69
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS GRADUAÇÃO EM INFORMÁTICA COM HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS ANDREIA ELIANA BERVIAN CRITÉRIOS PARA A DECISÃO DE PERSONALIZAÇÃO DE PROCESSOS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Informática – Habilitação: Análise de Sistemas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS. Orientador: Carlo Gabriel Porto Bellini São Leopoldo 2004

ERP - 37588925-ERP-TCC-3

  • Upload
    colonho

  • View
    1.226

  • Download
    1

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS

GRADUAÇÃO EM INFORMÁTICA

COM HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS

ANDREIA ELIANA BERVIAN

CRITÉRIOS PARA A DECISÃO DE

PERSONALIZAÇÃO DE PROCESSOS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Informática – Habilitação: Análise de Sistemas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.

Orientador: Carlo Gabriel Porto Bellini

São Leopoldo

2004

Page 2: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

Agradecimentos

Primeiramente aos meus pais, Guido e Ladi, por toda a paciência, amor e carinho que me dedicaram.

A todos os meus amigos que souberam entender a

ausência dos últimos meses. Aos colegas de trabalho que agüentaram o mal

humor dos momentos de tensão. À minha família pelo apoio e incentivo

proporcionados. Ao professor Carlo pela maravilhosa orientação. E, em especial, ao meu namorado Francisco, que

esteve ao meu lado em todos os momentos difíceis deste trabalho..

Page 3: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

RESUMO

As organizações estão enfrentando um ambiente extremamente competitivo e em constante transformação. Para sobreviver neste cenário, as empresas têm se utilizado da tecnologia da informação, considerada uma poderosa ferramenta capaz de alterar as bases de competitividade, estratégicas e operacionais das empresas. Com este objetivo, muitas organizações estão implantando os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Estes sistemas são pacotes comerciais de software construídos com práticas genéricas, visando atender a qualquer empresa. As melhores práticas embutidas no software, porém, podem não estar em conformidade com as práticas da organização. Neste caso, durante a implantação do sistema, é necessário que se tomem algumas decisões visando solucionar a não aderência do pacote à organização. Há, basicamente, duas alternativas: a alteração dos processos de negócio da organização ou a personalização do sistema ERP.

Neste contexto, objetivou-se, com o presente trabalho, levantar os critérios responsáveis pela decisão de personalização ou não de sistemas ERP avaliados durante a análise de aderência. Para tanto, foi necessária a identificação dos critérios no referencial teórico, a validação dos mesmos junto a especialistas e no estudo de caso único. A partir das informações coletadas no estudo de caso e no referencial teórico, realizou-se a análise dos critérios propostos.

Como resultados da pesquisa, são apontadas três categorias de critérios que devem ser consideradas na análise de aderência de sistemas ERP: critérios estratégicos (Requisitos de Negócio, Requisitos Legais, Natureza do Processo, Eficiência Operacional, Nível de Serviço, Custo Efetivo), critérios de produto (Complexidade, Probabilidade de Novas Versões, Perda de Suporte) e critérios de projeto (Cronograma, Orçamento, Recursos).

Page 4: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

ABSTRACT

The organizations are facing an extremely competitive atmosphere and in constant transformation. To survive in this scenery, the technology of information has been considered, for the organizations, as a powerful tool, capable to alter the bases of competitiveness, strategic and operational of the companies. With this aim, many organizations are implanting the ERP (Enterprise Resource Planning) systems. These systems are commercial packages of software built with generic practices, seeking to assist any company. However, the best built-in practices in the software cannot be in accordance with the practices of the organization. By doing so, during the implantation of the system, it is necessary that some decisions are taken in order to solve the non-adherence of the package to the organization. There are basically two alternatives: the alteration of the organization business process or the mass-customization of the ERP system.

In this context, it was aimed, with the present work, to lift the appraised criteria during the analysis of adherence, responsible or not for the mass-customization decision of ERP systems. Thus, it was necessary the identification of the criteria in the theoretical referencial, validation of the criteria with specialists and in the study of the unique case. Starting from the information collected in the studied case and in the theoretical referencial, the analysis of the proposed criteria was taken place.

As results of the research, three categories of criteria are pointed that should be considered in the analysis of adherence of ERP systems: strategic criteria (Requirements of Business, Legal Requirements, Nature of the Process, Operational Efficiency, Level of Service, Effective Cost), product criteria (Complexity, Probability of New Versions, Loss of Support), and project criteria (Chronogram, Budget, Resources).

Page 5: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO..........................................................................................9 1.1 Problema de Pesquisa ................................................................................9 1.2 Objetivos ...................................................................................................10

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................10 1.2.2 Objetivos Específicos.......................................................................10

1.3 Justificativa ...............................................................................................11 1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................................12

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..........................................................................13 2.1 Alinhamento Estratégico............................................................................13 2.2 Sistemas ERP ............................................................................................14

2.2.1 Caracterização de Sistemas ERP ......................................................14 2.2.2 Termos Relacionados aos Sistemas ERP ..........................................15 2.2.3 Etapas do Ciclo de Vida de Sistemas ERP........................................16 2.2.4 Personalização de Sistemas ERP......................................................24

3 METODOLOGIA ...........................................................................................31 3.1 Unidade de Análise....................................................................................31

3.1.1 Metodologia de Implantação ............................................................32 3.1.2 Análise dos Processos ......................................................................33

3.2 Coleta de Dados.........................................................................................42 3.2.1 Entrevistas .......................................................................................42 3.2.2 Registro em Arquivos ......................................................................43 3.2.3 Documentação .................................................................................44 3.2.4 Observação Direta............................................................................45

3.3 Análise dos Dados .....................................................................................45

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................................................48 4.1 Critérios de Projeto....................................................................................48

4.1.1 Cronograma .....................................................................................48 4.1.2 Orçamento .......................................................................................49

4.2 Critérios de Produto...................................................................................49 4.2.1 Complexidade..................................................................................49 4.2.2 Probabilidade de Novas Versões ......................................................50

4.3 Critérios Estratégicos.................................................................................51 4.3.1 Natureza do Processo .......................................................................51 4.3.2 Estratégia da Organização ................................................................51

Page 6: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

6

4.4 Novos Critérios..........................................................................................52 4.4.1 Aspectos Legais ...............................................................................52 4.4.2 Recursos ..........................................................................................53 4.4.3 Perda de Suporte do Fornecedor.......................................................53 4.4.4 Eficiência Operacional .....................................................................54 4.4.5 Nível de Serviço ..............................................................................54 4.4.6 Custo Efetivo ...................................................................................55

4.5 Prioridade entre Critérios...........................................................................55 4.6 Critérios Específicos..................................................................................56 4.7 Resultados Finais.......................................................................................56

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................60

REFERÊNCIAS.................................................................................................63 APÊNDICE A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS DE PERSONALIZAÇÃO DE SISTEMAS ERP.....................................................68

Page 7: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: redesenho baseado no Sistema ERP .....................................................21

Figura 2: adaptação de um módulo......................................................................21

Figura 3: personalização de sistemas...................................................................24

Figura 4: modelo de análise de aderência ............................................................30

Figura 5: metodologia de implementação............................................................33

Figura 6: modelagem dos processos....................................................................34

Figura 7: processos Unisinos ..............................................................................35

Figura 8: processos do módulo de Ajuda Financeira ...........................................35

Figura 9: processos do módulo de Financeiro do Aluno ......................................36

Figura 10: modelo final de análise de aderência ..................................................57

Page 8: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: critérios de projeto .............................................................................27

Quadro 2: critérios de produto ............................................................................28

Quadro 3: critérios estratégicos...........................................................................30

Quadro 4: categorias para o critério “Cronograma”.............................................46

Quadro 5: categorias para o critério “Orçamento”...............................................46

Quadro 6: categorias para o critério “Complexidade” .........................................46

Quadro 7: categorias para o critério “Probabilidade de Novas Versões”..............46

Quadro 8: categorias para o critério “Natureza do Processo”...............................46

Quadro 9: categorias para o critério “Estratégia da Organização”........................47

Page 9: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

1 APRESENTAÇÃO

1.1 Problema de Pesquisa

Os anos 1990 marcaram a explosão dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning

– Sistemas Integrados de Gestão) no Brasil. Os ERPs são sistemas de informação integrados

adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à

maioria das operações de uma empresa (SOUZA e ZWICKER, 2000).

Uma das características básicas de um sistema ERP é ser construído com base em

melhores práticas, as quais, conforme Souza e Zwicker (1999), são definidas como os

modelos-padrão obtidos por meio de experiência acumulada por empresas fornecedoras em

repetidos processos de implantação. Entretanto, o modelo de melhores práticas do sistema

ERP pode não refletir a realidade de uma determinada empresa. Para Davenport (1998), no

caso dos sistemas ERP, é o fornecedor e não o cliente quem define o que é a melhor prática, e

que, em alguns casos, os pressupostos do sistema podem ir ao encontro dos interesses da

empresa.

Essa questão de compatibilidade entre a organização e as características dos sistemas

ERP, é considerada por Lucas (apud SOUZA e ZWICKER, 2003) como “discrepância”.

Conforme o autor, as discrepâncias são resolvidas de quatro maneiras alternativas: adapta-se o

Page 10: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

10

pacote, adaptam-se os processos da organização, adaptam-se tanto o pacote como os

processos, ou não se adapta nem o pacote nem o processo – optando-se, então, pela

convivência com a discrepância.

O que se discute neste trabalho é a identificação de processos que devem ser

personalizados em sistemas ERP quando não há alinhamento entre os processos de negócio e

a tecnologia de informação. Quais são os critérios adotados para a decisão entre personalizar o

software ou modificar o processo da organização?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Desenvolver um conjunto de critérios para a determinação de processos a serem

personalizados na implantação de sistemas ERP.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Identificar e caracterizar os processos existentes no sistema ERP PeopleSoft a

ser implantado na Unisinos.

• Identificar e caracterizar os processos de gestão da Unisinos contemplados e

não contemplados pelo sistema ERP PeopleSoft a ser implantado.

• Identificar e descrever critérios empregados na decisão de personalização de

processos de gestão não contemplados pelo sistema ERP a ser implantado.

• Reunir percepções junto à indústria e à academia relativamente a critérios

adicionais para a personalização de processos.

Page 11: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

11

• Sintetizar, na forma de um conjunto de critérios para a decisão de

personalização de sistemas ERP, o conhecimento desenvolvido com a implantação na

Unisinos.

1.3 Justificativa

Uma forte tendência atualmente é a verticalização dos sistemas ERP - ou seja, a

especialização do software a um determinado ramo da indústria, por exemplo, a área de

Educação. Entretanto, apesar da verticalização dos sistemas ERP, conforme Medeiros e

Ferreira (2003), todo o processo de implementação de ERP passa em maior ou menor grau

por uma reengenharia dos processos de negócio da companhia.

De acordo com Lozinsky (1996), um pacote de software é suficiente para melhorar

os processos internos de uma empresa, desde que durante a implementação do sistema sejam

revistos os processos atuais e eliminadas as ineficiências alojadas por anos ou décadas na

cultura interna, bem como nos sistemas atuais, na forma de pensar dos executivos e em

premissas que nunca foram contestadas. Para o autor, a desconsideração desta análise durante

a implementação significa, na melhor das hipóteses, subutilizar o potencial que o pacote

poderia proporcionar.

Entretanto, cabe ressaltar que é necessária uma análise cuidadosa para avaliar a

relevância do processo para a organização antes de serem alterados processos para a

adequação ao pacote. É este o momento mais crítico de uma implantação de sistemas ERP,

pois, conforme Lozinsky (1996), trata-se de um processo de mudança e é necessária a

definição da nova estrutura da organização.

O processo de resolução de incompatibilidades existentes entre o sistema e a

organização ainda não está muito claro na literatura. As empresas de consultoria que

Page 12: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

12

trabalham na implantação de sistemas ERP possuem critérios que diferem de um projeto de

implementação a outro. Observou-se, assim, a oportunidade de criação de uma metodologia –

dada por um conjunto de critérios - que padronize e facilite este tipo de decisão. Outro

motivador foi o fato de a aluna participar da implantação do ERP da PeopleSoft na Unisinos

desde o início, o que facilitou o entendimento das variáveis envolvidas no processo decisório

da personalização de um sistema ERP por meio da experiência vivenciada.

1.4 Estrutura do Trabalho

O trabalho está dividido em três capítulos: referencial teórico, metodologia e análise

de resultados. No capítulo 2 (Referencial Teórico), são descritos conceitos encontrados na

literatura referentes à problemática abordada nesse trabalho. No capítulo 3 (Metodologia),

descreve-se como foi realizada a pesquisa em relação à unidade de análise, à coleta de dados,

e à análise dos dados coletados. No capítulo 4 (Análise de Resultados), confrontam-se os

dados obtidos na pesquisa com o referencial teórico e procede-se a discussões finais.

Page 13: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Para abordar a problemática deste trabalho, serão apresentados conceitos referentes a

alinhamento estratégico e sistemas ERP. Sobre este último tema, foco se dará sobre a

definição e termos relacionados, ciclo de vida, e personalização – aspecto de maior interesse

para o presente trabalho.

2.1 Alinhamento Estratégico

As organizações estão enfrentando um ambiente cada dia mais competitivo e

turbulento, o que as obriga a serem ágeis em responder ao ambiente para possibilitar que

sobrevivam à concorrência. Com isto, muitas organizações estão adquirindo novas

ferramentas tecnológicas para apoiar essa necessidade de disponibilização correta e ágil das

informações, além de redefinirem suas estratégias e estruturas organizacionais.

Neste contexto, muitas organizações estão decidindo pela implantação de sistemas

integrados de gestão. Conforme Souza e Zwicker (1999), a adoção desses sistemas faz com

que a empresa se transforme em pelo menos três pontos: (1) terceirização do desenvolvimento

de aplicações transacionais, (2) implementação de um modelo de empresa integrada e

centralizada, e (3) mudança de visão departamental para a visão de processos, por meio dos

modelos de processos disponibilizados pelas empresas.

Page 14: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

14

Porém, antes de se decidir pela implantação, a organização deve fazer um estudo da

viabilidade da implantação. Conforme Colangelo Filho (2001), o estudo de viabilidade,

também conhecido como business case, consiste em uma proposta de implantação onde

devem ser analisadas quatro dimensões:

• estratégica, que identifica as capacitações que o sistema disponibilizará à

organização para facilitar o alcance dos objetivos estratégicos;

• operacional, que identifica e quantifica as melhorias a serem realizadas nos

processos de negócio, devido ao redesenho e integração;

• técnica, que identifica impactos de custo e capacitação da infra-estrutura

tecnológica; e

• financeira, que determina os custos e benefícios do projeto, expressando-os em

termos de medida de desempenho.

Por meio deste estudo, ficam claros os objetivos e benefícios esperados com a

implantação do sistema ERP. O estudo de viabilidade é um instrumento que busca alinhar a

estratégia de TI com a estratégia de negócio da organização.

2.2 Sistemas ERP

2.2.1 Caracterização de Sistemas ERP

A origem dos sistemas ERP vem da evolução de sistemas utilizados para fazer o

cálculo das necessidades de materiais para a fabricação. Esses sistemas, primeiramente, eram

chamados de MRP (Manufacturing Requirement Planning). Com o passar do tempo,

agregaram novas funcionalidades, como o planejamento dos recursos, e passaram a ser

Page 15: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

15

conhecidos como MRPII (Manufacturing Resource Planning). Nos anos 1990, foram

incluídas, ainda, outras funcionalidades, como Recursos Humanos, Finanças, etc., e assim

surgia, então, o ERP (Enterprise Resource Planning), diz Colangelo Filho (2001).

Na literatura, encontram-se diferentes conceituações para sistema ERP. Segundo

Souza e Zwicker (2000), a concepção integrada dos sistemas ERP ocorre pelo

compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, que são armazenadas

em um único banco de dados central. Para Colangelo Filho (2001), os sistemas ERP

automatizam e integram os principais processos de negócio de uma organização, permitindo a

uniformização dos processos. E de Davenport (1998) vem a idéia de que a complexidade dos

sistemas ERP impõe a sua própria lógica, alterando a estratégia, a cultura e a organização da

empresa.

2.2.2 Termos Relacionados aos Sistemas ERP

Para uma melhor compreensão dos sistemas ERP, faz-se necessária a explanação de

alguns termos relacionados aos sistemas ERP.

Funcionalidade: é o conjunto total de funções embutidas no sistema ERP, ou seja,

suas características e suas diferentes possibilidades de uso (SOUZA e ZWICKER, 1999).

Conforme Davenport (1998), as funcionalidades podem ser divididas em funções de

backoffice (processos de apoio, como recursos humanos e finanças) e front-office (efetivos

processos de negócio da organização, como vendas e serviços).

Módulos: são os menores conjuntos de funções que podem ser adquiridos e

implementados separadamente em um sistema ERP, contemplando funcionalidades de um

setor específico. Cabe lembrar que os processos atravessam vários módulos (SOUZA e

ZWICKER, 1999). Devido a isto, os sistemas ERP são conhecidos como sistemas

Page 16: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

16

“componentizados”, o que permite que se adquiram e integrem componentes de produto de

diferentes fornecedores (COLANGELO FILHO, 2001).

Parametrização: é o processo de adequação da funcionalidade de um sistema ERP a

uma empresa, por meio da definição de valores de parâmetros já disponibilizados nos

sistemas. O parâmetro determina o comportamento do sistema. Esta parametrização deve ser

revista periodicamente, para que se adapte à necessidade da empresa (SOUZA e ZWICKER,

2000).

Customização: é a modificação do sistema para que ele se adapte a uma necessidade

da organização impossível de ser atendida apenas com os parâmetros existentes (SOUZA e

ZWICKER, 2000).

Localização: é a adaptação (por meio de parametrizações ou customizações) de

sistemas ERP para a realidade específica de um país (por exemplo, em termos de impostos,

taxas, leis). Também é chamado, para o caso brasileiro, de “tropicalização” (SOUZA e

ZWICKER, 2000).

Atualização de versões: é o processo pelo qual o fornecedor acrescenta novas

funcionalidades e corrige os problemas do sistema (SOUZA e ZWICKER, 2000;

COLANGELO FILHO, 2001; LOZINSKY, 1996).

2.2.3 Etapas do Ciclo de Vida de Sistemas ERP

O modelo de ciclo de vida dos sistemas ERP adotado neste trabalho está baseado na

revisão de literatura feita em Lozinsky (1996) e Davenport (1998), os quais apresentam três

etapas: decisão e seleção, implementação e utilização.

Page 17: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

17

2.2.3.1 Decisão

Conforme Lozinsky (1996), esta etapa é caracterizada pela decisão de manter a

informação atual com o custo que ela representa versus melhorar a qualidade da informação e

investir o valor necessário à obtenção desta nova realidade.

Para tomar essa decisão, as organizações podem se basear tanto em fatores

estratégicos - como interesse em se diferenciar da concorrência, busca por competitividade,

preparação para o crescimento ou flexibilidade - como em fatores operacionais - como falta

de integração entre os sistemas existentes e o elevado número de fornecedores de sistemas. Os

motivos operacionais estão ligados à melhoria dos processos que exercem impacto sobre a

lucratividade das organizações (COLANGELO FILHO, 2001).

2.2.3.2 Seleção

Esta etapa é responsável pela escolha do sistema ERP a ser adquirido pela empresa.

Para tanto, num primeiro momento, a organização busca informações sobre os sistemas por

meio de empresas que já os estejam utilizando, bem como publicações, artigos e materiais

divulgados por fornecedores, buscando conhecer um grande número de possíveis candidatos.

A partir desta definição de possíveis fornecedores, parte-se para a primeira fase da seleção, na

qual Lozinsky (1996) afirma que é importante a empresa desenvolver critérios para medir a

avaliação das soluções ERP. A esses critérios devem ser associados pesos para que se consiga

classificar as melhores alternativas. Na visão de Colangelo Filho (2001), os critérios a serem

utilizados são: escopo funcional e aderência, cobertura do escopo geográfico, flexibilidade,

conectividade, facilidade para integração, maturidade, facilidade de implantação e

manutenção, tecnologia, custos, estabilidade econômico-financeira, suporte local do

Page 18: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

18

fornecedor. Tanto para Souza e Zwicker (1999) como para Colangelo Filho (2001), o critério

que merece maior atenção é a funcionalidade, uma vez que os sistemas ERP são destacados

por abrangerem a maior parte das funcionalidades de uma empresa. Ozaki e Vidal (2003)

também chamam a atenção para este critério, lembrando da importância de serem verificadas

as soluções verticais, ou seja, aqueles sistemas ERP que são desenvolvidos para atender a um

segmento específico da indústria. De acordo com os autores em questão, a verticalização

aumenta a aderência da solução às práticas do setor, bem como facilita e acelera a

implantação do sistema.

Nesta primeira fase da seleção os dois ou três primeiros colocados com a maior

pontuação classificam-se para uma segunda fase. Pode-se, ainda, realizar a chamada “Prova

de Conceito”, que Colangelo Filho (2001) define como sendo a avaliação detalhada de todos

os processos que seriam contemplados pelo sistema ERP, a fim de verificar a adequação entre

organização e sistema.

2.2.3.3 Implementação

Esta é mais uma etapa dentro do ciclo de vida do Sistema ERP, apesar de, muitas

vezes, ser considerada o ciclo de vida completo. Para Souza e Zwicker (1999), a etapa de

implementação é definida como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados

em funcionamento em uma empresa. Esta etapa é considerada uma das mais críticas da

implantação, pois envolve as mudanças organizacionais que implicam alterações nas tarefas e

responsabilidades de indivíduos e departamentos, bem como transformações nas relações

entre os departamentos.

Page 19: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

19

Colangelo Filho (2001) e Lozinsky (1996) dividem esta etapa em quatro etapas

menores, porém possuem diferentes pontos de vista em relação às atividades realizadas em

cada sub-etapa.

2.2.3.3.1 Primeira fase

Segundo Colangelo Filho (2001), esta é a fase de Planejamento, na qual é necessária

a formação de um comitê executivo que será responsável por elaborar o Plano Geral de

Implementação, definir a equipe do projeto, acompanhar os resultados do projeto como um

todo e tomar decisões que possam exigir liberação de recursos adicionais ou alterações no

cronograma.

O Plano Geral de Implementação define quais módulos serão implementados e em

que ordem. Conforme Souza e Zwicker (2003) e Colangelo Filho (2001), existem

basicamente duas estratégias: “big-bang”, na qual todos os módulos são implementados ao

mesmo tempo, ou implementação “em fases”, na qual os módulos são implementados

sucessivamente com diferentes datas de início de operação. Há ainda uma terceira

possibilidade, a “small-bang”, quando a empresa possui mais de uma unidade de negócio e

quer fazer um projeto piloto iniciando por uma das unidades apenas. Conforme Souza e

Zwicker (2003), a definição da estratégia de implementação depende de fatores como

objetivos do projeto, da predisposição à mudança, dos investimentos que se deseja fazer, dos

riscos que se pretende correr, entre outros.

Contudo, na visão de Lozinsky (1996), esta fase é responsável pelo entendimento do

negócio da organização e de como o pacote de software adquirido se encaixará.

Page 20: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

20

2.2.3.3.2 Segunda fase

Conhecida como Desenho ou Definição da Solução. Segundo Lozinsky (1996) e

Colangelo Filho (2001), esta é a fase em que são analisados os processos organizacionais,

com o objetivo de identificar as diferenças entre a forma atual de trabalho e a nova forma, que

será criada com a implementação do pacote de software.

Partindo-se do princípio de que um sistema ERP é construído com práticas genéricas,

nenhuma organização será totalmente aderente ao pacote. A não-aderência é conhecida como

“gap”; para Colangelo Filho (2001), gap é o “desvio existente entre a demanda do negócio e a

oferta da tecnologia”. Sua origem pode ser de diferentes tipos:

• legal: quando há uma exigência legal do país ou tipo de empresa em que a

organização atua e o sistema não atende – este tipo de gap em geral acontece pelo fato de o

sistema não estar completamente localizado;

• prática local: refere-se a uma prática da região ou país; e

• funcional: quando o sistema não tem suporte para uma função de negócio

genérica (do tipo da organização) ou específica (da organização).

Conforme Lucas (apud SOUZA e ZWICKER, 2003), a resolução dos gaps

encontrados entre sistema e organização pode acontecer de quatro maneiras. A primeira seria

“adaptar o processo organizacional”, ou seja, modificar o processo da empresa para se

adequar à melhor prática do sistema. Neste caso, Colangelo Filho (2001) apresenta um

modelo de redesenho de processos baseado no sistema ERP. Segundo o autor e Lozinsky

(1996), a alteração dos processos deve sempre ser incentivada em uma implantação de

sistemas ERP, pois facilita o sucesso do projeto com o cumprimento dos prazos estabelecidos.

Page 21: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

21

Figura 1: Redesenho baseado no Sistema ERP Fonte: Colangelo Filho (2001, p. 38)

A segunda possibilidade seria “adaptar o sistema ERP” por meio de parametrização

ou personalização de acordo com as necessidades da organização.

Cameira (2003) incentiva a adequação do sistema à organização, mesmo que isso

aumente o tempo da implantação, pois isso possibilita a manutenção dos diferenciais

competitivos dos processos organizacionais.

Souza e Zwicker (2000) apresentam um modelo para o processo de adaptação de um

módulo do sistema ERP.

Figura 2: Adaptação de um Módulo Fonte: Souza e Zwicker (2000, p. 54)

Page 22: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

22

É importante esclarecer que, no contexto deste trabalho, as discrepâncias entre o

pacote e a organização, resolvidas por meio de parametrizações, não serão consideradas como

resolução de gaps. A parametrização do sistema é uma atividade essencial de preparação do

pacote para que ele entre em operação.

Conforme Colangelo Filho (2001), a alternativa de desenvolvimento de solução, ou

seja, customização do ERP, apenas deve ser aceita se o sistema não der suporte ao processo,

ou, caso o processo em questão seja um processo crítico ou estratégico, o sistema ERP não

der suporte adequado.

Segundo Cerqueira Neto (1994), os processos críticos são aqueles que impactam as

estratégias e objetivos da organização, requerendo medidas de desempenho para determinar

como atender aos objetivos de custo, qualidade e tempo.

A terceira maneira é “adaptar o sistema ERP e o processo organizacional”, ou seja,

encontrar um ponto ideal entre a adaptação do sistema e a adequação do processo. Por fim,

“conviver com a discrepância”, adotando uma solução manual, seria a última forma de

resolução dos gaps.

Colangelo Filho (2001), cita, ainda, mais uma alternativa de solução de um gap: a

eliminação da demanda. O autor sugere que esta possibilidade seja utilizada em processos não

estratégicos ou em casos de demanda exagerada ou irrelevante.

Diante desses vários caminhos possíveis de solução de gaps, deve-se avaliar a

melhor alternativa para cada situação. Um item importante a ser avaliado é o gerenciamento

da integração. Por exemplo, um processo pode atravessar mais de um módulo, e, assim, deve

haver coerência na solução dada nos diferentes módulos. Caso contrário, surge um gap de

processo. Também é importante que se defina a solução do gap com foco no que foi definido

no estudo de viabilidade, realizado antes do projeto (COLANGELO FILHO, 2001).

Page 23: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

23

2.2.3.3.3 Terceira fase

Esta fase, conhecida como construção, é responsável pela parametrização do sistema,

desenvolvimento das customizações, desenvolvimento de eventuais interfaces com sistema

legado ou software específico, carga dos dados do sistema legado, configuração do hardware

e software de suporte, definição do acesso dos usuários ao sistema e realização dos testes

unitários (COLANGELO FILHO, 2001; LOZINSKY, 1996).

2.2.3.3.4 Quarta fase

Segundo Colangelo Filho (2001), esta é a fase final do projeto, na qual os usuários

são treinados e o sistema entra em produção após uma série de testes, inclusive teste de

aceitação. Lozinsky (1996), contudo, discorda, entendendo que o treinamento seja uma

atividade da fase anterior.

2.2.3.4 Utilização

Segundo Lozinsky (1996), esta fase tem início no término da implementação e não

termina enquanto o sistema ERP estiver em processamento, pois sempre haverá alguma coisa

a ser alterada ou melhorada. Os fornecedores de ERP lançam novas versões, de tempos em

tempos, com o objetivo de incorporar novas necessidades dos clientes, corrigir problemas e

apresentar novas e melhores maneiras de executar os processos. Conforme Souza e Zwicker

(1999), esta atualização pode ser considerada uma nova implantação, dependendo da

complexidade das alterações.

Page 24: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

24

2.2.4 Personalização de Sistemas ERP

2.2.4.1 Definição

O termo personalização será entendido, neste trabalho, como a alteração ou adição de

código-fonte do sistema, ou seja, qualquer modificação do padrão computacional do sistema

entregue pelo fornecedor (Figura 3). Desta forma, não será considerada a parametrização,

visto que ela é uma atividade necessária ao funcionamento do sistema. A personalização

ocorre como resultado de uma decisão de adequação do sistema à organização na solução de

uma não-aderência do sistema com a empresa.

Figura 3: Personalização de Sistemas Fonte: adaptado de Bellini, Becker e Borenstein (2004)

2.2.4.2 Possibilidades de Personalização

Há, basicamente, três maneiras de se personalizar um sistema ERP: customizações,

interfaces ou bolt-ons.

As customizações são as modificações no sistema ERP para que este possa se

adequar a uma determinada situação organizacional impossível de ser reproduzida por meio

de parâmetros já existentes. A customização é um pequeno projeto em si e, como todo

projeto, exige planejamento, alocação de recursos e acompanhamento (LOZINSKY, 1996).

Page 25: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

25

As interfaces são programas que permitem a comunicação entre sistemas diferentes,

independente de possuírem a mesma tecnologia (LOZINSKY, 1996). Para Davenport (1998),

a necessidade de construir interfaces está condicionada aos módulos adquiridos. Caso a

organização precise de uma funcionalidade não contemplada no sistema, há a necessidade de

se manter algum sistema legado ou um software específico para troca de informações. Cabe

lembrar que, embora os sistemas ERP tenham uma vasta gama de funcionalidades em suas

soluções, ainda não atendem a todas as necessidades das organizações.

Soluções bolt-ons são sistemas específicos que podem ser integrados aos sistemas

ERP sem desenvolvimentos e que possuem funcionalidades que visam a complementar o que

já existe na solução ERP (COLANGELO FILHO, 2001). Das personalizações, é a menos

problemática, pois os fornecedores de bolt-ons, em geral, são parceiros dos fornecedores de

ERP e, portanto, as soluções tendem a estar sincronizadas com as atualizações de versões do

sistema ERP.

2.2.4.3 Pontos de Atenção para a Personalização

A personalização de um sistema ERP deve ser evitada, devido às implicações dela

resultantes.

A primeira conseqüência é a modificação do produto original. Cria-se, para a

organização, uma versão específica, que precisa ser reconstruída, a cada nova versão liberada

pelo fornecedor (COLANGELO FILHO, 2001; LOZINSKY, 1996).

O desenvolvimento da customização pode, também, significar custos adicionais

imprevistos, além de impactar no cronograma (LOZINSKY, 1996).

As alterações realizadas devem ser feitas pelo fornecedor do software, visto que ele

conhece o produto e, possivelmente, conseguirá realizar alterações sem incorrer em danos

Page 26: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

26

para o cliente. Contudo, se o desenvolvimento for feito pela organização sem o envolvimento

do fornecedor, a organização não terá suporte para os elementos alterados, e o fornecedor não

se responsabilizará por problemas advindos de alterações (LOZINSKY, 1996).

2.2.4.4 Critérios para a Personalização

Com o objetivo de compreender como ocorre o processo decisório de eliminação de

gaps, buscou-se, na literatura, identificar que critérios são analisados para decisão da

personalização de sistemas ERP. Os critérios identificados foram enquadrados em três

categorias, que parecem agrupar, adequadamente itens tidos como natureza semelhante.

2.2.4.4.1 Critérios de projeto

A implantação de um sistema ERP é um esforço temporário que gera um produto

único na organização e, portanto, deve ser tratado como um projeto (COLANGELO FILHO,

2001). Tendo em vista que um projeto pode ser considerado com sucesso quando realizado

dentro de prazo e orçamento previstos, tais critérios devem ser observados para a decisão de

personalização. Cronograma é a probabilidade de extensão do prazo de tempo para a

implementação. Conforme os autores Davenport (1998), Neves e Proença (2000) e Lozinsky

(1996), o desenvolvimento de customizações pode acarretar atrasos na entrega do projeto. E

orçamento refere-se à probabilidade de extensão de custo financeiro de implementação. Na

visão dos autores Davenport (1998), Neves e Proença (2000), Colangelo Filho (2001) e

Lozinsky (1996), o desenvolvimento de customizações tem influência sobre o orçamento

previsto para o projeto.

O Quadro 1 sintetiza os critérios da primeira categoria.

Page 27: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

27

PROJETO

Critério Referencial Teórico Conceito

Cronograma Davenport (1998)

Neves e Proença (2000) Lozinsky (1996)

Probabilidade de extensão de prazo de implementação

Orçamento

Davenport (1998) Neves e Proença (2000) Colangelo Filho (2001)

Lozinsky (1996)

Probabilidade de extensão de custo de implementação

Quadro 1: Critérios de Projeto

2.2.4.4.2 Critérios de produto

Os sistemas ERP possuem uma série de características que, tomadas em conjunto, os

diferenciam, claramente, dos demais sistemas comerciais ou sistemas desenvolvidos

internamente nas empresas (SOUZA e ZWICKER, 2000). Algumas características são

relevantes para a decisão de alteração do software standard entregue pelo fornecedor.

Complexidade refere-se ao grau de compreensão e domínio a respeito do sistema.

Segundo Davenport (1998), os sistemas ERP são peças complexas de software e, devido a

essa complexidade, tornam-se um desafio para a implantação. Embora o autor considere a

complexidade do sistema um desafio técnico, ele também afirma que ela impossibilita grandes

transformações no software. Themistocleous (2001) acrescenta que a alteração do pacote ERP

causa problemas internos de integração entre os módulos. Para Colangelo Filho (2001), o fato

de o sistema ERP ser integrado aumenta a complexidade do sistema, visto que são realizadas

várias etapas consecutivas para a execução de um processo.

Já a probabilidade de novas versões é o grau de necessidade de haver novas

versões no futuro próximo. Os fornecedores liberam novas versões de tempos em tempos, o

que implica na reconstrução das customizações desenvolvidas (HOLLAND e LIGHT, 1999;

Page 28: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

28

LOZINSKY, 1996). Como já foi dito, a atualização de uma nova versão na organização

envolve custos adicionais que são proporcionais aos gastos com as alterações realizadas no

produto (CAMEIRA, 2003).

O Quadro 2 sintetiza os critérios da segunda categoria.

PRODUTO

Critério Referencial Teórico Conceito

Complexidade DavenporT (1998)

Themistocleous (2001) Colangelo Filho (2001)

Grau de compreensão e domínio a respeito do sistema

Probabilidade de Novas Versões

Holland e Light (1999) Lozinsky (1996) Cameira (2003)

Grau de necessidade de novas versões

Quadro 2: Critérios de Produto

2.2.4.4.3 Critérios estratégicos

A implantação de sistemas ERP gera, com a automatização das atividades do nível

operacional, a melhoria no desempenho da organização. Este fator leva a um diferencial

competitivo que é apenas uma vantagem temporária, visto que os recursos (sistemas) que

trazem a vantagem estão disponíveis no mercado aos concorrentes. Portanto, é de

fundamental importância que se leve em consideração a orientação estratégica na

implantação, para definir as prioridades de desempenho dos processos de negócio.

A Estratégia da Organização é o grau de custo e de diferenciação buscados pela

organização. Conforme Neves e Proença (2000), a implantação de um sistema ERP deve-se

apoiar na orientação estratégica para tomar as decisões sobre as funcionalidades a serem

postas em prática. Cameira (2003) afirma que todo o projeto de implantação de um sistema

ERP deve estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, a fim de

Page 29: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

29

atender as necessidades e perspectivas de desenvolvimento da empresa. Contudo, para

Themistocleous (2001), o sistema ERP, devido à falta de flexibilidade, impõe à organização a

maneira de fazer os negócios. Caldas e Wood Jr (2000) concordam com o impacto sobre o

modelo de gestão causado pela implantação dos sistemas ERP, porém advertem que a adoção

do software tem caráter estratégico e, como tal, deve-se considerar esta orientação nas

decisões da implantação.

Já a natureza do processo é o grau de relevância do processo para maximização de

valor para o cliente. Conforme Neto (1994), os processos de uma organização podem ser de

três tipos: 1) primários, que são os processos ligados à produção do produto ou execução do

serviço da organização; 2) de apoio ou suporte, que são processos que colaboram com os

processos primários, e 3) gerenciais, que são processos que existem para coordenar os

processos de apoio e primários.

De acordo com Gonçalves (2000), podemos, ainda, a partir da classificação anterior,

identificar os processos essenciais de uma organização, ou seja, aqueles ligados às regras

básicas de negócio. O autor também coloca que o cliente não enxerga aspectos internos da

organização, ou seja, a sua noção de valor é baseada em cada interação realizada com a

organização. Assim, deve-se dar especial atenção aos processos que são visualizados pelo

cliente.

Na visão de Neves e Proença (2000), a natureza do processo aliada à estratégia da

organização constitui a base para definir qual a alternativa mais eficaz para a organização.

O Quadro 3 sintetiza os critérios da terceira categoria.

Page 30: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

30

Estratégicos

Critério Referencial Teórico Conceito

Estratégia da organização

Themistocleous (2001) Neves e Proença (2000) Caldas e Wood Jr (2000)

Cameira (2003)

Grau de custo e diferenciação buscado pela organização

Natureza do Processo

Neves e Proença (2000) Gonçalves (2000)

Grau de relevância do processo para maximização de valor para

o cliente

Quadro 3: Critérios Estratégicos

A partir do referencial teórico apresentado, pode-se criar um modelo conceitual do

processo de análise de aderência (Figura 4) a ser utilizado como guia no estudo de caso.

Figura 4: Modelo de Análise de Aderência

Page 31: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

3 METODOLOGIA

A presente pesquisa apresenta um caráter exploratório, uma vez que não se encontrou

na literatura uma abordagem explícita à construção de critérios que apóiem a decisão sobre

personalização ou não de sistemas ERP. Neste contexto, foi realizada uma análise qualitativa

do problema. Conforme Richardson (1999), esta é a análise ideal para casos em que se

objetiva entender situações complexas analisando a interação entre certas variáveis com

possibilidade de maior nível de profundidade.

Escolheu-se, como metodologia de estudo, o estudo de caso, uma vez que se

procurava entender como se manifestava um fenômeno contemporâneo sobre o qual não se

tinha controle. Optou-se por um projeto de caso único por se entender que o caso escolhido

era revelador - ou seja, não havia até o momento a possibilidade de se observar e analisar caso

semelhante no contexto da pesquisa (YIN, 2001).

3.1 Unidade de Análise

O estudo é um estudo de caso único realizado junto à Universidade do Vale do Rio

dos Sinos relativamente aos critérios utilizados na decisão entre personalização do software

ou adaptação do processo da organização, na implantação do sistema ERP da PeopleSoft.

Page 32: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

32

A Universidade iniciou o projeto de implantação em agosto de 2003, prevê o término

do mesmo ao final do ano de 2005 e tem como parceiros, a implementadora Merithus

Merithus Consultoria e a Business Modeling Consultoria. O projeto, que recebeu o nome de

Sinergia, objetiva implantar 60 módulos PeopleSoft, atingindo praticamente a totalidade dos

processos da Universidade. Os módulos adquiridos compõem diversas soluções da

PeopleSoft, incluindo a solução para o ensino chamada de Student Administration and

Contributor Relations Solutions.

O projeto, atualmente, está dividido em 16 frentes de trabalho para atender a

demanda da implantação. Devido ao grande escopo do projeto, o estudo da aderência dos

processos se realizou apenas em dois módulos da solução para Ensino – Finanças do Aluno e

Ajuda Financeira –, os quais compreendem os processos de cobrança e convênios dos alunos,

o que está sendo trabalhado pela Frente Financeiro do Aluno, à qual a autora deste trabalho

está designada.

3.1.1 Metodologia de Implantação

A metodologia adotada para a implementação do sistema ERP foi dividida em quatro

fases: Definição, Prototipação, Construção e Implantação, conforme mostra a Figura 5. O

foco de estudo deste trabalho concentra-se nas atividades da fase de Prototipação, mais

especificamente no Fit-Gap ou análise de aderência.

Page 33: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

33

Figura 5: Metodologia de Implementação Fonte: apresentação 06 Kick Off Frentes (06-08-03) Metodologia do Projeto Sinergia

3.1.2 Análise dos Processos

Uma das atividades da fase de Definição foi o mapeamento dos processos da

Universidade, para que, a partir desta documentação, fosse realizada a análise de aderência

com o sistema PeopleSoft. A estruturação dos processos ocorreu de acordo com a lógica

descrita na Figura 6.

Megaprocessos

O mais alto nível de representação dentro da organização. Dois ou três, de uma

média entre quatro e oito megaprocessos geralmente representam a formação principal da

cadeia de valor dentro da organização. Os demais são, primariamente, processos de suporte.

Desenho e Construção Segurança e Controle

Definir estratégia de corteCarga de Dados

Scripts e Testes de

Integração de Sistemas

Plano de recuperação de desastrePlano de contingência go-live

Fluxos deTrabalho

Estratégia Implantação

InfraestruturaSistemas

Desenho do novo Processo

Worksho

Aceite do Usuário

Planejamentopróximas

Etapas

RequerimentosFuncionais

Treinamento e Documentação

Necessidades e conversão de dadosAtividades de Gerenciamento de Mudanças (Endomarketing, Time de Projeto, Transferência de Skills)

Definição Prototipação Construção

Revisão de Escopo e

Cronograma

Requerimentos Técnicos

Análise do Ambiente

Atual

Visão de Futuro

Planejamento

Execução do Plano de Corte

Finalização Setup Avaliar prontidão p/ produção

Treinamentos

Decisão Go ou No Go

Suporte Pós Go-Live

Fit GapAnálise deAderência

Page 34: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

34

Processos Principais

É o primeiro nível de representação dos processos que permite visualizar o conjunto

de ações a serem efetuadas. Também permite identificar qual área da organização é

responsável por este conjunto de trabalho.

Subprocessos

É um nível de detalhamento dos processos que define as práticas de negócio que

serão empregadas pela organização.

Transações de Negócio

Representam os cenários em que as práticas de negócio se materializam,

especificando as particularidades de cada execução de processo.

Atividades

Uma atividade é uma unidade de trabalho realizada por uma pessoa em um local e a

um dado tempo e emprego de tecnologia. Representa uma transação sistêmica realizada por

uma pessoa ou mesmo um processo automático realizado pelo sistema que foi configurado

para tal.

Figura 6: Modelagem dos Processos Fonte: apresentação 06 Kick Off Frentes (06-08-03) Modelagem Processos

Page 35: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

35

De acordo com o modelo apresentado, os processos da Universidade referentes à

cobrança e convênios dos alunos ficaram estruturados conforme descrito na Figura 6. Optou-

se por não entrar no detalhamento de transações de negócio e atividades, em função do

volume de informações que necessitariam de detalhamento e da pouca relevância de uma tal

discussão para a presente pesquisa.

Figura 7: Processos Unisinos Fonte: adaptado do mapa de atividades_Frente Ensino

Figura 8: Processos do Módulo de Ajuda Financeira Fonte: Documentação dos Processos da PeopleSoft

Page 36: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

36

Figura 9: Processos do Módulo de Financeiro do Aluno Fonte: Documentação dos Processos da PeopleSoft

3.1.2.1 Aderência dos Processos Unisinos aos Processos PeopleSoft

A análise de aderência de processos ocorreu por meio da avaliação de cada transação

de negócio de um determinado subprocesso. Avaliou-se cada atividade da transação de

negócio, enquadrando a sua aderência de acordo com algumas categorias pré-estabelecidas: A

(Atende), N (Não Atende), P (Atende Parcial), O (Outros / Atividade Manual), E (Extinto –

atende), R (Relatório) e F (Fora do Escopo).

Para as atividades não aderentes, foram sugeridas alternativas que possibilitassem

aderência. As soluções propostas seguiam diferentes caminhos, desde a adoção de algumas

atividades manuais, a eliminação da demanda, a alteração do processo, até a personalização

do produto. Para as alternativas que sugeriam a personalização do sistema, anexou-se um

documento com a estimativa de orçamento do gap.

Page 37: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

37

3.1.2.2 Resultados da Análise de Aderência

São descritos, a seguir, os resultados da análise dos processos da Universidade com

os processos do sistema PeopleSoft. A partir das transações de negócio de cada subprocesso

(que revelam as diferentes práticas de negócio da organização), buscou-se identificar, entre as

possibilidades de parametrização das funcionalidades PeopleSoft, o atendimento à

necessidade da Universidade. Verificou-se que, de um modo geral, as funcionalidades não

têm uma ligação direta entre um subprocesso Unisinos e um subprocesso PeopleSoft. Convém

dizer que os subprocessos PeopleSoft 7 (Gerenciamento da integração contábil) e 8

(Gerenciamento de caixa) não foram contemplados nesta descrição pois, inicialmente por

serem subprocesos de outro departamento, não estavam descritos como subprocessos da

Frente Financeiro do Aluno. Observa-se, assim, o grau de transformação que ocorrerá na

organização, tendo em vista a migração de uma visão departamental para uma visão de

processo que está contida no sistema.

3.1.2.2.1 Seleção para convênio, bolsa ou gratuidade

Este subprocesso descreve os diferentes cenários que contemplam a seleção de

alunos para posterior concessão de convênios, bolsas ou gratuidades. De acordo com o

cenário, a seleção se baseia em diferentes critérios e possui uma seqüência de atividades

distinta. Há seleções de benefícios externos nas quais a universidade é obrigada a obedecer às

normas externas (governamentais).

A abordagem da funcionalidade citada está no subprocesso 1 (Receber e Avaliar

Solicitações de Ajuda). Encontrou-se, porém, uma discrepância entre sistema e processo

organizacional. Para que fosse possível o uso da funcionalidade apresentada no sistema, seria

necessária uma alteração dos requisitos usados no processo de seleção atual.

Page 38: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

38

Desta forma, a solução para a não-aderência foi a personalização do produto com o

apoio de algumas atividades manuais já eram realizadas atualmente.

3.1.2.2.2 Concessão de convênios, bolsa ou gratuidade

Este subprocesso descreve as atividades envolvidas na concessão dos diferentes

benefícios, concedidos pela universidade e por órgãos financiadores externos, aos alunos.

Basicamente, envolve o registro de um valor de benefício ao aluno por um período de tempo.

No que se refere à atribuição dos benefícios aos alunos, o sistema atende às

necessidades no subprocesso 3 (Conceder Ajuda Financeira). Porém havia algumas diferenças

entre o modelo de concessão do sistema e o realizado na organização. O uso do pacote

Vanilla1 implicaria a falta de controles e informações necessários para a concessão de

benefícios, o que geraria concessões indevidas ou exigiria um controle manual de um volume

impossível de administrar.

Como decisão para a falta de aderência houve uma personalização de alguns

cadastros e cálculos que foram encaixados no processo do software. Desta forma, não se

alterou o núcleo do sistema e se permaneceu com o processo automatizado - que é um

requisito, devido ao volume de transações envolvidas.

3.1.2.2.3 Movimentação de convênios, bolsa ou gratuidade

O subprocesso contempla as transações de negócio que se referem a alterações dos

valores de benefícios concedidos aos alunos. Atualmente, o sistema controla estas alterações,

automaticamente, a partir do disparo do fato gerador da alteração.

1 Termo utilizado pela Peoplesoft para designar o pacote padrão entregue pelo fornecedor.

Page 39: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

39

O sistema ERP atende a necessidade das alterações dos valores, porém a ajuda

financeira não tem vínculo com os fatores que geram a alteração do valor no processo de

negócio atual da Universidade.

Decidiu-se controlar de forma manual, com auxílio de relatórios, as situações que

implicam alterações dos benefícios dos alunos. Estes relatórios foram customizados para que

fosse possível embutir, na sua programação, uma lógica semelhante à empregada no sistema

atual no que diz respeito ao fornecimento das informações. Resolveu-se não customizar o

sistema, dado que era necessário alterar o núcleo do mesmo.

3.1.2.2.4 Monitoramento de convênios, bolsa ou gratuidade

O subprocesso referencia as regras que são controladas para que o aluno mantenha

um benefício que lhe foi concedido por um período de tempo. Ou seja, caso o aluno viole as

regras, perde o direito ao benefício.

O sistema não contempla o monitoramento das regras utilizadas para controle da

continuidade da concessão do benefício.

Optou-se, assim, pela construção de relatórios que auxiliam no monitoramento.

Atualmente, o monitoramento destas regras já ocorre a partir de relatórios.

3.1.2.2.5 Gerenciamento e aplicação de regras

Este subprocesso trata das políticas que regem o gerenciamento de convênios. As

transações revelam, basicamente, atividades de planejamento para criação de novos

convênios, descrevendo os itens que precisam ser definidos para tal, implicando ou não

atividades envolvendo auxílio do sistema.

Page 40: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

40

Neste caso, não houve problema de aderência, por se tratarem de procedimentos de

planejamento (sem uso do sistema).

3.1.2.2.6 Definição das formas de pagamento

Este subprocesso descreve as diferentes formas que um aluno tem à disposição para

fazer o pagamento do seu débito junto a Universidade, no que se refere ao número de

vencimentos e valores por parcela.

No sistema é possível administrar diferentes planos de pagamento, o que permite

enquadrar as diferentes necessidades dos alunos. Estes cenários estão em 2 (Gerenciamento de

Planos de Pagamento).

Verificaram-se, contudo, alguns detalhes do processo que não eram aderentes. Para

tanto, houve um ajuste no processo da organização para a aderência com o sistema.

3.1.2.2.7 Cálculo e emissão de boleto de pagamento

O subprocesso descreve as transações que envolvem a emissão de um boleto de

pagamento ao aluno.

Encontrou-se, neste subprocesso, um problema em relação à tropicalização do

sistema. Embora o software possibilite a emissão de boleto bancário, não comporta as práticas

brasileiras de cobrança bancária, visto ser a primeira implantação do sistema no Brasil. As

práticas de emissão de boletos estão no subprocesso 3 (Faturamento de alunos e

organizações).

A solução para esta situação foi a personalização do sistema para atender ao padrão

bancário brasileiro.

Page 41: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

41

3.1.2.2.8 Controle do recebimento

Este subprocesso descreve os diferentes cenários que envolvem o recebimento e o

registro dos valores pagos por alunos ou terceiros.

Devido a não-aderência, descrita acima, para emissão do documento de cobrança,

houve necessidade, também, de personalizações no retorno do boleto. No restante, encontrou-

se a aderência em 4 (Gerenciamento da conta do aluno).

3.1.2.2.9 Gerenciamento da inadimplência

As transações de negócio descritas neste subprocesso referenciam o gerenciamento

de parcelas vencidas e que não foram pagas. Descreve-se como é feita a operacionalização

para a realização da cobrança dos alunos, por quem a cobrança é realizada, as implicações

causadas pela inadimplência do aluno e como é regularizada a inadimplência.

No sistema, este subprocesso pode ser atendido em 5 (Gerenciamento da

inadimplência).

3.1.2.2.10 Gerenciamento da conta do aluno e do financiador

Este subprocesso descreve os cenários que envolvem alterações da conta financeira

do aluno ou agente financiador. Refere-se a transações como isenções de valores devedores,

lançamento de movimentos a débito ou crédito, devoluções e transferências de valores.

Algumas destas atividades estão em 6 (Gerenciamento de Devoluções) e outras em 4

(Gerenciamento da Conta do Aluno). A aderência deste subprocesso foi tranqüila,

Page 42: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

42

necessitando, apenas, que algumas atividades das transações originais fossem feitas

manualmente, alteradas ou extintas.

3.1.2.2.11 Gerenciamento da matrícula financeira do aluno

Este subprocesso descreve as transações relacionadas ao cálculo dos valores devidos

pelos alunos, enquadrando os diversos critérios que são necessários para a composição do

valor de cada aluno.

O sistema é bastante flexível quanto a essa questão permitindo múltiplas

combinações possíveis para enquadrar cada caso individual de aluno.

3.2 Coleta de Dados

Inicialmente, realizou-se validação de conteúdo dos critérios identificados na

literatura, validação esta conduzida junto a dois professores pesquisadores especialistas e

pesquisadores no tema em estudo. Para a validação, criou-se um documento que

contextualizou a problemática em estudo, os objetivos do trabalho e os critérios de

personalização identificados. A validação provocou ajustes nos critérios.

3.2.1 Entrevistas

Na seqüência, preparou-se o roteiro para realização das entrevistas. O roteiro foi

formado por perguntas abertas, em vista de a pesquisa ser de caráter exploratório, pois

desconheciam-se as principais possibilidades de resposta. As perguntas focaram o

entendimento de personalização, os critérios que deveriam ser analisados para a decisão de

Page 43: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

43

personalização, os critérios utilizados na Unisinos e, por fim, a confirmação da influência no

projeto da Unisinos dos critérios identificados na literatura.

Esse documento foi aplicado na forma de pré-teste junto a dois profissionais do

Projeto Sinergia, um profissional da Merithus e um profissional da Unisinos. A partir dos

resultados do pré-teste, fez-se necessário um pequeno ajuste no roteiro de entrevistas para

melhorar o entendimento das questões por parte do entrevistado.

Em seguida, aplicou-se o roteiro junto a dois gerentes do projeto, ao gerente de

processos do projeto, ao responsável pela garantia da qualidade, ao profissional especialista

do produto do qual os módulos em estudo fazem parte, e a um líder da frente de trabalho em

estudo. A escolha desses profissionais ocorreu em função dos papéis que os mesmos

desempenham no projeto – participam das decisões para solução das não-aderências

encontradas.

3.2.2 Registro em Arquivos

Uma das fontes de evidências deste estudo foram os registros em arquivos. De

acordo com Yin (2001), esta é uma das possíveis fontes de evidências de um estudo de caso, e

tem como pontos fortes: a estabilidade (possibilidade de revisões repetidas), a exatidão

(referências e detalhes precisos de um evento) e a discrição (as informações não são

resultantes do estudo de caso).

Os registros em arquivos tiveram importância relevante como fonte de informações

para este estudo, visto que eles foram os produtos gerados de atividades da metodologia de

implantação do sistema.

Das atividades de análise de aderência foram analisados os seguintes arquivos:

Page 44: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

44

• Fit-Gap da Transação de Negócio – arquivo com a relação das atividades

ordenadas seqüencialmente para a execução da transação de negócio. Contém o nível de

aderência de cada atividade e alternativas para as atividades não aderentes.

• Estimativa de Gap – arquivo que descreve a classificação do gap em relação ao

negócio (imprescindível, necessária, desejada), prioridade em relação a outros gaps (alta,

média, baixa), regiões afetadas (áreas, processos, transações de negócio), freqüência com que

ocorria o gap, volume transacionado, público afetado (interno/externo), restrições técnicas,

grau da complexidade da solução em horas, benefícios da implantação, impactos da não

personalização, estimativa de custo medido em quantidade de horas e tipo de recurso.

• Lista de Gaps e Decisões - relação dos gaps resultantes da análise com as

alternativas sugeridas, alternativa escolhida, horas da alternativa escolhida e horas orçadas

para o pior cenário.

3.2.3 Documentação

Outra fonte de evidências foram os documentos do projeto. Para Yin (2001), a

documentação apresenta os mesmos pontos fortes dos registros em arquivos.

Os documentos analisados foram, na sua maioria, apresentações realizadas desde o

dia do lançamento do projeto e que, eventualmente, continuam ocorrendo. Nessas

apresentações têm-se o histórico da escolha do sistema ERP, a missão e objetivos do projeto,

a metodologia de implantação, a formação da equipe de projeto e as tarefas atribuídas a cada

integrante, as premissas do projeto, os benefícios a serem alcançados com o projeto, entre

outros. Tais informações estão disponíveis no site do projeto www.sinergia.unisinos.br.

Page 45: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

45

3.2.4 Observação Direta

A observação direta foi outra fonte de evidências deste estudo, visto que a autora está

designada ao projeto na frente de trabalho em estudo e teve permissão para observar os

eventos com o enfoque de pesquisa. Para Yin (2001), as provas obtidas por observação

permitem o fornecimento importantes informações adicionais ao tópico em estudo.

3.3 Análise dos Dados

A análise de conteúdo (Bardin, 1977) das entrevistas observou procedimentos

semelhantes aos empregados em Bellini (2001). Primeiramente, analisou-se, detalhadamente,

cada uma das entrevistas, buscando identificar os valores atribuídos às variáveis que estavam

em estudo, ou seja, os critérios de personalização identificados na literatura. As perguntas das

entrevistas tinham objetivo de levantar o grau de influência dos critérios identificados na

literatura sobre a decisão de personalização. Desta forma, os valores atribuídos aos critérios

representam o motivo da influência ou não do critério na decisão. Diante dessa análise, foram

identificados novos critérios que ainda não haviam sido levantados.

Na seqüência, analisaram-se os valores atribuídos a cada variável (critério)

isoladamente, para reunir itens semelhantes e separar termos com diferentes significados,

procurando, assim, visualizar a representatividade dos valores das variáveis.

A partir dessas análises, obteve-se o resultado dado nos Quadros 4 a 9.

Page 46: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

46

Cronograma

É uma restrição do projeto (4) É uma diretriz do projeto (2)

É uma premissa estabelecida no planejamento do projeto (2)

Quadro 4: Categorias para o Critério “Cronograma”

Orçamento

É uma restrição de projeto (3) Alto custo para desenvolvimento pode indicar compra errônea (1)

É uma premissa do projeto (1) Influencia decisões críticas de processos não aderentes (1)

Alto custo implica em análise rígida dos demais critérios (1) A alternativa escolhida tende estar vinculada com o custo menor (1)

Quadro 5: Categorias para o Critério “Orçamento”

Complexidade

Risco de problemas lógicos na execução do sistema causados por alterações (6) O tamanho da complexidade implica em maior atenção da gerência (1)

Busca de todos os lugares no sistema afetados pela alteração (1)

Quadro 6: Categorias para o Critério “Complexidade”

Probabilidade de Novas Versões

Uso de estratégia de desenvolvimento que minimiza impacto do upgrade (4) Custo do upgrade proporcional ao custo do desenvolvimento (3)

Possível contemplação da funcionalidade necessária na próxima versão (1)

Quadro 7: Categorias para o Critério “Probabilidade de Novas Versões”

Natureza do Processo

A noção de valor para o cliente está nos processos em que ele interage com a organização (5)

Priorização dos processos essenciais da organização (3)

Quadro 8: Categorias para o Critério “Natureza do Processo”

Page 47: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

47

Estratégia da Organização

Indiretamente por meio da explicitação dos requisitos de negócio (5) Define os processos que são críticos e os que agregam valor à instituição (3)

Quadro 9: Categorias para o Critério “Estratégia da Organização”

De acordo com os entrevistados, existem, ainda, outros critérios que devem ser

considerados na análise de aderência. São eles:

• restrição legal: refere-se aos aspectos legais que a organização precisa atender.

Cinco, dentre oito entrevistados, afirmam que este é o primeiro requisito a ser analisado.

• recursos: refere-se à disponibilidade de pessoas para o projeto, a fim de realizar

o desenvolvimento da personalização. Dos oito entrevistados, três apontam a importância

deste critério.

• perda de suporte do fornecedor: refere-se à perda do suporte da fornecedora do

produto por alterações realizadas sem o envolvimento dela. Dos oito entrevistados, dois

acreditam que este fator deve ser levado em conta na decisão de personalização.

• eficiência operacional: refere-se à agilidade na atualização e disponibilização

das informações. De acordo com quatro entrevistados, este é critério a ser considerado para a

decisão de personalização.

• nível de serviço: consiste na qualidade do serviço oferecido ao cliente. Das oito

pessoas entrevistadas, duas colocaram este critério como importante na avaliação da

personalização.

• custo efetivo: refere-se à relação entre o custo operacional de um determinado

processo e o custo da personalização deste mesmo processo. Quatro entrevistados fizeram

referência a essa análise do custo versus o benefício da personalização.

Page 48: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esse capítulo tem como objetivo fazer a análise dos resultados da pesquisa,

confrontando os resultados obtidos, a partir das diferentes fontes de coleta, com o referencial

teórico.

4.1 Critérios de Projeto

4.1.1 Cronograma

De acordo com as entrevistas realizadas, há diferentes opiniões a respeito do nível

decisório do critério cronograma. Para alguns, o cronograma consiste em uma premissa inicial

do projeto, ou seja, representa uma estimativa de horas a serem utilizadas com

personalizações, porém não representa fator determinante para não aprovação de uma

personalização.

Contudo, outras opiniões revelam o cronograma como uma restrição de projeto. De

fato, as horas para desenvolvimento de uma personalização foram relevantes neste projeto,

uma vez que contribuíram para a decisão da melhor alternativa para a solução de um gap

encontrado. Houve, inclusive, um filtro na lógica pensada para desenvolvimento do gap,

Page 49: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

49

buscando diminuir as horas necessárias, principalmente naqueles que estimavam um número

alto de horas, o que indica possível distorção da análise de aderência.

Devido ao prazo fixo de implantação do projeto, fez-se necessária a escolha de

algumas personalizações prioritárias para entrada em desenvolvimento, deixando as demais

para uma segunda fase de melhorias.

4.1.2 Orçamento

O critério de orçamento é visto por alguns como uma premissa, da mesma forma que

o cronograma. Contudo, para outros entrevistados, foi definido como uma restrição. Além

disso, viu-se que o orçamento é um fator decisivo em situações de decisões críticas de

processos não aderentes. Para cada processo não aderente foram feitas propostas de

alternativas, sendo que a tendência da escolha esteve na alternativa de menor custo. Os gaps

que apresentaram um custo alto geraram uma análise mais criteriosa dos demais itens

(critérios) envolvidos na decisão de personalização.

4.2 Critérios de Produto

4.2.1 Complexidade

De acordo com as entrevistas, a complexidade é um critério observado na decisão de

personalização devido ao risco implícito nas alterações que se realizam no software.

Pelo fato de os sistemas ERP trabalharem com uma base de dados única, ocorre a

integração entre as diversas funcionalidades do sistema que utilizam as mesmas informações.

Embora essa seja uma característica benéfica, implica cuidados especiais quando se desejam

Page 50: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

50

alterações no sistema. Deve-se, primeiramente, verificar todos os pontos onde uma

determinada informação é utilizada para, em seguida, decidir se vale a pena a modificação. A

alteração pode representar um custo muito alto devido ao volume de modificações

necessárias.

Neste contexto, procurou-se, no projeto, encontrar soluções periféricas, também

chamadas de satélites, para conseguir agregar nos processos do sistema funcionalidades

necessárias para contemplar os requisitos de negócio da organização sem alterar a lógica do

núcleo do sistema.

4.2.2 Probabilidade de Novas Versões

De acordo com as entrevistas, o impacto da personalização, ou seja, da necessidade

de reconstruir os desenvolvimentos feitos em cada atualização de versões, é considerado um

problema técnico que pode ser minimizado por meio de uma estratégia de desenvolvimento

adequada. Esta foi uma consideração do projeto, que se preocupou em desenvolver os gaps

apoiada na metodologia de desenvolvimento da fornecedora do software (Compass).

Contudo, as atualizações de versões têm implicações financeiras proporcionais aos

valores do desenvolvimento da personalização durante o projeto de implantação. Conforme

Lozinsky (1996), cada atualização representa um novo projeto e custos associados dos quais

não há como escapar, apenas reduzir com o uso de uma estratégia adequada de

desenvolvimento.

Page 51: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

51

4.3 Critérios Estratégicos

4.3.1 Natureza do Processo

De acordo com as entrevistas, os processos que são visualizados pelo cliente devem

ter uma análise especial procurando ajustar as necessidades do processo da organização. Isso

ocorre porque o valor que o cliente atribui à organização é percebido por meio das suas

interações com a mesma. Desta forma, todos os processos que envolvem o cliente devem ser

priorizados.

Essa preocupação ocorreu, de fato, no projeto Sinergia. Havia uma estimativa de

horas a serem utilizadas com o desenvolvimento de personalizações, sendo que 70% destas

horas foram destinadas às necessidades da frente de trabalho do Ensino. Os processos do

ensino representam os processos primários da instituição, e assim fazem parte dos processos

essenciais da organização - o que confirma uma outra percepção dos entrevistados, de que os

processos essenciais da instituição devem ser priorizados, pois revelam a razão da sua

existência.

4.3.2 Estratégia da Organização

Conforme as entrevistas, a própria estratégia da organização não é vista como um

critério para decisão de personalização, uma vez que é ela quem determina os pilares de

atuação da organização oriundos do planejamento estratégico. A estratégia de uma

organização define os objetivos de longo prazo, seleciona os negócios em que a organização

deve atuar e define a maneira como devem ser desenvolvidas as capacidades, com o objetivo

de que seja assegurada a vantagem competitiva sustentável da organização.

Page 52: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

52

As entrevistas relatam, contudo, que a partir do conhecimento desta estratégia é

possível identificar os requisitos de negócio da organização que precisam ser atendidos nos

processos organizacionais, para conseqüente atendimento dos objetivos estratégicos. Da

mesma forma, são identificados os processos críticos, ou seja, aqueles que impactam os

objetivos estratégicos; os diferenciais do negócio que agregam valor e devem ser levados em

consideração na análise de aderência e definem os processos imprescindíveis para entrada em

produção.

Pôde-se observar, em várias palestras que a equipe do projeto recebeu dos grupos

que atuam no planejamento estratégico da Universidade, a influência da estratégia

organizacional no projeto. As metas estratégicas também estão presentes na documentação do

projeto, que contempla aspectos como missão, objetivos, metas e benefícios esperados do

projeto.

4.4 Novos Critérios

4.4.1 Aspectos Legais

Na opinião de Colangelo Filho (2001), o requisito legal é um dos gaps que pode ser

identificado em um processo de análise de aderência. Esse gap se refere ao não atendimento

de normas e leis governamentais ou de órgãos regulamentadores. Assim, coloca-se em risco a

legalidade da organização, que precisa estar em conformidade com as restrições legais do país

onde está inserida, bem como do ramo em que atua.

Devido à importância desta questão, os entrevistados colocam que o requisito legal

não pode deixar de ser atendido e que, na sua opinião, ele não faz parte do conjunto de

Page 53: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

53

critérios a serem avaliados, mas sim, consideram-no como um item que, obrigatoriamente,

precisa ser atendido.

4.4.2 Recursos

Pelo fato de a implantação de sistemas ERP se tratar de um projeto, confirma-se que

o critério levantado nas entrevistas é realmente relevante, visto que este é um dos fatores

gerenciados em um projeto. Pela experiência da implantação, pôde-se observar que este é um

fator importante para o sucesso da personalização, o que confirma a preocupação de Lozinsky

(1996) sobre a necessidade de recurso para o desenvolvimento. Além disso, deve-se verificar

se há recurso capacitado para realizar o desenvolvimento, pois conforme Davenport (1998)

coloca, os sistemas ERP são peças complexas de software e, portanto, deve-se saber como

alterar para não estragar o produto.

4.4.3 Perda de Suporte do Fornecedor

De acordo com as entrevistas, a alteração de qualquer campo no produto, sem o

envolvimento do fornecedor, implica perda de suporte. Por exemplo, se for realizada a

alteração de um campo de uma determinada tela, perde-se o suporte daquela tela. Lozinsky

(1996) também atenta para este problema causado pelas customizações. Confirma-se,

portanto, que este é um critério a ser considerado, visto que perdendo o suporte não se atinge

um dos objetivos pretendidos com a implantação dos sistemas ERP - a terceirização do

desenvolvimento de aplicações transacionais.

Page 54: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

54

4.4.4 Eficiência Operacional

Conforme Neves e Proença (2000), um dos motivos de adoção de um sistema ERP

consiste no ganho em eficiência operacional para a organização. O autor diz que a correta

implantação do produto, por si só já garante diferencial competitivo pelo aumento de

desempenho dos processos e tempo de resposta.

A partir da colocação do autor, entende-se que a correta implantação compreende a

implantação do sistema padrão, ou seja, a sua concepção integrada garante a agilidade

operacional. Conforme os entrevistados, deve-se considerar este critério, que, além de ser uma

das razões prováveis da implantação, é um dos benefícios esperados com o término do

projeto.

4.4.5 Nível de Serviço

Conforme os entrevistados, este critério está diretamente relacionado à imagem que a

organização passa do seu serviço ao cliente. O exemplo citado nas entrevistas foi o tempo

aceitável de espera do cliente em uma fila.

Para Lovelock e Wright (2001), a atual concorrência existente no mercado exige que

as organizações estejam a cada dia melhorando os seus processos, de forma a melhor atender

o cliente. Dadas estas condições, o nível de serviço que a organização prestará ao cliente é um

fator relevante para ganhar a concorrência e, desta forma, deve ser considerado na decisão de

personalização do sistema ERP.

Page 55: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

55

4.4.6 Custo Efetivo

Conforme as entrevistas, no caso de não-aderência de um processo no sistema, deve-se

avaliar o custo do processo manual, comparando-o com o custo da personalização. Para o

custo do processo manual, deve-se levar em conta o número de pessoas necessárias para a

execução do processo, a freqüência de execução do mesmo e a margem de erro que um

processo manual tem intrínseco. Porém, não basta apenas comparar o resultado deste custo

com o orçamento da personalização. É necessário que seja feita uma análise do tempo de

retorno do investimento da personalização, para que se percebam os reais custos envolvidos,

possibilitando, assim, uma análise junto aos demais critérios e premissas da melhor alternativa

para a não aderência.

4.5 Prioridade entre Critérios

A partir das entrevistas, percebe-se que são diferentes os posicionamentos em relação

à ordenação dos critérios quanto à sua prioridade, mas é importante ressaltar que não foram

listados alguns critérios relacionados ao produto, como complexidade, probabilidade de novas

versões e perda de suporte. Provavelmente as respostas estejam considerando o fato de que o

impacto desses critérios pode ser minimizado, conforme comentado anteriormente.

Constatou-se, também, que a ordenação dos critérios ressaltou, primeiramente, os critérios

estratégicos e, em seguida, os critérios de produto.

Há unanimidade na resposta dos entrevistados, no que diz respeito ao fato de que a

escolha da melhor alternativa na análise de aderência não acontece avaliando-se um critério

específico, mas sim um conjunto de critérios. Então, por mais que existam alguns critérios

prioritários, a consideração do conjunto é que conduz à alternativa de solução do gap.

Page 56: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

56

4.6 Critérios Específicos

Ainda conforme as entrevistas, os critérios usados no projeto em estudo basearam-se,

principalmente, no atendimento dos requisitos legais, atendimento dos requisitos de negócio,

consideração do nível de serviço e eficiência operacional, levando em consideração o

orçamento e o cronograma do projeto.

Os entrevistados salientam que os critérios considerados na análise de aderência

podem variar de um projeto a outro, e que isso se deve aos benefícios que a organização

espera alcançar com o projeto. Constata-se, assim, a influência dos objetivos e benefícios

esperados com o projeto definidos no Business Case. Um dos fatores mais relevantes durante

todo o processo de análise de aderência foi a premissa de adoção de melhores práticas

contidas no sistema, ou seja, implantação do sistema Vanilla.

4.7 Resultados Finais

Com a finalização da análise dos resultados, elabora-se um modelo final de análise

de aderência a ser utilizado em uma implantação de sistema ERP, conforme indica a Figura

10.

Page 57: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

57

Figura 10: Modelo Final de Análise de Aderência

A Figura 10 reflete a composição dos elementos envolvidos no processo de análise

de aderência, da qual são feitas as seguintes considerações.

A análise de aderência ocorre comparando os processos específicos da organização

que está comprando o sistema com os processos genéricos embutidos no software – as

melhores práticas.

O resultado desta análise pode ser positivo, ou seja, os processos serem aderentes. A

aderência também pode ser alcançada por meio da adaptação do sistema às necessidades da

organização com o preenchimento dos parâmetros de forma que o processo funcione de

acordo com os requisitos organizacionais.

Não havendo aderência entre os processos, é necessário que se encontre uma

alternativa de solução ao problema, dentre as quais são possíveis: eliminação de gap,

realização de processo manual, alteração de processo organizacional, adoção de solução bolt-

on, interface com software específico, ou customização do sistema ERP.

Page 58: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

58

Para a escolha da melhor alternativa para cada gap encontrado, devem ser levados

em consideração os seguintes critérios:

• cronograma do projeto;

• orçamento do projeto;

• recursos;

• complexidade do sistema;

• probabilidade de novas versões;

• perda de suporte do fornecedor;

• natureza do processo;

• atendimento a requisitos legais;

• atendimento a requisitos de negócio;

• eficiência operacional;

• nível de serviço pretendido; e

• custo efetivo.

A relevância de cada critério sofre influência de premissas e restrições que variam

entre projetos. Como premissa balizadora, pode-se citar o business case, que é realizado antes

do início do projeto. Este documento contém os objetivos do projeto e os benefícios que

devem ser atingidos com o seu término. Assim, ele influencia e orienta cada decisão de

solução de discrepância. Da mesma maneira, cada projeto possui restrições que influenciam

Page 59: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

59

nos critérios de decisão. Como restrição, pode-se falar de fatores como localização e

pioneirismo, que influenciam, diretamente, a relevância dos critérios da análise de aderência.

Page 60: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No decorrer deste trabalho, procurou-se identificar os elementos envolvidos na

decisão de personalização de sistemas ERP, quando da não-aderência do sistema com as

práticas da organização. A partir da busca de referencial teórico, foi possível levantar alguns

critérios que influenciavam na decisão, bem como identificar as diferentes alternativas de

solução, a fim de alinhar sistema e organização.

Por meio de estudo de caso único realizado junto a um expressivo projeto de

implantação de sistema ERP, constatou-se a validade dos critérios identificados na literatura

e, além disso, foram obtidos critérios adicionais que ainda não haviam sido considerados.

Com a finalização do trabalho, é possível realizar as conclusões que seguem:

Sendo a implantação de sistemas ERP uma decisão estratégica, o projeto deve estar

alinhado com a estratégia de negócio, de modo a proporcionar à organização os benefícios

esperados com o projeto. A estratégia influencia a análise de aderência por meio da

explicitação do modelo de negócios da organização, que revela os requisitos de negócio a

serem atendidos. Com este conhecimento, é possível identificar os processos críticos e os que

agregam valor à organização. O atendimento dos demais critérios estratégicos deve se basear

nas premissas explicitadas no business case do projeto.

Os critérios de produto exercem influência na decisão, principalmente nos casos de

pouco conhecimento da ferramenta. No caso do projeto em estudo, observa-se que o

Page 61: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

61

pioneirismo teve influência no grau de personalizações e que, provavelmente, um nível maior

de conhecimento da ferramenta proporcionaria a identificação de soluções ainda não

encontradas no produto.

Em relação aos critérios de projeto, estes atuam como restrições que devem ser

observados para a finalização do projeto com sucesso.

Finalizando, deve-se levar em conta o nível de personalizações. Conforme diretrizes

de gerência de projeto, as personalizações não devem ultrapassar 25% das funcionalidades em

estudo; do contrário, há um forte indicador de compra equivocada. Contudo, este índice pode

ser afetado por vários fatores, sendo um deles a localização. Cabe lembrar que um sistema

ERP não localizado implicaria origem a um alto percentual de não aderência, devido à

diferença das práticas de negócio de um país para outro. Conforme revelou este estudo, os

requisitos legais precisam ser atendidos, e isto implica na personalização do sistema quando

este não for localizado. Portanto, é importante que se contemple esta questão da localização

no contrato de compra.

Restrições do Estudo

Por se tratar de um estudo de caso único, os resultados da pesquisa não podem ser

generalizáveis a populações (YIN, 2001), neste caso o conjunto de empresas que venham a

implantar – e personalizar ou não – sistemas ERP. Não obstante, o porte, a originalidade e a

sistemática de implantação estudada, bem como o método observado na execução da presente

pesquisa, são fatores que sugerem a relevância deste estudo como base para definição de

critérios de personalização de ERPs. Adicionalmente, a participação de especialistas em

implantações de ERP como fontes de informação para o trabalho confere robustez aos

resultados obtidos.

Page 62: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

62

O fato de a autora participar do projeto de implantação descrito também deve ser

considerado como exercendo impactos positivos e negativos. Por um lado, esta situação

permite uma análise aprofundada e especializada do tema em questão; entre outros benefícios,

ressalta-se que foi possível validar em ações operacionais e conversas diárias o conjunto de

critérios aqui proposto. Porém também há que se dizer que o envolvimento da aluna com os

critérios especificamente adotados no projeto pode ter exercido condicionamento a que os

mesmos fossem aceitos como válidos.

Sugestões para Pesquisas Futuras

De um modo geral, pode-se dizer que, e sendo uma pesquisa de natureza exploratória

e significativamente qualitativa, o conjunto de critérios desenvolvidos deve seguir sendo

validado e expandido. Por exemplo, a partir dos critérios identificados neste estudo, sugere-se

fazer um levantamento dos critérios utilizados em outras organizações. Perante a validação,

em maior número de organizações, outra sugestão seria a de elaborar uma metodologia para

auxiliar a fase de análise de aderência da implantação de um sistema ERP.

Outra sugestão consiste no estudo da desmistificação da retórica de não abertura dos

sistemas ERP, conforme questionado por Pozzebon e Pinsonneault (2003). A partir da leitura

do referencial teórico, observa-se que os autores, em sua maioria, incentivam a alteração dos

processos organizacionais para adequação aos sistemas ERP. Por meio do uso desta

metodologia de implantação consegue-se a redução do tempo e custo de implantação.

Contudo, a simples adoção das melhores práticas do sistema faz com que as organizações

percam as melhores práticas, e, com isso seus diferenciais de negócio.

Page 63: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

REFERÊNCIAS

AUDY, Jorge Luis Nicolas; BRODBECK, Ângela Freitag. Sistemas de informação: planejamento e alinhamento estratégico nas organizações. Porto Alegre: Bookman, 2003.

ALADWANI, Adel M. Change Management Strategies for Successful ERP Implementation. Business Process Management Journal, 2001; 7, 3; ABI/INFORM Global p. 266.

ALBERTIN, Alberto Luiz. Valor estratégico dos projetos de tecnologia de informação. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 3. São Paulo, SP, Brasil: Fundação Getúlio Vargas, jul./set. 2001, p. 42-50.

ANDERSON, Eric T. Sharing the wealth: when should firms treat customers as partners? Management Science, v. 48, n. 8. Linthicum: INFORMS, Aug 2002, p. 955-971.

BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. 70. ed. Lisboa, Portugal: [s.n.], 1977. 229 p.

BELLINI, Carlo Gabriel Porto. Comunidades Mediadas pela Internet: Uma Pesquisa Multimétodos para Estruturação de Base Conceitual e Projeto de Web Sites. Dissertação (Mestrado em Administração). Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Mai/2001, 165 p.

BELLINI, Carlo Gabriel Porto; BECKER, João Luiz; BORENSTEIN, Denis. Towards a better understanding of stakeholders’ roles in software customization. International Journal of Computers, Systems and Signals, v. 5, n. 1, p. 16-31.

BOUDREAU, Marie-Claude; GEFEN, David; STRAUB, Detmar W. Validation in information systems research: a state-of-the-art assessment. MIS Quarterly, v. 25, n. 1, Mar. 2001, p. 1-16.

BRODBECK, Ângela Freitag. Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e de tecnologia de informação: um modelo operacional para a implementação. Tese (Doutorado

Page 64: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

64

em Administração – Sistemas de Informação). Orientador: Norberto Hoppen. Porto Alegre, RS, Brasil: PPGA/EA/UFRGS, 2001, 319 p.

CALDAS, Miguel Pinto; WOOD JR., Thomaz. Fads and Fashions in Management: the case of ERP. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 3, jul./set. 2000.

CAMEIRA, Renato Florido et al. Componentização de Processos e de Sistemas: Impactos Metodológicos na Implantação de Sistemas Orientados por Processos. XXIII ENEGEP –Ouro Preto, MG, Brasil. 22 a 24 de outubro de 2003.

CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Reengenharia do Negócio. São Paulo: Pioneira, 1994.

COLANGELO FILHO, Lucio. Implantação de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning): um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, 2001.

COWARD, Christopher T. "Looking beyond India: factors that shape the global outsourcing decisions of small and medium sized companies in America". Electronic Journal of Information Systems in Developing Countries, v. 13, n. 11, 2003, p. 01-12.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos. São Paulo: Atlas, 2003.

DAVENPORT, Thomas. H. Putting the Enterprise into the Enterprise System, Harvard Business Review, Jul. /Ago., 1998.

DAVENPORT, Thomas H. Missão crítica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Porto Alegre : Bookman, 2002.

DA SILVEIRA, Gionvani; BORENSTEIN, Denis; FOGLIATTO, Flávio. S. Mass customization: literature review and research directions". International Journal of Production Economics, v. 72, n. 1. Holland: Elsevier Science, Jun. 2001, p. 1-13.

DE SOUZA, Susana Silva. Identificando a resistência dos usuários na implantação de ERP. Monografia (Bacharelado em Informática), Unisinos, nov. 2001.

DEMO, Pedro. Metodologia científica em ciências sociais. 3. ed. São Paulo, SP, Brasil: Atlas, 1995. 293 p.

DUBE, Line; PARE, Guy. Rigor in Information Systems Positivist Case Research: Current Practices, Trends, and Recommendations. MIS Quarterly, v. 27, n. 4, Dec. 2003, p. 597-635.

ESCOUTO, Rita Maria da Costa. Uma Proposta de Metodologia de Seleção de Sistemas ERP para uma Empresa de Médio Porte. Monografia (Bacharel em Informática). Unisinos, 2002.

Page 65: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

65

ESTEVES, José; PASTOR, Joan; CASANOVAS, Josep. Monitoring Business Process Redesign in ERP Implementation Projects. Americas Conference on Information Systems 2002. Disponível em: <http://aisel.isworld.org>. Acesso em: 13 maio 2004.

GAMBOA, Fernando Alexandre Rodrigues; CAPUTO, Márcio Saez; BRESCIANI FILHO, Ettore. Método para Gestão de Riscos em Implantações de Sistemas ERP baseados em Fatores Críticos de Sucesso. Journal of Information Systems and Technology Management. v. 1, n. 1, 2004, p. 46-63.

GHEDINE, Tatiana. Alinhamento estratégico na gestão de projetos de TI. Anais do I Congresso de Estratégia, Curitiba, 2003.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são Grandes Coleções de Processos. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, jan. /mar. 2000.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que Processo? Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 4, out. /dez. 2000.

HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.

HOLLAND, C.; LIGHT, B. "A critical success factors model for ERP implementation". IEEE Software, v. 16, n. 3. 1999, p. 30-36.

HOPPEN, Norberto; LAPOINTE, Liette; MOREAU, Eliane. Um guia para a avaliação de artigos de pesquisa em sistemas de informação. Revista Eletrônica de Administração, v. 2, n. 2, nov. 1996.

KALLING, Thomas. "ERP systems and the strategic management processes that lead to competitive advantage". Information Resources Management Journal, v. 16, n. 4, Out./Dez. 2004, p. 46-67.

KERLINGER, Fred. Metodologia da pesquisa em ciências sociais. São Paulo, SP, Brasil: EPV-EDUSP, 1979.

KOCH, Christian. BPR and ERP: Realising a vision of process with IT. Business Process Management Journal; 2001; 7, 3; ABI/INFORM Global p. 258

LAM, Wing. Technical Risk Management on Enterprise Integration Projects. Communications of the AIS, 13, 2004, p. 290-315.

LEITE, Jaci Corrêa. “Terceirização em informática sob a ótica do prestador de serviços". Anais do XXI ENANPAD. Rio das Pedras, RJ, Brasil: ANPAD, 21-24/09/1997, CD-ROM.

Page 66: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

66

LOZINSKY, Sérgio. Software: tecnologia do negócio. Rio de Janeiro: Imago, 1996.

MENDES, Juliana Veiga; FILHO, Edmundo Escrivão. Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas e Médias Empresas: um confronto entre a Teoria e a Prática Empresarial. In: SOUZA, César Alexandre de, SACCOL, Amarolinda Zanela, Organizadores. Sistemas ERP no Brasil: (Enterprise Resource Planning):teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: Marketing e Gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.

LUCAS, Henry C. Jr. The analysis, design and implementation of information systems, 3. ed. New York: McGraw Hill, 1985.

NEVES, M.; PROENÇA, A. A Perspectiva Estratégica no Uso de Tecnologias de ERP e E-Business. XX ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção. São Paulo, Brasil, out. 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência na Administração Estratégica: A Competitividade para Administrar o Futuro das Empresas.1. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

OLIVEIRA, Natacha Moraes de. Seleção de Sistemas de Gestão e o Impacto no Processo de Implantação: Um Estudo de Casos Múltiplos. Monografia (Bacharel em Informática). Unisinos, 2003.

OZAKI, Adalton Masalu; VIDAL, Antonio Geraldo da Rocha. Desafios da implementação de sistemas ERP: um estudo de caso em uma empresa de médio porte. In: SOUZA, César Alexandre de, SACCOL, Amarolinda Zanela, Organizadores. Sistemas ERP no Brasil: (Enterprise Resource Planning):teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003.

PEREIRA, Júlio Cesar Rodrigues. Análise de dados qualitativos: estratégias metodológicas para as ciências da saúde, humanas e sociais. 2. ed. São Paulo, SP, Brasil: Edusp, 1999, 156 p.

POZZEBON, Marlei; PINSONNAULT, Alain. Desmistificando a Retórica de Não Abertura à Mudança que Caracteriza os Projetos ERP: Quadro Teórico e Ilustração Empírica. In: SOUZA, César Alexandre de, SACCOL, Amarolinda Zanela, Organizadores. Sistemas ERP no Brasil: (Enterprise Resource Planning):teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003.

RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo, SP, Brasil: Atlas, 1999, 334 p.

SABHERWAL, Rajiv; CHAN Yolande E. “Alignment between business and IS strategies: a study of prospectors, analyzers, and defenders”. Information Systems Research, v. 12, n. 1. Linthicum, MD, USA: Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS), 2001, p. 11-33.

Page 67: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

67

SACCOL, Amarolinda Zanela; BRODBECK, Ângela Freitag. Alinhamento Estratégico: Análise Contextual-Reflexiva dos Principais Modelos. Anais do Congresso Anual de Tecnologia da Informação – CATI 2004. FGV – EAESP.

STAMELOS, Loannis; ANGELIS, Lefteris; MORISION, Maurizio; SAKELLARIS, Evaggelos; BLERIS, George L. "Estimating the development cost of custom software". Information & Management, v. 40. Elsevier Science, 2003, p. 729-741.

SOUZA, César Alexandre; ZWICKER, Ronaldo. Aspectos envolvidos na seleção e implementação de Sistemas ERP. XXXIV CLADEA, out. 1999.

SOUZA, César Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Sistemas ERP: conceituação, ciclo de vida e estudos de casos comparados. In: SOUZA, César Alexandre de, SACCOL, Amarolinda Zanela, Organizadores. Sistemas ERP no Brasil: (Enterprise Resource Planning):teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003.

SOUZA, César Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Um modelo do ciclo de vida de sistemas ERP: aspectos relacionados à sua seleção, implementação e utilização. IV SEMEAD. out. 1999.

SOUZA, César Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Ciclo de vida de sistemas ERP. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v. 1, n. 11, 1 trim./2000.

STEPHEN, David. Taking the “Cross” out of Cross-Cultural transfer of management practice. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 4, out./dez. 2001.

THEMISTOCLEOUS, Marinos et al. ERP Problems and Application Integration Issues: An Empirical Survey. Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, 2001.

THIOLLENT, Michel J. M. Metodologia da pesquisa-ação. 8. ed. - São Paulo : Cortez, 1998.

VERVILLE, Jacques; HALINDTEN, Alannah. A six-stage model of the buying process for ERP software. Industrial Marketing Management, 32 (2003) 585–594.

WOOD, Thomas; CALDAS, Miguel P. Reductionism and complex thinking during ERP implementations. Business Process Management Journal; 2001; 7, 5; ABI/INFORM Global, p. 387

WOOD, Thomas; CALDAS, Miguel P. Antropofagia Organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 38, n. 4, out./dez. 1998.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre, RS, Brasil: Bookman, 2001. 205 p.

Page 68: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

APÊNDICE A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS DE

PERSONALIZAÇÃO DE SISTEMAS ERP

Quanto ao entendimento de personalização

- O que você entende por personalização de sistemas ERP? - A customização pode ser entendida como personalização?

Quanto às alternativas para solução de gaps

- Considere a seguinte situação: Durante a fase de implementação de um sistema ERP, você está realizando a análise de aderência do sistema com os processos organizacionais e encontra um processo que não adere ao sistema. Quais seriam as possíveis soluções para o problema?

Quanto aos critérios que deveriam ser considerados na análise de aderência

- Considerando-se ainda o mesmo cenário (pergunta anterior) e assumindo a personalização como solução para a falta de aderência, quais critérios deveriam ser considerados para esta decisão (de personalização)?

Quanto à prioridade dos critérios

- Em relação aos critérios citados, qual seria a prioridade entre eles?

Quanto aos critérios considerados na Unisinos

- No caso da Unisinos, quais foram os critérios considerados?

Quanto à influência da estratégia da organização

- Qual foi a influência dos objetivos estratégicos em relação à decisão de personalização dos sistemas ERP?

Page 69: ERP - 37588925-ERP-TCC-3

69

Quanto à influência do cronograma

- Para os gaps que foram desenvolvidos, houve consideração do número de horas necessárias para o seu desenvolvimento em relação às horas de personalização previstas no projeto?

Quanto à influência do orçamento

- Da mesma forma, houve consideração em relação ao custo para o desenvolvimento da personalização?

Quanto à influência da natureza do processo

- Para a decisão do desenvolvimento da personalização, levou-se em consideração o processo que se estava analisando? A natureza do processo influenciou na decisão? Como isso ocorreu?

Quanto à influência da probabilidade de novas versões

- A liberação de uma nova versão pelo fornecedor é uma característica dos sistemas ERP. O quanto este fato foi considerado na decisão de personalização?

Quanto à influência da complexidade

- Houve preocupação em relação à complexidade do produto na decisão de personalização?

Quanto aos comentários adicionais

- O que mais você gostaria de relatar a respeito das decisões de personalização ou não tomadas neste projeto?

Identificação do Entrevistado: Nome: Empresa em que trabalha: Cargo/Função na empresa: Cargo/Função no projeto: Experiência: