Estrategia VF

Profesor: Luis Alberto López

CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA


Definición de Estrategia

• Armonizar capacidades de la empresa con las oportunidades y riesgos originados por cambios en el entorno

Adaptación

• Diferenciación: la estrategia surge como uno de los principales elementos de la alta dirección para conformar el futuro de la empresa

Características distintivas que le permita sobrevivir a pesar de la competencia


Definición de Estrategia

• Más allá del concepto inicial en el ámbito Militar• DEFINICIÓN:

– Elección del futuro de la Empresa y del modo de alcanzarlo, entendido como el esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa


Definición de Estrategia: elementos

• Elección del futuro: fines y objetivos• Definir cómo alcanzar los objetivos (fines y cómo alcanzarlos)• Marco claro que dé coherencia al conjunto de decisiones que se toman en todos los niveles de la organización

• No es necesario que la estrategia sea explícita o comunicada para que exista, pero es recomendable

Marco integrador



• La estrategia debe ser “traje hecho a la medida”• Paradigma de “conducir viendo el espejo retrovisor”• Debido a lo constante del cambio:– Estrategia debe tener aspectos de innovación:

• Ejemplos: Mc Donalds, Sony (walkmans en un mercado “aburrido” de radios etc)• Casos exitosos se asocian a la capacidad de la empresa para cambiar e innovar



• La identificación de la posición futura deseada es la esencia de la estrategia y debe contemplar respuesta a posibles impactos externos

Analisis externoEscenarios

¿Hacia dónde se dirige el entorno?

Recursos, capacidades, valores

Análisis Interno

Estrategia ideal

Estrategia posible

Organización Posible


• Enfoque sistémico

EntornoSi

tuac

ión

polí

tica

, eco

nóm

ica

Rec

urso

s ec

onóm

icos

, fís

icos

... Planeación Estratégica

Sistema administrativo

Gestión Humana

Pro

duct

os y

Ser

vici

os

Accionistas, Propietarios, Sociedad

Rec

urs

os,

En

trad

as

Op

erac

ión

Ser

vici

os,

Pro

du

ctos

,S

alid

as

ResultadosEficienciaEficaciaImpacto


Profesor: Luis Alberto LópezC

uaderno

Cap

ital

Reg

lam

enta

ción

GOBIERNO (IVA)

ACCIONISTAS

BTL

VENTAS

PRODUCCIÓN

UNIVERSIDADES

ESTUDIANTES

EMPRESAS

DISTRIBUCIÓN

EVENTOS

Portafolio de Productos para pautar Presentación de portafolio

Escogencia espacio publicitario

Escogencia espacio publicitario

y diseño de todas las empresas

Rediseño de producción

Producto impreso

Solicitud distribución

Aprob

ació

n

Producto final: Cuaderno publicitario para Universitarios

EJEMPLO MAPA SISTÉMICO:


Niveles de Estrategia

• Es necesario operacionalizar el concepto de Estrategia para que se puedan tomar decisiones acertadas en los diferentes niveles de la Empresa:

– Estrategia Corporativa– Estrategias de negocio– Estrategias funcionales



• Estrategia Corporativa– Objetivo: definir el tipo de empresa que se desea ser, los negocios en que se quiere operar y la ponderación

relativa de las unidades de negocio– Contiene:

• Visión de la Empresa: incluye misión (ámbito de actuación en términos de clientes, mercados, geografía, características distintivas, filosofía corporativa: código fundamental de actuación en relación a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados)



• Estrategia Corporativa (cont)– Objetivo: definir el tipo de empresa que se desea ser, los negocios en que se quiere operar y la ponderación relativa de las

unidades de negocio– Contiene:

• Configuración de la Empresa: definición de negocios (segmentación), sus límites (integración vertical) y su interdependencia (estrategias horizontales) • Asignación de Recursos corporativos: ponderación de los diferentes negocios, asignando recursos financieros y humanos según prioridades establecidas

VER EJ


PDVSAPDVSAPDVSAPDVSA

SERV.SERV.SERV.SERV.E&PE&PE&PE&P R&MR&MR&MR&M GASGASGASGAS

CASO PDVSACASO PDVSA

• Servicio compartido organizado por proceso (Líneas de Servicio - LDS)• Las LDS´s atienden a las Divisiones operadoras con personal dedicado, pero reportan a la División Servicios

LDS nLDS n

LDS 1LDS 1

LDS 2LDS 2

PDVSAPDVSAPDVSAPDVSA

SERV.SERV.SERV.SERV.E&PE&PE&PE&P R&MR&MR&MR&M GASGASGASGAS

FINFIN RHRH SERSER LEGLEG

• Servicio compartido organizado de forma Funcional• Las Funciones (RRHH, Finanzas, etc.) atienden a las Divisiones operadoras pero reportan a la División Servicios

EJEMPLO CONFIGURACIÓN DE LA EMPRESAEJEMPLO CONFIGURACIÓN DE LA EMPRESA

EJEMPLOEJEMPLO



• Asignación de Recursos, alternativas:– Desarrollo interno de un negocio– Adquisición de un nuevo negocio– Abandono de un negocio– Criterios:• Atractividad• Ciclo de vida• crecimiento• Participación• etc


Estrategia de Negocio

• Unidad Estratégica de Negocio (UEN): Grupo de productos y servicios relacionados que comparten un mismo conjunto de competidores y van dirigidos a un grupo relativamente homogéneo de consumidores

• Criterios de escogencia:– Coordinación entre productos maximiza oportunidades de competir– Mejor planificación– Sinergias– Economías de Escala


Contenido de la Estrategia de Negocio

Posicionamiento

Competenciasdistintivas

Objetivos concretos Cambios estratégicos

• La Estrategia de Negocio es el marco de actuación de la empresa en cada uno de sus negocios (o UEN)



Posicionamiento


• Qué clientes• Cómo ser competitivo frente a

esos clientes• Cómo ser competitivo frente a los

competidores



Competenciasdistintivas


• Habilidades y conocimientos base para conseguir “ventajas competitivas”

• “Activos estratégicos de la Empresa”



Cambios estratégicos


• Es el cómo usar las competencias distintivas y las ventajas competitivas



Objetivos concretos


• Pocos • Alcanzables• Retadores

Finalmente


FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA


Formulación de la estrategia de negocio

PosicionamientoCompetencias

distintivas

Objetivos concretos Cambios estratégicos

Definición del negocioOBJETIVO

ANALISIS EXTERNOOportunidades /

amenazas

ANALISIS INTERNOFortalezas / debilidades

ESTRATEGIA DE NEGOCIO IDEALPosicionamiento /

Competencias distintivas

ORGANIZACIÓNPOSIBLE

ESTRATEGIA DE NEGOCIO POSIBLE



Definición del negocioOBJETIVO

• DEFINIR OBJETIVOS – NORTE • Definir muy bien el negocio en el que estamos– Qué tipo de necesidades estamos cubriendo?– Con quién competimos al hacerlo?– Cómo pretendemos cubrir estas necesidades? (con qué tipo de productos y/o tecnologías)– A qué grupos de consumidores queremos dirigirnos? (a qué mercados y para qué ámbitos geográficos)



Análisis Externo

• Cuál es la estructura competitiva del sector o sectores en los que estamos?• Cuál es la posición relativa de la empresa dentro de dicho sector o sectores?• Análisis de la rentabilidad de los sectores y de los principales competidores• Algunas herramientas conceptuales para este análisis:– Las cinco fuerzas de Porter – Fuerzas impulsoras de la evolución del sector– Análisis de competidores– Posicionamiento competitivo y grupos estratégicos– Ventajas competitivas y activos estratégicos


Formulación de la estrategia de negocio Análisis Externo

• Fuerzas impulsoras de la evolución del sector– Cambios a largo plazo en la tasa de crecimiento del sector– Innovaciones de producto, proceso, marketing– Cambios en aplicaciones de producto– Entrada o salida de empresas importantes– Difusión de conocimientos o tecnologías que eran de uso exclusivo de un competidor– Cambios en costos de materias primas– Aprendizaje de compradores sobre el producto– Cambios en regulaciones y políticas gubernamentales– Cambios en preferencias y estilos de vida en la sociedad– Impacto de nuevas tecnologías– Introducción de nuevas modas– ….



• Análisis de competidores– No caer en la “imitación”, sino en la “vigilancia” para “ser diferente y mejor”– Sus fortalezas y debilidades– Sistema de información para lograr mis objetivos al “menor costo competitivo posible”

• evitar enfrentamientos con los más fuertes• diseñar una mejor estrategia que los competidores similares• desarrollo de ventajas competitivas sostenibles

Posicionamiento competitivoy grupos estratégicos



• Posicionamiento competitivo y grupos estratégicos– Empresas o Unidades de Negocio similares en manera de competir, en estrategias, en maneras de responder a cambios del entorno, constituyen un mismo grupo estratégico– Mapa de Grupos Estratégicos:

• Seleccione dos dimensiones estratégicas que capturen la mayor parte de las diferencias entre empresas• Ubique las similares según su posición entre las dos dimensiones• Reunir las empresas similares y cercanas entre los dos ejes, constituyendo los “Grupos Estratégicos”• Estos Grupos pueden constituir “Subsectores” dentro del sector y ayuda a entender y a planear la Estrategia

• Nota: en sectores maduros con bajas barreras de entrada, veremos muchos competidores de diferentes tamaños siguiendo estrategias similares, por lo que esta herramienta no es de gran ayuda



• Posicionamiento competitivo y grupos estratégicos

Joyeros especializados (oro, diamantes, relojes)

Joyeros de linea completa (oro, diamantes, relojes, plata, regalos...

Detallistas de productos en general, con linea limitada

Comercailización en masa de linea completa

Prec

io/ C

alid

ad

Bajo

AltoPequeñas joyerías

independientesJoyeros de ámbito nal

y localde “alta joyería” más

10000 incluyendo “Tiffaniesy Cartier”

Cadenas de Joyeros de ámbito nal

más de 10000 incluyendo “Zales, Gordon´s”

Detallistasdepartamentalizados

de prestigio“Lord & Taylor”

Joyeros que vendena crédito“Buchs,Kay´s”

Grandesalmacenesde calidad

Macý´s,Bloomingdale,Dayton´s

Cadenas de detallistas“J.C. Penny, Sears”

BazaresK MartWall MartTarget

Salas de exposicióny venta directa

detallistas de bajoprecio

“Marshalls´s”



• Posicionamiento competitivo y grupos estratégicos

GM, FordToyota, Nissan

SaabHondaHyundai BMW

Mercedes

SeatSkodaLancia

Fiat

RenaultPeugeot

Mundial

Ámbitogeográfico

Local

Estrecha Amplia

Gama de productos

Posicionamiento:Grupos estratégicos en elSector Automóvil


Formulación de la estrategia de negocio Análisis Interno

• Análisis Interno es buscar habilidades, recursos y capacidades distintivas de la Empresa que le permitan tener o desarrollar Ventajas Competitivas

• Cómo identificar los activos estratégicos:

Tecnológicos

Posicionales:ubicación física,

reputación,información

Regulatorios:patentes,contratos,

marcas

Know How

Organizacionales (capacidad de combinas e innovar, procesos, procesos)

Lo que la Alta Admon considera sus activos estratégicos

Sopo

rtes

de

las

vent

ajas

co

mpe

titi

vas



• Otra metodología para realizar el Análisis Interno es:– Cadena de Valor: herramienta para identificar las habilidades críticas para

la consecución de ventajas competitivas perdurables; permite ver en conjunto todas las actividades de la Empresa y su interrelación

Actividades primarias

Actividades de apoyo

Logística de entrada

OperacionesLogísticade salida

Comercia-lizacióny ventas

Servicio

Compras

Tecnología, informática

RRHH

Infraestructura



• Aplicaciones de la Cadena de Valor: determinar dónde están las ventajas competitivas:


Act

ivid

ades

de

apoy

o


Operaciones:•producción de

alta calidad•cumplimiento

de especificaciones

Logísticade salida:•entregas flexibles

Comercia-lización

y ventas:•publicidad

direccionada•gran cobertura

de ventas•crédito

Servicio•productos

fáciles de usar•postventa

Alta calidadCompras

Tecnología

RRHH

Infraestructura

Investigación de mdosIngeniería de apoyo

Formación Optima Comisiones por vtas

Apoyo de la Alta Dirección




Act

ivid

ades

de

apoy

o




de especificaciones


Comercia-lización






Alta calidadCompras

Tecnología

RRHHInfraestructura




• Aplicaciones de la Cadena de Valor: determinar dónde están las competencias distintivas, o activos estratégicos:

En cada actvidad primaria debe identificar aquellas COMPETENCIAS, es decir, aquello en que NO se puede equivocar. Estos serán los “activos estratégicos”. Si no los tiene DEBE DESARROLLARLOS y la Estrategia o el Plan Estratégico de Negocio lo debe contemplar

Tan pronto haya en cada actvidad primaria identificado aquellas COMPETENCIAS, es decir, aquello en que NO se puede equivocar, debe indenticar en cada ACTIVIDAD DE SOPORTE, qúé acciones o características debe desarrollar o garantizar para que las COMPETENCIAS de las actividades primarias, se logren.LA ESTRATEGIA O EL PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIO debe contemplar el desarrollo o mantenimiento de las COMPETENCIAS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS al igual que el desarrollo o mantenimiento de las acciones o características debe desarrollar o garantizar en las actividades de soporte para que las primeras se den




Act

ivid

ades

de

apoy

o




de especificaciones


Comercia-lización






Alta calidadCompras

Tecnología

RRHHInfraestructura




• Aplicaciones de la Cadena de Valor: determinar dónde están las competencias distintivas, o activos estratégicos:

Competencias distintivas o Activos Estratégicos

Elementos, acciones o características que debe tener para soportar el que las competencias distintivas o Activos Estratégicos realmente se den en su Empresa


Grupo de Empresas que producenGrupo de Empresas que producenproductos sustitutivosproductos sustitutivos

Definición de Sector

Oferta: Todos aquellos que podrían hacer o producir el producto o servicio que yo sirvo al mercado

Demanda: Todos aquellos productos que pueden hacer cambiar la decisión de compra del usuario final.


Análisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas• El estado de la competencia en un sector depende

de los cinco factores básicos competitivos:

Proveedores Clientes

Entradas potenciales

ProductosSustitutivos

Rivalidad en elsector

Modelo de las cinco fuerzas

• La fuerza competitiva de estas 5 fuerzas determinan el beneficio potencial del sector

• Ej. Muy intensos y poco beneficio (bajos retornos) en neumáticos, papel, acero; o retornos altos en petróleo, cosméticos, artículos de limpieza

Poder negociador de los proveedores

Poder negociador de los clientes

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Amenaza de nuevos entrantes


• Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector va mucho más allá de los competidores establecidos

• La configuración y fuerza de los 5 factores determinará el tipo de estrategia a seguir:– Ejemplo: Empresa con posición fuerte donde los potenciales entrantes no representan peligro pero hay un sustitutivo fuerte de bajo costo, debe

tener una estrategia muy diferente a una Empresa en un mercado donde no hay sustitutivos fuertes pero hay mucha competencia– Ejemplo: sectores tales como Barcos Oceánicos, la fuerza predominante la tienen los compradores (empresas petroleras); en sector del acero, la

fuerza la tienen los productos sustitutos




• Características de cada factor:• Entrantes potenciales:– La fortaleza de este factor depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:– 1. Economías de Escala:

• Disminuciones en costos unitarios de una fase de producción o distribución de un producto cuando aumenta el volumen absoluto producido por período• Disuaden al entrante por que debe entrar con grandes cantidades con el “riesgo” y la reacción probable de los competidores o si no entra con grandes cantidades, entra con

costos superiores• Ej. Empresa de aviación que compite en pasajeros vs otra que compite en pasajeros y carga• Ej. Empresa que tiene ingresos por “desechos” vs otra que no




• Entrantes potenciales:– Su fortaleza o no en un sector, depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:– 2. Diferenciación de Producto:

• Es una alta barrera de entrada, el que el sector cuente con reconocimiento de marcas ya establecidas• Lealtad de los clientes• Ej. Sector cervecero, donde se hallan altas barreras de entrada por Marca y por Economías de Escala también (incluso integración

horizontall en consecución de insumos y distribución)




• Entrantes potenciales:– Su fortaleza o no en un sector, depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:– 3. Requisitos de Capital:

• Es una alta barrera de entrada, cuando hay que invertir mucho $$ (sobretodo si debe invertirse en publicidad o I&D, por lo arriegado de ser recuperado)– 4. Acceso a canales de distribución

• Si los canales ya están copados, el entrante debe “conseguir” canal via disminución de precio, promociones o mayores margenes para el canal, lo que disminuye beneficios • Ej alimentos de consumo masivo




• Entrantes potenciales:– Su fortaleza o no en un sector, depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:– 5. Desventajas de costos, no necesariamente correspondientes por economías de escala como:

• tecnología de producto propia (know how de las empresas del sector)• acceso favorable a materias primas (o fuentes de materias primas saturadas por empresas existentes)• localizaciones favorables• subsidios del gobierno• curva de aprendizaje




• Entrantes potenciales:– Su fortaleza o no en un sector, depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:– 6. Políticas del Gobierno

• Requisitos de licencias• Restricciones (ej a acceso de tierras)• Estándares altos (ej de contaminación o verificación de calidad de productos como los alimenticios)• Nota: los controles del gobierno en temas ambientales o alimenticios por ej tienen positivas repercusiones en el consumidor pero son barreras de entrada altas

para los posibles entrantes




• Características de cada factor:• Intensidad de Rivalidad entre competidores existentes:– La fortaleza de este factor depende del tipo de sector y de productos:• Guerra de precios (fácilmente copiable por otros; al final malo para las empresas, …..bueno para el cliente?)• Batallas de publicidad (beneficia a todas las empresas)• Tipos de Sectores:

– con muchas empresas iguales: movimientos casi imperceptibles; – con empresas igualmente poderosas: muy inestable pues se atacan y hay bastantes represalias – con pocos líderes: hay mayor tranquilidad

• Cuando el crecimiento del sector es lento: la competencia es por ganar % de mercado• Productos poco diferenciados: competencia en precios y servicio




• Características de cada factor:• Intensidad de Rivalidad entre competidores existentes:– La fortaleza de este factor también depende del tipo de barreras de salida:

• Activos especializados: solo para un negocio en particular• Costos fijos de salida como acuerdos laborales• Interrelaciones entre UEN´s: altos costos si abandono un negocio por el efecto en los demás, o en el Good Will o en la marca• Barreras emocionales: lealtad de los empleados, orgullo etc• Restricciones gubernamentales




• Características de cada factor:• Intensidad de Rivalidad entre competidores existentes:– Factores que determinan la fuerza en que interactúan los grupos estratégicos de un sector:

• Grado en que sus clientes se traslapan o comparten• Diferenciación de productos entre grupos estratégicos• El número de grupos estratégicos y sus tamaños• Grado en que las estrategias de los grupos estratégicos divergen o se asimilan




• Barreras de Entrada y de Salida: su análisis en conjunto es valioso:

Barreras de Salida

Bar

rera

s de

Ent

rada

BAJAS

BAJAS

ALTAS

ALTAS

Retornos bajos

El mejor caso

El peor caso

Retornos altos peroarriesgados




• Características de cada factor:• Presión de los productos sustitutivos– Los sustitutos son aquellos productos o servicios que pueden realizar la misma función que el que fabrica el sector– Los principales sustitutos son aquellos que:

• tienen mejor relación precio-rentabilidad que los del sector• o son producidos en otros sectores que consiguen altos beneficios

– Dependiendo del sustituto se debe determinar si vale la pena enfrentarlo o mejor aliarse (ej empresas de guardias de seguridad cuyos sustitutos son los sistemas electrónicos: qué es mejor atacarlos o brindar un guardia mejor capacitado con sistemas electronicos de seguridad)




• Características de cada factor:• Poder negociador de los compradores– Los compradores compiten con el sector forzando los precios a la baja, exigiendo calidad, más servicios etc– Los compradores tienen fuerza si:

• están concentrados o compran una buen % de la capacidad de producción de la empresa (ej tostadoras de café)• los productos son fácilmente sustituibles (siempre habrá alguien más a quien comprar) (ej productos de consumo masivo)• son propensos a integración hacia atrás (ej los fabricantes de carros que pueden volverse fabricantes de autopartes)• lo que compran no influye mucho en la calidad de sus productos• es un distribuidor o detallista que puede influir (“push”) al consumidor final




• Características de cada factor:• Poder negociador de los proveedores– Los proveedores son fuertes cuando:

• en el sector las empresas están muy desunidas, y el proveedor puede influenciar fuertemente a cada empresa en forma individual• cuando no hay productos sustitutos • los proveedores venden a varios sectores y uno de ellos no es muy importante frente a todo su universo de clientes• se han vuelto muy diferenciados del resto de proveedores, por avance tecnológico por ej• tienen posibilidad de integración hacia adelante





Estrategia Competitiva

• Una vez analizadas las fuerzas del sector:– identifique sus fortalezas y debilidades– CREE SU ESTRATEGIA COMPETITIVA:

Proveedores Clientes

Entradas potenciales

ProductosSustitutivos

Rivalidad en elsectorPoder

negociador de los proveedores

Poder negociador de los clientes

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Amenaza de nuevos entrantes

ESTRATEGIA COMPETITIVA

• 1. POSICIONAR a la empresa de manera que quede DEFENDIDA vs las fuerzas del sector

• 2. INFLUIR en el sector y sus fuerzas mediante movimientos estratégicos que ayuden a mejorar su posición

• 3. ANTICIPAR CAMBIOS para adaptarse a ellos o crearlos antes que la competencia



• Ventajas competitivas y activos estratégicos– Ventaja competitiva: diferencial entre el valor percibido para el comprador de dicho producto y el coste de su producción y distribución, en relación a los valores para el comprador y costos de los productos o

servicios de sus competidores– Dos fuentes de Ventajas Competitivas:• Incrementar el valor percibido por el comprador manteniendo los costos de producción• Reduciendo los costos con un nivel aceptable de valor percibido por el comprador

– Cómo desarrollar una Ventaja competitiva:• Desarrollar habilidades, recursos y capacidades distintivas de la Empresa:

– Escasas– Dificilmente imitables o adquiribles– Util o valiosa

Activo Estratégico



• Ventajas competitivas : tres formas de crear y mantener ventajas:– Ser líder en costos: • Excelencia operativa• Optimización de procesos• Precios muy competitivos

– Estrecha relación con los clientes:• Mucho conocimiento del cliente (comprador, consumidor, canal)• No solo reactivo, sino proactivo en términos de adelantarse a los requerimientos de los clientes• Flexibilidad

– Liderazgo en el producto:• Ser los únicos en producir lo mejor• Tecnología de avanzada


• LECTURA: MANTENIMIENTO DE VENTAJAS COMPETITIVAS - ilustrando casos y ejemplos

La Ventaja Competitiva ha de ser sostenible


• Dimensiones de la Estrategia Competitiva:– Especialización– Identificación de marca (con precio, imagen…)– Push (estrategia dirigida al canal) / Pull (estrategia dirigida al consumidor o comprador)– Selección de canal– Calidad del producto– Liderazgo tecnológico vs seguir e imitar– Integración vertical– Costo– Servicio– Precios– Apalancamiento– Relación con casa matriz– Relación con gobiernos– etc…..



Ejemplo de cómo generar Cambio: Gestión Por Procesos

– La gestión por procesos busca optimizar los procesos, diseñándolos en función de los clientes, eliminando aquello que no agrega valor, asegurando la participación del personal relacionado con el proceso, para que lo mejoren cada vez más

– Importancia de los procesos• La supervivencia de las organizaciones depende de la satisfacción

de los clientes• La satisfacción de los clientes depende de la calidad de los

productos y servicios que reciban• La calidad de los productos y servicios depende de la calidad de los

procesos– Principios básicos de los procesos– Optimización de los mismos

• Un proceso es medible• Valor agregado• Benchmarking• Optimización en términos de tiempo, eficiencia, entregas,

oportunidad


• Simplificación de actividades– Horizontal: integrar varias actividades de una sola– Vertical: toma de decisiones donde debe ser– Actividades simples

• Comunicación con entes externos– Minimizar entradas externas– Eliminar delegaciones– Asegurar concurrencia de actividades

• Tiempo de proceso– Reducir tiempo de proceso y de ciclo

• Responsabilidad funcional– Asegurar responsabilidad– Medir con indicadores la consecución de resultados– Multifuncionalidad

• Soporte a las actividades– Deben existir políticas y procedimientos de apoyo– Deben existir métodos y técnicas actualizadas



• Especialización– Un especialista y no muchos– Compartir conocimiento

• Optimización– Eliminar reprocesos, actividades que se replican– Asegurar fidelidad de la información– Flujo natural de actividades y de información– Fijar índices de proceso (de medio)

• Automatización– Información en la fuente y en el destino que se requiere– Eliminar papeleo– Comunicación via electrónica

• Recursos requeridos– Distribuir cargas de trabajo– Balancear uso de recursos



• Una Empresa dentro de su Grupo Estratégico es fuerte si tiene elementos que:– cree barreras a la movilidad o a la llegada de nuevos competidores del sector a su Grupo Estratégico– aumente su poder de negociación frente a clientes y proveedores– le permita tener un tamaño adecuado vs su grupo estratégico– le sea fácil implantar estrategias– le permitan cambiar a conveniencia de Grupo Estratégico así:

• Crear un nuevo grupo estratégico• cambiar de grupo• fortalecer la posición del grupo en el que está• cambiar y fortalecer la posición del nuevo grupo al que llega


Documents

Estrategia VF