OrientaesFique a vontade para utilizar a apresentao (por favor, cite a fonte ao utiliz-la);Sempre compartilhe as melhorias feitas, elas sero refletidas na verso disponvel no Buteco;O PPT est na verso 1.0, seus comentrios so fundamentais para as prximas verses.

A Estratgia do Oceano Azul v1.0

Bate Papo de Butecowww.batepapodebuteco.blogspot.com

AgendaObjetivoO que ?Inovao de ValorInovao DisruptivaOs 6 PrncipiosCasesConcluses

ObjetivoApresentar a Estratgia do Oceano Azul e como ela pode ajudar a empresa a escapar do modelo de concorrncia atual.

O que ?Tornar a concorrncia irrelevante atravs da explorao de novos espaos de mercado at ento inexplorados;Proporciona ao mesmo tempo diferenciao e baixo custo;Basicamente, a estratgia uma opo entre liderana de custos e diferenciao.

Inovao de Valor

Inovao de Valor a pedra angular da estratgia do Oceano Azul;Inovao sem valor: Pioneirismo e futurismo alm do que deseja pagar;Valor sem inovao: Aumenta o valor, mas no suficiente para se sobressair no mercado.

Inovao de ValorA estratgia do oceano azul busca promover ao mesmo tempo diferenciao e baixo custo.

Inovao Disruptiva

Inovao DisruptivaContedo a ser inserido...

Ferramentas

FerramentasMatriz da Avaliao de Valor:Serve como instrumento de diagnstico e tambm como modelo para desenvolvimento da estratgia.Modelo das 4 Aes:Chega-se a uma nova curva de valor considerando que pode ser criado, elevado, eliminado e reduzido;Matriz eliminar-reduzir-elevar-criarDetalhamento do Modelo das 4 Aes.

FerramentasTrs caractersticas da boa estratgia:

Foco;No tentar abraar o mundo

Singularidade;Deve ser pr-ativa, ao invs de procurar acompanhar o mercado

Mensagem Consistente.Evitar a Maldio do Conhecimento

Os 6 Prncipios

Os 6 PrncipiosPrincpios de Formulao:

Reconstrua as fronteiras do mercadoConcentre-se no panorama geral, no nos nmerosV alm da demanda existenteAcerte a seqncia estratgica

Reconstrua as fronteiras do mercado

Reconstrua as fronteiras do mercado para se libertar da concorrncia e criar oceanos azuis!A maioria das empresas criam suas estratgias baseando-se em 6 pressupostos que as mantm na armadilha da concorrncia em Oceanos Vermelhos;Basicamente, esses pressupostos esto concentrados em se destacar dentro de algum mercado.Os autores propoem ferramentas para questionar esses pressupostos.

As empresas tendem a fazer o seguinte:-Definem seu setor de atuao de maneira semelhante aos demais concorrentes e empenham-se em ser o melhor nesse contexto;-Analisam seu setor sob a tica de grupos estratgicos de ampla aceitao (como automveis de luxo, carros populares, veculos de famlia) e se esforam para sobressair no respectivo grupo estratgico;-Focam no mesmo grupo de adquirintes, seja de compradores (como no setor de equipamentos de escritrio), seja o de usurios finais (como no setor de roupas), ou de influenciadores (como na indstria farmacutica);-Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e servios oferecidos pelo seu setor;-Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor;-Na formulao da estratgia, concentram-se no mesmo ponto no tempo e geralmente nas atuais ameaas competitivas.

Concentre-se no panorama geral, no nos nmeros

Utilizar os quatro passos para a visualizao da estratgia:

Despertar Visual:Matriz de Avaliao de Valor;Identifique onde a estratgia deve ser alterada.

Explorao Visual:Explore as 6 fronteiras;Verifique o que deve ser eliminado, criado ou mudado.

Feira da Estratgia Visual:Desenhe o que deve ser a futura matriz de avalio de valor;Colete feedback e evolua.

Comunicao Visual:Procure divulgar a estratgia em uma nica pgina.

V alm da demanda existente

Agregar a maior demanda possvel para a nova oferta;A idia atenuar o risco de escala associado criao de novos mercados;Ultrapassar os limites da demanda existente (no-clientes).

Acerte a seqncia estratgica

Os 6 PrncipiosPrincpios de Execuo

Supere as principais barreiras organizacionaisIntroduza a execuo na estratgia

Supere as principais barreiras organizacionais

4 barreiras:

Cognitiva;A estratgia serviu bem at agora, pra que mudar?

Limitao de recursos;Quanto maior a mudana, talvez mais recursos sejam necessrios.

Motivao;Essa mudana leva anos, no temos tanto tempo.

Poltica organizacional.Em nossa organizao, as pessoas so abatidas antes de ficarem em p.

Introduza a execuo na estratgia

Criar um processo justo;Os trs Es do processo justo:Envolvimento;Explicao;Clareza das Expectativas.Vide texto sobre o livro Execuo no Bate Papo de Buteco e apresentao realizada em agosto de 2006.

Cases

CasesEmbraerDesenvolveu avies para uma parcela do mercado no atendida pelos modelos da pocaPlaycenterEm um perodo onde s existiam parques ambulantes e precrios, criou um parque baseado em modelos internacionaisDona ZicaCom seu produto para cabelos crespos, involuntariamente criou um mercado para uma demanda no atendida (70% do pblico feminino do Brasil)

CasesAo Involuntria:Os Oceanos Azuis apresentados nos cases no foram criados propositalmente (possivelmente, nenhuma das ferramentas propostas pelos autores foram utilizadas), eles so resultados do esprito empreendedor de seus criadores;Pouqussimas empresas possuem um processo de Gesto Estratgica focado na criao de Oceanos Azuis (quando possuem algum processo de Gesto Estratgica)

Concluses

ConclusesPor que a estratgia do Oceano Azul pouco utilizada?Existem poucas ferramentas e modelos analticos para viabilizao, diferentemente do que ocorre quando falamos no Oceano Vermelho.A empresa no pode focar somente a criao de oceanos azuis, mas deve trabalhar com as duas estratgias.

ConclusesConvergncia!Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) + Execuo (Bossidy e Charam) + Learning Organization (Senge) + Oceano Azul (Kim e Mauborgne) + ...; necessrio aproveitar com sabedoria as idias dos diversos autores, pois elas so convergentes (em sua maioria).

ConclusesPor que fazer igual se possvel fazer diferente?

Muito Obrigado!

Bate Papo de Butecowww.batepapodebuteco.blogspot.comAlessandro Almeidaalessandro_almeida@hotmail.com

As empresas tendem a fazer o seguinte:-Definem seu setor de atuao de maneira semelhante aos demais concorrentes e empenham-se em ser o melhor nesse contexto;-Analisam seu setor sob a tica de grupos estratgicos de ampla aceitao (como automveis de luxo, carros populares, veculos de famlia) e se esforam para sobressair no respectivo grupo estratgico;-Focam no mesmo grupo de adquirintes, seja de compradores (como no setor de equipamentos de escritrio), seja o de usurios finais (como no setor de roupas), ou de influenciadores (como na indstria farmacutica);-Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e servios oferecidos pelo seu setor;-Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor;-Na formulao da estratgia, concentram-se no mesmo ponto no tempo e geralmente nas atuais ameaas competitivas.