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131 RAC, Curitiba, v. 12, n. 1, p. 131-154, Jan./Mar. 2008 Estratégias Competitivas na Área da Saúde no Brasil: um Estudo Exploratório Competitive Strategy in the Health Care Sector: an Exploratory Study Moisés Ari Zilber* Doutor em Administração pela USP. Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo/SP, Brasil. Luiz Carlos Lazarini Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo/SP, Brasil. *Endereço: Rua da Consolação, 930, Edifício Modesto Carvalhosa, São Paulo/SP, 01302- 907. E-mail: [email protected]

Estratégias Competitivas Na Área Da Saúde Brasil

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Estudo realizado por Moisés Ari Zilber*Doutor em Administração pela USP.Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo/SP, Brasil.Luiz Carlos LazariniMestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie,São Paulo/SP, Brasil.

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  • 131RAC, Curitiba, v. 12, n. 1, p. 131-154, Jan./Mar. 2008

    Estratgias Competitivas na rea da Sade noBrasil: um Estudo Exploratrio

    Competitive Strategy in the Health Care Sector: anExploratory Study

    Moiss Ari Zilber*Doutor em Administrao pela USP.

    Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo/SP, Brasil.

    Luiz Carlos LazariniMestre em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie,

    So Paulo/SP, Brasil.

    *Endereo: Rua da Consolao, 930, Edifcio Modesto Carvalhosa, So Paulo/SP, 01302-907. E-mail: [email protected]

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    RESUMO

    Este estudo, de carter exploratrio, visou avaliar as estratgias utilizadas pelas operadorasdo setor de planos de sade. Foi desenvolvido por meio de pesquisa de campo quantitativa,fundamentada na aplicao de questionrio estruturado, utilizando-se uma escala do tipoLikert. Com base em amostra probabilstica no segmento de planos de sade para pessoasfsicas residentes no municpio de So Paulo, procurou-se identificar dentre o conjuntode vantagens competitivas, citadas no referencial terico, quais so as que mais influenciamos usurios no momento de escolha da marca do plano de Sade. Da aplicao de tcnicasestatsticas descritiva e multivariada resultou que Agilidade, Atendimento, Marca,Pioneirismo e Porte foram os fatores mais importantes. O artigo apresenta uma pesquisabibliogrfica sobre estratgia, vantagem competitiva, fontes de vantagem competitiva easpectos de sua sustentabilidade; metodologia; resultados e limitaes e recomendaespara estudos futuros. Tendo em vista as mudanas ocorridas neste setor aps a novalegislao, as quais tm exigido grande esforo por partes da empresas operadoras parase adaptar ao novo cenrio competitivo, o presente estudo levanta questes estratgicasimportantes para serem consideradas no futuro.

    Palavras-chave: estratgia; vantagem competitiva; plano de sade; agilidade e servios.

    ABSTRACT

    This is an exploratory study and its main objective was to evaluate strategies adopted inthe Brazilian health care sector. It was developed under a quantitative sample based onapplication of a structured questionnaire with questions determined on a Likert model.Based on a probabilistic sample selected among people that have health care plans in SoPaulo city the research had the objective to identify competitive advantages that usuallyhave more influence in the chosen process of Health Maintenance companies byconsumers. Multivariate and descriptive statistics techniques were used and the studyconcluded that Agility, Attendance, Brand, Pioneers and Size of the company would bethe most important factors. This article discusses the theory about strategy, competitiveadvantage, sources of competitive advantage and sustainability of the competitiveadvantages. It also includes the methodology procedures, the results and the limitationsand recommendations for future studies. Considering the new rules for health care businessand how these modifications are reflecting on the competitive scenario this study havediscussed strategic questions that should be reevaluated in the future.

    Key words: strategy; competitive advantage; health care; agility; service.

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    INTRODUO

    Porter (1989) entende que o objetivo da estratgia estabelecer para a empresauma posio competitiva perante a concorrncia. Esta posio inclui vantagenscompetitivas que garantam a preferncia dos clientes e que sejam sustentveisao longo do tempo. A vantagem competitiva surge quando a empresa conseguecriar para seus clientes um valor que supere o seu custo de fabricao.

    O setor de planos de sade caracterizado por uma concorrncia acirradaentre empresas de medicina de grupo, empresas de seguro sade e as cooperativasmdicas. Conforme dados da Agncia Nacional de Sade, em maio de 2004estavam registradas como operadoras neste segmento 1.159 empresas. Emboraseja um setor controlado com diversas normas e procedimentos, h uma variedadede estratgias quanto a produtos (rede assistencial), preos e aes promocionaisque as operadoras utilizam.

    Segundo dados da ANS, da populao total do Brasil, 35 milhes so cobertospelo sistema de sade suplementar, que composto pelas operadoras de planosde sade. Destes usurios, 70% esto cobertos por planos corporativos ouempresariais (as empresas contratam os servios de assistncia mdica paraseus funcionrios), e 30% so planos de pessoas fsicas.

    O objetivo do estudo foi avaliar, dentro da realidade empresarial brasileira, quaisso as fontes de vantagem competitiva que influenciam a deciso de compra deum plano de sade pelos clientes.

    Assim, a pergunta que representa o problema deste estudo quais fontes devantagem competitiva, na opinio dos clientes, influenciam a escolha da empresaprestadora de servios de assistncia mdica?

    TEORIA

    Estratgia

    Whittington (2002) classifica as estratgias segundo quatro escolas: a clssica,a evolucionria, a processual e a sistmica. Para os clssicos, o planejamento processo racional, a longo prazo, que deve priorizar a lucratividade mxima. Alfred

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    Sloan, ex-presidente da General Motors, de acordo com Whittington, foi um dosprecursores desta escola. Sloan defendia que o problema estratgico fundamentaldevia ser o posicionamento da empresa nos mercados em que se poderiam alcanaros maiores ndices de lucratividade. Outros autores desta escola citados porWhittington foram Alfred Chandler e Igor Ansoff.

    A escola evolucionria acredita que o ambiente que faz a seleo da melhorestratgia e no os gerentes atravs de processos formais de planejamento. Umdos defensores deste enfoque Bruce Henderson, fundador do Boston ConsultingGroup, que usou a teoria de Darwin para explicar a sobrevivncia das empresas,traando um paralelo entre a concorrncia econmica e a lei das selvas. Deacordo com os evolucionistas, as empresas devem desenvolver sua capacidadeadaptativa para enfrentar os desafios do mercado. Como o mercado muitoimprevisvel, os estrategistas devem manter custos baixos e opes abertas paraaproveitar as oportunidades (Whittington, 2002).

    Os processualistas entendem que as estratgias eficientes esto relacionadasao conhecimento profundo das operaes e das foras bsicas da organizao.Para eles, como as organizaes e os mercados so desordenados, no adiantaos estrategistas buscarem o ideal. O melhor aceitar o mundo como ele e seconcentrar na eficincia da empresa. Whittington (2002) destaca, comorepresentantes desta escola, Hamel, Prahalad e Mintzberg.

    A respeito da escola sistmica, Whittington (2002) comenta que as estratgiasrefletem os sistemas sociais em que a empresa atua. Diferenas no mercado,classes sociais, Estados e sistemas culturais interferem no processo estratgico.Portanto os tericos sistmicos defendem uma relativizao das estratgias deacordo com a natureza dos sistemas sociais.

    Segundo Porter (1989), a estratgia compreende a construo de defesas contraos concorrentes ou a descoberta de posies no setor cujas foras competitivassejam menos vulnerveis. O desenvolvimento de uma estratgia competitiva temcomo finalidade bsica a definio do modo como a empresa ir competir nomercado. A definio deste posicionamento bastante afetada pela estrutura daindstria, aqui entendida como o grupo de empresas que fabricam produtossubstitutos entre si. A estratgia tem por objetivo definir uma posio, baseadaem vantagens competitivas, que seja lucrativa e ao mesmo tempo sustentvel,contra o ataque dos concorrentes.

    Henderson (1989) confirma o conceito de Porter, quando destaca que aestratgia visa a estabelecer planos de ao que desenvolvam novas vantagenscompetitivas ou que aumentem o escopo das vantagens competitivas atuais daorganizao.

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    Seguindo a mesma linha de raciocnio, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)afirmam que a estratgia o ponto alto da atividade dos executivos, razo pelaqual tem sido, nas duas ltimas dcadas, um tema extensamente estudado nomeio acadmico. Para os autores, o conceito de estratgia inclui pelo menoscinco definies: estratgia plano; estratgia padro ou comportamentoconsistente ao longo do tempo; estratgia posio escolhida pela empresa paraseus produtos em determinado mercado; estratgia perspectiva, isto , a maneiracomo a empresa faz as coisas; e a estratgia truque ou manobra para enganaros concorrentes.

    A estratgia visa a criar novas vantagens competitivas sustentveis ou melhoraras vantagens competitivas atuais da empresa para que ela enfrente com sucessoa concorrncia (Henderson, 1989; Porter, 1989).

    Vantagem Competitiva

    O conceito de vantagem competitiva est, assim, intimamente relacionado estratgia e ao tema competio, como destacam Henderson (1989) e Porter(1989). Houve tambm uma evoluo desse conceito ao longo da histria daadministrao, que implicou diferentes formas de abordagem acerca do mesmotema.

    Porter (1989) entende que o objetivo da estratgia estabelecer para a empresauma posio competitiva perante a concorrncia. Esta posio inclui vantagenscompetitivas que garantam a preferncia dos clientes e que sejam sustentveisao longo do tempo. A vantagem competitiva surge quando a empresa conseguecriar para seus clientes um valor que supere o seu custo de fabricao. Para oautor, h dois tipos gerais de vantagem competitiva: a liderana de custos e adiferenciao. Uma terceira alternativa ocorre quando a empresa seleciona umsegmento especfico do mercado que ser focado com uma estratgia de custosou de diferenciao.

    Ainda, segundo ele, por meio da estratgia de liderana de custos, a empresase torna o produtor de menor custo em seu setor, tendo como principais fontes devantagem competitiva a economia de escala, a tecnologia patenteada ou o acessopreferencial a matrias-primas. Na diferenciao, a empresa procura alcanaruma posio nica na indstria, por meio de atributos que os clientes valorizem epela disposio desses mesmos clientes a pagar um preo-prmio pelo produtoou servio.

    Uma abordagem diferente apresentada por Prahalad e Hamel (1995),enfatizando os fatores internos da organizao. Os autores afirmam que a

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    Vantagem Competitiva advm das capacidades essenciais da organizao, quecompreendem o aprendizado coletivo desenvolvido para coordenar as diversashabilidades de produo e integrar as tecnologias. As capacidades essenciaisesto associadas organizao, entrega de valor, comunicao e aoenvolvimento e comprometimento das pessoas. Isto permite empresa acessoao mercado, desenvolvimento de produtos cujos benefcios sejam percebidos pelosclientes. Alm disto, estas competncias essenciais devem ser difceis de serimitadas.

    Os autores apresentam uma viso estratgica para as organizaes, baseadana viso do futuro. Como a empresa pode interagir com este futuro, de forma agarantir que ela tenha espao privilegiado e pioneiro nas oportunidades do mercado.

    Para Prahalad e Hamel (1995), a principal Vantagem Competitiva no futuroseria o desenvolvimento de competncias que abram as portas para diversosprodutos e mercados. Eles definem como competncia essencial o conjunto dehabilidades e tecnologias que permite empresa oferecer determinado benefcioao cliente e consideram que as competncias essenciais so as fontes dacompetitividade, e delas so gerados os produtos e servios.

    Porter (1989) e os dois autores citados acima abordam a Vantagem Competitivacom enfoques diferentes. Enquanto Porter se baseia na estrutura do setor e noposicionamento da empresa no mercado, Prahalad e Hamel enfatizam na suaanlise os fatores internos da organizao, classificados por eles comocompetncias essenciais e recursos crticos.

    As abordagens de Porter e Prahalad e Hamel indicam certo conflito entre asidias. Entretanto, M. T. L. Fleury e A. Fleury (2001) apresentam uma anliseque integra as idias de estratgia e competncia e afirmam que h um crculovirtuoso nas organizaes, que se inicia com as estratgias que definem ascompetncias. Estas, por sua vez, influenciam a melhoria das estratgias pormeio do processo de aprendizagem organizacional. Da mesma forma, Chandler(1969) aborda as duas dimenses, quando discute a influncia da estratgia naestrutura e desta na estratgia.

    Alis, j na dcada de 60, Chandler (1969) analisou como algumas empresasamericanas definiram suas estratgias e como este processo interagiu com asestruturas organizacionais. O autor cita, por exemplo, o caso da DuPont, quereviu sua estratgia de atuao, buscando maior agilidade e descentralizao. Oautor analisa como uma estrutura, com menores nveis, aumentou o poder dosgerentes e acabou encorajando-os a tomar decises sobre novos mercados eprodutos, as quais teriam sido muito difceis de ser tomadas e implementadas naestrutura anterior. importante destacar que, na poca em que Chandler

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    desenvolveu tais conceitos, no se utilizava o termo competncia organizacional(core competence) como nos dias de hoje.

    Ainda acerca do mesmo tema, Porter (1989) entende que impossvel dissociara posio competitiva das habilidades internas que formam as competnciasessenciais. Para ele, as atividades da empresa integram suas competncias eestratgias, formando a ponte entre os recursos e as capacidades da empresacom sua posio no mercado. Segundo o mesmo autor a habilidade de umaempresa integrar e desenvolver suas atividades a base da sustentao de suasvantagens competitivas.

    Ansoff (1990) aborda o tema vantagem competitiva de forma semelhante aosconceitos defendidos por Porter. O autor entende que o sucesso da empresa funo da estratgia que ela adota. A estratgia determina a vantagem competitivada empresa. O autor destaca quatro estratgias competitivas possveis: (1)Estratgia de participao de mercado, que consiste na otimizao da participaode mercado atravs de uma poltica de vendas agressiva, baseada em preosbaixos e sustentada por custos minimizados; (2) Estratgia de crescimento, quese baseia na expanso territorial do mercado, segmentao do mercado,estimulao da demanda por programas de obsolescncia programada, dentreoutros; (3) Estratgia de diferenciao do mercado, pela qual a empresa criauma imagem distinta dos concorrentes e consegue atrair clientes para seus produtose servios; (4) Estratgia de diferenciao de produtos e servios que procuradesenvolver produtos diferentes em relao aos da concorrncia e que atendams necessidades especficas de grupos de clientes.

    Aaker (2001), Urich e Lake (1990) e Ohmae (1988) tambm abordam aVantagem Competitiva em relao a clientes e concorrentes, cada qual enfatizandoaspectos diferenciados.

    De acordo com Aaker (2001), a vantagem competitiva ser criada, se estiversustentada por ativos, for adotada em segmentos que a valorizem e for empregadacontra concorrentes que no podero facilmente enfrent-la. Alm disto, precisaser substancial o bastante para fazer a diferena, ser sustentvel perante asmudanas no ambiente e na concorrncia e estar alinhada com atributos visveisdos negcios que iro influenciar os clientes.

    Para Urich e Lake (1990), a vantagem competitiva ocorre quando a empresaconsegue, em segmento especfico de mercado, agregar mais valor a seus clientese fornecedores do que seus concorrentes. A vantagem competitiva se compe dedois elementos: o valor percebido pelos clientes e a criao de fontes nicas ousingulares atravs de produtos ou servios que os concorrentes no conseguemimitar.

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    Esses dois autores acreditam que, para competirem com sucesso, as organizaesdevem construir capacitaes organizacionais. Capacitaes organizacionaisenvolvem simultaneamente processos gerenciais e atendimento das demandasdos clientes. Os meios tradicionais para se obter vantagem competitiva que incluamdesenvolvimento de produtos e servios, com preos menores do que os daconcorrncia, e o desenvolvimento de tecnologias inovadoras precisam sercomplementados por novas capacitaes organizacionais.

    A Vantagem Competitiva est relacionada ao entendimento correto dasnecessidades dos clientes (Ohmae, 1988). Segundo o autor, em vez de copiar oque os concorrentes esto fazendo, ou mesmo, antes de ir para a guerra diretacontra os concorrentes, a empresa deve analisar o que o cliente realmente quer.Com base nessas informaes, importante colocar toda sua energia e criatividadepara desenvolver novas solues que lhe daro a Vantagem CompetitivaSustentvel.

    Esta abordagem de Ohmae (1988) semelhante apresentada por Prahalad eHamel (1995) sobre a competncia essencial. A diferena que estes enfatizama importncia de a empresa se antecipar ao futuro, enquanto que Ohmae (1988)destaca o perfeito entendimento das necessidades atuais dos clientes.

    Outros autores, como Stalk e Hout (1990), Chandler (1990), e Ghemawat (1986)analisam a Vantagem Competitiva com base em aspectos especficos daorganizao e do setor. Enquanto Stalk e Hout (1990) e Chandler (1990), porexemplo, destacam a agilidade como Vantagem Competitiva, Ghemawat (1986)aborda situaes estruturais da indstria.

    Stalk e Hout (1990) entendem que a Vantagem Competitiva depende do bomgerenciamento do tempo na organizao, sendo obtida se a empresa conseguirlanar produtos frente de seus concorrentes e se tiver mais agilidade naproduo, nas vendas e na distribuio. Chandler (1990) tambm destaca, comocondio para obter Vantagem Competitiva, a importncia de a empresa se anteciparno lanamento de novo produto.

    A Vantagem Competitiva Sustentvel pode ocorrer em funo das seguintessituaes: porte do mercado-alvo, quando este proporciona economia de escala,efeitos de experincia e economias de escopo; acesso preferencial a recursos oua clientes, incluindo know-how, insumos ou mercados; e por opo dosconcorrentes mediante poltica governamental, necessidade de defesa de suaposio ou atraso de resposta (Ghemawat, 1986). Tais fontes de vantagemcompetitiva tambm so destacadas por Porter (1989), quando aborda a estratgiade Liderana de Custos.

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    Segundo Ghemawat (1986), as vantagens competitivas decorrentes da inovaode produtos, de processos de produo e de estratgias de marketing esto maisdifceis de serem mantidas, porque os concorrentes tm cada vez mais facilidadesde as imitarem.

    Quanto s vantagens de acesso a recursos ou a clientes, o mesmo autor destaca:o know-how, que pode refletir na escala e na experincia; o acesso privilegiado ainsumos importantes; o acesso a mercados de forma preferencial devido reputao,relacionamentos, custos repassados e a complementaridade de produtos.

    Em relao quelas opes dos concorrentes que podem impedir a imitao daestratgia da empresa, Ghemawat (1999) discute a interveno do governo nocampo das patentes ou das leis antitrustes. Destaca ainda uma polticagovernamental que beneficia quem est do lado correto e impede ou limita outrasempresas de se aproveitarem, por exemplo, dos incentivos regionais. Comentatambm a situao de defesa, que ocorre quando uma empresa est presa ainvestimentos feitos no passado, os quais a impedem de dar uma resposta maisagressiva a um novo competidor. Nesta situao, a nova empresa leva umavantagem e pode tornar-se lder do setor. Por ltimo, menciona os atrasos deresposta, que podem ser fatais para o avano do concorrente e que normalmenteocorrem com inovaes no setor.

    Para Ghemawat (1999), a obteno de uma Vantagem Competitiva dependede se conseguir grande diferena entre o que o cliente quer pagar e os custos queos competidores conseguem ter.

    Mais recentemente, com o surgimento da Internet, houve diversas mudanasno comportamento dos consumidores, que passaram a ter mais informaes emaior disponibilidade de produtos no mercado (Kotler, 2000). Segundo Kotler,isto mudou a relao de foras e o consumidor passou a ter muito mais poder.Nesse ambiente, alguns autores destacam que a habilidade de as empresas usarema Internet como instrumento de marketing para atrair seus clientes pode tornar-se importante fonte de vantagem competitiva.

    Neste novo cenrio, surgiu uma abordagem de como o marketing virtual, ourelacionamento atravs da Internet, pode proporcionar uma vantagem competitivapara a empresa. A natureza da comunicao via Internet pode mudar a forma decontato com o cliente, superando suas expectativas atravs de respostas rpidas,interatividade e disponibilidade de acesso a qualquer momento e de qualquerlugar do mundo (Johnson & Busbin, 2000).

    Sanderson (1998) destaca que a chave para a empresa desenvolver a vantagemcompetitiva como transformar o capital intelectual em ativo intelectual que

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    tenha valor para a organizao e para os clientes. Para isto necessriodesenvolver metodologias que vinculem o conhecimento com os objetivos e comos fatores crticos de sucesso.

    Fontes de Vantagem Competitiva

    As fontes de vantagem competitiva so o resultado das aes estratgicas dasempresas (Porter, 1989). Com base nos conceitos apresentados no item anteriorsobre Vantagem Competitiva, procurou-se relacionar as fontes de vantagemcompetitiva indicadas pelos autores estudados.

    . Efeitos da experincia so baseados no porte ao longo do tempo e permitems empresas estar sempre na dianteira do mercado (Barney, 2002; Ghemawat,2000).

    . Economias de escala so ganhos decorrentes do volume, que podem ocorrerna produo, na pesquisa, no marketing e na distribuio (Barney, 2002; Chandler,1990; Ghemawat, 2000; Porter, 1989).

    . Economias de escopo so derivadas de mercados inter-relacionados. Ocorremquando uma vantagem competitiva sustentvel que a empresa detm em ummercado pode ser usada em outro segmento. Depende da capacidade de aempresa partilhar recursos entre as unidades sem alterar o custo (Chandler,1990; Ghemawat, 2000).

    . Marca reconhecida decorre de investimentos feitos na marca, que levam auma identificao e preferncia dos clientes (Ansoff, 1990; Porter, 1989).

    . Produto diferenciado obtido por meio do lanamento de produtos diferentesdaqueles oferecidos pela concorrncia, que atendem a demandas especficasde segmentos de clientes (Ansoff, 1990; Barney, 2002; Porter, 1989).

    . Necessidade de capital. Ocorre quando so necessrios altos investimentospara entrar no negcio, protegendo e privilegiando a empresa que detinha ocapital e j fez os investimentos (Porter, 1989).

    . Acesso privilegiado a canais de distribuio ocorre quando novos concorrentestm dificuldade para entrar no canal de distribuio tradicional (Porter, 1989).

    . Desvantagens de custos independentes do porte so vantagens que podemvir de acesso privilegiado a matrias-primas, de tecnologia proprietria, desubsdios, de localizao favorvel ou de ativos adquiridos em condies maisfavorveis no passado (Porter, 1989).

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    . Poltica governamental existe quando a empresa protegida por limitaeslegais em funo de problemas ambientais, uso de matrias-primas da natureza,requisitos de licenas ou de segurana (Porter, 1989).

    . Know-how tecnologia desenvolvida pela empresa, que pode ser mantida emsegredo ou protegida (Ghemawat, 2000; Porter, 1989).

    . Acesso a insumos ocorre quando o fornecimento limitado; a empresa possuio direito de uso, ou quando conseguido por integrao vertical (Barney, 2002;Ghemawat, 2000; Porter, 1989).

    . Acesso a mercados baseia-se em mecanismos que por si se impem:reputao, relacionamento, custos agrupados e complementaridade de produtos(Ghemawat, 2000).

    . Opo de defesa existe quando o concorrente est restrito por investimentosfeitos no passado, os quais precisam ser protegidos (Ghemawat, 2000).

    . Competncia essencial para inovao ocorre quando a empresa, atravs dainovao, desenvolve uma capacidade para embutir nos produtos umafuncionalidade irresistvel (Prahalad & Hamel, 1995).

    . Competncia essencial para criar novos produtos ocorre quando a empresadesenvolve uma competncia para criar produtos de que os clientes necessitam,mas no imaginam (Prahalad & Hamel, 1990).

    . Carter da organizao as empresas podem desenvolver uma capacidadedistintiva e desta forma obter uma vantagem competitiva por meio dapersonificao dos valores na estrutura (Selznick, 1971).

    . Compreenso da real necessidade do cliente decorrente da estratgia deestudar profundamente seus gostos e necessidades. Com base nisto, possveldesenvolver o produto adequado. No seguir os concorrentes apenas; mas, sepossvel, estar frente; ganhar a batalha sem o confronto (Ohmae, 1988).

    . Tecnologia de servios alcanada quando a empresa concentra suas energiasem atividades que possam criar valor nico para os clientes, naquelas que elaprecisa controlar para manter sua supremacia nos elementos crticos de suacadeia de valores. Devido ao presente nivelamento da produo (tudo estficando muito parecido no mercado), a empresa deve identificar as poucasatividades de servios que significaro sua capacitao nica, e deve terceirizaro resto (Quinn, Doorley, & Paquete, 1990).

    . Alianas logsticas obtidas por meio de alianas que podem reduzir custos

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    de distribuio e levar a uma melhoria dos servios aos clientes (Bowersox,1990).

    . Desenvolvimento da logstica do empreendimento gerencial conseguida se aempresa investir antes de seus concorrentes, de forma estruturada, para gerareconomias de escala, economias de escopo, fluxos de produo constantes, criarorganizaes de marketing e recrutar e manter o corpo gerencial (Chandler, 1990).

    . Capacidade geral de fabricao superior decorrente da capacidade defabricao superior que inclui tecnologias, credibilidade, influncia para aproduo, nfase nas atividades estruturais e planejamento a longo prazo(Wheelwright & Hayes, 1985).

    . Capital intelectual resulta do gerenciamento das atividades de conhecimentode modo a aumentar o valor dos produtos e servios para os clientes (Mouritsen,Bukl, Larcen, & Johansen, 2002; Sanderson, 1998).

    . Tempo ocorre por meio do gerenciamento do tempo para melhorar os processosda empresa, a produo, de modo a reduzir o tempo de lanamento de novosprodutos, para a gesto das vendas e da distribuio (Stalk & Hout, 1990).

    . Marketing virtual surge a partir da gesto adequada do relacionamento comos clientes atravs da Internet (Johnson & Busbin, 2000).

    . Integrao vertical decorrente do nmero de atividades que a empresadesenvolve, vinculadas diretamente sua cadeia de produto ou servio; quantomaior esse nmero, maior o nvel de integrao. A vantagem competitiva ocorrequando possvel obter custos agregados menores e quando a empresa ficamenos vulnervel em face de comportamentos oportunistas que possam ocorrernos seus processos de produo e comercializao (Barney, 2002).

    . Flexibilidade decorrente da possibilidade de a empresa crescer, reduzir,fechar ou reiniciar suas atividades em funo de oportunidades ou ameaas noambiente competitivo (Barney, 2002).

    Vantagem Competitiva Sustentvel

    A Vantagem Competitiva se refere posio da empresa em relao aos clientese concorrentes. Ela pode ou no ser sustentvel, isto , ser duradoura e resistiraos ataques da concorrncia.

    Barney (1995) e Porter (1989) desenvolveram critrios para avaliar asustentabilidade das vantagens competitivas, os quais esto comentados a seguir.

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    H, segundo Barney (1995), quatro critrios para julgar se os recursos ecapacitaes da empresa geram fontes de vantagem competitiva sustentvel: (1)Valor os recursos e capacitaes agregam valores que permitem explorar asoportunidades e neutralizar as ameaas; (2) Raridade Os recursos e capacitaesso exclusivos da empresa ou outros competidores tambm possuem. Para serraro, preciso ser exclusivo da empresa, pelo menos por algum tempo; (3)Imitao Se o custo ou investimento com que o concorrente tiver que arcarpara obter o recurso ou capacitao for alto ou desvantajoso, ento ser umaVCS; (4) Organizao A organizao da empresa, formada pelos seus sistemasde controle, de informaes e das suas polticas de compensao, permite queela explore estrategicamente o potencial de seus recursos e capacitaes. Acriao de vantagens competitivas sustentveis depende da forma nica que seusrecursos e capacitaes se combinam para que a empresa atue no mercado.Recursos e capacitaes incluem os recursos financeiros, fsicos, humanos e osativos da organizao usados para desenvolver produtos e servios para os clientesda empresa.

    Para Porter (1989), a sustentabilidade de uma vantagem competitivadepender da sua resistncia ao comportamento da concorrncia e evoluoda indstria (setor). Para isto, a empresa deve desenvolver barreiras quedificultem a imitao da sua estratgia, mediante investimentos permanentesna melhoria de sua posio, de forma que ela se torne um alvo mvel e difcilde ser copiado.

    PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

    Para a avaliao dos objetivos propostos realizou-se um estudo exploratriocom base em uma amostra probabilstica composta de 624 indivduos queapresentou um nvel de significncia de 90%. Utilizou-se um processo amostralsistemtico, mediante a seleo dos entrevistados ao longo dos dias teis do msde Novembro de 2004, distribudos entre os perodos matutinos e vespertinos,seguindo a mesma distribuio observada no Hospital Cema onde foi feita apesquisa. O universo compreendeu o contingente populacional das pessoasresidentes na zona sudeste do municpio de So Paulo, que possui plano de sadee que tenha usado os servios do hospital Cema durante os meses de outubro enovembro de 2004. Vale destacar que este hospital tem 90% de participao nomercado da regio sudeste nas especialidades de otorrinolaringologia eoftalmologia.

    Optou-se pelos portadores de planos de sade de pessoa fsica, que representam

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    30% do mercado, conforme dados da Agncia Nacional de Sade (2004), umavez que a deciso de escolha da marca do plano depende exclusivamente doprprio usurio. Os outros 70% do mercado compreendem os planos corporativos,cuja deciso de compra feita pela empresa.

    Para a coleta de informaes foi utilizado um questionrio estruturado. Foramdefinidas 16 questes relacionadas s 14 fontes de vantagem competitiva citadasno referencial terico. As perguntas foram desenvolvidas para ser entendidaspelos entrevistados de forma simples, uma vez que a maioria pertence s classesB e C (98,5%). Ao mesmo tempo indicam uma relao entre a preferncia pelocliente e a fonte de vantagem competitiva que preconiza a opo feita pordeterminada marca. Por exemplo, as perguntas 1 e 16 indicam que a escolha daempresa foi feita em funo do custo do plano. No caso de o entrevistado terescolhido o plano em funo destas variveis, entende-se que a empresa consegueos custos competitivos mediante as fontes de vantagem competitivas citadas de 1a 5 no referencial terico como sendo a sustentao da estratgia de liderana decustos, tambm indicados no Quadro 1.

    Quadro 1: Conexo entre as Fontes de Vantagem Competitiva e oQuestionrio

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    (concluso)Quadro 1: Conexo entre as Fontes de Vantagem Competitiva e o

    Questionrio

    Fonte: Autores do projeto.

    Para avaliao dos resultados foram utilizadas tcnicas estatsticas descritivase a anlise fatorial baseada nos componentes principais. A utilizao desta tcnicadeveu-se ao fato de o mtodo da anlise fatorial, baseada na mximaverossimilhana, necessitar da suposio da normalidade multivariada dos dadosque, no caso desta pesquisa, no se sustenta, tendo em vista a escala do tipo

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    Likert adotada no questionrio (Hair, Anderson, Tathan, & Black, 1995, 1998;Johnson & Wichem, 1998).

    RESULTADOS E DISCUSSO

    As estatsticas descritivas mais importantes indicaram que a idade mdia dosentrevistados foi de 41,6 anos, que est acima da mdia da populao coberta porplanos de sade no Brasil, que 32,2 anos conforme dados da ANS. Quanto aosexo dos entrevistados, 43,3% so homens e 56,7% mulheres, muito prximos dapopulao indicada pela ANS.

    Em relao ao grau de instruo, verificou-se que 27,8% no completaram oensino bsico, 45,5% tm o colegial ou o superior incompleto e 25,6% tm osuperior completo. Sobre classe socioeconmica, 74,3% pertencem classe B,24,2% C, 1% D e 1,4% A. Comparando-se com os dados o IBGE, nota-seque a amostra indica que os usurios de planos de sade da zona sudesteapresentam perfil socioeconmico superior mdia da populao brasileira.

    Destacam-se ainda o tempo mdio, que possui o plano 31,2 meses, o valormdio da mensalidade R$ 313,90 e o nmero mdio de dependentes 0,51.

    A anlise do objetivo principal, identificar quais fontes de vantagemcompetitiva, na opinio dos clientes, influenciam mais sua deciso de escolhada marca da operadora de planos de sade, foi feita por meio da tcnica deanlise fatorial, tcnica que agrupa as diversas variveis pesquisadas. OKMO Kaiser-Meyer-Olkin- foi 0,833; e o teste de Bartlett resultou em2.932,93 (p

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    Tabela 1: Anlise Fatorial das Fontes de Vantagem Competitivas Extrao dos Fatores

    Fonte: Pesquisa dos Autores - Base de Dados: SPSS Verso 11.0.

    A Tabela 2, matriz de cargas fatoriais rotacionadas segundo o mtodo Varimax,visa auxiliar a interpretao de cada um dos fatores. Esto destacados os valoresde correlao mais elevados entre cada varivel original e os fatores selecionados.

    Tabela 2: Anlise Fatorial das Fontes de Vantagem Competitiva Cargas Fatoriais

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    (concluso)Tabela 2: Anlise Fatorial das Fontes de Vantagem Competitiva

    Cargas Fatoriais

    Fonte: Pesquisa dos Autores - Base de Dados: SPSS Verso 11.0.

    Com o objetivo de avaliar a validade da anlise fatorial, foi feita uma diviso daamostra em duas partes (Hair et al., 1995), por meio da qual se pde constatar aestabilidade dos fatores, conforme demonstra a Tabela 3 referente s cargasfatoriais de uma amostra de 50% das entrevistas realizadas:

    Tabela 3: Cargas Fatoriais de 50% das Entrevistas Realizadas

    Fonte: Pesquisa dos Autores. Base de Dados: SPSS Verso 11.0.

    Portanto, a partir da Tabela 2, foram nomeados fatores, levando em conta asperguntas feitas e sua conexo com as fontes de vantagem competitivas citadas

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    no referencial terico. Conforme sua ordem de importncia para os clientes, osfatores identificados foram os seguintes.

    Fator 1: Agilidade e Atendimento, que engloba a qualidade da redeassistencial, o conhecimento das necessidades dos clientes, a rapidez na soluodos problemas e o canal de comunicao, conforme se indica na Tabela 2.

    Considerando-se o referencial terico, verifica-se que as variveis sumariadasno fator 1 englobam os atributos do produto citados por Porter (1989) como umadas fontes da estratgia de diferenciao; o entendimento da real necessidade docliente e o desenvolvimento de produtos adequados, citados por Ohmae (1988); eo gerenciamento adequado do tempo para melhorar os processos indicados porStalk e Hout (1990). O conhecimento das necessidades dos clientes e a escolhada rede assistencial foram denominadas de Atendimento. O canal de comunicaofcil, o reembolso rpido, agilidade na emisso das guias e a escolha baseada naagilidade foram denominados Agilidade.

    Fator 2: Marca, Pioneirismo e Porte referem-se empresa que est portrs do plano de sade. Neste caso o referencial terico inclui a marca citada porPorter (1989) como fonte de vantagem competitiva para a estratgia dediferenciao; a competncia essencial para inovao (pioneirismo) destacadapor Prahalad e Hamel (1995) e a necessidade de capital (porte da empresa)tambm citada por Porter (1989) como fonte de vantagem competitiva.

    Fatores 3: Preo. Consideraram-se os fatores 5 e 6 indicados na Tabela 1,uma vez que se referem a duas dimenses da mesma varivel Preo, possibilitandoque a empresa oferea aos clientes uma boa relao custo benefcio ou um preocompetitivo. decorrente de estratgias que sustentam esta fonte de vantagemcompetitiva. Dentre as fontes de vantagem competitiva relativas ao custo osautores destacam: economia de escala, tecnologia patenteada e acesso preferenciala matrias-primas (Barney, 2002; Porter, 1989); economia de escopo (Chandler,1990; Ghemawat, 2000); acesso a insumos (Barney, 2002; Ghemawat, 2000);alianas logsticas (Bowersox 1990); e desvantagens de custo independentementedo porte (Porter, 1989).

    Fator 4: Inovao, que inclui a competncia para modificar e criar novosprodutos. Neste fator esto includos como fontes de vantagem competitiva oknow-how destacado por Ghemawat (2000) e Porter (1989); e a competnciaessencial para inovao, relacionada por Prahalad e Hamel (1995).

    Fator 5: Internet refere-se condio de a empresa resolver os problemasdos clientes pela Internet e de se relacionar pela Internet. No referencial tericoestas fontes de vantagem competitiva esto agrupadas no marketing virtual, como

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    destacado por Johnson e Busbin (2000), quando se referem adequada gestodo relacionamento com os clientes atravs da Internet.

    CONCLUSES

    Dentre os conceitos de estratgia citados no referencial terico, foramconsideradas neste estudo as abordagens das escolas clssica e sistmica(Whittington, 2002), assim como a definio de Porter (1989). Os defensores daescola clssica entendem que o problema estratgico fundamental deve ser aposio da empresa no mercado que lhe garanta os maiores ndices delucratividade. Para a escola sistmica, as estratgias refletem os sistemas sociaisem que a empresa se insere e suas mudanas. Segundo Porter, a estratgiacompreende a definio de um posicionamento para a empresa baseado emvantagens competitivas, que seja lucrativo e ao mesmo tempo sustentvel contrao ataque dos concorrentes.

    No caso do setor de planos de sade, objeto deste estudo, desde a mudana nalegislao ocorrida em 1998, as empresas esto tendo de se adaptar ao novocenrio competitivo para sobreviver, como conceitua a escola sistmica. Por outrolado, elas precisam rever seu posicionamento no mercado visando manter eaumentar sua participao, de forma lucrativa e duradoura, como defendem osautores clssicos e Porter (1989).

    Como foi destacado no referencial terico, um dos objetivos da estratgiaempresarial desenvolver vantagem competitiva para a empresa. Esta vantagem,do ponto de vista do cliente, deve ter um valor que supere seu custo. Alm disto,deve ser rara, difcil de ser imitada e duradoura (Barney, 1995; Porter, 1989).

    Os fatores indicados na anlise fatorial tambm destacaram como fontes maisimportantes a rede assistencial, a agilidade, o conhecimento das necessidadesdos clientes e a comunicao, conforme demonstrado abaixo. A Agilidade eAtendimento compreendem rede assistencial, conhecimento das necessidadesdos clientes, comunicao e agilidade na emisso de guias e no reembolso, querepresentaram 25,2% da variabilidade total. Marca, pioneirismo e porterepresentaram 21,9%; Preo 11,0%; Inovao 7,1% e Internet 6,3%.

    Com base na anlise fatorial, as concluses indicam que os consumidoresvalorizam em primeiro lugar os aspectos intrnsecos do servio de sade queforam destacados no primeiro fator. Incluem a rede assistencial formada peloshospitais, consultrios e laboratrios que prestam assistncia mdica, a agilidade

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    com que a operadora autoriza os procedimentos por meio da liberao das guiase o tempo do reembolso das despesas, a preocupao com as necessidades dosclientes e a forma de comunicao. Esta constatao muito importante para asoperadoras, uma vez que destaca que antes da marca e do preo, no caso deservios de sade, os consumidores esto muito mais preocupados com a qualidadeda rede assistencial e com a agilidade para emisso de guias e reembolso.

    A marca, o pioneirismo e o porte da operadora, ou seja, a realidade da empresaprestadora de servios, em termos de tradio e tamanho, tambm importante,conforme indicado pelo segundo fator que explicou 21,9% da variabilidade dasrespostas.

    O fator preo, que vem sendo um dos principais focos de marketing doscompetidores, aparece em terceiro lugar entre os fatores destacados pelos usurios,explicando 11,0% da variabilidade total observada. Embora surpreendente, valedestacar que o preo mdio do plano informado foi de R$ 313,90 que, ajustadopela mdia de 1,51 pessoas cobertas, resulta em R$ 210 por pessoa. A populaoindicada na amostra, basicamente de classe mdia, para a qual a sade umfator crtico de preocupao, o valor foi considerado razovel, ou seja, norepresenta um problema.

    O que vem se discutindo muito na mdia, objeto de reclamaes dos usurios,reclamaes apuradas pela ANS, no se refere ao preo do plano, mas aosaumentos propostos e s excluses nas coberturas bsicas.

    Esses aspectos podem dar subsdios s operadoras nesta nova fase do mercado.Ao mesmo tempo que precisam adaptar-se s mudanas que vm sendoimplementadas pela ANS, eventuais ajustes nas suas estratgias competitivaspodem reforar suas posies no mercado, de forma a ajudar na busca pelapreferncia dos consumidores.

    LIMITAES, HIPTESES E RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS

    As concluses desta pesquisa se referem aos usurios, pessoas fsicas, quepossuem planos de sade, que residem na zona leste e que utilizaram o hospitalCema nos meses de outubro e novembro de 2003. Embora o hospital Cemapossua 90% de participao de mercado nesta regio, as concluses no podemser generalizadas para todo o municpio.

    Outro aspecto importante a considerar foi a dificuldade de se transformaremas diversas estratgias competitivas discutidas no referencial terico em questes

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    que fossem acessveis aos consumidores. Mediante o uso de frases assertivas,baseadas numa escala do tipo Likert, procurou-se facilitar o entendimento dasquestes relacionadas.

    O teste de validade discriminante no pde ser feito, uma vez que ele exigiria aexistncia de medidas que pudessem exprimir os fatores construdos, ou seja:para a validao da anlise fatorial dever-se-ia ter uma forma de medir a agilidadedo atendimento, por exemplo avaliando o tempo de espera de cada empresa; damesma forma aferir o poder da marca, o grau de inovao e assim por diante, oque no presente estudo era completamente invivel.

    Em relao a estudos futuros, recomenda-se a avaliao das estratgiascompetitivas junto aos clientes corporativos. Conforme destacado, este estudo serestringiu aos usurios de planos de pessoas fsicas, que correspondem a 30% dototal, conforme dados da ANS. O segmento de planos empresariais ou corporativosrepresenta os outros 70%. Neste caso a pesquisa seria direcionada aos gerentesou diretores de recursos humanos, ou financeiros que so as pessoas quenormalmente selecionam as empresas prestadoras de assistncia mdica.

    Dever-se-ia avaliar melhor a importncia dada ao relacionamento pela Internet,uma vez que a maioria dos entrevistados das classes C e B, cujo acesso Internet limitado. Pode ter ocorrido um vis devido aos fatores aspiracionais das pessoasque em determinadas situaes citam preferncias apenas por questes sociais.

    Artigo recebido em 28.01.2005. Aprovado em 03.08.2005.

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