Escola S uperior de Tecnologia e Gestão Instituto ...bdigital.ipg.pt/dspace/bitstream/10314/2984/1/Rita Monteiro_1009312... · Relatório de Estágio Dezembro de 2011 iv Resumo No

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

RELATÓR IO DE E STÁG IO

RITA DE JESUS MIRANDA CORREIA MONTEIRO

RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO

EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

DEZEMBRO DE 2011

Relatório de Estágio Dezembro de 2011

INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Centro Comercial Vivaci Guarda

ii

Ficha Técnica:

Aluno:

Rita de Jesus Miranda Correia Monteiro

Nº1009312

Contacto: +351911034678

Estabelecimento de Ensino:

Instituto Politécnico da Guarda

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Empresa Acolhedora

Grupo FDO – CBRE

Av. Bombeiros Voluntários Egitanienses, n.º5,

6300- 523 Guarda

Tel. 271 210 730 / Fax. 271 210 750

Duração do Estágio:

Início: 1 de Agosto de 2011

Conclusão: 10 de Outubro de 2011 (400 horas)

Orientador do estágio:

Dr. Paulo Silva

Orientadora de estágio no Instituto Politécnico da Guarda:

Prof. Ana Poças


iii

Plano de estágio

Aquando do início de período de estágio, foram definidas pelo tutor na organização um

conjunto de tarefas a desenvolver, nomeadamente:

• Aprendizagem e contacto com tecnologias e técnicas (utilizadas pela

organização);

• Desenvolvimento de hábitos de trabalho, espírito empreendedor e sentido de

responsabilidade;

• Observação inerente às Relações Humanas no trabalho;

• Conhecimento da organização empresarial;

• Elaboração de documentos em suporte informático;

• Identificação e utilização de procedimentos administrativos inerentes ao registo

dos contratos comerciais;

• Realização de tarefas de secretariado e apoio em Relações Publicas;

• Realização de tarefas de apoio operacional em acções de Marketing;

• Delineamento esquemas de avaliação a nível das Relações Humanas (equipas de

Limpeza, Manutenção e Segurança).


iv

Resumo

No decorrer do estágio no centro comercial Vivaci Guarda, à medida que a estagiária,

foi integrada na equipa e face às necessidades da organização, para além das tarefas

inicialmente previstas, surgiram outras actividades que tiveram de ser desenvolvidas.

Como a maioria dos colaboradores do centro pertenciam a empresas subcontratadas,

deparou-se com necessidades de comunicação, pois como a maior parte da comunicação

é paralela achei necessário e importante que a comunicação entre eles e a própria

administração do centro fosse facilitada, por isso sugeri a caixa de sugestões, um

questionário sobre a motivação e satisfação dos colaboradores.

Relativamente ao descrito no Plano de Estágio, foi pedido à estagiária a delineação de

esquemas de avaliação a nível das equipas de manutenção, segurança e limpeza. Por fim

acabou por ser utilizado o próprio sistema de avaliação de desempenho do Grupo FDO.

O facto de o grupo ter como objectivo a absorção dos seus colaboradores para os seus

quadros justificou justificou que viessem a ser avaliados exactamente como os restantes

colaboradores pertencentes ao grupo. Para isso, ficou ao critério da estagiária toda a

explicação acerca da importância da avaliação.

Durante o período do estágio, a estagiária assumiu a função de auxiliar administrativa,

tendo por principais funções o apoio operacional em acções de Marketing, tarefas de

secretariado, relações públicas, comercialização dos espaços comerciais, gestão de

património, secretariado, facturação e atendimento ao público.

Para que todo este trabalho pudesse ser desenvolvido foi essencial a aprendizagem e o

contacto com as técnicas e tecnologias utilizadas pela organização, para que todos os

procedimentos administrativos fossem efectuados de uma maneira correcta.

Palavras - Chave: Avaliação de Desempenho, Satisfação e Motivação, Organização, Atendimento ao público.


v

Agradecimentos

Em primeiro quero agradecer à minha família, à minha mãe e irmãos, pelo

contributo para a obtenção de uma licenciatura e por estarem sempre presente nos

momentos mais difíceis.

Um agradecimento ao coordenador o Dr. Paulo Silva pela forma de como me

acolheu e ajudou durante este período. Agradeço desde já os conhecimentos que me

transmitiram e a força que fazia para que participasse em tudo que ele considerava que

podia enriquecer os meus conhecimentos.

Os meus sinceros agradecimentos também à orientadora de estágio na Escola

Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda, Professora Ana

Poças, pela sua inestimável ajuda e compreensão.

Não posso deixar de agradecer também a todos os professores que me

acompanharam durante estes três anos de licenciatura, em que me transmitiram os seus

conhecimentos e experiências para a minha formação académica.

Por fim, um agradecimento muito especial a todos os amigos que tive a

oportunidade de fazer e pelos bons momentos passados, pelas entreajudas e pelo

convívio.

A todos, um muito obrigado!


vi

Índice Geral

Ficha Técnica:................................................................................................................... ii

Resumo ............................................................................................................................ iv

Agradecimentos ................................................................................................................ v

Índice Geral ..................................................................................................................... vi

Índice de Ilustrações ........................................................................................................ ix

Índice de Figuras ............................................................................................................. ix

Introdução ......................................................................................................................... 1

Capítulo I - Resumo Histórico .......................................................................................... 2

1.O GRUPO FDO ............................................................................................................. 3

1.1.Qualidade .................................................................................................................... 3

1.2.Estrutura Funcional .................................................................................................... 4

1.2.1.Organograma ........................................................................................................... 4

1.2.2.Áreas de negócio ..................................................................................................... 5

1.2.2.1.FDO Valor ............................................................................................................ 5

1.2.2.2.FDO Engenharia ................................................................................................... 5

1.2.2.3.FDO Comércio e Serviços .................................................................................... 6

1.2.2.4.FDO Centros Comerciais ..................................................................................... 6

1.2.2.5.FDO Parking ......................................................................................................... 6

1.2.2.6.FDO Turismo ........................................................................................................ 7

1.2.2.7.FDO Ambiente e Energia ..................................................................................... 7

1.2.2.8.FDO Internacional ................................................................................................ 7

1.3.Princípios do Grupo FDO ........................................................................................... 8

1.3.1.Visão ........................................................................................................................ 8

1.3.2.Missão ...................................................................................................................... 9

1.3.3.Valores ..................................................................................................................... 9

1.3.4.Cultura Empresarial ................................................................................................. 9

1.3.5.Responsabilidade Social ........................................................................................ 10

2.FDO Centros Comerciais Vivaci ................................................................................. 11

2.1.CB Richard Elllis ...................................................................................................... 11

2.2.VIVACI Guarda “Uma cidade mais viva” ............................................................... 12

2.3.Organização Geral .................................................................................................... 12


vii

2.3.1.Organograma Vivaci Guarda ................................................................................. 13

Capítulo II - Actividades Desenvolvidas Durante o Período de Estágio ........................ 14

Trabalho desenvolvido durante o estágio curricular....................................................... 15

1.Assistente Administrativa ............................................................................................ 15

1.1.Competências Profissionais: ..................................................................................... 15

1.1.1.Competências Pessoais: ......................................................................................... 16

1.2.Principais funções desempenhadas ........................................................................... 16

1.2.1.Recepção e atendimento ........................................................................................ 16

1.2.2.Registar e distribuir o correio ................................................................................ 16

1.2.3.Arquivar todo e qualquer documento .................................................................... 17

1.2.4.Atendimento telefónico ......................................................................................... 17

1.2.5.Programar e organizar a realização de reuniões .................................................... 17

1.2.6.Elaboração de diferentes documentos (cartas, contratos e circulares internos etc.) ........................................................................................................................................ 17

2.Relações Públicas ........................................................................................................ 18

3.Tarefas de apoio operacional em acções de Marketing ............................................... 18

3.1Comercialização ........................................................................................................ 19

3.2.Gestão da Página do facebook e Spots...................................................................... 19

4.Comunicação Interna ................................................................................................... 21

4.1.Caixa de Sugestões ................................................................................................... 21

4.2.Questionário de Satisfação e Motivação .................................................................. 22

5.Avaliação de Desempenho .......................................................................................... 25

5.1.Importancia da Avaliação de Desempenho .............................................................. 25

5.2. Métodos de Avaliação ............................................................................................. 26

5.3.Escalas de Avaliação ................................................................................................ 27

5.4.Erros no processo de avaliação ................................................................................. 27

5.4.1.Efeito de halo ......................................................................................................... 27

5.4.2.Tendência Central .................................................................................................. 28

5.4.3.Efeito de recenticidade .......................................................................................... 28

5.4.4.Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) ................................................. 28

5.4.5.Erro de "primeira impressão" ................................................................................ 28

5.4.6.Erro de semelhança (autoidentificação) ................................................................ 29

5.4.7.Erro de fadiga / rotina ............................................................................................ 29

5.4.8.Incompreensão do significado dos fatores de avaliação ........................................ 29


viii

5.5.Modelo de Avaliação ................................................................................................ 29

5.6. Informação aos colaboradores ................................................................................. 31

Conclusão ....................................................................................................................... 32

Bibliografia ..................................................................................................................... 33

Webgrafia ....................................................................................................................... 33

Anexos .............................................................................................................................. A

Anexo A - Spot ................................................................................................................. B

Anexo B – Questionário de satisfação para colaboradores .............................................. C

Anexo C – Modelo de Avaliação do Grupo FDO ............................................................ F

Anexo D – Informação aos Colaboradores sobre a Avaliação de Desempenho .............. H


ix

Índice de Ilustrações Ilustração 1 - Certificados de qualidade ........................................................................... 3 Ilustração 2 - Certificados do grupo FDO Fonte: site oficial do grupo FDO ................... 3

Índice de Figuras Figura 1 - Organigrama detalhado do Grupo FDO........................................................... 4

Índice de Anexos

Anexo A - Spot ................................................................................................................. B

Anexo B – Questionário de satisfação para colaboradores .............................................. C

Anexo C – Modelo de Avaliação do Grupo FDO ............................................................ F

Anexo D – Informação aos Colaboradores sobre a Avaliação de Desempenho .............. H


x

Lista de Siglas

FDO - Ferreira Dias & Oliveira, Lda, S.A.

1

Introdução

Após concluído o plano de estudos do curso Gestão de Recursos Humanos, chegou

então a altura de realizar do estágio curricular. O estágio é uma oportunidade de aplicar

a teoria aprendida à prática do quotidiano no mundo profissional. Tendo noção que o

estágio iria ser um passo importante na minha vida, uma vez que é a ponte entre o

mundo académico e o profissional, ponderei bastante para decidir que instituição

escolheria para fazer o meu estágio. Como tal, preocupei-me em escolher uma

organização que exigisse de mim trabalho e dedicação.

O presente trabalho consiste no relatório de estágio, com duração de 400h, efectuado

como parte integrante e conclusiva da licenciatura em Gestão dos Recursos Humanos.

Durante esse período foi possível aplicar conhecimentos e competências adquiridos

durante os três anos do curso de Gestão de Recursos Humanos.

O relatório está dividido em duas partes. A primeira parte identifica a organização onde

se realizou o estágio. Numa segunda parte, são apresentadas as actividades realizadas

durante o estágio curricular. Por fim, são apresentadas algumas conclusões.


2

Capítulo I - Resumo Histórico


3

1.O GRUPO FDO

A criação desta organização remonta ao ano de 1980, com a designação de Ferreira Dias

& Oliveira, Lda., actuando exclusivamente no sector da construção civil, que

actualmente é designado por FDO – Construções, S.A..

Ao longo dos anos o seu crescimento foi contínuo e temos hoje um grupo que se tem

vindo a expandir tanto a nível do sector de actuação como em termos geográfico.

No cenário de toda esta evolução, que é parte do sucesso deste grupo. O ano de 2000

marca a constituição da primeira holding do grupo integra as diversas empresas do

grupo com competências específicas, e designa-se por FDO – Investimentos e

Participações, S.G.P.S., S.A. A responsabilidade pela gestão das participações sociais

de todas as sociedades que compõem o Grupo é competência

1.1.Qualidade Os sistemas de gestão da FDO – Construções, da FDO – Imobiliária e da Geo-Rumo –

Tecnologias de Fundações, são certificados pela IQNet e pela norma APCER ISO 9001.

Ilustração 1 - Certificados de qualidade

Fonte: site oficial do grupo FDO

No entanto, a FDO Construções é ainda certificada pela APCER ISO 14001 e pela

OHSAS 18001.

Ilustração 2 - Certificados do grupo FDO Fonte: site oficial do grupo FDO


4

1.2.Estrutura Funcional

1.2.1.Organograma O Organograma é a representação gráfica, através de um diagrama, da estrutura formal

de uma organização.

Permite assim a visualização imediata das relações funcionais, dos fluxos de autoridade

e de responsabilidade e das funções organizacionais da organização.

Figura 1 - Organigrama detalhado do Grupo FDO

Fonte: site oficial do Grupo FDO


5

1.2.2.Áreas de negócio

O Grupo FDO tem como principal objectivo o seu contínuo crescimento por isso hoje

vemos o grupo agregado em oito áreas estratégicas: Engenharia; Valor; Comércio e

Serviços; Centros Comerciais; Parques de Estacionamento; Turismo; Ambiente e

Energia; Internacional. O Grupo FDO é hoje um dos maiores grupos económicos a

operar em Portugal. Apesar das suas actividades estarem centradas em Portugal com a

representação da sua maioria de activos, dos recursos e dos resultados, o Grupo FDO

está cada vez mais internacionalizado, actuando em mercados como Angola, Marrocos,

Espanha, França e Polónia.

1.2.2.1.FDO Valor

A principal empresa que compõe esta área de negócio é a FDO Imobiliária - iniciou a

sua actividade na Gestão e Promoção de Empreendimentos Habitacionais, mais

concretamente no desenvolvimento e promoção de condomínios residenciais destinados

ao segmento médio-alto/alto. Atenta às oportunidades de mercado, alargou a sua

actividade a outros segmentos, nomeadamente Centros Comerciais e Retail Parks,

Parques de Estacionamento e Parques Empresariais, Saúde, Hotéis e Resorts, reflexo da

sua estratégia de diversificação.

1.2.2.2.FDO Engenharia

Nesta área de negócio, a principal empresa é a FDO Construções. Ao longo de mais de

30 anos de actividade tem pautado a sua actuação pela diversidade e acentuado o

prestígio das inúmeras construções que ostentam a sua marca.

Especializada não só na construção de raiz, como na reabilitação e reconstrução de

edifícios, a preocupação com a qualidade dos seus produtos, segurança no trabalho e o

meio ambiente é uma constante em todas as obras realizadas. Esta atitude consciente


6

levou à implementação de um Sistema de Gestão Integrado (Qualidade, Ambiente e

Segurança) e à sua certificação nestes domínios.

1.2.2.3.FDO Comércio e Serviços

A principal empresa que compõe esta Unidade de Negócio é a Euroluguer –Transporte e

Aluguer de Equipamentos. Certificada pela norma ISO 9000:2000 desde 2001, está

especialmente vocacionada para o apoio à logística de obras, tais como: Aluguer de

Equipamentos de Construção, Transporte de Mercadorias e na área da movimentação de

terras e infra-estruturas.

1.2.2.4.FDO Centros Comerciais

Responsável pela promoção, desenvolvimento e gestão dos centros comerciais Vivaci, a

FDO ambiciona tornar-se num dos maiores operadores portugueses no segmento de

Centros Comerciais e Retail Parks. Em 2008 foram inaugurados os dois primeiros

centros comerciais: Vivaci Guarda e Vivaci Caldas da Rainha. Em 2009, foi inaugurado

o terceiro centro comercial da marca, o Vivaci Maia.

Em 2010 está previsto o início da construção do Vivaci Beja. Ainda no seu pipeline

estão cidades como Barcelos e Setúbal.

1.2.2.5.FDO Parking

O Grupo iniciou esta actividade com a concessão do estacionamento da cidade de

Bragança de dois parques subterrâneos, com uma capacidade total de 650 lugares,

seguida da cidade de Gondomar, onde construiu e explora um parque subterrâneo de

290 lugares.


7

1.2.2.6.FDO Turismo

Grupo FDO tem dois projectos em desenvolvimento nesta área de actividade: o Hotel

Lisbonense, nas Caldas da Rainha, e os Lagos Suite Hotel Golf&SPA*****, em Lagos.

Em 2008, a FDO SGPS adquiriu uma participação minoritária em duas sociedades que

detêm projectos de turismo residencial em Porto Santo – Casa da Várzea e Solares do

Golf.

1.2.2.7.FDO Ambiente e Energia

No âmbito da sua estratégia de diversificação, o Grupo FDO investe na área do

Ambiente e Energia com o objectivo de marcar presença em áreas como as mini

hídricas, energia eólica, solar fotovoltaico, gestão energética de edifícios, biogás,

biomassa, gestão integral de resíduos, entre outras.

A estratégia pressupõe uma política de parcerias de negócio, desenvolvimento de

projectos de raiz e, em caso específicos considerados de elevada mais-valia para o

Grupo FDO, a aquisição de posições no capital de empresas já com actividade

consolidada na área.

1.2.2.8.FDO Internacional

A Urbancraft SGPS é a principal força do Grupo a nível internacional e o veículo

societário que materializa a parceria de negócios entre o Grupo FDO e o Grupo ABB

para o mercado Angolano (FDO-ABB Engenharia e FDO-ABB Imobiliária) e para o

mercado Polaco (ABB – FDO Polska).


8

1.3.Princípios do Grupo FDO1

Todas as organizações se caracterizarem por terem uma Visão, Missão e Valores. De

seguida é feita uma breve análise da forma como o Grupo FDO apresenta esses mesmos

conceitos, percebendo melhor quais os seus ideais e a sua base de sucesso.

1.3.1.Visão

O Grupo FDO tendo como referencia a qualidade nos serviços que presta com vista a

satisfação dos seus clientes, demostrando desempenho e tendo como palavra de ordem a

inovação adopta uma visão de crescimento e internacionalização.

Em todos os segmentos que opera a sua performance é definida no sentido de atingir

uma posição de liderança, acrescentando valor aos seus produtos e serviços e assumindo

paralelamente, as suas responsabilidades sociais para com os seus clientes,

fornecedores, colaboradores, parceiros e comunidade em geral.

Toda a actividade do Grupo FDO – Investimentos e Participações, SGPS, S.A. assenta

num crescimento sustentado, tendo como objectivo a rentabilidade do capital investido

em cada projecto e na formação contínua dos seus quadros, para que o espírito de grupo

e de equipa prevaleça e permita o crescimento constante e continuo dos negócios para

que novos projectos possam fazer parte ser lançados, garantindo a sua sustentabilidade e

pro-actividade.

“Queremos ser um grupo Económico de referência nas áreas de Engenharia,

Construção, Imobiliário, Serviços, Ambiente e Energia, com uma presença

internacional sustentada, que procura promover o desenvolvimento com solidez e

rentabilidade.”

1 Manual da Acolhimento do Grupo FDO.


9

1.3.2.Missão

FDO – Investimentos e Participações, SGPS, S.A. baseia a sua missão naquilo que para

o Grupo é o mais importante que é uma evolução sólida da actuação de todas as suas

empresas participadas.

“Criar valor para todos os stakeholderes, através do desenvolvimento de um portefólio

de negócios consistente, a partir das áreas de competência do Grupo.”

1.3.3.Valores

FDO – Investimentos e Participações, SGPS, S.A. é um projecto movido por pessoas,

ideias e experiências. Através dos valores da Humanidade, Segurança, Lealdade e Ética

Empresarial, procura o crescimento, o êxito e o bem-estar global.

1.3.4.Cultura Empresarial

A cultura empresarial do Grupo FDO é constituída por um conjunto de princípios e de

valores como a Competência, o Rigor, o Dinamismo e a Liderança.

FDO – Investimentos e Participações, SGPS, S.A. considera a felicidade de cada

colaborador uma condição essencial para a realização de todo o tipo de acções, que

culminam em grandes projectos. A admissão constante de quadros qualificados para as

funções a desempenhar e a formação contínua de todos os colaboradores, contribui uma

fonte de motivação para os seus colaboradores levando assim a uma evolução constante

da produtividade, mostrando assim, que é um Grupo atento às mudanças, com forte

sentido de oportunidade, que estabelece objectivos arrojados e capaz de criar um

ambiente interno motivador.

Assim, investe na competitividade de produtos e serviços medidos pela capacidade de

inovação. Para além da transmissão de objectivos que são comunicados com

transparência, o Grupo transmite conhecimentos, desenvolve competências e consolida


10

ideias, assumido todos os dias um compromisso com o futuro, sempre com os olhos

postos num novo projecto e ao mesmo tempo num novo mercado.

1.3.5.Responsabilidade Social

O Grupo FDO acredita que o seu sucesso deve-se a todos os intervenientes na sua

actividade empresarial (stakeholders e shareholders), por isso a sua responsabilidade

social pauta-se por valores e princípios como a Ética, a Confiança, a Consciência Social

e Ambiental.

Na sua política de gestão interna a organização desenvolveu uma política de

comunicação específica de maneira a destacar a valorização de uma actuação mais

transparente e responsável, desenvolvendo uma política específica de comunicação.

A actuação FDO – Investimentos e Participações, SGPS, S.A. tem como fio condutor da

sua política o respeito pelo Ser Humano e pela Natureza. Garantindo um impacto

ambiental mínimo demonstrando todo o seu respeito pela sociedade envolvente.

Paralelamente, a empresa não se descuida da realidade social que a rodeia, apoiando

instituições sociais, culturais, desportivas e de ensino.

FDO – Investimentos e Participações, SGPS, S.A. tem uma política de acolhimento de

estágios curriculares afirmada por um conjunto de protocolos e contactos com várias

entidades, desde universidades nacionais e internacionais ao ensino em geral, desta

forma proporciona aos estudantes interessados uma integração no mercado de trabalho.

É também uma preocupação para o Grupo FDO a criação de emprego, formação

profissional e melhoria contínua das condições de Higiene e Segurança no Trabalho,

quer em locais de obras, como em todas as suas instalações e realização de parcerias e

acordos com instituições de ensino fomentando a inovação e o desenvolvimento do

conhecimento.


11

2.FDO Centros Comerciais Vivaci

Com a ambição de se tornar um dos maiores operadores portugueses no segmento de

centros Comerciais e Retail Parks o Grupo FDO inaugurou os seus dois primeiros

centros comerciais em 2008, VIVACI Guarda e VIVACI Caldas da Rainha. Em 2009,

foi inaugurado o terceiro centro comercial da marca, o VIVACI Maia.

O lançamento da marca VIVACI, ditou a entrada do Grupo FDO no mercado dos

centros comerciais em Portugal, assumindo-se assim como o novo player no mercado.

Esta constitui uma aposta positiva na qualidade de promotora e de entidade gestora,

tendo como apoio na gestão a empresa CB Richard Ellis.

Em pipeline, e a nível nacional, encontram-se em projecto o VIVACI Beja e VIVACI

Barcelos. Sendo objectivo do grupo a internacionalização da marca, encontra-se em

curso a análise de alguns mercados.

2.1.CB Richard Elllis

Para o desenvolvimento das suas actividades, e garantir o funcionamento do centro, o

Grupo FDO, como pioneiro na Gestão de centros comerciais, optou por trabalhar em

pareceria na administração do centro com uma empresa de Gestão de imóveis. Sendo

assim a Administração do centro ficou a cargo de elementos do Grupo FDO e de

elementos da CB Richard Elllis.

CB Richard Ellis é líder mundial em serviços imobiliários, conta com mais de 2 séculos

de experiência, sendo a sua fundação em Londres no ano de 1773. Actualmente conta

com mais de 300 escritórios em cerca de 60 países, com cerca de 31000 colaboradores.

Actua na representação de clientes na venda, arrendamento, e gestão de imóveis, em

serviços “corporativos”, serviços de avaliação, consultoria e “research” e “building

consultancy”. Investidores e ocupantes através da prestação de um conjunto base de

serviços que incluem: consultoria estratégica e de implementação na venda e


12

arrendamento de propriedades. A CB Richard Ellis fornece serviços a todos os

intervenientes no sector imobiliário, empresas e particulares, sejam ocupantes,

utilizadores, promotores, financiadores ou investidores, estando activa em todo o tipo de

imóveis, nomeadamente, escritórios, propriedade industrial, comércio, hotéis, resorts e

habitação, nas suas diferentes fases de desenvolvimento: terrenos e imóveis para ocupar

ou para obter rendimento.

2.2.VIVACI Guarda “Uma cidade mais viva”

O centro comercial VIVACI Guarda é um espaço inovador e em permanente evolução,

um ponto de encontro e de convívio que visa satisfazer todas as necessidades

comerciais, de lazer, culturais e sociais dos seus visitantes, em condições de conforto e

segurança.

“Uma cidade mais viva” é uma expressão que espelha o conceito de uma marca que se

pretende alegre, facilitadora e participativa na vivência da cidade da Guarda. O seu

nome dinâmico e ritmado é foneticamente agradável e assume com maturidade o

desempenho enquanto identidade verbal deste projecto com ambições de

internacionalização.

2.3.Organização Geral

Para o desenvolvimento das suas actividades, a organização dispõe de um quadro

orgânico subdividido. A organização dispõe actualmente de sensivelmente 55 pessoas.

Assim a organização está estruturada por funções e áreas de actividade. A administração

está assessorada a CB Richard Ellis, cujo objectivo é o acompanhamento do sistema

comercial e de Marketing.


13

2.3.1.Organograma Vivaci Guarda

Figura 2 - Organigrama do Centro Comercial Vivaci Guarda

Fonte: Manual de acolhimento do Grupo FDO

Todos os ramos desta estrutura estão organizados em equipas subcontratadas que são

regidas de acordo com os princípios do grupo FDO.

A administração é constituída por quatro elementos:

• Director

• Director Comercial

• Director de Marketing

• Auxiliar Admnistrativa

É a partir destes elementos que é definido todo o funcionamento e Gestão do Centro,

todos os outros departamentos são orientados pelo director do centro.

Direcção

Manutenção Segurança Limpeza


14

Capítulo II - Actividades Desenvolvidas Durante o Período de Estágio


15

Trabalho desenvolvido durante o estágio curricular

Como já tinha sido referido anteriormente, o centro comercial Vivaci Guarda é

propriedade do Grupo FDO que conta com a ajuda da CB Richard Ellis na sua gestão,

trabalhando a estagiária directamente com ambos.

Desde o início foi pedido à estagiária que fosse polivalente e que tivesse capacidade de

adaptação, pois isso seria essencial para ocupar o cargo de assistente administrativa,

cujo responsável por essa função, por motivo de férias, iria estar ausente. Foi

considerada uma prioridade aprender todas as funções subjacentes ao cargo, tal como

todo o funcionamento da administração, para que de certa forma fosse minimizada a

ausência daquele colaborador.

1.Assistente Administrativa

O desempenho da função de assistente administrativa requere o domínio de

determinadas competências, profissionais e pessoais.

1.1.Competências Profissionais: Boa capacidade de redacção escrita;

Noções básicas de Inglês;

Noções básicas de organização empresarial.

Informática na ótica do utilizador (processamento de texto, folha de cálculo, correio

eletrónico e base de dados).

Conhecimentos sobre:

• Registo e expedição de correspondência.

• Tipologia, circuitos e preenchimento de documentação.

• Arquivo de correspondência e outra documentação.


16

1.1.1.Competências Pessoais: Espírito de equipa;

Perspicácia;

Cuidadoso;

Sentido de responsabilidade;

Espírito de iniciativa;

Rigor;

Facilidade de relacionamento com os colegas;

1.2.Principais funções desempenhadas

1.2.1.Recepção e atendimento

No atendimento ao público, é indispensável ter em consideração um conjunto de normas

que permitem orientar uma atitude e um comportamento positivo face ao parceiro

comercial e ate mesmo potenciais parceiros futuros para que se perceba a boa

organização do centro, transmitindo confiança o que é essencial em parcerias de

negócios.

1.2.2.Registar e distribuir o correio

Uma das tarefas desenvolvidas no decorrer do estágio foi o tratamento e organização da

correspondência. Um elevado número de correspondência chega todos os dias. É

essencial que se faça uma correta separação guardando em arquivo tudo o que tem a ver

com os lojistas nos dossiês correspondentes. Encaminhar os pedidos de autorização para

os devidos departamentos, certificando que nenhum fica sem resposta e que chega

dentro do prazo previsto, para que todos os parceiros comerciais do centro e empresas

em parceria tenham um bom funcionamento e vejam as suas necessidades satisfeitas.


17

1.2.3.Arquivar todo e qualquer documento

Todas as comunicações feitas com empresas em parcerias ou lojistas são arquivadas

juntamente com os contratos celebrados pelos mesmos. O arquivo é constituído por

todas as transacções efectuadas contendo toda a informação essencial para novas

renegociações e para que facilmente se perceba a evolução de cada e as necessidades de

cada parceiro.

1.2.4.Atendimento telefónico

A organização tem uma central telefónica onde. Todas as chamadas que estão

direccionadas para a recepção, são transferidas aos respectivos destinatários.

1.2.5.Programar e organizar a realização de reuniões

Durante o período de férias da assistente administrativa foi pedido à estagiária a

marcação de reuniões, através de contacto telefónico com parceiros comerciais e futuros

parceiros, gerindo desta forma as agendas de trabalho e de reuniões dos directores.

1.2.6.Elaboração de diferentes documentos (cartas, contratos e circulares internos etc.)

Para a administração do Vivaci Guarda é essencial que a comunicação seja feita de

forma credível. Para concretizar essa comunicação opta-se por cartas ou circulares, pois

é sempre possível guardar se o comprovativo da mesma. Caso a mensagem a passar seja

urgente e o tempo disponível curto escolhe-se o email. É feita sempre a impressão do

email, tanto do enviado como do recebido.


18

No que diz respeito a contratos, a estagiária ficou encarregue de adaptar contratos de

arrendamento, fazer a sua impressão e certificar que eram assinados no prazo previsto,

passando posteriormente à sua digitalização e encaminhamento para o departamento

responsável.

2.Relações Públicas

Enquanto a estagiária ocupou a função de assistente administrativa, ficou responsável

pela imagem do centro. Nesse âmbito poderiam ocorrer situações em que fosse

necessário abordar alguns clientes:

� Quando uma criança por algum motivo se afasta dos pais, enquanto a equipa de

segurança tenta resolver a situação, é necessário que alguém mantenha os pais

sossegados, explicando que tudo está a ser feito para que a criança apareça o

mais rapidamente possível;

� Durante esse tempo ficou também ao encargo da estagiária, sempre que fosse

necessário, contactar algum cliente que tivesse passado mal, ligando mais tarde,

mostrando interesse, para saber como se encontrava o cliente e deixar votos de

rápidas melhoras em nome de toda a equipa do centro;

� Quando as actividades realizadas no centro exigiam um local especifico, era a

estagiária que acompanhava os intervenientes ao local, indicando e informando

que a administração do centro e todas a s equipas estavam ao dispor para ajudar

ou contribuir com tudo o que estivesse ao seu alcance.

3.Tarefas de apoio operacional em acções de Marketing Durante o decorrer do estágio foi pedido varias vezes à estagiária que apoiasse o

Director de Marketing nalgumas acções, entre as quais se destacam a Comercialização,

a realização de spots publicitários e a actualização da página do Facebook.

Para a estagiária foi enriquecedor, pois aumentou o seu à vontade em trabalhar em áreas

diferentes aumentando, assim, a sua polivalência.


19

3.1Comercialização

Durante o estágio foram feitas visitas a espaços comerciais, disponíveis para

arrendamento no centro. Era importante que a estagiária dispusesse as caracteristicas do

espaço, para que assim pudesse esclarecer os eventuais interessados. O primeiro

contacto é sempre bastante importante. É decisivo para conseguir manter o cliente

interessado, para que se consiga passar à fase seguinte do processo de arrendamento.

Quando no final da visita o cliente se mostrava interessado, era feita uma recolha dos

dados que depois eram encaminhados para o departamento de Marketing para que de

melhor forma fosse feita a negociação.

3.2.Gestão da Página do facebook e Spots

Mais um desafio. Esta foi uma área em que a estagiária demostrou grande interesse em

explorar, uma vez que, tinha presente que nos dias que correm é uma ferramenta fulcral

para a maioria das organizações.

As vantagens da Internet são partilhadas, quer por consumidores e cidadãos, quer por

empresas ou instituições. Relativamente aos consumidores e cidadãos, pode-se apontar

a disponibilidade de informação, o divertimento, a facilidade de experimentação, a

satisfação imediata, o maior valor, seja por preço seja por oferta à medida, a

conveniência e a interactividade ou mesmo resposta simultânea.

Deste modo, o centro comercial Vivaci Guarda utiliza a sua página do Facebook para

manter os seus clientes actualizados, de todas as actividades decorrentes no centro para

que assim a informação chegue ao máximo número de pessoas de uma maneira mais

rápida e mais económica. Assim, sempre que a administração recebia os cartazes

publicitários para espalhar pelo centro, eram também enviados para a estagiária através

do email para que assim pudesse disponibilizar a informação online. Era inserida a

imagem acompanhada por um pequeno texto que salientava o descrito na imagem, tal

como demostra a imagem seguinte.


20

Para além disso foram feitos também pequenos textos, para que a informação do

acontecimento fosse transmitido também através de uma rádio local que trabalha

directamente com o centro. Após planificado o acontecimento, a estagiária encaminhava

o spot para o director de marketing para que ele assim fizesse chegar a informação aos

responsáveis da rádio. (Anexo A)

Ilustração 3 - Publicação no Facebook do Centro comercial Vivaci

Fonte: Elaboração feita pela Própria Estagiárias


21

4.Comunicação Interna

A comunicação interna de uma empresa é algo imprescindível, sem esta nenhuma

organização consegue funcionar correctamente. A comunicação interna permite que os

colaboradores conheçam os objectivos da organização, o seu estado, o qual se for

positivo, da sensação de segurança aos trabalhadores, motivando-os e

consequentemente tornando-os mais rentáveis/produtivos.

A comunicação interna é visto como um dos factores de maior importância para o bom

funcionamento da organização, visto que sem comunicação interna, os superiores

hierárquicos não conseguem orientar os seus subordinados quanto aos objectivos a

alcançar, a maneira certa de os concretizar tanto como os meios certos a utilizar. É

essencial que os dirigentes tenham conhecimento da situação dos seus trabalhadores se

estão contentes e motivados, caso se verifique o contrário a produtividade desce e é

necessário tomar medidas para contornar a situação, ficando a conhecer melhor os seus

colaboradores, sabendo quais os seus limites e o que podem exigir deles.

Depois de algum tempo no centro e com o contacto com os colaboradores, a estagiária

verificou que a sua comunicação com a administração era pouca ou nenhuma por isso

achou necessário que alguma coisa fosse feita para que de certa forma se conseguisse

motivar os colaboradores, dando-lhes oportunidade de mostrar as suas ideias e

sugestões para melhorar todo o funcionamento do centro.

Depois de muito conversar com o tutor na organização, chegou-se à conclusão que o

que poderia ser feito era por Caixa de Sugestões, e ser feito um questionário sobre a

motivação e satisfação dos colaboradores, apesar de ser feito tudo para que o estudo

fosse feito o inquérito não foi posto em prática.

4.1.Caixa de Sugestões É um meio de comunicação escrito, em que em que os colaboradores preenchem

formulários próprios da caixa de sugestões.


22

É um tipo de comunicação ascendente, sendo os colaboradores a comunicar com a

administração.

No sentido de melhorar e facilitar a comunicação e gestão interna do centro

implementou-se a Caixa de Sugestões. Assim os colaboradores têm oportunidade de

sugerir onde e como a organização pode melhorar, aumentando a iniciativa própria de

uma futura mudança. As caixas ficaram em espaços comuns dos colaboradores, cantinas

e balneários, para que mais à vontade e sem ser necessário a identificação, as suas

opiniões possam ser dadas. Quinzenalmente a assistente administrativa faz a recolha das

sugestões, procede a uma avaliação da credibilidade das mesmas encaminhado para o

director de forma a serem ponderadas.

4.2.Questionário de Satisfação e Motivação

Na realização de um Questionário de Satisfação e Motivação foi utilizado um meio de

comunicação escrito. O questionário foi distribuído em formato de papel aos

colaboradores, tem subjacente dois tipos de comunicação, a ascendente e a descendente.

Descendente, por possibilitar aos níveis hierárquicos superiores conhecerem o nível de

satisfação e motivação dos colaboradores, esperando assim o feedback dos mesmos.

Ascendente, aqui os colaboradores têm a oportunidade de dar sugestões de melhoria da

organização, podendo dar ao longo do inquérito sugestões de melhoria para que de

melhor forma os administradores da organização vejam quais as alterações efectuar.

A administração do centro comercial Vivaci Guarda depositou confiança na estagiária

para que o questionário fosse concluído, disponibilizando toda a ajuda e

acompanhamento necessário.

Para a realização do questionário, a estagiária guiou-se pelo inquérito sobre Motivação e

Satisfação do Grupo FDO. Material que foi posto à sua disposição, facilitou o trabalho

de pesquisa. Contou, também, com ajuda dos elementos da administração do Vivaci

Guarda, foi uma actividade que mostrou interesse da parte de todos.(Anexo B)


23

A conclusão da entrega dos inquéritos não foi possivel, por motivos que ultrapassam a

própria Administração do centro. Mas mesmo assim é feita de seguida uma breve

análise do questionário de Motivação e Satisfação dos colaboradores.

O questionário é composto por três páginas e é totalmente confidencial. Não são

pedidas nenhumas informações pessoais do colaborador. A estrutura do questionário

divide-se em duas partes:

� A primeira página tem como objectivo esclarecer o colaborador, sobre pontos

considerados importantes para que o preenchimento do inquérito seja feito da

forma séria e concisa. Tem, ainda, um pequeno ponto onde são pedidos alguns

dados ao inquirido para que de melhor forma se possa perceber em que

contextos se inserem as respostas. É também dada a informação da data até que

se espera que o inquérito seja entregue e a quem para que o processo não seja

atrasado.

� As duas folhas seguintes foram feitas de forma a responder aos seguintes

objectivos:

1. Satisfação global dos colaboradores com a organização, onde é

questionada a satisfação dos colaboradores quanto à imagem da

organização, o desempenho global da organização, o papel da

organização na sociedade, o relacionamento da organização com os

cidadãos e a sociedade, forma como a organização gere os conflitos de

interesse, nível de envolvimento dos colaboradores na organização e na

respectiva missão, envolvimento dos colaboradores nos processos de

tomada de decisão, envolvimento dos colaboradores em actividades de

melhoria e os mecanismos de consulta e diálogo entre colaboradores e

gestores.

2. Satisfação com a gestão e sistemas de gestão, procurando saber se o

colaborador está satisfeito com a aptidão de liderança para conduzir a

organização a nível da gestão de topo e da gestão de nível intermédio;

aptidão da gestão para comunicar, e mais uma vez é analisado a nível da

gestão de topo e da gestão de nível intermédio; forma de como o

sistema de avaliação em vigor foi implementado; forma de como os

objectivos individuais e partilhados foram fixados; forma de como a


24

organização recompensa os esforços individuais; forma como a

organização recompensa os esforços de grupo; e se está satisfeito com a

postura de organização face à mudança e à modernização.

3. Satisfação com as condições de trabalho, é questionado o colaborador

acerca da sua satisfação a nível de ambiente de trabalho; o modo como

a organização lida com conflitos, queixas ou problemas pessoais;

horários de trabalho; possibilidade de conciliar o trabalho com a vida

familiar e assuntos pessoais; a possibilidade de conciliar o trabalho com

assuntos relacionados com a saúde; a igualdade de oportunidade para o

desenvolvimento de novas competências profissionais; igualdade de

oportunidades nos processos de promoção; onde é avaliada também a

igualdade de tratamento na organização.

4.Satisfação com o desenvolvimento da carreira, procura saber o nível de

satisfação do colaborador com a política de gestão recurso humanos

existente na organização; oportunidades criadas pela organização para

desenvolver novas competências; acções de formação realizadas até ao

presente; os mecanismos de consulta e de diálogo existentes na

organização; e os níveis de conhecimento a cerca dos objectivos da

organização.

5.Nível de motivação, o colaborador é questionado sobre os seus níveis de

motivação para aprender novos métodos de trabalho; para desenvolver

trabalho em equipa; participar em acções de formação; para participar em

projectos de mudança na organização; e a sua motivação para sugerir

melhorias.

Ao longo de toda a segunda parte do questionário, em todas as questões é feito um

pedido de sugestão para que assim, para além de se perceber o nível de

satisfação/motivação, que se fique a saber a opinião dos colaboradores acerca do que

queriam e como se poderia melhorar.


25

No questionário é feita uma descrição dos graus de avaliação dos vários pontos. Os

graus são os seguintes:

No que diz respeito à satisfação:

• A coluna 1 corresponde a estou “muito insatisfeito”

• A coluna 2 corresponde a estou “insatisfeito”

• A coluna 3 corresponde a estou “pouco satisfeito”

• A coluna 4 corresponde a estou “satisfeito”

• A coluna 5 corresponde a estou “muito satisfeito”.

5.Avaliação de Desempenho2

No momento da chegada da estagiária à administração do centro comercial Vivaci, foi

escrito que a estagiária iria delinear esquemas de avaliação para as equipas pertencentes

ao centro, o que por razões superiores não chegou acontecer. Ficou, no entanto a cargo

da estagiária a informação aos colaboradores da organização sobre a importância de vir

a ser implementado um sistema de avaliação de desempenho.

5.1.Importancia da Avaliação de Desempenho

Hoje em dia, as organizações procuram uma avaliação para evoluir, aproveitando as

características das pessoas. Para uma organização é importante que se estabeleça uma

ordem de avaliação que proporcione resultados tanto para a organização como para a

própria Pessoa.

Neste contexto surge o modelo de avaliação do desempenho, ferramenta muito

importante para a gestão de recursos humanos. Embora se pense muitas vezes que a

avaliação seja feita com o intuito de julgar as pessoas, ou dar opiniões sobre elas, pelo

2 Sebenta da disciplina de Avaliação de Desempenho e Gestão de Carreiras


26

contrário, tem como objectivo melhorar os resultados, ajudar as pessoas a atingirem

níveis de desempenho elevados. A avaliação do desempenho é definida como um

processo de apreciação sistemática do desempenho das pessoas no exercício das suas

funções que contribui para o seu desenvolvimento futuro.

É uma técnica de gestão que torna os sistemas de recompensa mais justos para gerar

efeitos positivos na motivação das pessoas, medir e diferenciar o desempenho

individual, ajudar a tomar decisões sobre a política de remunerações e incentivos e

identificar as deficiências no desempenho individual e colectivo, para corrigir. Se

tivermos objetivos claros é um ponto essencial para termos um sistema de avaliação

eficaz, com indicadores simples e fáceis de medir e devidamente calendarizados. Deste

modo a avaliação do desempenho é essencial para o desenvolvimento das características

dos colaboradores, na melhoria dos serviços prestados aos cidadãos, á sociedade e as

empresas.

5.2. Métodos de Avaliação

A avaliação de desempenho deve ser elaborada por escrito, semestral ou anualmente,

com um questionário que visa classificar o desempenho com base em alguns critérios,

para por fim fazer-se uma avaliação global do trabalhador, mediante uma escala de

avaliação. Os métodos de avaliação mais utilizados são:

• Superior hierárquico: método mais utilizado, tem um único avaliador o que

garante um melhor rigor e interpretação dos critérios de avaliação na análise do

desempenho. No entanto, o avaliador pode ser influenciado pela imagem e

relacionamento técnico e pessoal que possui do avaliado.

• Auto- avaliação: são os avaliados que medem a sua própria performance e no

fim o superior é que analisa as respostas. Estimula o desempenho dos

trabalhadores, mas pode ser condicionado pelo ponto de vista e interesses

individuais de cada avaliado.

• Avaliação 360º: todos os trabalhadores são avaliadores e avaliados, os

trabalhadores podem avaliar o desempenho dos seus chefes, mas isto pode ter

efeitos na motivação destes.


27

5.3.Escalas de Avaliação

• Escalas Gráficas - tabela em que nas linhas constam os factores de avaliação e

nas colunas são inseridos os graus de avaliação do desempenho, avaliando as

pessoas através de factores de avaliação previamente definidos e graduados

(óptimo, bom, regular, fraco).

• Escolha Forçada - avaliação através de blocos e frases descritivas que se centram

em determinados aspectos do comportamento, em que cada bloco é composto

por duas, quatro ou mais frases e o avaliador deve escolher entre as que mais

representam (+) ou mais se distancia do avaliado (-).

• Pesquisa de Campo - requer uma entrevista entre um especialista em avaliação

com supervisores, para em conjunto analisarem e avaliarem o desempenho dos

seus colaboradores.

• Lista de Verificação - relação de factores de avaliação a serem considerados no

que diz respeito a cada funcionário em que cada factor do desempenho aufere

uma avaliação quantitativa normalmente de um a cinco.

5.4.Erros no processo de avaliação

A avaliação do desempenho é um processo subjectivo para o avaliador, pois não é fácil

privar-se de todas as simpatias ou antipatias para avaliar correctamente cada pessoa,

mas se tomar consciência dos problemas mais comuns pode reduzir os erros e tornar o

processo mais justo e transparente. É preciso conhecer os erros para não cair nos mais

comuns sendo eles:

5.4.1.Efeito de halo

Tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou negativa (horn) de uma pessoa

para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos


28

factores separadamente, se ele for bom em algo automaticamente ele será bom em tudo,

ou o contrário.

5.4.2.Tendência Central

Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não

prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.

5.4.3.Efeito de recenticidade

Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes.

Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois

anos. Nesse caso, seria importante adoptar a prática de realizar anotações frequentes.

5.4.4.Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)

Por vezes, cada avaliador adopta o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que

alguns pareçam muitos benévolos, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir

conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características

pessoais.

5.4.5.Erro de "primeira impressão"

Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece

na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no

período actual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o

crédito por seu desenvolvimento profissional.


29

5.4.6.Erro de semelhança (autoidentificação)

O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja

pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma

faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.

5.4.7.Erro de fadiga / rotina

Depois de preencher inúmeros questionários, ninguém consegue mais distinguir as

diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.

5.4.8.Incompreensão do significado dos fatores de avaliação

Se os factores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de

interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no

posto de trabalho exactamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de

atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por

exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.

5.5.Modelo de Avaliação

O sistema de avaliação deve assentar na adequação do homem ao posto de trabalho e

não sobre o homem em si mesmo, permitindo assim um reforço da eficácia da empresa.

O valor demonstrado pelo individuo deve ser entendido ao nível da sua eficácia (se

corresponde aos resultados atingidos no desempenho da sua função) e ao nível da

eficiência (se corresponde as características pessoais, competências ou comportamentos

evidenciados no exercício da sua função).


30

A escolha do aspecto que se pretende analisar depende do ponto de vista adoptado pela

organização, que pode ser condicionado pelas contingências do meio externo, pelo grau

de desenvolvimento da organização e pelas políticas e estratégias que definiu.

O valor demonstrado pelo individuo é sempre feito com referência ao seu posto de

trabalho as suas responsabilidades e tarefas da função que desempenha. O desempenho

do trabalhador é avaliado em relação a sua função e depois em relação aos outros

trabalhadores, assim, a avaliação do desempenho consiste em duas comparações

sucessivas, uma do descritivo da função com o desempenho dos trabalhadores e outra

do desempenho do individuo avaliado com o desempenho dos restantes colaboradores.

Após uma análise ao modelo de avaliação do Grupo FDO no primeiro ponto é relativo

ao trabalhador em relação á empresa, o sentido de responsabilidade, se ele zela pelas

instalações, bens e pessoas que estão sob sua responsabilidade; se o trabalhador cumpre

o horário de trabalho; e a capacidade que ele tem de se adaptar a sua função se sente á

vontade na execução, se trabalha eficazmente e dá valor as oportunidades de poder

aperfeiçoar os conhecimentos.(Anexo C)

De seguida é avaliado o trabalho em equipa, a cooperação do individuo com o grupo, se

ele é individualista ou se integra com equipas e se coopera, se é prestável e se está

pronto a ajudar. É avaliada todo o envolvimento da cultura do individuo, se mostra

interesse em conhecer e compreender a cultura da empresa, se tem um papel activo na

sua divulgação e se adopta comportamentos de forma a estimular e promover e reforçar

os valores e cultura com os outros.

De seguida são avaliadas as capacidades do indivíduos, a forma como tomam decisões

ou adoptam medidas que sejam adequadas para situações imprevisíveis, complexas, que

tenham boas ideias e soluções eficazes para melhorar os processos e resultados do

trabalho.

Por fim, é analisada a sua capacidade de coordenação, a forma como planeia, orienta e

controla a actividade dos trabalhos em equipa, se mostra dificuldade durante este

processo, ou se é organizado e define prioridades no desenvolvimento do trabalho e

promove a melhoria dos comportamentos de modo a contribuir para a concretização dos

objectivos definidos.


31

5.6. Informação aos colaboradores

Para a execução desta tarefa a estagiária fez pesquisas e foi trocando impressões com o

seu tutor e tendo muito apoio da parte da assistente administrativa, chegou-se à

conclusão que a melhor maneira de informar os colaboradores seria um folheto

informativo em que nele constasse uma mensagem curta e incisiva, por isso,

apresentou-se sob a forma de uma simples folha compreendendo informação simples e

objectiva.(Anexo D)


32

Conclusão

Este estágio foi uma experiência muito importante na vida pessoal e profissional da

estagiária. Se, nos primeiros dias, houve receios de não estar à altura ou de que era

demasiado inexperiente para desenvolver certas tarefas, hoje, percebe que a aprender,

vai estar sempre e que o simples facto de ter vontade para aprender sempre mais e mais,

traz ensinamentos e competências que lhe facilitam a resolução das actividades.

Apesar de não ter trabalhado aprofundadamente em determinadas áreas da Gestão de

Recursos Humanos, a estagiária sente que o mais importante é que se ganhe à vontade

em trabalhar em todas as áreas, para que se seja capaz de aprender de tudo, criando

assim, e desenvolvendo, o poder de abstracção.

Apesar dos receios e de, inicialmente, tudo ser novidade, a estagiária, considera que se

adaptou bem à realidade e com entrega a todas as actividades. Mais do que um estágio

curricular, esta experiência é a confirmação do que se pretende para o futuro e do que

realmente traz satisfação profissional.


33

Bibliografia FDO. (s.d.). Manual de Acolhimento.

VALENTE, Maria José, (2011), Conteúdos Programáticos da Disciplina de Avaliação de Desempenho e Gestão de Carreiras, IPG – ESTG, Curso de Gestão de Recursos Humanos.

Webgrafia http://www.cbre.pt/pt_pt

http://www.jma.com.pt/index.php?option=com_content&view=article&id=10:vivaci-

guarda-centro-comercial-&catid=2:noticias

http://www.fdo.pt/Grupo/

A

Anexos


B

Anexo A - Spot Para os praticantes de actividades de ginásio, o VIVACI Guarda - em colaboração com o Stadius Fitness Club -, apresenta várias modalidades: Body Combat, Fit-Pump e Spin-Bike, tendo os nossos visitantes ainda a oportunidade de participar numa maratona de 12h de ciclismo indoor, no próximo Sábado! Venha visitar-nos e aproveite de todos os mimos que temos reservado para si!


C

Anexo B – Questionário de satisfação para colaboradores Este questionário pretende avaliar o seu grau de Satisfação e Motivação relativamente ao seu trabalho e a organização de uma forma geral e identificar oportunidades de melhoria.

Para um tratamento adequado dos resultados é muito importante que compreenda as questões colocadas, responda em total sintonia com a sua opinião e que preencha completamente este questionário. Caso tenha alguma dúvida, não hesite em colocá-la ao seu chefe, ou qualquer elemento da administração.

Não há respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas a sua opinião pessoal e sincera.

Este questionário é de natureza confidencial. O tratamento deste, por sua vez, é efectuado de uma forma global, não sendo sujeito a uma análise individualizada, o que significa que o seu anonimato é respeitado.

Deve entregar o questionário devidamente preenchido à sua chefia até ao dia 1 de Outubro de 2011.

Preencha, as seguintes questões:

Área a que pertence:

Posição Hierárquica que ocupa:

A quanto tempo trabalha na organização:


D


E

Obrigado pela sua colaboração!


F

Anexo C – Modelo de Avaliação do Grupo FDO

Identificação do Avaliado

Nome: N.º

Função: Departamento: Situação Contratual: Centro de Custo:

Admissão: Termo do Contrato:

Niveis de Atingimento

1 (Fraco) 2 (Razoável) 3 (Bom) 4 (Muito Bom)

Sentido de Responsabilidade- Assume, prontamente, todas as acções, levando em conta a IMAGEM da EMPRESA.

Pouco preocupado com as instalações, bens e pessoas

que estão sob sua responsabilidade.

Preocupa-se com as instalações, bens e pessoas

que estão sob sua responsabilidade.

Responsável e bastante preocupado em proteger as instalações, bens e pessoas, que estão estão sob sua

responsabilidade.

Muito responsável e atento procurando sempre salvaguardar a conservação dos equipamentos

de trabalho e as instalações, assim como bens e pessoas que estão sob sua responsabilidade.

Pontualidade - Frequência com que o colaborador cumpre o horário de trabalho.

Raramente é pontual. Normalmente é pontual. Raramente se atrasa. Nunca se atrasa.

Capacidade de Adaptação - Avalia a flexibilidade e facilidade de ajustamento a novas tarefas e situações e a iniciativa para evoluir profissionalmente.

Não demonstra flexibilidade/capacidade para se adaptar a novas tarefas.

Demonstra alguma flexibilidade, mas revela insegurança se não for

devidamente acompanhado.

Demonstra flexibilidade para se adaptar e trabalhar eficazmente em situações distintas e variadas e com

pessoas ou grupos distintos.

Demonstra flexibilidade e encara as tarefas diversas como

oportunidades de aperfeiçoamento e actualização

de conhecimentos.

Trabalho em equipa / Cooperação - Avalia a facilidade de integração e inter-ajuda em equipas de trabalho.

Coopera pouco, individualista, normalmente

não ajuda os colegas. Dificuldades de integração

em equipa.

Coopera normalmente, integrando-se nas equipas sem grande adesão, mas

sem rejeição.

Procura cooperar bem, integrando-se nas equipas. Boa adesão.

Revela muito bom espírito de equipa e cooperação com todos.

Sempre pronto a prestar e receber ajuda.

Relacionamento Interpessoal - Transmitir de forma clara e objectiva toda e qualquer informação que seja necessária e/ou requerida pelo cliente.

Individualista, limita-se a executar as suas tarefas,

evitando o contacto com os clientes.

Mostra-se disponível para comunicar com os clientes quando estes o solicitam.

Comunica fácilmente com os clientes.

Tem iniciativa para comunicar com os clientes, para clarificar

informações ou resolver problemas.

Envolvimento na cultura do grupo - Compreensão e divulgação dos valores e conhecimentos que permitem, envolver os outros na cultura do grupo.

Não mostra interesse em conhecer e compreender a

cultura da empresa.

Conhece e compreende a cultura da empresa.

Tem um papel activo na divulgação da cultura da empresa.

Adopta comportamentos de forma a promover e reforçar os valores e cultura da empresa, ao estimular e

envolver os outros na cultura da empresa.


G

Capacidade de propor medidas - Avalia a capacidade de propor e adoptar medidas para a optimização dos procedimentos ou na resolução de problemas.

Incapaz de tomar decisões ou adoptar medidas

satisfatórias para resolver problemas ou aprimorar os resultados do seu trabalho.

Limita-se a executar as suas tarefas.

Raramente propõe ou adopta medidas satisfatórias

para resolver problemas e/ou propõe soluções para a

melhoria dos processos e resultados do seu trabalho.

Regularmente é capaz de propor ou adoptar medidas adequadas em situações novas ou imprevistas, desde que sejam simples, e ou

propor alterações nos processos de trabalho.

É capaz de propor ou adoptar medidas adequadas em situações novas ou imprevistas, mesmo que

tenham alguma complexidade, e/ou propor frequentemente boas ideias e soluções para melhorar

os processos e resultados do trabalho.

Capacidade de Coordenação* - Avalia a capacidade para planear, orientar e controlar a actividade das equipas de trabalho sobre a sua dependência.

Tem dificuldade em coordenar várias equipas de

trabalho.

Acompanha regularmente o desenvolvimento do

trabalho, detectando e solucionando os erros ou

problemas que eventualmente surjam.

Define prioridades no desenvolvimento do trabalho, e

promove a melhoria dos comportamentos de modo a

contribuir para a concretização dos objectivos definidos.

Promove a evolução e desenvolvimento profissional dos

elementos da sua equipa.

* Aplicável ao pessoal com funções de chefia e coordenação.

Competência a melhorar Acção a desenvolver

Observações:

1º Avaliador:

2º Avaliador:

Função:

Função:

Data: Data:

O Avaliado,

Data:


H

Anexo D – Informação aos Colaboradores sobre a Avaliação de Desempenho

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A administração do centro comercial Vivaci Guarda vai implementar um sistema de

avaliação interno.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO constitui um instrumento de gestão de recursos humanos através do qual se avalia o Desempenho dos Colaboradores ao longo de um determinado período, neste caso, vai ser avaliado o ano que decorreu, este ano vai permitir que o sistema seja implementado, testado e aperfeiçoado.

A Administração esta a disposição para qualquer esclarecimento!

Para que serve a Avaliação de Desempenho?

� Leva todos os trabalhadores a conhecerem melhor os seus pontos fortes e áreas de melhoria;

� É visto como uma oportunidade de reforço à comunicação franca entre Superior Hierárquico e Subordinado;

� Recolher expectativas dos trabalhadores relativamente aos chefes e à organização, bem como os constrangimentos que enfrentam no seu trabalho;

� Detectar eventuais dificuldades de adaptação dos colaboradores aos seus postos de trabalho.

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