme destacam Xavier (2009) e Vargas (2009), esta área pode ser organizada em
seis processos: 1) Definir as atividades; 2) Sequenciar as Atividades; 3) Estimar os recursos
das atividades; 4) Estimar as durações das atividades; 5) Desenvolver o cronograma e 6)
Controlar o cronograma.
A definição das atividades é o processo de identificação das ações específicas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
O processo de Sequenciar as Atividades consiste na identificação e documentação de
pendências entre as atividades do cronograma.
37
Estimar os recursos da atividade é o processo de estimativa dos tipos e quantidades
de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada
atividade.
Em contrapartida, estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do
número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas
com os recursos humanos.
O Desenvolvimento do cronograma analisa as sequencias das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições do cronograma.
O processo de Controlar o cronograma monitora o andamento do projeto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do
cronograma.
2.3.3 Gerenciamento de Custos do Projeto
O gerenciamento de custos descreve os processos envolvidos em planejamento,
cálculo do orçamento e controle de custos, a fim de que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado. (XAVIER, 2009).
Vargas destaca que o gerenciamento de custos “tem como objetivo garantir que o
capital disponível seja suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos
do projeto.” (2009, p. 31).
Baseados no Guia PMBoK, Xavier (2009) e Vargas (2009), destacam que esta área
pode ser organizada em três processos: 1) Estimar os Custos; 2) Determinar o orçamento; 3)
Controlar os Custos.
Ao Estimar os Custos desenvolve-se uma estimativa dos recursos monetários
necessários para executar as atividades do projeto.
Ao Determinar o orçamento agregam-se os custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Por fim, ao Controlar os Custos monitora-se o progresso do projeto para atualização
de seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.
2.3.4 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Considerando que o gerenciamento da qualidade descreve os processos envolvidos
na garantia de que o projeto satisfará os objetivos para os quais foi realizado, pode-se dizer
que seu principal objetivo, segundo Vargas (2009, p. 35) consiste em “garantir que o projeto
38
será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de
todos os envolvidos”.
Xavier (2009) e Vargas (2009), tendo como base o Guia PMBoK, ressaltam que esta
área pode ser organizada em três processos: 1) Planejar a Qualidade; 2) Realizar a garantia da
qualidade e 3) Realizar o controle da qualidade.
O processo de planejar a qualidade identifica os requisitos e padrões de qualidade
relevantes do projeto e do produto e determina como satisfazê-los, além da documentação de
como o projeto demonstrará a conformidade.
O processo de realizar a garantia da qualidade aplica as atividades de qualidade
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários
para atender os requisitos. Neste sentido, audita os requisitos de qualidade dos resultados das
medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e
definições operacionais apropriados.
O processo de Realizar o controle da qualidade monitora resultados específicos do
projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade,
identifica maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório e recomenda
mudanças necessárias.
2.3.5 Gerenciamento de Recursos Humanos
O gerenciamento de recursos humanos descreve os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto. Neste sentido, tem como objetivo central fazer o melhor uso
dos indivíduos envolvidos no projeto, os quais são considerados o elo dos projetos e seu
recuso mais importante, uma vez que definem as metas, os planos, organizam o trabalho,
produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto por
meio de suas habilidades técnicas e sociais. (VARGAS, 2009).
De acordo com Vargas (2009, p. 37),
todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e
das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e a
qualidade de vida estão se tornando um dos fatores-chave da motivação de qualquer
profissional.
Xavier (2009) e Vargas (2009), tendo como base o Guia PMBoK, ressaltam que esta
pode ser organizada em quatro processos: 1) Desenvolver o Plano de RH; 2) Mobilizar a
equipe do projeto; 3) Desenvolver a equipe do projeto e 4) Gerenciar a equipe do projeto.
39
O desenvolvimento do Plano de RH consiste na identificação e documentação de
funções, responsabilidades, habilidades específicas e relações hierárquicas, além da criação de
um plano de gerenciamento de pessoal.
A mobilização da equipe do projeto consiste na confirmação da disponibilidade de
RH e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.
O desenvolvimento da equipe do projeto consiste na melhoria de competências,
interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
O gerenciamento da equipe do projeto consiste no acompanhamento do desempenho
de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de questões e gerenciamento de
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
2.3.6 Gerenciamento das Comunicações
O Gerenciamento das Comunicações descrevem os processos relativos à geração,
coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto, de forma
oportuna e adequada.
Xavier (2009) e Vargas (2009) baseados no Guia PMBoK destacam que esta área
pode ser organizada em cinco processos: 1) Identificar as partes interessadas; 2) Planejar as
comunicações; 3) Distribuir as informações; 4) Gerenciar as expectativas das partes
interessadas e; 5) Reportar o desempenho.
Identificar as partes interessadas é o processo de identificar todas as pessoas ou
organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
Planejar as comunicações consiste em determinar as necessidades de informações
das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.
Distribuir as informações significa colocar as informações necessárias à disposição
das partes interessadas no projeto.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas consiste no processo de
comunicação e interação com os stakeholders para atender suas necessidades e solucionar as
questões à medida que ocorrerem.
2.3.7 Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do
projeto, de modo a identificar potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles.
40
Baseados no Guia PMBoK, Xavier (2009) e Vargas (2009) destacam que esta área
pode ser organizada em seis processos: 1) Planejar o gerenciamento dos riscos; 2) Identificar
os riscos; 3) Realizar a análise qualitativa dos riscos; 4) Realizar a análise quantitativa de
riscos; 5) Planejar as respostas aos riscos e; 6) Monitorar e controlar os riscos.
O planejamento do gerenciamento dos riscos consiste no processo de definição de
como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Na identificação dos
riscos ocorre a determinação dos riscos que podem afetar o projeto e a documentação de suas
características.
A realização da análise qualitativa é o processo de priorização de riscos para análise
ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto. A realização da análise quantitativa é o processo de analisar numericamente o efeito
dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
O planejamento das respostas aos riscos consiste no desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O
monitoramento e controle dos riscos consiste na implementação dos planos de respostas a
riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o
projeto.
Em todos esses processos são utilizados ferramentas e técnicas tais como, reuniões e
análise de planejamento e de andamento, coleta de informações (brainstorming, entrevistas),
listas de verificação, matriz de probabilidade entre outros. (PMBoK, 2009).
2.3.8 Gerenciamento de Aquisições
O Gerenciamento de Aquisições descreve os processos que compram ou adquirem
produtos, serviços ou resultados além dos processos de gerenciamento de contratos.
De acordo com Vargas (2009), tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo
elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto ou
serviço.
Baseados no Guia PMBoK, Xavier (2009) e Vargas (2009) destacam que esta área
pode ser organizada em quatro processos: 1) Planejar as aquisições; 2) Conduzir as
aquisições; 3) Administrar as aquisições e; 4) Encerrar as aquisições.
Planejar as aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do
projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
41
Conduzir as aquisições consiste na obtenção de respostas de fornecedores, seleção de
um fornecedor e adjudicação de um contrato.
Administrar as aquisições consiste no gerenciamento das relações de aquisição,
monitoramento do desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme
necessário.
Encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do projeto e
envolve a verificação se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, servindo de apoio ao
processo de encerramento do projeto ou a fase.
2.3.9 Gerenciamento da Integração
“O Gerenciamento da Integração descreve os processos e as atividades que integram
os diversos elementos do gerenciamento de projetos, definidos, combinados, unificados e
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.” (XAVIER, 2009,
p. 36).
Vargas (2009) destaca que esta área garante que todas as demais áreas estejam
integradas em um todo único, com o objetivo de estruturar todo o projeto de modo a garantir
que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto.
Baseados no Guia PMBoK, Xavier (2009) e Vargas (2009), destacam que esta área
pode ser organizada em seis processos: 1) Desenvolver o termo de abertura di projeto; 2)
Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto; 3) Orientar e gerenciar a execução do
projeto; 4) Monitorar e controlar integrado o trabalho do projeto; 5) Realizar o controle
integrado de mudanças e; 6) Encerrar o projeto ou fase.
Ao desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolve-se um documento que
formalmente autoriza um projeto ou uma fase e documentam-se os requisitos iniciais que
satisfaçam às necessidades e expectativas das partes interessadas.
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto consiste no processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os
planos auxiliares.
A orientação e gerenciamento da execução do projeto consiste na realização do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos.
O monitoramento e controle do trabalho do projeto consiste em acompanhar, revisar
e ajustar o progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento.
42
A realização do controle integrado de mudanças consiste na revisão de todas as
solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.
O encerramento do projeto ou fase consiste na finalização de todas as atividades de
todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o
projeto ou fase.
2.4 O Setor de serviços
O setor terciário também conhecido como de serviços, no contexto da economia,
envolve a comercialização de produtos em geral e o oferecimento de serviços comerciais,
pessoais ou comunitários, a terceiros. Estes serviços podem ser entendidos como atividades,
benefícios e indenizações que podem ser oferecidos, vendidos, cedidos ou disponibilizados
gratuitamente a um mercado, acompanhados em maior ou menor escala de aspectos ou pistas
de tangilibilidade, destinados à satisfação de necessidades e desejos do mercado. Atualmente
o setor terciário encontra-se extremamente diversificado, sendo considerado o setor da
economia que mais cresce nas últimas décadas e o que mais contrata trabalhadores.1
A Pesquisa Anual de Serviços realizada em 2009, pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), com o intuito de oferecer fonte de estatísticas sobre a estrutura
do setor de serviços, com informações para os planejamentos público e privado, bem como
para a comunidade acadêmica e o público em geral, classifica as atividades desse setor como
Serviços prestados principalmente às famílias, Serviços de informação e comunicação,
Serviços profissionais, administrativos e complementares, Transportes, serviços auxiliares aos
transportes e correio, Serviços de Atividades imobiliárias e outros serviços.
De acordo com a pesquisa os Serviços profissionais, administrativos e
complementares correspondem aos serviços técnico-profissionais; aluguéis não imobiliários
e gestão de ativos intangíveis não financeiros; seleção, agenciamento e locação de mão de
obra; agências de viagens, operadores turísticos e outros serviços de turismo; serviços de
investigação, vigilância, segurança e transporte de valores; serviços para edifícios e atividades
paisagísticas; serviços de escritório e apoio administrativo e outros serviços prestados.
1 WIKIPEDIA. Setor terciário. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Setor_terci%C3%A1rio>. Acesso
em 21 jun 2011.
43
Dentre esses serviços destaca-se os serviços técnico-profissionais, os quais
correspondem a 43,5% da receita operacional líquida, 31,3% dos salários, 19,8% do pessoal
ocupado e 53,1% das empresas do grupo.
Pode-se perceber, desta forma, que os serviços técnico-profissionais, cuja principal
característica é a prestação de serviços profissionais, científicos e técnicos e que, portanto,
requerem uma mão de obra com elevado nível de qualificação e treinamento, distinguem-se
também das demais atividades do segmento ao pagarem um salário médio mensal de 3,3
salários mínimos e ao registrarem uma produtividade média de R$ 69,2 mil. (IBGE, 2009).
Figura 12: Participação das atividades no segmento serviços profissionais, administrativos e
complementares.
Fonte: IBGE. Pesquisa Anual de Serviços, 2009.
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), “empresas prestadoras de serviços são aquelas cujas atividades resultem no
oferecimento de atividades postas à disposição do usuário final para a satisfação das suas
diversas necessidades”.2
2 SEBRAE. O que caracteriza uma empresa de serviços? Disponível em:
<http://www.busca.sebrae.com.br/search?btnG.x=0&btnG.y=0&btnG=Pesquisa%2BGoogle&entqr=3&getfields=
*&output=xml_no_dtd&sort=date%253AD%253AL%253Ad1&entsp=0&client=web_um&ud=1&oe=UTF-
8&ie=UTF-8&proxystylesheet=sebrae2&site=web_all&filter=0&q=servi%C3%A7o>. Acesso em 05 out 2011.
44
Neste cenário, estabelecem-se as Micro e Pequenas Empresas (MPE’s), que,
conforme conceitua o SEBRAE, podem ser classificadas a partir do valor do seu faturamento
ou do número de pessoas ocupadas.
Dentre alguns aspectos, a partir do que elenca o SEBRAE, é possível identificar
algumas características das MPE’s, tais como a baixa intensidade de capital; a forte presença
de proprietários, sócios e membros da família como mão-de-obra ocupada nos negócios; o
poder decisório centralizado; o estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se
distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica; a
contratação direta de mão-de-obra entre outras.
É possível identificar, na Pesquisa Anual de Comércio e da Pesquisa Anual de
Serviços, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), com o intuito
de contribuir para o acervo de informações sobre as micro e pequenas empresas em operação
no país, inúmeros dados sobre o segmento. A publicação reúne os resultados a partir das bases
de dados referentes a 2001 e ressaltam a importância das micro e pequenas empresas
comerciais e de serviços na geração de postos de trabalho e renda.
De acordo com dados da Pesquisa, em 2001 foram estimadas no Brasil um total de 2
milhões de micro e pequenas empresas de comércio e serviços em operação, ocupando 7,3
milhões de pessoas, o que equivale a 9,7% da população ocupada.
O que a pesquisa mostra é que a participação das micro e pequenas empresas
aumentou significativamente na geração de postos de trabalho. De acordo com os dados, a
pesquisa mostra que este segmento, que ocupava em 1985 cerca de 3,5 milhões de pessoas, o
que representava cerca de 50,7% da mão-de-obra ocupada, em 2001 apresenta mais que o
dobro do número de pessoas ocupadas, representando 60,8% da mão-de-obra ocupada no
segmento empresarial dessas atividades, como reafirma o gráfico abaixo:
45
Figura 13: Participação das Micro e Pequenas empresas no pessoal ocupado do setor de comércio e serviço
- 1985/2001
Fonte: IBGE, Coordenação de Serviços e Comércio. As Micro e pequenas empresas comerciais e de
serviços no Brasil 2001. – Rio de Janeiro: IBGE, 2003.
Importante mencionar que na estrutura do setor de serviços, destacaram-se também
as micro e pequenas empresas de “serviços prestados às empresas”, que segundo a pesquisa
realizada pelo SEBRAE, tem a maior representação no faturamento deste segmento, com um
valor de 27,8% do total.
De acordo com os dados mencionados, esses serviços são constituídos basicamente
por serviços técnico-profissionais, que englobam serviços jurídicos, contabilidade, auditoria,
consultoria empresarial, publicidade e propaganda, serviços técnicos de engenharia e
arquitetura.
Outro aspecto de extrema importância abordado pela pesquisa refere-se ao tipo de
MPE’s. O estudo as classificou em empregadoras (definidas como aquelas que tinham, em
2001, pelo menos uma pessoa na condição de empregado) e familiares (em que apenas
trabalhavam os proprietários, os sócios e/ou membros da família).
Os dados coletados demonstraram que havia, em 2001, um total de 1,1 milhão de
MPE's empregadoras e 926,8 mil familiares, nas atividades de comércio e serviços,
correspondentes a 54,7% e 45,3% do total, respectivamente.
No âmbito do Estado de Santa Catarina, as MPE’s têm grande destaque na economia,
haja vista corresponderem ao emprego de mais de 60% da mão-de-obra ativa e representarem
98% das empresas constituídas.3
3 FAMPESC. Dados das MPE’s Catarinenses. Disponível em: < http://www.fampesc.org.br/?sess=mpes>.
Acesso em: 15 set 2011.
46
De acordo com dados da Federação das Associações de Micro e Pequenas Empresas
de Santa Catarina existem mais de 95 mil micro empresas (ME), mais de 22 mil empresas de
pequeno porte (EPP), 47 mil empresas normais, dentre as empresas formais, no Estado. O que
indica que Santa Catarina conta com um universo de mais de 300 mil MPE's formais e
informais.
Tendo como bases essas informações é de extrema importância destacar que em Santa
Catarina, segundo dados do IBGE Estados@4, em 2010, o setor de serviços correspondeu a
57,70% do Produto Interno Bruto do Estado, enquanto que a indústria corresponde a 33,96%.
Figura 14: Produto Interno Bruto no Estado de Santa Catarina.
Fonte: IBGE Cidades @, 2010.
No âmbito do município, Florianópolis destacou-se no setor de serviço com a
participação do setor em 86,44% do Produto Interno Bruto do Município, enquanto que a
indústria correspondeu a 13,19%.5
4 IBGE. Estados @. 2010. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/estadosat/perfil.php?sigla=sc>. Acesso em:
15 set 2011. 5 IBGE. Cidades @. 2010. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1>. Acesso em:
15 set 2011.
47
Figura 15: Produto Interno Bruto no Município de Florianópolis.
Fonte: IBGE Cidades @, 2010.
A partir destes dados pode-se perceber que a economia de Florianópolis centra-se nas
atividades de comércio e serviços. E embora exista alguma expressão na indústria de
transformação e das atividades ligadas ao turismo, o comércio e a prestação de serviços
dominam amplamente a economia local.
Os dados resultantes das pesquisas desenvolvidas pelo Instituto e pelo SEBRAE
demonstram o crescimento do setor de serviço e sua predominância na economia do
município de Florianópolis, fator que favorece empresas que estão e que buscam inserir-se
nesse setor.
2.5 O Gerenciamento de projetos nas Micro e Pequenas empresas de serviço
Grande parte da literatura existente sobre Gerenciamento de Projeto, assim como os
principais guias que tratam do tema, indica a metodologia para projetos de maior amplitude e
complexidade. Por isso, a gestão requer grandes números de processos e técnicas, a fim de
manter o controle e garantir que o projeto atinja o seu objetivo.
Entretanto, é possível identificar procedimentos relatados pela literatura na prática
gestora de pequenas empresas que desenvolvem suas atividades de forma mais simples. Ao
desenvolverem produtos, serviços e soluções únicos, com processos, prazos, recursos e
habilidades específicas tais empresas estão trabalhando com projetos e muitas vezes não tem
conhecimento disso.
Conforme destaca Marcussi, muitas MPE’s não executam projetos, pois acreditam
que projetos consomem muito tempo e dinheiro durante sua execução e que muitas vezes não
são relevantes para a organização, associando, desta forma, a execução de projetos a
empresas de grande porte; sendo este um paradigma, que segundo o autor, precisa ser
quebrado.6
Para ele, um projeto, em sua essência, pode e deve ser criado e executado por
qualquer empresa, independente do seu porte ou tempo de existência. O autor destaca ainda,
que a gestão de MPE’s terá um grande avanço ao desenvolver projetos em paralelo com as
6 MARCUSSI, W. Projeto Não é Só Para Grandes Empresas. Disponível em:
<http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=149&id=2436>.
Acesso em: 8 out 2011.
48
atividades do dia-a-dia, pois permitirá que seus objetivos sejam alcançados a partir de suas
prioridades e, principalmente, com os riscos calculados.
De acordo com Passos, a introdução consciente do gerenciamento por projetos nesses
casos pode ser fator impulsionador de mudanças em maturidade e na capacidade de conquistar
mercados. Segundo a autora, o desafio está em adotar o modelo que melhor atenda às
necessidades organizacionais sem pecar por excessos ou faltas.7
Neste cenário, Vargas propõe uma “versão light” de gerenciamento de projeto, que
adapta as melhores práticas de gerenciamento de projetos às empresas de pequeno porte.
Segundo o autor, o PMBoK consiste em um guia para o corpo de conhecimento, sendo de
suma importância adaptar o conjunto na sua aplicação, intensidade e rigor às necessidades do
projeto. 8
Vargas destaca ainda, que nas pequenas empresas há menos pessoas envolvidas,
menos dinheiro, menos insumos e escopo menor, não sendo necessária a aplicação dos 44
processos abordados no guia. Na metodologia proposta, a intenção é “enxugar” e simplificar
procedimentos e, principalmente, tornar o gerenciamento de projeto Fácil, Prático e Direto.
Passos afirma que a implantação do gerenciamento de projetos de forma
sistematizada é um processo que deve agregar valor à organização e neste sentido, propõe
uma metodologia de 7 estágios, que mescla informações da ISO 9001/20009 e do PMBoK.
O primeiro estágio da metodologia proposta por Passos se refere ao Planejamento
do projeto, em que é organizado um plano composto de objetivos, justificativas, escopo, lista
de produtos, subprodutos, estratégia de solução, estrutura organizacional do projeto, perfis
profissionais, orçamento, matriz de responsabilidades, riscos, cronograma além dos planos de
marcos e entregas, gerencial da qualidade, aquisição e recursos humanos.
O próximo estagio consiste no Gerenciamento de escopo, que busca documentar o
levantamento de escopo. A autora sugere, para a realização desse estágio, a utilização de uma
ata de reunião, na qual são registradas decisões, assuntos, ações a serem tomadas,
responsáveis e prazos para execução. Segundo Passos, o escopo deve ser estruturado
7 PASSOS, M. L. Gerenciamento de Projetos para Pequenas Empresas. Disponível em:
<http://www.marialuizapassos.com.br/index_arquivos/page0006.htm>. Acesso em: 07 out 2011.
8 CAMPOS, A. Gerenciamento de Projetos: uma versão “light” para aplicar em pequenos projetos. 2007.
Disponível em: <http://www.efetividade.net/2007/10/15/gerenciamento-de-projetos-uma-versao-light-para-
aplicar-em-pequenos-projetos/>. Acesso em: 08 out 2011. 9 A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da
qualidade para organizações em geral.
Número/Item: A00003
49
utilizando a EAP a partir de blocos padrões descritos em sua totalidade, podendo ser
alterados, conforme a necessidade de cada projeto.
Na sequência propõe a Comunicação da performance com clientes, em que são
implementados relatórios, com produtos, serviços ou atividades planejadas e executadas, no
período corrente e no próximo, e reuniões quinzenais, para revisão do progresso e de status do
projeto. Sendo que o relatório deverá apresentar também os responsáveis e propostas para
solução de problemas.
No quarto estágio, das Análises críticas e ações corretivas, é realizada uma reunião
de análise crítica interna à empresa, em que são analisados dados de performance no período,
riscos, resultados de ações no período anterior e propostas de ações para os problemas
expostos, com o intuito de amarrar os componentes do plano de projeto com sua execução.
O estágio denominado Termos de Aceite indica a obrigatoriedade de coletar aceites
junto ao cliente nas entregas, considerando o aceite uma evidência da validação pelo cliente
do produto ou serviço.
O penúltimo estágio consiste na realização de Pesquisas de satisfação, sendo
possível medir regularmente a satisfação dos clientes durante o projeto e ao final, detectando
necessidades de ações corretivas ou preventivas.
Por fim, o estágio de Gerenciamento de riscos e ações preventivas registra os
riscos desde a primeira versão do plano de projeto e os acompanhado ao longo de todo o ciclo
de vida em reuniões de análises críticas.
De acordo com Zanqueta, o gerenciamento de projetos em empresas de pequeno
porte pode ser realizado a partir da utilização de um software elaborado por Carlos Magno da
Silva Xavier e Luiz Fernando Xavier, professores do Master of Business Administration
(MBA) de Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas.
Segundo a autora, os professores elaboraram o software “Basic Methodware“, uma
metodologia de utilização prática e simplificada, com o intuito de criar um método adequado
às pequenas empresas, permitindo que gerenciem projetos de maneira simplificada,
aumentando a previsibilidade das ações, com planejamento, mais eficiência e eficácia.10
Conforme descreve Zanqueta, a metodologia é composta por 13 processos, que
contribuem para refinar o projeto e estabelecer uma melhoria contínua. Estes processos
10 Zanqueta, C. Metodologia gratuita ajuda a gerenciar projetos em pequenas e médias empresas. Disponível
em: <http://pensandogrande.com.br/metolodogia-gratuita-ajuda-a-gerenciar-projetos-em-pequenas-e-medias-
empresas/ >. Acesso em> 08 out 2011.
50
compõem o ciclo de qualidade, desenvolvido por J. M. Juran, que estabelece as ações de
Planejar, Executar, Checar, Agir para corrigir distorções e apresenta a seguinte configuração:
Figura 16: Mapa de Processos da Metodologia "Basic Methodwarw de Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Disponível em: < http://www.beware.com.br/methodware/livro/>. Acesso em 27 out 2011.
Como exemplo, os professores disponibilizam os processos da Metodologia
Adaptados da empresa TIM Brasil e da Universidade Corporativa da Petrobras, como
mostram, respectivamente, as figuras abaixo.
51
Figura 17: Mapa de Processos da Metodologia TIM de Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Disponível em: <http://www.methodware.com.br/userfiles/file/Mapa%20de%20Processos_
Methodware_TIM%20Brasil.pdf>. Acesso em 27 out 2011.
Figura 18: Mapa de Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Universidade Petrobrás.
Fonte: Disponível em: <http://www.beware.com.br/userfiles/file/Processos%20Methodware%20-
%20%20UP.pdf>. Acesso em 27 out 2011.
52
Outro exemplo de aplicação da metodologia de Gerenciamento de Projeto de maneira
simplificada é demonstrado por Xavier (2009) a partir da Estrutura Analítica do Projeto tendo
como exemplo o projeto de uma festa de aniversario.
De acordo com o autor, o projeto pode ser organizado a partir de quatro processos
principais e seus subprocessos, como Gerenciamento do Projeto, Preparação do Evento
(reunião para seleção de tema, data e local, lista de convidados, definição do limite do
orçamento, contratação de materiais e serviços e divulgação – convites/entrega de convites),
Festa (local – salão/iluminação/decoração; alimentação, música, serviços de apoio –
filmagem e fotografia, segurança, transporte, limpeza) e Finalização do Evento (pagamento
de contas, agradecimentos, relatório final: álbum de fotografia e edição do vídeo da festa).
53
3 METODOLOGIA
O capítulo de metodologia corresponde à descrição de um conjunto de
procedimentos adotados em estudos aos quais se atribui a confiabilidade do rigor científico.
Neste sentido, apresenta as ações que orientaram a realização do estudo destacando
os caminhos que levaram a conclusão e cumprimento dos objetivos propostos.
A metodologia de pesquisa, de acordo com Vera (apud ZANELLA, 2007, p. 22) “tem
como tarefa identificar e analisar os recursos metodológicos, assinalar suas limitações,
explicitar seus pressupostos e as conseqüências de seu emprego”.
Neste capítulo são descritas a caracterização do estudo, a população e amostra
estudada e a técnica de coleta e análise de dados.
3.1 Caracterização do Estudo
A caracterização do estudo refere-se ao tipo de pesquisa que está sendo realizada,
indicando se é um estudo puramente teórico ou teórico e empírico, se tem abordagem
quantitativa ou qualitativa, se é um estudo exploratório, descritivo, explicativo, estudo de caso
etc.
Silva e Menezes (2001) destacam que uma pesquisa pode ser classificada quanto a sua
natureza, a sua forma de abordagem do problema, aos seus objetivos e aos seus
procedimentos técnicos.
Classificadas quanto à natureza, as pesquisas podem ser divididas em básicas e
aplicadas. Tendo em vista que a pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para
aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos, pode-se dizer que este estudo
consiste em uma pesquisa aplicada, haja vista objetivar a aplicação prática da metodologia de
Gerenciamento de Projetos na empresa estudada. (SILVA; MENEZES, 2001).
Quando classificada de acordo com seu objetivo geral a pesquisa pode ser, conforme
destaca Gil (1987), exploratória, descritiva e/ou explicativa.
De acordo com este autor, a pesquisa exploratória visa proporcionar maior
familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. A
pesquisa descritiva visa descrever as características de determinada população ou fenômeno
54
ou o estabelecimento de relações entre variáveis. E a explicativa visa identificar os fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos.
Segundo Figueiredo (2004, p.104),
As pesquisas descritivas têm como objetivo principal a descrição das características
de determinada população ou fenômeno ou então o estabelecimento de relações
entre variáveis obtidas através da utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados, como o questionário e a observação sistemática.
Tendo-se em vista que o objetivo geral deste estudo é: “Aprofundar o conhecimento
sobre a metodologia de Gerenciamento de Projetos e sua aplicabilidade em empresas de
serviço de pequeno porte”, pode-se classificá-lo como descritivo, uma vez que busca
descrever as características de uma empresa específica, por meio de técnicas padronizadas de
coletas de dados, no que tange os aspectos de Gerenciamento de Projetos.
A pesquisa pode ainda ser classificada quanto à forma de abordagem do problema,
sendo qualitativa ou quantitativa.
Dias (2000, p. 141) afirma que a “pesquisa quantitativa normalmente se mostra
apropriada quando existe a possibilidade de medidas quantificáveis de variáveis e inferências
[...]”. Já a pesquisa qualitativa, segundo Silva e Menezes (2001, p. 20),
considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um
vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não
pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de
métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de
dados e o pesquisador é o instrumento-chave.
É interessante destacar que, embora as pesquisas quantitativa e qualitativa sejam
complementares, nesta pesquisa pretende-se utilizar a abordagem qualitativa, a partir da
realização de entrevistas com os proprietários da empresa e cliente, além da análise de dados
secundários como documentos e referenciais relacionados ao tema.
Por fim, o estudo ainda pode ser caracterizado do ponto de vista dos seus
procedimentos técnicos. Neste sentido, pode ser uma pesquisa bibliográfica, documental,
experimental, levantamento, estudo de caso, expost-facto, pesquisa-ação e pesquisa
participante. (GIL, 1987).
55
Neste estudo, a pesquisa se caracteriza como estudo de caso, que segundo Yin (2010,
p. 32) consiste em “uma investigação científica que investiga um fenômeno dentro de seu
contexto da vida real [...].”
Para este autor, a investigação de estudo de caso “enfrenta uma situação
tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados,
e, como resultado, [...] beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para
conduzir a coleta e análise dos dados.” (p. 33).
Na concepção de Zanella (2007, p.36), o estudo de caso consiste em um
Estudo exaustivo de um ou poucos objetos de pesquisa, de maneira a permitir o
aprofundamento do seu conhecimento. Os estudos de caso têm grande profundidade
e pequena amplitude, pois procuram conhecer a realidade de um indivíduo, de um
grupo de pessoas, de uma ou mais organizações em profundidade.
Por envolver um estudo aprofundado sobre o tema de Gerenciamento de Projetos,
tendo como objeto de estudo uma empresa de serviço, permitindo um amplo e detalhado
conhecimento sobre o assunto, esta pesquisa é definida como um estudo de caso.
3.2 População e Amostra
O objeto de estudo ou fenômeno é o recorte específico do que se quer estudar em
relação ao tema, é o alvo das investigações e discussões (FIGUEIREDO, 2004).
O objeto de estudo, ou análise, desta pesquisa é a empresa AlissonBarcelos
Arte&Eventos, situada na cidade de Florianópolis, Santa Catarina. Os dados analisados
referem-se às ações relacionadas aos processos de Gerenciamento de Projetos realizados pela
empresa na execução da Parte Social do 66º Congresso da Sociedade Brasileira de
Dermatologia, que ocorreu em Florianópolis, de 3 a 6 de setembro.
A população, ou universo da pesquisa, refere-se à totalidade de indivíduos que
possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo; enquanto que a
amostra é a parcela da população que fornece os dados necessários.
Neste sentido, considerando a estrutura enxuta da empresa, com um quadro de
pessoal de cinco pessoas, constituindo esta a sua população, a amostra foi selecionada por
meio da amostragem não probabilística de amostragem intencional, em que os elementos da
56
população que fornecerão os dados para a pesquisa são selecionados intencionalmente pelo
pesquisador.
Neste sentido a amostra se baseia nos dois proprietários da empresa, por possuírem o
cabedal de conhecimento necessário para a construção da análise, bem como na Presidente da
Sociedade Brasileira de Dermatologia – Regional Santa Catarina, cliente contratante.
3.3 Coleta e Análise de Dados
A coleta de dados é o momento da pesquisa em que se reúnem as informações
necessárias para responder os objetivos propostos e realizar a análise dos dados levantados.
Após a definição do problema de pesquisa e, por conseguinte, dos objetos geral e
específicos, buscou-se o desenvolvimento do conteúdo teórico da pesquisa.
Na construção do referencial teórico foi realizada a pesquisa bibliográfica dos
conceitos-chave em relação ao problema de pesquisa, por meio de livros, trabalhos
acadêmicos e sites oficiais de instituições relacionadas aos temas estudados.
Segundo Zanella (2007), para realizar esse tipo de pesquisa é necessário pesquisar
em livros, periódicos especializados, trabalhos acadêmicos (monografias, dissertações e teses)
e anais de eventos científicos. Para o autor, o “importante é buscar diferentes correntes
teóricas e pontos de vista de autores para ampliar e sedimentar a posição que o pesquisador
adotará na investigação” (p.48).
Seguiu-se então para a busca de dados secundários por meio da pesquisa documental,
incluindo o histórico e características da empresa, tal como documentos produzidos durante o
projeto em análise. Segundo Mattar (apud ZANELLA, 2007, p.48), a pesquisa documental
inclui as publicações gerais (jornais e revistas especializadas ou não), as
governamentais (documentos publicados pelos governos federal, estadual e
municipal) e as institucionais (ligadas a instituições de pesquisa, universidades e
organizações não governamentais, dentre outras).
Para descrever as práticas adotadas pela empresa quanto ao Gerenciamento de
Projeto, selecionou-se um dos eventos desenvolvidos pela empresa, o qual serviu de modelo
de práticas adotadas para a realização de um evento corporativo, tendo como principal
referencial o Guia PMBoK (2009).
57
A análise voltou-se, então, para o desenvolvimento da Parte Social do 66º Congresso
da Sociedade Brasileira de Dermatologia (SBD), que ocorreu em Florianópolis, de 3 a 6 de
setembro.
Os principais documentos analisados referiram-se à Proposta Comercial, ao Contrato,
aos Planejamentos e ao Relatório Final do Projeto.
Tendo reunido o referencial teórico e documental necessário para subsidiar a
elaboração dos instrumentos de coleta de dados e análise das informações coletadas, buscou-
se definir os instrumentos adequados.
De acordo com Gil (1987), a coleta de dados pode ser realizada por meio de
observações, entrevistas, questionários e formulários.
Segundo Marconi e Lakatos (1996) a entrevista é um encontro entre duas pessoas,
onde utilizam a conversação de natureza profissional a fim de que uma delas obtenha
informações a respeito de determinado assunto. As entrevistas semi-estruturadas possuem um
roteiro de entrevista que permite desvios, ou seja, não há necessidade de segui-lo rigidamente,
dessa forma a conversa flui de acordo com os depoimentos do entrevistado.
Neste sentido, as informações foram coletadas por meio de três entrevistas semi-
estruturadas com os dois proprietários e com a cliente contratante do evento corporativo
desenvolvido pela empresa, a SBD.
Após a coleta, seguiu-se para o tratamento e análise dos dados, o qual foi realizado
por meio de análise de conteúdo.
Gil (1987, p.102) explica que o processo de análise é a interpretação dos dados
coletados, que consiste em “estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já
conhecidos, quer sejam derivados de teorias, que sejam de estudos realizados anteriormente”.
A análise de conteúdo, segundo Chizzotti (apud ZANELLA, 2007, p. 124), consiste
em
[...] um método de tratamento e análise de informações colhidas por meio de
técnicas de coleta de dados, consubstanciadas em um documento. A técnica se aplica
à análise de textos escritos ou de qualquer comunicação (oral, visual, gestual)
reduzida a um texto ou documento.
A análise de conteúdo proporcionou suporte teórico-metodológico para a formulação
das considerações realizadas acerca das relações existentes entre a aplicação da metodologia
58
de Gerenciamento de Projeto descrita pelo Guia PMBoK (2009) e da prática realizada pela
empresa AlissonBarcelos Arte&Eventos.
3.4 Limitações do estudo
De acordo com Minayo et al (2000), ao conduzir os elementos constituintes de uma
pesquisa deve-se delimitar o problema, tomando as devidas precauções para não deixá-lo
amplo demais a ponto de tornar inviável sua investigação.
Assim, essa pesquisa limitou seu campo de investigação de dados à empresa
AlissonBarcelos Arte&Eventos, tendo como foco o desenvolvimento da parte Social do 66º
Congresso Brasileiro de Dermatologia, organizado pela empresa e realizado em setembro de
2011.
A coleta de dados também foi limitada aos proprietários da empresa, bem como à
cliente contratante do evento.
Em relação ao espaço de tempo, essa pesquisa limitou-se aos dados referentes ao
processo de organização do evento em análise, correspondente a julho de 2010 a setembro de
2011.
59
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Estudo de Caso
Esse capítulo apresenta as características da empresa em estudo, a partir do seu
histórico e suas peculiaridades.
4.1.1 Apresentação da Empresa
A presente pesquisa teve como foco de análise a empresa AlissonBarcelos
Arte&Eventos, empresa especializada na produção, arquitetura, execução e desenvolvimento
de eventos sociais, culturais e corporativos.
Surgiu com o intuito de oferecer aos seus
clientes um diferencial de organização e decoração e
há mais de 15 anos no mercado a empresa alia
criatividade, eficiência e bom gosto na execução de
seus projetos, oferecendo serviços de criação e
planejamento de eventos, com apoio logístico, projeto decorativo, comunicação visual,
gerenciamento e secretariado.
Atualmente tem como principal diferencial competitivo a elaboração de projetos
únicos e exclusivos, com o apoio logístico, financeiro e decorativo, baseados em uma
proposta denominada pela empresa como “Festa Conceito”, em que, a partir de uma tendência
ou estilo, trabalha-se o conceito para fazer do evento um
projeto ímpar.
A parte artística da empresa é bastante enfatizada em
seus eventos e para isso conta com seu próprio espaço de
criação, a Boutique de Criação, em que é desenvolvida a
grife da festa. Após a definição do conceito decorativo do evento, cria-se uma comunicação
visual a partir das logomarcas, convites, painéis e outros materiais que proporcionam ao
evento características peculiares.
Uma das tecnologias utilizadas pela empresa consiste em um Studio 3D, que
desenvolve maquetes e plantas baixas dos eventos visando uma maior fidelidade na criação
do projeto.
60
Para o desenvolvimento de seus projetos, sejam eles culturais, sociais ou
corporativos, a empresa possui diversas práticas organizativas, com o intuito de otimizar seus
resultados. Entretanto, é possível perceber que as metodologias utilizadas estão baseadas em
experiências anteriores, não estando associadas a métodos elaborados para o gerenciamento
de projetos organizados pela literatura.
4.1.2 Caracterização
A empresa AlissonBarcelos Arte&Eventos é uma Micro Empresa, prestadora de
serviço, de pequeno porte.
Com uma estrutura enxuta a organização conta com uma equipe fixa de cinco
colaboradores, além de uma equipe móvel composta por pessoas contratadas conforme a
demanda do projeto.
Como conseqüência, o organograma é bastante simplificado composto pela Diretoria
da empresa e três departamentos, podendo ser visualizado da seguinte forma:
O departamento de produção social é responsável pelo planejamento, organização de
fornecedores e apoio aos clientes na escolha dos melhores serviços oferecidos para a execução
do evento. É coordenado por uma colaboradora com formação técnica na área de organização
de eventos.
O departamento de criação é responsável pelo desenvolvimento de conceitos e ideias
para a elaboração dos projetos e confecção de materiais publicitários utilizados nos eventos.
Diretoria
Produção Social
Criação Produção de Eventos
Corporativos
Assistente de criação
Figura 19: Organograma da empresa AlissonBarcelos Arte&Eventos.
Fonte: Desenvolvido pela autora.
61
Este departamento é coordenado por um colaborador com formação acadêmica em
Comunicação Social – Publicidade e Propaganda, e conta com o auxílio de um assistente de
criação.
O departamento de produção de eventos corporativos é responsável pela captação de
orçamentos, apoio logístico e gerenciamento do evento do início ao fim.
Os proprietários, que compõem a diretoria da empresa, são dois irmãos que aliaram a
formação acadêmica em Comunicação Social – Publicidade e Propaganda, com suas
experiências profissionais na área.
São eles os responsáveis pelo contato direto com os clientes e processo de
negociação. Embora também estejam presentes na orientação dos demais setores.
Um deles desenvolve com mais ênfase os aspectos relacionados à criação do projeto,
a partir de ideias inovadoras, enquanto o outro, a partir de uma visão mais sistêmica gerencia
a parte operacional do projeto e sua execução financeira.
Ambas as características complementam-se e proporcionam ao cliente segurança na
execução do evento, a partir da aliança da criatividade e da organização.
4.2 Análise de dados
A análise de dados tem o intuito de descrever, analisar e tratar os dados coletados, de
forma a prepará-los para as análises a serem realizadas.
Neste sentido, no presente capítulo são analisados os dados coletados por meio das
entrevistas e discutidos os resultados a luz da teoria estudada.
4.2.1 Evento e Projeto
Tendo em vista o que a literatura traz como conceito de projeto, processo único, de
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo
e recursos; pode-se identificar que o evento realizado pela empresa em estudo nada mais é do
que um projeto, inclusive porque o resultado do que produzem caracteriza-se por ser
exclusivo, único, também um elemento do projeto.
Neste sentido, considerando o evento como um projeto é de extrema relevância
destacar que, desta forma, é possível estudá-lo a partir do referencial teórico no que tange o
Gerenciamento de Projeto, buscando identificar pontos congruentes entre a teoria e a prática.
62
Neste sentido, os dados coletados para analisar a metodologia utilizada na gestão dos
eventos realizados pela empresa em estudo tiveram como base o desenvolvimento da Parte
Social do 66º Congresso da Sociedade Brasileira de Dermatologia, que ocorreu em
Florianópolis, de 3 a 6 de setembro, organizado pela AlissonBarcelos Arte&Eventos.
Ao contratar a Sociedade Brasileira de Dermatologia, cliente contratante, tinha o
intuito de destacar, no seu evento, inclusive na sua parte social, os aspectos do Município de
Florianópolis, sede do Evento, a partir de uma concepção mais estilizada e diferenciada.
Para tanto, a empresa contratada propôs o conceito da parte social do Congresso,
baseado na cultura, arquitetura e gastronomia local.
Foram projetados então, cinco momentos distintos no evento, o Jantar da Diretoria da
SBD, o Jantar das Comissões, o Jantar do Conselho, a Cerimônia de Abertura e a Festa de
Confraternização.
Tendo definido a realização destes cinco momentos a empresa iniciou um estudo
aprofundado para desenvolver o conceito de cada festa, a partir do público que estaria
presente e das expectativas da SBD.
Cada momento desses foi projetado e organizado individualmente a partir de
processos definidos pela empresa, mas o projeto como um todo foi gerenciado de forma
holística, apresentando claramente o ciclo de vida do projeto, destacado pela literatura.
De acordo com o proprietário da empresa, o papel da organização é sentir o que o
cliente deseja e, a partir de uma equipe de criação, chegar ao objetivo do cliente.
4.2.2 Ciclo de Vida do Projeto
A análise do ciclo de vida do projeto realizado possibilita o desenvolvimento do
mapeamento das metodologias de Gerenciamento de Projetos utilizadas pela empresa.
Neste sentido, o início do projeto é marcado com a seleção da empresa
AlissonBarcelos Arte&Eventos, para o desenvolvimento da parte social do Congresso.
Esta seleção foi resultado de um processo envolvendo outras 4 empresas distintas
com o intuito de escolher uma empresa que fizesse todas as contratações necessárias e
propusesse ideias que surpreendessem os convidados do evento. Após esta seleção, houve um
processo formalizado por meio de contrato para firmar o acordo entre as duas empresas.
Já no processo de seleção, a empresa contratada apresentou uma Proposta Comercial
com a descrição das ações que iria oferecer, baseada nas solicitações feitas pela SBD,
esboçando, dessa forma, um planejamento inicial.
63
A Proposta Comercial utilizada pode ser considerada o Termo de Abertura do
projeto, uma vez que o autoriza formalmente, apresentando o escopo inicial, entregas, duração
do projeto e previsão de recursos financeiros para a prestação do serviço (custos com
fornecedores foram apresentados mais a frente a partir de especificações mais aprofundadas
do que a SBD gostaria).
É importante destacar que esta proposta foi resultado da realização de uma reunião
de Briefing, em que são levantadas todas as informações necessárias para a criação de um
projetos e discutidos os objetivos e as expectativas do cliente.
Esta Proposta Comercial foi reformulada ao final do projeto, com a inclusão de
outros serviços prestados pela empresa e, com os adendos, foi assinado pela Diretoria da
SBD.
Após este processo seletivo, tendo sido escolhida, a empresa adequou o contrato
padrão utilizado para outros eventos às necessidades deste.
O contrato utilizado apresentou questões referentes à identificação jurídica das
empresas contratada e cliente contratante, ao objeto, às obrigações da contratada, à
contratação de terceiros, à rescisão, ao preço e ao pagamento, aos prazos e às condições
gerais. Distribuídas em oito cláusulas, o contrato firmou a prestação de serviço referente à
produção, coordenação e contratação de fornecedores para os eventos sociais do 66º
Congresso Brasileiro de Dermatologia.
De forma sucinta, pode-se considerar que estes dois instrumentos, a Proposta
Comercial e o Contrato de Prestação de Serviço marcaram o início do projeto gerenciado pela
empresa.
Formalizada a prestação de serviço a empresa, a partir do Briefing, planejou suas
ações. De acordo com o proprietário, grande parte das informações necessárias para o
planejamento do projeto, principalmente dos três primeiros momentos, foram coletadas de
maneira informal. O importante, segundo ele, é conseguir ao máximo compreender o que o
cliente deseja alcançar naquele evento.
Para o Jantar da Diretoria, por exemplo, a SBD destacou que não era necessário um
grande investimento, já que era um jantar para poucas pessoas (cem). Entretanto, era preciso
que os convidados já percebessem o conceito do evento como um todo. Neste sentido, a
empresa propôs o destaque à marca do evento, a partir de um jantar em um restaurante
ambientado.
64
Já o Jantar das Comissões foi planejado para receber trezentas pessoas, dentre elas os
palestrantes internacionais do evento e para tanto a empresa propôs um jantar mais sofisticado
a partir do tema “Brasil de Debret”, o qual foi considerado um dos maiores artistas
divulgadores do Brasil na época colonial, proporcionando uma visão diferenciada do país a
partir de um referencial artístico da cultura dos índios e da sociedade da época.
Para o Jantar do Conselho,
programado para quinhentas pessoas do
Brasil inteiro, a empresa propôs abordar o
tema “Florianópolis Açoriana”, e assim,
planejou o evento a partir da cultura,
arquitetura e gastronomia da cidade.
A Cerimônia de Abertura do
Congresso, programada para receber quatro
mil pessoas, foi planejada para acontecer em
dois espaços. Para o primeiro, foi planejada a apresentação cultural da Escola de Teatro Ballet
Bolshoi e no segundo a demonstração das animações do artista plástico Luciano Martins11
,
que estampou a comunicação oficial do evento.
Por fim, a festa de confraternização, intitulada "Fundo do mar", projetada para mais
de 5000 convidados, foi planejada para que os participantes levassem uma imagem da beleza
de Santa Catarina. Neste sentido, a empresa propôs ressaltar a fauna do estado, a partir da
decoração de medusas gigantes, anêmonas em movimento, cavalos marinhos e um aquário
virtual de tamanho maior.
Com participação do grupo Jota Quest e o Dj Dani Kuhnen, a festa "Fundo do mar"
encerrou o Congresso da Sociedade Brasileira de Dermatologia.
Todos estes planos definidos para cada um dos cinco momentos tinham o intuito de
indicar fins e meios para a execução do projeto, representando a solução para a execução do
projeto com maior chance de êxito. Neste sentido, a empresa, após propor as idéias que
dariam a cada evento um conceito exclusivo, e com a aprovação da diretoria, desenvolveu os
planejamentos de cada momento, descrevendo a parte conceitual, assim como a parte
operacional, em que foram destacados os materiais necessários para decoração, alimentação e
atração cultural, fornecedores e orçamento.
11
Publicitário e Artista Plástico que apresentou em 2007, na França, uma exposição denominada “Santa Catarina
dos meus olhos”. Suas obras estão presentes em países como Itália, Portugal, França, Inglaterra, entre outros.
Disponível em: <http://www.lucianomartins.com.br/>. Acesso em: 08 out 2011.
65
De acordo com o proprietário, o planejamento global do evento seguiu a seguinte
lógica:
Figura 20: Fluxo de Ações executados no Planejamento do Evento.
Fonte: Elaborada pela autora.
Estes planejamentos foram todos impressos para análise e aprovação da diretoria e
arquivados na empresa, conforme relatou o proprietário.
Embora Sabbag (2009) demonstre três partes principais para o planejamento de
gerenciamento de projeto, como o Sumário Executivo, a Matriz de Responsabilidade e o
Cronograma, entre outros planos específicos como os planos de gestão de escopo, de riscos e
oportunidades, da comunicação, da qualidade, das aquisições, dos recursos humanos, de
custos e de tempos, a empresa desenvolveu seus planos baseada na sistematização de nove
processos, os quais também são utilizados para os demais projetos realizados por eles, que
registram os custos de cada ação prevista.
No evento da SBD cada momento foi planejado tendo como base estes processos e a
partir das peculiaridades de cada um foram definidas as ações de cada processo. Como
mencionado anteriormente, cada momento então, apresentou no seu planejamento o aspecto
conceitual, a descrição das ações previstas e a planilha de custos, baseada nos nove processos.
Com o intuito de identificar ações básicas dentro de cada processo, o quadro abaixo
foi elaborado, a partir do agrupamento das ações definidas nas cinco planilhas elaboradas
cada uma para um evento, resultando no seguinte:
66
PROCESSOS
AÇÕES
CONVITE Criação Convite
EQUIPE DE TRABALHO
Serviço de Valet, estacionamento e limpeza
toiletes.
Recepcionistas sendo 2 monolíngue e 2 bilíngue
inglês.
Uniforme para recepcionistas.
Cobertura fotográfica.
Cobertura Filmagem.
COQUETEL
Coquetel e jantar menu degustação
Bar temático para compor cenografia Debret.
Taxa de quebras de copos.
Mesa de doces típicos brasileiros.
Garrafas de Espumante Frederico de Alvear Brut.
Valor da taxa de rolha.
Garrafa Vinho Finca Munõz.
Garrafas de Whisky Johnnie Walker Black Label.
MOBILIÁRIOS
Cadeira leque madeira.
Cadeiras.
Aparadores.
Jogos de Sofás para lounges.
Mesas demolição entrada.
Mesas redondas de pé.
Mesas de centro e de canto lounges.
Bar Mineiro.
4 Poltronas lounges.
Tecidos personalizados.
DECORAÇÃO FLORAL
E AMBIENTAÇÃO
Floral mesas convidados, buffet, lounges, tendas
receptivo e outros.
Cortinas, fechamentos, toalhas mesa convidados e
tapetes.
Lustres.
67
Objetos cênicos e decorativos.
Paisagismo.
Reposição de toalhas.
COMUNICAÇÃO VISUAL
Painéis de tecido imagens Debret.
Painéis com imagens de azulejos portugueses.
Telas Debret.
Cardápios personalizado tecido para mesas.
Onças recortadas em MDF tamanho real.
Almofadas tecido canvas impressão telas Debret.
Lona praticável palco.
Lembranças.
Back Light com história Debret.
ATRAÇÕES
Show e trio Jazz, despesas hospedagem,
deslocamento e alimentação.
Rider Técnico Show (estrutura de palco som e luz).
Locação Piano.
Dj.
Gerador.
ECAD.
ESTRUTURA Iluminação cênica interna e externa da casa.
Tendas.
OUTROS Transporte - traslados.
Verba de contingência.
Quadro 2: Processos para execução do projeto.
Fonte: Elaborado pela autora.
Tendo como bases estes processos, percebe-se que a empresa, embora não tenha
exatamente esquematizadas as três partes mencionadas por Sabbag (2009), apresenta em seu
planejamento as informações relacionadas às partes de forma diferente, mas de maneira
sistemática e prática, tornando o planejamento bastante próximo ao que será executado.
O Sumário Executivo pode ser traduzido no Briefing inicial e na Proposta Comercial
apresentada pela empresa à organização contratante, contendo informações relativas à
importância, aos objetivos e resultados esperados do projeto, a Matriz de Responsabilidade,
68
consiste na distribuição de ações aos departamentos específicos identificando quem faz o quê.
Já o Cronograma, que indica quando se pretende executar cada item do projeto, foi gerenciado
a partir do tempo de produção dos produtos ou necessidade de contratação de outros serviços,
baseados na experiências anteriores e conhecimento dos fornecedores.
O quadro apresentado pode ser definido com a EAP do projeto, no que tange ao
planejamento do escopo, já que detalha cada processo a partir de suas atividades.
Os planos de riscos e oportunidades, qualidade e aquisições são baseados nos
fornecedores que a empresa trabalha, os quais proporcionam confiança à empresa na execução
de seus projetos. Desta forma, os riscos são minimizados com a parceria de fornecedores que
garantem a empresa bons produtos e serviços, no prazo certo e com a qualidade desejada.
Entretanto, uma análise estruturada do risco como é sugerida na literatura pode meio de
ferramentas, não é realizada pela empresa.
Contando com a presença de todos os fornecedores, tornando o risco um pouco mais
controlável, os proprietários ainda destacam que fatores como geração de energia, quantidade
de pessoas, capacidade do local, clima, entre outros, foram considerados na análise de risco
para a realização do evento, buscando sempre uma margem de segurança.
Os proprietários destacaram que existem duas questões preponderantes em todos os
projetos de eventos que são: saber lidar com imprevistos e conhecer o ambiente natural. Neste
sentido, para minimizar os riscos potenciais consideram imprescindível levar em conta essas
questões realizando, principalmente, visitas técnicas para verificar a viabilidade do projeto
inclusive com a presença dos fornecedores.
Um aspecto de extrema importância a ser destacado refere-se ao planejamento da
qualidade, para o qual Sabbag (2009) e o Guia PMBoK (2009) destacam, dentre as
ferramentas para planejar a qualidade, a utilização de listas de verificação, denominados
checklists.
De acordo com a proprietária, a utilização de checklists são frequentes em todos os
projetos realizados, inclusive no projeto em análise, em que foram realizados do início ao fim
do projeto com o intuito de verificar o que já havia sido executado e o que ainda precisa ser,
buscando, dessa forma, manter a qualidade do projeto.
No evento em análise, de acordo com o proprietário, cada momento, juntamente com
o seu planejamento, foi guiado pela utilização de checklists de ações, que orientaram a equipe
no cumprimento dos prazos de contratação dos produtos e materiais que foram utilizados,
considerando o tempo de produção de cada um.
69
É de extrema importância destacar, que conforme informado pelos proprietários,
esses checklists são realizados manualmente em um caderno de anotações, não ficando
registro deste documento em arquivo.
Interessante notar também que não possuem um checklist estruturado. Ele é feito a
partir da experiência da empresa e como mencionou a proprietária, já é considerado um
processo automático. Ao final do projeto, alguns destes são jogados fora outros ficam apenas
nos cadernos.
Entretanto os proprietários afirmam sentir a necessidade de utilizar um procedimento
diferente do atual, para que possam, ao final de cada evento, ter esses checklists completos
com informações relevantes para os próximos eventos corporativos que vierem a realizar.
O planejamento logístico foi realizado por uma colaboradora contratada para
produção e apoio logístico do evento e foi organizado em planilha Excel, constando
informações sobre os fornecedores, estruturas utilizadas, prazos e custos.
Os planejamentos de aquisições, recursos humanos, custos e tempos são elaborados a
partir da necessidade do projeto, definida a partir da experiência profissional adquirida. Neste
sentido, não possuem ferramentas e técnicas específicas como elaboração de organogramas,
de estimativa de custos, de cronogramas ou utilização de softwares de gerenciamento de
projetos para gerenciar os tempos, os custos e os recursos humanos.
É importante destacar que, embora a empresa tenha arquivado as informações
relativas ao Planejamento Global do evento, a partir da sequência de ações mencionadas
anteriormente, as ações relativas ao risco, aquisições, recursos humanos e tempos, não foram
definidos e organizados em um documento. De acordo com o proprietário isso se dá em razão
da experiência que possuem e que faz com que realizem as ações de forma mecânica não
pensando em sistematização e registro destas informações.
Entretanto, os diretores reconhecem a necessidade deste registro para que possam
utilizar as informações nos diversos projetos que gerenciarem.
Após as ações de planejamento, iniciou a execução do projeto, em que são
organizados processos para efetuar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
a fim de satisfazer suas especificações. Neste sentido, a execução teve como ponto de partida
o primeiro jantar projetado para o evento.
Para a fase de execução, a literatura enfoca a importância da formação das equipes e
gerenciamento de pessoal, já que a qualidade da execução estará diretamente relacionada com
as pessoas que tornam realidade o que foi projetado no papel.
70
Conforme destacou Sabbag (2009), a equipe do projeto responde por 40% da chance
de sucesso de um projeto, o planejamento responde por 50% dessa chance, e os outros 10%, a
outros fatores, como a sorte.
De acordo com o proprietário da empresa, a equipe total entre colaboradores diretos
e indiretos somou 800 pessoas trabalhando na execução dos eventos. A equipe principal que
coordenou diretamente a execução do projeto constituiu-se pelas cinco pessoas da estrutura da
empresa, mais uma colaboradora contratada para planejar e operacionalizar produção e a
logística de montagem e desmontagem das estruturas. Essa pessoa então, além de ter
viabilizado o que foi planejado em termos de estrutura, foi a responsável pela coordenação
dos fornecedores e equipes móveis contratadas para montar e desmontar a estrutura.
Considerando que os eventos foram seqüenciais, enquanto um estava sendo
desmontado o outro estava sendo montado, a colaboradora teve um grande envolvimento na
execução desse processo.
Entretanto, embora ela tenha sido a referência, a pessoa responsável pela
coordenação de pessoal, os proprietários da empresa estacam sempre presentes
acompanhando a execução.
A equipe da empresa, durante a execução do evento, foi estruturada de forma
setorial, a partir da organização da parte de A&B (alimentos e bebidas), limpeza geral,
atrações, coordenação geral e atendimento ao cliente.
A execução dos aspectos de A&B referiram-se ao recebimento dos fornecedores,
montagem das mesas e decoração, conferência de cardápio, controle de bebidas consumidas,
margem de segurança de bebida e comida.
A limpeza geral referiu-se aos aspectos de higiene dos ambientes que deveria ser
mantida conforme acordado, a partir de um número específico de pessoas responsáveis pela
limpeza de cada ambiente e dos materiais necessários.
A coordenação geral dos eventos no momento da execução ficou a cargo da
proprietária que acompanhou os demais colaboradores nas suas tarefas.
O atendimento ao cliente ficou sob a responsabilidade do proprietário que esteve a
disposição da cliente contratante a fim de atendê-la em suas dúvidas e preocupações.
É de extrema importância destacar que nessa fase os proprietários, de fato, recebem o
feedback dos seus fornecedores na correspondência da confiança atribuída e do
desenvolvimento do trabalho contratado. Neste sentido, é nesta fase que o risco, as aquisições,
os recursos humanos planejados são auferidos.
71
No que se refere a fase de monitoramento e controle necessários para acompanhar,
revisar e regular o processo e o desempenho do projeto pode-se dizer que foi realizada em
dois momentos, uma vez que até a execução do projeto foram realizadas ações de controle e
monitoramento diferenciadas do momento em que o projeto está sendo executado.
No caso do evento analisado, estes dois momentos foram monitorados e controlados
de forma efetiva pelos dois proprietários, a partir das atividades que melhor desempenham,
embora os colaboradores também tenham contribuído no processo.
Neste sentido, até a execução do projeto o evento foi monitorado e controlado por
meio da utilização de checklists e planilhas de Excel, verificando o cumprimento de prazos de
produção e entregas de produto.
Entretanto, durante a execução do projeto, enquanto a proprietária controlava e
monitorava as questões operacionais de montagem e desmontagem, entregas de produtos,
instalações de equipamentos entre outras ações, o proprietário controlava e monitorava a parte
de criação do projeto verificando a decoração proposta para o desenvolvimento do conceito
do evento.
Os proprietários ressaltaram que neste projeto, diferentemente de uma boa parte dos
eventos que realizam, tiveram uma grande flexibilidade com relação aos custos, tendo amplo
suporte financeiro para contratar os melhores fornecedores e produtos.
Esse fato resultou em uma menor preocupação com relação à redução de custos e
refletiu também na garantia da qualidade das aquisições e dos recursos humanos e na
minimização de riscos.
Pode-se dizer que essa flexibilidade facilitou o gerenciamento do projeto e, por isso,
os proprietários não tenham tido uma grande necessidade de utilizar ferramentas/técnicas para
controle e monitoramento dos custos do projeto.
Segundo o proprietário, a flexibilidade nos custos, que permite o acesso aos melhores
fornecedores e aos melhores produtos e serviços, tem um forte impacto no sucesso do evento.
Para a execução dos cinco momentos distintos, a cliente contratante investiu cerca de
três milhões e meio com os custos gerais do evento. Sendo que a contratada recebeu cerca de
1,4% desse valor para a prestação do serviço.
A partir dessas considerações pode-se perceber que a parte de execução foi realizada
tendo como base o planejamento, não apresentando, portanto, relatórios e comunicações como
orientações de decisão e comando de medidas corretivas.
72
Os processos de encerramento, executados para finalizar todas as atividades de todos
os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto, foram realizados a partir de
registros de processos, arquivamento de documentos importantes e encerramento das
aquisições do projeto.
Segundo os proprietários da empresa, após a execução do projeto foi realizada com a
diretoria da SBD uma reunião, em que foram prestadas as contas e entregue o relatório final,
com um resumo do que foi realizado durante o projeto, marcando assim o encerramento do
projeto.
De acordo com os proprietários, a empresa desenvolveu o encerramento desta forma
com o intuito de apresentar o resultado a partir do que foi planejado. Considerando que o
cliente, ao contratar a empresa, está comprando, na verdade, a ideia diferenciada e o plano
inicial, acreditam ser de extrema relevância mostrar ao cliente que o que foi realizado é
condizente com o que foi comprado.
De acordo com Vargas (2009), nessa fase ocorre a avaliação dos trabalhos
desenvolvidos por meio de auditorias sejam elas internas ou externas. Há também o
encerramento de documentos e a discussão e análise das falhas ocorridas durante o projeto, a
fim de evitar erros similares.
Interessante destacar que o encerramento das aquisições foi realizado mediante a
apresentação dos orçamentos feitos no planejamento das ações, das notas fiscais e relatórios
da contratada acerca do serviço prestado.
Neste sentido, é possível perceber claramente que a empresa encerra seu projeto
conforme destaca a literatura, já demonstrando um avanço na profissionalização da gestão de
projetos.
Assinados os documentos apresentados, Prestação de Contas e Relatório Final, a
empresa arquivou esses documentos juntamente com os demais produzidos desde o início do
projeto.
4.2.3 A Visão do cliente
A forma que o cliente percebe o prestador de serviço que contrata para execução de
uma determinada tarefa é um indicador de extrema relevância para apontar aspectos de
melhoria no trabalho e até mesmo de futuras contratações e indicações.
73
Para identificar de que forma a empresa contratante percebe a empresa em estudo, foi
realizada uma entrevista com a Presidente da Sociedade Brasileira de Dermatologia (SBD) –
Regional Santa Catarina.
A entrevista teve como foco as cinco etapas do Gerenciamento do Projeto além de
outros aspectos de extrema relevância para a percepção do processo de profissionalização da
gestão da empresa.
Para a realização do Congresso, a SBD contratou uma empresa para o
desenvolvimento da parte técnico-científica do evento, desmembrando desse processo a parte
social do Congresso.
Para tanto, realizou um processo de contratação para a parte social com 4 empresas
distintas, do qual resultou a contratação da AlissonBarcelos Arte&Eventos.
Segundo a Presidente, a SBD precisava de uma empresa que fizesse todas as
contratações necessárias e propusesse ideias que surpreendessem os convidados do evento. O
que foi encontrado na empresa contratada, além de ótimas recomendações de amigos. Após
esta seleção, houve um processo formalizado por meio de contrato para firmar o acordo entre
as duas empresas.
Após a finalização do contrato, foram realizadas reuniões para que a SBD
apresentasse as características do público que estaria presente no evento e para o qual o
projeto deveria ser direcionado. Nessas reuniões foram traçados também os objetivos que
cada etapa do evento deveria ter.
Depois destas reuniões a empresa apresentou os projetos, os quais, segundo a
Presidente, corresponderam ao que foi solicitado, quanto aos objetivos e necessidades
apresentadas.
Ao ser questionada sobre possíveis alterações feitas no planejamento, a Presidente
destacou que houve algumas alterações, mas que foram feitas sem problemas, sem resistência
da empresa contratada e de forma tranqüila.
Ainda durante o processo de Planejamento foram apresentados também planos
alternativos, em razão dos riscos percebidos tanto pela SDB quando pela AlissonBarcelos
Arte&Eventos.
Conforme ressaltou a Presidente, um dos momentos da parte social do evento que foi
mais discutido (cerca de um mês) quanto aos riscos associados foi o da Cerimônia de
Abertura do evento, que possuía algumas limitações quanto ao espaço, ao tempo, ao processo
74
de montagem e desmontagem. Entretanto, relatou que a empresa sempre trouxe outras opções
e planos alternativos para os riscos possíveis.
Após a o desenvolvimento de todos os planos necessários, chegou o momento da
realização do evento. De acordo com a Presidente, toda a execução, desde a montagem e
desmontagem de cada momento do evento, esteve por conta da empresa contratada, não
havendo nenhum membro da SBD controlando o processo de execução, o que foi resultado,
segundo ela, de um contrato total de confiança, uma vez que ninguém da diretoria teve
dúvidas de que a empresa corresponderia ao que foi firmado.
Neste sentido, todas as ações relacionadas ao Monitoramento e Controle do projeto
ficaram a cargo da empresa contratada que, segundo a Presidente, foram realizadas pelos
próprios proprietários da empresa, os quais estavam presentes em todo o processo do projeto,
atentos a tudo, realizando as mudanças necessárias.
A Presidente relatou que após a execução do projeto, houve uma reunião em que a
empresa contratada prestou contas de forma bastante clara e, em conjunto com a Diretoria,
realizou alguns ajustes financeiros necessários, marcando, desta forma, o encerramento do
projeto.
Para a Presidente da SBD, o projeto foi realizado como o planejado, correspondendo
e superando as expectativas de todos os membros da Diretoria.
Os relatos apresentados destacam que o cliente percebe, de forma bastante nítida, que
a empresa contratada possui uma sequência lógica em suas ações, resultando em um projeto
estruturado e consolidado.
Como reflexo desta percepção, ao ser questionada sobre pontos fortes da empresa e
aspectos a serem melhorados, a Presidente destacou características como Dedicação Absoluta,
Criatividade Total e Parceria e não atribuiu pontos a serem melhorados.
Segundo ela, a empresa “vestiu a camisa” e com ideias surpreendentes, e cada um
fazendo o seu trabalho, criou coisas que eles nunca imaginariam.
75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
Pode-se definir Gerenciamento de Projetos como a aplicação de conhecimento, de
habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades com o intuito de gerir,
executar a gestão do projeto, evitando surpresas durante a realização dos trabalhos e
assegurando sua conclusão no prazo determinado, no orçamento aprovado e com a qualidade
desejada.
No presente trabalho buscou-se aprofundar o conhecimento sobre a metodologia de
Gerenciamento de Projetos e sua aplicabilidade em empresas de serviço de pequeno porte,
tendo como foco a empresa AlissonBarcelos Arte&Eventos, a partir do estudo detalhado do
evento realizado pela empresa referente a Parte Social do 66º Congresso da Sociedade
Brasileira de Dermatologia, que foi considerado pelos proprietários um “divisor de águas”
para empresa, proporcionado a construção de know-how na área de eventos corporativos,
mercado em que a empresa tem buscado sua inserção.
Neste sentido, por meio do referencial teórico da área estudou-se a metodologia
proposta pelo Guia PMBoK (2009), com o intuito de encontrar pontos congruentes com a
prática realizada pela empresa em análise, identificando, desta forma, a forma mais adequada
de aplicar a metodologia de Gerenciamento de Projeto em micro e pequenas empresas
prestadoras de serviço.
Para apresentação das considerações finais do trabalho, o presente tópico resgata os
objetivos específicos propostos e a pergunta de pesquisa.
A investigação do cenário atual da prestação de serviços demonstrou que as micro e
pequenas tem mostrado um grande crescimento no âmbito nacional e até mesmo local, tendo
como base o município de Florianópolis.
Neste sentido, é possível perceber um mercado aberto de crescimento ascendente
para empresas que mesmo pequenas buscam sua fatia de mercado, como é o caso da empresa
estudada, que tem buscado sua inserção no âmbito dos eventos sociais corporativos.
As empresas de pequeno porte, que contam com poucos funcionários, precisam, na
maioria das vezes, contratar outros serviços já que não possuem estrutura para prestá-los
diretamente ao contratante. Neste sentido, a análise proposta nesta pesquisa mostrou a grande
dependência que as micro e pequenas empresas que prestam serviços a terceiros têm de seus
fornecedores.
76
Como foi enfatizada inúmeras vezes pela empresa AlissonBarcelos Arte&Eventos,
diversas ações da empresa são baseadas no serviço dos seus fornecedores, deixado a cargo
destes questões de extrema importância como o planejamento, gerenciamento e controle de
riscos.
Neste sentido, as relações entre a empresa e o fornecedor precisam ser estabelecidas
e fortalecidas a partir da confiança entre as duas partes. Assim, a consolidação de parcerias
bem firmadas dão ao trabalho realizado qualidade e principalmente garantia de sucesso.
Como pôde ser percebido a partir dos relatos dos proprietários, a empresa busca em
suas relações tratar seus clientes e fornecedores como parceiros, companheiros e, desta forma,
“abraçam a causa” como se fosse deles. Neste sentido, acreditam que o relacionamento de
parceria que estabelecem é um fator preponderante de sucesso no mercado e de fidelização de
clientes e fornecedores, embora reconheçam que no âmbito corporativo este processo é mais
difícil de ocorrer em função da impessoalidade existente.
Estes aspectos destacados pelos proprietários podem ser ratificados com a opinião da
Presidente da SBD, que destacou como pontos fortes da empresa as características de
Dedicação Absoluta, Criatividade Total e Parceria.
Felizmente, a empresa AlissonBarcelos Arte&Eventos possui grandes parcerias com
seus fornecedores que, em conjunto, desenvolvem ações que sozinhos não teriam estrutura
para realizar. Entretanto, é importante lembrar que o aspecto financeiro foi um fator
determinante na garantia da qualidade, pois possibilitou à empresa a contratação dos seus
melhores fornecedores.
Quanto ao mapeamento das metodologias de Gestão de Projetos utilizadas pela
empresa analisada, a partir do ciclo de vida do projeto, pode-se dizer que embora não
desenvolva ações conforme descrevem os autores e o Guia PMBoK (2009), a empresa possui
outras maneiras de desenvolver seu projeto, de forma simples e adequada às necessidades
relativas a um evento social corporativo.
Importante destacar que a fase que demonstrou grande destaque foi a de
planejamento, a qual foi a mais detalhada, em todo o projeto e teve como resultado o sucesso
da execução do projeto, como se pode perceber pela opinião da cliente contratante.
De uma forma sintética, tendo como referência as ações relatadas pelos proprietários
e os documentos analisados, o mapeamento proposto pode ser esquematizado da seguinte
forma:
77
Processo Ferramentas
Iniciação Processo seleção da empresa Briefing
Planejamento Global
Convite
Equipe de trabalho
Coquetel
Mobiliários
Decoração floral e ambientação
Comunicação visual
Atrações
Estrutura
Criação do Projeto
Levantamento das
referências
Feedback ao Cliente
Orçamento
Avaliação de Riscos
Estudo de viabilidade
Visitas Técnicas
Fornecedores
Experiências anteriores
Avaliação da Qualidade Fornecedores
Checklists
Avaliação das Aquisições Fornecedores
Checklists
Avaliação dos Recursos Humanos
Fornecedores
Demanda do projeto
Experiências anteriores
Avaliação da Logística Planilha Excel
Avaliação dos Custos Planilha Excel
Execução
A&B
Limpeza geral
Atrações
Coordenação geral
Atendimento ao cliente
Planilha Excel
Checklists
Monitoramento e
Controle
Plano do Projeto
Planilha de Controle
Plano de Orçamento para aprovação
Planilha Excel/Logística
Checklists
Encerramento Reunião com a empresa Prestação de Contas
Relatório final
Quadro 2: Processos e Ferramentas utilizadas pela empresa AlissonBarcelos Arte&Eventos.
Fonte: Elaborado pela autora.
A partir desse mapeamento é possível identificar que a fase mais trabalhada e
detalhada pela equipe foi a de planejamento. Pode-se considerar que isso se deu razão da
ênfase que a empresa dá ao processo criativo, projetado nos planos específicos que existiram
para cada momento do evento.
78
Esses planos têm grande importância porque refletem toda a ideia e conceito para o
momento, a partir do referencial e dos custos. Entretanto, conforme destacaram os
proprietários neste projeto tiveram uma grande flexibilidade com relação os custos, tendo
amplo suporte financeiro para contratar seus melhores fornecedores e produtos, o que
proporcionou tranqüilidade e margem de segurança baseada nos fornecedores.
Importante destacar também que estes planos foram todos arquivados e serviram
como forma de controle no momento da execução, a partir da conferência entre o que foi
projetado e que estava sendo executado.
A análise comparativa entre o referencial teórico acerca do Gerenciamento de
Projetos e as metodologias aplicadas pela empresa foi desenvolvida a partir do cruzamento
das informações levantadas pela literatura e das coletadas nas entrevistas, a fim de conhecer
de que forma se deu a gestão de projeto no evento realizado pela empresa e, desta forma,
encontrar pontos congruentes entre a teoria e a pratica e identificar processos adaptáveis na
gestão de projetos de uma empresa de pequeno porte prestadora de serviço.
Essa comparação, realizada na análise de dados, demonstrou que a empresa utiliza
parte dos processos, ferramentas e técnicas indicadas pelo PMBoK (2009), conforme a
necessidade do projeto, alterando por vezes, apenas a nomenclatura da instrumento utilizado.
O que reforça a ideia de que a metodologia de Gerenciamento de Projeto pode ser, de
fato, colocada em prática em empresas de serviço de pequeno porte, como as micro e
pequenas empresas, respeitando suas peculiaridades a partir da utilização de processos
simplificados, conforme ratifica Vargas ao sugerir uma versão “light” de gerenciamento de
projeto para essas empresas.
A análise comparativa permite também perceber que a empresa, preocupada em
atender as necessidades e desejos de seus clientes, busca aperfeiçoar-se continuamente, o que
demonstra a profissionalização da gestão, principalmente no que tange a gestão de projetos.
Neste sentido, percebendo a possibilidade de aplicação da metodologia de
Gerenciamento de Projeto descrita pelo PMBoK (2009) é possível sugerir um plano de ação
para implantação do método, tendo como base a forma como a empresa analisada desenvolve
seus processos.
Entretanto, é de extrema relevância destacar que este estudo não tem a intenção de
criar uma metodologia padrão para aplicação em empresas de pequeno porte, prestadoras de
serviços, uma vez que é indispensável levar em consideração o foco do negócio, as
peculiaridades e forma de gestão da empresa.
79
Como sugestões de melhoria na prática de gerenciamento de projeto, pode-se
destacar a importância dos registros, reforçando dessa forma, a parte documental do projeto,
pois embora as informações sejam bem definidas na prática como atribuições, controle de
risco, processo de aquisição entre outros, não é possível encontrar essas informações em
registros.
Esses registros são de extrema importância, haja vista poderem servir como
referência para projetos futuros e, desta forma, facilitar a execução do projeto.
Uma maior independência dos fornecedores, a partir da criação de mecanismo de
controle de risco e aquisições, também teria grande valia, pois grande parte da segurança da
empresa está vinculada aos seus fornecedores.
De forma geral, pode-se perceber que os proprietários possuem uma noção bastante
interessante acerca da parte administrativa e também de gestão de projetos, embora não
possuam conhecimento teórico na área, o que indica habilidade para gerir e empreender.
Mesmo não tendo conhecimento específico da metodologia de Gerenciamento de
Projeto, os proprietários, mediante o conhecimento empírico que possuem, desenvolvem seus
eventos a partir de uma sequencia lógica necessária na gestão de um projeto.
Entretanto, o estudo da metodologia e a aplicação de fatores sugeridos na literatura
podem proporcionar à empresa ainda mais qualidade e principalmente segurança na execução
do evento.
Por fim, pode-se dizer que o problema de pesquisa levantado no início do estudo, que
consiste no questionamento: De que forma a metodologia de Gerenciamento de Projetos
pode ser aplicada numa empresa de serviços de pequeno porte?, é respondido, sendo ainda
sugeridas melhorias para aperfeiçoamento do processo de gerenciamento de projeto realizado
pela empresa estudada, com o intuito de aumentar sua Vantagem Competitividade no mercado
de Eventos Corporativos.
80
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projetos. 2007. Disponível em: <http://www.efetividade.net/2007/10/15/gerenciamento-de-
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gerenciar-projetos-em-pequenas-e-medias-empresas/ >. Acesso em> 08 out 2011.
83
APÊNDICES
84
APÊNDICE A
Roteiro da entrevista semi-estruturada aplicada aos proprietários
da empresa AlissonBarcelos ARTE&EVENTOS
85
ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - CONTRATADA
1 – O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidade, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto, a fim de atender seus requisitos. É realizado por meio da
aplicação e integração de processos, os quais são agrupados abrangendo 5 grupos. Estes cinco
grupos, de acordo com o Guia PMBoK, compõem o ciclo de vida do projeto, que nada mais é
do que a organização destes grupos de acordo com as necessidades de gerenciamento e
controle de cada empresa. Segundo o Guia, o ciclo de vida oferece uma estrutura básica para
o gerenciamento do projeto, que permite sua segmentação em subconjuntos lógicos para
facilitar o gerenciamento, planejamento e controle, compreendendo os grupos:
1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e Controle e;
5. Encerramento do projeto.
Considerando a organização do projeto desenvolvido pela empresa é possível identificar um
ciclo de vida?
Pode-se identificar as fases destacadas pelo Guia?
Pode-se retirar ou incluir outras fases?
2 – Qual a importância dada pela empresa à estruturação lógica do projeto?
3 – Qual dessas fases é considerada a mais relevante?
4 – Os processos de iniciação são realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
Ao pensar no momento inicial do projeto, quais foram os processos identificados?
Quais foram as pessoas envolvidas?
5 – Existe algum documento que formaliza o início do projeto? Que tipo de informação
consta neste documento?
6 – Os processos de planejamento são realizados para definir o escopo do projeto, refinar
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o
projeto foi criado.
Após o início do projeto, como ocorreu o seu planejamento?
7 – De que forma foram planejados fatores como:
86
Estimativa de recursos e custos;
Desenvolvimento de cronograma;
Determinação do orçamento;
Qualidade;
Riscos e
Aquisições.
8 – Os processos de execução envolvem a coordenação de pessoas e recursos, e a integração e
execução das atividades do projeto em conformidade com o planejado.
De uma forma geral, como se deu a execução do projeto?
9 – De que forma ocorreram:
Orientação e gerenciamento da execução;
Realização da garantia da qualidade;
Mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto;
Distribuição das informações;
Gerenciamento das expectativas das partes interessadas;
Realização das aquisições.
10 - Os processos de monitoramento e controle são necessários para acompanhar, revisar e
regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
De que forma ocorreu o processo de monitoramento e controle do projeto? Em quais
atividades foram identificadas a necessidade de mudanças? De que forma essas mudanças
foram realizadas? Houve atividades que exigiram mais monitoramento e controle? Por quê?
11 – Os processos de encerramento são executados para finalizar todas as atividades de todos
os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
De que forma o projeto foi concluído?
Quais pessoas participaram deste processo?
12 – Todos estes processos relatados foram documentados?
Caso tenham sido, serão utilizados em outros projetos?
Caso não tenham sido, percebe-se a necessidade de realizar o registro? Por quê?
13 – A partir das técnicas utilizadas pela empresa, é possível identificar outras ferramentas
para serem utilizadas no gerenciamento de futuros projetos?
14 – De forma geral, a empresa percebe a necessidade de profissionalizar a gestão dos
projetos que desenvolve? Explique.
87
APÊNDICE B
Roteiro de entrevista semi-estruturada aplicada à Sociedade
Brasileira de Dermatologia – Regional Santa Catarina,
contratante.
88
ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - CONTRATANTE
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidade, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto, a fim de atender seus requisitos. É realizado por meio da
aplicação e integração de processos, os quais são agrupados abrangendo 5 grupos: Iniciação;
Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle e Encerramento do projeto.
1 – Os processos de iniciação são realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto.
Como ocorreu a contratação da empresa? Quais foram as pessoas envolvidas? Quais os
documentos resultantes da contratação?
2 – Os processos de planejamento são realizados para definir o escopo do projeto, refinar
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o
projeto foi criado.
Após o início do projeto, como ocorreu o seu planejamento? De que forma foram planejados
fatores como: cronograma; orçamento; Qualidade; Riscos e Aquisições?
3 – Os processos de execução envolvem a coordenação de pessoas e recursos, e a integração e
execução das atividades do projeto em conformidade com o planejado.
De uma forma geral, como se deu a execução do projeto?
De que forma ocorreram: Mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do
projeto; Distribuição das informações; Realização das aquisições:
4 - Os processos de monitoramento e controle são necessários para acompanhar, revisar e
regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
De que forma ocorreu o processo de monitoramento e controle do projeto? Em quais
atividades foram identificadas a necessidade de mudanças? De que forma essas mudanças
foram realizadas?
5 – Os processos de encerramento são executados para finalizar todas as atividades de todos
os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
De que forma o projeto foi concluído? Quais pessoas participaram deste processo? Quais
documentos produzidos?
De uma forma geral, qual sua opinião sobre a metodologia utilizada pela empresa para
desenvolver o evento?
89
Cite três pontos forte da empresa e três aspectos que podem ser melhorados na organização do
evento.
