FACULDADE BOA VIAGEM Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA

Mestrado em Administração

Anna Carolina Menezes de Roldão

Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico de Gestores Públicos:

o caso do Governo Eduardo Campos em Pernambuco

Recife 2009

Faculdade Boa Viagem Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração- CPPA

Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE

CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES

Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Mestrado de Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:

- "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); - "Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência,

restrita a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada; - "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o

texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;

A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração. _________________________________________________________________ Título da Dissertação: Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico dos Gestores

Públicos: o caso do Governo Eduardo Campos em Pernambuco.

Nome do Autor: Anna Carolina Menezes de Roldão

Data da aprovação: 31/07/2009

Classificação, conforme especificação acima:

Grau 1 (X)

Grau 2

Grau 3

Local e data: Recife, 15 de dezembro de 2009.

Assinatura do autor

12

Anna Carolina Menezes de Roldão

Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico de Gestores Públicos:

o caso do Governo Eduardo Campos em Pernambuco

Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Administração, do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação – CPPA, da Faculdade Boa Viagem. Professor Orientador: Walter Fernando Araújo de Moraes, Ph.D. Professor Co-orientador: Helder Pontes Régis, Doutor.

Recife 2009

13

Folha de aprovação

14

Agradecimentos A Deus e a Senhora Mãe de todos, por me guiarem no caminho do perdão e da

paciência. Aos meus pais, Roldão e Dalva, por me darem inspiração, segurança, amor para

seguir, com firmeza, buscando os ensinamentos da vida. Às minhas irmãs, Isabella e Jullianna, aos meus cunhados, André e Bambino, e aos

meus sobrinhos, Luca, Cléo, Luisa e Tomás, por me mostrarem a leveza da vida e o quanto eu ainda tenho que aprender. Muito obrigada!

Aos meus tios e primos, pela importância de fazermos parte de uma grande família. Ao meu orientador, Professor Walter Moraes, que acreditou no meu trabalho o tempo

todo, trabalhando incansavelmente comigo durante semanas. Verdadeiramente, não tenho palavras para expressar o que seu apoio significou para mim.

Também agradeço ao co-orientador, Professor Hélder Régis pelas inúmeras vezes que

atendeu aos meus pedidos de ajuda. A Kássia Daniele, secretária do Professor Walter, pela ajuda nas tabelas e gráficos

desta dissertação. A Julian Sampaio, Socorro Félix, Luciana Kalil, Libânia Gomes, Vanda Gentil e staff

da SEDSDH, Professora Sônia Calado Dias, Dirceu Rodolfo, por toda ajuda e atenção na elaboração desta Dissertação.

Aos meus amigos, porque, como diz, sabiamente, meu pai: “É bom ter um amigo”! Aos amigos do Mestrado: Marcella Mignac, Francisco Dinarte, Adalberto de Freitas,

Carolina Ramalho, José Carlos Medeiros, Cristiane Andrade, Gustavo Leandro, Beatriz Fink e Augusto Abruere, pelo apoio, amizade, pelas revisões do trabalho, dúvidas inacabáveis e por partilhar momentos de alegria.

Aos Gestores do Governo Eduardo Campos, na pessoa do Secretário de Planejamento

e Gestão, Dr. Geraldo Júlio, agradeço pelo apoio na participação desta pesquisa. A todos vocês, indistintamente, meus mais sinceros agradecimentos.

15

Resumo

Estilo de liderança e processo decisório estratégico são temas ainda pouco estudados na administração pública. Esta dissertação busca analisar as características e a associação entre estilo de liderança e processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco. Para Estilo de Liderança foram consideradas as lideranças transacional e transformacional. No caso do Processo Decisório Estratégico, abordam-se o pensamento estratégico, a formação da estratégia e a mudança organizacional. O estudo engloba 103 respondentes e é caracterizado por uma amostra de conveniência. Os dados foram, em sua maioria, coletados por meio de questionário estruturado, hospedado no site survey monkey, ou por e-mail direto aos respondentes. Estatística descritiva e análise de correlação foram conduzidas por meio do software SPSS 15.0. Os principais resultados revelaram que os Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos são, em grande parte, profissionais experientes (provavelmente, com cerca de 25 anos de atividades), do sexo masculino (na proporção de 2 para 1), com predominância de Engenheiros e Bacharéis em Ciências Sociais Aplicadas (Administradores, Economistas, etc) e se consideram “técnicos, mas também políticos”. Por sua vez, o Estilo de Liderança tende a se caracterizar de forma multifacetada, com uso concomitante de características Transformacionais, Transacionais e mesmo Mistas. O Processo Decisório Estratégico é constituído predominantemente pelo Pensamento Estratégico Lógico, Formação da Estratégia Deliberada e Mudança Organizacional Evolucionária. Ademais, as associações revelam que o Pensamento Estratégico Lógico é o elemento central da análise, correlacionando-se de forma significativa com todas as dimensões da liderança, exceto a Laissez-Faire.

Palavras-chave: Processo decisório estratégico. Estilo de liderança. Gestores Públicos.

16

Abstract

Leadership style and the strategic decision process are themes in public administration which are still scarcely studied today. This dissertation is directed to analyzing the basic features and the association existing between the leadership style and the strategic decision process of the executives composing the public administration of Governor Eduardo Campos in the state of Pernambuco, Brazil. The study includes a convenience sample of 103 respondents. A greater portion of the data was collected through a structured questionnaire hosted on a survey monkey website, or by e-mail sent directly to the participating executives. Descriptive statistics and correlation analysis was conducted by means of the SPSS 15.0 software. The main results reveal that the Public Executives partaking of the government of Eduardo Campos are, generally, experienced professionals (with about 25 years of activity in public service), of the masculine sex (in the proportion of 2 to 1), predominantly Engineers and Applied Social Sciences bachelors (Managers, Economists etc.) and consider themselves as performing activities that are “technical, but also political”. On the other hand, their Leadership Style tends to be characterized in a multifaceted manner, with the concomitant use of Transformational, Transactional and even mixed characteristics. The Strategic Decision Process is constituted predominantly of Logical Strategic Thinking, Deliberate Strategy Formation and Evolutionary Organizational Change. Moreover, the associations reveal that the Logical Strategic Thinking is the central element of the analysis, being significantly correlated to all the dimensions of leadership, except Laissez Faire.

Keywords: Strategic decision process. Leadership style. Public Executives.

17

Lista de ilustrações

Figura 1 (4) – Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, Faixa Etária

40

Figura 2 (4) – Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, Gênero 41 Figura 3 (4) - Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, Área de Formação

43

Figura 4 (4) - Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, por Espectro Político-Técnico

45

Figura 5 (4) - Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos pela variável do Cargo Ocupado

46

Figura 6 (4) – Distribuição de Estilo de Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial

49

Figura 7 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transacional baseada em Gestão por Exceção.

51

Figura 8 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada.

54

Figura 9 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada na Motivação Inspiracional.

55

Figura 10 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada no Estímulo Intelectual.

57

Figura 11 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transformacional baseada na Consideração Individual

59

Figura 12 (4) - Distribuição de Estilo de Liderança Transacional baseada na dimensão Laissez-Faire.

61

Figura 13 (4) - Distribuição da Liderança Mista baseada em Esforço Extra 62 Figura 14 (4) - Distribuição da Liderança Mista baseada em Efetividade 64 Figura 15 (4) - Distribuição da Liderança Mista baseada em Satisfação 65 Figura 16 (4) - Distribuição dos Índices Médios dos Estilos de Liderança 66 Figura 17 (4) – Distribuição do Pensamento Estratégico Lógico 68 Figura 18 (4) – Distribuição do Pensamento Estratégico Criativo 70 Figura 19 (4) – Distribuição da Formação da Estratégia Deliberada 72 Figura 20 (4) – Distribuição da Formação da Estratégia Emergente 74 Figura 21 (4) – Distribuição da Mudança Organizacional Revolucionária 76 Figura 22 (4) – Distribuição da Mudança Organizacional Evolucionária 78 Figura 23 (4) – Distribuição dos Índices Médios do Processo Decisório Estratégico

79

Figura 24 (4) – Correlação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico

81

Figura 25 (4) – Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo de Liderança

82

Figura 26 (4) – Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo de Liderança, suas correlações e índices médios

83

Figura 27 (4) - Modelo Conceitual dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco.

84

18

Lista de tabelas

Tabela 1 (4) – Faixa Etária 39 Tabela 2 (4) – Gênero 40 Tabela 3 (4) – Área de Formação 42 Tabela 4 (4) – Espectro Político-Técnico 44 Tabela 5 (4) – Cargo Ocupado 46 Tabela 6 (4) – Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial

48

Tabela 7 (4) - Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Gestão por Exceção

50

Tabela 8 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada

52

Tabela 9 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada na Motivação Inspiracional

55

Tabela 10 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada no Estímulo Intelectual.

56

Tabela 11 (4) - Índice Médio da Liderança Transformacional baseada em Consideração Individual

58

Tabela 12 (4) - Índice Médio da Dimensão Laissez-Faire 60 Tabela 13 (4) – Índice Médio da Liderança Mista baseada em Esforço Extra 62 Tabela 14 (4) – Índice Médio da Liderança Mista baseada em Efetividade 63 Tabela 15 (4) – Índice Médio da Liderança Mista baseada em Satisfação 64 Tabela 16 (4) – Índice Médio do Pensamento Estratégico Lógico 67 Tabela 17 (4) – Índice Médio do Pensamento Estratégico Criativo 69 Tabela 18 (4) – Índice Médio da Formação da Estratégia Deliberada 71 Tabela 19 (4) – Índice Médio da Formação da Estratégia Emergente 73 Tabela 20 (4) – Índice Médio da Mudança Organizacional Revolucionária 75 Tabela 21 (4) – Índice Médio da Mudança Organizacional Evolucionária 77

19

Lista de quadros

Quadro 1 (2) – Dimensões da Liderança Transacional 19 Quadro 2 (2) – Dimensões da Liderança Transformacional 20 Quadro 3 (3) – Variáveis e suas fontes de referência 35

20

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 12 1.1 Contextualização 12 1.1.1 Questão de pesquisa 14 1.1.2 Objetivo geral 14 1.1.3 Objetivos específicos 14 1.1.4 Justificativas práticas 15 1.1.5 Justificativas teóricas 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17 2.1 Estilo de liderança 17 2.1.1 Liderança transacional 18 2.1.2 Liderança transformacional 19 2.2 Processo decisório estratégico 21 2.2.1 O Pensamento estratégico 21 2.2.2 A Formação da estratégia 23 2.2.3 A Mudança organizacional 24 2.3 Estilo de liderança e processo decisório estratégico 25 2.4 Estilo de liderança na administração pública 26 2.5 Estilo de liderança e associações 27 2.6 Processo decisório estratégico na administração pública 29 2.7 O Processo decisório estratégico e associações 30 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 32 3.1 Delineamento da pesquisa 32 3.1.1 Tipo de estudo 32 3.2 População e amostra 33 3.3 Instrumentação das variáveis 33 3.4 Coleta de dados 36 3.5 Métodos de análise 36 3.6 Limites e limitações antecipadas 37 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 38 4.1 Análise descritiva da amostra 38 4.1.1 Dados demográficos dos Gestores Públicos 38 4.1.2 Estilo de liderança dos Gestores Públicos 47 4.1.2.1 Liderança transacional 47 4.1.2.2 Liderança transformacional 51 4.1.2.3 Laissez-Faire 59 4.1.2.4 Liderança transacional e liderança transformacional 61 4.1.2.5 Análise dos índices do estilo de liderança 65 4.1.3 Processo decisório estratégico dos Gestores Públicos 66 4.1.3.1 Pensamento estratégico 67 4.1.3.2 Formação da estratégia 70 4.1.3.3 Mudança organizacional 74 4.1.3.4 Análise dos índices do processo decisório estratégico 78 4.2 Análise da correlação entre estilo de liderança e processo decisório

estratégico 79

5 Conclusão 85 REFERÊNCIAS 87

21

ANEXO A – Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) 92 ANEXO B – Questionário Processo Decisório Estratégico 94 APÊNDICE A – Questionário Dados Demográficos 96 APÊNDICE B – Relação dos Gestores Públicos 97 APÊNDICE C – Primeiro e-mail enviado aos Gestores Públicos 115 APÊNDICE D – Texto de introdução do questionário survey monkey 116 APÊNDICE E – Último e-mail enviado aos Gestores Públicos para acesso ao

questionário através do site survey monkey 117

APÊNDICE F – Último e-mail enviado aos Gestores Públicos para acesso ao questionário através de arquivo anexo do Word

118

APÊNDICE G – Carta de recomendação do Secretário de Planejamento e Gestão, Dr. Geraldo Júlio

119

22

1 INTRODUÇÃO

Este capítulo lida com a contextualização da dissertação abordando o Governo do

Estado de Pernambuco, sob a liderança do Governador Eduardo Campos, bem como

apresenta a questão de pesquisa, seus objetivos e justificativas práticas e teóricas. Os temas de

estudo englobam o Estilo de Liderança e o Processo Decisório Estratégico dos Gestores

Públicos do Governo.

1.1 Contextualização Pela primeira vez na história política do Estado de Pernambuco, eleitos pelo voto

direto, o Prefeito da Cidade do Recife, o Governador do Estado e o Presidente do Brasil

fazem parte do mesmo grupo político. Eleito no segundo turno em 2006, o Governador

Eduardo Campos, do Partido Socialista Brasileiro, foi o último a se juntar ao grupo. Durante

toda a campanha, demonstrou afinidade com o Presidente Lula, candidato a reeleição. O então

Prefeito do Recife, João Paulo, do Partido dos Trabalhadores, e os demais membros de seu

partido, como o candidato da época pelo PT, Humberto Costa, deram todo apoio no segundo

turno do pleito, mudando, assim, a face política do Estado de Pernambuco.

Como o alinhamento político vem trabalhando a seu favor, o Governo Eduardo

Campos conta também com a maioria no legislativo. Dessa forma, a Assembléia Legislativa

tem seus deputados trabalhando em conformidade com o Palácio das Princesas. E, diante da

inédita configuração do grupo político nas três esferas do Poder Executivo, torna-se mais

difícil para um deputado de oposição ir de encontro à coalizão dominante. Com maioria na

Assembléia Legislativa Estadual, como já se disse, o Governador não tem encontrado

dificuldades de encaminhar seus projetos e tê-los aprovados, o que o ajuda,

consequentemente, no ato de governar.

Durante toda a campanha eleitoral, Eduardo Campos concentrou-se na divulgação do

seu Programa de Governo, que serve como base para as ações atuais dos gestores públicos. O

Programa de Governo reconhece as diferenças, não apenas econômicas, mas sociais, culturais

e espaciais e afirma a importância de intervir tratando desigualmente os desiguais, para

23

reduzir as diferenças. Trabalha-se em 04 (quatro) dimensões estratégicas, a saber: econômica,

social, espacial e político-institucional, as quais são fontes de desigualdades entre pessoas

e/ou regiões do estado. O Governador e seus Colaboradores também propõem-se a estruturar

as ações do Programa de Governo em 04 (quatro) eixos: Democratização do Estado (Estado –

Cidadão); Transposição do conhecimento; Desenvolvimento econômico para todos; Infra-

estrutura para o desenvolvimento e auto-sustentabilidade hídrica (Programa do Governo

Eduardo Campos, 2006).

Como já mencionado, o Programa de Governo serve de base para todas as ações

administrativas, notadamente dos Gestores Públicos. Definem-se Gestores Públicos, para

efeito desta dissertação, como os Secretários de Estado e Executivos (Primeiro Escalão do

Governo) e Diretores de Fundações, Autarquias e Empresas Públicas (Segundo Escalão do

Governo), totalizando 27 (vinte e sete) instituições governamentais, somando cerca de 450

(quatrocentos e cinquenta) pessoas. Esses Gestores Públicos compõem o Governo Eduardo

Campos.

O Governo Eduardo Campos se propõe mudar a história de Pernambuco, não apenas

pelo sincronismo político-democrático, mas também pelo uso de um instrumento muito

conhecido dos Administradores e pouco utilizado na esfera pública, principalmente, no Brasil:

a Gestão por Diretrizes.

A Gestão por Diretrizes adotada pelo Governador pernambucano teve como precursor

na política o Governador do Estado de Minas Gerais, Aécio Neves. Hoje, o instrumento é

destaque no Governo de Pernambuco. O Governador faz reuniões periódicas com seus

Gestores para acompanhamento e troca de impressões. O governo conta com os serviços de

consultoria do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG, que tem como missão a

transferência de conhecimento para as organizações a fim de que essas possam contribuir para

a vida da humanidade.

A consultoria do INDG foi contratada quando da posse do Governador Eduardo

Campos para melhorar a qualidade dos serviços do Estado em áreas críticas, como saúde,

segurança e educação. O objetivo do trabalho do Governo Eduardo Campos é implantar um

novo sistema de governo com Gestão de resultados, ou seja, metas pré-fixadas, estabelecendo

o equilíbrio dinâmico (Fonte: site oficial do Governo do Estado de Pernambuco)

Este estudo analisa as características do estilo de liderança e do processo decisório

estratégico dos Gestores Públicos, a partir da percepção individual deles. Sendo um processo

que influencia e se deixa influenciar, a liderança tem como alicerces o comprometimento e a

credibilidade dos líderes e dos liderados. Tendo um mandato de 04 (quatro) anos,

24

encontrando, em alguns casos, uma cultura impregnada por vícios de mandatos anteriores, os

gestores tornam-se a grande ferramenta da liderança do Governador. Às vezes, a única

disponível para transpor as barreiras que surgem diante das dificuldades.

Por sua vez, o processo decisório estratégico tem por finalidade estudar,

estrategicamente o modo como o gestor pensa e age, a maneira como elabora seu plano

estratégico, o que o influencia desde a concepção até a sua formação da estratégia e a sua

própria implantação. O foco é a mente dos gestores, o pensamento estratégico. A partir dele,

toda estratégia em si é construída, tomando por base a organização.

1.1.1 Questão de pesquisa A pesquisa busca responder à seguinte pergunta:

PP: Quais as características e as associações entre estilo de liderança e o processo

decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos?

1.1.2 Objetivo geral Com o intuito de responder à pergunta supra mencionada, a pesquisa se propõe

alcançar o seguinte objetivo geral:

1) Identificar as características e as associações entre estilo de liderança e o processo

decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.

1.1.3 Objetivos específicos Para alcançar o objetivo geral almejado, procura-se atingir os seguintes objetivos

específicos:

1.1 Caracterizar o estilo de liderança dos Gestores Públicos do Governo Eduardo

Campos.

1.2 Caracterizar o processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo

Eduardo Campos.

1.3 Identificar associações entre estilo de liderança e processo decisório estratégico

dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.

25

1.1.4 Justificativas práticas No mundo globalizado, as organizações públicas estão mudando a forma de considerar

a sua própria existência. Cada vez mais a sociedade cobra dessas organizações uma postura de

eficácia, eficiência e efetividade (MATIAS-PEREIRA, 2007).

Abordagens contemporâneas do mundo empresarial, como estilo de liderança e

administração estratégica, passaram a ser adotados também pelos gestores públicos, de tal

forma que todo governo em qualquer esfera se preocupa em fazer um planejamento

estratégico e acompanhar resultados das ações. O interesse do estudo, entretanto, foca na

pesquisa para descobrir como se comporta o estilo de liderança e o processo decisório

estratégico, que englobam o pensamento estratégico, a formação estratégica e a mudança

organizacional. Estudando as características dos gestores públicos do Governo, pode-se

sugerir melhores ações a serem tomadas para que se alcancem os resultados almejados pela

organização.

Por outro lado, todo gestor público trabalha com atributos dos estilos de liderança.

Inspirando liderados, eles fazem com que o processo estratégico adotado pelo governo, com

todas as suas ferramentas e demais processos, conquiste cada um deles. Dessa forma, os

liderados podem realmente trabalhar por algo em que acreditam e obter resultados específicos.

Por essa razão, é relevante analisar o estilo de liderança dos gestores do Governo Eduardo

Campos.

Estudar o comportamento dos gestores públicos no envolvimento em todo processo

estratégico é relevante. Há gestores com diversas formações, com experiência política e/ou

técnica, mas todos trabalham para formar, cada um na sua instituição, o seu processo

decisório. Verificar cada ponto de vista dessa diversidade cultural, dará uma imagem de como

se configura o perfil do processo decisório estratégico dos gestores públicos pernambucanos

no atual governo.

1.1.5 Justificativas teóricas A dissertação tem por objetivo estudar dois temas: o estilo de liderança e processo

decisório estratégico. Liderança é um tema que ainda carece de análises e associações, sendo

abordado em diversos estudos (COSTA, Maria, 2007; COSTA, Marisilvia G. D., 2007;

26

CUNHA, 2007; SILVA, 2007). Define-se liderança como um processo em que um indivíduo

influencia outro e/ou um grupo para alcançar objetivos. A liderança transacional ocorre como

relação de troca; o seu foco é alcançar os objetivos da organização. Na liderança

transformacional, o foco é o liderado. Com o seu crescimento, a organização acaba ganhando.

Para o líder o importante é fazer com que o liderado cresça, evolua (NORTHOUSE, 2007).

O processo decisório estratégico começa analisando como os Gestores percebem os

problemas, a maneira como poderão vir a agir diante deles e outras características. Compõe-se

de três dimensões: o pensamento estratégico, a formação da estratégia e a mudança

organizacional (DE WIT; MEYER, 2004).

No pensamento estratégico, o estrategista se depara com suas habilidades e limitações

cognitivas para a formulação da estratégia da organização. A formação da estratégia se

distingue através de dois tipos básicos de processos com que o estrategista se depara na

organização: o processo da formação emergente e o da estratégia deliberada. A diferença

fundamental entre eles, é que o primeiro não está previsto nos planos do estrategista.

Quanto à mudança organizacional, existem dois tipos básicos de mudança: a

evolucionária e a revolucionária. A evolucionária é o processo de mudança contínuo. Já o

processo de mudança revolucionária é do tipo que quebra com todos os conceitos que a

organização praticava anteriormente.

Considerando o processo decisório estratégico, com seus elementos, faz-se necessário

que o estrategista seja maleável, que possa mudar de opinião, mas sem perder de foco seus

valores e a missão da organização ( DE WIT; MEYER, 2004).

Ademais, a análise da possível associação entre o estilo de liderança e o processo

decisório estratégico poderá suprir uma lacuna pouco explorada nos campos teóricos, tanto

dos estudos em estratégia quanto de estilo de liderança, notadamente levando-se em

consideração gestores de instituições públicas.

27

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este Capítulo será divido em seis tópicos, tendo em vista as três questões norteadoras

desta dissertação, a saber: (1) Quais são as características do estilo de liderança dos Gestores

Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco?; (2) Quais são as características do

processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em

Pernambuco? e (3) Qual a associação entre estilo de liderança e do processo decisório

estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco?

Para fundamentar a resposta à primeira questão norteadora, o tópico sobre estilo de

liderança foi dividido em dois: a) liderança transacional e laissez-faire; e b) liderança

transformacional. Os tópicos seguintes (terceiro, quarto e quinto) versam sobre os elementos

do processo decisório estratégico, isto é: o pensamento estratégico, a formação da estratégia e

a mudança organizacional. Eles embasam a segunda questão norteadora. Em ambos os casos,

apresentam-se considerações no contexto da administração pública e eventuais associações

com outros temas acadêmicos.

O sexto tópico associa os dois temas: estilo de liderança e processo decisório

estratégico, além de embasar a terceira questão igualmente norteadora.

2.1 Estilo de liderança O estilo de liderança tem sido estudado por autores brasileiros. De uma maneira geral,

os resultados evidenciam que: a) “(...) a complementaridade dos estudos entre liderança e o

processo de identificação caracteriza-se pela relação simbiótica, derivada do encontro das

necessidades e desejos dos indivíduos nas organizações” (DAVEL; GRAVE; MACHADO,

2000, p.10); b) o papel do líder (estilo de liderança) embasando as mudanças no setor de

serviços (LUSTRI; MACHADO; MIURA, 2004) e c) “(...) a partir da percepção de Doutores

orientadores de Mestrado e de Doutorado, foi sugerido um modelo brasileiro de orientação

28

ideal, utilizando como referencial o modelo internacional de Mentoria e de Liderança

(SILVA, 2008, p.14).

No caso brasileiro, os estudos sobre estilos de liderança relacionados à gestão pública

ainda são escassos.

2.1.1 Liderança Transacional A liderança transacional é uma relação de troca feita entre líder e liderado, que tem

como foco o objetivo particular de cada um. No caso do líder, observa-se o alcance das metas

organizacionais estipuladas no planejamento da organização. Do ponto de vista do liderado

verificam-se a maneira como ele desempenhou sua tarefa para que o objetivo geral fosse

atingido e quais vantagens se podem conseguir por ter desempenhado bem suas atividades

(BEN-ZUR; OZ; YAGIL, 2005).

Assim sendo, a atenção volta-se aos objetivos da organização. Mais ainda, para atingi-

los, inicia-se com o excelente desempenho das atividades e funções, tendo como prioridade o

trabalho perfeito. Considerando-se a perfeição do desempenho da função como ponto

principal, a liderança transacional também trabalha para evitar ou corrigir o maior número

possível de erros, por ser mais uma maneira de se alcançarem os objetivos organizacionais

(HOLMES; MARRA, 2006).

A liderança transacional enfatiza o controle, as regras e padrões em suas relações e

tende a manter o status quo. Por essa razão, o líder transacional, normalmente, descreve todas

as tarefas dos seus liderados, porque, desse modo, ele já sabe “como” e “de que maneira” será

cobrado para o desempenho de suas tarefas. Também, com a descrição das tarefas, os

liderados sabem a quem se dirigir: seus superiores, continuando com a linha entre

chefe/subordinado, uma característica da liderança transacional (HOLMES; MARRA, 2006).

Bass (1990) dividiu a liderança transacional em 4 (quatro) dimensões. Entre as

dimensões da liderança transacional está a “Laissez-Faire”, que é definida como a falta de

liderança. As dimensões da liderança transacional estão apresentadas no Quadro 1, p. 19.

A Laissez-Faire foi disposta entre as dimensões da liderança transacional, significando

a sua total ausência. Ela, na verdade, não é nem sequer uma dimensão, mas sim um tipo de

liderança, como a transacional e a transformacional. Apenas, para melhor entendimento e por

configurar a ausência de liderança, a Laissez-Faire está inclusa nas dimensões da liderança

transacional.

29

Existe uma dimensão da liderança transacional que define bem a liderança em si; é a

Premiação das Pessoas, quando a troca entre desempenho e premiação é o foco, sendo, pois,

essa a principal definição de liderança transacional até agora vista (WALUMBWA;

LAWLER; AVOLIO, 2007).

QUADRO 1 (2): Dimensões da Liderança Transacional

Premiação das pessoas Refere-se ao comportamento de liderança focado na troca de recursos, isto é, os líderes fornecem recursos e suporte tangíveis e intangíveis aos subordinados em troca do seu esforço e desempenho.

Gerenciamento por exceção – ativa

Refere-se ao monitoramento do desempenho e à tomada de ação corretiva quando necessário. O foco do gerenciamento pela exceção está na definição de padrões e na monitoração de desvios desses padrões.

Gerenciamento por exceção – passiva

Em uma versão menos ativa do gerenciamento por exceção, os líderes têm uma atitude passiva intervindo apenas quando os problemas se tornam sérios.

“Laissez-Faire” Refere-se à ausência da liderança, ou seja, a inexistência da responsabilidade de liderança.

Fonte: BASS, 1990, com adaptação.

2.1.2 Liderança transformacional A liderança transformacional tem como foco principal os liderados e a forma como

estimulá-los, não apenas com relação às suas funções no trabalho, mas à vida em si mesma. O

líder tem como objetivo fazer com que seus liderados se tornem pessoas melhores e felizes,

capazes de alcançar o que querem (EWERT; HAYASHI, 2006; KUHNERT; LEWIS, 1987).

O líder transformacional é moralmente maduro e desempenha vários papéis para o

desenvolvimento dos seus liderados, como coach (aborda mais o papel técnico) e mentor

(versa também o aspecto psicossocial). Por essa razão, o líder tende a conhecer cada liderado

individualmente (EID; JOHNSEN; OLSEN, 2006; CHAN, A.; CHAN, E. 2005; HOLMES;

MARRA, 2006). As características do seu trabalho, seus anseios e suas preocupações são do

conhecimento do líder transformacional. O líder tende a motivar seus liderados a assumirem

novas responsabilidades e novos desafios no trabalho, dando-lhes empowerment, poder de

decisão sobre suas atividades.

É relevante notar que alguns pesquisadores mencionam que a liderança

transformacional pode aumentar a satisfação e o desempenho dos que estão liderados sob a

30

liderança transacional, porém esta não tem o mesmo poder de reação dos liderados sob a

liderança transformacional (BASS, 1990; CHAN, A.; CHAN, E., 2005).

Apesar de serem conceitualmente diferentes, o líder transformacional pode usar suas

habilidades para ajudar o líder transacional a melhorar o desempenho das atividades e a

satisfação dos liderados com o trabalho desenvolvido (BASS, 1990)

Entretanto, às vezes, um líder transformacional usa os métodos do líder transacional

para ter algum trabalho cumprido, ou fazer com que uma decisão seja aceita sem maiores

contratempos. Esse é um método que pode ser utilizado a qualquer momento pelo líder,

devendo para tanto, julgar o caso que melhor se aplique e o momento adequado para tomar tal

medida, uma vez que interfere na maneira do liderado e do líder trabalhar e se relacionar.

Bass (1990) identificou 4 (quatro) dimensões da liderança transformacional, as quais

estão definidas no Quadro 2, abaixo.

QUADRO 2 (2): Dimensões da Liderança Transformacional

Influência idealizada Refere-se a líderes que têm altos padrões de moral e conduta

ética, que possuem grande respeito pessoal e que conseguem lealdade dos seus seguidores.

Motivação inspiracional

Refere-se a líderes com uma forte visão de futuro baseada em valores e ideais. Comportamentos do líder contidos nesta dimensão incluem estímulo de entusiasmo, construção de confiança e inspiração dos seguidores usando ações simbólicas e linguagem persuasiva.

Estímulo intelectual Refere-se aos líderes que desafiam normas organizacionais, encorajam o pensamento divergente e que incentivam os seguidores para o desenvolvimento de estratégias inovadoras.

Consideração individual

Refere-se ao comportamento do líder na intenção de reconhecer as necessidades de crescimento e de desenvolvimento dos seguidores, realizando com eles a prática do “coaching” e da consultoria.

Fonte: BASS, 1990, com adaptação.

Os estilos de liderança transacional e transformacional, tratados nesta dissertação,

ficaram conhecidos graças ao trabalho do political sociologist Burns, em 1978. Com novas

pesquisas, as lideranças transacionais e transformacionais estão sempre sendo desenvolvidas

(NORTHOUSE, 2007).

31

Diante disso, esta dissertação propõe a pesquisa do estilo de liderança em um novo

campo, o dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, com a primeira questão

norteadora, abaixo:

QN1: Quais as características do estilo de liderança dos Gestores Públicos do Governo

Eduardo Campos em Pernambuco?

2.2 Processo decisório estratégico

O processo decisório estratégico tem sido estudado por autores brasileiros. De uma

maneira geral, os resultados evidenciam que: a) baseando-se no processo decisório, a

organização pode trabalhar efetivamente com reduzida ambiguidade, sobre situação crítica

(BRUNO, 2005); b) o incrementalismo lógico e a aprendizagem organizacional sob a ótica do

processo decisório desempenham papéis relevantes na busca do modelo de planejamento

estratégico de informações (AUDY; BECKER; FREITAS, 1999); e c) os resultados

evidenciaram que não existe um modelo puro do processo decisório estratégico, mas sim, uma

mescla de vários modelos (ROSA; MEDEIROS, 2007).

No caso brasileiro, os estudos sobre processo decisório estratégico relacionados à

gestão pública ainda são relativamente escassos.

2.2.1 O Pensamento estratégico A mente do estrategista é o início de toda estratégia, como também, uma grande

incógnita. Ninguém sabe ao certo como funciona o pensamento do estrategista, como os

elementos que nos cercam afetam suas decisões e, consequentemente, a organização.

Há dois tipos básicos de pensamentos estratégicos, quais sejam: o pensamento lógico e

o pensamento criativo. Em um primeiro momento, verifica-se que, a princípio, são

incompatíveis (DE WIT; MEYER, 2004). A análise detalhada dos conceitos, todavia, revela

que essa conclusão pode ser precipitada.

Quando um estrategista está formulando uma estratégia, seus valores, crenças, perfil

psicológico, conhecimentos e experiências adquiridos no percurso da vida, (o seu mapa

32

cognitivo), afetam a formulação (LUCIAN; SOUSA FILHO, 2009). Utilizando-se do

pensamento lógico, o estrategista consegue gerenciar seu mapa cognitivo, sem que isto o

atrapalhe no processo da concepção da estratégia (DE WIT; MEYER, 2004).

O estrategista que tem um pensamento lógico normalmente trabalha utilizando-se da

ferramenta do planejamento, uma vez que, dessa maneira, ele consegue fixar objetivos

futuros, tendo conhecimento de seus recursos para atingi-los Andrews (1987, apud DE WIT;

MEYER, 2004).

O planejamento racional conduz suas etapas de forma lógica. Tem como objetivo final

predizer o futuro. Para isso, tem conhecimento do ambiente no qual a organização está

inserida (MONTUORI, 2003). Com duração aproximada de 3 (três) a 5 (cinco) anos, o

planejamento tem sua trajetória sempre monitorada e dominada pelo estrategista.

O pensamento criativo trabalha obviamente com a criatividade. O processo é aberto:

ele entende o problema estratégico, sua contextualização, mas não se prende apenas a uma

interpretação. Ele deixa as interpretações fluírem e escolhe a mais adequada ao problema

(MONTUORI, 2003).

Por essa razão, é relevante que o estrategista consiga ter flexibilidade com seus

valores, seja uma pessoa aberta ao aprendizado, tenha respostas realistas aos problemas

estratégicos (OHMAE, 1982). A flexibilidade associa-se à abertura do estrategista a mudança.

Todavia é preciso atenção para que ele não perca seus valores. O aprendizado é inserido

exatamente neste contexto. Mantendo-se aberto às novas lições, o estrategista pode avaliar

seus valores, substituí-los ou reafirmá-los.

O pensamento criativo também é focado no futuro, mas não há rigidez no

planejamento. Ele pode alterá-los, se houver alguma mudança na contextualização em que sua

organização está inserida Liedtka (2000, apud DE WIT; MEYER, 2004).

Em outras palavras, o pensamento criativo poderá usar as mesmas ferramentas do

pensamento lógico, porém de uma maneira diferente. Como se utiliza da criatividade de forma

intensa, poderá haver mais chances de se conseguir mais respostas a possíveis problemas

estratégicos que necessitem de criatividade e inovação.

Pelo fato de a criatividade ser o ponto-chave de todo o processo, deve haver equilíbrio

entre a rigidez e a flexibilidade da organização. Uma organização muito rígida, engessada,

não permitirá que o processo criativo floresça. Contudo, numa organização com a

flexibilidade beirando a desordem, um processo anárquico, a criatividade também não

conseguirá desenvolver-se, uma vez que se faz necessário o equilíbrio, ordem para existir a

criatividade (MONTUORI, 2003).

33

Em um primeiro momento, diante da definição dos pensamentos lógico e criativo,

pode-se chegar à conclusão de que seria impossível para o estrategista conseguir, ao mesmo

tempo, pensar de maneira lógica e criativa. No entanto, alguns autores (LIEDTKA, 2000,

apud DE WIT; MEYER, 2004; MONTUORI, 2003; OHMAE, 1982) discordam. Eles

afirmam que a junção dos dois pensamentos poderá enriquecer a elaboração da estratégia, que

unirá as qualidades do pensamento lógico e do criativo, trabalhando em conjunto com o

estrategista.

2.2.2 A Formação da estratégia A formação da estratégia enfoca a fase da construção das estratégias, a maneira como

foram elas construídas. A formação da estratégia origina-se em dois tipos básicos: estratégias

emergentes e estratégias deliberadas. Ambas são polos opostos numa reta contínua, apesar de

se completarem em muitos sentidos.

A estratégia deliberada tem como principal enfoque a realização dos objetivos, metas e

controle, contidos no plano que a guiará quando for implementada (SANTOS; ALVES;

ALMEIDA, 2007). Em certos momentos, chega ao ponto de ser confundida com a ferramenta

do planejamento estratégico, por sua similaridade a este, a uma vez que ela também trabalha

com planos. Todavia, a estratégia deliberada é o momento primeiro, o momento da construção

do próprio plano. Ela trabalha com a formalidade e a rigidez (BORGES JR; LUCE, 2000).

A estratégia deliberada também reverencia a lógica, no sentido de que trabalha com a

realidade do ambiente em que a organização está inserida. Desse modo, o estrategista quando

elabora seu plano de ação, tendo por base a estratégia deliberada, o faz pensando no futuro da

organização, em como ele gostaria de ver a organização, quais as metas e objetivos que a

organização precisaria alcançar para conseguir chegar no patamar almejado. A estratégia

deliberada é o caminho para ser percorrido (BORGES JR; LUCE, 2000; QUINN, 1978).

A estratégia emergente é o oposto da estratégia deliberada; nela não há planos,

racionalização de fatos ou lógica. Ao contrário, para a estratégia emergente o fator surpresa é

imperativo, porém bem trabalhado. O aprendizado diante de novos cenários é logo absorvido

pelo estrategista que, diante das mudanças do ambiente no qual a organização está inserida,

tem o aprendizado numa esfera de grande relevância (BORGES JR; LUCE, 2000;

MINTZBERG, 1998). Essa é uma das razões dos defensores da estratégia emergente, uma vez

que nela a aprendizagem é um processo lento e importante, há uma inconsistência em

34

demandar de uma organização que cresça e aprenda de forma brusca; a estratégia emergente

defende que sua formação poderá ser realizada de forma paulatina (MINTZBERG;

AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

A estratégia emergente tem outra característica importante: a flexibilidade. Por não ser

presa aos planos que dirigem sua formação à formalidade ou à rigidez, a estratégia emergente,

por seu próprio nome, pode surgir diante de um novo fator do ambiente, ou de um novo

aprendizado obtido pelo estrategista, ou ainda de uma forma inesperada. De qualquer maneira,

esse processo será feito de forma flexível, muitas vezes corrigindo a rota da organização

(BORGES JR; LUCE, 2000).

Não é, entretanto, apenas no pensamento estratégico que se pode unir processos

opostos. Aqui, na formação da estratégia, também acontece a união das estratégias. Alguns

autores (BORGES JR; LUCE, 2000; MARIOTTO, 2003; MINTZBERG; AHLSTRAND;

LAMPEL, 2000; SANTOS; ALVES; ALMEIDA, 2007) visualizam a estratégia deliberada

sendo complementada pela estratégia emergente. Quando a estratégia emergente for

descoberta, os fatores ambientais estiverem favoráveis, ela poderá fazer parte do plano

estratégico, ou seja, deixará de ser uma estratégia emergente para se tornar uma estratégia

deliberada, porém com todo o aprendizado produzido.

2.2.3 A Mudança organizacional A mudança organizacional ocorre em duas vertentes, a saber: a mudança evolucionária

e a revolucionária. O tipo de mudança organizacional depende da estratégia adotada pela

organização, no sentido de dar resposta às alterações do ambiente em que está inserida (DE

WIT; MEYER, 2004).

A mudança evolucionária ocorre frequentemente na organização. É a melhoria

contínua buscada todos os dias, em todos os processos, para não apenas se proteger das

mudanças ocorridas no ambiente, como também preparar-se para aquelas do futuro.

Por essa razão, o aprendizado é muito importante na mudança evolucionária

(FERNANDES; MACHADO-DA-SILVA, 1998; DE WIT; MEYER, 2004), porque prepara

as pessoas para mudanças, fazendo com que elas sempre procurem se aperfeiçoar, tal como a

organização (MONTUORI, 2003).

Em contrapartida, a mudança revolucionária é um processo de ruptura com a realidade

da organização, de maneira radical, modificando a estrutura organizacional, alterando a

35

estratégia e o status quo da organização (FERNANDES; MACHADO-DA-SILVA, 1998;

PEREIRA, 2000; DE WIT; MEYER, 2004).

A mudança revolucionária normalmente é usada quando a organização está engessada

e faz-se necessário um corte profundo na sua administração, modificando para sempre seu

posicionamento no ambiente, ou seja, sua estratégia. Todavia, há organizações que, mesmo

precisando de mudanças revolucionárias, não consegue fazê-las em tempo (FERNANDES;

MACHADO-DA-SILVA, 1998).

Diante disso, a dissertação propõe a pesquisa sobre processo decisório estratégico em

um novo campo, o campo dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, com a

segunda questão norteadora, abaixo:

QN2: Quais são as características do processo decisório estratégico dos Gestores

Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco?

2.3 Estilo de liderança e processo decisório estratégico Como fora explicado no começo deste capítulo, este tópico embasará a última questão

norteadora, que trata da associação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório

Estratégico.

A bibliografia disponível é dimunita em termos de associar estilo de liderança e

processo decisório estratégico. Há, todavia, algumas evidências em Brito (2008), ao associar

gestão de pessoas e gestão estratégica, temas de alguma forma relacionados com os desta

dissertação.

O líder é o grande maestro da organização. Para que ela alcance seus objetivos, vença

seus obstáculos, todos precisam trabalhar juntos. O líder faz com que todos toquem juntos a

mesma música, sem desafinar.

Por vezes, o líder precisará usar da liderança transacional e ditará as regras a serem

seguidas pelos seus liderados, para que o trabalho seja realizado. Por outro lado, o líder

transformacional trabalha junto com o liderado em prol de um objetivo comum, atribuindo

muita importância ao crescimento do liderado.

Do mesmo modo que há pessoas que não trabalham com liderança transformacional,

há aqueles que não conseguem realizar trabalho algum quando é obrigado, ditado, pois não

36

têm nenhuma motivação. Essas pessoas gostam de trabalhar com líderes transformacionais,

sentem prazer em ver a organização crescer, mas querem também evoluir como pessoas.

O líder também pode, sendo transacional ou transformacional, ajudar a organização a

aceitar as novas estratégias, sejam elas deliberadas ou emergentes, e o pensamento

predominante seja racional ou intuitivo. Quando o estrategista, que poderá ser ou não o líder,

já tiver concluído a estratégia, caberá ao líder fazer com que a organização aceite e trabalhe

com a estratégia. Os líderes farão um trabalho de aceitação nas diversas camadas da

organização, não importando quantas camadas ela tenha.

Da mesma maneira, no caso da mudança organizacional, seja ela evolucionária ou

revolucionária, caberá aos líderes fazer com que os liderados compreendam a situação e

trabalhem em favor da organização, mesmo que seja para passar por uma mudança

revolucionária.

Por conseguinte, a junção dos tópicos anteriores leva a nova questão norteadora, uma

vez que o líder está presente em todas as fases do processo decisório estratégico. Ei-la,

portanto.

QN3: Qual associação entre estilo de liderança e processo decisório estratégico dos

Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos?

2.4 Estilo de liderança na administração pública Nesta seção, estuda-se o estilo de liderança na administração pública. A bibliografia

disponível para o referido assunto também diminuta, por duas razões. A primeira, embora

alguns autores (BUSS, KINGHORN, 2007; WRIGHT; PANDEY, 2009) ressaltem a

importância do tema na administração pública, o assunto ainda não foi muito estudado,

tornando-se difícil encontrar material bibliográfico que embase a pesquisa.

A segunda razão é que o material encontrado sobre o assunto é majoritariamente sobre

publicações de pesquisas ou livros editados no exterior. Por isso, a bibliografia sobre estilo de

liderança na administração pública brasileira deixa a desejar. O tema é, portanto, de extrema

relevância, uma vez que a cada dia, a administração pública brasileira está buscando sanar os

problemas mais prioritários e básicos da sociedade.

37

Utilizando-se a perspectiva da liderança transformacional e/ou da liderança

transacional, pode-se melhorar o serviço público, inspirando servidores, fazendo com que eles

se sintam importantes e que façam parte do trabalho. Não será uma tarefa fácil, pois a

administração pública brasileira segue um modelo burocrático e há servidores que são ainda

mais burocratizados do que seria razoável esperar na administração pública.

Uma das ferramentas que pode ser utilizada não apenas para motivar mas também para

incutir nos servidores a nova administração pública brasileira é o treinamento. Os líderes

fazem uso da ferramenta do treinamento, visando fazer com que seus liderados possam

colocar em prática aquilo que foi aprendido. Ao mesmo tempo, deixa-se uma mensagem

muita clara: os liderados são importantes, mas precisam sempre estar preparados para o

futuro.

É possível, ainda, dado o posicionamento do líder, qualificá-lo na liderança

transacional ou transformacional, tendo como base o treinamento. O líder transacional impõe

aos seus seguidores os cursos que devem fazer, levando-se em consideração a demanda de

suas atividades e atribuições. Não se preocupa, entretanto, com o desenvolvimento

profissional do liderado.

O desenvolvimento do liderado é um dos pontos de relevância a ser notado pelo líder

transformacional. Tanto as atividades dos funcionários e sua motivação para o trabalho, como

os objetivos organizacionais devem estar nas preocupações do líder transformacional.

Apesar da sua importância nas organizações, principalmente na formação da nova

administração pública brasileira, o treinamento tem necessidade de melhoria, para que se

possa suprir, a deficiência operacional, com a capacitação dos profissionais que desempenham

suas atividades cotidianas(BORGES-ANDRADE, 1986).

2.5 Estilo de liderança e associações Nesta seção, analisam-se alguns estudos que associam o Estilo de Liderança, sob a

ótica da liderança transacional e/ou liderança transformacional, com outros temas acadêmicos.

A primeira pesquisa trata da vivência em uma escola americana (High School), onde o

processo formal de educação é todo feito por meio do modelo de liderança transacional, mas

que nele estão sendo adotados, com êxito, elementos da liderança transformacional no

processo educacional da mencionada instituição (FRIEDMAN, 2004).

38

Os diretores das escolas americanas normalmente têm perfil de líderes transacionais.

Aqueles que não se enquadram e não têm um bom desempenho junto aos exames de avaliação

nacional, são substituídos por líderes transacionais, que têm conseguido alcançar metas

desejáveis (FRIEDMAN, 2004).

Um fato relevante a ser registrado é que a autora foi convidada a fazer parte de um

grupo de professores em uma escola, que estava com seu desempenho aquém do esperado.

Esse grupo, usando métodos da liderança transformacional, conseguiu melhorar a média do

desempenho dos alunos nos exames nacionais. Para isso, houve não apenas a colaboração dos

professores, como também de toda a comunidade da escola. Demonstrando confiança e

respeito, os professores conseguiram estreitar o relacionamento entre eles para o bem comum,

mudando, assim, o rumo da escola (FRIEDMAN, 2004).

Por sua vez, a pesquisa de Butler e Chinowsky (2006) associou o comportamento dos

líderes e a inteligência emocional, tendo como objeto de estudo os executivos da construção

civil americana.

O estudo relata pesquisas anteriores que foram bem sucedidas em correlacionar

liderança com inteligência emocional. Destaca, inclusive, que inteligência emocional foi

positivamente relacionada com a liderança transacional. No entanto, com relação a laissez-

faire, houve correlação negativa (BUTLER; CHINOWSKY, 2006).

A análise dos dados demonstrou que há correlação positiva entre inteligência

emocional e o comportamento dos líderes. Mais ainda, a análise demonstrou que, devido ao

seu público, existe uma diferença entre os fatores fortes e fracos da inteligência emocional. Os

fatores fortes são: tolerância ao stress, independência e otimismo. Os fracos são: empatia,

relacionamento interpessoal e responsabilidade social.

Segundo os mencionados autores, devido ao número mínimo de mulher na amostra e

por conta da área da população, esses fatores foram colocados como fatores fracos, uma vez

que na construção civil o mais visado é o lucro e o negócio, não importando o sentimento de

terceiros.

Outra associação com estilo de liderança trata daquela feita com pessoas que

trabalham com serviço social em centros médicos. O estudo tem como objetivo averiguar a

percepção dos profissionais em serviços sociais, se eles percebem seus gerentes tomando

atitudes de líderes transformacionais e quais são as atitudes e comportamentos dos líderes que

aqueles profissionais associam com organizações eficazes (GELLIS, 2001).

39

Os participantes nessa pesquisa foram 234 (duzentos e trinta e quatro) profissionais de

serviço social, os quais trabalhavam em 26 (vinte e seis) hospitais, localizados numa área

urbana dos Estados Unidos.

O resultado do estudo sugere que a liderança transformacional tem significado e

conteúdo partilhado com a liderança transacional, quando é percebida a eficácia e a satisfação

do líder na amostra dos profissionais de serviços sociais. Configura-se, ainda, que existe

correlação positiva entre liderança transformacional e variáveis, como: perceber a presença do

líder, eficácia, satisfação com o líder e esforço extra para o profissional de serviço social. A

liderança transacional obteve correlação positiva em 03 (três) variáveis, porém com a

magnitude bem mais baixa (GELLIS, 2001).

2.6 Processo decisório estratégico na administração

pública Processo decisório estratégico é tema de extrema relevância, porém começou a ser

pesquisado recentemente, o que demonstra a carência de conhecimento nesta área.

A administração pública brasileira vem buscando uma nova gestão de qualidade de

serviços. Leis foram aprovadas no Congresso Nacional que visam melhorar o desempenho

dos Gestores Públicos e efetivar a melhoria dos serviços oferecidos à sociedade, dentre as

quais se destacam a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e a Lei 8.666/93 (Lei das

Licitações), que disciplinam os Gestores nos gastos públicos.

A administração pública vem passando por mudanças revolucionárias, pois houve uma

ruptura com a antiga realidade para criar uma nova, onde se tem responsabilidade com os

gastos.

Verificam-se os dois tipos da formação da estratégia na administração pública, tanto a

estratégia deliberada como a estratégia emergente. A estratégia deliberada está presente na sua

ferramenta do planejamento, com um processo formal e lógico; a estratégia emergente, por

sua vez, se faz presente com sua flexibilidade e adaptação ao ambiente (MARIN FILHO;

SAUSEN; ALLEBRANDT, 2008)

É significativo afirmar que, antes da mudança estratégica e da formação da estratégia

acontecerem, o pensamento do estrategista deve estar em comum acordo com esses

40

elementos, preparando seus caminhos para que eles possam fazer com que as mudanças sejam

realmente efetivadas.

Dessa forma, a administração pública procura cada vez mais adequar-se às ferramentas

da administração privada, tendo como objetivo oferecer serviços públicos de qualidade para o

cidadão, onde quer que ele esteja, e que a adaptação nem sempre por vezes se perde, devido a

burocracia do ambiente da administração pública

Contudo, os resultados obtidos diante de mudanças ocorridas, levando em conta a

preocupação dos Gestores Públicos de não apenas se planejarem para gastar, como

normalmente o fazem, mas também o dever de ir mais além, na prestação de serviços de

qualidade para o cidadão, demonstram a relevância do Processo Decisório Estratégico na vida

prática dos gestores públicos.

2.7 O Processo decisório estratégico e associações Nesta seção, analisa-se a associação entre Processo Decisório Estratégico frente a

diversos outros temas, como, por exemplo, a filosofia. O estudo feito por Statler, Roos e

Victor (2007) faz um paralelo entre as obras e os ensinamentos do filósofo Aristóteles, com as

ferramentas do processo estratégico, principalmente a formação da estratégia.

O artigo expõe o elucidamento das estratégias emergentes e deliberadas, reafirmando a

eterna busca do estrategista pelo conhecimento do ambiente, obtendo assim, o controle, sem

menosprezar a flexibilidade e a mudança (STATLER; ROOS; VICTOR, 2007).

O estudo também enfoca que, de acordo com os ensinamentos de Aristóteles, deve-se

procurar fazer um trabalho bom e propiciar uma boa vida às pessoas. Concomitantemente,

este estudo enfatiza aquela afirmação para a gestão pública, à qual se ajusta perfeitamente,

uma vez que o Estado tem como missão prover a sociedade com serviços dignos e justos,

ainda segundo Aristóteles, propiciando uma boa vida a todos.

Outro estudo feito por Allen (2003) também faz referência não ao processo decisório

em si, mas a um dos seus elementos, pois a pesquisa combina a mudança estratégica com

clima organizacional e analisa Universidades da Inglaterra, sob os aspectos de segurança e

insegurança do emprego.

A pesquisa foi feita em doze instituições de ensino superior da Inglaterra que, por

questão de privacidade, não tiveram seus nomes revelados, identificando-as por letras do

41

alfabeto grego. Mostra-se, no estudo, que algumas instituições realizavam mudanças

revolucionárias, muitas vezes por terem sido pegas de surpresa com as mudanças ambientais.

Contudo, na maioria das vezes, verificou-se que esse tipo de mudança foi feito sem levar em

consideração qualquer critério, fazendo com que, muitas vezes, os funcionários fossem pegos

de surpresa, ou mal dando tempo para que eles pudessem recuperar-se das mudanças

anteriores. Nesse caso, houve um aumento da falta de segurança, tanto nos relacionamentos,

como no ambiente de trabalho (ALLEN, 2003).

Por outro lado, houve instituições, nas quais as mudanças foram feitas paulatinamente,

a chamada mudança evolucionária. Esse tipo de mudança dá as pessoas que trabalham na

instituição tempo para acomodação necessária, para sentir-se confortável com o processo de

trabalho, para sentir-se segura, aumentando, ou pelo menos, estabilizando, o relacionamento

entre servidores e gestores.

Outra pesquisa que associa o tema processo decisório estratégico e suas ferramentas é

a de Mantere (2005). O estudo foi realizado em doze organizações, onde foram entrevistadas

mais de trezentas pessoas. O objetivo central do estudo era analisar as capacidades ou

incapacidades dos estrategistas campeões (assim denominado pelo autor) na prática

estratégica.

Não só a formação da estratégia foi analisada, como também o próprio estrategista.

Aquele que optasse por práticas recursivas poderia ser definido como um indivíduo mais

racional, que busca se planejar para ter mais segurança das decisões que terá que fazer tomar.

Todavia, aquele que trabalhasse com práticas adaptativas, usaria a criatividade com mais

frequência, podendo ser, assim, mais flexível (MANTERE, 2005).

42

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo trata dos procedimentos metodológicos da dissertação. Discorre-se sobre

delineamento da pesquisa, tipo de estudo, população e amostra, instrumentação das variáveis,

coleta de dados, métodos de análises e limites e limitações, levando em consideração as

questões norteadoras já apresentadas.

3.1 Delineamento da pesquisa

Este estudo se propõe estudar o estilo de liderança e o processo decisório estratégico

dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco. De forma detalhada,

dois objetivos gerais são propostos, a saber: identificar as características do estilo de liderança

e do processo decisório dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos e analisar as

associações existentes entre estilo de liderança e processo decisório estratégico dos mesmos

Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos.

Em consonância com os objetivos gerais, foi realizada uma revisão da literatura, no

que concerne aos assuntos abordados, o que evidenciou a relevância do tema, uma vez que se

detectou uma lacuna acadêmica referente tanto ao estilo de liderança quanto ao processo

decisório estratégico com relação aos gestores públicos brasileiros.

3.1.1 Tipo de estudo A pesquisa em questão é de cunho descritivo, uma vez que é formal e estruturada, de

corte transversal, e trabalha com questões norteadoras (COOPER; SCHINDLER, 2003).

Ademais, utiliza-se nela o método quantitativo, que é usualmente aplicado a pesquisa

descritiva (RICHARDSON et al., 1999).

43

3.2 População e amostra A população objeto de estudo é formada pelos Gestores Públicos do Governo Eduardo

Campos, da administração direta (Secretarias de Estado) e da administração indireta

(Fundações, Autarquias e Empresas Públicas).

Os respondentes são: Secretários de Estado, Secretários Executivos, Gerentes e

Superintendentes e Diretores de Órgãos, totalizando representação de 27(vinte e sete) órgãos

públicos com estimativa de 449 (quatrocentos e quarenta e nove) gestores, que constituem o

universo da pesquisa. A amostra considerada neste estudo é de conveniência.

A escolha dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco se deu

em decorrência de uma conjuntura de fatos. O primeiro refere-se à escassez de pesquisas no

âmbito nacional sobre estilos de liderança e processo decisório estratégico dos gestores

públicos. O segundo fato é devido à conjuntura política que o estado de Pernambuco está

vivendo, tendo o Prefeito, o Governador e o Presidente da República no mesmo bloco

partidário. O último, mas não menos importante, diante da relevância dos temas e da

conjuntura política, é a nova era econômica por que passa o Estado, com a implantação de

diversos empreendimentos, notadamente os estruturadores relativos à refinaria Abreu e Lima

e ao Estaleiro Atlântico Sul.

3.3 Instrumentação das variáveis O instrumento a ser utilizado para se obterem as respostas às questões norteadoras é

um questionário estruturado composto de 45 (quarenta e cinco) questões sobre estilo de

liderança, 30 (trinta) sobre processo decisório estratégico e 05 questões com dados

demográficos. As escalas utilizadas são, em sua maioria, do tipo ordinal (Likert) e do tipo

nominal.

Com relação ao estilo de liderança, utiliza-se o questionário baseado no Modelo do

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), de Avolio (2000), conforme Anexo A. O

questionário tem amplo respaldo na academia brasileira, inclusive, por meio de dissertações

no âmbito da Faculdade Boa Viagem (COSTA, Marisilvia. G., 2007; COSTA, Maria. 2007;

CUNHA, 2007) e utiliza a escala Likert de cinco pontos para avaliar o grau de importância

que o respondente atribui a cada afirmativa, variando, assim, entre: nunca (1), raramente (2),

44

ocasionalmente (3), frequentemente (4) e sempre (5). O Quadro 3 (3), p. 35 detalha as

variáveis consideradas no estudo.

O questionário de Processo Decisório Estratégico foi desenvolvido nas aulas da

disciplina de Estratégia Empresarial ministradas pelo Prof. Walter Moraes no âmbito do curso

de Mestrado em Gestão Empresarial, da Faculdade Boa Viagem e do curso de Mestrado em

Administração, da Universidade Federal de Pernambuco, modelo baseado em De Wit e Meyer

(2004), com validação comprovada em estudos anteriores (LUCIAN et al; 2007; LUCIAN;

PEREIRA; SOUSA FILHO, 2009; LUCIAN; SOUSA FILHO, 2009), conforme Anexo B. O

questionário considera uma escala Likert de cinco pontos para avaliar a concordância com as

afirmativas, variando entre: discordo totalmente (1), discordo parcialmente (2), nem

concordo, nem discordo (3), concordo parcialmente (4) e concordo totalmente (5). O Quadro

3 (3), a seguir, contempla as variáveis analisadas.

O questionário com dados demográficos (Apêndice A) procura responder a perguntas

sobre a idade, gênero, formação acadêmica, tendência política ou técnica e nomenclatura do

cargo ocupado, que permitem caracterizar a amostra obtida para a realização do estudo.

Com objetivo de se ter uma melhor visualização das variáveis para instrumentação da

pesquisa, elas foram divididas em três grupos principais, como se apresenta no mesmo

Quadro 3 (3). O primeiro refere-se ao estilo de liderança, que está subdividido em

transacional, transformacional, laissez-faire e misto (transacional e transformacional). O

segundo grupo trata do processo decisório estratégico e está subdividido em: pensamento

estratégico, formação da estratégia e mudança organizacional. E, finalmente, o último grupo,

que lida com as variáveis dos dados demográficos.

45

QUADRO 3 (3): Variáveis e suas fontes de referência

Variável

Principal Fonte de Referência

ESTILO DE LIDERANÇA – Avolio, 2000 Liderança Transacional

A – Recompensa Contingencial: Questões: 01/11/16/35. B – Gestão pela Exceção: Questões: 03/04/12/17/20/22/24/26/27.

Liderança Transformacional C – Influência Idealizada: Questões: 06/10/14/18/21/23/25/34.

D – Motivação Inspiracional: Questões: 09/13/36.

E – Estímulo Intelectual: Questões: 02/08/30/32.

F – Consideração Individual: Questões: 15/19/29/31.

Sem Liderança G – Laissez – Faire: Questões: 05/07/28/33.

Liderança Transacional + Liderança Transformacional H – Esforço Extra: Questões: 39/42/44.

I – Efetividade: Questões: 37/40/43/45.

J – Satisfação: Questões: 38/41.

PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO - De Wit & Meyer, 2004 Pensamento Estratégico A-Pensamento Estratégico Lógico: Questões: 01/04/06/08/09 B- Pensamento Estratégico Criativo: Questões: 10/11/14/16/17

Formação da Estratégia C- Formação da Estratégia Deliberada Questões: 12/15/19/23/24 D- Formação da Estratégia Emergente: Questões: 03/05/26/28/30

Mudança Organizacional E- Mudança Organizacional Revolucionária: Questões: 07/13/18/25/29 F- Mudança Organizacional Evolucionária: Questões: 02/20/21/22/27

DADOS DEMOGRÁFICOS Idade, gênero, graduação, tendência política, cargo.

Fonte: Pesquisadora

46

3.4 Coleta de dados A coleta de dados foi realizada por meio da postagem dos questionários no site survey

monkey, através do qual os Gestores Públicos responderam ao questionário, cujas respostas

foram verificadas on-line pela pesquisadora, assim que a entrevista fora concluída.

Antes do envio, o questionário, foi pré-testado com um grupo de 14 (catorze)

profissionais, incluindo servidores públicos e professores. As sugestões consideradas

pertinentes foram incorporadas, permitindo o seu aprimoramento. No total, foram

encaminhados 449 (quatrocentos e quarenta e nove) questionários por meio de e-mails, cujos

endereços foram obtidos nos órgãos da administração pública estadual, mediante contato

direto e/ou por meio da internet. O questionário informava que, para responder-lhe, bastava

acessar o link, sendo o mesmo pessoal e intransferível.

O acesso ao questionário permitia ao respondente comprovar o apoio institucional por

meio da carta de recomendação do Governo do Estado de Pernambuco, na pessoa do

Secretário de Planejamento e Gestão.

Apesar de terem sido encaminhados por e-mails atualizados, alguns gestores, quando

foram contatados para solicitar-lhes que respondessem ao questionário, informaram não haver

recebido nenhum e-mail sobre a pesquisa. Por essa razão, o questionário foi re-encaminhado

aos gestores que não tinham ainda respondido à pesquisa até aquele momento, como arquivo

anexo do Word, assim como a Carta de Recomendação do Secretário de Planejamento e

Gestão. As correspondências enviadas encontram-se nos apêndices E, F, G, H e I.

Ao mesmo tempo, houve um contato telefônico contínuo, solicitando ao respondente a

gentileza de responder ao questionário, o mais breve possível, e mostrando-lhes a importância

de cada resposta para a construção da Dissertação.

Ao final, obteve-se o retorno de 103 (cento e três) questionários válidos, o que

representa 22,9% de taxa de retorno. Foram excluídos 4 (quatro) questionários, pois suas

respostas estavam bastante incompletas.

3.5 Métodos de análise Os dados obtidos são analisados utilizando-se de duas ferramentas estatísticas básicas:

análise descritiva e análise de correlação. Em consonância com as questões norteadoras 1 e 2,

a análise descritiva foi empregada. Com relação à questão norteadora 3, fez-se uso da

47

construção de índice médio para cada grupo de variáveis, tanto para o estilo de liderança

quanto para o processo decisório estratégico.

3.6 Limites e limitações antecipadas O principal limite da dissertação é que ela se circunscreve aos gestores da

administração pública de um determinado governo, o que implica ter cautela na generalização

dos resultados encontrados.

Por sua vez, as limitações estão associadas aos estudos quantitativos, à coleta de dados

ter sido realizada por meio de percepção e por se tratar de um estudo cross-sectional.

Naturalmente, o tipo e o tamanho da amostra também são limitações que dificultam a

generalização dos achados.

48

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este estudo tem como objetivo principal identificar as características e associações do

estilo de liderança e do processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo

Eduardo Campos.

Visando, pois, demonstrar o alcance do propósito traçado, este capítulo apresenta a

análise dos resultados, tendo como meta responder à pergunta de pesquisa e às questões

norteadoras da dissertação. Na primeira parte, faz-se a análise descritiva dos resultados

obtidos no estudo, o que permite identificar as características supramencionadas. Na segunda,

após a construção de índices médios para cada grupo de variáveis, procede-se à análise da

correlação existente entre o estilo de liderança e o processo decisório estratégico.

4.1 Análise descritiva da amostra As análises descritivas, a seguir, serão apresentadas conforme estrutura das questões

do questionário de pesquisa.

4.1.1 Dados demográficos dos Gestores Públicos Os questionários foram enviados aos gestores públicos do governo do Estado de

Pernambuco, ocupantes do cargo de Secretário, Secretário Executivo, Coordenador,

Superintendente, Chefe de Gabinete, Diretor de Órgão, Gerente Geral/Específico. Deve ser

observado que, visando à melhoria da análise, as categorias “71 anos ou mais” e “61-70 anos”

foram recodificadas para a categoria “61 ou mais anos”.

Os resultados revelam que a maioria dos respondentes, Gestores Públicos do Governo

Eduardo Campos, é formada por pessoas com Faixa Etária maior de 41 anos até 60 anos,

aproximadamente, 72%, como demonstra a tabela 1 (4), p. 39. Por outro lado, apenas um

49

pouco mais de 20% dos respondentes têm menos de 40 anos de idade. Esse percentual sugere

que os atuais Gestores do Governo são pessoas com experiências, quebrando, assim, de certa

forma, o paradigma de que governos devem ser formados apenas por Gestores jovens.

TABELA 1 (4): Faixa Etária

Categoria Frequência Percentual Percentual

Válido Percentual Acumulado

Classe 20-30 anos 3 2,9 3,1 3,1

31-40 anos 18 17,5 18,8 21,9

41-50 anos 37 35,9 38,5 60,4

51-60 anos 32 31,1 33,3 93,8

61 ou mais anos 6 5,8 6,3 100,0

Total 96 93,2 100,0

Missing 9 7 6,8

Total 103 100,0

Fonte: Pesquisadora

A categoria denominada “61 ou mais anos” obteve a representatividade de 6,3% dos

Gestores, o que representa duas vezes mais do que a categoria de “20-30 anos”, a qual obteve

3,1%. Confirma-se, assim, que o fator experiência profissional revela-se muito significativo

para o Governo Eduardo Campos, ressaltando-se que o Governador tem 43 anos.

A figura 1 (4), a seguir, apresenta graficamente os resultados analisados.

50

FIGURA 1 (4): Distribuição da frequência (%) dos Gestores Públicos, por Faixa

Etária.

Outro fator interessante refere-se ao Gênero dos Gestores Públicos. De acordo com os

dados compilados dos questionários, os Gestores Públicos respondentes são, em sua maioria,

do gênero masculino (67,7%), conforme mostra a tabela 2 (4), abaixo. Evidencia-se, assim,

uma proporção de, cerca de 2 (dois) gestores masculinos para cada gestor feminino no atual

governo.

TABELA 2 (4): Gênero

Fonte: Pesquisadora

Categoria Frequência Percentual Percentual

Válido Percentual Acumulado

Classe Masculino 65 63,1 67,7 67,7

Feminino 31 30,1 32,3 100,0

Total 96 93,2 100,0

Missing 9 7 6,8

Total 103 100,0

51

A figura 2 (4), a seguir, apresenta os dados da variável Gênero, onde se pode

visualizar a afirmação anterior com mais facilidade.

FIGURA 2 (4): Distribuição de frequência (%) dos Gestores Públicos, por Gênero.

O próximo dado demográfico analisado refere-se à Formação Acadêmica, ou nível de

graduação, dos Gestores. Como esse campo não fora codificado no questionário original,

deixando livre o registro, entendeu-se que, para efeito de análise, dever-se-ia codificá-lo de

acordo com a área de formação. Assim, foram identificados 5 (cinco) grandes blocos de

formação: Ciências Sociais Aplicadas, englobando os cursos de Administração, Ciências

Contábeis, Economia e Serviço Social; Ciências Jurídicas, englobando o curso de Direito;

Ciências Exatas e Tecnológicas, considerando todas as especializações do curso de

Engenharia e Ciências da Computação; Demais Áreas, considerando todos os demais cursos

não previamente citados, como Medicina, Enfermagem, Arquitetura/Urbanismo, Jornalismo,

Relações Públicas, Pedagogia, entre outros; e Não Identificado/ Não Respondeu, quando não

foi possível a identificação do curso de graduação do respondente ou quando este se absteve

da resposta.

52

A análise evidencia que a maioria dos Gestores é da área de Ciências Exatas e

Tecnológicas, notadamente dos cursos de Engenharia (24,3%). Seguem-se os cursos da área

de Ciências Sociais Aplicadas, com 22,3%, dentre os quais a maioria de administradores. O

curso de Direito apresenta um percentual de 11,7%, podendo ser considerado em terceiro

lugar, uma vez que Demais Áreas, com o percentual de 19,4%, não se configura como uma

indicação acadêmica clássica de área de gama de cursos.

TABELA 3 (4): Área de Formação

Categoria Frequência Percentual Percentual

Válido Percentual Acumulado

Classe Ciências Sociais Aplicadas 23 22,3 22,3 22,3

Ciências Jurídicas 12 11,7 11,7 34,0

Ciências Exatas e Tecnológicas 25 24,3 24,3 58,3

Demais Áreas 20 19,4 19,4 77,7

Não Identificado / não respondeu 23 22,3 22,3 100,0

Total 103 100,0 100,0

Fonte: Pesquisadora

A figura 3 (4), a seguir, apresenta graficamente a distribuição dos dados da Área de

Formação dos Gestores Públicos. Revela-se um certo caráter eclético na formação, ou nível de

graduação, da equipe de Gestores do Governo Estadual

53

FIGURA 3 (4): Distribuição de frequência (%) dos Gestores Públicos, por Área de

Formação.

O dado subsequente a ser analisado refere-se ao Espectro Político-Técnico, que retrata

as características políticas e/ou técnicas dos gestores públicos, ou seja, como os Gestores se

consideram.

As variáveis são representadas da seguinte forma: em uma extremidade, tem-se o

Gestor “essencialmente político”, na outra extremidade, o Gestor “essencialmente técnico”.

Balanceando a escala, encontram-se as variáveis: “técnico, mas também político” e “político,

mas também técnico”.

Os dados sugerem que 70,8% dos Gestores da amostra da pesquisa se consideram

como sendo do espectro “técnico, mas também político”, como demonstra a tabela 4 (4), a

seguir.

54

TABELA 4 (4): Espectro Político-Técnico

Categoria Frequência Percentual Percentual

Válido Percentual Acumulado

Classe essencialmente político 1 1,0 1,0 1,0

político, mas também técnico 12 11,7 12,5 13,5

técnico, mas também político 68 66,0 70,8 84,4

essencialmente técnico 15 14,6 15,6 100,0

Total 96 93,2 100,0

Missing 9 7 6,8

Total 103 100,0

Fonte: Pesquisadora

Os resultados, de certa forma, quebram o paradigma de que cargos de livre nomeação

são ocupados por gestores políticos, mesmo que eventualmente sejam técnicos. Como se pode

visualizar na figura 4 (4),p. 45, os Gestores do Governo Eduardo Campos, em sua vasta

maioria (70,8%), se consideram “técnico, mas também político”, o que demonstra o aspecto

racional – legal da Gestão Eduardo Campos, em que experiência e profissionalismo vêm antes

dos aspectos políticos.

55

FIGURA 4 (4): Distribuição de frequência (%) dos Gestores Públicos, por Espectro

Político-Técnico

O Cargo ocupado pelos gestores é a última variável a ser analisada dos Dados

Demográficos. Para efeito de análise, foram agrupados os dados do Coordenador, Chefe de

Gabinete e Superintendente, formando, assim, um único grupo. Os dados revelam maior

incidência dos Gestores respondentes (33,3 %) ocupando o cargo de Diretor de Órgão,

conforme a tabela 5 (4), p. 46.

56

TABELA 5 (4): Cargo Ocupado

Categoria Frequência Percentual Percentual

Válido Percentual Acumulado

Classe secretário / secretário executivo 17 16,5 17,7 17,7

diretor de órgão 32 31,1 33,3 51,0

coordenador / superintendente / chefe de gabinete

16 15,5 16,7 67,7

gerente geral / gerente específico 31 30,1 32,3 100,0

Total 96 93,2 100,0

Missing 9 7 6,8

Total 103 100,0

Fonte: Pesquisadora

A figura 5 (4), abaixo, revela, ainda, que 33,3% dos Gestores exerciam cargos de

gerência (geral e específica), e 16,7% estavam na categoria

coordenador/superintendente/chefe de gabinete, além de 17,7% representados por secretários

de Estado e secretários executivos. Os percentuais indicam uma amostra muito qualificada de

respondentes.

FIGURA 5 (4): Distribuição de frequência (%) dos Gestores Públicos pela variável

Cargo Ocupado.

57

De uma maneira geral, os dados demográficos da pesquisa apontam um quadro de

Gestores Públicos qualificados, em sua quase totalidade, com curso superior, experientes (a

maioria com mais de 40 anos de idade), masculinos (em uma proporção de 2 para 1), que se

consideram técnicos, mas também políticos, a despeito de exercerem cargos de livre

nomeação.

4.1.2 Estilo de liderança dos Gestores Públicos Com o objetivo de analisar o Estilo de Liderança dos Gestores Públicos foi conduzido

o agrupamento das questões, conforme quadro 3 (3), p. 35. Dessa maneira, os dados de estilo

de liderança ficaram assim divididos: liderança transacional (recompensa contingencial e

gestão por exceção); liderança transformacional (influência idealizada, motivação

inspiracional, estímulo intelectual e consideração individual); laissez – faire; liderança

transacional e liderança transformacional (esforço extra, efetividade e satisfação). Ressalte-se,

por oportuno, que a escala utilizada para medir o comportamento do Gestor face às 45

(quarenta e cinco) assertivas foi a seguinte: nunca (1); raramente (2); ocasionalmente (3);

frequentemente (4); sempre (5). O teste de Alpha de Cronbach da confiabilidade da escala

mostrou-se satisfatório, tendo alcançado o valor 0,799.

Após agrupar as variáveis, realizou-se o cálculo do Índice Médio de cada grupo,

demonstrando assim, o comportamento médio sugerido dos Gestores.

A seguir, são analisados os Estilos de Liderança dos Gestores Públicos.

4.1.2.1 Liderança transacional Os dados da liderança transacional são formados por duas dimensões: Recompensa

Contingencial e Gestão por Exceção.

Conforme disposto no quadro 1 (2), p. 19, a Recompensa Contingencial refere-se ao

comportamento focado na troca de recursos, ou seja, o líder, em troca do esforço e do

desempenho do liderado, fornece recursos.

A Gestão por Exceção é, originalmente, dividida em duas: ativa e passiva. Porém, para

efeito da pesquisa, propriamente dita, elas são aglutinadas. Gestão por exceção ativa significa

monitoramento do desempenho e tomada de ação corretiva; gestão por exceção passiva é o

58

monitoramento do desempenho e a tomada de ação corretiva só é feita quando os problemas

se tornam sérios.

A tabela 6 (4), abaixo, expõe os dados da Liderança Transacional, tendo como

primeiro foco a Recompensa Contingencial.

TABELA 6 (4): Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Recompensa

Contingencial

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Dou assistência ao liderado em troca dos esforços deste. 101 1 5 3,92 1,137

Discuto em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho. 102 2 5 4,29 0,683

Comunico aos liderados o planejamento organizacional anual e suas metas. 101 2 5 4,42 0,697

Expresso satisfação quando o liderado atende minhas expectativas. 99 3 5 4,53 0,595

Índice de Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial 96 3,00 5 4,27 0,432

Válido N (listwise) 96

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

O Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial foi

de 4,27. O resultado indica que os Gestores Públicos que fazem parte da amostra tendem a

trabalhar mais do que frequentemente com a Recompensa Contingencial. Assim, pode-se

inferir que, em troca dos desempenhos dos liderados, os Gestores tendem a prover os recursos

(tangíveis e intangíveis).

A figura 6 (4), a seguir, exibe as assertivas específicas da liderança transacional

baseada em recompensa contingencial. A afirmação, com a qual os gestores mais se

identificam (tendência a ser sempre utilizada), obteve o valor médio de 4,53, com 99

respondentes, e diz respeito à “expresso satisfação quando o liderado atende minhas

expectativas”. Por sua vez, as demais assertivas foram avaliadas com uso em torno da

categoria “frequentemente”. Assim, pode-se afirmar que, de uma maneira geral, os gestores se

utilizam do estilo de Liderança Transacional baseada na Recompensa Contingencial.

59

FIGURA 6 (4): Distribuição Estilo de Liderança Transacional baseada em

Recompensa Contingencial.

A Liderança Transacional baseada na Gestão por Exceção tem Índice Médio de 2,94,

conforme tabela 7 (4), a seguir. Os dados indicam que os Gestores do Governo Eduardo

Campos tendem a utilizar apenas ocasionalmente o monitoramento do desempenho dos

liderados, seja de forma ativa (corretiva), ou de forma passiva.

60

TABELA 7 (4): Índice Médio da Liderança Transacional baseada em Gestão por

Exceção

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Evito interferir até que os problemas se tornem sérios. 100 1 5 2,34 1,249

Foco atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios. 100 1 5 3,47 1,159

Espero as coisas darem errado para então agir. 102 1 5 1,35 0,699

Demonstro ser firme seguidor da máxima: "Em time que está ganhando não se mexe". 100 1 5 3,20 1,206

Espero que o problema se torne crônico para poder agir. 101 1 5 1,32 0,599

Concentro total atenção no trato dos erros, reclamações e fracassos 100 1 5 3,29 1,258

Encorajo o liderado a conversar abertamente sobre seus medos e ansiedades no trabalho. 100 2 5 4,29 0,820

Foco atenção nas falhas para alcançar padrões. 100 1 5 3,54 1,123

Índice de Liderança Transacional baseada em Gestão pela Exceção 92 1,44 4,56 2,94 0,518

Válido N (listwise) 92

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

Por sua vez, a figura 7 (4), p. 51, demonstra que a assertiva com maior média é a

“encorajo o liderado a conversar abertamente sobre seus medos e ansiedades no trabalho”,

atingindo o valor 4,29, seguida da assertiva “foco atenção nas falhas para alcançar padrões”,

com média 3,54. Pode-se concluir, portanto, que os Gestores tendem a utilizar, com

frequência, essas duas assertivas da Liderança Transacional baseada na Gestão por Exceção.

Ressalte-se, entretanto, que há 3 (três) assertivas da Liderança Transacional baseadas

na Gestão por Exceção que tendem a ser, ocasionalmente, utilizadas pelos Gestores. São elas:

“foco atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios”, “concentro total atenção no trato

dos erros, reclamações e fracassos” e “demonstro ser firme seguidor da máxima: „em time que

está ganhando não se mexe‟”. Por fim, o grupo formado pelas afirmativas “evito interferir até

que os problemas se tornem sérios”, “espero as coisas darem errado para então agir” e “espero

que o problema se torne crônico para poder agir”, tende a ser nunca ou raramente utilizado

pelos Gestores.

61

FIGURA 7 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transacional baseada em Gestão

por Exceção.

Esses achados corroboram os aspectos webberianos da legal racionalidade que

caracteriza o Governo Eduardo Campos (espectro político-técnico). A Gestão por Exceção

ativa predominou sobre a gestão por exceção passiva. A gestão baseada em indicadores de

desempenho mostrou-se relacionada ao estilo de Liderança Transacional predominante

empregado pelos Gestores pesquisados. Dessa forma, os liderados são recompensados quando

cumprem as metas, o que demonstra o comportamento típico da Recompensa Contingencial.

4.1.2.2 Liderança transformacional A Liderança Transformacional teve suas questões divididas em 4 (quatro) grupos, a

saber: Influência Idealizada, Motivação Inspiracional, Estímulo Intelectual e Consideração

Individual.

A Influência Idealizada é uma dimensão da Liderança Transformacional, a qual

representa líderes que conseguem a lealdade dos liderados pelos seus altos padrões de moral e

conduta.

62

A tabela 8 (4), abaixo, expõe o Índice Médio da Liderança Transformacional baseada

na Influência Idealizada. Com média de 4,04, o índice sugere que os Gestores do Governo

Eduardo Campos, embora tenham um alto índice na Liderança Transacional baseada na

Recompensa Contingencial, que privilegia a relação de troca entre o desempenho do liderado

e os recursos dos líderes, se veem, com frequência, como pessoas de alto padrão moral e ético

e que têm a lealdade da maioria dos seus liderados. Nesse ponto, os ideais de natureza política

relacionados ao serviço público também emergem entre os respondentes.

TABELA 8 (4): Índice Médio da Liderança Transformacional baseada na Influência

Idealizada.

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Ajudo o liderado a desenvolver seus pontos fortes. 101 1 5 4,36 0,756

Faço o liderado sentir-se orgulhoso de estar associado a mim. 100 1 5 3,81 1,098

Expresso sentimentos de respeito pelos liderados por serem profissionais competentes. 102 3 5 4,60 0,601

Não estou interessado em autopromoção. 101 1 5 3,29 1,374

Ajo da maneira que meus liderados me respeitem. 101 1 5 4,41 0,851

Acredito que o liderado é incorruptível. 99 1 5 3,28 1,170

Encorajo o liderado a se preparar para se desenvolver. 101 3 5 4,60 0,584

Procuro a opinião do liderado no que diz respeito à visão da instituição governamental. 101 2 5 4,04 0,692

Índice de Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada 95 3,00 4,88 4,04 0,429

Válido N (listwise) 95

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

A figura 8 (4), p. 54, mostra as assertivas com suas médias. Optou-se por analisar o

resultado em três blocos, de acordo com a tendência às respostas: sempre, frequentemente e

ocasionalmente.

O primeiro bloco, da resposta “sempre”, tem a média tendendo a se aproximar de 5,

sendo composto por 2 (duas) assertivas: “encorajo o liderado a se preparar para se

desenvolver” e “expresso sentimentos de respeito pelos liderados por serem profissionais

competentes”. Ambas com média 4,60. Os resultados demonstram a preocupação dos

63

Gestores com o desenvolvimento do liderado e com seus comportamentos, por servir de

modelo para o auto-desenvolvimento do liderado.

O segundo bloco, que engloba a tendência da resposta frequentemente, é composto

pelas seguintes assertivas: “ajo de maneira que meus liderados me respeitem”, com média

4,41; “ajudo o liderado a desenvolver seus pontos fortes”, tem média 4,36; “procuro a opinião

do liderado no que diz respeito à visão da instituição governamental”, com média 4,04; “faço

o liderado sentir-se orgulhoso de estar associado a mim”, média 3,81. Pode-se concluir que os

Gestores se preocupam, de maneira frequente, de forma que o liderado atinja o

desenvolvimento de pontos fortes, também para melhor desempenho de suas atividades na

instituição organizacional.

O terceiro e último bloco refere-se à resposta ocasionalmente e é composto pelas

assertivas: “não estou interessado em autopromoção”, com média 3,29 e “acredito que o

liderado é incorruptível”, com média 3,28. Duas conclusões gerais são sugeridas pelos

resultados das médias das assertivas. A primeira é que os Gestores têm padrões de conduta

moral e de ética satisfatórios, havendo menores possibilidades de receberem vantagens

pessoais, enquanto desempenhando a função de Gestor Público. A outra demonstra a

confiança existente entre o líder e seus liderados.

64

FIGURA 8 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transformacional baseada na

Influência Idealizada.

A Motivação Inspiracional, dimensão da Liderança Transformacional, se caracteriza

por líderes com forte visão de futuro, baseada em valores e ideais. Com o maior índice médio

computado (4,40), os resultados sugerem que os Gestores do Governo Eduardo Campos se

voltam para o futuro, tendo o cuidado com os seus valores. De alguma maneira, é consistente

com os dados demográficos apurados na seção anterior, uma vez que os gestores, ao mesmo

tempo, se comportam de maneira tradicional, mantendo seus valores e padrões éticos intactos;

surpreendem em pensar no futuro, inspirando todos que estão à sua volta.

A tabela 9 (4), a seguir, exibe o Índice Médio da Liderança Transformacional baseada

na Motivação Inspiracional.

65

TABELA 9 (4): Índice Médio de Liderança Transformacional baseada na Motivação

Inspiracional.

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Falo com otimismo sobre o futuro. 101 2 5 4,49 0,673

Atribuo aos liderados tarefas que aumentem seus contatos profissionais. 101 2 5 4,18 0,684

Expresso confiança em que os objetivos serão atingidos. 100 3 5 4,56 0,592

Índice de Liderança Transformacional baseada na Motivação Inspiracional 97 3,33 5 4,40 0,492

Válido N (listwise) 97

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

A figura 9 (4), abaixo, mostra as afirmativas e médias que fazem o conjunto dessa

dimensão. É relevante notar que as médias giram em torno das respostas frequentemente e

sempre, com um acesso mínimo de 100 respondentes. A assertiva com maior média (sempre)

obteve o número 4,56 e simboliza a Liderança Transformacional baseada na Motivação

Inspiracional, a saber: “expresso confiança em que os objetivos serão atingidos”.

FIGURA 9 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transformacional baseada na

Motivação Inspiracional.

66

A dimensão Estimulo Intelectual, da Liderança Transformacional, caracteriza-se por

líderes que desafiam as normas organizacionais, encorajam o pensamento divergente e

incentivam os liderados para o desenvolvimento de estratégias inovadoras. A tabela 10 (4),

abaixo, demonstra o Índice Médio da Liderança Transformacional baseada no Estímulo

Intelectual.

O índice médio dessa dimensão foi de 4,21, comprovando, mais uma vez, o equilíbrio

entre inovação e tradição, que vigora entre os Gestores do Governo Eduardo Campos, de

acordo com os resultados da amostra.

TABELA 10 (4): Índice Médio de Liderança Transformacional baseada no Estímulo

Intelectual.

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Reexamino premissas críticas para questões, se for o caso. 100 3 5 4,27 0,649

Peço sugestões sobre problemas que tenho. 101 1 5 4,15 0,753

Faço o liderado olhar os problemas sob diferente ângulo. 101 2 5 4,11 0,647

Encorajo o liderado a tomar decisões. 101 3 5 4,33 0,665

Índice de Liderança Transformacional baseada no Estímulo Intelectual 98 3,00 5 4,21 0,439

Válido N (listwise) 98

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

A figura 10 (4), a seguir, relaciona todas as alternativas da dimensão da Liderança

Transformacional baseada no Estímulo Intelectual. As médias das assertivas dessa dimensão

estão um pouco acima na categoria frequentemente. É possível sugerir, portanto, pelos

resultados ora aferidos, que os Gestores do Governo Eduardo Campos tendem a encorajar os

pensamentos divergentes a insuflar idéias inovadoras, aproveitando-as no processo estratégico

das instituições governamentais.

Embora o componente da atitude da dimensão Estímulo Intelectual esteja presente nos

Gestores do Governo Eduardo Campos, como demonstra o índice médio, não significa que

seja necessariamente transformado em comportamento. De fato, isso depende, entre outros

fatores, das peculiaridades do processo decisório estratégico, o qual, conforme demonstrado

mais adiante, é formado por traços deliberados e com pensamento predominante lógico.

67

FIGURA 10 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transformacional baseada no

Estímulo Intelectual.

A última dimensão a ser analisada da Liderança Transformacional é a Consideração

Individual, caracterizada pela preocupação do líder com o desenvolvimento do liderado,

realizando com ele a prática de coaching e consultoria. O índice médio baseado nessa

dimensão é 3,82, colocando-o nas respostas de “frequentemente”.

Dentre as dimensões da Liderança Transformacional, a Consideração Individual foi a

que obteve o menor índice médio. Contudo, todos os índices médios da Liderança

Transformacional estão na categoria “frequentemente”, e este não é exceção.

A tabela 11 (4), p. 58, exibe o Índice Médio da Liderança Transformacional baseada

na Consideração Individual.

68

TABELA 11 (4): Índice Médio de Liderança Transformacional baseado em

Consideração Individual.

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Atribuo ao liderado tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades. 102 3 5 4,42 0,620

Trato cada liderado como indivíduo e não como membro de grupo. 100 1 5 2,93 1,343

Converso com o liderado sobre sua própria carreira. 101 2 5 3,71 0,792

Dou apoio e feedback sobre o desempenho do liderado como profissional. 101 2 5 4,22 0,743

Índice de Liderança Transformacional baseado na Consideração Individual 99 2,75 5 3,82 0,487

Válido N (listwise) 99

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

A figura 11 (4), a seguir, mostra as assertivas da dimensão e suas médias. As 03 (três)

primeiras assertivas, com médias de 4,42, 4,22 e 3,71 estão contidas na categoria

frequentemente. São elas, respectivamente: “atribuo ao liderado tarefas que ofereçam

oportunidades de aprender novas habilidades”, com 102 (cento e dois) respondentes; “dou

apoio e feedback sobre o desempenho do liderado como profissional”, com 101 (cento e um)

respondentes; “converso com o liderado sobre sua própria carreira”, com 101 (cento e um)

respondentes. Esses resultados sugerem que os Gestores habitualmente se envolvem com o

desempenho nas carreiras, bem como com o desenvolvimento pessoal de cada liderado.

A última assertiva, “trato cada liderado como indivíduo e não como membro de

grupo”, obteve média 2,93, atribuindo-se a categoria de “ocasionalmente”. Diante disso,

pode-se concluir que, embora os Gestores se envolvam no desenvolvimento geral dos seus

liderados, ainda têm, ocasionalmente, certa dificuldade de vê-los como indivíduos, sem

fazerem parte do grupo.

69

FIGURA 11 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transformacional baseado na

Consideração Individual.

4.1.2.3 Laissez-Faire A Laissez-Faire é, na verdade, uma dimensão da Liderança Transacional, mas para

melhor análise dos resultados, resolveu-se separá-la. A dimensão Laissez-Faire é

caracterizada pela ausência total da liderança e, consequentemente, de suas responsabilidades.

O índice médio da dimensão foi o menor de todos: 1,91, significando, assim, que os Gestores

Públicos do Governo Eduardo Campos não se identificam com ela. A tabela 12 (4), p. 60,

apresenta o índice da dimensão laissez-faire.

70

TABELA 12 (4): Índice Médio da Dimensão Laissez-Faire.

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Evito me envolver quando assuntos importantes aparecem. 101 1 5 1,30 0,715

Ausento-me quando necessário. 97 1 5 3,08 1,152

Evito tomar decisões. 101 1 5 1,42 0,791

Demoro a tomar decisões importantes. 101 1 5 1,85 0,899

Índice Dimensão Laissez Faire 95 1,00 3,25 1,91 0,453

Válido N (listwise) 95

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

A figura 12 (4), a seguir, expõe as assertivas e as médias da dimensão laissez-faire. As

categorias variam de “ocasionalmente” a “nunca”, assim distribuídas: com média 3,08, a

assertiva “ausento-me quando necessário”, corresponde à categoria “ocasionalmente”; com

média 1,85, a alternativa “demoro a tomar decisões importantes”, relaciona-se com

“raramente”; as médias 1,42 e 1,30, são, respectivamente, atribuídas às assertivas “evito tomar

decisões” e “evito me envolver quando assuntos importantes aparecem”, relacionando-se com

“nunca”.

Por conseguinte, diante das médias atribuídas às alternativas e suas categorias, com o

maior número delas figurando em “nunca”, verifica-se que os Gestores Públicos do Governo

Eduardo Campos não confirmam o uso da dimensão laissez-faire.

71

FIGURA 12 (4): Distribuição do Estilo de Liderança Transacional baseado na

dimensão Laissez-Faire.

4.1.2.4 Liderança transacional e liderança transformacional A liderança transacional e a transformacional uniram-se para formar o último item de

análise. Combinando suas definições, foram denominadas nesta pesquisa de Liderança Mista.

O ponto crucial está relacionado ao se fazer mais e melhor por parte do liderado (liderança

baseada no Esforço Extra), de forma consultiva, eficiente e com discrição (baseada na

Efetividade) e, finalmente, com modéstia e compreensão (tendo como base à Satisfação).

A tabela 13 (4), p. 62, expõe o Índice Médio da Liderança Mista baseado em Esforço

Extra, a qual se revela de uso frequente, com média de 4,09. Isto é, os Gestores do Governo

tentam incutir nos liderados a vontade de fazer mais e melhor para o Governo.

72

TABELA 13 (4): Índice Médio de Liderança Mista baseada em Esforço Extra

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Consigo que o liderado faça mais do que esperava. 99 2 5 3,82 0,660

Aumento no liderado o desejo de ser bem sucedido. 99 1 5 4,25 0,747

Aumento a vontade do liderado de fazer melhor. 99 3 5 4,21 0,674

Índice de Liderança Mista baseado em Esforço Extra 99 3 5 4,09 0,559

Válido N (listwise) 99

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

A figura 13 (4), abaixo, revela as assertivas e seus índices médios. Os Gestores do

Governo Eduardo Campos comportam-se de maneira mais que frequente, visando conseguir o

esforço extra dos liderados, conforme as assertivas: “aumento no liderado o desejo de ser bem

sucedido”, com média 4,25; “aumento a vontade do liderado de fazer melhor”, com média

4,21 e “consigo que o liderado faça mais do que esperava”, com média 3,82.

FIGURA 13 (4): Distribuição da Liderança Mista baseada em Esforço Extra.

73

Por sua vez, a Liderança Mista baseada em Efetividade apresenta um índice médio

inferior ao nível frequente (média 3,85). Evidencia-se, assim, que os Gestores do Governo

Estadual tendem a se comportar como impulsionadores da eficiência, de forma consultiva e

com certo nível de discrição.

TABELA 14 (4): Índice Médio de Liderança Mista baseada em Efetividade.

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Consulto o liderado sobre sua opinião quanto às ações futuras da instituição governamental. 99 2 5 3,81 0,829

Evito atenção nas minhas próprias realizações. 97 1 5 3,40 1,161

Sou eficiente em atingir as exigências da instituição governamental. 98 3 5 4,20 0,555

Lidero um grupo que é eficiente. 99 2 5 4,03 0,646

Índice de Liderança Mista baseada em Efetividade 97 2,75 5 3,85 0,500

Válido N (listwise) 97

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

Na figura 14 (4), p. 64, são exibidas as assertivas e suas médias, as quais podem ser

divididas em 2 (dois) grupos. O primeiro grupo revela que os Gestores do Governo Eduardo

Campos tendem, mais que frequentemente, a estimular a eficiência, bem como, sempre que

possível consultar os liderados sobre assuntos da instituição governamental. As assertivas que

compõem esse grupo são: “sou eficiente em atingir as exigências da instituição

governamental”, com média 4,20; “lidero um grupo que é eficiente”, média 4,03 e “consulto o

liderado sobre sua opinião quanto às ações futuras da instituição governamental”, com média

3,81.

O último grupo é formado pela assertiva “evito atenção nas minhas próprias

realizações”, com média 3,40, sugerindo que os Gestores do Governo Estadual tendem a ser

neutros quanto às suas relações.

74

FIGURA 14 (4): Distribuição da Liderança Mista baseada em Efetividade.

Finalmente a tabela 15 (4), abaixo, evidencia que a Liderança Mista baseada em

Satisfação é frequentemente utilizada pelos Gestores. Pode-se afirmar, então, que

compreensão em relação ao liderado e modéstia própria são componentes importantes do

estilo de liderança.

TABELA 15 (4): Índice Médio de Liderança Mista baseada em Satisfação

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Demonstro compreensão com relação ao liderado. 97 3 5 4,20 0,589

Sou modesto em relação aos meus méritos. 98 2 5 3,98 0,861

Índice de Liderança Mista baseada em Satisfação 96 2,50 5 4,09 0,592

Válido N (listwise) 96

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Nunca; (2) Raramente; (3) Ocasionalmente; (4) Frequentemente; (5) Sempre

A figura 15 (4), a seguir, revela que as assertivas e suas médias formam um único

grupo, o qual sugere que os Gestores do Governo Estadual são frequentemente, ou mais,

preocupados, ou demonstram preocupação com os liderados. Assim como, são modestos com

75

relação às próprias conquistas, conforme as assertivas “demonstro compreensão com relação

ao liderado”, com média 4,20 e “sou modesto em relação aos meus méritos”, com média 3,98.

FIGURA 15 (4): Distribuição das médias da Liderança Mista baseada em Satisfação.

4.1.2.5 Análise dos índices do estilo de liderança A figura 16 (4), a seguir, apresenta de forma resumida todos os Índices Médios dos

Estilos de Liderança. Três grandes grupos podem ser visualizados. No primeiro, estão os

Estilos de Liderança utilizados mais do que frequentemente (média acima de 4,0). Neste caso,

evidencia-se a multiplicidade de estilos, o que engloba o uso de Liderança Transformacional

(baseada em Motivação Inspiracional, Estímulo Intelectual e Influência Idealizada), de

Liderança Transacional (baseada em Recompensa Contingencial), e Liderança Mista (baseada

em Satisfação e Esforço Extra).

O segundo grupo, formado pelos Estilos de Liderança Mista baseada em Efetividade e

Transformacional baseada na Consideração Individual, revela que os Gestores tendem a se

comportar um pouco mais que ocasional desta forma. Por fim, o terceiro grupo se caracteriza

pela tendência de uso ocasional do estilo de Liderança Transacional baseada em Gestão por

Exceção e de uso tendendo apenas ao tipo raro da Liderança Laissez-Faire.

Em resumo, o Estilo de Liderança predominante entre os Gestores do Governo

Eduardo Campos é amplo e diverso, fazendo uso aparente da maioria das dimensões das

Lideranças Transformacionais, Transacionais e Mistas.

76

FIGURA 16 (4): Distribuição dos Índices Médios dos Estilos de Liderança.

4.1.3 Processo decisório estratégico dos Gestores Públicos Com o objetivo de analisar o Processo Decisório Estratégico dos Gestores Públicos do

Governo Eduardo Campos, as questões foram agrupadas, conforme quadro 3 (3),

anteriormente apresentada na p. 35. Dessa maneira, os resultados da análise de processo

decisório estratégico ficaram assim divididos: Pensamento Estratégico (Lógico e Criativo),

Formação da Estratégia (Deliberada e Emergente) e Mudança Organizacional (Revolucionária

e Evolucionária). Ressalta-se, por oportuno, que a escala utilizada para medir a concordância

do Gestor face às 30 assertivas foi a seguinte: discordo totalmente (1); discordo parcialmente

(2); nem concordo, nem discordo (3); concordo parcialmente (4); concordo totalmente (5). O

teste de Alpha de Cronbach da confiabilidade da escala mostrou-se próximo do mínimo

satisfatório, tendo alcançado o valor 0,691.

Após o ajuntamento das variáveis, realizou-se o cálculo do Índice de cada grupo,

demonstrando, assim, o comportamento médio percebido pelos Gestores. A seguir, apresenta-

se a análise descritiva do Processo Decisório dos Gestores Públicos.

77

4.1.3.1 Pensamento estratégico O Pensamento Estratégico Lógico é utilizado de maneira racional. As decisões a serem

tomadas pelo estrategista são, minuciosamente, analisadas, procurando prevenir-se das

possíveis interferências emocionais (mapa cognitivo). O Pensamento Estratégico Lógico

caracteriza-se como ferramenta do planejamento estratégico clássico pela fixação de prazos e

objetivos futuros.

Como se apresenta na tabela 16 (4), abaixo, o Índice Médio do Pensamento

Estratégico Lógico dos Gestores do Governo Eduardo Campos é 4,19, que os outorga a

concordância parcial, revelando traços lógicos no Governo Estadual.

TABELA 16 (4): Índice Médio do Pensamento Estratégico Lógico

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Costumo realizar uma reflexão crítica sobre minhas crenças e forma de pensamento. 99 1 5 4,39 0,879

Realizo análise do ambiente interno da instituição governamental e do setor onde ela atua antes de formular estratégias

99 3 5 4,48 0,645

Testo minhas crenças organizacionais com o objetivo de melhorá-las e poder aplicá-las. 99 1 5 4,12 0,860

Testo minhas suposições para evitar basear as estratégias apenas na intuição. 98 1 5 3,80 1,065

Desenvolvo estratégias de maneira formal, seguindo uma lógica clara. 98 1 5 4,12 0,853

Índice de Pensamento Estatégico Lógico 97 2,80 5 4,19 0,533

Válido N (listwise) 97

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;

(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.

A figura 17 (4), a seguir, exibe as assertivas do Pensamento Estratégico Lógico. O

resultado identifica um grande grupo, com médias variando entre 4,48 e 4,12, posicionando

assim os Gestores do Governo Eduardo Campos, no grau de concordância parcial com as

seguintes assertivas: “realizo análise do ambiente interno da instituição governamental e do

setor onde ela atua antes de formular estratégias”; “costumo realizar uma reflexão crítica

sobre minhas crenças e forma de pensamento”; “desenvolvo estratégias de maneira formal,

78

seguindo uma lógica clara”; e “testo minhas crenças organizacionais com o objetivo de

melhorá-las e poder aplicá-las”.

A exceção do conjunto é a assertiva “testo minhas suposições para basear as

estratégias apenas na intuição”, com média 3,80, posicionando-se um pouco abaixo da

concordância parcial. O quadro geral que emerge evidencia um elevado grau de concordância

(acima de parcialmente) com o Pensamento Estratégico Lógico.

FIGURA 17 (4): Distribuição do Pensamento Estratégico Lógico

O Pensamento Estratégico Criativo caracteriza-se pela flexibilidade do estrategista,

tanto em relação ao ambiente, como quanto aos seus valores, pois encontra-se aberto a

mudança. Ao mesmo tempo, o Pensamento Estratégico Criativo utiliza-se das ferramentas do

pensamento lógico, porém combinando-as com seus preceitos básicos, a criatividade, a

flexibilidade e o aprendizado constante.

A tabela 17 (4), p. 69, aponta que o Índice Médio do Pensamento Estratégico Criativo

dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos foi 2,99, demonstrando, assim, que o

grau de concordância deles é da categoria “não concordo, nem discordo”. O resultado decorre,

possivelmente, do fato de tratar-se de instituições públicas, dado que elas são fortemente

influenciadas por Leis que inibem os Gestores de terem flexibilidade.

79

TABELA 17 (4): Índice Médio do Pensamento Estratégico Criativo

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Utilizo a imaginação como fonte de criação estratégica. 99 1 5 3,68 1,159

Sou intuitivo na formulação de estratégias e me baseio no meu entendimento das coisas. 98 1 5 3,13 1,289

Formulo as estratégias com base na minha forma de pensar e ver as coisas. 95 1 5 2,44 1,218

Acredito que estratégias surgem de boas idéias e não de boas observações sobre os fatos. 95 1 5 2,61 1,188

Formulo estratégia com base na criatividade. 95 1 5 3,14 1,117

Índice de Pensamento Estratégico Criativo 95 1 4,40 2,99 0,818

Válido N (listwise) 95

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;

(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.

A figura 18 (4), p. 70, mostra as assertivas do Pensamento Estratégico Criativo, que

podem ser dividas em dois grupos. O primeiro, formado pelas assertivas: “utilizo a

imaginação como fonte de criação estratégica”, com média 3,68; “formulo estratégia com

base na criatividade”, média 3,14; e “sou intuitivo na formulação de estratégia e me baseio no

meu entendimento das coisas”, média 3,13, demonstra que o índice dos Gestores do Governo

Eduardo Campos tende a ser menor do que “concordo parcialmente” e mais do que “nem

concordo, nem discordo”.

O último grupo é formado pelas assertivas “acredito que as estratégias surgem de boas

idéias e não de boas observações sobre os fatos”, média 2,61 e “formulo estratégias com base

na minha forma de pensar e ver as coisas”, média 2,44. Revela-se, pois, o grau de

discordância parcial do pensamento criativo dos Gestores do Governo Estadual.

Pode-se, então, concluir que, de uma maneira geral, o Pensamento Estratégico Criativo

está apenas medianamente presente no processo decisório dos Gestores Públicos do Governo

Eduardo Campos.

80

FIGURA 18 (4): Distribuição do Pensamento Estratégico Criativo

4.1.3.2 Formação da estratégia A Formação da Estratégia pode ser classificada em dois tipos distintos: a Estratégia

Deliberada e a Estratégia Emergente. Os resultados da Formação da Estratégia Deliberada

serão os primeiros a serem analisados.

A Formação da Estratégia Deliberada caracteriza-se pela formalidade, lógica,

planejamento de ação e rigidez do modo como o estrategista prevê todo seu o

desenvolvimento e implantação. A tabela 18 (4), p. 71, expõe o Índice Médio da Formação

da Estratégia Deliberada, 4,13, o qual atribui aos Gestores do Governo Eduardo Campos o

grau de concordância parcial da Formalização Deliberada da Estratégia. Em outras palavras,

os Gestores Públicos se consideram, mesmo parcialmente, formais, rígidos e lógicos na

formação das estratégias.

81

TABELA 18 (4): Índice Médio da Formação da Estratégia Deliberada

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Acredito que um plano estratégico deva ser completamente finalizado antes de se iniciar sua execução.

99 1 5 3,42 1,341

Crio estratégias com orientação para o longo prazo. 94 1 5 3,87 1,129

Documento e torno explícito o plano estratégico definido para a instituição governamental. 95 1 5 4,56 0,680

Traço metas e/ou objetivos bem definidos para guiar as estratégias. 95 2 5 4,48 0,650

Acredito que uma boa estratégia deva ser capaz de descrever as ações das pessoas, evitando improvisos.

93 1 5 4,23 0,990

Índice de Formação da Estratégia Deliberada 92 2,60 5 4,13 0,556

Válido N (listwise) 92

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;

(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.

A figura 19 (4), p. 72, exibe as assertivas da Formação da Estratégia Deliberada. Dois

grupos são claramente identificados. No primeiro, evidencia-se que os Gestores Públicos

concordam, mais do que parcialmente, que o processo de formação da estratégia caracteriza-

se pelo “documento e torno explícito o plano estratégico definido para a instituição

governamental”, com média 4,56; “traço metas e/ou objetivos bem definidos para guiar as

estratégias”, com média 4,48 e “acredito que uma boa estratégia deva ser capaz de descrever

as ações das pessoas, evitando improvisos”, com média 4,23. O segundo grupo, composto

pelas assertivas “crio estratégias com orientação para o longo prazo”, com média 3,87 e

“acredito que um plano estratégico deva ser completamente finalizado antes de se iniciar a

implantação”, com média 3,42, revela que os Gestores tendem a sair da neutralidade de

opinião e concordam parcialmente com o processo de Formação da Estratégia Deliberada.

82

FIGURA 19 (4): Distribuição da Formação da Estratégia Deliberada.

A Formação da Estratégia Emergente caracteriza-se pela diminuição da lógica, da

racionalidade e da rigidez. Permite-se, através do processo emergente, o aprendizado com o

ambiente, sem a limitação de um plano, buscando através da flexibilidade novas

oportunidades de ação.

A tabela 19 (4), a seguir, revela que o Índice Médio da Formação da Estratégia

Emergente é 3,88, significando, com isso, que os Gestores do Governo Eduardo Campos

tendem a concordar, mesmo que parcialmente, com a formação da estratégia emergente.

83

TABELA 19 (4): Índice Médio da Formação da Estratégia Emergente

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Creio que uma estratégia também possa ser construída ou modificada à medida que as ações vão sendo realizadas.

99 2 5 4,49 0,825

Acredito que as estratégias surgem no dia- a- dia quando as coisas vão sendo realizadas. 99 1 5 2,80 1,400

Acredito que planos estratégicos podem surgir no momento em que se identificam novas oportunidades de ação.

95 1 5 4,13 0,828

Estou certo de que novas estratégias podem surgir de experiências ou iniciativas das pessoas. 95 2 5 4,34 0,833

Crio estratégias que são, na essência, flexíveis. 94 1 5 3,70 1,106

Índice de Formação da Estratégia Emergente 94 1,60 5 3,88 0,666

Válido N (listwise) 94

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;

(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.

A figura 20 (4), p. 74, relaciona as médias das assertivas concernentes à Formação da

Estratégia Emergente. O resultado apresenta 3 (três) grupos com diferentes tendências. No

primeiro grupo, revela-se a tendência de concordância mais que parcial dos Gestores Públicos

do Governo Eduardo Campos, conforme demonstram as assertivas: “creio que uma estratégia

também possa ser construída ou modificada na medida em que as ações vão sendo

realizadas”, com média 4,49; “estou certo que novas estratégias podem surgir de experiências

ou iniciativas das pessoas”, com média 4,34; e “acredito que planos estratégicos podem surgir

à medida que se identificam novas oportunidades de ação”, com média 4,13.

No segundo grupo, a assertiva “crio estratégias que são, na essência, flexíveis”, com

média de 3,70, evidencia que os Gestores não são neutros, mas sim, que existe uma inclinação

a concordarem parcialmente.

O último grupo revela a tendência dos Gestores à neutralidade, através da assertiva

“acredito que as estratégias surgem no dia-a-dia à medida que as coisas vão sendo realizadas”,

com média 2,80.

84

FIGURA 20 (4): Distribuição da Formação da Estratégia Emergente.

4.1.3.3 Mudança organizacional Existem dois tipos de Mudança Organizacional: a Mudança Revolucionária e a

Evolucionária.

A Revolucionária representa uma mudança de ruptura, quebrando toda a realidade da

organização, seja ela processual, de estrutura ou de pessoal.

A tabela 20 (4), p. 75, exibe o Índice Médio da Mudança Revolucionária de 3,63,

figurando na categoria abaixo “concordo parcialmente”, o que demonstra apenas uma certa

vontade dos Gestores de mudar e romper com barreiras das instituições governamentais.

85

TABELA 20 (4): Índice Médio da Mudança Organizacional Revolucionária

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Percebo que as mudanças com melhores resultados são aquelas que reinventam o modo de funcionar a instituição governamental.

99 1 5 3,76 1,051

Implemento mudanças organizacionais de grande impacto, com velocidade para minimizar a resistência das pessoas.

92 1 5 2,79 1,305

Acredito que, para mudar, é preciso ter coragem para romper com a situação existente indesejável. 95 1 5 4,52 0,874

Desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanças na estratégia, considerando as necessidades da população e/ou as novas exigências da atualidade.

95 1 5 4,19 0,867

Estou certo de que, para ocorrer uma mudança estratégica, é necessário ocorrer uma grande mudança organizacional.

93 1 5 2,98 1,351

Índice de Mudança Organizacional Revolucionária 91 1,40 4,80 3,63 0,615

Válido N (listwise) 91

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;

(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.

A figura 21 (4), p. 76, apresenta as médias das assertivas referentes à Mudança

Organizacional Revolucionária, as quais surgem em 3 (três) grupos. No primeiro, evidencia-

se a tendência dos Gestores a concordar mais do que parcialmente com a mudança

organizacional revolucionária, de acordo com as assertivas: “acredito que para mudar é

preciso coragem para romper com a situação existente indesejável”, com média 4,52 e

“desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanças na estratégia, considerando as

necessidades da população e/ou as novas exigências da atualidade”, com média 4,19.

O segundo grupo, formado pela assertiva “percebo que as mudanças com melhores

resultados são aquelas que reinventam o modo de funcionar a instituição governamental”,

com média 3,76, revela que os Gestores tendem a concordar abaixo de parcialmente com a

mudança organizacional revolucionária.

No último grupo, percebe-se que os Gestores do Governo Eduardo Campos

aproximam-se da neutralidade da concordância na mudança organizacional revolucionária,

conforme as seguintes assertivas: “estou certo de que, para ocorrer uma mudança estratégica,

é necessário ocorrer uma grande mudança organizacional”, com média 2,98 e “implemento

86

mudanças organizacionais de grande impacto, com velocidade para minimizar a resistência

das pessoas”, com média 2,79.

FIGURA 21 (4): Distribuição da Mudança Organizacional Revolucionária.

A Mudança Evolucionária, por sua vez, é a busca contínua, gradual, de melhoria que

ocorre nas organizações, para antever os problemas do ambiente. Essas mudanças ocorrem

por meio do aprendizado, tanto individual quanto organizacional.

A tabela 21 (4), p. 77, expõe o Índice Médio da Mudança Organizacional

Evolucionária. O resultado do índice indica que os Gestores do Governo Eduardo Campos

tendem a concordar parcialmente com a mudança evolucionária, uma vez que o valor médio é

3,98.

87

TABELA 21 (4): Índice Médio da Mudança Organizacional Evolucionária

Assertivas N Mínimo Máximo Média Desvio-padrão

Acredito na capacidade de aprendizado da instituição governamental e que as mudanças devem acompanhar o ritmo desse aprendizado.

99 1 5 4,52 0,660

Creio que a mudança é algo naturalmente presente no dia-a-dia de uma instituição governamental.

94 1 5 3,98 1,182

Percebo que alterações em rotinas e processos são coisas que precisam de certo tempo para se entender, testar e aplicar.

95 1 5 4,01 1,153

Entendo que na instituição governamental não há uma única pessoa com força suficiente para realizar uma grande mudança que altere a estratégia.

95 1 5 3,65 1,500

Implemento várias pequenas mudanças organizacionais que cumulativamente se tornarão uma grande mudança na estratégia da instituição governamental.

95 1 5 3,79 1,193

Índice de Mudança Organizacional Evolucionária 94 2,40 5 3,98 0,587

Válido N (listwise) 94

Fonte: Pesquisadora

Escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo parcialmente; (3) Nem concordo, nem discordo;

(4) Concordo parcialmente; (5) Concordo totalmente.

A figura 22 (4), p. 78, revela as médias das assertivas da Mudança Organizacional

Evolucionária. Dividiu-se, para efeito de análise, as assertivas em dois grupos. No primeiro

grupo, comprova-se a tendência dos Gestores a concordar, mais que parcialmente, com o

processo de mudança organizacional evolucionária, de acordo com as seguintes assertivas:

“acredito na capacidade de aprendizado da instituição governamental e que as mudanças

devem acompanhar o ritmo do aprendizado”, com média 4,52; “percebo que alterações em

rotinas e processos são coisas que precisam de certo tempo para se entender, testar e aplicar”,

com média 4,01 e “creio que a mudança é algo naturalmente presente no dia-a-dia de uma

instituição governamental”, com média 3,98.

O último grupo expõe as assertivas, que evidenciam a orientação dos Gestores a sair

da neutralidade e, dessa maneira, buscar a concordância parcial no processo da mudança

organizacional, segundo as assertivas “implemento várias pequenas mudanças organizacionais

que cumulativamente se tornarão uma grande mudança na estratégia da instituição

governamental”, com média 3,79 e “entendo que na instituição governamental não há uma

única pessoa com força suficiente para realizar uma grande mudança que altere a estratégia”,

com média 3,65.

88

FIGURA 22 (4): Distribuição da Mudança Organizacional Evolucionária.

4.1.3.4 Análise dos índices do processo decisório estratégico Nesta subseção, analisam-se todos os Índices Médios do Processo Decisório

Estratégico apresentados nas subseções anteriores.

A figura 23 (4), a seguir, revela que os mencionados índices podem ser divididos em 3

(três) grandes grupos. No primeiro grupo, têm-se os índices superiores ou muito próximos da

média 4, significando a concordância parcial. Dessa maneira, os Gestores do Governo

Eduardo Campos tendem a concordar com o uso do pensamento estratégico lógico (índice

4,19), a formar a estratégia de maneira deliberada (índice 4,13) e a proceder com mudança

organizacional evolutiva (índice 3,98). Configura-se, então, um processo decisório lastreado

em pensamento coerente, com formação resoluta e mudança gradual. Deve ser ressaltado, por

oportuno, que as condições regulatórias do serviço público, no contexto democrático

brasileiro, podem ser consideradas como relativamente rígidas.

No segundo grupo, estão reunidos os índices da formação estratégia emergente (índice

médio 3,88) e o índice de mudança organizacional revolucionária (índice 3,63). Os índices

tendem a estar entre a neutralidade e a concordar parcialmente, indicando a menor

importância dessas características do processo decisório estratégico sob o ponto de vista dos

Gestores do Governo Eduardo Campos.

89

O último grupo, formado pelo índice do pensamento estratégico criativo, com valor

2,99, demonstra que os Gestores do Governo Eduardo Campos tendem a ser neutros com

relação a esse elemento do processo decisório estratégico.

FIGURA 23 (4): Distribuição dos Índices Médios do Processo Decisório Estratégico.

4.2 Análise da correlação entre estilo de liderança e

processo decisório estratégico Nesta seção, analisa-se a correlação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório

Estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos. Verifica-se, através da

figura 24 (4), p. 81, que o pensamento estratégico lógico se correlaciona, de forma positiva e

significativa (níveis de 1% e 5%), com todos os estilos de liderança, excetuando-se o laissez-

faire. Este resultado evidencia um papel fundamental exercido pelo pensamento estratégico

lógico no âmbito do Governo. Pode ser ressaltado, ainda, que a metodologia de trabalho

incorporada pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial, apesar do pouco tempo de atuação

(menos de 3 anos), vem permeando o processo decisório governamental, com relação aos

diversos estilos de liderança próprios dos Gestores.

Ademais, outros elementos do processo decisório se correlacionam, pontualmente,

com os estilos de liderança, excluindo-se a mudança organizacional revolucionária. De fato,

como demonstram as correlações significativas da figura 24 (4): (i) pensamento estratégico

criativo está associado com estilo de liderança transacional baseado em gestão por exceção;

90

(ii) formação da estratégia deliberada está associada a liderança transformacional baseada em

influência idealizada e a liderança mista baseada em esforço extra; (iii) formação da estratégia

emergente está associada a liderança transacional baseada em gestão pela exceção, a liderança

mista baseada em efetividade e em satisfação; (iv) por fim, mudança organizacional

evolucionária está correlacionada com liderança transformacional baseada em consideração

individual e com liderança mista baseada em satisfação.

91

FIGURA 24 (4): Correlação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório

Estratégico.

92

A figura 25 (4), abaixo, exibe as correlações significativas entre estilo de liderança e

processo decisório estratégico. É relevante notar o papel de destaque do pensamento

estratégico lógico dos Gestores Públicos na interdependência das dimensões do estilo de

liderança.

Legenda:

GE – Gestão por Exceção; RC – Recompensa Contingencial II – Influencia Idealizada; MI – Motivação Inspiracional EI – Estímulo Intelectual; CI – Consideração Individual SATI – Satisfação; EE – Esforço Extra; EFET – Efetividade

FIGURA 25 (4): Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo

de Liderança.

93

Legenda:

GE – Gestão por Exceção; RC – Recompensa Contingencial II – Influencia Idealizada; MI – Motivação Inspiracional EI – Estímulo Intelectual; CI – Consideração Individual SATI – Satisfação; EE – Esforço Extra; EFET – Efetividade

FIGURA 26 (4): Modelo de Associação entre Processo Decisório Estratégico e Estilo

de Liderança, suas correlações e índices médios.

94

A figura 27 (4), abaixo, apresenta, em destaque, o que pode ser denominado de

modelo de associação entre Estilo de Liderança frequentemente adotado (índice médio acima

de 4) e a concordância do Pensamento Estratégico Lógico, predominante entre os Gestores

Públicos do Governo Eduardo Campos em Pernambuco.

FIGURA 27 (4): Modelo conceitual dos gestores públicos do Governo Eduardo Campos em

Pernambuco.

Pensamento Estratégico Lógico (Índice Médio 4,19) – expõe que os Gestores do Governo Eduardo Campos tendem a concordar, mais que parcialmente, que utilizam o pensamento racional, planejado e com fixação de prazos e objetos.

Liderança Transformacional baseada na Motivação Inspiracional (Índice Médio 4,40) - sugere que os gestores do Governo Eduardo Campos tendem a, mais que frequentemente, trabalhar com forte visão no futuro, baseada em valores e ideais.

Liderança Transformacional baseada no Estimulo Intelectual (Índice Médio 4,21) - propõe que os Gestores do Governo Eduardo Campos com o comportamento mais que frequente, procura desafiar normas organizacionais, encorajar o pensamento divergente e incentivar os liderados no desenvolvimento de estratégias inovadoras.

Liderança Transformacional baseada na Influência Idealizada (Índice Médio 4,04) - exibe os Gestores do Governo Eduardo Campos comportam-se frequentemente com altos padrões de moral e conduta e, dessa maneira, conseguem a lealdade de seus liderados.

Liderança Transacional baseada em Recompensa Contingencial (Índice Médio 4,27) – sugere que os Gestores do Governo Eduardo Campos tendem a mais que frequentemente utilizar-se do provimento de recursos (tangíveis e intangíveis) em troca do desempenho dos liderados.

Liderança Mista baseada em Satisfação (Índice Médio 4,10) – aponta que os Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, frequentemente, se comportam de forma modéstia em relação a si próprios e mostram-se compreensivos com os liderados.

Liderança Mista baseada em Esforço Extra (Índice Médio 4,09) – sugere que os Gestores do Governo Eduardo Campos procuram, frequentemente, gerar nos liderados a vontade de fazer mais e melhor para o Governo.

95

5 CONCLUSÃO

Este capítulo relata as conclusões gerais provenientes desta dissertação, ao tempo em

que procura responder à pergunta de pesquisa, ou seja: quais as características e associações

entre estilo de liderança e do processo decisório estratégico dos Gestores Públicos do Governo

Eduardo Campos?

Os resultados revelam que os Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos são, em

sua maioria, profissionais experientes (aproximadamente com de 25 anos de experiência), do

sexo masculino (na proporção de 2 para 1), com predominância de Engenheiros e Bacharéis

em Ciências Sociais Aplicadas (Administradores, Economistas, entre outras áreas) e se

consideram “técnicos, mas também políticos”.

Em termos de Estilo de Liderança, o Gestor Público do Governo Eduardo Campos

tende a apresentar característica multifacetada, com uso concomitante dos Estilos

Transformacional, Transacional e mesmo Misto. Esse resultado responde à primeira Questão

Norteadora.

Ao mesmo tempo eles se voltam para o futuro, mantendo atenção nos valores,

encorajam pensamentos divergentes e incentivam o desenvolvimento de estratégias

inovadoras (típicos da Lideranças Transformacional baseada na Motivação Inspiracional e no

Estímulo Intelectual); tendem a prover recursos tangíveis e intangíveis aos liderados com

efetivo desempenho de suas atividades (característica da Liderança Transacional baseada na

Recompensa Contingencial). Ademais, procuram incutir nos liderados a vontade de fazer mais

e melhor para o Governo, bem como mantêm uma compreensão sobre o liderado e modéstia

(aspectos típicos da Liderança Mista baseada no Esforço Extra e na Satisfação).

O Processo Decisório Estratégico dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos

é formado, predominantemente, pelo Pensamento Estratégico Lógico, Formação da Estratégia

Deliberada e Mudança Organizacional Evolucionária, respondendo, assim, à segunda Questão

Norteadora.

O Gestor Público tende a refletir sobre o problema do Estado, de forma lógica,

analítica, formal, dedutiva e trata a estratégia como ciência (características do Pensamento

96

Estratégico Lógico). A Formação da Estratégia tende a ser deliberada, isto é, o processo é

intencional, formalmente estruturado, do tipo “pensar primeiro, para depois agir”, em linha

com o Pensamento Estratégico Clássico. Por sua vez, as Mudanças Organizacionais se

direcionam a ter perspectiva evolucionária, ou seja, a mudança organizacional estratégica é

moderada, gradual, contínua e orgânica, o que é típico de propostas consolidadas, não

voluntaristas.

A análise da associação entre Estilo de Liderança e Processo Decisório Estratégico

revela que o Pensamento Estratégico Lógico é o elemento central. Ele se correlaciona com

todas as dimensões da liderança, com exceção da Laissez- Faire. Desse modo, sugere que os

Gestores Públicos utilizam-se do Pensamento Estratégico Formal, podendo inclusive ocorrer a

interferência do modelo burocrático-legal, como forma de balizar a criatividade do

pensamento.

Em resumo, processo decisório lógico e formal, com mudança organizacional

evolutiva, e estilo de liderança amplo evidenciam-se como sendo as principais características

dos Gestores Públicos do Governo Eduardo Campos, em Pernambuco.

97

REFERÊNCIAS

ALLEN, D. K. Organisational climate and strategic change in higher education: organisational insecurity. Higher Education, v. 46, n. 1, p. 61-92, July 2003.

ANDREWS, Kenneth. The Concept f Corporate Strategy. McGraw-Hill Companies Inc., Irvin, Homewood, 1987.

AUDY, J.L.N. ; BECKER, J. L. ; FREITAS, Henrique Mello Rodrigues de . Modelo de planejamento estratégico de sistemas de informações: a visão do processo decisório e o papel da aprendizagem organizacional. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 23., 1999, Foz do Iguaçu. Anais do XXIII Encontro Anual da ANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 1999. v. 1, p. 1-14.

AVOLIO, B. J. The MLQ multifactor leadership questionnaire. 3rd. California: Ming Garden, 2000.

BASS, Bernard M. Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and managerial applications. 3rd ed. New York: Free Press, 1990.

BEN-ZUR, Hasida; YAGIL, Dana; OZ, Dorit. Coping strategies and leadership in the adaptation to social change: the Israeli Kibbutz. Anxiety, Stress, and Coping, v. 18, n. 2, p. 87-103, June 2005.

BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Por uma competência política e técnica no treinamento. Psicologia, Ciência e Profissão, v. 6, n. 2, p. 9-17, 1986.

BORGES JR., Adilson Adão; LUCE, Fernando Bins. Estratégias emergentes ou deliberadas: um estudo de caso com os vencedores do prêmio “Top Marketing” da ADVB. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 3, p. 36-44, jul./set. 2000. Disponível em: < http://www.rae.com.br/artigos/69.pdf>. Acesso em: 12 jul. 2009.

BRITO, Vinicius José Miranda Toscano de. Associação entre gestão de pessoas e da estratégia: um estudo de caso na Companhia Hidro Elétrica do São Francisco – CHESF. Recife, PE, 2008. Dissertação de mestrado, Faculdade Boa Viagem.

BRUNO, Pedro P. C. O processo decisório estratégico como prática da estratégia corporativa para enfrentar situações críticas: uma aplicação na Agência Nacional de Energia Elétrica -

98

ANEEL. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA, 2., 2005, Rio de Janeiro. Resumo dos trabalhos do II 3E’s. Rio de Janeiro: ANPAD, 2005.

BUTLER, Colleen J.; CHINOWSKY, Paul S. Emotional intelligence and leadership behavior in construction executives. Journal of Management in Engineering, v. 22, n.3, p. 119-125, July 2006.

BUSS, Terry F.; KINGHORN C. Morgan Kinghorn. Transforming public leadership for the 21st century. Edited by Ricardo S. MorseArmonk, NY: M. E. Sharpe, 2007. 375 p.

CHAN, Antony T. S.; CHAN, Edwin H. W. Impact of perceived leadership styles on work outcomes: case of building professionals. Journal of Construction Engineering and Management, v. 131, n. 4, p. 413-422, April. 2005.

COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pamela S. Métodos de pesquisa em administração. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.

COSTA, Marisilvia G. D. Em busca de um modelo brasileiro de mentoria e liderança: o caso de uma organização de call Center. 2007. Dissertação de mestrado, Faculdade Boa Viagem, Recife – PE.

COSTA, Maria da Conceição de M. Mentoria, liderança e redes sociais no contexto dos empresários do setor supermercadista pertencentes às centrais de negócios em Pernambuco. 2007. Dissertação de mestrado, Faculdade Boa Viagem, Recife – PE.

CUNHA, Djailton P. da. As relações entre as funções de mentoria e os estilos de liderança transacional, transformacional e servidora: a experiência de duas indústrias multinacionais do Recife. 2007. Dissertação de mestrado, Faculdade Boa Viagem, Recife – PE.

DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka V.; GRAVE, Paulo. Identificação e liderança nas organizações contemporâneas: por uma abordagem complementar. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24., 2000, Florianópolis. Anais do XXIV Enanpad. Rio de Janeiro: ANPAD, 2005.

DE WIT, Bob de; MEYER, Ron. Strategy: process, content, context – an international perspective. 3rd London: Thomson, 2004.

EID, Jarle; JOHNSEN, Bjorn H.; OLSEN, Olav K. Moral behavior and transformational leadership in Norwegian Naval Cadets. Military Psychology, v.18, p. 37-56, 2006.

99

EWERT, Alan; HAYASHI, Aya. Outdoor leader‟s emotional intelligence and transformational leadership. Journal of Experiential Education, v. 28, n. 3, p. 222-242, 2006.

FRIEDMAN, Audrey A. Beyond mediocrity: transformations leadership within a transactional framework. International Journal of Leadership in Education, v. 7, n. 3, p. 203-224, july/sept. 2004.

GELLIS, Zvi D. Social work perceptions of transformational and transactional leadership in health care. Social Work Research, v. 25, n. 1, p. 17-25, mar. 2001.

HOLMES, Janet; MARRA, Meredith. Humor and leadership style. Humor - International Journal of Humor Research, v. 19, p. 119-138, may 2006.

KUHNERT, Karl W.; LEWIS, Philip. Transactional and transformational leadership: a constructive/developmental analysis. Academy of Management Review, v. 12, n.4, p.648-657, 1987.

LIEDTKA, Jeanne. In defense of strategy as design. California Management Review, v. 42, n. 3, p. 8-30, 2000

LUCIAN, Rafael; BARBOSA, Gabriela L.; SOUSA FILHO, José M; PEREIRA, Felipe A.; SILVA, Itiel M. da. O que há na cabeça do estrategista? O uso da modelagem de equações estruturais na compreensão do processo estratégico. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA, 3., 2007, São Paulo.

______; PEREIRA, Felipe A.; SOUSA FILHO, José M. de. O processo da estratégia em presas de tecnologia da informação: um estudo no Porto Digital. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA, 4., 2009, Recife.

______; SOUSA FILHO, José M. de. O processo de formulação estratégica pela perspectiva do indivíduo: o caso da Celpe. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA, 4., Recife, 2009.

LUSTRI, Denise A.; MACHADO, Roseli de O.; MIURA, Irene K. Influência do estilo de liderança nos resultados organizacionais: um estudo de caso em empresa de consultoria jurídica. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 3., Atibaia, SP, 2004. Rio de Janeiro: ANPAD, 2004.

100

MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L ; FERNANDES, Bruno H. R. Mudança ambiental e reorientação estratégica: estudo de caso em instituição bancária. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 38, n. 4, p. 46-56, out./dez. 1998. Disponível em: < http://www.rae.com.br/artigos/204.pdf>. Acesso em: 12 jul. 2009.

MANTERE, Saku. Strategic practices as enablers and disablers or championing activity. Strategic Organization, v. 3, n.2, p 157-184, 2005.

MARIOTTO, Fábio Luiz. Mobilizando estratégias emergentes. Revista de Administração de Empresas, São Paulo v. 43, n. 2, p. 78-93, abr./ jun. 2003.

MARIN FILHO, Carlos José; SAUSEN, Jorge Oneide; ALLEBRANDT, Sérgio Luís. Gestão pública municipal : análise do processo de mudança estratégica de um município da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 32., 2008, Rio de Janeiro. Resumo dos trabalhos do XXXII Enanpad. Rio de Janeiro: ANPAD, 2008.

MATIAS-PEREIRA, José. Manual de gestão pública contemporânea. São Paulo: Atlas, 2007. 197 p.

MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, C; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 419-437.

______; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J;. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Bookman: Porto Alegre, 2000. p. 11-26.

MONTUORI, Alfonso. From strategic planning to strategic design: reconceptualizing the future of strategy in organizations. World Futures: The journal of general evolution, v. 59, n.1, p. 3-20, Jan. 2003. Disponível em: < http://www.ciis.edu/faculty/articles/montuori/strategicplanning.pdf>. Acesso em: 12 jul. 2009.

NORTHOUSE, Peter G. Transformacional leadership. In: ______.Leadership: theory and practice. 4th ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2007. cap.9, p. 175-206.

OHMAE, K. The mind of the strategist, McGraw-Hill, New York, 1982.

PEREIRA, Maurício Fernandes. Mudanças estratégicas em organizações hospitalares: uma abordagem contextual e processual. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 3, p. 83-96, 2000.

101

QUINN, J. B. Strategic change: “logical incrementalism”. Sloan Management Review, v. 20, n. 1, p. 7-21, Fall 1978.

RICHARDSON, R. J.; PERES, J. A. S.; WANDERLEY, J.C.V.; CORREIA, L. M.; PERES, M.H.M. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

ROSA, Simone; MEDEIROS, Jannan J. Processo decisório estratégico em cooperativas de crédito brasileiras. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 31., 2007, Rio de Janeiro. Anais do XXXI Enanpad. Rio de Janeiro: ANPAD, 2007. v.1, p. 1-16.

SANTOS, Leonardo L. da S; ALVES, Ricardo César; ALMEIDA, Kenneth Nunes T. de. Formação de estratégia nas micro e pequenas empresas: um estudo no Centro-Oeste mineiro. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 17, n. 1, p. 59-73, out./dez. 2007.

SILVA, Lorena B. da. Orientação de mestrado e de doutorado à luz dos construtos de mentoria e liderança. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 32., 2008, Rio de Janeiro. Resumo dos trabalhos do XXXIII Enanpad. Rio de Janeiro: ANPAD, 2008.

STATLER, Matt; ROOS, Johan; VICTOR, Bart. Dear prudence: an essay on practical wisdom in strategy making. Social Epistemology, v. 21, n. 2, p. 151-167, Apr. 2007.

WRIGHT, Bradley E.; PANDEY, Sanjay K. Transformational leadership in the public sector: does structure matter? Journal of Public Administration Research and Theory Advance Access published, 30 Apr. 2009.

WALUMBWA, Fred O.; LAWLER, John J.; AVOLIO, Bruce J. Leadership, individual differences, and work-related attitudes: a cross-culture investigation. Applied Psychology an International Review, v.56, n.2, p. 212-230, 2007

102

ANEXO A

Multifactor Leadership Questionnaire (MQL) – Rater Form (AVOLIO, 2000)

(Liderança Transacional, Transformacional e “Laissez Faire”)

QUESTIONÁRIO DE LIDERANÇA

Escala:

1. Nunca 2. Raramente 3. Ocasionalmente 4. Frequentemente 5. Sempre

Qual é a frequência de seu comportamento em relação às seguintes afirmações:

1 2 3 4 5

1. Dou assistência ao liderado em troca dos esforços dele.

2. Reexamino premissas críticas para questões, se for o caso.

3. Evito interferir até que os problemas se tornem sérios.

4. Foco atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios.

5. Evito me envolver quando assuntos importantes aparecem.

6. Ajudo o liderado a desenvolver seus pontos fortes.

7. Ausento-me quando necessário. 8. Peço sugestões sobre problemas que tenho. 9. Falo com otimismo sobre o futuro. 10. Faço o liderado sentir-se orgulhoso de estar associado a mim.

11. Discuto em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.

12. Espero as coisas darem errado para então agir.

13. Atribuo aos liderados tarefas que aumentem seus contatos profissionais.

14. Expresso sentimentos de respeito pelos liderados por serem profissionais competentes.

15. Atribuo ao liderado tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.

16. Comunico aos liderados sobre o planejamento organizacional anual e suas metas.

17. Demonstro ser firme seguidor(a) da máxima: “Em time que está ganhando não se mexe”.

103

Qual é a frequência de seu comportamento em relação às seguintes afirmações:

1 2 3 4 5

18. Não estou interessado(a) em autopromoção. 19. Trato cada liderado como indivíduo e não como membro de grupo.

20. Espero que o problema se torne crônico para poder agir.

21. Ajo de maneira que meus liderados me respeitem.

22. Concentro total atenção no trato dos erros, reclamações e fracassos.

23. Acredito que o liderado é incorruptível. 24. Mantenho atenção em todos os erros. 25. Encorajo o liderado a se preparar para se desenvolver.

26. Encorajo o liderado a conversar abertamente sobre seus medos e ansiedades no trabalho.

27. Foco atenção nas falhas para alcançar padrões.

28. Evito tomar decisões. 29. Converso com o liderado sobre sua própria carreira.

30. Faço o liderado olhar os problemas sob diferente ângulo.

31. Dou apoio e feedback sobre o desempenho do liderado como profissional.

32. Encorajo o liderado a tomar decisões. 33. Demoro a tomar decisões importantes. 34. Procuro a opinião do liderado no que diz respeito à visão da instituição governamental.

35. Expresso satisfação quando o liderado atende minhas expectativas.

36. Expresso confiança em que os objetivos serão atingidos.

37. Consulto o liderado sobre sua opinião quanto às ações futuras da instituição governamental.

38. Demonstro compreensão com relação ao liderado.

39. Consigo que o liderado faça mais do que esperava.

40. Evito atenção nas minhas próprias realizações.

41. Sou modesto em relação aos meus méritos. 42. Aumento no liderado o desejo de ser bem sucedido.

43. Sou eficiente em atingir as exigências da instituição governamental.

44. Aumento a vontade do liderado de fazer melhor.

45. Lidero um grupo que é eficiente.

104

ANEXO B

Questionário de Processo Decisório Estratégico (DE WIT; MEYER, 2004)

(Pensamento Estratégico, Formação da Estratégia e Mudança Organizacional)

QUESTIONÁRIO PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO

Escala:

1. Discordo Totalmente

2. Discordo Parcialmente

3. Nem Concordo, Nem Discordo

4. Concordo Parcialmente

5. Concordo Totalmente

Qual o seu grau de concordância em relação às seguintes afirmativas:

1 2 3 4 5

1. Costumo realizar uma reflexão crítica sobre minhas crenças e forma de pensamento.

2. Acredito na capacidade de aprendizado da instituição governamental e que as mudanças devem acompanhar o ritmo desse aprendizado.

3. Creio que uma estratégia também possa ser construída ou modificada à medida que as ações vão sendo realizadas.

4. Realizo análise do ambiente interno da instituição governamental e do setor onde ela atua antes de formular estratégias.

5. Acredito que as estratégias surgem no dia-a-dia quando as coisas vão sendo realizadas.

6. Testo minhas crenças organizacionais com o objetivo de melhorá-las e poder aplicá-las.

7. Percebo que as mudanças com melhores resultados são aquelas que reinventam o modo de funcionar a instituição governamental.

8. Testo minhas suposições para evitar basear as estratégias apenas na intuição.

9. Desenvolvo estratégias de maneira formal, seguindo uma lógica clara.

10. Utilizo a imaginação como fonte de criação estratégica.

11. Sou intuitivo na formulação de estratégias e me baseio no meu entendimento das coisas.

105

Qual o seu grau de concordância em relação às seguintes afirmativas:

1 2 3 4 5

12. Acredito que um plano estratégico deva ser completamente finalizado antes de se iniciar sua execução.

13. Implemento mudanças de grande impacto e com velocidade para minimizar a resistência das pessoas.

14. Formulo as estratégias com base na minha forma de pensar e ver as coisas.

15. Crio estratégias com orientação para o longo prazo.

16. Acredito que estratégias surgem de boas idéias e não de boas observações sobre os fatos.

17. Formulo estratégia com base na criatividade. 18. Acredito que para mudar é preciso ter coragem para romper com a situação existente indesejável.

19. Documento e torno explícito os planos estratégicos definidos para a instituição governamental.

20. Creio que a mudança é algo naturalmente presente no dia-a-dia de uma instituição governamental.

21. Percebo que alterações em rotinas e processos são coisas que precisam de certo tempo para se entender, testar e aplicar.

22. Entendo que na instituição governamental não há uma única pessoa com força suficiente para realizar uma grande mudança que altere a estratégia.

23. Traço metas e/ou objetivos bem definidos para guiar as estratégias.

24. Acredito que uma boa estratégia deve ser capaz de descrever as ações das pessoas, evitando improvisos.

25. Desenvolvo habilidades para realizar grandes mudanças na estratégia considerando as necessidades da população e/ou novas exigências da atualidade.

26. Acredito que planos estratégicos podem surgir no momento em que se identificam novas oportunidades de ação.

27. Implemento várias pequenas mudanças organizacionais que cumulativamente se tornarão uma grande mudança na estratégia da instituição governamental.

28. Estou certo que novas estratégias podem surgir de experiências ou iniciativas das pessoas.

29. Estou certo que para ocorrer uma mudança estratégica é necessário ocorrer uma grande mudança organizacional.

30. Crio estratégias que são, na essência, flexíveis.

106

APÊNDICE A

QUESTIONÁRIO DADOS DEMOGRÁFICOS

1. Faixa etária:

20-30 anos( ) 31-40 anos ( ) 41-50 anos ( ) 51-60 anos( ) 61-70 anos( )

71 ou mais anos ( )

2. Gênero: Masculino ( ) Feminino ( )

3. Graduação Principal (por favor, escreva):

4. Como você se classificaria no espectro político-técnico?

a) Essencialmente político ( )

b) Político, mas também técnico ( )

c) Técnico, mas também político ( )

d) Essencialmente técnico ( )

5. O cargo que melhor caracteriza o seu trabalho é:

a) Secretário/Secretário Executivo ( )

b) Diretor de Órgão

c) Coordenador ( )

d) Superintendente ( )

e) Gerente Geral/Gerente Específico ( )

f) Chefe de Gabinete ( )

107

APÊNDICE B RELAÇÃO DOS GESTORES PÚBLICOS

1. Órgãos

a) AD/Diper: (economia mista) -

Presidente: Jenner Guimarães do Rego

Diretoria de Negócios Estruturadores, Fundos e Financiamentos: Agnaldo Nunes

Diretoria de Interiorização do Desenvolvimento e Arranjos Produtivos: Roberto Lessa

Diretoria Operacional de Distritos, Mineração e Avaliação de Investimentos: Aymar Soriano

Diretoria Jurídica: Francisco Gonçalves

Diretoria Administrativo- Financeira: Maurício Cavalcanti Chaves

b) Administração de Fernando de Noronha (Autarquia):

Administração Geral: Romeu Baptista

Diretoria de Articulação Institucional: Gustavo Antônio Duarte de Araújo

Diretoria de Gestão Insular: Reginaldo Valença

c) CPRH (Autarquia):

Diretor Presidente: Hélio Gurgel Cavalcanti

Diretor Técnico Ambiental: Nelson José Maricevich

Diretora de Recursos Florestais e Biodiversidade: Maria Lúcia Costa Lima

Diretor de Controle de Fontes Poluidoras: Waldecy Ferreira de Farias Filho

Diretor de Gestão Territorial e Recursos Hídricos: Hélvio Polito Lopes Filho

d) Condepe/Fidem (Autarquia):

Diretor Presidente: Luiz Quental Coutinho

Gerente Geral da Unidade Técnica do Prometrópole: Evelyne Labanca

Diretoria de Produção de Informações, Estudos e Pesquisas: Maurílio Soares Lima

Diretora de Planejamento e Desenvolvimento Local: Maria das Graças Tavares

Diretor Técnico da RD Metropolitana: Ruskin Freitas

108

e) ATI (Autarquia):

Presidente: Joaquim José Fernandes Costa Júnior

Diretoria Executiva de Tecnologia de Informação: Romero Wanderley Guimarães

f) ARPE – Agência de Regulação de Pernambuco (Autarquia):

Diretor Presidente: Ranilson Brandão Ramos

Diretor de Regulação Técnico-Operacional: José Evandro Limongi

Diretor Administrativo Financeiro: Ivan Rodrigues da Silva

g) CEHAB – Companhia de Habitação e Obras (Economia Mista):

Diretor Presidente: Amaro João da Silva

Diretora de Infra-Estrutura: Eryka Luna

Diretoria Técnica: Alexandre Lopes

h) CEPE – Companhia Editora de Pernambuco (Economia Mista):

Diretora Presidente: Leucádia Alves da Silva

Diretor Administrativo e Financeiro: Bráulio Mendonça Meneses

Diretor de Produção e Edição: Edson Ricardo Teixeira de Melo

i) Compesa – Companhia Pernambucana de Saneamento (Economia Mista):

Diretor Presidente: João Bosco de Almeida

Diretoria Comercial de Atendimento: Décio José Padilha da Cruz

Diretoria de Gestão Corporativa: Carlos Eduardo Maia

Diretoria de Engenharia e Meio Ambiente: Ana Maria de A. Torres Pontes

Diretoria de Serviços Operacionais: Roberto Cavalcanti Tavares

Diretoria de Controle Operacional: Antônio Sérgio Caseira Gonçalves Torres

j) Copergás (Economia Mista):

Diretor Presidente: Aldo Guedes

Diretor Técnico-Comercial: Jailson Galvão

Diretor Administrativo-Financeiro: Raimundo Barreto Bastos

109

k) DER – Departamento de Estradas e Rodagens de Pernambuco (Autarquia):

Diretor Presidente: Eugênio Manoel do Nascimento Morais

Diretor Executivo: Luciano de Mello Motta

Diretor de Operações e Construções: Luiz Carlos Silva Fernandes

Diretor de Engenharia e Planejamento: André Luiz Mota Pinho

Diretor Jurídico: Eduardo Monteiro

l) Detran/PE (Autarquia):

Diretor Presidente: Manoel Marinho Barros

Coordenadoria Executiva: Aluísio Camilo

Diretoria de Operações: Simiramis Queiroz

Diretoria de Atendimento: Dirce Melo

Diretoria Jurídica: Carla Arraes

Diretoria de Gestão: José Erikson

m) Empetur (Economia Mista):

Presidente: José Ricardo Diniz

Vice – Presidente Executivo: Gilberto J. Pimentel Filho

Diretor Técnico de Estrutura do Turismo: Ceci do Eirado Amorim

Diretor Técnico de Operações: Aílton Ramos Borba Júnior

Diretor Técnico de Infra-Estrutura: Romero Dominoni

Superintendente Administrativo e Financeiro: Elmir Leite de Castro

n) Facepe – Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia (Fundação):

Presidente: Diogo Ardaillon Simões

Diretor Científico: Délcio Alfredo Arnóbio Gama

Diretor de Inovação: Maria de Fátima C. Cabral

o) Funape – Fundação de Aposentadorias e Pensões dos Servidores do Estado de

Pernambuco (Fundação):

Presidente: Dácio Rijo Rossiter Filho

Diretoria de Articulação Institucional: Verônica Betinho

Diretoria de Apoio Jurídico Previdenciário: Elma Carvalho

Diretoria de Arrecadação e Investimentos: Agostinho Crisóstomo

110

Diretoria de Previdência Social: Maurício Benedito

p) Funase – Fundação de Atendimento Sócio-Educativo (Fundação):

Presidente: Alberto Vinícius de Melo Nascimento

Coordenadoria Técnica: Maria José Galvão

Coordenadoria de Gestão: José Moura Ifontes

Coordenador de Gestão de Informática: Maria Nereida

q) Fundarpe – Fundação de Patrimônio Histórico e Artístico de Pernambuco (Fundação):

Presidente: Luciana Azevedo

Diretoria de Gestão: Alexandre Diniz

Diretoria de Gestão do Funcultura: Marta Figueiredo

Diretoria da Difusão Cultural: Adelmo Aragão

Diretoria de Planejamento e Monitoramento: Fátima Oliveira

Diretoria de Políticas Culturais: Carlos Carvalho

Diretoria de Preservação Cultural: Célia Campos

Diretoria de Projetos Especiais: Rosa Santana

r) Hemope – Fundação de Hemetologia e Hemoterapia de Pernambuco (Fundação):

Diretor Presidente: Divaldo de Almeida Sampaio

Diretor de Articulação: Fátima Bandeira

Diretor de Hematologia: Aderson Araújo

Diretor de Hemoterapia: Elizabeth Vilar

s) IPA – Instituto Agronômico de Pernambuco (Empresa Pública):

Presidente: Júlio Zoé de Brito

Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento: Vanildo Leal Bezerra Cavalcanti

Diretoria de Extensão Rural: Ruy Carlos do Rêgo Barros Ramos

Diretoria de Infra-Estrutura Hídrica: José de Assis Ferreira

Superintendência de Administração e Finanças: Antônio Fernando Mendonça Martins

t) IPEM – Instituto de Pesos e Medidas (Autarquia):

Presidente: Alberto Neves Salazar

Diretoria de Operações: Roberto Guerra

111

Diretoria Administrativo-Financeira: Vicente Venâncio

u) IRH – Instituto de Recursos Humanos (Autarquia):

Presidente: Ana Cristina Valadão Cavancanti Ferreira

Coordenador do SASSEPE: Flávio Figueiredo Lima

Coordenador de Planejamento e Desenvolvimento Institucional: Ivete Lacerda

Coordenador de Gestão: Rogério Bandeira

Diretoria de Assistência à Saúde do Servidor: Flávio Figueiredo Lima

Diretoria Geral de Recursos Humanos: Ivete Lacerda

Diretoria do Hospital dos Servidores do Estado: Eniedson José Barros

v) Jucepe – Junta Comercial de Pernambuco (Autarquia):

Diretor Presidente: Carlos Roberto Silva Miranda

Diretor Geral: Marli Araújo Amorim

Diretor Jurídico: Bruno Augusto Paes Brennand

w) Lafepe – Laboratório Farmacêutico de Pernambuco (Economia Mista):

Diretor Presidente: Luciano Vásquez

Diretor Técnico Industrial: Davi Santana

Diretor Comercial: Oséas Moraes

Diretor Administrativo-Financeiro: Reginaldo Rufino

x) Perpart – Pernambuco Participações e Investimentos S/A (Economia Mista):

Diretor Presidente: Sebastião Pereira Lima Filho

Diretor Financiamento de Investimentos: Paulo José Moraes do Carmo

Diretor Administração Geral: José Eduardo França Ramos

y) Porto do Recife (Economia Mista):

Diretor Presidente: Alexandre Oliveira Catão

Diretor de Administração e Finanças: José Antônio Falcão da Rocha

Diretor de Operações e Engenharia: Sérgio Albino Pimentel

Diretor de Relações Comerciais: Antônio Alfredo Oliveira Lima de Menezes Júnior

112

z) Suape – Complexo Industrial Portuário (Empresa Pública):

Diretor Presidente: Fernando Bezerra Coelho

Diretor Vice-Presidente: Sidney Aires

Diretor de Engenharia e Meio Ambiente: Ricardo Padilha de Araújo

Diretor de Gestão Portuária: Jorge Dias

Diretor de Planejamento e Urbanismo: Luciano F. de Albuquerque

Diretor de Gestão Fundiária e Patrimonial: Inaldo Campelo

Diretor de Administração e Finanças: Francisco Pereira

aa) Grande Recife Consórcio de Transporte (Empresa Pública Multifederativa):

Diretor Presidente: Dilson Peixoto

Diretoria de Operações: Manoel Marinho de Barros Filho

Diretoria de Planejamento: Regilma Maria Souza Silva

Diretoria de Gestão Organizacional: Reinaldo Moreira de Melo

Diretoria de Tecnologia da Informação: Giovanni Pelinca

2. Secretarias

a) Secretaria de Administração:

Secretário de Administração: Paulo Câmara

Chefe de Gabinete: Paula Lira

Secretaria Executiva de Acompanhamento de Pessoal e Relações Institucionais: José

Francisco Cavalcanti de Melo Neto

Secretaria Executiva de Administração: Breno Baracuhi

Superintendência de Gestão: Luiz Leal

Superintendência Técnica: Leonardo Igrejas

Gerência Geral de Articulação: Marília Lins

Gerência Geral de Compras, Contratos e Licitações: Guilherme Gondim

Gerência de Tecnologia da Informação: Gisele Lima

Gerência de Planejamento Orçamentário: Valdomiro Pereira Barros

Gerência de Planejamento Estratégico e Informações Gerenciais: Marcelo Moura

Gerência de Políticas de Pessoal do Estado: Júlio Jonas Pinto de Santana

Gerência de Contrato da Movimentação de Pessoal do Estado: Dilma Oliveira dos Santos

Gerência da Gestão Financeira de Pessoal do Estado: Ana Elisabete Cabral de Melo Feitosa

113

Gerência de Apoio Jurídico aos Processos de Pessoal: Patrícia Cavalcanti

Gerência de Acompanhamento de Projetos: Reginaldo Frankllin

Gerência de Atendimento ao Cidadão: Cristiane Guedes

Gerência de Apoio ao Servidor: Samuel Gomes

Gerência de Infra-Estrutura: Diego Targino de Moraes Rocha

Gerência de Patrimônio do Estado: Mônica Maria Echeverria Martins

Gerência da Rede PE-Multidigital: Mônica Bandeira

Gerência de Licitações do Estado: Josina Bezerra

Gerência de Contratos do Estado: Janaína Acioli

Gerência de Compras Eletrônicas do Estado: Telmo Araújo

Gerência de Suporte a Compras, Contratos e Licitações: Eduardo Locio

b) Secretaria de Agricultura e Reforma Agrária:

Secretário de Agricultura e Reforma Agrária: Ângelo Ferreira

Chefe de Gabinete: Francisco Xavier de Oliveira

Superintendência Técnica: Manoel Siqueira

Superintendência de Gestão: Inaldo Zuzu

Secretaria Executiva de Articulação e Acompanhamento: Marcelo Salgueiro

Gerência Geral de Agricultura e Reforma Agrária: Gutemberg Granjeiro Maciel

Gerência de Produção Rural: Francisco Correia Torres

Gerência de Engenharia Rural: Cássio Domingues

Gerência de Agricultura Familiar: Carmem Patrícia Alexandre

Gerência de Convivência com o Semi-Árido: Edvania Vidal

c) Secretaria da Casa Civil:

Secretário da Casa Civil – Ricardo Leitão

Chefe de Gabinete: Dulce Alcântara

Secretaria Executiva de Relações Institucionais: Sileno Guedes

Secretaria Executiva de Articulação e Acompanhamento: José Aluísio Lessa

Gerência Geral de Articulação Institucional: Adílson Filho

Gerência Geral do Escritório de Brasília: Carlos Siqueira

Gerência Técnica: Beatriz Andrade

Gerência de Planejamento: Clementina Soares Antas

Gerência de Articulação Governamental: Marcos Sirano

114

Gerência de Apoio aos Municípios e Entidades: Francisco José C. de Oliveira

d) Secretaria das Cidades:

Secretário das Cidades: Humberto Sérgio Costa Lima

Chefe de Gabinete: Pedro Clemente

Secretaria Executiva de Captação de Recursos e Acompanhamento de Programas: Ana

Suassuna

Superintendência de Gestão: Josué Homero

Gerência Geral de Ações Estratégicas: Carlos Cunha

Gerência de Administração, Orçamento e Finanças: Josué Homero

e) Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente:

Secretário de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente: Aristides Monteiro Neto

Secretaria Executiva de Tecnologia, Inovação e Ensino Superior: Arnóbio Gonçalves de

Andrade

Secretaria Executiva de Meio Ambiente: Aloísio Costa Júnior

Chefe de Gabinete: Marcelo de Souza Dantas

Superintendência Técnica: Mônica Santa Cruz

Superintendência de Gestão: Ladjane Batista Cavalcanti

Superintendência de Comunicação e Imprensa: Glauce Gouveia

Gerência Geral de Política e Gestão Ambiental: Normando Carvalho

Gerência de Combate à Desertificação e Convivência com a Seca: Sérgio Mendonça

Gerência de Proteção e Conservação Ambiental: Danuza Gusmão

Gerência do Parque Dois Irmãos: Agibsom

Gerência do Espaço Ciência: Antônio Carlos Pavão

Gerência de Articulação e Informação: Arine Lyra

f) Secretaria de Defesa Social:

Secretário de Defesa Social: Servilho Silva de Paiva

Secretário Executivo de Defesa Social: Cláudio Coelho Lima

Chefe de Gabinete: Luiz Guerra de Moraes

Secretaria Executiva de Gestão Integrada: Carlos José Barbosa Duarte

Superintendência Administração Financeira: Maria Arecim dos Santos

Superintendência de Gestão de Pessoas: William Guerra Clark

115

Superintendência Técnica: Arthur Leonardo Gueiros Barbosa

Gerência Geral de Assuntos Jurídicos: Francisco Edilson de Sá

Gerência Geral de Programas e Projetos Especiais: Romero de Paiva Souza

Gerência de Tecnologia da Informação: Haziel Cavalcanti de Araújo Júnior

Gerência de Contratos e Convênios: Cláudia Farias L'amour Carvalho

Gerência de Articulação Institucional e Integração Comunitária: Manoel Caetano Cysneiro

Albuquerque Neto

Gerência Proteção Participativa ao Cidadão: Ary Siqueira da Cunha Filho

Gerência Geral de Política Cientifica: Francisco Aristófanes Coelho Sarmento Filho

Gerência de Instituto Criminalista: Evson Costa Lira

Gerência Instituto Medicina Legal: Boanerges Paes Galinho Filho

Gerência Instituto Identificação Tavares Buril: Eliezer Correia Sales Bernardo D‟Almeida

g) Secretaria de Desenvolvimento Econômico:

Secretário de Desenvolvimento Econômico: Fernando Bezerra Coelho

Chefe de Gabinete: Edelson Gomes da Silva

Secretaria Executiva de Articulação e Desenvolvimento de Negócios: Alberto Sabino

Santiago Galvão

Secretaria Executiva de Planejamento e Gestão: Iran Padilha Modesto

Superintendência de Planejamento: Evelline Amorim Leal

Superintendência de Gestão: Romero Hamilton de Carvalho Bezerra

Superintendência de Comércio Exterior: Micheli Silva Barreto

Superintendência de Projeto Estrutural de Agronegócios e Derivados: Emmanuel da Cunha

Pedrosa

Superintendência de Exportação e Integração Econômica: Chussi Karla Souza Antunes

Superintendência de Articulação das Parcerias Público Privadas: Maria do Socorro Soares

Gerência Geral de Gestão e Programas Estruturadores: Artur Maciel Barbosa Júnior

Gerência do Núcleo de Articulação Empresarial: Wagner Augusto de Godoy Maciel

Gerência do Núcleo de Acompanhamento de Projetos Intersetoriais: Filipe de Moraes Chaves

Gerência Geral de Assuntos Jurídicos : Danielle César Duca de Carvalho

Gerência do Núcleo de Apoio e Articulação Empresarial: Alberto Luíz Russo Filho

Gerência do Núcleo de Impressa: Silvana Maria Victor Godoy

Gerência do Núcleo de Capital Humano: Felipe Carvalho Gomes da Silva

116

Gerência do Núcleo de Acompanhamento de Projetos e Convênios: Sérgio de Albuquerque

Maranhão Neto

Gerência do Núcleo de Tecnologia da Informação e de Comunicação: Carlos Averino Veras

de Paula

Gerência do Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento do Setor Comercial e de Serviços: Eliane

Cabral Lima

Gerência do Núcleo de Articulação de Agronegócios e de Derivados: Paula Cristina de

Albuquerque Pinto

Gerência do Núcleo de Pesquisa Técnica e Fomento de Negócios: João Luis Barbosa

Coutinho

h) Secretaria de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos:

Secretário de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos: Roldão Joaquim dos Santos

Chefe de Gabinete: Sirleide de Sá Gondim

Secretaria Executiva de Ressocialização (SERES): Cel Humberto Vianna

Secretaria Executiva de Coordenação de Gestão (SECOGE): Edgard Távora de Sousa

Secretaria Executiva de Justiça e Direitos Humanos (SEJUDH): Rodrigo Pellegrino de

Azevedo

Secretaria Executiva de Desenvolvimento e Assistência Social (SEDAS): Acácio Ferreira de

Carvalho Filho

Superintendência Estadual de Apoio à Pessoa com Deficiência (SEAD): João Maurício de

Assis Rocha Filho

Superintendência Estadual de Atenção à Criança e ao Adolescente (SEACA): José Fernando

da Silva

Superintendência das Ações de Segurança Alimentar e Nutricional (SUASAN): Mariana de

Andrade Lima Suassuna

Superintendência de Gestão (SUGEST): Alberto Francisco da Silva

Superintendência de Segurança Penitenciária: Cel. Isaac Vianna

Superintendência de Capacitação de Ressocialização: Cel. Edvaldo Vitório

Superintendência Técnica: Lúcio Gustavo de P. Genu Diniz

Coordenadoria Geral de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon): José Cavalcanti de

Rangel Moreira

Coordenadoria de Assuntos Jurídicos e Controle Institucional (COJUR): José Edson Barbosa

117

Gerência Geral da Promoção da Justiça e dos Direitos Humanos: Paulo Roberto Xavier de

Moraes

Gerência Geral Administrativo-Financeira (SERES): Cel. Vulpian Novais

Gerência de Projetos e Convênios: Walfrido Uchôa

Gerência de Logística: Maj. Pedro Francisco

Gerência de Tecnologia da Informação: Renato Pinto

Gerência de Produção: Maj. Ulysses Viana

Gerência de Medidas Socioeducativas em Meio Aberto: Marluce Mercês de Souza

Gerência de Apoio Psicossocial, Saúde e Nutrição: Lorenza Lemos

Gerência Técnico-jurídica Penal: Niedja Cruz

Gerência de Desenvolvimento de Competências, Relações de Trabalho e Apoio Social:

Vicente Torres Mourão Gerência Administrativa e Financeira: João Vianey Negromonte da

Silva

Gerência de Planejamento: George Hamilton Paes Barreto

Gerência de Articulação Institucional e Tecnologia da Informação: Saint-Clair dos Santos

Ramos Filho

Gerência de Prevenção e Mediação de Conflitos: Elisabete de Sousa Godinho

Gerência de Promoção e Defesa dos Direitos Humanos: Leda Maria de Melo Pessoa Leite

Gerência de Penas Alternativas e Integração Social: Maria do Socorro Tavares do Rego

Barros

Gerência de Atendimento do Procon: Adalberto de Moraes Guerra

Gerência Jurídica do Procon: Roberto Ferreira Campos

Gerência de Fiscalização do Procon: Solange Veloso Ramalho Gerência de Apoio Técnico e

Administrativo do Procon: Breno Jorge Carvalho Maciel

Gerência de Apoio aos Contratos e Convênios: Maria das Mercês Alves de Luna

Gerência de Arquitetura e Engenharia: Cel. José Marcos Falcão

Gerência de Operações e Segurança: José Edson Lima

Gerência de Fundo Estadual de Assistência Social (FEAS): José Ricardo Samico Alves

Batista

Gerência do Sistema Único de Assistência Social (SUAS): Joelson Rodrigues Reis Filho

Gerência de Planejamento, Projeto e Capacitação: Paula Vanusa de Santana Tavares de

Oliveira

Gerência de Monitoramento e Avaliação: Regina Coeli Guedes Alcoforado

Gerência das Ações de Proteção Social Básica: Kilma Luna de Castro Barros

118

Gerência das Ações de Proteção Social Especial: Rizete Serafim Costa

Gerência das Ações Sócio-Assistenciais Executadas pelo Estado: Célia Rejane de Carvalho de

M.. Araújo

i) Secretaria de Educação

Secretário de Educação: Danilo Cabral

Chefe de Gabinete: Nilton da Mota Silveira Filho

Secretaria Executiva de Gestão da Rede: Margareth Costa Zaponi

Secretaria Executiva de Desenvolvimento da Educação: Aída Maria Monteiro da Silva

Superintendência de Tecnologia da Informação: João Carlos Duarte dos Santos

Superintendência Administrativo-Financeira: Maria Auxiliadora Gomes dos Santos

Superintendência de Planejamento e Avaliação: Áurea Maria da Cruz Igrejas Lopes

Superintendência de Desenvolvimento de Pessoas: Ivaneide de Farias Dantas

Gerência Geral de Engenharia: Ricardo Calheiros de Andrade Lima

Gerência Geral do Programa Correção do Fluxo Escolar: Ana Côelho Vieira Selva

Gerência de Articulação Municipal: Waldeck Santos de Oliveira

Gestor de Tecnologia Educacional: Carmem Raquel Nunes Silva

Gestor de Infra-Estrutura Técnica da Informação: Daniel Luna Silvestre

Gestão de Suprimentos, Materiais e Serviços: André Alexei

Gerência de Execução Financeira: Telma Pinto Oliveira Rabelo

Gerência de Assuntos Jurídicos: Rafael Ferraz Cornélio Goiana Novaes

Gerência do Programa de Desenvolvimento dos Centros de Ensino Experimental – Procentro:

Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerência de Desenvolvimento de Pessoas: Elizabeth Cavalcanti Jales

Gestão de Apoio aos Projetos Executivos: Ascendina Albuquerque Lapa Cyreno

Gestão de Obras e Manutenção da Rede: Aldemir Galindo Gomes

Gestão de Administração da Merenda Escolar e Livros Didáticos: Marieta Pinho Barros

Gerência de Gestão Pedagógica da Rede Escolar: Carla Cavalcanti

Gerência de Monitoramento de Qualificação da Aprendizagem do Aluno: Edione Pires Cabral

Gerência de Organização Educacional: Angela Maria Leocádio Lins

Gerência de Programas, Projetos e Convênios da Gestão da Rede: Ezineyde Cavalcanti de

Vasconcelos Rocha

Gerência de Política de Educação Infantil e Ensino Fundamental: Zélia Granja Porto

Gerência de Normatização: Vicência Barbosa de Andrade Torres

119

Gerência de Políticas da Educação Especial: Albanize Cardoso da Silva

Gerência de Políticas Educacional do Ensino Médio: Cantaluce Mércia Ferreira Paiva de

Barros Lima

Gerência de Avaliação e Monitoramento das Políticas Educacionais: Maria Epifânia de

França Galvão Valença

j) Secretaria da Fazenda:

Secretário da Fazenda: Djalmo de Oliveira Leão

Chefe de Gabinete: Edson Antônio de Araújo Brito

Secretaria Executiva da Receita Estadual: Roberto Rodrigo Arraes

Secretaria Executiva do Tesouro Estadual: Lincoln de Santa Cruz Oliveira

Superintendência Administrativa e Financeira: Celso Luiz Agra de Sá

Superintendência de Tecnologia da Informação: Ana Paula Leite Serrano de Lima

Superintendência Jurídica da Fazenda: Nilo Otaviano da Silva Filho

Superintendência de Gestão de Pessoas: Antônio André Rodrigues da Silva

Superintendência de Planejamento Estratégico: Eli Alves de Oliveira

Diretoria Geral de Planejamento e Contabilidade da Ação Fiscal: Cosme Maranhão Pessoa da

Costa

Diretoria Geral da Receita Tributária: Carla Alencar de Melo

Diretoria Geral de Administração Financeira do Estado: Alessandro Ferreira de Alcântara

Bonfim

Diretoria Geral de Fiscalização de Mercadorias em Trânsito: Oscar Victor Vital dos Santos

Diretoria Geral Regional da Receita I Região Fiscal: João Bartolomeu Dutra Santos Júnior

Diretoria Geral Regional da Receita II Região Fiscal: José Carlos Auto de Alencar

Diretoria Geral Regional da Receita III Região Fiscal: Marcos Valério Saturnino

Diretoria de Comunicação da Fazenda: Ana Paula Nunes Viana

Diretoria de Tributação e Orientação: Roldão Alves Paes Barreto

Diretoria de Bens Fiscais e Relatórios com Municípios: Roberto de Abreu de Lima Almeida

Diretoria da COTEPE ICMS/PE: José da Cruz Lima Júnior

Diretoria Fazendária de Inteligência: Luiz Rodolfo de Araújo Neto

Gerência de Sistemas Corporativos Financeiros: Sílvia Andréa Lins Farias

Gerência de Apoio Técnico – Jurídico – Financeiro: Antônio Machado Guedes Alcoforado

120

k) Secretaria de Planejamento e Gestão:

Secretário de Planejamento e Gestão: Geraldo Júlio de Mello Filho

Chefe de Gabinete: Alba Maria Damascena

Secretaria Executiva de Planejamento e Orçamento: Antonio Alexandre da Silva Júnior

Secretaria Executiva de Gestão Estratégica: Alexandre Rebêlo Távora

Secretaria Executiva de Operações Urbanas: José de Souza Brandão Neto

Superintendente Geral Técnico e de Gestão: Aristeia José do Nascimento Viegas e Santana

Superintendente Técnico do Prorural: Gleydisson Mario de Azevedo Mendes

Gerente Geral do Promata: Antonio Barbosa de Siqueira Neto

Gerência Geral de Planejamento e Orçamento do Estado: Eriberto Xavier de Albuquerque

Júnior

Gerência Geral de Desenvolvimento do Planejamento Estratégico: Maurício Serra Moreira da

Cruz

Gerência Geral de Monitoramento e Avaliação dos Programas de Governo: Victor Alexandre

Almeida Vieira

Gerente Geral do PRORURAL: José Coimbra Patriota Filho

Gestor de Elaboração Orçamentária, Articulação e Orientação: Tereza Cristina de Lima Lira

Gestor de Aperfeiçoamento do Processo de Planejamento e Orçamento do Estado: Danielle

Novaes Campelo de Melo

Gerência de Suporte ao Planejamento Plurianual: Nelsileine Borba de Queiroz

Gerência de Monitoramento de Recursos: Ângela Maria de Oliveira Dias Neves

Gerência de Integração de Programas de Governo: Roberta de Meira Lins

Gestor de Levantamento e Manutenção de Bases de Dados: Ari Alves de Lucena

Gerência de Produção de Informações: Ana Paula de Lima Paes Martins

Gerência de Operações do Prorural: Leonardo Collier Selva

Gerência Técnica do Prorural: Ernesto Oliveira Lacerda de Melo

Gerência de Administração e Finanças do Prorural: Eduardo Jorge Alves Gonçalves

Gerência de Combate à Pobreza Rural do Prorural: Arthur Emílio da Costa Perruci

Gerência Jurídica do Prorural: Mércio Murilo Siqueira Barbosa

l) Secretária de Saúde:

Secretário de Saúde: João Lyra Neto

Secretário Executivo de Saúde: Frederico da Costa Amâncio

121

Chefe de Gabinete: Karina Tenório

Secretaria Executiva de Assistência à Saúde: Ana Maria Albuquerque

Secretaria Executiva de Gestão e Vigilância em Saúde: Inês Costa

Secretaria Executiva de Administração-Financeira: Jorge Araújo

Secretaria Executiva de Administração de Pessoas e Educação em Saúde: Margarida Lima

m) Secretaria de Recursos Hídricos:

Secretário de Recursos Hídricos: João Bosco de Almeida

Secretário Executivo de Recursos Hídricos: Almir Cirilo

Chefe de Gabinete: Eduardo de Matos

Superintendência Técnica: Marcus Artur

Superintendência de Gestão: Geraldo Magela

Gerência Geral de Planejamento e Gestão de Programa e Projeto: Marcelo Asfora

Gerência Geral de Saneamento e Programas Especiais: Amaury Xavier

Gerência de Tecnologia da Informação: Abimael Lima

Gerência de Planejamento e Orçamentário: Roberto Cavalcanti

Gerência de Saneamento: Nice Helena

Gerência de Revitalização de Bacias: Terezinha Uchôa

Gerência de Apoio à Gestão Participativa: Marisa Figueiroa

Gerência de Monitoramento e Fiscalização: Hélio Oliveira André

Gerência de Operações e Manutenção de Infra-Estrutura Hídrica: Lorenzza Leite

Gerência de Outorga e Cobrança: Simone Rosa

Chefe do Núcleo e Gestão de Pessoas: Vilma Belfort

Chefe do Núcleo Administrativo: Eduardo Fonseca

n) Secretaria de Transportes:

Secretário de Transportes: Sebastião Ignácio de Oliveira Júnior

Secretário Executivo de Transportes: Antônio Ferreira Cavalcanti Júnior

Superintendência Técnica: Luiz Aberto Araújo

Superintendência de Gestão: Schebna Albuquerque

Gerência Geral de Articulação: Sávio Godoy

Gerência Administração Financeira: Breno Amorim

Gerência de Apoio Jurídico: João Guilherme Ferraz

Gerência de Transportes e Trânsito: Ingrid Albanêz

122

Gerência de Sistemas de Aeródromos Estaduais: Mauro Jordão

Gerência de Obras Especiais: Ozaildo Ferraz

o) Secretaria de Turismo:

Secretário de Turismo: Sílvio Serafim Costa Filho

Secretário Executivo de Turismo: Tomé França Chefe de Gabinete: Mauro César Pastick

Superintendência de Gestão: Fábia Maria Moraes de Siqueira Brum

Coordenadoria Financeira e de Orçamento: Gilvan Cordeiro Braga

Gerência Geral de Políticas de Turismo: Maria José Monteiro Fernandes de Albuquerque

Gerência Geral de Articulação Institucional: Cláudio Roberto de Barros Alencar

Gerência de Estudos e Pesquisas: Mariza Ataide J. De Vasconcelos

p) Secretaria Especial da Controladoria Geral do Estado:

Secretário da Controladoria Geral do Estado: José Ricardo Vanderley Dantas de Oliveira

Secretário Executivo da Controladoria Geral do Estado: Cláudia Correia de Araújo Santana

Chefe de Gabinete: Tehil de Melo Leite Rodrigues

Assessor de Estudos e Pesquisa: Bruno Luiz Carneiro de Cunha Cruz

Gerência de Assuntos Jurídicos: Marta de Oliveira Carvalheira

Gerência de Informações Estratégicas: Sílvia Andréa Lina Farias

Gerência de Auditoria: Rodrigo Gayger Amaro

Gerência de Orientação e Prestação de Contas: Luciano Martins Bastos

q) Secretaria Especial de Cultura:

Secretário de Cultura: Ariano Vilar Suassuna

Diretora Geral: Adriana Pimentel Victor

Chefe de Gabinete: Josafá Mota

Diretoria de Música: Antônio José Madureira

Diretoria de Projetos Culturais: Amaro Ferraz

Diretoria Administrativa: Suely Perrusi

Coordenadoria de Comunicação Social: Diane Moura

Coordenadoria de Coreografia: Paula Costa Rega

Coordenadoria da Dança: Paula Costa Rego

r) Secretaria Especial da Imprensa:

Secretário da Imprensa: José Evaldo Costa

123

Gerência de Comunicação Institucional: Ana Stella Medeiros de Azevedo Teles

Gerência de Documentação e Divulgação: Carlos Augusto Ramos Leal Filho

Gerência de Gestão Estratégica: Ricardo Braga de Oliveira

Gerência de Articulação: Félix Galvão Batista Filho

Gerência de Gestão Administrativa: Maria da Paz Figueiredo

Gerência de Apoio à Comunicação: Lucíolla Menezes de Sá

Gerência de Divulgação: Isa Maria Cavalcanti Dias

Gerência de Radio e Telejornalismo: Rosicleide Maria dos Santos

s) Secretaria Especial da Mulher:

Secretária da Mulher: Cristina Maria Buarque

Secretário Executivo e Enfrentamento à Violência de Gênero: Lucidalva Nascimento

Chefe de Gabinete: Lumi Seriama

Gerência do Fortalecimento Sócio-Político das Mulheres: Lilian Lira

Gerência do Exercício de Programas e Ações de Gêneros: Bárbara Kreu Zig

t) Secretaria Especial da Juventude e Emprego:

Secretário da Juventude e Emprego: Pedro Mendes

Secretário Executivo da Juventude e Emprego: André Correia

Chefe de Gabinete: Pedro Melo

Gerência Geral da Unidade Técnica da Agência do Trabalho: Ângella Mochel

Gerência Técnica: Jorge Lara

Gerência de Atendimento: Roberta Barbosa

Gerência de Articulação: Félix Aureliano

Gerência de Projetos: Graça Ribeiro

Gerência Financeira: Adriana Tompson

Gerência de Intermediação de Emprego: Maria Auxiliadora Arraes

Gerência de Qualificação Profissional: Ricardo Melo

Gerência de Emprego Jovem: Rachel de Azevedo

u) Secretaria Especial de Articulação Social:

Secretário de Articulação Social: Waldemar Borges

Coordenadoria Técnica: Roziane Fernandes

Gerência Geral de Acompanhamento de Projetos: Gerson Victor

124

Gerência Geral de Articulação Social: Alexandre Costa

Gerência Geral de Gestão: Marcelo Canuto

Gerência Geral de Projetos Estratégicos: Homero Bittencourt

Gerência de Apoio Institucional: Eduardo Carvalho

Gerência de Apoio à Articulação Social: Enir Leitão

v) Secretaria Especial de Articulação Regional:

Secretário de Articulação Regional: Jarbas Paulo Barbosa de Albuquerque

Gerência de Apoio Técnico: Marcondes Márcio de Melo Tenório

Gerência de Promoção e Fomento: José Augusto Cavalcanti de Farias

w) Secretaria Especial de Esportes:

Secretário de Esportes: George Gustavo de Mello Braga

Gerência Geral de Esportes: Marcus Vinícius Sanches Lima

Superintendência de Gestão: Leonardo Gonçalves de Lima

Gerência de Apoio Financeiro Administrativo: Ailza Calado Costa

Gerência de Base e Rendimento: Alexandre Barbosa Rodrigues

Diretória do Centro Esportivo Alberto Santos Dumont: Cristiano Ferreira do Nascimento

Gerência Jurídica: Gabriela Silvane Bezerra de Carvalho

Gerência de Esportes e Lazer: Isnar José D' Avila Portela

Gerência de Esporte Educacional: Laudijane Domingues da Silva

Assessoria de Comunicação: Mônica Maria Borba Alcântara de Lima

125

APÊNDICE C

PRIMEIRO E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES PÚBLICOS

Prezado (a) Senhor(a),

Solicito a sua gentileza em responder ao questionário da pesquisa “Estilo de Liderança

e o Processo Decisório Estratégico de Gestores Públicos: o caso do Governo Eduardo Campos

em Pernambuco”, referente à dissertação de mestrado que realizo na Faculdade Boa Viagem.

A sua resposta é de grande relevância. Ela é direta e objetiva e não tomará muito de

seu precioso tempo. Os respondentes receberão o resumo executivo dos resultados.

Para acessar o site e respondê-la, favor clicar no link abaixo:

http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=hqw49SOaMD7wnKhLq_2brbAQ_3d_3d

Por pertinente, informo que na impossibilidade de anexar o documento a esta

mensagem, a correspondência do Secretário de Planejamento e Gestão, Dr. Geraldo Júlio,

recomendando a pesquisa foi incorporada à abertura do site acima.

Desde já, agradeço a sua atenção e cortesia.

Anna Carolina de Roldão

9974.5059

126

APÊNDICE D

TEXTO DE INTRODUÇÃO DO QUESTIONÁRIO NO SITE SURVEY MONKEY

Esta pesquisa refere-se à Dissertação de Mestrado que realizo na Faculdade Boa

Viagem com orientação do Prof. Walter Moraes. Ela tem como objetivo estudar o Estilo de

Liderança e Processo Decisório Estratégico dos Gestores Públicos: o caso do governo

Eduardo Campos em Pernambuco.

A pesquisa é divida em 03 blocos. O primeiro bloco contempla as questões de Estilo

de Liderança. O segundo contém as questões do Processo Decisório Estratégico, e o último

bloco engloba os dados demográficos.

Contamos com a sua valiosa colaboração para responder às questões dos três blocos.

Não há resposta certa ou errada, responda com a mais absoluta franqueza, assinalando a sua

opinião. Nenhum questionário será identificado e a análise será do conjunto das respostas de

todos os participantes. O resultado consolidado será enviado aos respondentes.

Agradecemos, desde já, a sua participação na pesquisa e apresentamos abaixo a

correspondência do Secretário de Planejamento e Gestão, Dr. Geraldo Júlio, recomendando a

pesquisa.

Anna Carolina de Roldão

Telefone: 9974.5059

E-mail: carol_deroldao@hotmail.com

127

APÊNDICE E

ÚLTIMO E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES PARA ACESSO AO

QUESTIONÁRIO ATRAVÉS DO SITE SURVEY MONKEY

Prezado(a) Senhor (a):

Enviei no dia 08 de junho um e-mail, solicitando o preenchimento do questionário da

pesquisa “Estilo de Liderança e Processo Decisório de Gestores Públicos”, que conta com

o apoio do Governo de Pernambuco, por meio da Secretaria de Planejamento e Gestão,

liderada pelo Secretário Geraldo Júlio.

O preenchimento e devolução do questionário por via eletrônica é vital para a

conclusão da minha dissertação de mestrado que ora realizo na Faculdade Boa Viagem,

sob a orientação do Prof. Walter Moraes.

Como até o momento não recebi a sua resposta, estou enviando novamente o

questionário, que pode ser acessado através do link abaixo.

http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=hqw49SOaMD7wnKhLq_2brbAQ_3d_3d

Meu prazo de conclusão da coleta de dados esgota-se na próxima segunda- feira (06

de julho).

O preenchimento do questionário é rápido e não demanda consultar qualquer

documento.

Eu estou realmente precisando de sua colaboração e conto com seu apoio.

Anna Carolina Roldão

Fone: 9974.5059

E-mail: carol_deroldao@hotmail.com

128

APÊNDICE F

ÚLTIMO E-MAIL ENVIADO AOS GESTORES PARA ACESSO AO

QUESTIONÁRIO ATRAVÉS DE ARQUIVO ANEXO DO WORD

Prezado (a) Senhor (a):

Enviei no dia 08 de junho um e-mail, solicitando o preenchimento do questionário da

pesquisa “Estilo de Liderança e o Processo Decisório no Governo Eduardo Campos”, que

conta com o apoio do Governo de Pernambuco, por meio da Secretaria de Planejamento e

Gestão, liderada pelo Secretário Geraldo Júlio (arquivo anexo).

O preenchimento e devolução do questionário por via eletrônica é vital para a

conclusão da minha dissertação de mestrado que ora realizo na Faculdade Boa Viagem,

sob a orientação do Prof. Walter Moraes.

Como até o momento não recebi a sua resposta, estou enviando novamente o

questionário, que pode ser acessado através do arquivo anexo. Peço a gentileza de preenchê-lo

e reenviá-lo.

Meu prazo de conclusão da coleta de dados esgota-se na próxima segunda- feira (06

de julho).

O preenchimento do questionário é rápido e não demanda consultar qualquer

documento.

Eu estou realmente precisando de sua colaboração e conto com seu apoio.

Anna Carolina de Roldão

9974.5059

E-mail: carol_deroldao@hotmail.com

129

APÊNDICE H

CARTA DE RECOMENDAÇÃO DO SECRETÁRIO DE PLANEJAMENTO E

GESTÃO, DR. GERALDO JÚLIO