ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO PARA NOVOS … · mento de integração fiquem mais vulneráveis às influências de pensamentos e convicções dos empregados veteranos. Confirmando essa

ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO PARA

NOVOS FUNCIONÁRIOS: UMA AVALI-

AÇÃO DO PROCESSO DE TREINAMEN-

TO EM UMA INDÚSTRIA DE TRANS-

FORMAÇÃO

Rafaela Necy de Oliveira Araújo

(FIC)

Jacinta Maria Grangeiro Carioca

(FIC)

Diego de Queiroz Machado

(UECE)

Resumo Os programas de treinamento iniciais para novos funcionários das

empresas, normalmente chamados de treinamento de integração, são o

alvo de muitas controvérsias no que diz respeito à sua eficácia como

mecanismo de aprendizagem e socializaçãão. Sendo assim, o relacio-

namento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou

insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua

totalidade. Diante do exposto, surge a seguinte questão: os modelos

atuais de programa de integração vêm se apresentando eficazes na sua

missão de socialização dos novos colaboradores? Essa é a questão que

norteia o trabalho e é nela que se pautam os objetivos do estudo. Em

geral, pretende-se analisar a importância do programa de integração

na percepção dos empregados. Para tanto, foi realizado estudo de caso

em uma indústria de transformação voltada para a produção de emba-

lagens plásticas, que possui um quadro funcional de 65 colaboradores,

distribuídos pelos diversos setores que compõem sua estrutura organi-

zacional. Sua escolha para este estudo deveu-se a presença e utilização

constante de um modelo de treinamento de integração plenamente es-

truturado. Como mecanismos de coleta de dados, foram utilizados mo-

delos de questionários com perguntas fechadas, junto aos funcionários,

além de entrevistas posteriores com alguns respondentes e gestores da

própria organização a fim de esclarecer e confirmar determinados

pontos no que diz respeito à realização, avaliação e eficácia do trei-

namento de integração. Em suma, pode-se concluir que os responden-

tes ratificam a importância do programa ao constatar que para a mai-

oria dos respondentes o programa de integração apresentou um im-

pacto positivo facilitando a adaptação à empresa.

Palavras-chaves: Aprendizagem Organizacional, Integração, Estudo

de Caso, Indústria de Transformação.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

2

1 Introdução

Os programas de treinamento iniciais para novos funcionários das empresas após a sua contra-

tação, assim que ingressam na organização, normalmente chamados de treinamento de inte-

gração de novos colaboradores, são o alvo de muitas controvérsias no que diz respeito à sua

eficácia como mecanismo de aprendizagem e socialização. Comumente, esse treinamento

chamado tão somente de integração, sendo esta última a palavra-chave geralmente utilizada

quando se refere ao treinamento de formação de novos empregados, não promove um acom-

panhamento preciso ou treinamento específico para o cargo que o novo empregado exercerá

na organização.

Antes de se tornar empregado, o candidato passa por algumas etapas inerentes ao processo

seletivo, sendo a primeira o recrutamento, definido como “processo de identificação e atração

de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem

contratados para o emprego” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 apud ARAÚJO, 2006, p.

15), seguida da seleção, que consiste na “busca, dentre os vários candidatos recrutados, aque-

les que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar

a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização” (CHIAVENA-

TO, 2004, p. 131). Finalizada a etapa de seleção, a gestão de recursos humanos inicializa o

processo denominado programa de integração, uma vez que já foi estabelecido um contato.

Esse trâmite caracteriza o início do programa de integração, que culmina na socialização dos

novos funcionários (ARAÚJO, 2006).

É possível que as organizações que ainda não incorporam em sua prática cotidiana o treina-

mento de integração fiquem mais vulneráveis às influências de pensamentos e convicções dos

empregados veteranos. Confirmando essa visão, Moscovici (2004) afirma que a maneira de

lidar com as diferenças individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influência

sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento

interpessoal, comportamento organizacional e na produtividade.

Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou

insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade. Ao promo-

ver uma oportunidade de socialização através do treinamento de integração a organização

facilitaria essa etapa inicial de conhecimento mútuo, apresentando aspectos importantes da


3

sua cultura que posteriormente serão confirmados ou não pelas experiências vivenciadas pelo

novo empregado no cotidiano da empresa.

Dessa forma, têm-se a concordância de que a socialização, favorecida pela prática dos diver-

sos tipos de treinamentos de integração adotados pelas organizações, é essencial para o pro-

cesso de adaptação do novo empregado à cultura, valores e costumes da organização, além de

proporcionar conhecimento das atividades específicas e convívio com os empregados vetera-

nos.

Diante do exposto, surge a seguinte questão: os modelos atuais de programa de integração

vêm se apresentando eficazes na sua missão de socialização dos novos colaboradores? Essa é

a questão que norteia o trabalho e é nela que se pautam os objetivos do estudo. Em geral pre-

tende-se analisar a importância do programa de integração na percepção dos empregados.

Para tanto, esta pesquisa perpassou pelos seguintes objetivos específicos: avaliar a eficácia do

programa de integração na socialização do novo empregado e analisar a importância que os

empregados que participaram do programa de integração dão ao mesmo.

Para responder a estas questões e objetivos, considerou-se pertinente fazer um estudo cujo

lócus é um espaço onde tal programa é desenvolvido e aplicado. Realizou-se, portanto, estudo

de caso em uma indústria de transformação, voltada para a produção de embalagens plásticas,

que possui um quadro funcional de 65 colaboradores, distribuídos pelos diversos setores que

compõem sua estrutura organizacional. Sua escolha para este estudo deveu-se a presença e

utilização constante de um modelo de treinamento de integração plenamente estruturado.

Como mecanismos de coleta de dados, foram utilizados modelos de questionários com per-

guntas fechadas, junto aos funcionários, além de entrevistas posteriores com alguns respon-

dentes e gestores da própria organização a fim de esclarecer e confirmar determinados pontos

no que diz respeito à realização, avaliação e eficácia do treinamento de integração.

Este estudo está estruturado, além deste tópico de introdução, nos seguintes capítulos: cultura,

integração, socialização e gestão de recursos humanos, que apresenta principais conceitos e

teorias no que diz respeito às variáveis analisadas no estudo; metodologia, com a descrição

dos métodos, ferramentas e campo empírico abordado; programa de integração, que descreve

as características do programa de treinamento estudado; resultados e discussões, que contém

os dados colhidos na pesquisa de campo; e, por fim, as considerações finais a respeito das

contribuições do estudo em questão e prerrogativas para pesquisas futuras.


4

2 Cultura, Integração, Socialização e Gestão de Recursos Humanos

Cultura organizacional é um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas,

pois é a partir dela que se delineiam as influências ao comportamento dos indivíduos na orga-

nização. De acordo com Fleury (1990), o conceito de cultura foi trazido às ciências adminis-

trativas no final da década de 1950. Um dos autores mais conhecidos na área, Schein (1985,

apud FLEURY, 1990, p.20), define cultura organizacional como

o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu

ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas

de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos

tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são

ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação

aqueles problemas.

O autor destaca a importância dos empresários em propor os padrões culturais que definem o

papel que a empresa deve desempenhar no mundo. Para tanto, os seguintes níveis de análise e

categorias devem ser investigados para compreender o universo cultural de uma organização:

a) analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;

b) analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização;

c) analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura.

Conhecer a cultura de uma organização é se dar conta de diversos elementos que permitem

visualizá-la, identificá-la, e que também são utilizados na integração dos empregados. Segun-

do Freitas (1991, p. 75), “neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, através dos quais

as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão, levando a

naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos demais membros”. Os principais

elementos que constituem a cultura de uma organização são os valores, crenças e normas. Os

valores podem ser compreendidos como padrões de desempenho, qualidade e inovação. As

crenças são, geralmente, aquilo que a organização tem como verdade. As normas, como o

próprio nome sugere, são as regras que norteiam o comportamento do grupo.

A cultura organizacional é, portanto, a chave para um processo eficaz de socialização, reali-

zado mediante treinamentos de integração. No entanto, socializar não envolve apenas uma

noção de integração e vice-versa. Ocorre que um processo leva a outro:

A palavra integração, quando usada em relação à organização social em seus

delineamentos mais amplos, se refere ao grau de contato existente entre os


5

grupos sociais dentro da sociedade. Quando os grupos se mantêm em

harmonia dentro de uma estrutura central e podem trabalhar em conjunto e

comunicar-se entre si em ambos os sentidos, estão presentes os aspectos

essenciais para a integração (KOLASA, 1978, p. 336).

Segundo Lacombe (2005) a integração consiste em informar o novo empregado os objetivos,

as políticas os benefícios, as normas, as praticas, os horários de trabalho da empresa e as de-

mais informações sobre o seu funcionamento e regras. Nesse contexto, o período inicial do

emprego é de suma importância para a adaptação e o desenvolvimento de vínculos na empre-

sa. Isso porque, segundo Moscovici (2004, p. 33, grifo do autor), “o contato inicial entre pes-

soas gera a chamada „primeira impressão‟, o impacto que cada um causa ao outro”, podendo

ser positiva ou não.

Já a socialização é considerada condição de existência do ser humano. Segundo Levy Jr.

(1973),

A socialização é um processo contínuo no qual o indivíduo, ao longo da vida,

aprende, identifica hábitos e valores característicos que o ajudam no

desenvolvimento de sua personalidade e na integração de seu grupo,

tornando-o sociável.

Isso porque, ao longo do processo existencial, o indivíduo passa por grupos sociais onde vão

receber a maior parte das orientações que darão suporte a sua vivência. Essas orientações se

referem aos padrões morais e éticos adotados pela sociedade em que estão inseridos.

Assim, no âmbito organizacional, o processo não é diferente. Após a etapa de integração, o

individuo passará pela etapa de socialização por tempo que não se pode determinar tendo em

vista que é uma etapa que perpassa toda a convivência humana. A ocorrência de alguns fato-

res pode dificultar o processo, uma vez que as diferenças individuais influenciam fortemente

o grupo (MOSCOVICI, 2004).

A insegurança, por exemplo, pode se manifestar perante as mudanças. Os empregados podem

sentir medo de que o novato apresente um desempenho superior ao deles e, consequentemente,

seja promovido antes dos empregados antigos ou até que possa substituir algum deles. Isso

pode dificultar a socialização dos recém-contratados cabendo ao gestor laçar as estratégias

adequadas para atenuar esses problemas. Assim, a forma como essas diferenças são encaradas

e tratadas é que vai determinar o relacionamento do grupo, declara Moscovici (2004).

Além disso, trabalhadores descontentes com a organização faltam com a ética e criticam a

empresa para quem está chegando. Como afirma Bittar (2009, p. 1):

Uma questão recorrente é a pouca compreensão dos funcionários, quando

ingressam, sobre o negócio da empresa. Uma preocupação constante deve


6

ser a de fazer com que o novo colaborador tenha uma visão global da

empresa e seus negócios.

A autora revela que não é apenas importante que os funcionários tenham a compreensão des-

sas informações, mas também tenham a consciência de que elas são necessárias.

A integração de empregados é feita mediante viabilização do conhecimento a respeito da im-

portância dele dentro da organização, esclarecendo as interfaces do seu trabalho, apresentando

os clientes internos e explicando a sua responsabilidade para com eles, deixando clara a im-

portância da sua contribuição para a continuidade do trabalho do outro e do seu trabalho para

com o produto final ou serviço comprado pelo cliente. Essa é uma tarefa da gestão de recursos

humanos, bastante simples de ser colocada na prática. É papel do RH montar um programa de

integração que seja efetivo para o empregado e para a empresa. O resultado é sempre bom

para os dois lados.

A gestão de recursos humanos é uma das áreas que mais passa por mudanças e transforma-

ções atualmente. A valorização do capital intelectual é que tem levado à caracterização da

gestão de pessoas como mola mestra na busca pela excelência, o que demonstra a importância

que se é dada atualmente ao fator humano. O acelerado desenvolvimento tecnológico tem

levado à mudanças muitas vezes drásticas e o intenso movimento pela qualidade e produtivi-

dade surge como diferencial, ou seja, a principal vantagem competitiva das empresas: as pes-

soas que nelas trabalham. Crawford (1994 apud PONCHIROLLI, 2002, p. 4) afirma:

As mudanças que vêm ocorrendo são tensas e turbulentas para muitas

pessoas, mas transformar o mundo numa economia baseada em

conhecimento é, provavelmente, o passo com maior probabilidade de

sucesso já dado na história do desenvolvimento econômico do mundo.

Desta forma, apresenta-se uma visão inovadora: as pessoas são consideradas elementos prin-

cipais. São elas que geram e fortalecem as relações necessárias para condução de qualquer

negócio. De acordo com Gibson (1981, apud NICKEL, 2001, p. 38),

as pessoas são os recursos essenciais para a elaboração e implementação das

estratégias, viabilizando a transposição deste processo para o contexto

organizacional. Estas pessoas precisam desempenhar diferentes papéis, ou

seja, responsabilidades e tarefas lhe são atribuídas conforme o cargo que

ocupam, a fim de que a organização funcione adequadamente. Assim, ao

fazer parte de uma determinada organização, o indivíduo está sob as

exigências deste papel para agir e se comportar de determinada forma, de

acordo com as atividades prescritas ou padronizadas. A partir do momento

em que existe a definição clara quanto ao desempenho de papéis, pode-se

direcionar melhor as habilidades individuais, estabelecendo uma relação de

integração com o sistema normativo, a fim de diminuir as divergências entre

o papel esperado e o realizado.


7

Com todas estas mudanças, a imagem do profissional de RH torna-se de suma importância,

como declara Chiavenato (2004, p. 10):

Nas últimas décadas houve um período turbulento de mudanças sociais,

tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências

trazem novas abordagens que devem ser utilizadas para garantir a

sobrevivência das organizações. Os profissionais de ARH devem saber lidar

com as mudanças se querem realmente contribuir com as suas organizações.

Um dos reflexos desse quadro de mudanças deve ser o desenvolvimento de competências que

assegurem que possam repercutir nos níveis de produtividade e qualidade. Nesse contexto, a

integração do novo empregado torna-se um elemento de importância adicional tanto ao pro-

cesso seletivo como à adaptação à cultura da empresa e conseqüentemente seus processos de

gestão. Portanto, cabe ao profissional de recursos humanos inserir essa prática no planejamen-

to de suas ações, incluindo os demais setores nesse processo.

3 Metodologia

Para atender aos objetivos desta pesquisa, foi realizado um estudo de caso quantitativo e qua-

litativo. O primeiro porque se baseia em dados quantitativos, o que pode ser verificado pelo

uso de linguagem matemática para descrever as causas de um fenômeno e as relações entre

variáveis (MINAYO; SANCHES, 1993 apud TEIXEIRA, 2001). Já o segundo porque “traba-

lha com o universo dos significados, dos motivos, das aspirações, das crenças, dos valores e

das atitudes” (MINAYO, 2007, p. 21). O estudo de caso é necessário porque “investiga um

fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limi-

tes entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” (YIN, 2001, p. 32).

A empresa analisada, fundada em meados da década de 1960, tem experiência na produção de

embalagens metálicas. Iniciou em 2002 a fabricação de embalagens plásticas fundando a atual

filial, na qual o trabalho de pesquisa foi desenvolvido, situada na região Nordeste do Brasil.

Possui um quadro funcional de 65 empregados distribuídos em vários setores que compõem

sua estrutura organizacional.

Recentemente, recebeu a certificação de qualidade pela ISO 9001/2008, o que confirmou em

seus processos, pessoas e política o sistema de gestão de qualidade, incluindo e treinando de


8

todos os empregados e processos em projetos de melhoria contínua, contribuindo no cresci-

mento organizacional e prospecção de novos clientes no campo alimentício e construção civil.

A amostra utilizada na empresa pode ser definida como aleatória e simples, segundo definição

de Olfarine e Bussab (2005), pois os membros participantes da pesquisa foram sorteados, o-

bedecendo ao critério de tempo na empresa: os que possuem mais de um ano e os que estão há

menos de um ano. Entre estes estão três gestores com os quais foram feitas apenas sondagens

a fim de nortear as respostas dos demais empregados, conforme apresenta a TAB. 1, a seguir.

TABELA 1

Os sujeitos da pesquisa

Setor Escolaridade Ingresso na empresa

Gestão de Logística Superior 04/2010

Comercial Superior incompleto 12/2008

Comercial Superior 03/2003

Gestão de Laboratório Superior 12/2009

Impressão Médio 03/2008

Impressão Médio 03/2008

Injeção Médio 04/2010

Injeção Médio 02/2010

Recursos Humanos Médio 01/2002

Recursos Humanos Médio 01/2010

Limpeza e conservação Médio 05/2007

Limpeza e conservação Médio 08/2009

Segurança Patrimonial Médio 01/2002

Segurança Patrimonial Médio 09/2002

Manutenção Médio 01/2007

Manutenção Médio 01/2010

Coordenação Industrial Superior 03/2002

Coordenação Industrial Superior 06/2006

Fonte: Pesquisa direta, 2010.

A coleta de dados foi realizada através da aplicação de questionário aos empregados partici-

pantes da pesquisa. Inicialmente foi realizado um pré-teste com dez empregados. Percebeu-se

que as perguntas não atendiam a todos os objetivos da pesquisa, o que revelou a necessidade

de ajustes para, finalmente, aplicar em definitivo com dezoito empregados da empresa, distri-

buídos nas duas categorias da seguinte forma: doze representando quem tem mais tempo e

seis, quem tem menos tempo, correspondendo a 27% do universo.

O questionário aplicado junto aos empregados e gestores teve o objetivo de avaliar o progra-

ma de integração e a socialização dos empregados. Os itens do instrumental foram avaliados a

partir de três conceitos: muito satisfatório; satisfatório; não satisfatório. Além disso, os tópi-

cos analisados foram divididos em dois grandes grupos: o primeiro relacionado aos aspectos


9

da organização de forma geral (normas e atividades da empresa) e o segundo voltado para o

trabalho a ser executado (cargo, benefícios, segurança, treinamento).

Para o conhecimento do programa de integração da empresa, foi realizada uma consulta in-

formal ao gestor de DH (Desenvolvimento Humano) a fim de coletar as informações e siste-

matizá-las no tópico que caracteriza o programa de integração adotado pela empresa.

O questionário utilizado nessa pesquisa é do tipo estruturado não disfarçado, pois o respon-

dente sabe qual é o objetivo da pesquisa, além disso, é padronizado, usando principalmente

questões fechadas (MATTAR, 1996). Aborda questões em torno da empresa, do cargo, bem

como do treinamento recebido — são as questões fechadas, com três opções de resposta (mui-

to satisfatório, satisfatório, não satisfatório), além de contemplar socialização e produtividade

— perguntas abertas.

As respostas dos questionários foram tabuladas e convertidas em gráficos, para melhor visua-

lização e análise descritiva. As respostas foram organizadas considerando os dois perfis de

respondentes, os que têm menos de um ano de empresa e os que têm mais de um ano. As res-

postas de cada grupo foram apresentadas e analisadas em separado, destacando-se similarida-

des e diferenças.

4 O Programa de Integração: Objetivos, Características e Etapas

O objetivo básico do processo de integração da organização analisada consiste em buscar a

melhor relação entre o empregado e a empresa, com o intuito de facilitar a sua adaptação, de

forma que o novo empregado saiba os valores, visão, missão da empresa, a forma que eles

atuam, como realizam o seu trabalho, a qualidade dos seus produtos e serviços, a forma de

lidarem com seus clientes e fornecedores, cultura da empresa, tradições, história de como ela

surgiu. Neste processo, também são abordados como tema as normas e procedimentos da em-

presa, os benefícios oferecidos, informações sobre políticas da empresa para avaliação do

desempenho, remuneração e programa de bônus e estrutura organizacional.

O programa de integração analisado tem a duração de apenas um dia e ocorre uma vez

por mês, com todos os empregados que possuem no máximo 90 dias de empresa. Seu proces-

so é dividido em várias etapas em que constam detalhamentos sobre a empresa e os cargos,

sendo elas:


10

a) Conhecendo a empresa (cultura e valores);

b) Direitos e deveres;

c) Departamento pessoal;

d) Benefícios;

e) Segurança do trabalho;

f) Sistemas de informação internos;

g) Processo produtivo;

h) Sistemas de gestão de qualidade - 3R, que consiste em três objetivos básicos

(reduzir, reciclar, reutilizar) e 5S, voltado para a eliminação dos desperdícios

dos diversos tipos de recursos utilizados pela empresa;

i) Conhecer o setor de trabalho e normas e pessoas específicas do setor;

j) Conhecer setores que farão parte do seu processo de trabalho;

k) ISO 9001 - norma internacional que fornece requisitos para o Sistema de Ges-

tão da Qualidade (SGQ) das organizações.

O programa é organizado pelo DH, sendo conduzido pelo responsável de cada área. O DH

inicia apresentando a empresa (história, missão, visão, política de qualidade) e logo os gesto-

res dão continuidade, explicando de forma resumida o que é e qual a importância de ca-

da setor dentro da empresa.

Como a empresa (filial) foi fundada em 2002, o programa caminha para o seu décimo ano de

utilização, já que é aplicado desde o início. Foi criado pela necessidade do empregado de co-

nhecer os costumes e história da empresa, assim como direitos, deveres e programas que a

empresa possui e todas as especificidades dos setores apresentados. Este treinamento já acon-

tecia na empresa matriz, quando era voltado apenas para a produção de bens metálicos, sendo

que, atualmente, o mesmo foi unificado, englobando os dois segmentos da empresa.

Durante o treinamento são apresentadas várias palestras de até trinta minutos sobre os temas

descritos anteriormente. Após essa etapa, os novos funcionários são levados à fábrica, acom-

panhados pelo técnico de segurança, onde é feita apresentação sobre os deveres de segurança

e cuidados pertinentes ao parque fabril, como o uso obrigatório de equipamentos de segurança

ou a não permissão de trânsito por alguns locais. Além disso, é feita a apresentação de todo o

processo produtivo, assim como das máquinas que o compõem, a produção de cada uma e

medidas de segurança que exigem. Ao final do treinamento, é feita avaliação do mesmo pelos

novos integrantes da empresa. A avaliação aborda o treinamento em si, além de abrir para

sugestões que os funcionários julguem necessárias.


11

5 Resultados e Discussão

Após coleta de dados junto aos funcionários da empresa, a análise dos mesmos foi feita obje-

tivando distinguir percepção entre os novos funcionários e os antigos. O ponto de comparação

das respostas, portanto, foi o tempo de serviço na empresa, estando a análise destacada entre

aqueles que estão há menos de um ano e os que estão há mais de um ano. Os dados foram

quantificados e estão descritos e expostos na forma de gráficos.

5.1 A percepção de quem está há mais de um ano na empresa

A primeira etapa de análise é feita a partir das considerações daqueles empregados que estão

há mais tempo na empresa. Considerando que a maneira mais eficaz de preparar-se para os

desafios impostos pela pressão por resultados positivos é administrar as características pesso-

ais dos empregados, reavaliar conceitos e conscientizar-se de suas necessidades, desenvol-

vendo virtudes e competências individuais para lidar com a realidade, o programa de integra-

ção é avaliado a partir da sua contribuição nestes aspectos.

A partir das respostas levantadas, revela-se a importância do treinamento de integração na

organização pesquisada nas empresas e que este seja efetivo e eficaz. Nesse tópico começa-

mos a analisar os resultados desse programa na empresa. O primeiro grupo de questões anali-

sado visa avaliar quanto às informações sobre a empresa segundo as respostas dos profissio-

nais que já estão há mais de um ano, apresentado na FIG. 1, a seguir.

FIGURA 1

Sobre a empresa: percepção de quem está há mais de um ano.


12

17%

33%

17%

67%

50%

67%

17% 17% 17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Normas e procedimentos

disciplinares da empresa

Atividade / Ramo da empresa

Informações compatíveis com a

realidade

Muito Satisfatório Satisfatório Não Satisfatório

Fonte: Pesquisa direta, 2010.

A Figura 1 apresenta três aspectos fundamentais para que o empregado sinta-se à vontade no

ambiente de trabalho. Pode-se observar que as informações passadas sobre a empresa aos em-

pregados foram satisfatórias para a maioria, ou seja, é possível afirmar que nesse ponto, na

visão dos empregados, o programa de integração foi eficaz, o que pode ser comprovado com a

fala de alguns funcionários, quando solicitado a descrever o impacto do programa na sua atu-

ação: “Muito importante, pois temos como base todo o processo da empresa” (Funcionário 1);

“Acho importante, pois torna mais agradável o ambiente de trabalho” (Funcionário 2); “É a

partir do treinamento de integração que o colaborador começa a adaptar-se à empresa” (Fun-

cionário 3).

No que diz respeito às questões sobre serviços, deveres, benefícios, treinamentos em SGQ

(3R, 5S e ISO 9001), segurança no trabalho e EPI, essas informações são importantes pois

dão direcionamento ao trabalho do empregado e o fazem se sentir protegido na empresa. Na

empresa analisada, verifica-se essa consciência pelo declarado por alguns respondentes: “Com

o treinamento como primeiro passo, o candidato passa a conhecer as normas da empresa e os

futuros colegas de trabalho, fazendo com a adaptação seja mais rápida e satisfatória” (Funcio-

nário 4). A FIG. 2, a seguir, apresenta a opinião dos funcionários mais antigos acerca destas

características do programa de integração.

FIGURA 2

Sobre cargo, trabalho e treinamentos: percepção de quem está há mais de um ano.


13

17% 17%

33%

17%

83%

58%50%

83%

25%17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Quanto às informações sobre serviços e deveres

Quanto às informações sobre

benefícios na

empresa

Treinamento sobre 3R e 5S

Informações sobre segurança no trabalho e EPI


Fonte: Pesquisa direta, 2010

O programa de integração oferecido a esses empregados, mais uma vez, atendeu às expectati-

vas da maioria. No entanto, diferente dos resultados apresentados na FIG. 1, percebe-se que o

nível de satisfação foi mediano, a exemplo do segundo tópico da FIG. 2, que teve um nível de

insatisfação maior em relação aos demais, o que leva a compreensão de que, nesses aspectos,

o treinamento ainda pode melhorar.

5.2 A percepção de quem está há menos de um ano na empresa

Os funcionários que participaram dessa pesquisa receberam, sem exceção, o treinamento de

integração, isso era pré-requisito para validar o questionário. Mediante suas respostas, estabe-

leceu-se uma diferença entre o programa que era oferecido há oito anos atrás, quando o fun-

cionário mais antigo foi contratado, e o que é oferecido atualmente. A partir daí, a análise das

respostas dos empregados que estão há menos tempo na empresa permite verificar se o pro-

grama evoluiu ou não. Dessa forma, a FIG. 3, a seguir, apresenta os aspectos relacionados

com a empresa.

FIGURA 3

Sobre a empresa: percepção de quem está há menos de um ano.


14

100%

83% 83%

17% 17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Normas e procedimentos disciplinares da

empresa

Atividade / Ramo da empresa

Informações compatíveis com a

realidade



A análise revela que a maior parte dos empregados está satisfeita com o programa de integra-

ção, embora o nível de satisfação não seja o mais elevado. Os dois aspectos que apresentaram

insatisfação por parte dos funcionários estão relacionados à função que os empregados exer-

ceriam ao ingressar na empresa. Isso chama atenção, já que deveria ser o foco do programa,

uma vez que o objetivo de qualquer empresa é a produtividade.

Questionado sobre a importância do programa no auxílio à produtividade, um dos gestores

considerou importante, pois “novos funcionários ainda não passaram pelo processo de acultu-

ramento, e ter uma visão mais ampla do negócio ajuda a compreender as metas da organiza-

ção e das suas próprias metas de desempenho” (Gestor 2). Se a empresa falha no repasse a

essas informações isso pode, portanto, afetar na qualidade do serviço.

Sabe-se que o programa de integração é apenas o primeiro passo na trajetória de um emprega-

do, mas as vantagens do programa são inúmeras, pois a adaptação deste ao negócio da empre-

sa e a integração com a equipe proporcionam um ganho significativo no seu desempenho.

Dessa maneira, apresenta-se a análise feita pelos funcionários sobre os aspectos práticos da

empresa na FIG. 4, a seguir.

FIGURA 4

Sobre cargo, trabalho e treinamentos: percepção de quem está há menos de um ano.


15

33%

50%

67% 67%

50%50%

33% 33%

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Quanto às informações sobre serviços e deveres

Quanto às informações sobre

benefícios na

empresa

Treinamento sobre 3R e 5S

Informações sobre segurança no trabalho e EPI



Nessa figura, pode-se observar a diversidade de respostas dos empregados, sobretudo no últi-

mo item, onde se concentram repostas nas três opções disponíveis. Como todos os emprega-

dos receberam o treinamento, só podemos inferir que o problema está na qualidade deste, pois

os depoimentos revelam que todos têm a consciência da relevância do programa: “o programa

de integração é indispensável para um colaborador que está chegando em novo emprego”

(Funcionário 5). Tal comparação é muito importante no que diz respeito à valorização do pro-

grama de integração, ou seja, da importância da sua efetivação nas empresas.

6 Considerações Finais

É compreensível que os primeiros dias de trabalho em uma empresa são fundamentais para o

entendimento e conhecimento das regras da empresa, os métodos de trabalho adotados pelos

gestores e dúvidas em relação ao que se espera desse novo funcionário, pois estas são as ques-

tões que mais afligem o profissional que está ingressando em uma nova empresa.

O novo funcionário precisa de um período de adaptação ao novo ambiente de trabalho. Para

facilitar este processo de socialização no novo ambiente de aprendizado é que se tem o Pro-

grama de Integração. Espera-se que esse programa aborde o histórico, atividades da empresa,

missão, visão, políticas, normas, procedimentos, estrutura organizacional, benefícios e carac-


16

terísticas que compõem a cultura da empresa. Este momento de socialização é fundamental

para formação de conceitos e expectativas do novo empregado com relação à empresa.

A forma de interação mais freqüente e usual é representada pelo processo de comunicação

(MOSCOVICI, 2004). O programa de integração contribui para a homogeneidade dessa co-

municação na empresa. É por meio das estratégias de integração do indivíduo à empresa que

os valores e os comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos emprega-

dos com qualidade e profundidade.

A pesquisa realizada nos permite observar as transformações ocorridas no programa em uma

mesma empresa. Os resultados são intrigantes. Percebe-se que houve queda na qualidade do

programa, já que pela análise dos empregados que estão há menos tempo na empresa, o pro-

grama é satisfatório ou causa insatisfação em parte dos aspectos questionados. De acordo com

Chiavenato (1989) os programas de integração facilitam a adaptação ao trabalho, pois forne-

cem ao elemento supervisor oportunidade de orientar o novo empregado corretamente, antes

que outro o faça da forma errada, diminuindo o número de demissões.

Investir no programa de integração não é despesa, é um esforço necessário no sentido da soci-

alização da equipe. O investimento é precioso e o retorno pode ser compensador. O programa

atual da empresa, apesar de considerado insatisfatório em alguns aspectos, não pode ser ta-

chado de ineficaz, tendo há referências positivas na maioria dos respondentes. Contudo, preci-

sa melhorar principalmente no repasse de informações sobre cargo, trabalho e treinamentos.

Em suma, pode-se concluir que os respondentes ratificam a importância do programa ao cons-

tatar que para a maioria dos respondentes o programa de integração apresentou um impacto

positivo facilitando a adaptação à empresa. Espera-se que esse estudo possa elencar na comu-

nidade acadêmica, nos profissionais de recursos humanos e suas organizações uma maior ên-

fase na implementação e avaliação dos programas de integração no intuito de aumentar sua

eficácia.

Referências

ARAÚJO, L. C. G.. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo:

Atlas, 2006.


17

BITTAR, L. Como integrar novos funcionários. Recuperado em 16 setembro, 2009, de

http://lizbittar.com.br/blog/2009/05/entrevista-integracao.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989.

____________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

FLEURY, M. T. L. O desvendar a cultura de uma organização: uma discussão metodológica.

In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Eds.). Cultura e poder nas organizações. São Pau-

lo: Atlas, 1990.

FREITAS, M. E. Cultura organizacional, grandes temas em debate. Revista de Administração

de Empresas, 1991.

KOLASA, B. J. Ciência do Comportamento na Administração. Rio de Janeiro: Livros Técni-

co e Científicos, 1978.

LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

LEVY Jr., M. Socialização. In: CARDOSO, F. H.; IANNI, O. (Orgs.). Homem sociedade. São

Paulo: Editora Nacional, 1973.

MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1996.

MINAYO, M. C. (Org.). Pesquisa Social – Teoria, método e criatividade. Rio de Janeiro:

Vozes, 2003.

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro. José

Olympio, 2004.

NICKEL, D. C. Estratégias organizacionais, processo seletivo e integração normativa: estudo

de caso na indústria automobilística. Revista FAE, 4(2), 37-52, 2001.


18

OLFARINE, H.,; BUSSAB, W. O. Elementos de amostragem. São Paulo: Ed. Edgard Blucher,

2005.

PONCHIROLLI, O. O capital humano como elemento estratégico na economia da sociedade

do conhecimento sob a perspectiva da teoria do agir comunicativo. Revista FAE, 5(1), 29-42,

2002.

TEIXEIRA, E. As três metodologias: acadêmica, da ciência e da pesquisa. Belém: UNAMA,

2001.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Documents

ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO PARA NOVOS … · mento de integração fiquem mais vulneráveis às influências de pensamentos e convicções dos empregados veteranos. Confirmando essa