Estrategias Competitivas

5/21/2018 Estrategias Competitivas

1/35

E S T R A T E G I A Y P L A N E A M I E N T O T E C N O L G I C O

U N I D A D 3 : A C T I V I D A D 1 : A M O D O D E A U T O E V A L U A C I N

A L U M N O : I Z A R R A E M I L I O

L E G A J O : 7 2 1 7 4

ndice1- En el anlisis del entorno, se hace referencia a que a los efectos de recopilar y sistematizar, se

pueden utilizar tres herramientas (Matrices FODA; BCG y Mc Kinsey- GE). Se solicita explicar

conceptual y metodolgicamente cada una de ellas, destacando sintticamente, el valor que

aportan cada una de ellas a la hora de realizar un anlisis de entorno. ............................................. 3

Introduccin .................................................................................................................................... 3

Matriz FODA .................................................................................................................................... 3

Matriz BCG ...................................................................................................................................... 9

Matriz de vulnerabilidad McKinsey GE....................................................................................... 14

2. Cmo podra explicar el proceso de derivacin de objetivos en el marco de la planeacin

estratgica? Siguiendo la tcnica de Gerencia por Objetivos, desarrolle conceptualmente las

caractersticas que deben reunir los objetivos conocidos por el acrnimo SMART (specific;measurable; achievable; realistic, time-related). ............................................................................. 18

Derivacin de objetivos ................................................................................................................. 18

Caractersticas objetivos SMART ................................................................................................... 19

3. Qu se entiende por Estrategias Competitivas? Cite al menos tres de ellas, defnalas y explique

el alcance, beneficios y pertinencia de cada una de ellas. Qu relacin puede establecer entre

estrategias competitivas con estrategias funcionales? .................................................................... 20

Estrategia competitiva .................................................................................................................. 20

Desarrollo de 3 estrategias competitivas ...................................................................................... 21

Estrategias defensivas ............................................................................................................... 21

Estrategias de integracin ......................................................................................................... 23

Estrategias de crecimiento intensivo ........................................................................................ 26

Relacin estrategias competitivas y estrategias funcionales ........................................................ 29


2/35

4. Segn la informacin disponible en las pginas web de las empresas Guma S.A. y Arcor S.A.

infiera cul o cules estrategias competitivas aplican las mismas. Fundamente conceptual,

metodolgica y prcticamente su respuesta. ................................................................................... 31

Guma ............................................................................................................................................. 31

Estrategias genricas ................................................................................................................. 31Estrategias de crecimiento intensivo ........................................................................................ 32

Arcor .............................................................................................................................................. 32

Estrategias genricas ................................................................................................................. 32

Estrategias de integracin ......................................................................................................... 33

Estrategias de crecimiento intensivo ........................................................................................ 34


3/35

1- En el anlisis del entorno, se hace referencia a que a los efectos de recopilary sistematizar, se pueden utilizar tres herramientas (Matrices FODA; BCG yMc Kinsey- GE). Se solicita explicar conceptual y metodolgicamente cadauna de ellas, destacando sintticamente, el valor que aportan cada una deellas a la hora de realizar un anlisis de entorno.

IntroduccinEl anlisis del entorno puede resultar en una gran cantidad de informacin difcil de manejar. Por ello es

necesario resumir, organizar y priorizar la informacin. Las herramientas de sntesis nos aportaran claridad

para el manejo de dicha informacin.

Matriz FODA

Representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el

entorno en el cual se desenvuelve.. La matriz FODA es una herramienta para obtener una visin general de

la situacin estratgica de una compaa. Tiene mltiples aplicaciones y puede ser usada por todos los

niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis, como productos, mercados, relacin

producto-mercado, lnea de producto, corporacin, divisin, unidad estratgica de negocio, entre otras.

Metodologa

Lo primero es separa del anlisis del entorno los factores del FODA. Del anlisis interno surgen las fortalezas

y debilidades, y del anlisis externo las amenazas y oportunidades. Se debe revisar los enunciados

obtenidos y discernir en donde se deben clasificar.

Posteriormente se pasa a la seleccin de factores claves. La matriz FODA debe enfocarse solamente hacia los

factores claves para el xito de la organizacin, seleccionando los sustanciales y descartando los

irrelevantes. Para seleccionar aquellos factores relevantes se utilizan dos tcnicas.

1- Matriz de anlisis sistmico (factores de anlisis interno)

2- Matriz de impacto-probabilidad (factores de anlisis externo)


4/35

Matriz de anlisis sistmico (de influencia)

Permite identificar los factores que tendrn una mayor repercusin en el funcionamiento de la organizacin

a travs de entender su influencia a nivel organizacional como sistema.

El primer caso consiste en neutralizar los enunciados de manera que se extraiga exclusivamente el factor y

no su diagnstico. Ejemplo:

Enunciado Factor

Muy baja rotacin del personal (2%) Rotacin del personal

Eficiencia del 100% en embarques Embarques

Problemas recurrentes de espacio en almacn de producto terminado Almacn de productoterminado

Calificaciones altas (9.7%) en servicio al cliente Servicio al cliente

Carencia de polticas financieras y de pagos Polticas financieras y depagos

Sistema de gestin integral de administracin y produccin Sistemas de Gestin

Tiempo de respuesta inadecuado de investigacin y desarrollo Investigacin y desarrollo

A partir de este resultado se elabora una matriz para valorar la capacidad de influencia de cada factor sobre

los dems. A partir de este trabajo lo que era esttico ahora es dinmico. La pregunta de la influencia directa

es una cuestin que queda a criterio y por lo tanto se hace necesario la presencia de un debate donde

interviene un moderador.

A cada factor neutralizado le corresponder una letra. Y a cada relacin un valor que saldr de las preguntas

que se plantean tanto el moderador como el grupo de trabajo:

Existe influencia directa del factor xx en el factor yy?


5/35

Si la respuesta es no registre un 0 en el campo correspondiente

Si la respuesta es SI pase a la siguiente pregunta.

Es esta influencia ms bien alta, media o baja?

Registre 3, 2, 1 en el campo correspondiente respectivamente

La influencia de un factor en s mismo no se investigaran, de esta forma se agotan todas las relaciones hasta

completar la matriz como se muestra en el siguiente grfico:

A B C D E F G

Rotacin del personal A 2 2 1 0 1 2

Embarques B 2 0 3 0 1 0

Almacn de productoterminado

C 1 3 3 1 0 0

Servicio la cliente D 3 1 1 1 1 2

Polticas financieras y de

pagos

E 0 1 2 0 3 0

Sistemas de Gestin F 0 2 3 3 3 1

Investigacin y desarrollo G 0 1 1 3 1 1

El moderador se encargara de orientar la sesin de revisin. El ser responsable de formular las preguntas

indicadas nombrando siempre los factores con su definicin completa ya que puede perderse el verdadero

significado durante el debate. Y debe procurar que todos concuerden en una valoracin clara e inequvoca.

Despus de completar los campos correspondientes aadiremos los nmeros en la lnea vertical y

horizontal y obtendremos para cada factor lo siguiente:


6/35

La suma activa (SA) indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relacin

con otros (impacto).

La suma pasiva (SP) indica la intensidad (relativa) que tienen los dems factores del sistema sobre el

factor (afectacin)

SA X SP la ltima lnea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva.

Eso nos permitir saber el nivel de importancia del factor.

A B C D E F G SA

Rotacin del personal A 2 2 1 0 1 2 8

Embarques B 2 0 3 0 1 0 6

Almacn de productoterminado

C 1 3 3 1 0 0 8

Servicio la cliente D 3 1 1 1 1 2 9

Polticas financieras y depagos

E 0 1 2 0 3 0 6

Sistemas de Gestin F 0 2 3 3 3 1 12

Investigacin y desarrollo G 0 1 1 3 1 1 7

SP 6 10 9 13 6 7 5

SAX

SP

48 60 72 117 36 84 35

La suma activa y suma pasiva permite crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada

factor.

Se utiliza el eje de las x para la suma activa y el eje Y para la suma pasiva


7/35

Activo (alto impacto, baja afectacin)

Pasivo (bajo impacto, alta afectacin)

Crtico (alto impacto, alta afectacin)

Inerte (bajo impacto, baja afectacin)

Cuadrante activo: Al modificar estos factores de manera directa o con ayuda de otros se puede tener un

mejor resultado en relacin con el desempeo. Si se trata de proyectos, la cantidad de opciones disponibles

es siempre un factor de influencia estrictamente activa.

Cuadrante crtico: modificaciones a estos factores pueden lograr una alta repercusin de efectos, pero

tambin puede darse efectos indeseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros

factores. Se debe presentar especial atencin antes de iniciar acciones de intervencin en el sistema

Cuadrante pasivo: Aqu debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en

factores de este cuadrante tardan mucho, antes de repercutir en el sistema general

Si se acumulan demasiados factores en un cuadrante entonces debe verificarse la consistencia y el nivel de

abstraccin de los factores que se seleccionaron, ya que alguno de ellos est definido en forma tan global

que empuja a los a otros a un rincn (un ejemplo muy comn es clima laboral)

Finalmente si se tiene que seleccionar un nmero reducido de factores, stos debera ser en primer lugar

aquellos cuadrantes crticos, en segundo lugar los del cuadrante activo y finalmente los del cuadrante

pasivo.


8/35

Matriz de impacto-probabilidad

El propsito de esta matriz es identificar y evaluar las oportunidades y amenazas con el fin de destacar

aquellas que podran afectar de manera importante a la organizacin. Consiste en tomar cada una de las

oportunidades y amenazas evalundolas tanto en su impacto como en la probabilidad de ocurrencia. Se

puede usar una escala arbitraria basada en un criterio numrico.

Oportunidad Probabilidad Impacto

A Disminucin de precios en el consumo elctrico 9 7

B Aumento de la inversin en infraestructura del sector publico 8 6

C Falta de infraestructura local de la competencia 10 10

D Eliminacin de barreras comerciales 4 4

E Aperturas de fuentes de financiamiento 4 6

F Integracin Vertical 4 8

G Crecimiento demogrfico 6 4

Amenaza Probabilidad Impacto

A Cierre de proveedores importantes 7 6

B Disminucin de pedidos de clientes internacionales 4 8

C Incremento de la inflacin por encima del 6 % 7 7

D Economas de escalas 7 3

E Recesin econmica 10 8

F Cambio en los gustos y necesidades de los compradores 4 4

El impacto y la probabilidad representaran las coordenadas en la grfica de impacto y probabilidad de

manera que puedan apreciarse aquellas oportunidades y amenazas que deban considerarse en primer lugar.

Cuadrante crtico: las oportunidades y amenazas que se encuentran en este cuadrante deben ser

consideradas en primer lugar, ya que la probabilidad de ocurrencia es inminente y el impacto es

alto.

Cuadrante potencial: Si bien el impacto puede ser alto para la organizacin, la probabilidad de

ocurrencia es baja. Deben ser consideradas en segundo lugar y seriamente, debido a que las

condiciones del entorno pueden variar.

Cuadrante moderado: Debe ser considerado en tercer lugar, ya que aun cuando la probabilidad de

ocurrencia es alta, el impacto para la organizacin es alto. No hay que olvidar que las condiciones

del entorno pueden cambiar y lo que es una oportunidad podra pasar a ser una amenaza.


9/35

Cuadrante bajo: Este sera el ltimo cuadrante a considerar, no obstante debe tomarse en cuenta

que la naturaleza de los mercados hace difcil pronosticar con certeza el comportamiento del

entorno, por lo que no hay que dejar de monitorearlos.

Matriz BCG

El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es el

desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos 60 y se materializa en la matriz de

crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio.

Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora

de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una

empresa, y sobre cmo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que

estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a

su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la

cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).

La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la

tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de

negocio.


10/35

As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de

los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado

relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos

indicarn la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de

productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las

variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de

dicha matriz.

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al

Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los

mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y

como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza

plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de

crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido

en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad

de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras

de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la

media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento.

Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que

su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til

ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a

la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.


11/35

Productos interrogante-nios: Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en

mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos

beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado

y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se

introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridadpero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a

tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento

alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn

por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce

en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.

Productos estrella: Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta

reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los

grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar

su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que

presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos

productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser

necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de

precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores

flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el

producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.

Productos vaca lechera: Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de

mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no

necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la

investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos

se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento

baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la

competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para

permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los

sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella. Es necesario tener presente que las

expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos

adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones

deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la

sustitucin por productos estrella.

Productos perro: Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el

nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de


12/35

mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez,

por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms

adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:

o Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de

crecimiento.o Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los

productos vacas lecheras.

o Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos

productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores

con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difciles de

impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es

lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de

caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para

ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y

defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de

empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin

a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos

son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y,

por tanto, el crecimiento.

Cartera ideal de productos

Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su

cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en

categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que

proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y

marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados

y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube

de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de

crecimiento.

Diferentes tipos de estrategias genricas


13/35

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado.

Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su

ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.

A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado

parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus

objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si

busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin

de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado.

Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de

madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos

de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera

a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose

cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.

Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de

mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es

la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado

en mercados de poco crecimiento.

Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra

parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a lacrtica.

Beneficios de la matriz BCG

Si una compaa puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y vender

productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un liderazgo

temprano en la participacin de mercado. Una vez que se convierta en una estrella, estar

destinada a ser rentable.

El modelo del BCG es provechoso para que los gerentes evalen la situacin actual de su cartera de

productos distinguindolos en estrellas, vacas lecheras, interrogantes y perros.

El modelo del BCG es aplicable a las compaas grandes que buscan efectos de volumen y

experiencia

El modelo es simple y fcil de entender

Proporciona una base para que la gestin pueda decidir y prepararse para las acciones futuras


14/35

Limitaciones

Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio

La alta participacin de mercado no es el nico factor de xito

El crecimiento del mercado no es el nico indicador de atractivo de un mercado Los perros pueden ser ms efectivo que las vacas lecheras

Problemas de conseguir datos de participacin y crecimiento de mercado

No hay una clara definicin de lo que constituye un mercado

El modelo solo utiliza dos dimensiones, participacin de mercado y tasa de crecimiento. Esto puede

inducir a acentuar o liquidar un producto.

El modelo descuida a los competidores pequeos.

Matriz de vulnerabilidad McKinsey GE

La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posicin

competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de

coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

Existen distintas variantes de la Matriz de Mc Kinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes

maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas, con un eje representando el grado de atractivo

del mercado (bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta).

En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratgicas de

Anlisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de Mc Kinsey

complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta aos despus de su invencin, sigue

siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de

actividades de una empresa.

Objetivos

El objetivo es ubicar los diferentes negocios de la empresa segn el doble criterio: posicin

competitiva (debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y

amenazas).

Es una gua estratgica para saber el posicionamiento que tiene una unidad de negocio.

Recomienda decisiones acerca de potenciar la inversin en la unidad estratgica de anlisis e

invertir de manera selectiva en ella o abandonarla.


15/35

Facilitar a la empresa un mtodo de evaluacin que le permita, de una forma sencilla y "objetiva",

visualizar su posicionamiento en relacin al binomio atractivo del sector-posicin competitivo y por

tanto la orientacin estratgica ms adecuada para su situacin.

Provocar el anlisis y la generacin de ideas estratgicas, e incluso acciones a llevar a cabo para

mejorar la posicin de partida.

Descripcin

Existen distintas variantes de la Matriz de Mc Kinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes

maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas. Para la construccin de la matriz, se van

ubicando los distingos negocios (UEN), en funcin de su evaluacin.

La representacin de cada negocio se hace mediante un crculo cuyo tamao es proporcional a su

importancia relativa en el conjunto de las actividades total de la empresa en trminos, por ejemplo, dela cifra de negocios. As mismo, puede representarse mediante una porcin del crculo sombreada, la

cuota de mercado (% ventas) que la empresa ostenta.

De esta forma, van surgiendo las posiciones estratgicas de cada negocio de la empresa en funcin de

las dos dimensiones multivariantes consideradas.

La ubicacin que al final resulte va a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio.

Efectivamente, si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensin (alto/medio/bajo), podemos

identificar nueve posiciones relativas de las que se deducen distintas opciones estratgicas para los

negocios en ellas ubicados.

PASOS PARA REALIZAR LA MATRIZ 3X3

1. Especificar los factores para evaluar las dos variables; posicin competitiva y atractivo del mercado.

Los factores ms comunes que pueden conformar el eje vertical, son:

Factores de mercado

Tamao total del mercado

Crecimiento promedio anual

Niveles de satisfaccin al cliente

Calidad del producto

Innovacin de productos


16/35

Imagen

Competencia Calidad de competidores

Nmero de competidores

Barreras de entrada Madurez del mercado

Factores tcnicos Liderazgo tecnolgico

Velocidad de cambio tecnolgico

Requerimientos tecnolgicos

Factores econmicos Mrgenes de ganancia

Sensibilidad a la economa

Tendencias de financiamiento

En el eje horizontal se puede tomar como factores determinantes, entre otros:

Factores de mercado Fortaleza de la infraestructura

Reputacin de la marca

Participacin de mercado

Tasa de crecimiento en la participacin de

mercado

Competencia Fidelidad y lealtad del cliente

Costo de infraestructura vs competencia

Mrgenes de contribucin vs

competencia

Intensidad de la competencia Capacidad de produccin

Capacidad de entrega Desarrollo tecnolgico

Nivel de innovacin

Variedad de oferta

Conocimiento del mercado


17/35

Acceso a fuentes de financiamiento

Factores tcnicos Imagen de mercado

Factores econmicos Estructura organizacional

Socios de negocios

2. Determinar un peso para cada factor.

3. Dar puntaje a cada factor segn una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable).

4. Multiplicar los pesos por los puntajes de cada factor.

5. Sumar los valores totales.

6.

Registrar en la posicin del negocio/producto en la matriz.

Visualizndose en una escala de colores se puede decir:

Las actividades ganadoras (casillas de color verde) en las que se debe invertir para asegurar su

desarrollo.

Las actividades intermedias (casillas de color amarillo), es necesario estudiar cada caso.

Las actividades perdedoras (casillas en color rojo) de las cuales es preferible retirarse, total o

parcialmente, rpida o progresivamente.


18/35

2. Cmo podra explicar el proceso de derivacin de objetivos en el marco de la

planeacin estratgica? Siguiendo la tcnica de Gerencia por Objetivos,desarrolle conceptualmente las caractersticas que deben reunir los objetivosconocidos por el acrnimo SMART (specific; measurable; achievable; realistic,time-related).

Derivacin de objetivos

El concepto de objetivo en el mbito empresarial es parte esencial en la formulacin de estrategias. Las

organizaciones interactan con ambientes inciertos, la poltica, la tecnologa y el medio ambiente

repercuten sobre variables relevantes para la organizacin. Se deben tomar decisiones sobre factores

controlables (entorno interno), tomando en cuenta factores incontrolables (entorno externo).

El reto es reducir la incertidumbre del futuro mediante la anticipacin de eventos cuya probabilidad de

ocurrencia sea relativamente alta. As la definicin de objetivos es uno de los pilares en que se apoya la

estrategia empresarial. Una mala definicin de los mismos trae aparejada costos, inclusive la quiebra de la

empresa.

Si bien los objetivos estratgicos son reconocidos como las estrategias, semnticamente la estrategia est

ms bien asociada con el cmo. Mientras que los objetivos son el qu y las metas son el cunto, las

estrategias representan el cmo lograr los objetivos y las metas. De esta forma, las estrategias se explican

como el desarrollo de las actividades para llevar a cabo el logro de la meta y por ende del objetivo.


19/35

Caractersticas objetivos SMART

S - Specific (Especfico)

Definir objetivos especficos nos permite tener muy claro porqu deseamos alcanzarlos, permitindonos

mantener nuestro enfoque durante todo el proceso.

Esto es, entre ms concretos y precisos sean los objetivos ser mucho ms fcil identificar lo que se desea

alcanzar.

M - Measurable (Medible)

Cuando un objetivo se puede medir tambin es posible compararlo, analizarlo y tomar decisiones cuando se

presenten situaciones inesperadas que requieran de medidas correctivas para continuar con lo planeado.

Establecer un indicador de xito en nuestros objetivos nos permitir saber que tan cerca o lejos nos

encontramos del resultado final.

Por esta razn, se deben definir cuidadosamente los puntos de partida que servirn como referencia para

medir el progreso y eficacia, y de esta manera asegurarnos el logro y obtencin de resultados tangibles.

A - Achievable (Alcanzable)

Si bien es cierto que los desafos y retos resultan muy atractivos para la mayora de las personas, establecer

objetivos demasiado ambiciosos y con altos estndares podra convertirlos en inalcanzables, y esto

finalmente ser contraproducente.

Es importante ser razonable, crtico y analtico para definirlos y plantearlos de manera que se pueda llegar a

cumplirlos. Para determinar s una meta es realmente alcanzable es muy importante distinguirla de un muy

buen deseo.

Recordemos que los objetivos buscan facilitarnos el xito y no obstruirlo.

R - Realistic (Realista)

Muy relacionado con el punto anterior se encuentra este componente, ya que los objetivos que nos

planteamos deben estar dentro de nuestras propias posibilidades.

Proponerse algo irrealizable es un camino directo al fracaso y la frustracin.


20/35

Es indispensable revisar las habilidades y conocimientos que se requieren para determinar si ser necesario

capacitarse para desempear las actividades requeridas adems de verificar con qu recursos tanto

econmicos como humanos contamos para el logro de los objetivos.

T - Time Bound (Definidos en el tiempo)

Todo objetivo requiere un plazo de tiempo lmite para ser cumplido. Delimitar algo en el tiempo quiere decir

que se debe establecer un plazo dentro del cual se debe cumplir el objetivo.

Se observa que normalmente lo que primero realizamos es aquello para lo que tenemos menor plazo y que

dejamos para despus lo menos urgente.

En caso de no contar con un lmite de tiempo se puede caer en la relajacin y el objetivo se puede ir

postergando hasta el infinito.

3. Qu se entiende por Estrategias Competitivas? Cite al menos tres de ellas,defnalas y explique el alcance, beneficios y pertinencia de cada una de ellas.Qu relacin puede establecer entre estrategias competitivas con estrategiasfuncionales?

Estrategia competitiva

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y

duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto, a partir del anlisis externo e interno

de la empresa (FODA). De todas, las ms comunes son las estrategias genricas.

Las tres estrategias genricas son:

Liderazgo en precios

Diferenciacin

Enfoque o alta segmentacin

Una estrategia competitiva surge de la relacin entre una empresa y su medio ambiente, en el que

interactan variables como los competidores, los consumidores, y el contexto local como internacional.

Las estrategias competitivas se pueden clasificar en:

Estrategias genricas o de desarrollo


21/35

Estrategias defensivas

Estrategias de integracin

Estrategias de crecimiento intensivo

Estrategias de reto de mercado

Desarrollo de 3 estrategias competitivas

Estrategias defensivas

Surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y

proveedores.

Entre las estrategias ms comunes se encuentran:

Empresas de riesgo compartido (joint venture).

Reduccin (downsizing).

Desinversin o liquidacin.

Joint Venture

La idea base de formar un joint venture es el unir conocimiento, aptitudes y recursos, compartiendo a su vez

las ganancias y los riesgos. Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compaas para realizar

empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los proyectos que estaran ms

all del alcance de una sola empresa. Son muy importantes las empresas conjuntas en aquellos negocios en

los que hay necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportar beneficios a

largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolfero o algunas grandes obras).

Para las firmas pequeas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una oportunidad de actuar de

forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para

competir ms eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creacin de empresas

conjuntas para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un know-

how especfico del pas en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele ser una empresa

nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos)

Reduccin (downsizing)

El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se

lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la


22/35

adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. Es una estrategia

que consiste en reducir la estructura, bajar los costos y la eliminacin de todos aquellos gastos que no son

necesarios en un momento determinado. Esta drstica reduccin es en ocasiones la nica alternativa para

enfrentar exitosamente un profundo cambio, en ocasiones proveniente del exterior, que ha afectado

sensiblemente a la compaa.

El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el

sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no

necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e

inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los

privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se

decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y

de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan

profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una

disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el

estratgico o proactivo.

En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las

fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,

atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo

trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el

enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El

downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en

la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de

la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doblefilo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se

debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que

benficas.


23/35

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir algunos

departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da

como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras.

Desinversin

La desinversin trata de la venta de una parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en

actividades con mayores expectativas. Dimensin ms reducida que posibilite su relanzamiento. Esta

estrategia supone una reestructuracin de la empresa. En el caso de la estrategia de liquidacin implica el

cese de la actividad porque no es posible con la empresa, pues en caso de hacerlo la prdida experimentada

sera mayor. Las dificultades suelen ser la posesin de activos especficos, interrelaciones entre las distintas

partes de la empresa y resistencia por parte de los directivos. Las circunstancias que favorecen la

eliminacin de productos del catlogo de una empresa es la disminucin de las ventas, o cambios en la

disponibilidad o en el coste de las materias primas y de otros componentes de produccin, as como nuevas

actividades de la competencia o nuevos desarrollos tecnolgicos, con la consecuente necesidad de

reconducir los recursos hacia una utilizacin ms eficiente. La desinversin consiste en deshacerse a travs

de la venta de una unidad de negocios de una empresa, de algunos activos o de otros bienes con el fin de

reunir capital para nuevas adquisiciones e incluso para abordar compromisos financieros. En cuanto a la

liquidacin es cuando la empresa decide vender sus activos y generalmente sucede cuando las anteriores

estrategias defensivas no han logrado el xito esperado. En ocasiones la venta es por parte porque queda

an cierta esperanza de recuperacin y con ella los propietarios pretenden reducir al menos parcialmente

las prdidas que le estn produciendo la empresa.

Estrategias de integracin

Esta integracin se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y tambin como medio para

que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores,

proveedores y competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante,

Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal

Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades y con la firme conviccin de

que es un mtodo muy bueno para poder obtener ventajas competitivas para las empresas.

Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores, de los

proveedores o de la competencia. As pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.


24/35

Tambin ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos de Estrategia de

Integracin: Integracin hacia delante, Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal.

Integracin hacia delante.

La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o

asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia

y un mayor control.

Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera ms canales de

distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede

significar que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco confiables o

incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que as una empresa podra de

forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma ms competitiva y as

obtener ms utilidades.

Conclusiones

Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales.

se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva

cercana con el cliente.

Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos y regulacin por

parte del Gobierno.

Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen barreras de

entrada muy altas.

Integracin hacia atrs

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en

que es la empresa que integra en su organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se

puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para


25/35

coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin. Por esta estrategia lograr ser nuestros

propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos, escasos, poco confiables o

incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).

Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia

tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin porque nuestros competidores necesitan

recursos de terceros que nuestra organizacin s tendra

Conclusiones

Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores presentan un

importante margen de ganancia.

Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin ms eficiente que la

realizada por los proveedores

Fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de productos.

Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los nicos que producen ese

bien o este es escaso.

Integracin horizontal

Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el

objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

Cuando una organizacin compite en una industria creciente.

Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a la empresa que

est adquiriendo.

Conclusiones

Reduce a la competencia

Aumenta el poder negociador de la empresa

Fortalece las barreras de entrada y la aparicin de productos sustitutos.


26/35

Se puede obtener ms canales de distribucin.


La matriz de Ansoff, tambin denominada matriz de producto/mercado es uno de los clsicos en el anlisis

estratgico, ya que fue introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review. Este modelo es

til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados con el objetivo de

incrementar las ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades

en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo)

Estrategia de penetracin de mercados

El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente, pretende ganarparticipacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a los clientes

actuales o procurar quitrselos a la competencia.

La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja (o

no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento.

Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un

aumento de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en el canal de

distribucin.

Cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar

esta opcin, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.


27/35

Estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente,

para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin

supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades

existentes.

Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de

mayores ventas) son: mantener una reputacin de empresa innovadora, medidas defensivas contra

competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de

productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar

una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de la firma con productos y

marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.

La estrategia de desarrollo de productos normalmente es ms til en sectores tecnolgicos (por el rpido

avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y desarrollo.

Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores

como el iPhone e iTunes.

Estrategia de desarrollo de mercados

Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a travs

de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para

nuestros productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos.

Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su

mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por

lo que se dedica a desarrollar mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la

empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compaa conoce).

Estrategia de diversificacin

Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de

diversificacin:


28/35

Diversificacin horizontal:Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o

marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras

necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.

Diversificacin vertical:Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o

ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los

proveedores).

Diversificacin concntrica:Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que

tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no clientes o productos

comunes.

Diversificacin conglomerada:Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que

no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo.

En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cclicos

con uno de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no

desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo empresario.

Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de

inversin en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del

sector donde actualmente operan.

En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un

nico negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus

tenencias por s mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al no existir esta posibilidad, s lo

es.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar

sencillamente las posibilidades de expansin de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido

comn, ms que en la sofisticacin de su base terica.

La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa es ms deseable.

As, en principio, una empresa con poca o media participacin de mercado puede emprender las cuatro

alternativas al mismo tiempo.


29/35

El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto ms se aleja

la estrategia de los productos y mercados existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la

empresa conoce.

Relacin estrategias competitivas y estrategias funcionalesToda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una

serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misin de la empresa, es decir sus

propsitos. La misin de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las

intenciones que definen la orientacin estratgica general de la empresa: dominar el mercado, ser lder

tecnolgico, ofrecer los mejores precios y ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar,

debe establecer el mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los

mercados que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones

corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma

en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Ms

concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la

forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que est presente.

Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas

estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres

niveles jerrquicos de la estrategia empresarial:


30/35

Los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de

la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor, y en

esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la competitividad del

negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de

ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores.

Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El

consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creacin de

valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva

implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de

proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al

tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creacin de valor son el

coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en

que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o

incrementando el beneficio percibido por el consumidor.

La estrategia funcional se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de

cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la productividad

de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de

negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas

estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun

cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a

su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las

habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la

estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa,

as como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada

uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los

respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las reas

funcionales ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos,

tecnologa y compras.


31/35

4. Segn la informacin disponible en las pginas web de las empresas GumaS.A. y Arcor S.A. infiera cul o cules estrategias competitivas aplican lasmismas. Fundamente conceptual, metodolgica y prcticamente su respuesta.

Guma

Estrategias genricas

Diferenciacin: esta estrategia genrica diferencia al producto o servicio que se ofrece, creando as algo que

en la industria entera se percibe como nica. En el caso de Guma y la apertura de su portfolio deja ver la

cantidad de marcas y productos que sta ofrece y comercializa para satisfacer la demanda interna como

Duc, Gigante, Kenia, Lair, etc y una lnea llamada de Exportacin que se dedica exclusivamente a productos

especficos que satisfagan necesidades en el extranjero.

La diferenciacin se da en primera instancia por la calidad. La direccin de Jos Guma S. A. ha decidido

desarrollar, implementar y mantener un sistema de Gestin de la Calidad, como una estrategia para

propiciar un proceso permanente de mejora en la gestin de todas las actividades que se desarrollan en el

seno de la organizacin. Guma tambin brinda una solucin integral a terceros para la fabricacin y

elaboracin de productos de higiene personal y del hogar con sus propias marcas. El SGC est

desarrollado sobre la base de tener el foco en el cliente, para satisfacer sus necesidades y

expectativas, los requisitos reglamentarios aplicables al tipo de productos que fabrican y las

necesidades propias de la organizacin.

Liderazgo en costos: Guma apunta a tener un precio ms bajo que el producto lder de mercado en cada

categora en las cuales se hace presente. Su precio se adapta a travs de polticas de descuento segn

cantidad y canal. En el caso de los mayoristas y distribuidores, la negociacin es relativamente sencilla, pues

el precio se acuerda en una relacin equilibrada de poderes. Con ms de 50 aos de experiencia y calidad,

plena capacidad productiva y costos competitivos, ofrece a empresas todos los servicios de su cadena de

abastecimiento, para que puedan iniciar su produccin de inmediato: diseo y desarrollo, fabricacin,

envasado/etiquetado y entrega bajo estndares propios transferidos por nuestros clientes.

Enfoque o concentracin:El enfoque se centra en un segmento de la lnea de productosa, sta procura ante

todo dar un servicio excelente a un mercado particular. Se basa en la suposicin de que la organizacin

podr prestar una mejor atencin a su segmento que las empresas que compiten en mercados ms

extensos. Guma enfoca sus productos en dos ramas bien diferenciadas:, que a su vez tienen su propio

enfoque:


32/35

Cuidado del hogar y de la ropa

o Cocina

o Pisos

o Baos y otros ambientes

o

Ropa

Belleza y cuidado personal

o Higiene corporal

o Cuidado del cabello

o Cuidado de la piel


Desarrollo del producto: Esta estrategia procurar incorporar nuevos productos o tambin incluso modificar

aspectos complementarios de los mismos. En el caso de Guma se evidencia el gran abanico de marcas (Duc,

Gigante, Kenia, Lair, etc) y productos (detergentes, jabones, limpiadores lquidos, limpiavidrios, suavizantes,

etc.) que fue incorporando, desde sus comienzos como empresa productora de jabones.

Diversificacin concntrica: Esta estrategia consiste en agregar productos nuevos (productos del hogar,

ropa y cuidado personal) pero directamente relacionados al corazn de la empresa (jabn) . Estas tienen

semejanzas productivas y de marketing entre productos. Se busca captar nuevos segmentos de pblicos.

Arcor

Estrategias genricas

Diferenciacin: ms por el mismo pecio. La empresa trata de diferenciar todos sus productos y servicios

creando caractersticas percibidas como nicas e importantes por los consumidores. A su vez, se respaldan

en una fuerte diferenciacin de productos con un capital marcario desarrollado en una privilegiadaestrategia de marketing. En la seccin historias de las marcas se puede ver la siguiente leyenda: La

diferenciacin como estrategia de crecimiento Rocklets se lanz con un objetivo muy claro: seducir al

target joven y rpidamente se posicion como el lder de la categora. En los siguientes aos, se consolid

como el principal referente de chocolates confitados en la Argentina y por medio de la distribucin nacional

exclusiva, Arcor logr llevar esta marca a lo largo y ancho de todo el pas. Como sucede con las marcas que

dominan un mercado, Rocklets se adue del nombre de la categora.


33/35

Su posicin de liderazgo se genera en el desarrollo de crecientes tareas de innovacin tecnolgica, de

gestin ambiental sustentable y la difusin de modernos sistemas de gestin operativos. El canal de

comercializacin y distribucin es otro de los activos esenciales que se continu fortaleciendo.

La elaboracin de alimentos diferenciados ubican a la empresa como un ejemplo concreto para avanzar en

uno de los desafos centrales del MERCOSUR: modificar su patrn de especializacin hacia una participacin

de bienes diferenciados con mayor valor agregado, empleo y generacin de divisas. La Regin es el principal

proveedor de materias primas alimenticias del mundo. ARCOR es una evidencia ejemplificadora de las

posibilidades de poder avanzar en la direccin de transitar del grano a la marca del commodity al

producto de la gndola, con calidad, eficiencia y competitividad de clase mundial.

Estrategias de integracin:

Probablemente, la caracterstica microeconmica ms saliente y peculiar de Arcor sea la extensin y

profundidad en la integracin vertical de su proceso productivo, la que, a la vez, se constituy en uno de sus

principales atributos diferenciales y generadores de ventajas competitivas. Un hito fundamental ha sido su

capacidad para desarrollar alianzas estratgicas de alta complejidad en el mundo de los negocios,

expresadas en particular con las desarrolladas con los grupos Danone y Bimbo, pero a su vez con varios

ejemplos ms presentados en esta seccin. A su vez, la adquisicin de empresas, en particular el mayor hito

expresado en la compra de la firma La Campagnola, ha fortalecido su posicionamiento en el negocio de los

alimentos diversificados. ARCOR ha demostrado su alta capacidad para administrar exitosamente estos

procesos de alianzas y adquisiciones. Despleg una reingeniera integral con alta profesionalidad para

adaptar y complementar estas nuevas reas y recursos humanos a sus capacidades existentes y potenciar su

desarrollo con un posicionamiento con creciente competitividad en los mercados de alimentos.

Integracin vertical: A travs de los negocios de Golosinas, Chocolates, Helados, Alimentos y Galletas busca

brindar una oferta exclusiva con una constante innovacin y un amplio portfolio de marcas.

Para cumplir con todos estos requisitos, la empresa se encuentra integrada verticalmente en la elaboracin

de sus insumos estratgicos: materias primas agroindustriales (produccin de fructosa, glucosa, leche,

azcar, harina de maz, smola, alcohol etlico de cereales) y envases (cartn corrugado, flexibles y

packaging de productos). Ejemplo de esto es la empresa Cartocor S.A. que se especializa en la fabricacin de

envases de cartn corrugado. Desde sus inicios, Grupo Arcor asumi un fuerte compromiso por la calidad y

la integracin vertical que lo llev a incursionar en este negocio. Otro ejemplo es Converflex Argentina S.A

es una empresa de Grupo Arcor, especializada en la produccin de envases flexibles; un insumo estratgico

de gran importancia para Arcor ya que permite desarrollar el packaging de sus productos. El packaging es de


34/35

vital importancia en la comercializacin de productos alimenticios. Adems de contener, conservar y

proteger la calidad de su oferta, es una herramienta fundamental de comunicacin.

Integracin horizontal:En el ao 2006, Grupo Arcor adquiri la centenaria y reconocida empresa alimenticia

argentina La Campagnola SACI, incorporando sus tradicionales lneas de conservas de pescados, salsas y

tomates, conservas vegetales, dulce de leche, mermeladas, frutas en conserva y aderezos.Y con ello se

sumaron nuevas marcas lderes indiscutidas y altamente valoradas por los consumidores como La

Campagnola, BC, Salsati y Nereida. Con la compra de La Campagnola, Grupo Arcor adquiri tres nuevas

fbricas ubicadas en Choele-Choel (Ro Negro), Mar del Plata (Buenos Aires) y San Martn (Mendoza).

Estrategias de crecimiento intensivo:

Del caramelo a los alimentos, de Arroyito al mundo.

Penetracin y desarrollo de mercado: Con una temprana vocacin exportadora y con la visin de que su

mercado es el mundo, Grupo Arcor logr consolidarse en el mercado internacional y hoy tiene presencia

marcaria en ms de 120 pases de los 5 continentes. Con 39 plantas industriales en Latinoamrica y 13

oficinas comerciales alrededor del mundo, la expansin internacional de los negocios sigue siendo la

columna central de su crecimiento. En la actualidad la compaa mantiene su estrategia de expansin de los

mercados internacionales, posicionando a Arcor como el grupo argentino con la mayor cantidad de

mercados abiertos en todo el mundo, globalizando negocios y desarrollando alianzas estratgicas con

empresas lderes.

En el desarrollo de su estrategia sigui priorizando su fortaleza en su proceso de internacionalizacin. Los

avances significativos de su presencia en la economa de Brasil es uno de los hechos destacados de la ltima

dcada. Importantes inversiones, captacin de recursos humanos, la alianza estratgica con Danone, el

fortalecimiento de la cadena de distribucin, fueron algunos de los factores que le han permitido el

desarrollo de nuevas propuestas de valor exitosas. A su vez, la profundizacin de la insercin internacional,

fueron acompaados por acciones significativas en Chile, en Mxico apalancado con su vnculo con Bimbo y

el resto de Amrica Latina. Simultneamente, su red articulada de exportaciones por todo el mundo,

continu desarrollndose ms all de consideraciones de coyuntura y en pleno convencimiento que el

comercio exterior es una columna vertebral en su estrategia de largo plazo. En 2012, ARCOR se mantiene

situada como la empresa argentina con ventas externas en la mayor cantidad de pases


35/35

Desarrollo de nuevos productos. Diversificacin horizontal y concntrica:Arcor constantemente desarrolla

nuevos productos, los cuales son lanzados en el mercado local, y luego en el mercado global. Arcor ofrece

alimentos, chocolates, galletas, golosinas y helados, todos del rubro gastronmico, su principal salto es la

produccin de alimentos adems de las golosinas. Su nuevo perfil productivo como productor de alimentos

para el mundo, se logr con un articulado proceso de construccin de su cadena de valor. La incorporacinde nuevos productos ha sido habitual y se han destacado en los ltimos aos, las lneas de helados, jugos en

polvo, cereales y las lneas de productos saludables. El primer fundamento fue un agresivo proceso de

inversiones, en maquinarias y modelos de organizacin de la produccin ubicados en los niveles de mayor

calidad mundial. Para su concrecin se continu con la poltica de privilegiar la reinversin de utilidades y se

recurri exitosamente al mercado internacional de capitales, logrando financiamiento de largo plazo. El

desarrollo de las distintas cadenas de valor se efectu con la filosofa que caracteriza a ARCOR. Un proceso

de integracin vertical con la fabricacin propia de insumos estratgicos, producidos con niveles de

eficiencia y sustentabilidad ubicados en la frontera tcnica internacional. A su vez, se respaldan en una

fuerte diferenciacin de productos con un capital marcario desarrollado en una privilegiada estrategia de

marketing. Su posicin de liderazgo se genera en el desarrollo de crecientes tareas de innovacin

tecnolgica, de gestin ambiental sustentable y la difusin de modernos sistemas de gestin operativos. El

canal de comercializacin y distribucin es otro de los activos esenciales que se continu fortaleciendo.

Documents

Estrategias Competitivas