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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ANALISIS COMPARATIVO DE LOS SISTEMAS DE COMPENSACION MULTINIVEL OFRECIDOS POR LAS
COMPAÑIAS A TRAVES DEL SECTOR DE VENTA DIRECTA DE LA CIUDAD DE QUITO 2014
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
PATIÑO GALARRAGA MARIA DE LOURDES [email protected]
Director: Ing. Juan M. Ibujés Villacís, MBA [email protected]
Quito, Septiembre 2016
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ORDEN DE ENCUADERNACIÓN
De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del
Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y
Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han
realizado las correcciones, modificaciones y más sugerencias realizadas por los
miembros del Tribunal Examinador al informe del proyecto de investigación
presentado por María de Lourdes Patiño Galárraga.
Se emite la presente orden de empastado, con fecha mes día de año.
Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:
NOMBRE FUNCIÓN FIRMA
Ing. Juan M. Ibujés Villacís, MBA. Director
Examinador
Examinador
____________________________ Mat. Nelson Alomoto Bansui Msc
DECANO
DECLARACIÓN Yo, María de Lourdes Patiño Galárraga, declaro bajo juramento que el trabajo
aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para
ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
María de Lourdes Patiño Galárraga
CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por María de Lourdes Patiño
Galárraga, bajo mi supervisión.
Ing. Juan M. Ibujés Villacís, MBA.
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
A Dios mi padre,
por su amor y respaldo en cada paso de mi vida,
por abrir cada puerta que se necesitó y
por poner a las personas adecuadas a mi alrededor.
A mis amados padres: Carlos y Magda,
por todo el ejemplo y apoyo incondicional que he tenido.
A mi hermana Paola,
por ser mi amiga incondicional y
darme aliento cuando quise darme por vencida.
A todas las compañías, amigos, compañeros,
que fueron parte del desarrollo de esa investigación.
A mi tutor Ing. Juan Ibujés
por el apoyo y guía en el camino de esta investigación.
DEDICATORIA
A mi Dios,
a ti te dedico toda la honra y gloria,
ya que sin tu permiso, no se mueve ni la hoja de un árbol.
A mis amados hijos: Isaac y David,
por ser el motor de mi vida y mis mayores bendiciones,
recuerden que cada día sale el sol y con él las bendiciones,
todo objetivo y sueño planteado en la vida,
requiere de un esfuerzo sostenido; y, sobre todo de la
guía de Dios.
María de Lourdes
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS …………….………...…………………………………………... i
LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………. ii
LISTA DE ANEXOS ……..…………………….……..…………………...…………… iii
RESUMEN…………………………………….……..…………………...……………... iv
ABSTRACT.………………………………….……..…………………...………………..v
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 6
1.1 ANTECEDENTES .......................................................................................................... 6
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 6
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: ...................................................................... 7
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 7
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ....................................................................................... 8
1.4 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ....................................................................................... 8
1.5 HIPÓTESIS ................................................................................................................... 10
1.6 SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR ....................................................................... 10
1.6.1 POLITICO .................................................................................................................. 11
1.6.2 ECONÓMICO ............................................................................................................ 14
1.6.3 SOCIAL ...................................................................................................................... 16
1.6.4 TECNOLÓGICO ........................................................................................................ 17
1.7 ANALISIS DE LAS 5 CINCO FUERZAS DE PORTER ............................................ 18
1.8 ANÁLISIS FODA DEL SECTOR ECONÓMICO ....................................................... 19
2. MARCO TEORICO ........................................................................................................ 21
2.1 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MARKETING MULTINIVEL ................................. 21
2.2 LAS CUATRO P DEL MARKETING – MIX COMERCIAL ..................................... 27
2.3 PLANES DE COMPENSACIÓN MULTINIVEL ....................................................... 28
2.3.1 PLAN DE COMPENSACION ESCALONADO O POR RUPTURA ...................... 29
2.3.2 PLAN DE COMPENSACION UNICO NIVEL ........................................................ 30
2.3.3 PLAN DE COMPENSACION BINARIO ................................................................. 31
2.3.4 PAN DE COMPENSACION MATRICIAL O MATRIZ FORZADA ...................... 32
2.4 DIFERENCIAS ENTRE UN SISTEMA PIRAMIDAL VS VENTA DIRECTA ........ 33
2.5 SISTEMAS VENTA DEL MERCADO TRADICIONAL VS VENTA DIRECTA .... 35
2.5.1 DESDE LA PERSPECTIVA DEL DISTRIBUIDOR INDEPENDIENTE ............... 36
2.5.2 DESDE LA PERSPECTIVA EMPRESARIAL ......................................................... 37
2.5.3 ACTIVIDADES DIFERENCIADORAS EN LA OPERACIÓN DE VENTA
DIRECTA ............................................................................................................................ 38
2.6 ÁMBITO LEGAL ......................................................................................................... 39
3 METODOLOGIA ............................................................................................................ 40
3.1 ESTRATEGIA DE INSCRIPCIÓN Y/O RECLUTAMIENTO ................................... 43
3.1.1 RECOPILACIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN ............................. 43
3.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ............................................................................... 44
3.2.1 RECOPILACIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN ............................. 45
3.3 ESTRATEGIAS DE INCENTIVOS ............................................................................. 46
3.3.1 RECOPILACIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN ............................. 46
3.4 PLAN DE COMPENSACIÓN ...................................................................................... 47
3.4.1 RECOPILACIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN ............................. 47
4 ANALISIS Y RESULTADOS ......................................................................................... 48
4.1 ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO ................................................................... 49
4.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ............................................................................... 54
4.3 ESTRATEGIA DE INCENTIVOS ............................................................................... 61
4.4 PLAN DE COMPENSACION ...................................................................................... 62
4.5 ANALISIS DE HIPOTESIS .......................................................................................... 64
4.6 MATRIZ DE RELACIONES DESCRIPTIVAS .......................................................... 69
4.7 DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................................................ 70
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 82
5.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 82
5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 83
6.REFERENCIAS ............................................................................................................... 85
· ANEXOS ............................................................................................................. 91
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Productos ofrecidos ................................................................................................. 9
Figura 2. Participación de compañías .................................................................................. 10
Figura 3. Relación comercial ............................................................................................... 24
Figura 4. Cadena de distribución ......................................................................................... 25
Figura 5. Estructura de red de mercadeo ............................................................................. 25
Figura 6. Opciones de venta directa .................................................................................... 26
Figura 7 Tipos de demanda ................................................................................................. 27
Figura 8 Plan de compensación escalonado ........................................................................ 30
Figura 9. Plan de compensación unilevel ............................................................................ 30
Figura 10. Plan de compensación binario ............................................................................ 31
Figura 11. Plan de compensación matricial ......................................................................... 32
Figura 12 Sistema de comercialización ............................................................................... 35
Figura 13. Cadena de suministro ......................................................................................... 36
Figura 14. Leyes generales que rigen a las compañías de venta directa ............................. 39
Figura 15. Años de operación y promedio de ventas .......................................................... 48
Figura 16. Rango de edades de personas inscritas............................................................... 49
Figura 17. Actividades de personas inscritas ...................................................................... 49
Figura 18: Promedio mensual por año de inscritos ............................................................. 50
Figura 19 Categorización y participación de inscritos ........................................................ 52
Figura 20.- Motivos de inscripción ..................................................................................... 53
Figura 21.- Aspectos considerados en planes de capacitación ............................................ 53
Figura 22.- Motivos de deserción DI ................................................................................... 54
Figura 23.- Línea de productos comercializados ................................................................. 55
Figura 24:No. productos ofrecidos en portafolio ................................................................ 56
Figura 25: No. de pedidos y PPP precio promedio por pedido ........................................... 57
Figura 26.- Percepción de los productos ............................................................................. 57
Figura 27.- Percepción de los productos ............................................................................. 58
Figura 28.- Sistemas de distribución ................................................................................... 59
Figura 29.- Importaciones año 2015 – 2016 ........................................................................ 59
Figura 30 Origen de importaciones ..................................................................................... 60
Figura 31. Análisis Margen Bruto vs Ventas ...................................................................... 60
ii
Figura 32.- Opciones de incentivos ..................................................................................... 61
Figura 33.- Ventas vs valores invertidos en incentivos ....................................................... 62
Figura 34.- Fuentes de ingreso ofertadas ............................................................................. 62
Figura 35.- Modelos de plan de compensación utilizados................................................... 63
Figura 36.- Niveles de desarrollo redes de mercadeo .......................................................... 63
Figura 37. HERBALIFE ROE & ROA ............................................................................... 66
Figura 38. NATURE SUNSINE ROE & ROA .................................................................. 66
Figura 39. OMNILIFE ROE & ROA .................................................................................. 67
Figura 40. 4LIFE ROE & ROA ........................................................................................... 68
Figura 41. NIKKEN ROE & ROA ...................................................................................... 68
Figura 42. Relación de indicadores desde la perspectiva de la empresa ............................. 69
Figura 43. Relación de indicadores desde la perspectiva del DI ......................................... 70
Figura 44. Participación por costo de inscripción ............................................................... 71
Figura 45. Participación de inscripciones vs costo de inscripción ...................................... 72
Figura 46. Inversión inicial vs No. de inscritos ................................................................... 72
Figura 47. Opciones de inscripción ..................................................................................... 73
Figura 48. Ventas vs No. de pedidos ................................................................................... 74
Figura 49. Ventas en miles de dólares ................................................................................. 74
Figura 50. Evolución de costo de ventas y margen de contribución ................................... 75
Figura 51. Costo de ventas margen de contribución por compañía..................................... 75
Figura 52. Comparación de datos obtenidos en encuesta vs recalculo ................................ 76
Figura 53. Inversiones en incentivos ................................................................................... 77
Figura 54. Características planes de compensación ............................................................ 78
Figura 55. Ventas en miles vs % de recursos destinados al pago de bonificaciones........... 78
Figura 56. Cálculo punto de equilibrio distribuidores ......................................................... 79
Figura 57. Estrategia enfocada a Auto consumidores ......................................................... 80
Figura 58. Distribuidores enfocados a socios estratégicos .................................................. 81
Figura 59. Enfoques estratégicos ......................................................................................... 81
iii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Compañías pertenecientes a la Asociación de Venta Directa ............................... 41
Tabla 2.- Compañías y criterios de descarte ........................................................................ 42
Tabla 3. Compañías a analizarse ......................................................................................... 42
Tabla 4. Aspectos relevantes inscripciones ......................................................................... 44
Tabla 5. Cuestionario aspectos relevantes productos .......................................................... 45
Tabla 6. Característica de los programa de incentivos ........................................................ 46
Tabla 7. Planes de compensación características ................................................................ 47
Tabla 8. Opciones de inscripciones ..................................................................................... 51
Tabla 9. Valor a pagar por inscripciones ............................................................................. 51
Tabla 10. Relación costo de inscripción vs monto inicial de inversión .............................. 52
Tabla 11. Precio promedio aproximado principales productos ........................................... 56
Tabla 12. ROA indicador financiero ................................................................................... 64
Tabla 13. ROE indicador financiero .................................................................................... 65
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Encuestas realizadas compañías venta directa ...................................................... 91
Anexo 2. Cifras compañías analizadas ................................................................................ 99
Anexo 3. Código de Etica de la Venta Directa Ecuador ................................................... 103
iv
RESUMEN
La presente investigación responde a la necesidad de conocer, analizar y
comparar el funcionamiento de las compañías de venta directa que ofrecen
planes de compensación; para lo cual, se efectuó un levantamiento de
información que permitió identificar los factores críticos de éxito, así como
también, el identificar las variables influyentes en el éxito de esta industria.
A cada una de las empresas sujetas a estudio se efectuó una encuesta y se
complementó con la información disponible de la Superintendencia de Compañías
y de la Aduana del Ecuador.
Cada variable nos permite conocer el desenvolvimiento de este modelo de
negocio y los recursos que invierten las compañías en el desarrollo de planes de
incentivo y pagos de ganancias y/o bonificaciones ofrecidos en los planes de
compensación.
De acuerdo a las características determinadas en el análisis se identifican dos
grupos de estrategias empleadas por las compañías: la primera enfocada a las
compras realizadas por los distribuidores para su autoconsumo y la segunda
enfocada a desarrollar socios estratégicos; cada estrategia refleja resultados
diferentes en cuanto a su rentabilidad y retorno sobre la inversión.
Adicionalmente, se presenta como valor adicional a la investigación un modelo
que permite cuantificar, si es rentable o no para un distribuidor independiente el
comercializar los productos de una u otra compañía.
Palabras clave: factor crítico de éxito, distribuidor independiente, inscripciones,
incentivos, plan de compensación, venta directa.
v
ABSTRACT
The present research arises from the necessity to know, analyze and compare the
performance of the direct sale companies that offer compensation plans, so that
information was gathered, which allowed identifying the critical success factors
and the variables that influence the success of this industry.
A survey was applied to each of the companies subject to study, which was
complemented with available information of the Superintendence of Companies
and the Customs of Ecuador.
Each variable allow us to know the performance of this business model and
resources invested by the companies in the development of incentive plans and
payment of profits and/or bonuses offered in the compensation plans.
According to the features determined in the analysis two groups of strategies used
by the companies are identified: the first one focused on purchases made for self-
consumption by the distributors and the second one focused on the development
of strategic partners, each strategy reflects different results related to their
profitability and return on investment.
Additionally, it is presented a model that allows quantifying the profitability or not
for an independent distributor in relation to the marketing of products of one or
other company.
Key words: critical success factor, independent distributor, registrations,
incentives, compensation plan, sales direct.
6
1. INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
La historia permite conocer que la primera actividad comercial de intercambio de
bienes y/o servicios es el “trueque”, actividad que posteriormente sería la raíz de
la venta directa.
La venta directa concebida desde la actividad misma existió mucho antes que el
retail, es decir antes que cadenas o puntos de venta, supermercados, tiendas
departamentales o tiendas de barrio.
En la década de los 70’s se da una diversificación de líneas de productos:
cepillos, escobas, cosméticos, libros, suplementos nutricionales y alimentos,
productos que requerían de la guía en su uso, por lo que, nacen las redes de
asesoramiento y se originan la figura de plan de compensación; como ejemplo
podemos mencionar la empresa NUTRILITE, que tiene presencia en 100 países.
En Ecuador aparecen los distribuidores de las máquinas de coser Singer entre los
años 60 y 70, quienes compraban las maquinas a la empresa Singer y luego la
revendía en sus visitas puerta a puerta, también ingresan al país las empresas:
Yanbal, Avon, Tupperwate, entre otras.
En la década de los 80´s se expande el multinivel y en los 90´s se da el boom de
los productos de las líneas nutricionales.
En la década de los 90´s y la primera década de los 2000´s se diversifican los
planes de compensación.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El sector de venta directa a nivel de Latinoamérica durante los últimos 10 años ha
tenido un crecimiento del 100%, a nivel país ha generado ventas por 800 millones
de dólares, proveyendo ingresos para 950 mil personas. (Asociación Ecuatoriana
7
de Venta Directa (AEVD), 2015); Actividades que tienen un impacto económico y
social alto.
La estrategia comunicacional del sector esta enfocada al: emprendimiento,
libertad financiera, flexibilidad de horarios, desarrollo de nuevas habilidades, su
incorporación no requiere un proceso previo de selección o cumplimiento de
perfiles.
Se ha revisado si existe un estudio previo independiente del funcionamiento del
sector de venta directa, haciendo énfasis en los indicadores o factores críticos de
éxito del sector y no se encontró una investigación previa basado en este
enfoque.
De aquí la importancia de conocer y analizar el funcionamiento de las compañías
de venta directa que ofrecen planes de compensación y que están ubicadas en la
ciudad de Quito del año 2014.
El estudio se basa en el levantamiento de información, análisis y comparación de
las variables influyentes del negocio de las compañías seleccionadas y que
corresponden a:
· Forma de inscripción e inversión que requieren hacer los distribuidores
independientes.
· Incentivos que ofrecen las empresas para mantener a las personas activas o
efectuando ventas.
· Tipo de productos que se comercializan
· Beneficios que obtienen las personas que desarrollan esta línea de negocios.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar los sistemas de compensación multiniveles ofrecidos por las compañías
de venta directa en la ciudad de Quito durante el año 2014.
8
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Describir los mecanismos de incorporación y/o reclutamiento que utilizan.
2. Identificar el portafolio de los productos, sus características, términos de
volúmenes de importación, comparar sus márgenes brutos.
3. Detallar las estrategias de incentivos que utilizan las compañías para mantener
activos a los distribuidores independientes.
4. Identificar las ganancias que las compañías otorgan a los distribuidores
independientes por la comercialización de sus productos y el desarrollo de
redes de mercadeo.
1.4 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
El impacto social y económico del sector en nuestro país, invita a analizar el
desarrollo de las operaciones de las empresas de venta directa seleccionadas de
acuerdo los criterios de descarte considerados; así como, los planes de
compensación ofrecidos a las personas en general.
El nivel de ingreso que obtiene los distribuidores es el resultado de una serie de
actividades previas, por lo que, analizaremos el enfoque de las empresas
relacionadas con las estrategias de incorporación, características y líneas de
productos que ofertan y los beneficios de planes de compensación.
De las 23 empresas que son parte de la Asociación Ecuatoriana de Venta Directa
en el Ecuador (AEVD), su sistema de comercialización se desarrollan en: venta
plana y redes de mercadeo. El estudio se enfocará en las compañías que tienen
las siguientes características:
· Empresas de venta directa pertenecientes a la AEVD.
· Ofrecen como alternativa el desarrollo de redes de mercadeo y obtienen
ingresos por medio de los planes de compensación.
9
· Empresas domiciliadas en la ciudad de Quito.
· Las compañías deben comercializar productos importados.
· Compañías que tengan más de cinco años de operación.
La unidad de estudio – universo corresponde a 23 compañías de venta directa
inscritas en la AEVD, los productos que son comercializados en el sector son:
Figura 1 Productos ofrecidos
Elaborado por: la autora Fuente: AEVD, Agosto 2015
El estudio se enfocará a empresas que generan su sistema de comercialización
por medio de la venta directa plana y que ofrecen planes de compensación, sus
productos son importados, estan ejerciendo sus operaciones y que su base de
operación sea la ciudad de Quito.
10
Figura 2. Participación de compañías
Elaborado por: la autora Fuente: AEVD, Agosto 2015
Este trabajo de investigación es factible realizarlo, por la información de libre
disposición publicado por la Superintendencia de Compañías y herramientas de
recolección de datos obtenidas de las compañías seleccionadas para el estudio.
1.5 HIPÓTESIS
Las Compañías de venta directa se mantienen en el mercado y son rentables
luego de superar los cinco años primeros de funcionamiento, basado en un
sistema de comercialización de venta plana y ofreciendo planes de compensación
que equivale a la inversión realizada en publicidad en el canal tradicional de
venta.
1.6 SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR
En el informe anual de la Asociación de Venta Directa Mundial (Word Federation
of Direct Selling Asociation WFSDSA) menciona que existe 103 millones de
personas alrededor del mundo que generan USD 183 billones de venta a través
del canal de venta directa.
11
A nivel mundial el impacto que tiene este sector en la economía de acuerdo a la
publicación realizada en la revista Business Review América Latina en diciembre
del año 2014 revela en el más reciente estudio global de DSN del 2014 acerca de
las 100 principales empresas de venta directa, se dieron a conocer las empresas
con mayor rentabilidad son: Amway, Avon y Herbalife.
A nivel de Ecuador las compañías que generan mayor nivel de ventas son:
Yanbal, Avon, Herbalife, principalmente esta información fue obtenida de las
cifras presentadas ante la Superintendencia de Compañías por el año concluido al
31 de diciembre del 2014.
Con el propósito de analizar la situación del sector de venta directa de las
empresas en estudio, el primer análisis a realizar es PEST que significa:
· Político
· Económico
· Social
· Tecnológico
1.6.1 POLITICO
· Riesgo País es de 872 (promedio de julio y agosto año 2016) nos indica el
grado de desconfianza que tienen los mercados en la capacidad de pago del
estado sobre sus deudas y obligaciones adquiridas, al no tener el grado de
confianza de los organismos internacionales se reduce la posibilidad de
obtener préstamos para el país, afectando al estado en la cobertura de gastos
fijos o la realización de nuevas inversiones de infraestructura. Cuando existe
menor capacidad adquisitiva o reducción de recursos circulantes, la población
redefine sus prioridades pasando a ser complementario la línea de productos
que se comercializa en el sector de venta directa y a su vez, abre la posibilidad
de captar más distribuidores considerando que la población buscará opciones
de generar nuevos recursos.
12
· Proyecto de “Manual de Buenas Prácticas Comerciales para el Sector de
Ventas y/o Mercadeo a través de Vendedores Autónomos Independientes”,
documento que tiene objetivo promover la transparencia y eficiencia
económica en el sector de ventas y/o mercadeo a través de vendedores
autónomos independientes, a continuación detallamos los puntos cruciales:
o De acuerdo a la Ley Orgánica de Regulación y Control del Poder de
Mercado, los Vendedores Autónomos Independientes - VAI se
encuentran en una situación de dependencia económica frente a las
empresas.
o Presunción de relaciones laborares menciona: que se presumirá que
existe una relación laboral cuando se incorporen a los contratos
cláusulas que denoten una subordinación de una de las partes frente a
la otra, mediante el establecimiento de horarios, cuotas mínimas de
ventas para el pago básico y otras circunstancias que condicionen la
autonomía e independencia de los VAI.
o Derecho de los consumidores a obtener información: adecuada, veraz,
clara, oportuna y completa con relación a los bienes y servicios
ofrecidos por las empresas y/o los vendedores autónomos relacionados
con: precios, características, calidad, las condiciones de contratación o
adquisición, contraindicaciones y los riesgos a los que estén expuestos
por el uso o consumo de los productos comercializados.
o Entre los derechos mencionados del VAI podrán: preguntar, consultar a
las empresas del sector sobre el producto, cláusulas del contrato,
sistemas de compensación y a su vez las compañías deberán
contestar de manera precisa, antes, durante y después de su
vinculación con el VAI, en un plazo de 72 horas.
o Menciona que los VAI podrán: suscribirse a diferentes compañías del
sector.
o Regulariza las actividades de los Vendedores Autónomos
Independientes - VAI por medio de solicitud de la respectiva
identificación tributaria y cumplir con la normativa tributaria.
13
o Entre las responsabilidades y obligaciones de las compañías del sector
tenemos: observar las disposiciones del Código de Trabajo, de tal
manera que los contratos que mantengan con los VAI no sean
utilizados como una manera de evadir las responsabilidades laborales,
ni de precarización laboral; el cumplimiento de los estándares técnicos
de calidad.
o Denominan todas las recompensas ofrecidas a los VAI por parte de las
empresas se denominarán planes de compensación, los cuales
deberán constar con claridad: los porcentajes de recompensa o pagos
ofrecidos; los eventos o logros que derivarán en los premios o bonos
económicos que se ofrezcan a los VAI; y, cualquier tipo de ganancia
para los VAI dentro del esquema de ascensos establecidos en el plan.
o Las empresas deberán emitir un comprobante que certifique que han
capacitado al VAI en lo que corresponde a planes de compensación.
o Las empresas del sector no podrán incluir en sus contratos las
siguientes cláusulas: permanencia y/o exclusividad, implicando renuncia
de derechos; cláusulas que generen desigualdad contractual; cláusulas
que obliguen a los VAI a adquirir un inventario mínimo o superior al
pactado y previamente aceptado; y, cualquier otra cláusula o
estipulación que vulnere los derechos de los VAI.
· El desarrollo o implementación de normas que regulen al sector
unilateralmente sin conocer el giro de la operación, podría generar
inconsistencias en las reglas del mercado.
· Cambios en la norma técnica como parte de los documentos requeridos para
importar, entre estos tenemos: regulaciones sanitarias aplica para productos
como por ejemplo: nutricionales, suplementos alimenticios, cosméticos y
cuidado de piel; adicionalmente norma INEN.
· Políticas enfocadas al cambio de la matriz productiva, para lo cual, el patrón
de exportadores de materia prima debería cambiar por exportadores de
conocimiento, servicios y productos con valor agregado en áreas estratégicas.
14
· Políticas que permitan redistribuir la riqueza en el país, con un enfoque social
implementando estructura de impuestos sobre las herencias, legados y
donaciones; también se requiere eliminar escudos fiscales.
1.6.2 ECONÓMICO
· Tasa activa 8,21% al 31 de agosto 2016, opción para obtener recursos que
apalanquen el capital de trabajo de las compañías y que permite dinamizar la
producción y el comercio.
· Tasa pasiva 5,31% al 31 de agosto 2016, fuente de captación de recursos o
de generación de ingresos con el menor riesgo y esfuerzo.
· PIB, producto interno bruto disminuyo el 3% durante el primer trimestre del
año comparado con el año pasado.
· Ingreso per capita, corresponde al producto bruto interno dividido para el total
de la población, este indicador nos permite ver el nivel de ingreso que está
disponible en la población para cubrir sus necesidades y gustos, ya que en
épocas de crisis se redefinen las prioridades pasando a cubrirse necesidades
básicas de la familia.
· Balanza comercial del país se mantiene negativa, las importaciones que
realizamos es mayor a los productos o servicios exportados. El gobierno con
el propósito de regular el déficit en la balanza estableció restricciones en las
importaciones por medio de la asignación de cupos y la imposición de
salvaguardas que iban hasta el 45% en ciertas partidas.
· El costo de la canasta básica se ubicó en 688,21 dólares de un hogar
conformado por cuatro personas, mientras el ingreso familiar mensual con 1,6
perceptores es de 683,20 dólares ingresos que ganan la remuneración básica
15
unificada sin incluir fondos de reserva, es decir, una cobertura del 99,27%. El
ingreso familiar mensual incluido los fondos de reserva (731,98 dólares) cubre
en el mes de julio el 106,3% de la canasta básica.
· La inflación acumulada al 31 de julio del año 2016 representaba el 1,20%
· Al 30 de junio del año 2016 la población económicamente activa representan
7,8 millones de personas.
· El incremento de IVA, ICE, desde la perspectiva de la población es el
incremento a sus gastos por ende disminución del dinero disponible de su
presupuesto, lo cual lleva al consumidor final a redefinir prioridades; para el
gobierno representa un nuevo ingreso y aumenta su presupuesto, por lo cual
es una forma de recaudar recursos para solventar el déficit presupuestal del
país.
· Caída en el precio internacional del petróleo genera que el estado no cuente
con los recursos suficientes para solventar los gastos fijos.
· De acuerdo a la Encuesta de Estratificación de Nivel Socioeconómico
elaborada por el INEC tenemos la siguiente participación de la población:
clase “A” el 1,9%; clase “B” 11,2%; clase “C+” representa el 22,8% ; clase “C -
” representa el 49,3%; clase “D” representa el 14,9%; clasificación que va
enfocada a preferencias usos, niveles académicos, vivienda, estilos de vida y
su capacidad adquisitiva.
· El gobierno con el propósito de controlar la salida de capital ha implementado
mecanismos restrictivos como por ejemplo: impuesto a las transacciones que
sean salidas de dinero del país, asignación de cupos a las importaciones; con
lo cual pretende activar la producción nacional sin considerar que el mercado
local no está fortalecido en brindar servicios o productos de altos niveles de
calidad y con precios competitivos, afectando al sistema comercial del país.
16
1.6.3 SOCIAL
· El índice de desempleo a junio 2016 es de 5,3%.
· De los 16 millones aproximadamente de habitantes, el 69,8% de la población
está en edad de trabajar; a su vez la población económicamente activa
represente el 67,8%; y PEA con empleo representa el 94,7%.
· La Ley de Justicia Laboral y Reconocimiento del Trabajo del Hogar, entre los
cambios de gran impacto tenemos la eliminación del 40% de aporte fijo del
Estado para el pago de pensiones jubilares en el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS), el pago de la bonificación por desahucio (25% de la
última remuneración, por cada año de servicio) en el caso de la renuncia,
mensualización de décimos con lo cual mejora el ingreso familiar y dinamiza la
economía por medio del consumo, establece límites a las utilidades, amas de
casa adquieren el derecho de un aporte mínimo para garantizar una pensión
jubilar.
· De acuerdo al estudio realizado por el INEC denominado “Cuenta Satélite de
Servicios no Remunerados” el objetivo del proyecto fue la valoración del
trabajo no remunerado y ver el efecto sobro el PIB. Entre las actividades
identificadas en el estudio son: servicios domésticos no pagados, servicios de
cuidado de personas, servicio a la comunidad, servicio de trabajo voluntario,
de acuerdo al proyecto equivaldría al 19,5% del PIB estas actividades con lo
cual vemos el potencial que tienen las personas dedicadas a las actividades
de la casa.
· Tasa de desempleo al 30 de junio del 2016 es del 5,3%; el coste social del
desempleo es alto debido a que a nivel personal es una tragedia por la pérdida
de un ingreso fijo que permita el sustento de la familia y que aún teniendo las
capacidades no pueda obtener un trabajo, causando un sin número de
problemas a nivel personal así como en la sociedad; en medio de esta
17
situación el sector de venta directa tiene un mercado potencial no solamente
con las personas que no cuenta con un trabajo sino también con aquellas que
quieren obtener un ingreso adicional.
· Preferencias del consumidor, el posicionamiento que han logrado las
compañías en la mente del consumidor hace que sean sus primeras opciones
de compra y de su capacidad de pago.
· El aparecimiento de sistemas piramidales como posible forma de inversión y
de obtención de ganancias, el querer obtener ganancias rápidas, sin una
transferencia real de un bien o servicio ha impacto la credibilidad del
funcionamiento de los sistemas multinivel, por lo que, el validar que las
empresas estén asociadas a un gremio que cuenta con un código de ética y
que velan por el cumplimiento de las leyes vigente es básico.
· Terremoto del mes de abril, la pérdida de viviendas, fuentes de ingreso y del
cambio básico de sus prioridades genera un efecto colateral en el sector,
debido a que por la necesidad, nuevas personas puedan inscribirse y otras
dejen de hacer el negocio por buscar una fuente fija de ingreso.
1.6.4 TECNOLÓGICO
· Gestión de Relación Cliente CRM.- Uso de herramienta que permita levantar
bases de datos de la información de los distribuidores independiente, de la
gestión de las compañías y la evolución de las necesidades del cliente.
Sistema de información en factor crítico del éxito.
· Presencia en canales virtuales.
· Herramientas de negocios virtuales
18
1.7 ANALISIS DE LAS 5 CINCO FUERZAS DE PORTER
Herramienta que permite analizar la rentabilidad de un mercado a largo plazo, nos
permitirá identificar las cuatro fuentes de ventaja competitiva
Amenaza de entrada de nuevos competidores:
Ingreso al país de nuevas compañías de venta directa con ofrecimientos de
obtener ganancias rápidas e importantes en sus planes de compensación. Su
mercado potencial son las nuevas generaciones, su eslogan para el
posicionamiento en la mente de los posibles distribuidores es “el estatus de vida”
que podría adquirir en sus vidas y “conceptos aspiracionales”.
Adicionalmente, ofertan nuevos productos a un precio conveniente y con
ganancias relevantes, hace que los distribuidores los observen como una buena
opción de ingresos.
El poder de negociación de los proveedores:
· Dependencia del proveedor del grupo relacionado.
· Sujeción a los términos definidos por el proveedor en cuanto a: tiempo de
crédito, tiempos de producción, materias primas utilizadas, calidad de los
productos vendidos.
Amenaza de productos sustitutos:
· Contrabando
· Ingreso de productos chinos a menor precio
El poder de negociación de los clientes actuales:
· El principal problema en el sector es la alta rotación de los distribuidores.
· Es una buena opción cuando ingresa una nueva compañía que comercializa
un producto que es fácil de vender y que brinda buenas ganancias.
· Inactivación y/o deserción de parte de los distribuidores en el desarrollo del
negocio.
19
Lucha por una posición en el mercado de los competidores actuales:
Las compañías existentes en el sector pueden aprovechar la oportunidad para
aumentar su participación en el mercado por medio del lanzamiento nuevos
productos, nuevos conceptos, mejorando el servicio, reduciendo sus precios y/o
implementando promociones, etc.
1.8 ANÁLISIS FODA DEL SECTOR ECONÓMICO
Fortalezas Oportunidades
- Diversidad en las opciones de
inscripción y sus costos.
- Diversidad de productos y precios.
- Productos de calidad.
- Ofrecimiento de sistemas de
ganancias que les permite a los
distribuidores obtener dinero a corto
plazo.
- Estrategia comunicacional usada a
fin de llegar a un potencial mercado.
- El autoempleo genera activación en la
economía, el sector de venta directa
brinda esta posibilidad.
- Mercado potencial en la población
que está en desempleo o sub
ocupación.
Debilidades Amenazas
- Garantizar el servicio con
excelencia.
- Flexibilidad de adaptar su
producción de productos a la
velocidad que el cliente lo requiere.
- Demoras en tiempos de entrega y
calidad del producto solicitado por
parte del cliente final.
- Optimización de costos de
productos.
- Incapacidad de retener a personas
inscritas.
- Implementación del Manual de
Buenas Prácticas Comerciales para el
Sector de Ventas y/o Mercadeo a
través de Vendedores Autónomos
Independientes.
- El establecimiento de una relación
laboral con los distribuidores
independientes.
- Deserción o inactividad de
distribuidores independientes por
20
cambio a otras compañías de venta
directa.
- Generar expectativas poco reales de
las personas que incorporan.
21
2. MARCO TEORICO
En este capítulo se explica los conceptos básicos utilizados en el sector de venta
directa, así como las principales figuras asociadas entre las compañías y los
distribuidores independientes.
2.1 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MARKETING MULTINIVEL
A continuación se presenta la descripción de los términos del contexto general del
sector de venta directa:
Venta directa.- Es el canal de comercialización de bienes de consumo hacia el
consumidor directamente, mediante el contacto personal de un emprendedor
independiente, generalmente en los hogares, en el domicilio de otros, en lugares
de trabajo, siempre fuera de un local comercial. (Asociación Ecuatoriana de Venta
Directa - AEVD, 2013).
Distribuidores Independientes (DI).- Personas que han adquirido el derecho de
comercializar los productos ofrecidos por las compañías de venta directa, pueden
denominarse también: consultoras de belleza, distribuidores o simplemente
vendedores, no son empleados de las compañías. (Planes de Compensación,
2015)
Capital relacional.- Es la fuerza y la lealtad de los vínculos de la organización
con sus clientes, proveedores, socios estratégicos y se encuentra tanto en la
imagen de marca como en la reputación de la empresa, persona, en la relación
que establece con los canales de distribución, la satisfacción del cliente, en el
poder negociador de clientes y proveedores como en la solvencia de sus clientes
(Universidad Oberta de Catalunya, 1997).
22
Estrategia.- De acuerdo a Chandler es el planteamiento de objetivos a largo
plazo y de la asignación de recursos disponibles para el logro de los objetivos
planteados (Chandler, 1962).
Activo.- De acuerdo a la revista especializada, un DI está en estado activo
cuando a ingresado al menos un pedido en el tiempo que la compañía de venta
defina como período. (Planes de Compensacion, 2015).
Volumen de cálculo.- Es un valor equivalente que se da a cada producto sobre
el cual se pagan las comisiones. (Planes de Compensacion, 2015).
Comisiones.- Es una cantidad de dinero que recibe el distribuidor independiente
en un periodo en función de los resultados obtenidos por las compras realizadas
de forma personal, su grupo y organización. (Planes de Compensacion, 2015).
Patrocinador.- Es el comerciante independiente que introduce a Nikken a otras
personas que desean comercializar los productos de la empresa y que, en tal
virtud, pasarán a formar parte de su línea de patrocinio o grupo comercial.
(NIKKEN, 2015)
Volumen de compras personales.- Es el volumen de todos los productos
comprados personalmente por el comerciante independiente dentro de un periodo
determinado. (NIKKEN, 2015)
Volumen grupal.- Es el volumen generado por los Comerciantes Independientes
de rangos Directos a Bronce, pertenecientes al grupo personal de un comerciante
independiente, durante un período de tiempo determinado que puede ser mensual
o anual. (NIKKEN, 2015)
Grupo personal.- Es el conjunto de comerciantes independientes que integran la
línea de patrocinio descendiente del comerciante independiente, con exclusión de
23
aquellos que han alcanzado el rango Plata o mayor y sus grupos personales
correspondientes. (NIKKEN, 2015)
Punto.- Es la unidad equivalente al valor de la compra que sirve para estimar la
calificación y rango de un comerciante independiente en los términos del Plan de
Mercadeo. (NIKKEN, 2015)
Rango.- Es la posición que el comerciante independiente ha alcanzado en la Red
de Mercadeo. (NIKKEN, 2015)
Venta plana.- De acuerdo a AEVD corresponde a la utilidad inmediata obtenida
por el distribuidor de la venta de un producto al consumidor final, producto que fue
adquirido por el DI a la compañía de venta directa con un descuento.
Marketing multinivel.- Denominado también redes de mercadeo, es una
estrategia de marketing, en la cual el primer paso se base en la inscripción de
personas y que a su vez realicen ventas, con lo cual, el DI inicial obtiene
ganancias por las ventas que desarrollan las personas que se han inscrito en sus
estructuras o red. (Wikipedia, 2016)
Punto de separación.- Denominado en inglés “breakaway”, es el proceso que se
da cuando un DI a alcanzado un nivel o rango en donde se separa de la red de su
patrocinador, desde ese momento sus ventas y ventas de sus grupo no suma a su
patrocinador. (Planes de Compensacion, 2015)
Censo.- Desde el punto de vista estadístico es la observación o análisis de la
población total en estudio de acuerdo a la estadística descriptiva. (Troya, 2016)
Cuestionarios.- De acuerdo a Sampieri es una de las técnicas utilizadas para
recolectar datos por medio de un conjunto de preguntas que van relacionadas a
las variables a medir.
24
Factor cítico del éxito (FCE).- De acuerdo a Rockart, John F., "Chief executives
define their own data needs", Harvard Business Review 1979 (2), páginas 81-93.
Conceptos “Los factores críticos del éxito son una serie de cosas que necesitan ir
bien para asegurar el éxito de una organización, son aquellas aéreas que deben
ser dadas especial y continua atención para lograr un alto rendimiento; incluyen
cuestiones vitales para las actividades de funcionamiento actuales y para su
futuro éxito. (Rockart, 1979)
Rentabilidad financiera (ROE).- Denominada en inglés “Returns On Equity -
ROE”, este indicador financiero nos permite medir la rentabilidad sobre una
inversión, su fórmula es:
Ecuación 1.- ROE
Rendimiento del activo (ROA).- Denominada en inglés es “Returns On Assest -
ROA”, este indicador financiero mide la capacidad de los activos para generar
rentabilidad antes de impuestos y gastos financieros Ebit. (Eslava, 2010)
Ecuación 2.- ROA
Relación comercial.- En el sector de venta directa, para que una persona pueda
comercializar sus productos celebra un contrato mercantil, la cual le habilita a
vender sus productos al consumidor final.
Figura 3. Relación comercial
Elaborado por: la autora
25
Cadena de distribución.- El sector de venta directa utilizada como canal de
distribución a los distribuidores independientes; quienes a su vez se convierten en
el proveedor del cliente final.
Figura 4. Cadena de distribución
Elaborado por: la autora
Estructura de una red de mercadeo.- En la construcción de redes de mercadeo
nace de una persona incorporada quien a su vez invita a unirse a este negocio se
le denomina patrocinador; las personas inscritas directamente de la persona
inicial son denominados Down lines y la persona que está inscrita sobre su código
es un up lines, y a su vez la persona que le invito a inscribirse.
Los niveles de crecimiento se leen anchura (nivel horizontal) y profundidad
(descendente); de forma horizontal determina el volumen de su ingreso y la
profundidad define la constancia en el nivel de ingresos residuales recibidos.
Figura 5. Estructura de red de mercadeo
Elaborado por: la autora
26
Principio básico de ganancias.- La cantidad de dinero que gana un DI, es
directamente proporcional a la cantidad de producto que vende.
Opciones de venta directa.- Las compañías que comercializan por medio del
canal de venta directa pueden optar por las siguientes modalidades de acuerdo al
autor (Ongallo, 2007):
Figura 6. Opciones de venta directa
Elaborado por: la autora Fuente: Ongallo, 2007
Método para generar ganancias.- Para el desarrollo y obtención de sus
ganancias los DI deben efectuar las siguientes actividades:
· Menudear.- venta a terceras personas o consumidores finales.
· Reclutar.- buscar personas que estén interesadas en desarrollar el negocio.
· Desarrollar equipos, implica replicar los hábitos del DI a fin de desarrollar
redes de mercadeo.
· Retener y fidelizar, una vez inscrita una persona se efectúa el
acompañamiento hasta que este afirmado en el negocio y pueda desarrollarlo
independientemente.
· Liderar, enseñar a ejecutar el rol de cada quien dentro de su red de mercadeo.
27
2.2 LAS CUATRO P DEL MARKETING – MIX COMERCIAL
La mezcla del Marketing se entiende como “conjunto de herramientas tácticas de
Marketing – producto, precio, plaza y promoción – que la empresa combina para
producir la respuesta deseada en el mercado meta. (Armstrong, 2013)
A continuación se mencionará los aspectos más relevantes de este enfoque:
a) Producto.- Estudia todos los aspectos que se relacionan con el mismo:
forma, color, tamaño, presentación, empaque, etc.
b) Precio.- La cual se relaciona con la forma de calcular el precio ideal de un
producto, atendiendo factores tales como costos, utilidades esperadas,
competencia, etc.
c) Plaza.- Lugar donde se debe vender el producto, incluyendo como se traslada
y entrega el producto (distribución); y
d) Promoción.- Todo lo relacionado con comunicación (promoción) con el
mercado.
Existen varios tipos de demanda, cuya clasificación es la siguiente (Formulación y
Evaluación de Proyectos, 2011):
Tipos de demanda:
Por su oportunidad Por su necesidad Por su temporalidad Por su destino
· Demanda
insatisfecha
· Demanda
satisfecha
· Saturada
· No saturada
· Demanda de bienes
necesarios
· Demanda de bienes
no necesarios
· Demanda continua
· Demanda
estacional
· Cíclica
· Irregular o
esporádica
· Demanda de bienes
finales
· Demanda de bienes
intermedios
· Demanda de bienes
de capital
Figura 7 Tipos de demanda Elaborado por: la autora
28
2.3 PLANES DE COMPENSACIÓN MULTINIVEL
El segundo aspecto importante que ofrecen las compañías de ventas directas
como “oportunidad de negocio” son los ingresos adicionales o residuales que
pueden obtener a través del desarrollo de redes de mercadeo.
Un plan de compensación está constituido por los niveles que puede ir
alcanzando un DI previo el cumplimiento de los requisitos definidos como por
ejemplo: volúmenes de compras personales, grupales, desarrollo de niveles en la
red de mercadeo en un periodo determinado, principalmente.
Los aspectos relevantes que se debe identificar y comprender en un plan de
compensación son (Planes de Compensación, 2015):
1. Identificar los niveles o rangos que tiene el plan de compensación.
2. Conocer cuáles son los requisitos que se requiere para avanzar en la
estructura y en qué período de tiempo.
3. Conocer las políticas bajo las cuales las compañía se organiza y recompensa
a sus DI.
4. Los conceptos manejados deben ser de fácil duplicación, es decir de explicar y
entender.
5. La orientación del modelo de negocio del plan de compensación (consumo
personal, ventas minoristas, una sola venta, ganancias residuales, etc.)
Los principales modelos o tipos de planes de compensación utilizados
actualmente en marketing multinivel son:
· Escalonado o por ruptura
· Uninivel o único nivel
· Binario
· Matricial o matriz forzada
29
A continuación se resume las características más relevantes de cada modelo
basada en la perspectiva del autor (Poe, 2012):
2.3.1 PLAN DE COMPENSACION ESCALONADO O POR RUPTURA
Denominado en en inglés “stairstep / breakaway” el modelo tiene la forma de
gradas, el cumplimiento de los requisitos impuestos por las compañías permite ir
ascendiendo, estos están relacionados con:
· Las adquisiciones que se realice al mes de forma personal.
· Cuantas personas inscriba o patrocine, y
· Las compras realizadas por las personas inscritas.
Cuanto más ascienda más opciones de ganancias obtendrá y los porcentajes de
ganancias también serán relativos, son ofrecidos por compañías que sobreviven
los 7 primeros años.
De la misma manera las personas que se han inscrito tienen la posibilidad de
crecer o ascender en un determinado período de tiempo, previo cumplimiento de
requisitos establecidos por cada compañía.
Dejan de pertenecer al grupo personal del patrocinador (él y su red) cuando han
alcanzado el primer nivel de liderazgo, generándose el rompimiento o ruptura de
la red, pasando a formar parte de una línea separada del distribuidor, el
patrocinador cobrará sobre el volumen total de la organización de acuerdo a los
porcentajes establecidos por las compañías.
Ventajas.-
· Nivel ilimitado de ganancias, por medio de las separaciones que se dan en las
organizaciones, permite crear varias organizaciones y genera opciones de
cobro de ganancias más profunda.
· Desarrollo de redes más grandes, puede tener un límite en profundidad, sin
embargo a nivel horizontal o de anchura ilimitado.
30
Desventajas.-
· Los expertos consideran que las compañías que utilizan generan un colchón
para prevalecer en el tiempo.
· Requiere mayor constancia y tiempo por parte de los CI, cuotas mensuales
altas.
· Ofrecen mayor comisión a las DI que están en los niveles altos.
Figura 8 Plan de compensación escalonado
Elaborado por: la autora
2.3.2 PLAN DE COMPENSACION UNICO NIVEL
En este modelo puede inscribir o patrocinar directamente de forma ilimitada, es
decir que un distribuidor puede patrocinar un número infinito de patrocinados en
su línea frontal con una “profundidad finita”.
Figura 9. Plan de compensación unilevel Fuente: Web planes de compensación
Elaborado por: Cesar Quintanilla
31
Ventajas.-
· Es simple de explicar y construir.
· Crecimiento horizontal ilimitado
· Cumplimiento de requisitos de forma más simple, todo lo que desarrolle la red
suma al patrocinador no hay ruptura o quiebre.
Desventajas.-
· Límites de crecimiento, por el tamaño de la organización.
· Las ganancias se asocian a las inscripciones y ventas que haga el
patrocinador, no se basa en el desarrollo de otros.
2.3.3 PLAN DE COMPENSACION BINARIO
Este modelo se desarrolla en una matriz de dos, dos inscritos en su parte frontal,
crea una organización dividida en una línea derecha e izquierda.
En la actualidad es uno de los modelos más utilizados por las empresas de venta
directa que han creado durante los últimos años.
Figura 10. Plan de compensación binario Fuente: Web planes de compensación
Elaborado por: Cesar Quintanilla
32
Ventajas.-
· Permite obtener ganancias más rápidamente (semanalmente).
· Permite crecer en profundidad
Desventajas.-
· Funciona de manera más óptima cuando las dos líneas crecen a la misma
velocidad.
· En algunos casos las compañías establecen límites de pago en profundidad.
2.3.4 PAN DE COMPENSACION MATRICIAL O MATRIZ FORZADA
Este modelo delimita en crecimiento horizontal o anchura y profundidad, cada
compañía establece cuantos inscritos puede tener bajo su patrocinio y si llegará a
inscribir una persona más esta baja automáticamente a su segundo nivel.
Figura 11. Plan de compensación matricial
Fuente: Web planes de compensación Elaborado por: Cesar Quintanilla
Ventajas.-
· Límite de crecimiento.
· Fácil de entender y duplicar
Desventajas.-
· El criterio usado para inscribir es que no necesitan trabajar que otros
desarrollaran por ellos las redes.
33
· Tienen un límite de crecimiento
2.4 DIFERENCIAS ENTRE UN SISTEMA PIRAMIDAL VS VENTA
DIRECTA
En los últimos años a nivel mundial el aparecimiento de esquemas piramidales ha
afectado el desarrollo de las actividades de las compañías de venta directa, ya
que la ciudadanía lo relaciona con estos esquemas fraudulentos, por lo cual,
consideramos importante presentar en la investigación las diferencias que ha
publicado la Asociación Ecuatoriana de Venta Directa (Asociación Ecuatoriana de
Venta Directa):
Sistema Multinivel Esquemas Piramidales
1. Pequeña cuota de ingreso.-
La cantidad que se invierte es relativamente
baja. Dicha cantidad cubre el costo de los
productos de demostración y material de
entrenamiento y de apoyo para la venta.
Sólo en caso de equipos, el monto puede
ser alto, es un producto TANGIBLE y está
relacionado con el producto que se ofrece.
1. Cuota de ingreso elevada.-
Camuflan a menudo sus altas cuotas de
ingreso como parte del importe del material
de entrenamiento o servicios. Los ingresos
económicos de los esquemas piramidales
provienen del reclutamiento de personas, no
de la venta de productos.
El objetivo es la captación masiva de dinero y
no cuentan con autorización de los
organismos financieros de control del estado.
Ofrecen productos intangibles:
2. Productos de calidad
Venden al público, una amplia gama de
productos de calidad. Estimulan la compra
repetida de productos por parte de los
consumidores satisfechos. Los productos
están normados por regulación sanitaria y
normas locales e internacionales de
seguridad y calidad.
2. Productos de dudosa procedencia y
calidad si los hay. Las personas tienen
precio.
No demuestran interés alguno en la venta de
un producto si lo tienen, generalmente de
dudosa procedencia y calidad. El dinero se
consigue mediante el sistema piramidal de
"reclutamiento de gente". Lo importante en
este negocio ilegal, es el ingreso de
personas, no la promoción de un producto.
34
3. Garantía de devolución
Se garantiza la devolución de los productos
no vendidos. Si el cliente no está satisfecho
con el producto lo puede devolver, salvo
ciertas excepciones, ej. ropa interior. La
reposición de un producto o su dinero, es
un derecho del cliente.
3. Sin garantía
No hay nada que devolver. No aceptan
devoluciones de dinero.
4. Un negocio a largo plazo
Las compañías de VD, están interesadas en
el negocio a largo plazo. Se establecen
relaciones mercantiles contractuales,
formales, legales y sólidas con sus
distribuidores independientes. Las
empresas proveen formación en técnicas
administrativas, de ventas, manejo
financiero, motivación para la superación
personal y, sobretodo, en la ética y
protección al consumidor. En las redes, sólo
ganan quienes mantienen activo su propio
negocio, aun cuando sea el patrocinador de
la misma.
4. "Hágase rico en poco tiempo"
Son engañosos métodos de enriquecimiento
rápido. El elevado número de personas que
componen la base pagan dinero al reducido
grupo que está en la cúspide. Este esquema
no puede sostenerse durante mucho tiempo y
colapsa, perjudicando a personas incautas o
con demasiada ambición.
5. Reconocimiento del esfuerzo
El éxito depende del esfuerzo. Eso supone
que los ingresos de un distribuidor
independiente son proporcionales a la
entrega, esfuerzo y dedicación para con su
propio negocio. Quien es el centro de la
red, no necesariamente es quien más gana,
pues todo depende de su gestión diaria.
5. El esfuerzo no significa nada
Se puede comprar una posición concreta en
la pirámide. Mientras más dinero invierte,
mejor es su posición y mayor el riesgo de ser
estafado. Se promueve el “hágase rico”
fácilmente. No se promueve el trabajo, ni el
esfuerzo, ni la mentalidad emprendedora. Se
maneja la sicología colectiva hacia los
supuestos “beneficios” económicos del
esquema, no hacia el consumo responsable.
6. Reducido o nulo inventario de
productos
Las compañías legales de MLM, establecen
estrictos Códigos de Conducta que, entre
otras cosas, promueven el inventario justo
de productos para la venta. Sólo lo que
necesitan para mantener su actividad.
6. Abonos continuos de dinero
El negocio piramidal obliga a la gente a
abonar altas cuotas de ingreso y
periódicamente, para poder seguir
participando. Lo que importa es el dinero que
se “invierte”, no la venta de ningún producto.
Captan dinero, sin autorización alguna de las
35
Deben adquirir aquello que saben, que
podrán vender. Hay límites.
autoridades.
7. Legal
La venta directa es un tradicional medio de
venta, reconocido como legal y legítimo en
la mayoría de los países del mundo. Las
empresas miembros de la AEVD, cumplen a
cabalidad con las leyes nacionales e
internacionales y esto garantiza la
idoneidad de la empresa y sus marcas, al
consumidor final y a los distribuidores
independientes. Las empresas afiliadas a
una Asociación de Venta Directa en el
mundo, pagan impuestos y promueven la
cultura tributaria en sus distribuidores
independientes.
7. Un esquema ILEGAL
Los promotores de un esquema piramidal
cometen fraude al engañar deliberadamente
a los participantes en el mismo. Los
esquemas piramidales han sido declarados
ilegales en muchos países del mundo. Son
negocios que no pagan impuestos ni están
establecidos legalmente en un país.
Perjudican al Estado y a toda la Comunidad.
Generalmente se promueven por internet y
con publicidad de “boca en boca”.
Fuente: Asociación de Venta Directa
2.5 SISTEMAS VENTA DEL MERCADO TRADICIONAL VS VENTA
DIRECTA
En el sector de venta directa existen varios mecanismos que se pueden utilizar, a
continuación se mencionan las propuestas del autor Manuel Artal:
Figura 12 Sistema de comercialización
Fuente: Dirección en Ventas Elaborado por: Manuel Artal Castells
36
La cadena de distribución se desarrolla de la siguiente forma:
Figura 13. Cadena de suministro
Elaborado por: la autora
2.5.1 DESDE LA PERSPECTIVA DEL DISTRIBUIDOR INDEPENDIENTE
Negocio Tradicional:
· Inversión en inventario y en la instalación de un punto de venta.
· Inversión en gastos fijos para el desarrollo de las operaciones como por
ejemplo: costo laboral de fuerza de ventas, renta de instalaciones, costo de
servicios logístico.
· Inversión inicial de emprendimiento significativa.
· Captación de mercado (de clientes) requiere inversión en Marketing.
· Período de recuperación de inversión a mediano plazo.
· Mayor inversión personal de tiempo y recursos para iniciar y desarrollar un
negocio o empresa.
37
Redes de Mercadeo o Multinivel:
· No requiere invertir en la adquisición de volúmenes significativos de inventario.
· El soporte de la operación logística y de administración interna lo proporciona
la compañía, el distribuidor independiente no requiere efectuar estas
actividades.
· Inversión inicial de inscripción es mínima.
· Su principal activo es su capital relacional.
· Desarrolla su negocio en base a su capital relacional y referido.
· La recuperación de su inversión inicial, es directamente proporcional al tiempo
dedicado a las ventas y desarrollo de su red.
2.5.2 DESDE LA PERSPECTIVA EMPRESARIAL
Negocio Tradicional:
· Fuerza de venta propia.
· Relación laboral con vendedores.
· Invierte significativas sumas de dinero en publicidad
· En su cadena de distribución las ganancias se quedan en los diferentes
niveles de intermediarios que intervienen.
Redes de Mercadeo o Multinivel:
· Las personas que comercializan los productos son personas independientes,
que establecen su relación comercial por medio de un contrato mercantil.
38
· Invierten recursos en el pago de ganancias por ventas y desarrollo de redes de
mercadeo hacia los distribuidores independientes.
· Su cadena de distribución se reduce a productor – compañía – distribuidor
independiente.
2.5.3 ACTIVIDADES DIFERENCIADORAS EN LA OPERACIÓN DE VENTA
DIRECTA
Existen actividades específicas en las compañías de ventas directas que
requieren tener el control tanto administrativo y operacional que radican
específicamente en el desarrollo de los planes de compensación. A continuación
se menciona los aspectos más relevantes:
· Administración de las redes de mercadeo (control de la genealogía).- Esta
actividad está relacionada en tener un software que le permita administrar el
orden y secuencia de las personas inscritas, identificar patrocinadores y
niveles o rangos permitidos de acuerdo al modelo de plan de compensación
que aplique la compañía. Adicionalmente, por cada compra realizada deberán
identificar que ganancia le corresponde de forma personal y grupal.
· Pago de comisiones.- Consiste en determinar los valores a pagar por las
ganancias obtenidas producto de la comercialización y desarrollo de redes de
mercadeo basado en los requisito y beneficios definidos en el Plan de
Compensación que ofrezcan las compañías.
· Procesamiento de ordenes de pedidos.- Los distribuidores independientes
obtendrán diferentes ganancias de acuerdo al momento y rango que tengan al
efectuar sus compras o de su red. También, la compañía deberá administrar
pedidos recurrentes-recompras automáticas que ofrecen a los DI como parte
de sus negocios, transacciones de fin de mes y pedidos pendientes
(corresponden a compras de productos que no existen en stock y que serán
procesados de acuerdo a las políticas de las empresas).
39
· Devoluciones.- Cada orden de producto genera comisiones que se pagan
tanto al comprador como a su línea ascendente (uplines) de acuerdo a las
reglas del plan de compensación, por lo que, ante una devolución se debe
retener la parte correspondiente que ha sido pagada.
· Inventarios.- Las compañías de venta directa deben poder informar
acertadamente la disponibilidad de ítems que hay en stock para que la
información ofrecida en las tiendas virtuales sean adecuadas y permita
concluir la entrega inmediata de los pedidos realizados por estos medios y por
ende permitirá incrementar las ventas y fomentar la fidelidad del DI con la
empresa.
· Expansión internacional.- Las compañías ofrecen la oportunidad de generar
negocios internacionales en los países donde tiene presencia, por lo cual, el
sistema que administra las bonificaciones, debe poder definir de donde se
originan las ventas y la distribución que debe realizarse de acuerdo a las
ganancias que aplique.
2.6 ÁMBITO LEGAL
A continuación presentaremos un mapeo general del ámbito legal bajo el cual
operan las compañías de venta directa, partiendo de la supremacía de las leyes:
Figura 14. Leyes generales que rigen a las compañías de venta directa
Elaborado por: la autora
40
3 METODOLOGIA
La presente investigación está dirigida al análisis de las compañías que
comercializan por el canal de venta directa y que ofrecen planes de
compensación, y que están ubicadas en la ciudad de Quito.
La metodología utilizada para el desarrollo de la investigación es descriptiva, con
un enfoque cualitativo (método inductivo); considerando el número de
compañías que cumplen con las características del estudio se efectuará un
censo.
La fuente primaria de recolección de datos es la encuesta con base a las
variables de segmentación identificadas (claves y descriptivas), el tipo de
preguntas usadas son: cerradas, de opciones de respuesta múltiple y respuestas
abiertas. Se elaboró una encuesta piloto y se aplicó a una de las empresas en
estudio, se identificó términos o estructuras de preguntas que debían modificarse
y se ajustó el documento para la aplicación de las compañías restantes.
Como fuentes secundarias de recolección de información fueron fuentes
especializadas sector como la Asociación Ecuatoriana de Venta Directa e
instituciones de control como: Superintendencia de Compañías, Servicio de
Rentas Internas, Aduanas del Ecuador, canales virtuales oficiales de las
compañías, y para complementar el INEC.
La premisa para determinar la unidad de estudio o universo de compañías de
venta directa en el Ecuador, es que pertenezcan a la Asociación Ecuatoriana de
Venta Directa (AEVD), con el propósito de que la evaluación este enmarcada en
compañías que se rigen bajo el mismo Código de Ética.
Las compañías que integran esta asociación comercializan: cosméticos,
productos nutricionales, ropa, accesorios, fragancias, productos para el hogar y
son:
41
Tabla 1. Compañías pertenecientes a la Asociación de Venta Directa
Fuente: Asociación Ecuatoriana de Venta Directa
Elaborado por: la autora
Los criterios utilizados para el descarte de las compañías a ser estudiadas son:
· Tienen que ser empresas de venta directa pertenecientes a la AEVD.
· Deben ofrecer planes de compensación.
· Tienen que estar domiciliadas en la ciudad de Quito.
· Las compañías deben comercializar productos importados.
· Compañías que tengan más de cinco años de operación.
No. Compañía Tipo de Productos
1 AVON, Cosméticos, Fragancias y relacionados
2 4Life Nutricionales y complementos vitamínicos
3 Cy zone Cosméticos, Fragancias y relacionados
4 Esika Cosméticos, Fragancias y relacionados
5 Herbalife Nutricionales y complementos vitamínicos
6 L´BEL Cosméticos, Fragancias y relacionados
7 Leonisa Venta de ropa
8 Nature´s Gardens Nutricionales y complementos vitamínicos
9 Nature´s Sunshine Nutricionales y complementos vitamínicos
10 Nivi Global Nutricionales y complementos vitamínicos
11 NIKKEN Cuidado Personal, Cuidado del Hogar, Nutricionales, Accesorios y Oficina
12 Oriflame Cosméticos, Fragancias y relacionados
13 Rainbown Productos para hogar
14 Grupo R&B Importadores Venta de ropa
15 Themomix Productos para hogar
16 Tempur, Colchones y Almohadas Productos para hogar
17 TIENS Cuidado Personal, Cuidado del Hogar y Banner Stor
18 YANBAL Cosméticos, Fragancias y relacionados
19 Zermat International Cosméticos, Fragancias y relacionados
20 Omnilife Nutricionales y complementos vitamínicos
21 Azzorti Fragancias, hogar, accesorios, moda
22 New harmony Cosméticos, nutricionales, proteínas
23 Babalu Style Venta de ropa
42
Tabla 2.- Compañías y criterios de descarte
Fuente: Asociación Ecuatoriana de Venta Directa
Elaborado por: la autora
De acuerdo a los criterios mencionados anteriormente las compañías
seleccionadas son:
Tabla 3. Compañías a analizarse
Fuente: Asociación Ecuatoriana de Venta Directa
Elaborado por: la autora
No. Compañía
Venta
Directa
Plan de
compensación
Multinivel Clase Ubicación
Fecha de constitución Muestra
1 AVON, a x Fabricante Quito 15/10/1991 No
2 4Life a a Importador Quito 16/06/2008 Aplica
3 Cy zone a x Importador Quito 25/03/1999 No
4 Esika a x Importador Quito 25/03/1999 No
5 Herbalife a a Importador Quito 22/02/1994 Aplica
6 L´BEL a x Importador Quito 25/03/1999 No
7 Leonisa a x Importador Quito 28/05/1993 No
8 Nature´s Gardens a x Importador Guayaquil 09/06/1997 No
9 Nature´s Sunshine a a Importador Quito 15/05/1995 Aplica
10 Nivi Global a x Importador Guayaquil 31/08/2001 No
11 NIKKEN a a ImportadorQuito 27/02/2009
Aplica
12 Oriflame a x Importador Quito 25/09/1995 No
13 Rainbown a x Importador Quito 30/03/2009 No
14 Grupo R&B Importadores a x Importador Guayaquil No
15 Themomix a x Importador Quito No
16 Tempur, Colchones y Almohadas a x Importador Quito No
17 TIENS a a Importador Guayaquil11/05/2004
No
18 YANBAL a a Fabricante Quito 26/10/1977 No
19 Zermat International a a Importador Quito 05/01/2011 En disolución
20 Omnilife a a Importador Quito 14/03/2001 Aplica
21 Azzorti a x Importador Quito 19/04/2012 No
22 New harmony a a Importador Quito 29/09/2015 Recien constituido
23 Babalu Style a x Importador Guayaquil 18/05/2011 No
Ya no pertencen a la
AEVD
43
El estudio permitirá identificar las características o particularidades de las
compañías en estudio, información de la gestión y resultados obtenidos durante
los últimos años.
Se enfocará en alcanzar los obejtivos específicos planeteados, así como la
validación o negación de la hipótesis.
3.1 ESTRATEGIA DE INSCRIPCIÓN Y/O RECLUTAMIENTO
La estrategia de reclutamiento incluye diferentes opciones y/o mecanismos que
ofrecen las compañías a los distribuidores para que a su vez puedan captar más
personas que decidan vender sus productos y desarrollar redes de mercadeo de
forma libre y voluntaria.
Se identificarán variables demográficas y socioeconómicas de la segmentación
de mercado a las cuales están enfocadas las compañías en estudio, para lo
cual, se consideran relevante conocer: género, edad, cuál es la actividad
principal que desarrollan las personas inscritas, qué razones motivan a las
personas a inscribirse y por qué dejan de realizar estas actividades; cuánto
cuesta inscribirse, estas son las interrogantes básicas que planteamos conocer
en las empresas.
3.1.1 RECOPILACIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
El objetivo específico número uno del presente estudio es: “Describir los
mecanismos de incorporación y/o reclutamiento que utilizan las compañías”, se
procede a efectuar la encuesta a cada una de las compañías seleccionadas con
el propósito de conocer:
44
Tabla 4. Aspectos relevantes inscripciones
Elaborado por: la autora
Los numerales 1, 2, 8,9, 10, 11, 12 permite recabar información del contexto
general de quienes son las personas que se inscriben en estos negocios y
cuáles son los motivos que los mueve a tomar la decisión de incorporarse, así
como también, los motivos de deserción en el desarrollo de sus negocios, desde
la perspectiva empresarial.
Los numerales 3, 4, 5, 6, 7 responde directamente el objetivo planteado en la
investigación y permite identificar el comportamiento de las compañías
analizadas, así como posibles particularidades que se den en las estrategias de
inscripción.
3.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Uno de los factores claves en el proceso de comercialización son los productos
ofrecidos, en consecuencia se obtendrá información de la naturaleza, diversidad
y características generales de los productos. Adicionalmente, se analizarán los
márgenes brutos, los volúmenes de importaciones y lugares de origen de las
Aduanas del Ecuador.
45
3.2.1 RECOPILACIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
El segundo objetivo específico menciona: “Identificar las características,
volúmenes de importaciones, comparación de márgenes brutos (costos de
productos vs ventas)”: Para analizar y comparar la información de las
compañías en estudio se obtendrá el detalle de productos importados por medio
de “Aduanas del Ecuador SENAE” y se determinará los márgenes brutos
obtenidos con base en la información presentada en la Superintendencia de
Compañía.
Tabla 5. Cuestionario aspectos relevantes productos
Elaborado por: la autora
Los numerales 15, 18, 21, 22, 23, 24, 25 permite recabar información del
contexto general del desarrollo de las ventas como por ejemplo: estrategias para
posicionar el producto, percepción de los productos desde la perspectiva del
empresario, técnicas de ventas, número de pedidos y medios logísticos para el
despacho de los productos.
Para complementar los numerales 13, 14, 16, 17 y 19 responden directamente el
objetivo planteado en la investigación por medio de la identificación de la
naturaleza de los productos comercializados, precios promedios, número de
productos que conforman su portafolio.
46
3.3 ESTRATEGIAS DE INCENTIVOS
La creatividad o iniciativa que implementen las compañías para estimular las
compras por parte de los DI se enfocan a estrategias de incentivo, en esta
sección se recaba información relacionada con: las alternativas, variables que
participan en los programas de incentivo; además conocer el nivel de impacto
que tienen sobre las ventas de las compañías analizadas y la inversión que
realizan las compañías para el desarrollo de esta estrategia.
3.3.1 RECOPILACIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
La presente sección responde al objetivo específico número tres el cual
menciona: “Detallar las estrategias de incentivos que utilizan las compañías para
mantener activos a los DI”, se obtendrá por medio de la encuesta cual fue la
inversión realizada por las compañías y los términos generales de los programas
de incentivo por medio de las siguientes preguntas:
Tabla 6. Característica de los programa de incentivos
Elaborado por: la autora
Los numerales 26, 27, 28, 29 y 30 responden directamente el objetivo planteado
en la investigación por medio de la recolección de los siguientes datos: planes
de incentivos ofrecidos, variables que participan, nivel de inversión que la
compañía hace para estimular las ventas por medio de estos mecanismos.
47
3.4 PLAN DE COMPENSACIÓN
En desarrollo de redes de mercadeo y las compensaciones que reciben los DI
parten del cumplimiento de requisitos que cada una de las compañías
establecen, en consecuencia se efectuó el levantamiento del contexto y reglas
básicas como por ejemplo: el modelo del plan de compensación que ofertan (son
modelos matemáticos validados), clases de ingresos, así como el nivel de
inversión real que realizan las compañías para pagar las bonificaciones a los DI.
3.4.1 RECOPILACIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
En este caso el objetivo específico número cuarto que menciona: “Identificar las
ganancias que otorgan a los DI por medio de la comercialización de sus
productos y el desarrollo de las redes de mercadeo”, se recaba la información de
la encuesta y de la información disponible en la Superintendencia de Compañías
y los canales virtuales oficiales de las compañías analizadas.
Tabla 7. Planes de compensación características
Elaborado por: la autora
Los numerales 32, 33, 34, 35 y 36 responden directamente el objetivo planteado
en la investigación por medio de la recolección de los siguientes datos: fuentes
de ingresos ofrecidas, modelo de plan de compensación, y nivel de inversión que
realizan las compañía para pagar las ganancias obtenidos por los DI.
48
4 ANALISIS Y RESULTADOS
Durante el presente capítulo se muestra los resultados del análisis y comparación
de las cuatro variables influyentes en este modelo de negocio y que corresponden
a:
1. Estrategias de inscripción y/o reclutamiento
2. Portafolio de productos
3. Programas de incentivo
4. Planes de compensación
Las compañías que comercializan por medio del canal de venta directa y
desarrollan redes de mercadeo en la ciudad de Quito tienen un tiempo de
permanencia en el mercado de aproximadamente 10 años de forma general.
Al analizar el tiempo de permanencia en el mercado y los promedios de ventas de
los estos últimos tres años: 2015, 2014, y 2013 (figura 14), se observa que las
ventas no están relacionadas al tiempo de permanencia en el mercado como se
muestra a continuación:
Figura 15. Años de operación y promedio de ventas
Elaborado por: la autora
49
4.1 ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO
El género que mayoritariamente desarrolla actividades de venta directa son
mujeres. Los rangos de edades en la que se encuentran las personas que se
inscriben son: el 64% en un rango de edad entre los 36 a 50 años de edad, el
23% en un rango de edad de 50 a 60 años y el 11% en un rango de edad de 18 a
35 años.
Figura 16. Rango de edades de personas inscritas Elaborado por: la autora
Las tres principales actividades que desarrollan las personas inscritas en este
sector son: amas de casa el 31%, personas que trabajan en relación de
dependencia 24%, personas que tienen algún negocio de forma independiente
22%.
Figura 17. Actividades de personas inscritas
Elaborado por: la autora
50
Durante los años 2014 y 2015 el 80% de las empresas analizadas en el estudio
incorporan más de 600 personas (promedio mensual por año) y el 20% restante
incorporan de 300 a 600 personas (figura 18):
Figura 18: Promedio mensual por año de inscritos
Elaborado por: la autora
La tabla ocho nos muestra que el 80% de las compañías ofrecen las siguientes
opciones de inscripción diferenciándose también en los costos de inscripción:
· Costo de inscripción básico: incluye el derecho de comercializar los productos
más papelería de negocio.
· Costo de inscripción medio: incluye el derecho de comercializar los productos
más: papelería de negocio y compra mínima de producto.
· Costo de inscripción alto: incluye el derecho de comercializar los productos
más: papelería de negocio y mayor compra de producto.
El 20% restante ofrecen una sola alternativa de inscripción que incluye el costo de
la inscripción y la papelería del negocio.
51
Tabla 8. Opciones de inscripciones %
Válido Inscripción + papelería del negocio 20
Inscripción + papelería de negocio; inversión
mínima de producto; mayor inversión en
producto.
80
Total 100
Elaborado por: la autora
El costo promedio de inscripción de las compañías analizadas es de 72USD,
pudiendo encontrar alternativas desde 40USD hasta 120USD. Sin embargo,
existe una compañía que sus costos inscripción salen fuera de la media del
sector, la inversión a realizar es de aproximadamente 2.000USD. Considerando
este particular la media del sector se desviaría a 497,80USD.
En el sector el 80% de las compañías al nuevo inscrito le otorgan un descuento
sobre sus primeras compras iniciales; el 40% otorga el 10% y el otro 40% del
otorgan un porcentaje variable de descuento.
Tabla 9. Valor a pagar por inscripciones
% Descuento inicial
Total 0% 10% Variable
Otorga descuento inicial No 1 0 0 1
Si 0 2 2 4
Elaborado por: la autora
Se analiza la relación existente entre “monto inicial de inversión en producto” y el
“costo de inscripción”; se observa que la estrategia de las compañías está basada
en costos bajos de inscripción y que realicen una compra de producto desde el
inicio.
52
Tabla 10. Relación costo de inscripción vs monto inicial de inversión
Monto Inversión Inicial
40 47 62 140 2200
Costo
Promedio
Inscripción
Entre 100 a 300 0 0 0 0 1
Menor a 50 1 1 1 1 0
Total 1 1 1 1 1
Elaborado por: la autora
El promedio de inscritos al mes por los años 2015 y 2014 es de más 701
personas.
Las compañías en relación al comportamiento en sus compras y en el desarrollo
de sus redes, consideran que están categorizados de la siguiente manera (figura
19):
· Personas que se inscriben para comprar productos para su consumo personal
a un menor precio el 57% (denominados auto consumidores).
· Personas que se dedican a la compra - venta de productos el 24%
(denominados vendedores),
· Personas que se dedican al desarrollo de redes de mercadeo 13%, y
· Personas que se dedican al reclutamiento de nuevas personas el 6%.
Figura 19 Categorización y participación de inscritos
Elaborado por: la autora
53
Los motivos que llevan a inscribirse en las compañías de venta directa
principalmente son: emprender un negocio propio el 19%, compra de productos
para consumo personal el 18%, obtener un ingreso extra el 18%, independencia
el 12% y por qué les gusta las ventas el 12%.
Figura 20.- Motivos de inscripción Elaborado por: la autora
Las compañías brindan capacitación a los nuevos distribuidores independientes
en las siguientes áreas: producto, negocio, desarrollo humano, técnicas de ventas
y plan de compensación (figura 21).
Figura 21.- Aspectos considerados en planes de capacitación Elaborado por: la autora
54
Los principales factores que inciden en la deserción del negocio son: el 20% por
falta de dedicación de esfuerzo y tiempo, el 19% por generar una expectativa
sobre estimada a corto plazo, el 15% por falta de capacitación, el 15% poco
entendimiento del negocio, el 13% por falta de prospectos, el 10% por falta de
profesionalización, el 9% falta de conocimiento del producto (figura 22).
Figura 22.- Motivos de deserción DI
Elaborado por: la autora
4.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
La participación de las líneas de productos comercializados corresponden a:
productos nutricionales el 79%, productos del hogar el 17%, principalmente (figura
23):
55
Figura 23.- Línea de productos comercializados
Elaborado por: la autora
El 60% de las compañías analizadas ofrecen programas de recompra, que
consisten en programar las compras de forma anticipada por pedido del DI y
generalmente se da sobre la línea de productos nutricionales, de las cuales el
40% ofrecen programas de recompra mensuales y el otro 60% con períodos
variantes.
No se ofrecen programas de recompra en la línea de productos: cuidado de piel,
ropa, accesorios y hogar.
El número de productos ofrecidos en el portafolio de las compañías son: el 40%
ofertan más de 80 productos; el 20% entre 51 a 80 artículos; el siguiente 20%
entre 31 a 50 productos, y el 20% restante menos de 20 productos.
56
Figura 24:No. productos ofrecidos en portafolio
Elaborado por: la autora
El precio promedio de venta de los principales productos por categoría son:
nutricionales 55USD, cuidado de piel, cosméticos y accesorios 40USD; productos
para el hogar 325USD.
Tabla 11. Precio promedio aproximado principales productos
Media
Nutricionales 55,00
Ciudades de la Piel, Cosméticos, 40,00
Ropa y Accesorios
Hogar 325,00
Elaborado por: la autora
El número de pedidos promedio por año 2015 y 2014 asciende a 223,6 y 224,
respectivamente. El precio promedio por pedido por el año 2014 es de 323USD y
para el año 2015 es de 31USD (figura 25).
57
Figura 25: No. de pedidos y PPP precio promedio por pedido
Elaborado por: la autora
Al consultar a las empresas encuestadas como son percibidos sus productos
respondieron que sus productos son percibidos como: productos de calidad,
productos que generan beneficios futuros en la prevención familiar, productos
garantizados (figura 26).
Figura 26.- Percepción de los productos
Elaborado por: la autora
58
Los productos comercializados en las empresas encuestadas de forma general
están grabados con tasas de salvaguarda del 45%.
Del estudio realizado, las estrategias de posicionamiento del producto que se
utilizan en el mercado:
· El generar una emoción en la mente del consumidor, una experiencia vivencial
de un tercero relacionado, por medio de conceptos de “bienestar”, mensaje
que tiene gran incidencia en su “capital relacional”.
· Las herramientas de comunicación y contacto son: las redes sociales,
implementación de promociones específicas.
· Medios de distribución de sus productos por medio de los distribuidores
independientes, incentivan por medio de capacitaciones, eventos y premios.
Las técnicas de ventas que utilizan por las compañías encuestadas son las
siguientes: contacto “persona a persona” el 33%, ventas por catálogo el 25%, por
internet el 17%, party plan, llamadas telefónicas y visitas puerta a puerta el 24%
(figura 27).
Figura 27.- Percepción de los productos
Elaborado por: la autora
59
Siendo la cadena de suministro uno de los procesos que agregan valor, se
observa que los medios utilizados son: envío de productos por courier el 56%,
retiro de productos directamente desde las oficinas de las compañías el 33%,
retiran el productos directamente de la bodega de las compañías el 11% (figura
28).
Figura 28.- Sistemas de distribución Elaborado por: la autora
De la información recabada en Aduanas del Ecuador se puede compartir los
volúmenes de importaciones realizadas por las compañías en estudio:
Figura 29.- Importaciones año 2015 – 2016
Fuente: Aduanas del Ecuador Elaborado por: la autora
60
Los puntos de origen de las importaciones realizadas son:
Figura 30 Origen de importaciones
Fuente: Aduanas del Ecuador Elaborado por: la autora
Las compañías analizadas generan márgenes brutos desde el 59% hasta 83%,
sin embargo, es importante mencionar que en el caso de las compañías en donde
predomina el autoconsumo los márgenes brutos son bajos y oscilan entre el 59%
al 69%, con ventas promedio de 40 millones por año.
Figura 31. Análisis Margen Bruto vs Ventas
Fuente: Aduanas del Ecuador Elaborado por: la autora
61
4.3 ESTRATEGIA DE INCENTIVOS
En el sector de venta directa utiliza diferentes clases de incentivos con el
propósito de incrementar los niveles de ventas.
Las principales variables que consideran en el cumplimiento de los programas de
incentivo son: ventas, incorporación y ascensos de rangos.
A continuación detallas la clase de incentivos que se ofrecen y el nivel de impacto
que consideran las empresas tienen sobre sus ventas: 1) viajes internacionales
(impacto alto confirma el 83% de las empresas encuestadas), 2) viajes locales,
programas de formación y productos promocionales y/o regalos (impacto medio
confirma el 17% de las empresas encuestadas).
Figura 32.- Opciones de incentivos Elaborado por: la autora
Las compañías del sector invierten el 4% de sus ventas netas en los programas
de incentivos.
62
Figura 33.- Ventas vs valores invertidos en incentivos
Fuente: Superintendencia de Compañía Elaborado por: la autora
4.4 PLAN DE COMPENSACION
Las opciones de ingreso a las cuales pueden acceder los DI son: ganancias por
ventas personales, ganancias por desarrollo de red, bonos adicionales y bonos
por nuevos inscritos (figura 34).
Figura 34.- Fuentes de ingreso ofertadas
Elaborado por: la autora
63
Los modelos de plan de compensación que utilizados son (figura 35):
Figura 35.- Modelos de plan de compensación utilizados Elaborado por: la autora
En el desarrollo de redes de mercadeo tiene como requisito incorporar gente bajo
su patrocinio en niveles de liderazgo el 60% de las compañías del sector; el 20%
desde el inicio de su incorporación y el 20% restante en todos los niveles (figura
36).
Figura 36.- Niveles de desarrollo redes de mercadeo Elaborado por: la autora
64
Las compañías invierten en el pago de las bonificaciones ofrecidas a los DI
aproximadamente el 31,6% de sus ventas y brindan capacitación por medio de los
diferentes canales virtuales.
4.5 ANALISIS DE HIPOTESIS
Con el propósito de validar la hipótesis planteada en la investigación se calculó
los indicadores financieros ROE y ROA de las compañías en estudio obteniendo
los siguientes resultados:
Tabla 12. ROA indicador financiero
Elaborado por: la autora
Fuente: Superintendencia de Compañía
65
Tabla 13. ROE indicador financiero
Elaborado por: la autora
Fuente: Superintendencia de Compañía
La compañía Herbalife fue constituida en el año 1994, sin embargo, empieza a
operar en el año 2007; la compañía obtiene resultado negativo en su primer año
de operación y a partir del segundo año genera rentabilidad. Obtienen un retorno
sobre el patrimonio del 34% en promedio excluyendo el año inicial y de retorno
sobre los activos el 10%.
A continuación presentamos la evolución de la rentabilidad obtenida, siendo ocho
años los que tiene en operación la compañía:
66
Figura 37. HERBALIFE ROE & ROA
Elaborado por: la autora
La compañía Nature Sunshine fue constituida en el año 1995, sin embargo,
empieza a operar en el año 2000; la compañía empieza a ser rentable a partir del
primer año de operación y obtienen un retorno sobre el patrimonio del 73% y de
retorno sobre los activos el 26%, a continuación se presenta la evolución de la
rentabilidad obtenida, siendo 16 los años en operación que tiene la compañía:
Figura 38. NATURE SUNSINE ROE & ROA
Elaborado por: la autora
67
La compañía Omnilife fue constituida en el año 2001, sin embargo, empieza a
operar en el año 2006; la compañía obtiene resultado negativos en su primer año
de operaciones y empieza a ser rentable a partir del segundo año de operaciones.
Obtienen un retorno sobre el patrimonio del 98% en promedio excluyendo el año
inicial y de retorno sobre los activos el 19%. A continuación se presenta la
evolución de la rentabilidad obtenida, siendo 14 los años en operación que tiene
la compañía:
Figura 39. OMNILIFE ROE & ROA
Elaborado por: la autora
La compañía 4Life fue constituida en el año 2008 y empieza a operar en el año
2010; durante el primer año obtiene un retorno negativo y a partir del segundo año
tanto ROE como ROA son positivos, por lo cual, son rentables a partir del
segundo año de operación y obtienen un retorno sobre el patrimonio del 47% y de
retorno sobre los activos el 9%, a continuación se presenta la evolución de la
rentabilidad obtenida, siendo 6 los años que tiene de operación la compañía:
68
Figura 40. 4LIFE ROE & ROA
Elaborado por: la autora
La compañía Nikken fue constituida en el año 2009, la compañía obtiene una
rentabilidad durante los tres primeros años de operación, sin embargo, durante los
últimos tres años ha presentado retornos sobre la inversión negativos:
Figura 41. NIKKEN ROE & ROA Elaborado por: la autora
El 80% de las compañías en estudio obtuvieron rentabilidad a partir del segundo
año de operación, con lo cual, permite observar que el tiempo no es un factor
determinante en alcanzar niveles de rentabilidad; el 20% restante obtuvo
rentabilidad desde el primer año y a partir del cuarto año de funcionamiento
69
obtuvo pérdidas (corresponde a una compañía de las seleccionadas para el
estudio).
4.6 MATRIZ DE RELACIONES DESCRIPTIVAS
En base al estudio realizado se ha establecido las relaciones de las variables de
estos modelos de negocios, para lo cual, se presentará desde dos perspectivas:
1) empresarial, y 2) del distribuidor independiente.
· Perspectiva empresarial: los factores críticos son: número de incorporaciones,
número de DI activos, valor promedio por pedido, si estas variables crecen y
se impulsan las ventas de las compañías crecerán. Si al contrario el número
de incorporaciones disminuye o es nula, el número de DI activos disminuye y
por ende disminuye los pedidos y el valor promedio por pedido, reduciendo las
ventas de la compañía.
Figura 42. Relación de indicadores desde la perspectiva de la empresa
Elaborado por: la autora
· Perspectiva del DI: el factor crítico de éxito es el tiempo dedicado a efectuar
presentaciones o procesos de prospección, ya que de esa manera crea mayor
probabilidad de efectuar ventas y/o incorporaciones; factores que inciden
directamente sobre el nivel de ganancias que recibirán y a su vez el impulsar a
su red generaría ingresos residuales.
70
Figura 43. Relación de indicadores desde la perspectiva del DI
Elaborado por: la autora
De acuerdo al autor Allan Pease en su libro La respuesta está en las preguntas,
menciona que el promedio típico en el negocio multinivel es de:
10 : 6 : 3 : 1
Esto significa que de cada 10 prospectos que escuchan una presentación, 6 se
emocionan y/o interesan y dicen que van a unirse al negocio; la mitad realmente
empieza y 1 de los 3 logra desarrollar el negocio, el segundo se pierde y el tercero
sigue efectuando compras de productos.
4.7 DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Del estudio realizado se procede analizar en conjunto las estrategias y aspectos
relevantes recaudados en las encuestas, Superintendencia de Compañías,
Aduanas y literatura disponible.
71
De las respuestas obtenidas en la encuesta se observa que las compañías
utilizan una estrategia de cobertura de micro segmentación (indiferenciada), la
cual implica apuntar a dos o más de los segmentos objetivos identificados en la
matriz de perfil de segmentos. El marketing mix sería el mismo para esos dos o
más segmentos objetivos; es decir, se vende al mismo precio, en los mismos
canales de venta, con la misma estrategia de comunicación, se los trata como
una misma base general.
Las personas que se inscriben y desarrollan este negocio son mujeres que en su
mayoría están entre 36 a 50 años de edad, sus actividades están enfocadas a ser
amas de casa y personas que trabajan en relación de dependencia, siendo un
plan alternativo este negocio.
El costo de la inscripción es uno de los factores determinantes de decisión para
los prospectos, por lo que, se observa que las compañías que tienen costos más
bajos tienen mayor nivel de reclutamiento. Este principio aplica el 80% de las
compañías analizadas la media del costo de inscripción es e 50USD.
Figura 44. Participación por costo de inscripción
Elaborado por: la autora
Se observa que las compañías con costos bajos de inscripción logran captar
mayor número de inscritos (figura 45):
72
Figura 45. Participación de inscripciones vs costo de inscripción
Fuente: Encuestas Elaborado por: la autora
Al efectuar la comparación y relación entre el número de inscritos promedio y la
inversión inicial que debe realizar los nuevos DI podemos observar que los que
requieren hacer menos inversión en cuanto al valor logran captar mayor número
de DI (figura 46):
Figura 46. Inversión inicial vs No. de inscritos
Elaborado por: la autora Fuente: Datos encuestas y Superintendencia de Compañías
73
Se analiza la media del costo de inscripción USD72 (eliminando el dato de la
compañía que distorsiona la generalidad) y lo comparamos vs el ingreso familiar
determinado por Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) en se ubicó en
USD634,7; podemos observar que representa el 11%, el cual es representativo
para personas que vivan con este nivel de ingreso, limitando su participación en
sector.
La estrategia de inscribir y motivar al nuevo distribuidor a efectuar compra de
producto desde el inicio basado en el otorgamiento de descuentos adicionales,
incrementa la posibilidad de generar venta desde el primer instante que ingresa
una persona.
Figura 47. Opciones de inscripción
Elaborado por: la autora Fuente: Datos encuestas
Durante el análisis se identifica que existe un comportamiento marcado de dos
compañías “Herbalife y Omnilife” que generan volúmenes de pedidos
significativos y que no son comparables a las demás compañías. El motivo que
promueve la inscripción en estas compañías es el poder consumir los productos
beneficiándose de un descuento como distribuidor, motivo que se le denomina
autoconsumo, estas compañías son las que tienen un volumen mayor de pedidos
y los montos de sus ventas son los más significativos entre las compañías
analizadas (figura 48):
74
Figura 48. Ventas vs No. de pedidos
Elaborado por: la autora Fuente: Datos encuestas y Superintendencia de Compañías
La línea nutricional lidera con el 93% la participación del total de ventas de las
compañías analizadas (figura 49):
Figura 49. Ventas en miles de dólares
Elaborado por: la autora Fuente: Superintendencia Compañías año 2014
El costo de los productos comercializados es del 28% aproximadamente y
generan un margen de bruto del 72% (figura 50):
75
Figura 50. Evolución de costo de ventas y margen de contribución
Elaborado por: la autora Fuente: Superintendencia Compañías
Al analizar por compañía y el comportamiento de los distribuidores se identifica
que existe dos grupo de compañías:
1. Empresas que sustentan sus ventas en el autoconsumo, cuyo costo es más
representativo y sus márgenes brutos están entre el 59% y el 66%; y,
2. Las empresas que tienen comerciantes que aparte del autoconsumo se
dedican a las ventas y a desarrollar redes de mercadeo, cuyos costos están
entre el 17% y 34%, generan márgenes entre el 64% y 83% analizadas (figura
51):
Figura 51. Costo de ventas margen de contribución por compañía
(2009 – 2015) Elaborado por: la autora
Fuente: Superintendencia Compañías
76
En los dos escenarios las compañías ofrecen programas de recompra de
productos, con lo cual programan sus ventas a un determinado tiempo con
productos específicos.
Con el propósito de comprobar los datos obtenidos en las encuestas se procedió
a recalcular el valor de las ventas dividido para el total de pedidos anuales y
comparar con el valor promedio a través de las mencionadas encuestas de este
proceso tenemos los siguientes resultados (figura 52):
Figura 52. Comparación de datos obtenidos en encuesta vs recalculo
del precio promedio por pedido Elaborado por: la autora
Fuente: Encuesta
Las compañías analizadas han invertido los siguientes recursos en cada
programa de incentivo (figura 53):
77
Figura 53. Inversiones en incentivos
Elaborado por: la autora Fuente: Encuesta
De acuerdo a la información financiera presentada en la Superintendencia de
Compañías, las compañías analizadas invierten el promedio el 4% de sus ventas
en los programas de incentivos.
Las compañías ofrecen a los distribuidores a través de los planes de
compensación las siguientes ganancias:
· Ingresos por ventas realizadas de forma individual venta – menudeo,
ganancias que son (devolución de ganancias en períodos de 2 a 8 días).
· Reembolsos personales, corresponde al reintegro por las compras personales
realizadas y el porcentaje depende del nivel que tenga el distribuidor.
· Reembolsos por compras grupales, corresponde a los ingresos que obtiene
con base en las ventas generadas por las personas que pertenecen a su red y
que están en los niveles básicos.
· Otros bonos, son ingresos residuales percibidos por las ventas que generen
sus redes que tengan un nivel de liderazgo o más.
78
A continuación se resume los conceptos identificados en los planes de
compensación de las compañías:
Figura 54. Características planes de compensación
Elaborado por: la autora Fuente: Canales virtuales oficiales de las compañías
Las compañías analizadas invierten en el pago de las ganancias a los DI los
siguientes recursos (figura 55):
Figura 55. Ventas en miles vs % de recursos destinados al pago de bonificaciones
Elaborado por: la autora
79
Se refuerza concepto de su resultado será relativo al esfuerzo invertido, por lo
que, es importante analizar cuánto gana una persona que está considerada
dentro de la población económicamente activa y que es lo básico que debería
ganar al desarrollar una actividad.
De acuerdo a los datos proporcionados por el INEC a marzo 2016 las mujeres
que trabajaron 40 horas semanales obtuvieron un ingreso de 419,75USD.
Con el propósito de complementar el presente estudio, se indago con
comerciantes independientes los gastos básicos que incurren en el desarrollo de
su negocio con el propósito de calcular el punto de equilibrio del DI, los conceptos
incluidos en el cálculo son:
· Costo del producto
· Costo del tiempo invertido
· Otros costos adicionales básicos
Figura 56. Cálculo punto de equilibrio distribuidores
Elaborado por: la autora
En base a la información recabada en el estudio se identifica que las compañías
tienen dos enfoques estratégicos específicos:
80
1. El primer grupo está conformado por Herbalife y Omnilife, quienes obtienen
sus ventas por el autoconsumo de los distribuidores independientes, por lo
cual, el porcentaje de deserción está enfocado a la falta de dedicación o de
tiempo invertido en el desarrollo de los negocios, falta de incorporaciones. Sin
embargo, las ventas de estas compañías se mantienen estables por el
consumo regular de sus productos por parte de los DI. Los volúmenes de
pedidos son significativos, el precio promedio por pedido menor.
Figura 57. Estrategia enfocada a Auto consumidores
Elaborado por: la autora
2. El segundo grupo corresponde a compañías enfocadas en desarrollar DI como
socios estratégicos, con el propósito de que ellos generen redes de mercadeo
y a su vez se amplié su sistema de distribución. Las compañías se encargan
de los procesos clave de la comercialización como: el área de planeación y
abastecimiento de producto, logística interna y externa; los DI´s son
responsables de captar clientes, receptar pedidos y enviar a las compañías
para procesar los cobros y despachos de productos respectivos. El número
de pedidos es menor si comparamos con el primer grupo, el precio promedio
por pedido mayor.
81
Figura 58. Distribuidores enfocados a socios estratégicos
Elaborado por: la autora
A continuación se presenta las principales características de estas estrategias:
Figura 59. Enfoques estratégicos
Elaborado por: la autora
82
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
· Se concluye que el 80% de las compañías utilizan mecanismos de
inscripciones y/o reclutamiento con un costo de inscripción menor a 50USD,
por tal razón, tienen mayor número de inscritos, ya que el efecto es a menor
costo mayor número de inscritos (figura 44).
· Se concluye que los márgenes brutos obtenidos por las compañías
analizadas son altos, oscilan en un rango del 59% al 83% (figura 30), debido
a que el costo de los productos son bajos y representan entre el 17% al 42%
de sus ventas netas (figura 51).
· Se concluye que las compañías invierten aproximadamente el 4% de sus
recursos en planes de incentivos, el principal incentivo que incrementan sus
ventas son los viajes internacionales.
· Se concluye que las ganancias pagadas a los distribuidores independientes
representan el 38% de las ventas netas, por tal razón, este rubro es uno de los
recursos más importantes en los que invierten las compañías de este sector
(figura 55).
· En el estudio comparativo realizado se concluye con la identificación de dos
estrategias que utilizan las compañías: el primer enfoque utilizado por
Herbalife y Omnilife, planifican su crecimiento por medio de las compras de los
distribuidores independientes para su autoconsumo; el segundo grupo
conformado por Nikken, Nature Sunshine y 4Life; plantean el crecimiento de
los distribuidores independientes por medio de la capacitación continua para el
desarrollo de sus redes de mercadeo pasando hacer socios estratégicos, esta
figura permite desarrollar el canal de distribución hacia los consumidores
finales.
83
· Se concluye que el 80% de las compañías en estudio obtienen rentabilidad a
partir del segundo año de operación, el desarrollo y crecimiento del negocio
está relacionado al manejo de los factores críticos del éxito; los cuales están
relacionados con la comunicación y la logística (tablas 12 y 13).
· Se concluye que la definición de ganancias obtenidas por los distribuidores
independientes no consideran los gastos incurridos en el desarrollo de su
negocio, por tal razón, uno de los principales aportes de esta investigación
para la comunidad es el desarrollo de un esquema que permita analizar la
estructura de gastos y la determinación de los puntos de equilibrio para cada
una de las compañías (Figura 56).
5.2 RECOMENDACIONES
· Si está buscando la oportunidad de desarrollar un negocio en las compañías
de venta directa, se recomienda analizar los costos de inscripción y requisitos
a cumplir para desarrollar las redes de mercadeo.
· Se recomienda analizar el modelo de plan de compensación que utiliza la
compañía a fin de determinar las ventajas y desventajas, considerando los
recursos que invierten al momento del pago de estas ganancias.
· Se recomienda ampliar los mecanismos de incorporación, así como también,
los mensajes utilizados en la estrategia comunicacional, enfocándose de
manera específica a las diferentes generaciones: baby boomer, X, Y, Z; con
el propósito de generar un vínculo emocional y de lealdad con los
distribuidores actuales y los prospectos a distribuidores.
84
· Se recomienda a las compañías realizar un estudio de las expectativas, gustos
o preferencias en cuanto a los premios o destinos de viaje que desearían
recibir los distribuidores independientes en sus planes de incentivos; y,
efectuar el análisis de la factibilidad de implementar los mismos.
· Se recomienda a las compañías que se enfocan y sustentan sus ventas en los
autoconsumos de los distribuidores, desarrollen una segunda opción de
captación de ventas por medio del desarrollo de redes de mercadeo, a fin de
reducir el riesgo de dependencia, ya que en tiempos de crisis la tendencia de
consumo puede varían y se podrían ver afectados significativamente.
· Se podría analizar la veracidad de los beneficios ofrecidos en la estrategia
comunicacional sobre los productos comercializados, sin embargo, no se ha
realizado una investigación que valide estos conceptos o que determine la
diferenciación de estos productos vs productos que dan el mismo beneficio y
son comercializados por el canal tradicional.
· Se recomienda considerar en futuros análisis efectuar un contraste de
información entre la percepción de las compañías vs los distribuidores
independientes, enfocados a las variables fundamentales del sector.
· Para futuras investigaciones se podría complementar investigaciones con el
planteamiento de una hipótesis enfocada a validar el nivel de rentabilidad a los
distribuidores independientes.
85
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91
· ANEXOS
Anexo 1 Encuestas realizadas compañías venta directa
1
% Participación
d. Tercera edad mayores a 65 años
100%
2
% Participación
a. Amas de casa
b. Estudiantes (bachilleres y/o universitarios)
c. Profesionales en relación de dependencia
d. Negocios independientes
e. No tienen trabajo
3
2015 2014
a. Entre 0 y 100 inscritos.
b. De 100 a 300 inscritos.
c. Más que 300 y menos que 600 inscritos.
d. Más de 600 inscritos.
4
a. Pago inscripción que incluye papelería de negocio.
De las siguientes opciones de incorporación, seleccione las que son ofrecidas por su
compañía:
d. Todas las anteriores
ENCUESTA A EMPRESAS DE VENTA DIRECTA
El presente trabajo de investigación es realizado por estudiantes de la Escuela Politécnica
Nacional y tiene por objeto conocer más sobre el sector de la venta de directa por medio del
estudio de una muestra de compañías del sector que desarrollan venta plana y redes de
mercadeo. Agradecemos su colaboración.
Nombre y Cargo del Encuestado:_______________________________________________________________
b. Pago inscripción con inversión mínima en productos.
PROCESO DE INSCRIPCIONES
b. Personas en la etapa de madurez 36 a 50 años
c. Adultos mayores 50 a 60 años
a. Jovenes de 18 a 35 años
¿A qué edad y genero mayoritariamente pertenecen las personas que se inscriben en su
compañía?
Seleccione el rango del promedio mensual del año de los inscritos en los años 2014 y 2015:
Compañía:_______________________________________________________________
Fecha de la encuesta:____________________________
c. Pago inscripción con mayor inversión en productos.
¿A qué actividad económica se dedican mayoritariamente los distribuidores
independientes inscritos?:
92
5
6
7 Seleccione el rango en cuál se encuentra el costo promedio de inscripción:
a. Menor a $50 b. Entre $100 y $300 c. Entre $301 y $600
d. Mayor a $1.000
8
Año 2014: a. Menos de 100 b. De 101 a 300 c. De 301 a 700 d. Más de 701
Año 2015: a. Menos de 100 b. De 101 a 300 c. De 301 a 700 d. Más de 701
9
100%
10
11
a. Producto
b. Negocio - desarrollo de red de mercado
c. Desarrollo humano
d. Técnicas de ventas
e. Plan de compensación
f. Otros:___________________
¿Se otorga al nuevo inscrito descuentos especiales en las primeras compras?
SI _________ NO _______. Y qué porcentaje aplica _____________
Durante el proceso de formación, ¿qué información o capacitación se brinda al
distribuidor independiente?
¿Cuál es el monto inicial de inversión en producto que debe efectuar el distribuidor recien
incorporado? ________________
¿Cúal es el promedio anual de distribudores activos por los años 2014 y 2015?:
Según su experiencia en el negocio, por favor, valorar del 1 al 5 las siguientes causas
que motivan a los prospectos a incorporarse como distribuidor independiente: (Siendo 5 la mayor motivación y 1 la menor)
De su base de datos de incorporados, ¿cuál es la participación que corresponde a las
siguientes categorías?:
a. Autoconsumidores (compra para consumo personal)
b. Vendedores (compra y vende producto para obtener una ganancia
c. Incorporadores (Ingresan personas a la red)
d. Desarrolladores de redes (promueve actividades de formación y desarrollo de negocio)
% participación
93
12
13
% de participación
a. Nutricionales
b. Cuidado de piel
c. Cosméticos
d. Ropa y accesorios
e. Hogar
f. Otra categoría: ______________ __
100%
14
a. Nutricionales
b. Cuidado de piel
c. Cosméticos
d. Ropa y accesorios
e. Hogar
f. Otra categoría: ______________ __
15
a. Mensual. b. Trimestral c. Otros
16
a. < = 30 artículos b. Entre 31 a 50 artículos
En base a su experiencia, por favor, valorar del 1 al 5 las causas por las cuales los distribuidor
independiente dejan de desarrollar el negocio; siendo 5 la causa mayor deserción y 1 la
menor:
PRODUCTO¿Seleccione las líneas de productos que comercializan e indique el porcentaje de
participación que representan sobre las ventas anuales?:
De las líneas de productos comercializadas, ¿cuáles tienen programas de recompra?:
¿Cuál es el número aproximado de artículos que conforman su portafolio?:
¿Qué frecuencia tienen los programas de recompra ?:
c. Entre 51 a 80 artículos d. Más de 80 artículos
94
25 ¿Cuál es el mecanismo de distribución de los productos?
a. Retiro del producto directamente de la bodega c. Envio por courier
b. Retiro del producto de las oficinas d. Otro______________
26 ¿La compañía maneja planes de incentivo?
SI NO
27 Seleccione las variables que manejan los programas de incentivo en su compañía:
a. Venta
b. Incorporación
c. Ascensos
d. Todas las anteriores
e. Ninguna
28
a. Viajes locales
b. Viajes internacionales
c. Plan auto
d. Club de millas y/o categorías exclusivas
e. Incentivo participación en eventos de formación
f. Regalos de productos promocionales - premios
g. Otros _____________________________
h. No trabajamos con programas de incentivo
29
Alto Medio Bajo
a. Viajes locales
b. Viajes internacionales
c. Plan auto
d. Club de millas y/o categorías exclusivas
e. Incentivo participación en eventos de formación
f. Regalos de productos promocionales - premios
g. Otros _____________________________
30
¿Qué porcentaje representan los programas de incentivos sobre el total de
ventas anuales? ___________
De acuerdo a los siguientes incentivos que ofrece la compañía a los distribuidores
independientes, marque el nivel de impacto que tienen sobre las ventas:
INCENTIVOS
Escoga los programas de incentivo que promueve su compañía:
95
31¿Cuántos años tiene la compañía en el mercado?
32 ¿Qué fuentes de ingreso ofrecen a sus distribuidores independientes?
a. Ganancias por ventas personales
b. Ganancias por desarrollo de red
c. Bonos adicionales
d. Bonos por inscripciones de nuevos asociados
e. Otros:_____
33
b. Matricial
c. Binario
d.Unilevel o Híobrido
e. Otro________
34
a. Niveles o rangos iniciales (enfoque solo en ventas y/o incorporaciones por consumo)
b. Niveles o rangos de Liderazgo (enfoque en incorporación y formación de empresarios)
c. Otro:____
35
36
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Si una persona esta interesada en conocer sobre el plan de compensación donde
podría consultar las ganancias o beneficios que pueden obtener?
DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA & PLAN DE COMPENSACION
¿Qué modelo de plan de compensación utilizan?:
¿Que porcentaje de las ventas anuales se utilizan para el pago de
bonificaciones de los distribuidores? ____________
a. Escalonado o por ruptura
De acuerdo a su plan de compensación, ¿en que nivel o rango se tiene como requisito
incorporar y desarrollar red de mercadeo?
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03,2
90)
2012
Nik
ken
2009
2012
35,
437,
122
5,40
8,08
71,
703,
596
1,57
6,02
21,
875,
788
1,39
3,89
434
6,46
213
5,43
23,
451,
810
84,9
8119
6,73
5
2011
Nik
ken
2009
2011
26,
226,
230
6,21
9,20
71,
971,
261
2,01
7,52
21,
688,
162
1,68
8,16
215
,829
3,72
1,51
394
,139
53,9
4547
9,51
1
2010
Nik
ken
2009
2010
17,
125,
520
7,09
3,19
71,
523,
297
2,82
3,78
81,
780,
674
1,78
0,67
47,
941
4,61
2,40
317
4,67
434
0,40
264
9,41
8
2009
Nik
ken
2009
2009
02,
783,
357
2,76
7,66
681
6,20
51,
038,
619
768,
794
(3,3
91)
1,80
4,02
228
,788
106,
575
56,5
55
2015
Om
nil
ife
2001
2015
1442
,225
,124
41,5
54,2
9213
,170
,345
3,79
5,31
317
,919
,938
10,6
40,2
261,
051,
682
21,7
15,2
511,
295,
211
1,66
9,23
05,
670,
298
2014
Om
nil
ife
2001
2014
1344
,716
,043
44,0
58,6
6213
,773
,563
2,94
1,87
525
,195
,833
12,3
45,8
241,
645,
380
28,1
37,7
0849
4,96
061
8,59
82,
186,
174
2013
Om
nil
ife
2001
2013
1248
,030
,076
47,5
41,2
1115
,090
,705
2,32
3,72
527
,291
,675
13,7
82,7
0066
4,97
61,
288
29,6
16,6
8858
6,35
674
3,48
82,
579,
195
2012
Om
nil
ife
2001
2012
1146
,944
,257
46,2
89,4
9314
,755
,148
3,02
5,30
724
,991
,003
13,2
29,6
181,
386,
600
557
28,0
16,8
6773
6,27
897
5,43
93,
196,
803
2011
Om
nil
ife
2001
2011
1048
,903
,578
41,5
74,5
1115
,587
,574
30,3
08,1
75(2
75,2
98)
30,0
32,8
7757
9,37
579
1,52
52,
491,
602
2010
Om
nil
ife
2001
2010
936
,512
,135
30,8
35,1
0712
,982
,828
21,9
98,6
35(2
38,5
51)
21,7
60,0
8432
1,30
644
6,21
01,
323,
013
2009
Om
nil
ife
2001
2009
823
,507
,083
20,6
11,6
5514
,897
,599
6,72
2,43
858
,097
6,78
0,53
537
8,53
952
7,77
31,
301,
176
2008
Om
nil
ife
2001
2008
719
,170
,412
19,1
70,4
1214
,489
,788
4,82
7,86
61,
773,
531
4,82
7,86
636
8,31
146
0,79
71,
626,
289
2007
Om
nil
ife
2001
2007
611
,689
,668
11,6
89,6
688,
970,
041
3,49
5,00
21,
050,
019
3,49
5,00
266
,599
70,7
6227
4,64
4
2006
Om
nil
ife
2001
2006
511
,332
,245
11,3
32,2
458,
984,
400
3,70
6,54
399
2,10
43,
706,
543
(366
,594
)
103
Anexo 3. Código de Etica de la Venta Directa Ecuador http://www.aevd.ec/c%C3%B3digo-de-%C3%A9tica.html Los aspectos relevantes del código están enfocados a:
· Proteger al consumidor, al distribuidor independiente, a la industria.
· Asegurar un mercado ético
· Establecer seguridad y satisfacción al consumidor, seguridad que excede las
regulaciones locales.
