ESTRATÉGIA - EDIÇÕES SÍLABO, Lda. Publicamos Conhecimento · EDIÇÕES SÍLABO NELSONJOSÉDOSSANTOSANTÓNIOnasceuemPortimão,noAlgar-ve, onde aprendeu a vadiar. Doutorado na Alemanha

EDIÇÕES SÍLABO

NELSON JOSÉ DOS SANTOS ANTÓNIO nasceu em Portimão, no Algar-ve, onde aprendeu a vadiar. Doutorado na Alemanha em 1986 pelaBergischen Universitat, Wuppertal, viveu e lecionou doze anos na Ásia,entre 1989 e 2001. Publicou na Alemanha, China, Japão, Estados Unidose Portugal. É atualmente professor catedrático no ISCTE onde lecionaEstratégia e Gestão da Qualidade. Desde 1996 é professor visitante daUniversidade de Rennes 1.

No estudo da estratégia organizacional podem ser isoladosdois momentos: um de posicionamento e outro de movimento.No primeiro, que dominou o ensino da disciplina até ao iníciodos anos 90, a empresa procura construir vantagens competi-tivas que lhe permitam uma posição de monopólio que, a todoo custo, tentará defender. No segundo, que domina o pensa-mento atual, a empresa assume que todas as vantagenscompetitivas são transitórias e, antes de ser expulsa da posi-ção efémera que conquistou, toma por si própria a iniciativade a destruir, inovando.

É o que se discute neste livro que, tratando de estratégiacomo uma atitude de gestão – e não como um conjunto detécnicas e instrumentos – privilegia a empresa como um todo,com os seus constituintes internos e externos e a convicçãode que há sempre que predizer o futuro. Uma obra paragestores, estudantes de gestão e para todos aqueles quepretendam ter da organização uma visão alargada.

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ESTRATÉGIAORGANIZACIONALDO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO

Nelson Santos António

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MOVIM

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132

ISBN 978-972-618-782-0

789726 1878209

Aos TTs e JJs

Mar de Fora Barcos Varados nas Ruas

Homens às Paredes

(Santochi Hashimoto, 2013)

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

DO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO

NELSON DOS SANTOS ANTÓNIO

3ª EDIÇÃO REVISTA E AUMENTADA

EDIÇÕES SÍLABO

É expressamente proibido reproduzir, no todo ou em parte, sob qualquer forma ou meio, NOMEADAMENTE FOTOCÓPIA, esta obra. As transgressões serão passíveis das penalizações previstas na legislação em vigor.

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Editor: Manuel Robalo

FICHA TÉCNICA:

Título: Estratégia Organizacional – Do Posicionamento ao Movimento Autor: Nelson dos Santos António

© Edições Sílabo, Lda. Capa: Pedro Mota

1ª Edição – Lisboa, junho de 2003 3ª Edição – Lisboa, janeiro de 2015 Impressão e acabamentos: Europress, Lda. Depósito Legal: 386385/15 ISBN: 978-972-618-782-0

EDIÇÕES SÍLABO, LDA.

R. Cidade de Manchester, 2 1170-100 Lisboa Telf.: 218130345 Fax: 218166719 e-mail: [email protected] www.silabo.pt

ÍNDICE

NOTA À TERCEIRA EDIÇÃO 11

NOTA À SEGUNDA EDIÇÃO 13

PREFÁCIO 15

CAPÍTULO 1

Estratégia Organizacional – Uma breve história

1. Introdução 21 2. O paradigma do posicionamento (ou da adaptação) 23

2.1. A análise SWOT 23 2.2. Vantagem competitiva 28

3. O paradigma do movimento ou da intenção estratégica 31 4. As estratégias fundamentadas nos recursos 33 5. Conhecimento e teoria baseada nos recursos 35

5.1. A transformação permanente 36 5.2. Qualidade: vetor integrador da estratégia 38

6. Conclusões 40

CAPÍTULO 2

À Volta do Conceito de Gestão Estratégica

1. Introdução 47 2. O conceito de estratégia 48 3. Desenvolvimentos do conceito de estratégia 53 4. Conclusão 57

CAPÍTULO 3

O Princípio de Tudo – A Análise SWOT

1. Introdução 63 2. Meio envolvente mediato 65

2.1. A perspetiva económica 66 2.2. A perspetiva tecnológica 68 2.3. A perspetiva cultural 74 2.4. A perspetiva política 81 2.5. A perspetiva demográfica 82

3. Meio envolvente imediato 84 4. Conclusão 86

CAPÍTULO 4

Teoria Baseada nos Recursos

1. Introdução 91 1.1. Teoria baseada nos recursos: sua evolução 93 1.2. Modelo VRIO 100 1.3. Capacidades dinâmicas 101

2. Conhecimento e teoria fundamentada nos recursos 104 3. A teoria baseada nos recursos em ação 110 4. Terminologia 112 5. Recursos e estratégia 115 6. Conclusão 116

CAPÍTULO 5

A Governabilidade Empresarial e a Teoria dos Stakeholders

1. O problema 127 2. Introdução 127 3. O modelo anglo-americano 131

3.1. A teoria subjacente ao modelo anglo-americano 131

4. O modelo germano-japonês 134 4.1. Algumas caraterísticas da governabilidade

das empresas germânicas 139 4.1.1. O Hausbank 139 4.1.2. Formação nas empresas 141

4.2. Algumas caraterísticas da governabilidade das empresas japonesas 143

4.2.1. O sistema do Banco Principal 145

5. Conclusões 150

CONCLUSÕES 159

BIBLIOGRAFIA 163

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NOTA À TERCEIRA EDIÇÃO

Desde a primeira edição deste livro muitos acontecimentos tive-ram lugar. De entre eles destaco a crise que assola as economias oci-dentais e o ressurgimento dos países orientais, entre eles a China e a Índia. O ressurgimento destes países fez com que os valores ocidentais fossem questionados, já o eram nos finais dos anos de 1980, mas a crise de 1997 que assolou os países asiáticos fez com que a discussão sobre a aplicabilidade dos valores ocidentais nos países orientais pas-sasse para segundo plano. Hoje a discussão voltou e autores como Nonaka questionam a bondade das «estratégias» ocidentais quando comparadas com as «estratégias orientais». Esta discussão só enri-quece o pensamento estratégico e estes autores chamam a atenção para a importância das relações e a necessidade dos autores ocidentais darem menos importância à busca das relações causais, para formula-rem uma estratégia e integrarem o pensamento de Confúcio sobre os relacionamentos. O mundo é complexo e não se explica somente pelas relações de causa efeito tão de agrado dos pensadores ocidentais, influenciados por Newton. Para compreendermos o mundo em que vivemos temos de aliar a busca de casualidades, sem descurarmos a importância dos relacionamentos com todos os stakeholders das orga-nizações.

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Nesta edição o capítulo referente à Teoria Baseada nos Recursos foi reformulado e foi acrescentado uma caixa denominada «as novas vestes do Imperador e a Gestão das Empresas».

Espero que este livro ajude a pensar melhor o mundo em que vivemos.


Baía de Pera, março de 2014

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NOTA À SEGUNDA EDIÇÃO

«Nós já sabemos todas as respostas. O que não conhecemos são as perguntas.»

Robert Menasse, escritor austríaco.

Esperamos que este livro vos ajude a elaborar questões que per-mitam compreender a realidade complexa em que vivemos. A pre-sente edição tem alguns desenvolvimentos, nomeadamente no capítulo 1 e capítulo 4 com a inclusão do caso do Gato das Botas.

Desejamos que se divirtam tanto a ler este livro como nós nos divertimos na sua feitura.

Até breve.


Baía de Pera, janeiro de 2006.

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PREFÁCIO

Neste livro examino a evolução do conceito de estratégia organi-zacional ao longo dos últimos 50 anos. Não é um livro sobre a história da estratégia organizacional. Pretendo, essencialmente, enquadrar a evolução deste ramo da ciência da gestão no contexto dos desafios que se foram colocando à governabilidade das organizações e isolar um padrão de continuidade. Não me interesso minimamente pelas modas, preocupo-me com a procura da continuidade.

Não pretendo, tão pouco, escrever um manual de estratégia empre-sarial. Desejo, simplesmente, partilhar convosco algumas das minhas dúvidas sobre este ramo da ciência da gestão. É um facto, que de tanto ouvirmos falar sobre estratégia, todos nós pensamos saber do que se trata. Não questionando esse conhecimento, aspiro a compartilhar as minhas dúvidas sobre as bases que o fundamentam. Mais do que res-postas, procuro aprender a formular perguntas, pois pertenço ao grupo dos que acreditam que não existem respostas estúpidas mas somente questões estúpidas.

Nos tempos que correm, muitas das verdades absolutas (ou todas), relacionadas com o modo de gerir as organizações, estão a ser ques-tionadas, e o «gerir as empresas como empresas» (como se esta afir-mação fosse suficiente para uma boa gestão) levou ao que todos nós assistimos.

O mundo cada vez mais complexo em que vivemos, onde aconte-cimentos aparentemente díspares se interrelacionam e os desenvolvi-mentos tecnológicos esbatem as fronteiras entre os setores de ativi-

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dade económica, exige um repensar do ensino ministrado nas escolas de gestão. A orientação teórica deve prevalecer sobre a prática, sob pena de estarmos a licenciar analfabetos. Os alunos devem ser equipa-dos com conhecimentos teóricos que lhes permitam destrinçar e com-preender antecipadamente a evolução das variáveis que afetam a sobrevivência das suas empresas. Como Deming, desde há muito afirmava, a melhor prática é uma boa teoria, pois é a teoria que nos permite formular as boas questões.

Isto não significa que as escolas de gestão devam abandonar o ensino dos instrumentos de gestão, antes pelo contrário. O que defendo é que os mesmos sejam enquadrados numa filosofia de ges-tão. Formar pessoas dentro de uma filosofia de gestão que tenha como vetores principais a qualificação permanente dos que trabalham na empresa, uma liderança grupal e um envolvimento das pessoas no processo de tomada de decisão é muito mais importante do que o ensino desgarrado de instrumentos de gestão.

É também urgente discutir a neutralidade do ensino da gestão. A «teoria da firma» disponibiliza desde há muito vários modelos de gestão com diferentes pressupostos valorativos, pelo que a adoção de um ou outro não constitui um ato neutro. Fazemos escolhas delibera-das e estas não devem ser escondidas sob pena de poluirmos o ambiente em que vivemos.

Defendo um modelo de gestão que tenha como base três vetores principais, a saber: (i) liderança grupal, (ii) educação permanente dos que trabalham na empresa, (iii) envolvimento de toda a organização no processo de tomada de decisão. A sobrevivência das organizações passa pela implementação harmoniosa destes três vetores, mas como Deming afirmava «a sobrevivência não é obrigatória».

O conteúdo deste livro foi influenciado por muitas pessoas. De entre elas gostaria de referir o Prof. Gomes Cardoso e o Prof. Alfredo Pereira (meus colegas no ISCTE) com quem na segunda parte dos anos de 1980 tive várias conversas sobre o que era a estratégia e o grupo de estudo sobre qualidade e estratégia da Faculdade de Gestão de Empresas da Universidade de Macau com cujos membros iniciei

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um caminho de reflexão (ainda não acabado) sobre a ligação entre qualidade e estratégia. A todos eles o meu obrigado. Por fim, é de referir que o livro contém muito das discussões caseiras com a Virginia Trigo.

Lisboa, abril de 2003

CAPÍTULO 1


UMA BREVE HISTÓRIA

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – UMA BREVE HISTÓRIA

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1. INTRODUÇÃO

O que distingue a estratégia organizacional, das restantes discipli-nas das ciências de gestão? O que a diferencia enquanto disciplina autónoma? Qual o seu objeto?

Desde os seus primórdios, que o objeto da estratégia organizacio-nal consiste no estudo das relações das organizações (como um todo) com o seu meio envolvente, numa perspetiva de longo prazo. A pala-vra estratégia deriva do grego strategos, ou «a arte do general». O que diferencia o trabalho do general quando comparado com o trabalho do comandante de campo? Uma guerra é feita de inúmeras batalhas e o general é responsável, ao longo do tempo, por múltiplas unidades em diferentes frentes de batalha. Compete ao general orquestrar os recur-sos que dispõe e ter uma visão de conjunto (este é o valor que o gene-ralato acrescenta). Assim como os grandes generais pensam sobre o todo, o bom estratega organizacional deve também pensar a organiza-ção como um todo.

Neste livro apresentamos a evolução do pensamento e das práticas referentes à estratégia organizacional, desde os anos de 1950, tendo presente os aspetos caraterísticos desta disciplina, que como anterior-mente referimos, se consubstanciam numa visão integradora das orga-nizações numa perspetiva de longo prazo.

As mudanças que ocorrem na envolvente obrigam cada época a produzir os seus conceitos, as suas práticas, os seus instrumentos de gestão. É precisamente sobre os conceitos, as práticas e os instrumen-tos de gestão inseridos no contexto em que foram gerados, que iremos refletir, para melhor compreendermos a evolução do pensamento estratégico organizacional nos últimos 50 anos.


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Na evolução do pensamento estratégico podemos isolar dois para-digmas:

a) o paradigma do posicionamento e, b) o paradigma do movimento (Figura 1).

No primeiro paradigma a estratégia organizacional está associada aos princípios de adaptação e posicionamento, isto é, a estratégia organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente que permita adquirir uma posição dominante e seguidamente proceder à sua defesa. Este paradigma do pensamento estratégico organizacional inicia-se com a análise das oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes (a denominada análise SWOT). Esta análise serve de base à reflexão sobre as vantagens competitivas que culminaram com os trabalhos, bem conhecidos, de Michael Porter. A ideia diretriz de Porter é a de que a estrutura de um setor condiciona o jogo concor-rencial e a rentabilidade das empresas. As empresas estão condenadas a adaptarem-se à realidade setorial e ao determinismo da envolvente.

O segundo paradigma da estratégia organizacional assume-se como uma rutura, colocando em evidência as estratégias centradas na intenção e no movimento. Neste segundo paradigma, a estratégia visa essencialmente a transformação permanente, quer do jogo concorren-cial, quer da própria organização.

Figura 1. Do posicionamento ao movimento

Posicionamento

SWOTVantagemcompetitiva

Movimento

Estratégiabaseada

em recursos

Transformaçãopermanente

ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA INTENÇÃO ESTRATÉGICA

P D

A C


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2. O PARADIGMA DO POSICIONAMENTO (OU DA ADAPTAÇÃO)

Até ao início dos anos de 1990, os avanços teóricos da disciplina de estratégia organizacional desenvolveram-se à volta da noção de posi-cionamento concorrencial. A filosofia dominante era a adequação estra-tégica, que tinha por base os seguintes dois princípios fundamentais:

a) A sobrevivência de toda e qualquer organização exige a sua adaptação à envolvente,

b) O sucesso de toda e qualquer organização exige a construção e defesa de uma vantagem competitiva.

Esta corrente de pensamento estratégico estrutura-se à volta de dois conceitos chave: a análise SWOT e a vantagem competitiva.

2.1. A ANÁLISE SWOT

Os fundamentos da análise SWOT remontam aos anos de 1950 e preocupam-se com a integração das atividades da organização, ten-tando responder à pergunta «em que negócio estamos»?

Peter Drucker (1954) foi, talvez o primeiro autor a preocupar-se com estes assuntos. Para Drucker, a estratégia organizacional mais não era do que a resposta às seguintes duas questões:

1. «Qual o nosso negócio»? 2. «Qual poderia ser o nosso negócio»?

As perguntas formuladas por Drucker confirmam uma das carate-rísticas imanentes à disciplina de estratégia, a futuridade das suas decisões e a necessidade de termos um propósito para a organização. Após Drucker, seguiu-se um longo interregno. Poucos foram os auto-res dos assuntos de gestão que prestaram atenção à estratégia. Só decorridos alguns anos, dois autores pensaram de uma forma explícita e exclusiva sobre o conceito de estratégia e os processos segundo os


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quais esta deveria ser formulada e implementada. Estes foram Igor Ansoff (The Corporate Strategy, 1965) e Kenneth Andrews (The Con-cept of Corporate Strategy, 1975). Os títulos das obras evidenciam uma outra caraterística da estratégia, a abordagem holística. Para estes autores, as organizações deveriam ser pensadas e geridas como um todo e não de uma forma fragmentada, ou seja, função a função.

Para Ansoff, a estratégia tornou-se essencial porque a envolvente é cada vez mais imprevisível. A questão estratégica deverá portanto ser tratada de uma forma contínua e não esporádica. O papel da gestão é desenvolver diagnósticos antecipados sobre a envolvente e não esperar pela constatação das mudanças da envolvente através das deficiências dos sistemas operacional e administrativo (a empresa deve ter meca-nismos que lhe permita agir e não reagir). A empresa deverá desen-volver um plano estratégico e um método que permita a sua definição e manutenção contínua. Segundo Ansoff, a questão estratégica decompõe-se em quatro elementos: a fixação de metas e objetivos, a realização de diagnósticos internos e externos, a formulação de hipó-teses estratégicas alternativas (expansão ou diversificação) e a sua avaliação. Todas estas etapas são objeto de uma decisão. A fixação dos objetivos pertence ao topo estratégico. Entre os objetivos, encon-traremos a manutenção ou crescimento da quota de mercado, a criação de novos produtos, a flexibilidade dos recursos humanos, a constitui-ção de reservas financeiras...

Os diagnósticos interno e externo permitem identificar e avaliar as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças da sua envolvente (as ameaças podem encontrar-se na tecnologia, na chegada à maturidade de um setor, na regulamentação ou desregulamentação. Por sua vez, as oportunidades podem vir da abertura de um novo mer-cado, da emergência de novos modos de consumo, da desregulamen-tação e da fraqueza de um concorrente). Com a finalidade de guiar o decisor, Ansoff propõe a classificação das oportunidades eliminando logo de início, aquelas que não correspondem aos objetivos, depois devemos eliminar aquelas que são suscetíveis de provocar uma res-posta agressiva dos concorrentes. Fica-nos a ponderação das oportuni-


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dades restantes, estas devem ser avaliadas tendo em conta a sua pro-vável contribuição para a realização de cada um dos objetivos.

Segundo Ansoff, a empresa pode desenvolver-se seguindo dois eixos estratégicos. O primeiro eixo é o da expansão, isto é, o reforço da posição que detém; o segundo eixo é o da diversificação. A expan-são comporta naturalmente menos risco que a diversificação e propor-ciona sinergias à empresa.

A avaliação consiste em apreciar as vantagens e os inconvenientes de cada um dos eixos estratégicos tendo em consideração os efeitos de sinergia. A sinergia ou o efeito 2 + 2 = 5 é a possibilidade de obter combinando dois ativos uma produção superior à que resultaria da soma da exploração destes ativos isoladamente. A sinergia pode pro-vir, por exemplo, da utilização de uma rede de distribuição não satu-rada para comercializar um novo produto.

Andrews, por sua vez, definia Corporate Strategy como «the pat-tern of decisions in a company that determines and reveals its objecti-ves, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving these goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic and non-economic con-tribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, and communities».

A definição de Andrews marcou a agenda da investigação dos últimos 40 anos e por esse motivo não a traduzo. A sua definição é não só abrangente, pois engloba os meios e os fins associados à defi-nição de uma estratégia, como se preocupa com a contribuição das organizações para as suas partes constituintes (stakeholders). De real-çar também a dimensão futuro na definição de Andrews.

Caso a atividade (negócio) fosse bem definida, as questões deslo-cavam-se para a descoberta das oportunidades e ameaças do meio envolvente. Aclaradas as ameaças e oportunidades devemos preocu-par-nos com o posicionamento da organização, tendo em conta os seus pontos fortes e fracos. Estamos perante uma abordagem relativamente simples, por exemplo, a definição da atividade exige uma análise pré-


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via do meio envolvente ou é com base nas informações de amigos e familiares que a escolhemos. Outra causa para a sua ampla divulgação reside na importância concedida, pela Escola de Harvard, ao estudo de casos. O modelo não era só fácil de aplicar, como a utilização de casos permitia a explicitação da teoria subjacente.

O modelo SWOT desenvolvido essencialmente pela Escola de Harvard foi a base da formulação estratégica das décadas seguintes. A escola de Carnegie, através da obra de Ansoff propôs um modelo similar mas de arquitetura mais elaborada.

Figura 2

SWOT Tempo Freios//motores Cenários

Espaço

Segmentação

Domíniosestratégicos

Concorrência

Perfilconcorrencial

Análiseestrutural (Porter)

Neste período assistimos também ao início do planeamento estra-tégico. Segundo a escola do planeamento estratégico, devemos come-çar por definir um propósito para a organização (o que para muitos autores obriga a ter uma visão), seguidamente proceder à análise do meio envolvente, para detetar as ameaças (que como anteriormente vimos podem encontrar-se, por exemplo, na tecnologia ou na chegada de um setor à maturidade) e oportunidades (que como anteriormente vimos, podem, por exemplo, vir da abertura de um novo mercado, da desregulamentação ou da fraqueza de um concorrente), o que nos


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permite a definição de objetivos. Neste quadro, a estratégia não passa de um esquema de objetivos e planos, conducentes à sua obtenção.

Na adequação, a análise externa determina as decisões da empresa. A análise das oportunidades e ameaças remete-nos para «o que deve ser feito». O meio envolvente é considerado como o conjunto das condições externas e das influências que afetam a vida e o desenvol-vimento da organização.

A análise SWOT desenvolveu-se fundamentalmente ao longo do tempo segundo três eixos de investigação: o eixo temporal, o eixo espacial e o eixo concorrencial (Figura 2). Ao longo dos anos foram introduzidas modificações que representam, não somente tomadas de consciência da relatividade das componentes da análise SWOT como contribuíram sobretudo para o seu enriquecimento.

Henry Mintezberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de planeamento estratégico, interrogando-se sobre o seu caráter delibe-rativo e introduzindo uma noção de dinâmica. Segundo Mintzberg, a decisão estratégica é o produto de um jogo de poder no seio de uma coligação de parceiros. A estratégia não pode ser definida em termos estáticos, pois segundo ele, forças, fraquezas, oportunidades e amea-ças são muito relativas no tempo. Mintzberg introduz, deste modo, a questão de mudança na estratégia, questionando o caráter demasiado estático da análise SWOT. No plano interno, as forças e as fraquezas são vistas como motores ou freios. O facto das forças e fraquezas serem percebidas como relativas no tempo incita a refletir sobre o futuro e a pensar em termos de cenários. O método dos cenários con-siste em assentar o processo de planeamento em relação a possíveis futuros da envolvente, permitindo um melhor ajustamento das reações da organização. Esta tendência traduziu-se por uma utilização cres-cente dos métodos de previsão, quer sejam os que consistem em extrapolar do passado para o futuro (prospetiva), ou para a partir do futuro construir o presente. Assume-se, atualmente, que o futuro embora tenha as suas âncoras no presente, é mais do que a mera conti-nuação deste e muito embora não exista planeamento sem previsões, prever não é planear. Contudo a gestão joga sempre com previsões.


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O segundo eixo de relativização do modelo de base está ligado aos trabalhos sobre segmentação, cujo principal autor é Abell (1980). Para este autor, só faz sentido considerar a análise SWOT a nível global da organização quando esta tem um só mercado ou um só produto. Quando estas condições não se verificam, quer as forças e as fraque-zas, como as oportunidades e ameaças, devem ser estudadas para cada segmento, pois estes na maior parte dos casos possuem um jogo con-correncial próprio e muito específico.

Por fim a análise SWOT foi relativizada segundo o eixo concor-rencial, isto é, só podemos avaliar as quatro componentes da análise SWOT relativamente aos concorrentes. Esta via conduz-nos a uma interrogação sobre o perfil concorrencial, que compara as forças e fraquezas da organização relativamente aos seus concorrentes. Esta abordagem levou ao aparecimento do conceito, grupos estratégicos.

2.2. VANTAGEM COMPETITIVA

Quando os trabalhos sobre o perfil concorrencial assumiram um caráter sistemático, deu-se início a uma busca do(s) elemento(s) que poderia(m) ser simultaneamente sólido(s) e durável(eis), que desig-namos por vantagem competitiva.

Descobertas e isoladas as caraterísticas do meio envolvente, a questão coloca-se em saber como a organização pode construir uma vantagem (de longo prazo e sustentada) sobre os seus concorrentes. Trata-se de escolher, dentro do perfil assumido um ascendente deter-minante sobre a concorrência. As organizações procuravam rendas monopolísticas.

Neste período assistimos ao aparecimento de gabinetes de consul-tadoria estratégica. Os primeiros a propor uma resposta simples para os problemas que então afligiam as organizações foram os consultores do Boston Consulting Group (BCG). Este grupo de consultores divul-gou uma matriz de apoio à decisão, cujo conceito central é o efeito de experiência (para além do efeito de experiência os instrumentos pro-

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NELSON JOSÉ DOS SANTOS ANTÓNIO nasceu em Portimão, no Algar-ve, onde aprendeu a vadiar. Doutorado na Alemanha em 1986 pelaBergischen Universitat, Wuppertal, viveu e lecionou doze anos na Ásia,entre 1989 e 2001. Publicou na Alemanha, China, Japão, Estados Unidose Portugal. É atualmente professor catedrático no ISCTE onde lecionaEstratégia e Gestão da Qualidade. Desde 1996 é professor visitante daUniversidade de Rennes 1.

No estudo da estratégia organizacional podem ser isoladosdois momentos: um de posicionamento e outro de movimento.No primeiro, que dominou o ensino da disciplina até ao iníciodos anos 90, a empresa procura construir vantagens competi-tivas que lhe permitam uma posição de monopólio que, a todoo custo, tentará defender. No segundo, que domina o pensa-mento atual, a empresa assume que todas as vantagenscompetitivas são transitórias e, antes de ser expulsa da posi-ção efémera que conquistou, toma por si própria a iniciativade a destruir, inovando.

É o que se discute neste livro que, tratando de estratégiacomo uma atitude de gestão – e não como um conjunto detécnicas e instrumentos – privilegia a empresa como um todo,com os seus constituintes internos e externos e a convicçãode que há sempre que predizer o futuro. Uma obra paragestores, estudantes de gestão e para todos aqueles quepretendam ter da organização uma visão alargada.

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ESTRATÉGIAORGANIZACIONALDO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO


DO PO

SICIONAM

ENTO AO

MOVIM

ENTO

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ISBN 978-972-618-782-0

789726 1878209

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