ESTRATÉGIA E QUALIDADE VENCENDO DESAFIOS E AMEAÇAS NO ... · política de Cidadania, Responsabilidade Pública e Social, mostrando espírito comunitário e sensibilidade com a ânsia

ESTRATÉGIA E QUALIDADE VENCENDO DESAFIOS E AMEAÇAS NO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO – DE 1995 A 2002

UM ESTUDO DE CASO REAL Autores: Prof. Jorge NEMÉSIO SOUSA, Mestrando Depar tamento de Eletrotécnica da Escola Politécnica da UFRJ Rio de Janeiro, RJ, Brasil Prof. João Alberto NEVES, D. Sc. Depar tamento de Produção da Escola de Engenhar ia da UERJ Rio de Janeiro, RJ, Brasil Resumo Partindo de um caso real - análise do ambiente intra-indústria do Setor Elétrico Brasileiro afetado por fortes ações governamentais, o artigo avalia os desafios e ameaças decorrentes, e a reorientação estratégica com abordagem em recursos e capacidades. [1] O objetivo é reconhecer os conceitos da Administração Estratégica e analisar se as estratégias adotadas foram as mais adequadas, se contribuíram para reverter as expectativas e se poderiam ser aplicadas em outras organizações, uma vez que o processo conquistou expressivos reconhecimentos e prêmios. A crença nos Critérios de Excelência, a constância de propósitos e persistência contínua, a fluidez da informação na divulgação das estratégias, indicadores, metas e planos de ação, aliada à melhoria do clima organizacional conduzindo à satisfação, motivação e ao resgate da auto-estima, foram fatores fundamentais para o sucesso. Palavras-chaves: Gestão Estratégica, Gestão Pública pela Qualidade Total, Estratégia e Competitividade, Critérios de Excelência.

Abstract Leaving of a real case - analysis of the atmosphere intra-industry of the Brazilian Electric Sector affected for strong government actions, the article evaluates the challenges and current threats, and the strategic reorientation with approach in resources and capabilities. [1] The objective is to recognize the concepts of the Strategic Administration and to analyze if the adopted strategies were the most appropriate, they were contributed to revert the expectations and it could be applied in other organizations, once the process conquered expressive recognitions and prizes. The faith in the Criteria of Excellency, the constancy of purposes, the persistence in the continuous improvement, the fluidity of the information in the popularization of the strategies, indicators, goals and action plans, allied to the improvement of the organizational climate leading to the satisfaction, motivation and to the rescue of the self-esteem, they went fundamental factors to the success. Words-keys: Strategic Administration - Public Administration for the Total Quali ty - Strategy and Competitiveness - Criteria of Excellency.

Um Estudo de Caso Real - Estratégia e Qualidade Vencendo Desafios e Ameaças no Setor Elétr ico Brasileiro – de 1995 a 2002

Prof. Jorge Nemésio Sousa e Prof. João Alberto Neves 2

1 INTRODUÇÃO As ameaças e os desafios surgidos com a reestruturação e nova regulamentação do Setor Elétrico, colocadas em prática em 1995 pelas diversas medidas e ações governamentais - como a abertura do mercado à concorrência privada nacional e estrangeira, a energia elétrica recebendo o tratamento de commodity e a inclusão da Eletrobrás e suas subsidiárias no PND, forjaram um novo ambiente competitivo para a Indústria, hostil e agressivo. A situação assim configurada para Furnas Centrais Elétricas S.A. no todo, e para o Departamento de Produção Rio - DRR.O, em particular, exigiu respostas rápidas e adequadas que possibili tassem até mesmo sua sobrevivência e perenidade. Optou-se por adotar e implementar os conceitos, metodologias e ferramentas gerenciais fundamentadas na Qualidade, que contribuíram contínua e decisivamente, no período de 1995 a 2002, para a superação dessas dificuldades e a conquista de importantes resultados. No caso do DRR.O, a adoção, em 1998, do modelo de gestão do Programa da Qualidade do Serviço Público - PQSP, alinhado com os Critérios de Excelência do PNQ, e com as práticas de gestão associadas a uma filosofia de busca contínua da Excelência, defendida e implementada pelo seu corpo gerencial, conduziram-no ao recebimento de vários reconhecimentos e prêmios de gestão, internos e externos, destacando-se o Prêmio Furnas de Excelência - categorias Ouro e Maior Pontuação, Prêmio Prata do PQRio e Troféu Ouro do PQGF - 2002, a maior premiação da Qualidade da Gestão que uma organização pública pode receber. Essas práticas e posturas também contribuíram para a criação de um clima favorável à discussão e análise crítica da nova ordem na Indústria, que resultaram na alteração da modelagem proposta e na reversão da decisão política sobre a privatização de FURNAS. Este novo modelo e suas práticas incorporadas ao sistema de gestão do DRR.O, foram perfeitamente traduzidos no emblemático compromisso "Focalizando Processos para Melhoria - Transmitindo Melhor a Nossa Energia" estampado na sua logomarca, na qual a lupa da "Qualidade em Foco" enquadra e amplia a sigla “ DRR.O” , conforme visto na figura 1.

Figura 1. Logomarca do DRR.O [9]

2 A INDÚSTRIA ELÉT RICA BRASILEIRA

2.1 Energia Elétr ica no Brasil - de Getúlio ao Regime Mili tar [2]

Desde a virada do século, até o fim da II Guerra Mundial, a exploração dos serviços de eletricidade no Brasil era, virtualmente, um monopólio privado. Com raras e pequenas exceções todas as atividades do Setor estavam a cargo de concessionárias privadas, na maioria estrangeira. Essa situação subsistiu sem grandes problemas

até o momento em que o Brasil enveredou rumo à industrialização, numa mudança de curso que gerou

um acelerado processo de urbanização, demandando energia elétrica, para os setores industrial, residencial e comercial.[2]

O primeiro passo do Governo Federal no sentido da participação ativa e direta no Setor ocorreu nos anos 40, com a criação da CHESF para explorar o potencial hidráulico da Cachoeira de Paulo Afonso. Até meados da década de 50, a penetração do poder público no



setor elétrico manifestava-se, principalmente, por iniciativa dos estados, pois desde os anos 40, os governos estaduais promoviam estudos que resultaram nas implementações de planos de eletrificação e a criação de empresas de eletricidade. No início do Governo Kubitschek (1956), não só os planos estaduais de eletrificação estavam em pleno desenvolvimento, como as concessionárias privadas tocavam, no limite de suas capacidades, programas de expansão bastante restritos, se comparados com as perspectivas de crescimento do mercado em suas áreas de atuação. Foi nesse cenário que foi criada, em 28 de fevereiro de 1957, a Central Elétrica de Furnas S.A., com missão de construir a Usina Hidrelétrica de Furnas e evitar o colapso energético da região Centro-sul.

2.2 O Regime Militar - A Consolidação do Setor Elétr ico [2] Durante os governos mil itares, a intervenção estatal permitiu fortes iniciativas que proporcionaram a continuidade da política de extinção do monopólio estrangeiro no Setor. Esses governos desenvolveram uma monumental infra-estrutura energética no país. Até 1995 foram construídas mais de 200 hidrelétricas e nesse período o Brasil desenvolveu um dos maiores e mais expressivos parques de energia hidráulica do mundo. Em 1962, ano da constituição da Eletrobrás, a capacidade geradora do país alcançava cerca de 5.728,8 MW, dos quais apenas 3.500 MW eram resultados de empreendimentos de empresas privadas que já atuavam no país há mais de 60 anos.[2]

Para garantir o surto desenvolvimentista, o Estado investiu no setor elétrico enormes recursos públicos, já que o empreendimento privado não o fazia. Em 1986, o parque gerador elevou-se para 42,86 GW e em 1995, pulou para próximo de 60 GW. Em pouco mais de 30 anos o Estado brasileiro realizou 15 vezes mais do que realizaram, em 60 anos, os grupos privados.[4]

2.3 O Projeto RESEB - Reestruturação e Nova Regulamentação do Setor Elétr ico A Constituição de 1988 alterou a arrecadação de impostos federais, transferindo aos estados e municípios o imposto sobre energia elétrica - que possibili tava o investimento federal no Setor. Esse fato, aliado às sucessivas crises econômicas dos anos 80 e 90, afetaram sobremaneira o Setor Elétrico Brasileiro. Com o Estado descapitalizado para os investimentos necessários, a privatização do Setor Elétrico foi apresentada como “saída salvadora” para o impasse, apesar de técnica e financeiramente injustificada[2], por motivos ideológicos e interesses imediatos em lucros[12]. A onda de neoliberalismo atingiu em cheio o Brasil, produzindo um efeito devastador no que diz respeito ao suprimento de energia elétrica ao país. O governo do Pres. Fernando Collor elaborou e aprovou o PND - Plano Nacional de Desestatização e em 1992 incluiu nesse programa a Escelsa e a Light, ambas federais. Iniciava-se o processo de desestatização do Setor[12], seguido de um ambicioso plano de privatização das empresas estaduais, sendo incluídas, já no governo Fernando Henrique Cardoso, as Geradoras subsidiárias da Eletrobrás: FURNAS, CHESF, Eletrosul e Eletronorte. Muitas empresas foram vendidas antes mesmo da criação do arcabouço legal da concessão e da própria existência de um órgão regulador.[12] As privatizações, aliadas à falta de investimento, contribuíram para o estabelecimento de uma situação complicada e para o colapso de abastecimento do início do ano 2000. A idéia dominante tendia para a cópia do modelo inglês, e isso era, no mínimo, incoerente uma vez que o sistema inglês é puramente térmico. Além dessa diferença fundamental, os ingleses só implantaram seu modelo de privatização do setor elétrico após 9 anos de ampla discussão com a sociedade, posterior estruturação legal e aprovação pelo Parlamento. O processo inglês acabou fracassando, na medida em que se extinguiu o



monopólio estatal e criou-se um duopólio privado, pois as duas novas grandes Geradoras, não estatais, compraram as 12 distribuidoras resultantes da privatização.[14]

Diversos dispositivos legais foram aprovados, visando desregulamentar o antigo modelo e o estabelecer um novo, com total abertura do mercado e conseqüente competição entre os agentes setoriais envolvidos. Iniciava-se um processo visando transformar a energia elétrica (um bem público estratégico) em "commodity", um bem negociável no mercado como outro qualquer. Sem contar a facilidade de domínio sobre as águas das bacias hidrográficas das Usinas, apontado por muitos especialistas como principal objetivo velado do interesse pelo Setor. Em 1997, um consórcio liderado pela firma inglesa Coopers & Lybrand Consultant Ltd, apresentou um relatório que sugeria uma nova estrutura para o Setor Elétrico, criando uma Bolsa, o Mercado Atacadista de Energia - MAE, onde seria comercializada a “mercadoria” energia elétrica.[3] Tal tese não era amparada no modelo de venda das empresas, que não incorporaram o compromisso de ampliação da oferta de energia.[2] Supondo excesso de oferta sobre a demanda, haveria uma saudável competição, e redução do custo da “mercadoria” em benefício do consumidor. A escassez da oferta, por outro lado, elevaria o preço do bem demandado. A estrutura estatal, até então encarregada de promover a operação do sistema pelo Grupo Coordenador da Operação Interligada - GCOI, seria substituída por uma empresa privada, o Operador Nacional do Sistema Elétrico - ONS. Em lugar de operação otimizada, visando atender as necessidades públicas, ensejou-se a criação de grupos de Geradoras e Distribuidoras privadas que buscariam maximizar seus interesses próprios.[2] O planejamento energético do setor elétrico, administrado pela Eletrobrás, também foi prejudicado com a extinção do Grupo Coordenador de Planejamento do Sistema – GCPS.

2.4 FURNAS - Descr ição Básica [4] 2.4.1 Per fil e Posicionamento Histór ico Furnas Centrais Elétricas S.A. é uma sociedade anônima da administração federal, criada por escritura pública, com razão social de Central Elétrica de Furnas, e a missão de construir a primeira usina hidrelétrica de grande porte do Brasil, a UHE de Furnas. Sua criação ocorreu no bojo do Plano de Metas do Governo Juscelino Kubitschek para responder à dramática situação de escassez energética que o país enfrentava à época. Aquela denominação permaneceu até 1971, quando assumiu seu atual nome, sendo-lhe conferida a nova missão de construir e operar centrais elétricas supra-estaduais e sistemas de transmissão em alta e extra-alta tensões, para integrar esses sistemas e o transporte da energia produzida em aproveitamentos energéticos nacionais.[6] FURNAS conta com um diversificado parque gerador, com capacidade instalada total de 9.292 MW, no qual figuram dez usinas hidrelétricas e duas termelétricas convencionais. Apoiada em 43 subestações, com capacidade de transformação de 86.012 MVA, a empresa dispõe de um sistema de transmissão que atende as regiões Sul, Sudeste, Centro-oeste e Norte, com mais de 18.000 km de linhas de transmissão em operação, nas quais se destacam circuitos pioneiros nas tensões de 765 kV e 600 kV de corrente contínua. Esse sistema transmite 12.600 MW da energia de Itaipu, estando previsto em 2004 o acréscimo de 1.400 MW. Além da geração própria, FURNAS realiza intercâmbio de compra e venda de energia elétrica com 25 empresas nacionais e estrangeiras.

3 A SITUAÇÃO PROBLEMA A partir de 1995, o Setor Elétrico sofreu fortes modificações estruturais por conta de ações governamentais. O Governo Federal, decidido a não mais atuar como agente



econômico, colocou grande parte dos seus ativos do Setor no PND, atingindo a Eletrobrás e suas subsidiárias. Em 1998, foi ultimada a Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro - RESEB, tendo sido definida uma nova estrutura industrial, prevendo a desverticalização das atividades de geração, transmissão e distribuição. Os organismos criados no âmbito destas transformações assumiram funções anteriormente desempenhadas pelo próprio governo e passaram a tratar diretamente do planejamento, operação, manutenção, regulamentação e fiscalização da Indústria e seus ativos, assim como da comercialização da energia elétrica.[2]

Estas mudanças atingiram a plenitude do Setor Elétrico Brasileiro, incluindo FURNAS e o Departamento de Produção Rio, tornando-se objeto e cenário de análises quanto aos desafios da Indústria, da concorrência, dos entrantes e substitutos, assim como às ações governamentais e forças complementares.[13]

Gráfico 1. Mapa da Participação de Furnas no Mercado de Energia Elétrica – 2002 [8]

A avaliação do ambiente competitivo indicava uma situação complexa que exigia

imediato posicionamento estratégico, com o objetivo de manter, e superar, as capacidades e recursos, aperfeiçoando as estratégias face às novas forças atuantes. Identificavam-se, então, ameaças de novas tecnologias em serviços de operação e manutenção de energia elétrica, introduzidas no Setor pelas novas empresas que chegavam ao mercado. Essas

tecnologias não eram desconhecidas, porém a necessidade sua aplicação ainda não havia ocorrido, já que o parque

gerador atendia com folgas, até então, à demanda energética. O aspecto da concorrência passaria tanto pelo aumento dos fornecedores de serviços de manutenção e operação - alguns dos quais tecnologicamente dependentes das empresas do Setor - quanto pela proibição das subsidiárias da Eletrobrás de participarem de licitações das ampliações da geração e transmissão, além da importação de energia de países vizinhos. Novos produtos chegavam ao mercado e a energia, até então produzida em uma matriz na qual predominava a geração hidrelétrica, passaria também a ser ofertada pelo incremento das Usinas Termelétricas – UTE’s, com util ização de gás natural. Se por um lado, com esta opção o Setor diminuiria a dependência ao regime pluviométrico, por outro lado, estaria atrelado às fortes oscilações do mercado internacional de óleo e gás e às especulações cambiais, visto que a maior parte do gás necessário seria oriundo da Bolívia. Acrescente-se a esse cenário o risco advindo da possibil idade das empresas privatizadas ficarem em poder de conglomerados internacionais, que poderiam agir especulativamente, formando cartéis e oligopólios privados. Vários organismos, técnicos e acadêmicos, alertaram a sociedade para esses riscos que poderiam gerar aumento do custo da energia elétrica. Nesse período observou-se no Setor uma redução de quadro funcional, provocada, dentre outros fatores, pelas mudanças no sistema previdenciário e aposentadoria precoce em alguns segmentos, acarretando grande perda de conhecimento, capacidades e recursos. No entanto, o



envelhecimento do parque industrial demandava aperfeiçoamento e forte incremento dos serviços de operação e manutenção de equipamentos e sistemas de energia elétrica. A falta de investimento do governo, tanto na vertente humana quanto tecnológica (“ os novos agentes iriam desenvolver ações e prover os recursos necessários” ) aliada ao esgotamento da capacidade de geração e transmissão, por sua vez agravada por fatores sazonais, culminou na crise anunciada da oferta energética, causando o racionamento de 2001/2002. De forma geral, as empresas do Setor adotavam, já há algum tempo, medidas e planos contingenciais para enfrentar e superar os problemas, ameaças e desafios decorrentes dessas políticas. O DRR.O, procurou se estruturar de maneira a possibilitar melhorar e ampliar a qualidade dos seus processos, produtos e prestação de serviços, contribuindo para a sua sobrevivência como órgão vital no suprimento de energia elétrica na área do Rio de Janeiro.

4 PERFIL DO DRR.O – DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO RIO [9] 4.1 Posicionamento Histór ico O Departamento de Produção Rio, com área total de 1.140.312 m2, criado em 1986, teve origem na antiga Divisão de Transmissão Rio, órgão que iniciou a operação e manutenção das subestações de energia elétrica de FURNAS na Área Regional Rio, em 1967. Sua sede é ao lado da Subestação de Jacarepaguá, no Rio de Janeiro.

4.2 Descrição Básica do DRR.O [15] 4.2.1 Natureza das

Atividades A natureza do DRR.O é prestar serviços de Operação e Manutenção ao Sistema Elétrico nas subestações, linhas de transmissão e estações de

telecomunicações, localizadas nos Estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo. Outras áreas regionais completam a estrutura de operação e manutenção de

FURNAS: Minas Gerais, Triângulo Mineiro, Goiás, Brasília, Nova Iguaçu, Paraná, São Paulo e São Roque.

4.2.2 Instalações, Localizações e Forma de Atuação [15] O porte do DRR.O pode ser avaliado pelas suas dimensões, instalações e equipamentos sob sua responsabilidade: 2.450 km de linhas de transmissão, 4.304 torres, 65,8 milhões de m2 de faixas de servidão; 11 subestações de energia elétrica e 18 de telecomunicações.

Estão sob sua tutela a operação e administração das subestações de Vitória, Campos, Rocha Leão, Macaé, Grajaú, São Gonçalo e Jacarepaguá, a manutenção das subestações das Usinas Termelétricas de Campos e Santa Cruz, as subestações do Escritório Central e a manutenção das 4 subestações da Central Nuclear Almirante Álvaro Alberto, em Angra dos Reis.



Devido à quantidade de locais atendidos e as grandes distâncias, foi implementada estratégia de Manutenção Descentralizada, propiciando maior agil idade e produtividade no atendimento, com quatro núcleos: Vitória, Campos, Grajaú e Angra.

4.2.3 Pr incipais Processos e Mercados [9] Órgão de uma empresa pública do setor de produção de bens e serviços, o DRR.O tem como produtos Energia Elétrica Transmitida e os Equipamentos e Sistemas Elétricos Mantidos, como se observa na figura 2.

4.2.4 A Força de Trabalho do DRR.O Em 31/12/2002 a sua força de trabalho era de 256 colaboradores - 4,41% de FURNAS, sendo 182 (71%) empregados próprios e 74 (29%) contratados - com a responsabilidade por operar e manter 13% das linhas de transmissão, 10% das torres e 9,97% da potência total instalada da Empresa.[8] Dos funcionários próprios 60% tinha mais de 21 anos de experiência, 50% mais de 45 anos de idade, 86% estava relacionado aos processos finalísticos e 14%, aos de apoio.[9]

Figura 2. Macrofluxo dos Processos de Operação e manutenção do Sistema Elétrico[9]

4.2.5 A Força de Trabalho do DRR.O Em 31/12/2002 a sua força de trabalho era de 256 colaboradores - 4,41% de FURNAS, sendo 182 (71%) empregados próprios e 74 (29%) contratados - com a responsabilidade por operar e manter 13% das linhas de transmissão, 10% das torres e 9,97% da potência total instalada da Empresa.[8] Dos funcionários próprios 60% tinha mais de 21 anos de experiência, 50% mais de 45 anos de idade, 86% estava relacionado aos processos finalísticos e 14%, aos de apoio.[9]

A Liderança do DRR.O desenvolveu e aplicou enfoques sistemáticos e abrangentes na promoção do comportamento ético, possibili tando uma atuação socialmente responsável dos colaboradores. Tal atitude evidenciava o zelo do DRR.O com sua imagem perante a sociedade, favorecendo o apoio e



fortalecimento das comunidades e da região onde atua. Sintonizados com a

Figura 3. Perfil Funcional do DRR.O [9]

política de Cidadania, Responsabilidade Pública e Social, mostrando espírito comunitário e sensibil idade com a ânsia da sociedade por mudanças, muitos colaboradores participavam de Associações de Classes, Clubes de Serviço e entidades comunitárias. Para a execução dessa política, diversas atividades sociais, assistenciais e educacionais foram desenvolvidas em parceria com ONG’s, associações profissionais e de classes, além de entidades do governo, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida das comunidades vizinhas às suas áreas. Sua Liderança, preocupada com o ambiente de trabalho, o clima organizacional e o conforto das pessoas, desenvolveu enfoques sistemáticos e preventivos para garantir a segurança dos colaboradores, com base nas diretrizes dos seus Manuais de Pessoal, de Saúde e nas Políticas de Segurança, Higiene Industrial e Meio Ambiente. Esta preocupação era evidenciada não só nas suas instalações físicas como também na manutenção de um clima de motivação, satisfação e bem estar. Os fatores de SMS, identificados nas Pesquisas de Clima Organizacional, eram acompanhados por profissionais especializados e objetos de planos de melhorias. Os requisitos especiais de segurança, necessários pela natureza das atividades de operação e manutenção de linhas de transmissão e equipamentos energizados, eram contemplados pela adoção da Gestão Integrada de Segurança e Saúde.

4.3 Filosofia Corporativa [8] Para estruturar sua base estratégica, o DRR.O definiu, através dos Comitês Gerencial e de Excelência, seus Valores e Diretr izes, que fundamentaram sua Política da Qualidade.



De acordo com tais premissas, e para atender com Excelência suas atribuições, definiu suas Estratégias e Objetivos Estratégicos e desenvolveu um Sistema de Medição do Desempenho Global contemplando indicadores que permitiram avaliar o alcance das metas, o cumprimento dos planos de ação, além da correlação, integração e alinhamento dos indicadores com as estratégias e atendimento das necessidades das partes interessadas.

O sistema de medição foi definido usando a metodologia do BSC, contemplando 7 perspectivas do negócio, o que permitia avaliar e reorientar os rumos, e contribuía para a eficiência da análise, a escolha da ação e a eficácia dos planos.

Figura 4. Metodologia Balanced Scorecard [9]

Figura 5. Valores e Diretrizes do DRR.O [9]

Através da aplicação dessa metodologia, o DRR.O selecionava, classificava, integrava

e correlacionava seus indicadores de forma a permitir as análises críticas do seu desempenho global. A seleção dos indicadores foi alinhada às perspectivas, tendo como critério a integração às estratégias, por meio do atendimento aos objetivos estratégicos e aos fatores críticos de sucesso e considerando as

necessidades das partes interessadas.

Valores ♣ Honestidade ♣ Justiça ♣ Valores das Pessoas ♣ Valores dos Clientes

♣ Valores dos Parceiros ♣ Valores dos Fornecedores ♣ Responsabilidade Técnica ♣ Responsabilidade Social

Política da Qualidade ♣ Identificar e satisfazer necessidades clientes. ♣ Olhar para as medições nos processos de

trabalho como algo normal da atividade. ♣ Constância de propósito para melhorar

continuamente os processos, produtos e serviços.

♣ Buscar condições que proporcionem a integração do ambiente interno e a parceria externa.Afastar o medo, trabalhando de forma eficiente e criativa.

♣ Ter um entendimento comum da qualidade do Departamento, conhecendo seu papel e fazendo com que as coisas da qualidade aconteçam.

Missão

Atuar no ciclo da energia elétrica, operando e mantendo seus sistemas para ofertar produtos e serviços a custos razoáveis, com confiabilidade, adequação ao meio ambiente e à sociedade.

Visão Ser referencial de excelência em prestação de serviços e produtos relacionados ao sistema de energia elétrica, através da melhoria contínua dos processos, em coerência com seus Valores e Diretrizes.

Painel de Controle do Nível Estratégico do DRR.O - BSC Estratégias..

1. Inovar o Processo de Gestão 2. Atualizar as Tecnologias de Equipamentos

e Sistemas

3. Melhorar Continuamente os Processos 4. Promover a Responsabilidade Pública, a Integração ao

Meio Ambiente e a Qualidade de Vida Estratégias 1 a 3 2 e 3 1 a 4 1 e 2 1 a 3 4 1 e 4



Tabela 1. Painel de Controle do Nível Estratégico do DRR.O. RG do DRR.O - PQGF 2002 [9]

Dessa forma, a seleção, abrangente às perspectivas identificadas, traduzia os objetivos estratégicos em indicadores resultantes e os fatores críticos de sucesso em indicadores direcionadores, conforme detalhado no Painel de Controle. A classificação era realizada por níveis, perspectivas e utili zação: Níveis hierárquicos: estratégico, gerencial, operacional;

Perspectivas do negócio: clientes e mercados, financeira, pessoas, fornecedores, processos e produtos, sociedade, ambiente organizacional; Util ização no processo decisór io: outcomes - indicadores resultantes e drivers - indicadores direcionadores.

4.4 Necessidades dos Clientes A Política da Qualidade do DRR.O incluía, prioritariamente, o atendimento e superação das necessidades dos clientes. A segmentação foi realizada por tipo de cliente - intra e extra FURNAS - e por tipo de produto. Para identificação e análise das necessidades e requisitos dos clientes, o DRR.O util izou vários mecanismos, aplicados no todo ou em parte, de acordo com o segmento, destacando: mecanismos de coletas de sugestões, pesquisas de levantamento de necessidades e satisfação dos clientes, participação em eventos técnicos promovidos pelos clientes, promoção de reuniões e eventos favoráveis aos contatos pessoais, ao brainstorming e ao benchmarking, prospecções de novos empreendimentos, participação em eventos corporativos de FURNAS e específicos, como os da UFRJ e da Abraman – Associação Brasileira de Manutenção, Os requisitos, atributos, grau de importância e características dos seus produtos e serviços foram levantados pelos próprios clientes. Com base nesses instrumentos, o DRR.O identificava, compreendia e monitorava as necessidades de seus clientes. As informações eram analisadas nas reuniões dos Comitês Gerencial de Excelência, e avaliadas quanto as oportunidades para melhorias.

Perspectivas Clientes e Mercado Financeira Pessoas Fornecedores Processos

e Produtos Sociedade Ambiente Organizacional

Objetivos

Estrat�gicos

Atender a

Expectativa

dos Clientes

Cumprir a

Orçamento e

Economizar em

Processos

Aumentar a

Motivaç�� , Capacitaç�� ,

Satisfaç� o e Bem -Estar

dos Colaboradores

Satisfazer a

Expectativa dos

Usuários de Serviços

Terceirizados

Melhorar e

Inovar Processos e

Produtos

Ter uma

Imagem Positiva

e Responsável

Elevar a Qualidade

dos Processos de

Gest��

Outcomes

1 Indicadore

s de

Satisfaç� o dos

Clientes

2 % de Equilíbrio

de Gastos

3 Metas

Alcançadas /

Recursos Alocados

4 % de Satisfaç��Global dos

Colaboradores na PCO

5 Satisfaç� o dos

Usuários com os

Serviços

Terceirizados

6 Índices de

Disponibilidade

7 Índice da PAI

8 % de

Estagiários /

Colaborador

9 Pr� mios Recebidos

de Terceiras Partes

10 % Realizaç�� s

Metas e Planos

11 Satisfaç� o da PCO

com a Liderança

Fatores

Críticos de

Sucesso

Infra-

estrutura

Prazos

Adequados

Recursos

Financeiros

Diretrizes

Corporativas

Capacitaç��

Satisfaç� o das

Pessoas

Legislaç��

Diretrizes

Corporativas

Capacitaç�� s

Pessoas

Infra-estrutura

Recursos

Conscientizaç

�� Quanto às

Quest�� s

Sociais

Práticas Gerenciais

Disseminaç��Cultura da Excel� ncia

Drivers 12 Índice de

Reclamaç es

Resolvidas

13 Economia

com as

Recuperaç�� s de

Câmaras

14 Horas de

Treinamento /

Colaborador

15 Nº de Tarefas

Projeto Operar e Manter

16 N��Conformidades de

Fornecedores

17 Hh de

Treinamento/ Hh

Total

18 Nº de câmaras

de interrupç� o

recuperadas / ano

19 Alunos

Visitantes /

Colaborador

20 Pontuaç� o nos

Pr� mios PFE e PQRio

21 % de

colaboradores treinados

em PNQ



Tabela 2. Segmentação dos Clientes [9]

5 DESDOBRAMENTO DA AÇÃO ESTRATÉGICA [8] 5.1 Modelagem do Sistema de Gestão Como já visto, em 1997 a situação no Setor Elétrico impunha às empresas um processo de “ ruptura cr iativa” e a adoção de uma modelagem de Gestão adequada ao momento turbulento da Indústria. Essa modelagem deveria estar baseada em uma metodologia de análise de cenários voltada para o futuro, que possibil itasse o desenvolvimento de estratégias focadas no cliente, incorporando as necessidades das partes interessadas, orientando a tomada de decisões, a alocação de recursos e a avaliação do desempenho. Como um órgão de empresa estatal, alguns aspectos relativos à autonomia de ação estavam limitados e atrelados aos planos corporativos e estratégias políticas governamentais. O modelo de gestão adotado foi o do Programa da Qualidade do Serviço Público - PQSP.

A partir dessa escolha o DRR.O se instrumentalizava para desenvolver suas próprias estratégias, metas e planos de ação específicos.

5.2 Formulação e Desdobramentos das Estratégias e Planos O planejamento estratégico do DRR.O foi desenvolvido com os seguintes objetivos:

• Analisar e discutir os ambientes e as tendências do Setor considerando os planos, projetos e macro-orientações compulsórias corporativas e governamentais, com foco na sua Missão e Visão, levando também em conta as informações institucionais disponíveis, os riscos competitivos e a busca de soluções criativas para enfrentá-los. • Analisar os cenários, com visão de futuro, considerando o mercado, a economia, a tecnologia e os aspectos ligados aos preceitos legais e sociais, de maneira a desenvolver estratégias para orientar a decisão na gestão dos recursos e do Departamento. Os cenários impunham a formulação de estratégias e objetivos estratégicos alinhados por perspectivas, nas quais eram consideradas as necessidades e expectativas atuais e futuras das partes interessadas, com ênfase nos clientes, atuais e potenciais. • Estruturar a busca de indicadores e referenciais comparativos para orientar o alcance das metas, aperfeiçoar processos e produtos, e usá-los como insumo do planejamento estratégico. • Implantar um sistema de referenciação para comparação com o mercado, desenvolvendo projeções e fixando metas gerenciais para subsidiar o processo de medição e avaliação do desempenho global.

Principal Segmentaç � o - Tipos de Clientes Segmentaç � o Secundária - Tipos de Produto Segmentos Clientes Atuais Segmentos Clientes Atuais

� Intra

Furnas

• Departamento Operaç �� o Sist ema – DOS • Centro de Controle Regional Rio – CTRR.O • Ór �� s Operaç �� as Usinas T � rm icas • Departamentos atendidos pela Central de

Recuperaç �� e Disjunt ores

� Energia El� trica

Transmitida

• Departamento de Operaç o do Sistema - DOS.O

• Centro de Controle Regional Rio - CTRR.O

� Extra

Furnas • Eletrobr � s Termonuclear - Eletronuclear SA

� Equipamentos

e Sistemas Mantidos

• Ór �� s Operaç �� as Usinas T � rmicas

• Departamentos Atendidos Central de Recuperaç ��Disjuntores

• Eletronuclear S.A.



• Considerar no planejamento estratégico o impacto dos processos, produtos e serviços no meio ambiente e nos aspectos sociais relativos à responsabilidade pública, preocupando-se com o uso e descarte de agentes agressivos à natureza, o vazamento de líquidos tóxicos e isolantes sintéticos no meio ambiente, valorizando os convênios e termos de cooperação técnica da Indústria, órgãos legisladores, universidades e centros de pesquisa.

• Aproveitar os projetos de ampliação do setor elétrico para identificar novas oportunidades de desenvolver e aperfeiçoar produtos e serviços.

• Planejar a melhoria contínua da qualidade visando o alto desempenho através de estratégias específicas e avaliação anual - interna e externa - da sua gestão.

5.3 Sistema de L iderança do DRR.O O Sistema de Liderança tinha objetivo de garantir a uniformidade das decisões e ações para gerenciar o comportamento do DRR.O. Foram criadas ferramentas e implementadas práticas, através de comitês e comissões, para promover o comprometimento das pessoas por meio da delegação de autonomia, autoridade e responsabil idade aos gerentes e supervisores em reuniões com clientes e fornecedores. Os membros do Comitê Gerencial eram incentivados a se envolver pessoalmente, liderar e demonstrar comprometimento com a promoção da melhoria do desempenho do DRR.O, estimulando a participação efetiva dos colaboradores e demais partes interessadas na gestão do negócio, no estabelecimento de Valores e Diretrizes que promovessem a excelência e na integração e comprometimento da força de trabalho com o processo. Estabeleceu-se como diretriz que os líderes também se envolveriam na atualização, comunicação e internalização das Diretrizes, aproveitando todas as oportunidades para divulgar e reforçar a imagem e dessas diretrizes: reuniões, correspondências, fax, e-mail , correio eletrônico e quadros de avisos - gestão visual. A garantia do entendimento dos Valores e Diretrizes era avaliada pelas Pesquisas de Clima Organizacional, nas questões relacionadas ao fator "Política e Objetivos". Foi criado um veículo de comunicação com as partes interessadas, o Boletim da Qualidade, e instituída a primeira página na Intranet corporativa da Diretoria de Operação de FURNAS - o DRRNet - que se tornou, em pouco tempo, na mais forte ferramenta de divulgação e internalização das estratégias, objetivos, diretrizes e políticas, indicadores, metas e planos de ação, facil itando a equalização do entendimento. A Liderança fez com que o DRRNet alcançasse toda a Empresa, e o Boletim da Qualidade, por sua vez, fosse distribuído para todos os seus colaboradores, além dos 53 órgãos e empresas terceiras com os quais o DRR.O mantinha contato. Entendendo que, na relação entre a gerência e os colaboradores, a comunicação e o fluxo de informações devem existir sempre nos dois sentidos, o Comitê Gerencial também desenvolveu estratégias para ouvir os colaboradores, utilizando sistematicamente as práticas do “MBWA - Management By Walking Around” e da “Política de Portas Abertas” para intensificar sua visibil idade. O corpo gerencial do DRR.O visitava periodicamente todos os núcleos e setores, ocasião em que os colaboradores tinham a oportunidade de discutir os assuntos de interesse geral e específico.

5.4 Gestão dos Processos A análise do ambiente competitivo da Indústria indicava uma situação complexa que exigia imediato posicionamento estratégico, com o objetivo de manter e superar as capacidades e recursos. Convivia-se com ameaças de tecnologias em serviços de manutenção e operação de instalações de energia elétrica, introduzidas pelas novas empresas que chegavam ao mercado.



Dentre as estratégias estabelecidas pelo DRR.O para enfrentar os novos desafios, duas das mais importantes foram: "Atualizar permanentemente as tecnologias de equipamentos e sistemas" e "Melhorar continuamente os processos".

Tabela 3. Alinhamento Estratégias, Fatores Críticos de Sucesso e Partes Interessadas [9]

Essas estratégicas eram especialmente contempladas no planejamento estratégico anual, de tal forma a desenvolver e reforçar recursos e capacidades do Departamento, criando e mantendo vantagens competitivas em relação aos outros agentes do Setor e, por conseguinte, aumentando os custos de entrada para possíveis interessados. Através de pesquisas com clientes, fornecedores e parceiros, eram identificados fatores, requisitos e aspectos relevantes das partes interessadas e incorporados aos processos. Era preciso garantir que seus processos e respectivos produtos e serviços fossem isentos de não-conformidades, e as características de projeto traduzidas como requisitos de desempenho operacional, e incorporadas ao processo de produção e aos equipamentos. Essa tradução acontecia na medida em que esses equipamentos operavam com desempenho compatível com os requisitos operacionais previstos nos projetos, requisitos estes monitorados e acompanhados ao longo de toda sua vida útil. Os processos de produção do DRR.O foram desenhados para que essas incorporações ocorressem por meio de metodologia estruturada, com padrões descritos de forma sistemática e segmentada, passando por avaliações e atualizações permanentes, através de especificações, normas e manuais técnicos de operação e manutenção. Para a definição e descrição dos processos de produtos, o DRR.O utilizou ferramentas e práticas de gestão adequadas ao seu perfil e estratégias, nas quais são fundamentais os seguintes requisitos: Disponibilidade, Confiabilidade, Manutenabil idade, Segurança, Proteção e Conservação do Meio Ambiente, Economicidade, Eficiência, Atendimento aos Parâmetros do Sistema Elétr ico e Adequabilidade Tecnológica. Além de acompanhar os processos por meio de indicadores de desempenho, foram também introduzidas práticas para a gestão dos processos finalísticos e respectivas metodologias de avaliação e melhoria: Padronização, Atualização Tecnológica, Previsibilidade e Melhor ia de Processos, Gestão Global e Par ticipativa da Manutenção,

Partes Interessadas

Estrat � gias

Objetivos Estrat � gicos Fatores Críticos de

Sucesso

Forn

eced

or

Pess

oas

Soci

edad

e

Clie

ntes

Acio

nist

a

1 Elevar a Qualidade dos Processos de Gest � o

• Pr � ticas Gerenciais • Disseminaç � o da Cultura da

Excel � ncia ϒϒ ϒϒ ϒϒ ϒϒ ϒϒ

2 Atender a Expectativa dos Clientes • Infra-estrutura • Prazos Adequados

ϒϒ νν ϒϒ

3 Melhorar e Inovar Processos e Produtos

• Capacitaç � o das Pessoas • Infra-estrutura • Recursos Financeiros

νν νν νν νν ϒϒ

4 Satisfazer a Expectativa dos Usu � rios de Serviços Terceir izados

• Legislaç � o • Diretrizes Corporativas

νν νν ϒϒ

5 Cumprir o Orçamento e Economizar em Processos

• Recursos Financeiros • Diretrizes Corporativas

ϒϒ ϒϒ ϒϒ ϒϒ νν

6 Ter uma Imagem Positiva e Respons � vel

• Conscientizaç � o Quanto às Quest �� s Sociais ϒϒ ϒϒ νν ϒϒ ϒϒ

1. Inovar o processo de gest � o

2. Atualizar as tecnologias de equipamentos e sistemas

3. Melhorar continuamente os processos

4. Promover a responsabilidade pública, a integraç � o, o meio ambiente e qualidade de vida

7 Aumentar a Motivaç � o, Capacit aç � o, Satisfaç � o e Bem -estar Colaboradores

• Capacitaç � o • Satisfaç �� das Pessoas

ϒϒ νν ϒϒ ϒϒ ϒϒ

Relaç � o Direta ν

Relaç �� Indireta ϒ



Gestão Integrada de Subestações Energizadas, Confiabil idade, Gestão do Controle para Manter a Integr idade e o Desempenho, Gestão da Comunicação, Gestão da Qualidade da Produção, Gestão da Satisfação e Gestão da Rotina. Na tabela 4 temos alguns exemplos.

Práticas Detalhamento da Prática

Previsibilidade e Melhoria de

Processos

• T � cnicas avançadas de manutenç � o predit iva, efetuada em funç � o do estado do equipamento atrav � s de an � lise estatística ou acompanhamento da condiç ��! �� material, como determinaç � o de p arâmetro para aç � o preventiva. Destaque para: Termografia, Cromatografia, An � lise físico -química de óleo isolante e lubrificante, A "�� lise de vibraç � es, Avaliaç � o da degradaç �� do sistema papel e óleo isolante, Acompanhamento do grau de envelhecimento do isolamento de equipamentos.

Gest # o Global e Participativa da Manutenç # o

• Adoç � o do TPM - Manutenç # o da Produtivid ade Total, garantindo disponibilidade e confiabilidade dos processos. Base do "Projeto Operar e Manter", desenvolvido com sucesso desde 1998, o TPM � uma filosofia de gerenciar a manutenç � o, que preconiza o abandono da divis �� rígida de tarefas entre mantenedores e operadores, os quais tamb � m se responsabilizam pela manutenç �� dos equipamentos e sistemas.

Gest # o Integrada de Subestações Energizadas

• Consiste da adoç �� , de forma inovadora e pioneira em Furnas, da filosofia de Manuten $�# o Integrada de Equipamentos Energizados, na qual as atividades de manutenç �� passam a ser d esenvolvidas com os equipamentos e sistemas ligados, aumentando a Disponibilidade sem perda da Confiabilidade do sistema.

Confiabilidade

• Controle de n �� conformidades operacionais e de manutenç � o que consiste na realizaç ��% �� ensaios, inspeç �� s e an � lises críticas para comparaç � es com padr � es e tomada de aç � es corret ivas necess � rias para manter os processos dentro das conformidades requeridas - MCC Manutenç # o Centrada em Confiabilidade - e pr � ticas de previsibilidade tais como A "�� lise Árvore de Falhas (Causa e Efeito) e S � rie Histórica.

Tabela 4. Práticas de Gestão dos Processos Finalísticos [9]

O DRR.O desenvolveu diferentes enfoques de análise crítica dos processos finalísticos para introduzir ações corretivas e melhorias, com sistemática de tratamento das não-conformidades verificadas nos processos finalísticos, contemplando a identificação, eliminação da causa, definição e implementação de ações corretivas. Além de melhorar as práticas de gestão dos processos, o DRR.O evidenciava essa melhoria, divulgando os indicadores de desempenho associados, bem como as melhorias e seus resultados, utilizando, principalmente, o DRRNet, Congressos, a Revista Manutenção da Abraman. Quebrou diversos paradigmas de gestão pública do Setor, como, por exemplo, quando, em uma atitude pioneira e inovadora, disponibilizou para 140 outras empresas e órgãos um CD-Rom com cópia integral da Intranet, incluindo o Planejamento Estratégico, os Relatórios de Gestão, os indicadores de resultados, metas e planos de ação. As inovações dos processos tecnológicos seguiam a estratégica geral da sua logomarca e foram objetos de reportagens especiais nos periódicos técnicos da Indústria, tendo sido também apresentadas em vários congressos brasileiros e internacionais. Essas inovações permitiram excepcionais economias, avaliadas, em dezembro de 2002, em cerca de US$ 23 milhões, e alguns resultados dos indicadores de economicidade do DRR.O se tornaram, benchmarks no Setor.

5.5 Gestão de Pessoas A situação funcional do Setor era preocupante. O esvaziamento tecnológico e funcional da categoria de operadores de subestação encontrava-se em estágio acelerado pela introdução de sistemas com supervisão e controle remotos, e instalações automonitoradas e desassistidas. A Liderança se preocupava, além da diminuição do número de funcionários, com a não reposição do quadro e a falta de perspectivas para algumas categorias funcionais.



Em 1998, após o treinamento de todos os gerentes e supervisores nos Critérios do PNQ, e a adoção da modelagem de gestão pelos Critérios de Excelência (até então util izados com restrições pelo Setor Elétrico), o DRR.O desenvolveu o "Projeto Operar e Manter". Adotado como parte da Gestão Global Participativa da Manutenção, o "Projeto Operar e Manter" foi desenvolvido com base na teoria do TPM - Total Productive Maintenance (Manutenção da Produtividade Total), objetivando, dentre outros aspectos, a garantia da disponibilidade dos equipamentos e a confiabilidade dos processos e sistemas. Com a implantação do "Projeto Operar e Manter" o DRR.O permitiu a recuperação da auto-estima dos operadores, deu-lhes novas perspectivas laborais, aumentou sua capacitação e empregabilidade, contribuindo para a manutenção dos recursos e capacidades do Departamento e da força de trabalho. A média das tarefas de manutenção executada pelos operadores do DRR.O, após longo processo de desenvolvimento, maturação, treinamento e implantação, atingiu o dobro da média nacional. Esse trabalho foi apresentado à comunidade técnica no 11º Congresso Ibero-Americano de Manutenção, em 2001. O modelo contemplava práticas de incentivo à iniciativa, criatividade, inovação e potencial dos colaboradores e o DRR.O garantia esses aspectos por meio da estrutura orbital dos Sistemas de Liderança e do Trabalho. Ainda no tocante à recuperação da auto-estima dos empregados, a gestão da educação, capacitação e desenvolvimento foi objeto de especial atenção pela Liderança. Foi implementado um processo estruturado para identificação das necessidades de treinamento das pessoas, de forma a atender às demandas em consonância com o perfil individual, produtos e serviços. Esse processo de capacitação e desenvolvimento era conseqüência do desdobramento das estratégias e visava apoiar o alcance das metas, de acordo com os objetivos de cada setor na melhoria do desempenho. Para aperfeiçoamento dos líderes foi elaborado o PDG - Plano de Desenvolvimento Gerencial, onde as competências necessárias foram estabelecidas tanto pelas diretrizes do Comitê Gerencial, quanto pelos critérios da metodologia DISC e pelos fatores dos programas corporativos. Os líderes eram avaliados individualmente e em grupo, pela avaliação 360º e pela vertente "Liderança" da PCO - Pesquisa de Clima Organizacional, identificando-se oportunidades de desenvolvimento que, somadas aos programas corporativos, forneciam o adequado feedback ao PDG.

Figura 6. Estrutura dos Sistemas Liderança e Trabalho [9]

O DRR.O identificava, media e avaliava o bem-estar, a satisfação e a motivação da força de trabalho através de vários mecanismos, dentre os quais se destacavam as Pesquisas de



Satisfação das Pessoas e a PCO, nas quais a definição dos eixos e a identificação dos principais fatores a serem contemplados ocorriam em clínicas temáticas preliminares, através da ponderação efetuada pela Gerência com apoio de profissionais especializados. Os fatores identificados eram tratados adequadamente para a melhoria do ambiente de trabalho e da satisfação dos colaboradores: ♣ Plano de monitoramento do clima organizacional: análise, consolidação e divulgação dos resultados da PCO, encaminhada para cada colaborador. ♣ Preparação de relatório executivo: resultados tabulados por eixo temático, fatores críticos, localidades e núcleos, facilitando a implementação das ações de melhoria. ♣ Palestras e reuniões com o Gerente para apresentar os resultados da PCO e as principais ações de melhoria, em estudo ou já implementadas.

Figura 7. Gestão do Clima Organizacional e Fatores da PCO [9]

5.6 Responsabilidade Pública e Social Consciente da importância social de seus produtos e processos, o DRR.O também

dedicou grande parte de sua ação estratégica aos aspectos direta e indiretamente relacionados à Responsabilidade Pública e Cidadania. Desenvolveu metodologias para identificar, analisar e compreender as necessidades das comunidades impactadas pelos processos, produtos e serviços, visando promover o fortalecimento do espírito de cidadania, realizava Pesquisas de Avaliação de Imagem - PAI na sede e nos principais núcleos do Departamento.

Disponibilizou canais de comunicações para divulgação e recebimento de manifestações sobre o impacto no meio-ambiente, saúde e segurança por parte da sociedade, clientes, empresas, e comunidades em geral. Estabeleceu parcerias com a Assessoria de FURNAS de Articulação com a Sociedade, nos planos de relações institucionais e de comunicação social, que contemplaram visitas sistemáticas às comunidades locais, instalações de ensino, comunidade científica, associações de classe e instituições dos poderes públicos municipais, estaduais e federais.

O DRR.O se inseria completamente na política corporativa ambiental, absorvendo os conceitos, avaliando e tratando os impactos dos processos e produtos sobre o ecossistema e a comunidade, por meio de práticas específicas e corporativas: Auditorias Ambientais nos Novos Empreendimentos; Adoção de Metodologia de Mapeamento e Análise de Riscos; Benchmarking; Pesquisas e Levantamentos; Palestras, Visitas e Entrevistas para Conscientização dos Impactos Relacionados com Produtos, Processos e Instalações; Análise de Históricos de Acidentes; Promoção de Audiências Públicas; Inserção de Objetivos



Estratégicos Pertinentes; Elaboração de Planos Especiais e Treinamento em Ações Contingenciais e Estabelecimento de Programas Especiais.

Em função dessas práticas e de outras iniciativas, o custo ambiental do DRR.O - custo dos danos causados ao meio ambiente em relação ao orçamento, incluindo multas e pagamentos de sanções, indenizações e correção de danos com limpeza de vazamentos e descontaminação do solo - se manteve em zero de 1999 até 2002.

O DRR.O e seus colaboradores influenciavam a adoção de padrões elevados de educação técnica, em função dos novos requisitos do mercado de trabalho, apoiando projetos de universidades e escolas técnicas e incentivando especialistas para atividades de palestras, cursos e exposições, além de participar de eventos para intercâmbio das melhores práticas de gestão relacionadas aos Critérios de Excelência. Possuía em seus quadros avaliadores juniores e seniores, e instrutores destes programas e tinha, em 2001, cerca de 25 % de seus colaboradores treinados e reciclados nos Critérios do PNQ.

Distribuía cartilhas, cartazes, boletins, e propagandas educativas na mídia, organizava seminários, promovia palestras sobre prevenção de queimadas, programas de conservação e eficientização energética, e outros temas de interesse público, promovendo enorme resgate energético para o País.

6 CONCLUSÕES Baseado em um caso real e partindo da avaliação ambiental da indústria, esse estudo de

caso teve objetivo de fazer o leitor colher subsídios para avaliar se as ações estratégicas desenvolvidas contribuíram, de alguma forma, para neutralizar e reverter as expectativas, enfrentar os desafios e ameaças bem como, permitir o reconhecimento das teorias e conceitos de Administração Estratégica, associados aos aspectos particulares das Empresas Públicas, para entender a complexidade e integração dos seus fundamentos teóricos.

Com a proposta do governo federal de reestruturar o setor elétrico brasileiro a partir de 1995 e as medidas e ações governamentais pertinentes, surgiram desafios e ameaças ao setor elétrico brasileiro, forjando um novo ambiente competitivo, fortemente hostil e agressivo.

Na época, identificavam-se dois efeitos conflitantes: o primeiro deles referia-se à mudança do modelo, criando impacto e desestruturação nas empresas, agravada pela perda substancial de pessoal quali ficado. Segundo, a entrada de novos agentes aumentando a competitividade do setor e exigindo ações e esforços para que os desempenhos das organizações continuassem sobrepujando as necessidades do mercado. Essa situação exigia respostas rápidas, incisivas e adequadas pelas Empresas, ameaçadas em sua sobrevivência e perenidade.

A implementação de estratégias, metodologias, conceitos e ferramentas gerenciais e empresariais, fundamentadas nos princípios dos SGQ's, surgiram, então, como alternativa decisiva, para a superação das dificuldades e a conquista de importantes resultados.

No caso do DRR.O, o ponto de partida foi a adoção do modelo de gestão do Programa da Qualidade do Serviço Público, associada a uma filosofia corporativa de busca permanente da excelência, defendida e implementada pelo seu corpo gerencial.

Tais práticas e posturas contribuíram decisivamente para a criação de um clima favorável à discussão e análise crítica da nova ordem Industrial, colaborando para a alteração da reestruturação proposta e na reversão da decisão política sobre a privatização da Eletrobrás, de FURNAS e suas demais subsidiárias. Outros pontos, não menos importantes, podem ser observados ao longo da narrativa do caso, que podem contribuir para uma reflexão conclusiva dobre os fatos colocados.

Com a crise de energia, a Indústria foi obrigada a fazer investimentos emergenciais para poder atender à demanda de energia. Com isso, foram introduzidas novas tecnologias, com a compra de novos equipamentos, tendo sido verificado um esforço muito grande para a



aquisição e implementação dessas novas tecnologias em um espaço de tempo muito curto. Essa questão provocou um impacto forte na gestão, pois, além de perder pessoal, no mesmo período o DRR.O teve que se adequar tecnologicamente, devido aos investimentos emergenciais que foram exigidos à época. Porém, a crença no modelo de gestão adotado, a persistência e a constância de propósitos foram fatores fundamentais de sucesso.

Com os relatórios anuais das avaliações externas da gestão, eram desenvolvidas novas metas e implementados planos de ação de melhorias, permeando todas as vertentes, reforçando os pontos fortes e atacando as oportunidades para melhoria.

A convicção que a qualidade de vida estava diretamente relacionada com o ambiente laboral levou a gerência a dar ênfase à melhoria do clima organizacional, de forma a conduzir à satisfação e motivação dos colaboradores e a resgatar a sua auto-estima. Dentre outros fatores, isso aconteceu em função da melhoria do nível de informação que passou a fluir para a força de trabalho. Com a divulgação das estratégias, das metas, dos planos de ação, dos indicadores de desempenho, cada um passou a entender melhor o seu papel e passou a desempenhar melhor esse papel.

Por outro lado, técnicas avançadas de gerência de gestão, processos, produtos e serviços, permitiram a obtenção de altos índices de economicidade, confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e trouxeram melhorias nos indicadores técnicos e gerenciais.

Este estudo de caso narrou uma história de sucesso, em que as teorias e práticas estratégicas da Qualidade contribuíram para vencer os desafios e ameaças ao Setor Elétrico Brasileiro.

7 BIBLIOGRAFIA 1 BARNEY, Jay B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage - 2nd edition. New

Jersey: Prentice Hall , 2002. 2 CHUAHY, Eduardo e VICTER, Wagner Granja. A Construção e a Destruição do Setor

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15 ANTUNES, Reynaldo Galvão; ARCURI Filho, Rogério; COTA, Paulo Roberto dos Santos e SOUSA, Jorge Nemésio. Estudo de Caso do Departamento de Produção-Rio de Furnas Centrais Elétricas. Trabalho final da disciplina Administração Estratégica. Niterói. UFF, 2004. 96 p.

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