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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS NO VAREJO ALIMENTAR:
Estudo de Caso de um Grande Varejista
Rosineide Tinoco
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em
Administração
Orientadora: Profa. Angela da Rocha
Ph.D. em Administração
Rio de Janeiro
2000
ii
Tinoco, Rosineide Wanderley.
Estratégias Genéricas no Varejo Alimentar: Estudo
de Caso de um Grande Varejista / Rosineide
Wanderley Tinoco. Rio de Janeiro: UFRJ/
COPPEAD, 2000.
V.1, 203p.
Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPEAD.
1. Estratégia. 2. Estratégia de Marketing. 3. Varejo
iii
“(...) se eu tivesse que destacar um elemento da minha vida que tenha feito uma
diferença para mim, seria a paixão por competir. Esta paixão sempre me manteve na
jornada, olhando para a frente (...)
Eu não sei o que leva uma pessoa a ser ambiciosa, mas é um fato que eu fui
mais do que abençoado com energia e ambição desde o começo (...) Nossa mãe era
extremamente ambiciosa pelos seus filhos. Ela lia muito e amava a educação (...) Ela
foi para a faculdade por um ano antes de abandoná-la para se casar e, talvez para
compensar isso, ela simplesmente estabeleceu desde o início que eu iria à faculdade e
seria alguém. Uma das maiores tristezas da minha vida foi o fato dela morrer cedo, de
câncer, justamente quando começávamos a prosperar no negócio (...)
Minha mãe deve ter sido uma motivação muito especial, por que eu a levei a sério
quando ela me disse que eu deveria sempre tentar ser o melhor que podia em tudo que
resolvesse fazer. Então, eu sempre persegui tudo o que me interessava com verdadeira
paixão – alguns diriam obsessão – por vencer. Sempre posicionei a barra muito alta para
mim mesmo: eu sempre estabeleci metas pessoais extremamente elevadas.”
(Sam Walton – em Made In America: My Story)
À memória de minha mãe, Vaneide,
minha eterna inspiradora e orientadora.
Ao meu pai, Luiz, por tudo que me
ensinou sobre dedicação ao trabalho e à família.
E a todos aqueles que acreditam que o Brasil é um país viável,
e que não se cansam de trabalhar e investir nesse sentido.
iv
AGRADECIMENTOS
“É maravilhoso , Senhor,
Relembrar sobretudo
Ter um pouco para pedir
E tanto para agradecer.”
(Oração do Meio-Dia)
Saliby pelo Aparentemente solitário, a realização deste trabalho não seria de fato
possível se não existissem tantas pessoas e instituições que nos incentivassem a levá-lo a
cabo. São muitos aqueles a quem gostaria de agradecer e aqui vai toda a minha admiração
e respeito.
À professora Angela da Rocha, minha orientadora de mão cheia, que me guiou
incondicionalmente desde os primeiros passos, com a escolha do tema, até o desenrolar
de todo o trabalho. Seu coração amigo e sua admirável competência e domínio dos
assuntos abordados foram decisivos para a conclusão deste trabalho.
À Heloisa Leite, sempre solícita e professora de primeira linha, pelo contato com
o Sr. Arthur Sendas e por todo o tempo dedicado à realização da entrevista.
Aos Professores Fernando Bins Luce e Rebecca Arkader, por terem aceito o
convite para a banca e pelas valiosas contribuições para o trabalho.
Às diversas instituições que financiaram meus anos de estudos, notadamente o
CNPq, por ter proporcionado a bolsa de estudos que possibilitou a realização desta tese e
à Fundação Estudar, brilhante instituição que incentiva o desenvolvimento dos jovens
talentos brasileiros, em particular à Ilona e ao Claudio Hadad, pelo incentivo e
credibilidade de financiar a complementação dos meus estudos na Università
Commercialle Luigi Bocconi, na Itália.
Ao COPPEAD/UFRJ, que possibilitou não só a realização desta tese, como
também os dois anos de intenso aprendizado e convivência com profissionais altamente
capacitados. Além disso, foi o COPPEAD que possibilitou que eu conhecesse pessoas
absolutamente especiais cuja estima levarei sempre comigo, dentre elas o Walter, o
v
Chiarini, a Paulinha, a Tati, a Giovana, a Danny e o Beto, o Salomão, o Lucimar, o
Fellipe, a Mônica, a Renata Abtibol, a Roberta e o Ulisses, e o Band. Também sou grata a
todos os professores desta casa cujos ensinamentos me fizeram crescer profissional,
acadêmica e pessoalmente. Sou grata ao professor voto de crédito e apoio desde o início e
a todos os funcionários, por seu carinho e dedicação para com a nossa turma,
especialmente à Cida e ao Carlos.
Sobre a turma 96, não existem palavras que possam expressar o orgulho e a
satisfação de nossa convivência. Acredito que a turma 96, por contar com pessoas tão
competentes e afetuosas, seja um bom exemplo de que é possível fazer o todo ser maior
do que as partes. Não posso deixar de agradecer aqui ao Celso e ao Ivan, pelo espírito de
equipe e pela iniciativa de me ajudar nas horas mais difíceis.
À Dida, por toda a sua experiência, aconselhamento e pelo apoio incondicional às
minhas escolhas de vida. À Ana, Fê, Lurdinha e Kelly, amigas do peito e eternas
companheiras, pelo carinho e pelo ombro sempre disponível nos momentos difíceis e por
tudo o mais.
À minha irmã Luzi e ao Daniel, pelo exemplo de dedicação à pesquisa científica
brasileira, e também ao meu irmão, por todo o carinho e estímulo.
A todos aqueles que, apesar de não estarem explicitamente citados, sempre
torceram e torcem pelo meu sucesso e a Deus, companheiro onipresente, por me permitir
conviver com tantas pessoas especiais ao longo do caminho.
Finalmente, gracias a la vida, que me há dado tanto...Todas as coisas têm o seu
tempo, e segundo o termo que a cada uma foi prescrito, todas elas passam debaixo do
céu...
E, se após a sensação do trabalho concluído, ousar julgar-me muito boa, poderei
recorrer aos versos de Pessoa, carinhosamente citados pelo meu companheiro de turma, o
Dib:
“Não sou nada.
Nunca serei nada.
Não posso querer ser nada. (...)
Que sei eu do que serei, eu que não sei o que sou?
Ser o que penso? Mas penso em tanta coisa!
E a tantos que pensam ser a mesma coisa que não pode haver tantos!
vi
Gênio? Neste momento
Cem mil cérebros se concebem em sonho gênios como eu,
E a história não marcará, quem sabe?, nem um, (...)
E vou escrever esta história para provar que sou sublime.(...)”
(Fernando Pessoa, fragmento de “A Tabacaria”)
vii
TINOCO, Rosineide Wanderley. Estratégias genéricas no varejo alimentar: estudo de
caso de um grande varejista. Orientadora: Angela da Rocha. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertação. (Mestrado em Administração).
RESUMO
O varejo alimentar no Brasil, defrontou-se, em seu desenvolvimento, com enormes desafios. De
um lado, na década de 80 e início de 90, a turbulência ambiental causada pelas elevadas taxas de
inflação, pela recessão e pelas intervenções do governo na economia, através dos planos
econômicos. Na década de 90, particularmente em sua segunda metade, a abertura do mercado
brasileiro às importações e a globalização do varejo, além da estabilização econômica, criaram
novas oportunidades e sérios desafios.
É nesse contexto que o presente estudo analisa as estratégias adotadas por uma grande empresa
varejista brasileira, classificada entre as maiores do setor, o Grupo Sendas, no decorrer das últimas
décadas. A escolha deste caso como objeto de estudo deriva do fato de ser esta a única, entre as
maiores empresas do setor, cujo capital permanece totalmente nacional. Mais ainda, foi ela a única
sobrevivente, entre as grandes cadeias de varejo de alimentos no Estado do Rio de Janeiro.
A metodologia adotada consistiu no estudo de casos, sendo os dados coletados através de fontes
primárias e secundárias. Pesquisa bibliográfica detalhada permitiu a organização de um arquivo de
dados contendo artigos publicados em jornais e revistas, além de diversos relatórios e dados do
setor. Uma vez elaborada a primeira versão do caso, foi realizada uma entrevista com o executivo
principal da empresa. Os dados foram organizados e classificados e elaborada a versão final do
caso. A análise concentrou-se no uso de estratégias genéricas pela empresa, entre aquelas
indicadas na literatura e contidas no esquema conceitual adotado no estudo.
Os resultados indicam que a adoção de estratégias de focalização e diversificação, acompanhadas
por conservadorismo financeiro, talvez seja a melhor explicação para a sobrevivência da empresa
em meio às turbulências ambientais.
viii
TINOCO, Rosineide Wanderley. Estratégias genéricas no varejo alimentar: estudo de
caso de um grande varejista. Orientadora: Angela da Rocha. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertação. (Mestrado em Administração).
ABSTRACT
Food retailing in Brazil has been confronted in its development by very large
challenges. During the decade of the 1980s and at the beginning of the 1990s, the
industry confronted environmental turbulence caused by high levels of inflation, by
recession and by government interventions in the economy through various economic
plans. In the decade of the 1990s, particularly in the second half, the opening of the
Brazilian market to imports and the globalization of retailing in addition to economic
stabilization created new opportunities and serious challenges.
It is in this context that the present study analyzes the strategies adopted during recent
decades by a large Brazilian food retailer classified among the largest in the sector, the
Sendas Group. The choice of this case as the object of study derives from the fact that it
is the only one of the major companies of the sector whose ownership has remained
totally national. Moreover, it was the sole survivor among the large food retail chains in
the state of Rio de Janeiro.
The research method adopted consisted in the study of cases with data collected from
primary and secondary sources. A detailed bibliographic research permitted the
organization of a database containing articles published in various newspapers and
magazines besides various industry reports. Once a first version of the case was
completed, the top executive of the company were interviewed. The data were
organized and classified and the final version of the case was written. The analysis
concentrated on the use of generic strategies by the company as mentioned in the
literature and contained in the conceptual scheme adopted in the study.
ix
Results indicated that the adoption of the strategies of focus and diversification,
accompanied by financial conservatism, provides perhaps the best explanation for the
survival of the company in the midst of the environmental turbulence.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Classificação estratégica de produto – mercado 17
Figura 2 – Alternativa de diversificação de Ansoff 17
Figura 3 – Estratégias Genéricas de Porter Vantagem Estratégicas 33
Figura 4 – As disciplinas de Valor de Treacy e Wieserma 36
Figura 5 – Estratégia de Focalização 53
Figura 6 – As quatro abordagens de customização 58
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Benefícios e Custos Potenciais Associados a Customização em
Massa 60
Tabela 2 – Condições Necessárias para o Sucesso da Customização em
Massa 61
Tabela 3 – Comparativo entre os Estudos Exploratórios, Descritivos e Causais
73
ix
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Cursos de ação para penetração de mercado 18
Quadro 2 – Cursos de ação para desenvolvimento de mercado 19
Quadro 3 – Condições que determinam o melhor método de pesquisa 73
Quadro 4a – Modalidade de Auto-serviço - Critério Abras 82
Quadro 4b – Principais Fusões, Aquisições e Joint Ventures no Setor 100
Quadro 5 – Auto-serviço – Brasil: Indicadores Físicos das 5 Maiores do
Setor 101
Quadro 6 – Evolução do Auto-serviço alimentar brasileiro 106
Quadro 7 – Auto-serviço 1999: Perfil da Rede Instalada no País 108
Quadro 8 – Brasil - Principais Indicadores Físicos e de Eficiência do Auto-
serviço 109
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução dos Autos-serviços X Lojas Tradicionais “numero de
lojas” 95
Gráfico 2 – Evolução dos Autos-serviços X Lojas Tradicionais “volume de
vendas” 95
Gráfico 3 – Auto-serviço Brasil: Evolução da Concentração do Faturamento
das 5 maiores do setor segundo o Ranking Abras 97
Gráfico 4 – Auto-serviço Brasil: Evolução do Índice de Concentração das 5
maiores cadeias 101
Gráfico 5 – Auto-serviço Comparativo Internacional: Comparação das 5
maiores cadeias 105
Gráfico 6 – Evolução de Auto-serviço X Tradicionais 105
Gráfico 7 – Evolução do Sistema de Auto-serviço - Total / Brasil 107
Gráfico 8 – Evolução da Estrutura do Auto-serviço no Brasil 107
Gráfico 9 – Supermercados: Desempenho do Faturamento 1989/1998 108
Gráfico 10 – Brasil: Auto-serviço 1999 109
xi
ANEXOSAnexo 1 – Roteiro de entrevista com Sr. Arthur Sendas 197
Anexo 2 – A verticalização da produção no projeto – Magé – RJ 199
Anexo 3 – Tipos de negócios onde o Grupo Sendas atua 200
Anexo 4 – Dados históricos administrativos relativos aos índices de
eficiência e produtividade do Grupo Sendas 201
Anexo 5 – Ranking Brasil dos principais concorrentes da Casa Sendas 202
Anexo 6 – Desempenho financeiro relativo a 1990 e 1991 203
xii
SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO 011.1 Objetivos 011.2 Importância do Tema 011.3 Organização do Estudo 031.4 Delimitação do Estudo 06
2. REVISÃO DA LITERATURA 072.1 Conceito de Estratégia 072.1.1 O problema 072.1.2 Conceito 082.2 Estratégias Genéricas 122.2.1 Estratégias produto-mercado 142.2.1.1 A classificação de Ansoff 142.2.1.2 Penetração de mercado 162.2.1.3 Desenvolvimento de mercado 192.2.1.4 Desenvolvimento de produto 202.2.1.5 Diversificação 232.2.2 Estratégias competitivas 322.2.2.1 O Modelo de Porter 322.2.2.2 O esquema de Treacy e Wieserma 342.2.2.3 Concorrência à base de preços/ liderança em custos 372.2.2.4 Diferenciação 412.2.2.5 Liderança de produto 492.2.2.6 Focalização 502.2.2.7 Intimidade com o cliente 542.2.2.8 Customização em massa 552.3 Esquema Conceitual do Estudo: Estratégias Genéricas
para Empresas Varejistas62
2.3.1 Estratégias de Crescimento 622.3.2 Estratégias Competitivas 64
xiii
3. METODOLOGIA DO ESTUDO 663.1 Perguntas de Pesquisa 663.2 Método de Pesquisa: Estudo de Caso 673.2.1 Condições para a escolha do método 673.2.2 Método do estudo de caso 713.3 Escolha do Caso 763.4 Coleta e Análise de Dados 773.5 Limitações do Estudo 79
4. RESULTADO DO ESTUDO 814.1 O Setor de Supermercados 814.1.1 Conceituação 814.1.2 Desenvolvimento do formato de supermercados 834.1.3 Evolução do formato de supermercados no Brasil 864.1.4 Processo de concentração do setor 964.1.5 Rede instalada no País 1024.2 Descrição do Caso: Grupo Sendas 1104.2.1 Antecedentes 1104.2.2 Período Inicial: 1960 – 1988 1124.2.3 Período de crescimento e consolidação dos negócios: 1988 – 1244.2.4 Período atual: 1994 – 2000 1324.2.5 Marca própria 1354.2.6 Tecnologia da informação 1374.2.7 Perspectivas estratégicas 1414.3 Análise do Caso 1484.3.1 Estratégia de crescimento do Grupo Sendas através da 1504.3.2 Estratégia competitiva do Grupo Sendas através da 1524.3.3 Estratégias Genéricas por Fases 1554.3.4 Cursos de ação na direção das estratégias de crescimento 1574.3.5 Cursos de ação na direção das estratégias competitivas 166
xiv
5. CONCLUSÕES 1695.1 Sumário do Estudo 1695.2 Conclusões 1725.3 Campo para Futuras Pesquisas 177
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 179
ANEXOS
1. INTRODUÇÃO
1.1 Objetivos
Este estudo teve por objetivo investigar os tipos de estratégias genéricas
adotadas por grandes cadeias varejistas no Brasil.
Especificamente, estudou-se como um grande grupo varejista nacional – o
Grupo Sendas – desenvolveu e implementou suas estratégias ao longo do
ciclo de vida da empresa, de forma a adequar-se a diversos momentos de
turbulência ambiental e permanecendo entre as cinco maiores de seu setor.
1.2 Importância do Tema
Até a década de 90, o setor de varejo no Brasil era tido como pouco importante
e com baixa competitividade em razão de sua pouca eficiência, do elevado
custo operacional e do uso limitado de tecnologia e processos. Segundo
Alexander (1997), as operações do varejo eram vistas como localizadas, com
limitado poder de mercado, limitadas habilidades gerenciais e pouca
sofisticação. Aos varejistas era reservado o papel de mero duto pelo qual as
mercadorias chegavam ao mercado. Em razão disso, o poder de negociação
estava quase que totalmente concentrado na indústria de manufatura.
As mudanças no ambiente econômico, político e social, a partir da década de
90, impactaram fortemente o desempenho do setor varejista, em particular o
varejo de alimentos representado basicamente pelo auto-serviço. Segundo a
Associação Brasileira de Supermercados (Abras), o setor de auto-serviço está
hoje entre os setores de atividade econômica mais importantes do País. Em
um período de dez anos – 1989 a 1998 - houve um crescimento de 51,7% no
número de lojas e um aumento de 135% no faturamento anual do setor e, em
2
1998, a receita bruta do setor foi de U$ 45,2 bilhões, cerca de 6,1% do Produto
Interno Bruto. Esta participação era de 4,7% em 1990.
O aumento da importância do varejo no Brasil deveu-se a razões de ordem
interna e externa. Dentre as principais razões de ordem interna estão a
estabilidade da economia, que permitiu o surgimento de um novo padrão de
demanda com consumidores mais exigentes em qualidade, preço e serviços, e
o crescimento da importância da classe operária no mercado de consumo.
O varejo brasileiro encontrava-se, então, diante da necessidade de driblar as
ineficiências ocultadas por um processo inflacionário histórico. Para o setor de
varejo, dinamizar a distribuição e a comercialização de produtos, reduzir
custos, aumentar ganhos de escala, rever o mix de produtos e agregar valor ao
cliente, passaram a ser elementos básicos para continuar competindo. Esta
necessidade de adaptação estaria permeada pelo acelerado avanço
tecnológico que transformaria o varejo brasileiro, um setor tradicionalmente
intensivo em mão-de-obra, em um setor intensivo em capital.
Além da mudança no perfil de consumo interno, a globalização do varejo e o
processo de concentração do setor vêm provocando fortes mudanças na
relação entre os setores de manufatura e varejo. À medida que o varejo se
concentra, verifica-se a transferência do poder de negociação do fabricante
para o varejista, mudando as regras de competitividade.
A globalização do varejo, caracterizada pela entrada das grandes redes
varejistas estrangeiras e pelo próprio processo de concentração, foi o
mecanismo desencadeador das profundas e recentes mudanças do setor. As
redes internacionais trazem com elas conhecimento, procedimentos novos e
um poder de barganha ainda maior junto aos fornecedores, obtidos graças ao
seu tamanho e à sua atuação a nível global. Isto acirra, de modo irreversível, a
competição e revela a necessidade de preparo, por parte do varejo nacional,
para sobreviver aos desafios impostos pelos novos entrantes.
3
A internacionalização e a profissionalização do varejo e o processo de
concentração do setor são tendências sem hora marcada para acabar.
Enquanto não se sabe quando será o auge desse processo no Brasil, muitas
redes de varejo brasileiras, principalmente as regionais, tentam resistir a este
avanço dos gigantes do varejo, adotando inúmeras estratégias para manter
suas posições no mercado.
A importância teórica do tema tem como pano de fundo o processo de
internacionalização e de concentração do varejo, sendo, portanto, atual e de
relevância para a compreensão do novo cenário, onde já se verificam lutas
competitivas entre empresas.
Por tratar-se de um fenômeno muito recente, a literatura sobre o varejo ainda é
bastante limitada. Da mesma forma, a literatura sobre estratégias genéricas
raras vezes aborda os embates entre empresas de varejo, bem como suas
estratégias competitivas e de crescimento, revelando a importância prática do
tema abordado. Assim sendo, justifica-se o desenvolvimento de estudos sobre
estratégias de varejo, haja vista a pouca incidência de pesquisas nesta área,
comparativamente aos estudos sobre fabricantes, na literatura de estratégia e
marketing.
1.3 Organização do Estudo
Este estudo está organizado em cinco capítulos.
No capítulo inicial são apresentados os objetivos, a introdução aos temas
tratados e o escopo do estudo. É ressaltada a importância do tema e sua
contribuição para o estado da prática e para o estado da arte.
O segundo capítulo traz a revisão de literatura com a contribuição dos
principais autores sobre o tema, permitindo freqüentes comparações entre as
abordagens dos autores acerca dos conceitos tratados. É discutido o
4
problema do exercício da atividade estratégica e a importância de sua
aplicabilidade no meio empresarial e são apresentadas as definições de
diversos autores acerca do conceito de estratégia. O capítulo prossegue com a
descrição, vantagens e desvantagens, recursos e competências necessárias à
adoção dos principais modelos de estratégias genéricas, bem como sua
aplicabilidade segundo os objetivos de crescimento e a forma de competir das
empresas. A revisão de literatura para este estudo termina com a
apresentação de um esquema conceitual, que adequa as principais estratégias
de crescimento e competitivas à realidade das empresas varejistas.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia do estudo. Nele estão descritas as
perguntas de pesquisa, uma breve abordagem sobre os diferentes métodos de
estudo utilizados em projetos de pesquisa, e a motivação e vantagens de se
utilizar o método do caso. É descrito ainda o método de coleta de dados e as
limitações intrínsecas à metodologia adotada.
O quarto capítulo traz a análise do setor de auto-serviço e a descrição e
análise do Caso do Grupo Sendas. A análise do setor de auto-serviço detalha
o histórico do setor, descrevendo como a evolução do conceito de
supermercados no Brasil influenciou o comércio varejista de alimentos. A
análise do setor prossegue com a descrição do processo de concentração do
setor e sua influência sobre o modo de competir das empresas
supermercadistas, e encerra com dados atualizados sobre a rede instalada, a
organização e o desempenho do setor. A descrição do Caso do Grupo Sendas
está organizada em ordem cronológica da seguinte forma: antecedentes,
período inicial – 1960 a 1988, período de crescimento e consolidação dos
negócios – 1988 a 1994, e período atual 1994 a 2000. Este capítulo se
encerra com a análise do caso, focando as principais estratégias genéricas
adotadas pelo Grupo Sendas durante sua história.
O último capítulo apresenta as conclusões do estudo, além de sugerir
possíveis caminhos para estudos futuros.
5
1.4 Delimitação do Estudo
O presente estudo preocupou-se em investigar o uso de estratégias genéricas
por empresas varejistas, excluindo-se do âmbito do estudo outros enfoques à
análise de estratégias, como, por exemplo, aqueles proporcionados pelo
modelo de Tilles (1967), pela análise de cadeia de valor de Porter (1980) ou
pela identificação de competências essenciais de Prahalad e Hamel (1998).
Não se pretende também enfocar as estratégias genéricas de empresas
fabricantes.
Além disso, o processo decisório que antecedeu e acompanhou a
implementação estratégica não foi objeto deste estudo, analisando-se as
decisões tomadas, independente de se as mesmas foram ou não planejadas
ou se decorreram de acontecimentos fortuitos.
Finalmente, o estudo centra-se no caso do Grupo Sendas, grande cadeia
varejista do Rio de Janeiro, não explorando os casos de outras empresas do
setor, nacionais ou multinacionais.
6
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Conceito de Estratégia
2.1.1 O problema
A estratégia é um ingrediente vital na determinação do futuro de uma empresa.
(Tilles, 1963). Sem ela, “a empresa como um todo esperará passivamente pelo
surgimento de oportunidades” (Ansoff, 1977, p.95), sem planejamento e
controle sobre a alocação dos recursos e sem diretrizes que definam a
contribuição de áreas importantes como P&D, finanças, operações e
marketing.
Ansoff (1977) e Mintzberg (1987) afirmam que não somente é preciso saber
em que direção ir, mas também analisar os recursos e competências
necessários, além de definir regras de decisão adicionais para alcançar um
crescimento ordenado e lucrativo. Tilles (1967) acrescenta que o sucesso da
estratégia também depende do grau de competência e envolvimento da alta
gerência. Para Ansoff (1977), a maior dificuldade encontrada pela maioria das
empresas diz respeito não ao delineamento ou escolha da melhor estratégia,
mas ao modo como ela é imposta à administração.
A resposta de uma empresa aos desafios estratégicos, segundo Mintzberg
(1987), requer um método que ajude a analisar e solucionar problemas
cuidadosamente. Mas o sucesso em se adotar determinada estratégia iria além
disso, requerendo perspicácia em considerar as competências básicas da
empresa e sua cultura gerencial, de modo a tornar o exercício da atividade
estratégica dinâmico e compatível com os valores internos, permitindo a
tradução do pensamento e das percepções em ações estratégicas diárias.
7
2.1.2 Conceito
O termo “estratégia” teve sua origem histórica na arte militar. Ainda que
considerado amplo e vagamente definido, tal conceito era utilizado quando da
“campanha militar para a aplicação de forças em grande escala contra um
inimigo” (Ansoff, 1977, p.99).
Para Clausewitz (1976), teórico militar, a estratégia permitiria a coordenação
dos combates entre si, de forma a servir aos objetivos de guerra, incluindo o
estabelecimento do plano de guerra, seu detalhamento em planos de
campanhas e a definição de onde, como e quando se realizariam os combates
e ações específicas que conduziriam aos objetivos.
A utilização do termo “estratégia” no meio empresarial data de 1948, quando
Von Neumann e Morgenstern (1953) introduziram o conceito da atualmente
famosa teoria dos jogos. A teoria dos jogos revolucionou o modo de pensar
sobre os problemas empresariais, implicando no uso crescente do conceito de
estratégia. Hoje, este termo é bastante utilizado no vocabulário de
Administração de Empresas.
Uma das dificuldades na adoção do termo estratégia no campo empresarial
consiste em identificar e separar os componentes ou características da
estratégia. Até hoje não se chegou a definir claramente as fronteiras entre os
conceitos de objetivos, metas, políticas, diretrizes e programas, o mesmo
acontecendo para o conteúdo da estratégia e o da tática. Devido a isso,
encontram-se na literatura diferentes significados e abordagens relativos ao
termo estratégia (Ansoff, 1977).
Rocha e Christensen (1999) definiram como se segue alguns dos principais
conceitos relevantes no campo da estratégia:
“Estratégia - é o conjunto de movimentos da empresa em direção ao
futuro.
8
Formulação da estratégia - é o processo pelo qual se escolhe o futuro
da empresa e os meios para alcançá-lo.
Implementação da estratégia - é o conjunto das ações executivas que
regem os movimentos da empresa em direção ao futuro escolhido.
Tática - é o detalhamento da estratégia em ações específicas a serem
realizadas.
Objetivos - são a descrição da situação futura desejada.
Políticas - são normas sobre como atingir os objetivos”. (p.248)
Mintzberg (1967) inicialmente definiu estratégia como “o total de decisões
organizacionais importantes” (p.200) tomadas ao longo do tempo ou
resultantes de um processo planejado de decisões integradas. Posteriormente,
o autor revisou este conceito, apresentando a estratégia como uma dinâmica
entre planejamento intencional de cursos de ação, padrões consistentes de
comportamento, políticas estratégias e perspectivas organizacionais
(Mintzberg, 1987).
Ansoff (1977, p.101) definiu estratégia como sendo um conjunto de “regras de
decisão em condições de desconhecimento parcial”. Para ele, a estratégia
abrangeria quatro dimensões complementares: conjunto de produtos e
mercados, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
Através da definição do conjunto de produtos e mercados, a empresa
focalizaria a sua atuação. Definindo o vetor de crescimento, a empresa
indicaria a direção em que estivesse caminhando em relação a sua postura no
momento em termos de produtos e mercados1. A terceira característica
definida por Ansoff foi a vantagem competitiva, segundo a qual se “procura
1 Segundo Ansoff (1977) as direções do vetor de crescimento seriam a penetração de mercado, odesenvolvimento de produtos, o desenvolvimento de mercados e a diversificação.
9
identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e
mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial” (Ansoff, 1977,
p.93).
Diferente das três características anteriores, a sinergia faria referência ao
ambiente interno à empresa. Seria “uma medida da capacidade da empresa
para tirar proveito de sua entrada numa nova área de produto e mercado”
(Ansoff, 1977, p.93), e indicaria se a empresa poderia ou não tirar proveito de
toda a rentabilidade em potencial de seus novos empreendimentos.
Com tal abordagem, Ansoff introduziu um conceito mais amplo: o campo de
atuação da empresa. O autor considerou que, definidos os quatro
componentes da estratégia e os objetivos da empresa, estariam especificados
“o volume, a área e as direções do crescimento, os principais pontos fortes e a
meta de rentabilidade”. (Ansoff, 1977, p.94).
Andrews (1974, p.59), por outro lado, definiu estratégia empresarial como:
“...conjunto dos principais objetivos, propósitos e metas, e as políticas e
os planos essenciais para alcançar essas metas, estabelecidos de tal
forma que definam em que classe de negócios a empresa está ou quer
estar, e que classe de empresa é ou quer ser”.
Tilles (1963, p.112) elaborou o que ele chamou de “um conceito dinâmico de
estratégia”, que é definida como “um conjunto de objetivos e principais
políticas”, onde os objetivos são uma indicação do que a empresa como um
todo está tentando “atingir e se tornar”.
Para Walker (1996, p.8), estratégia seria “um padrão fundamental de objetivos
presentes e futuros, alocação de recursos, e interações de uma empresa com
mercados, competidores, e outros fatores externos”.
Segundo Walker (1996) encontrar-se-iam cinco componentes principais em
uma estratégia bem desenvolvida:
10
• Escopo – levaria em conta o número e tipos de indústrias, linhas de
produto, e mercados onde a empresa competisse ou pretendesse competir.
• Metas e objetivos - uma estratégia deveria especificar níveis desejados de
desempenho, como, por exemplo, crescimento em volume ou rentabilidade
em determinado período de tempo.
• Alocação de recursos - a estratégia deveria especificar como os recursos
seriam obtidos e alocados.
• Identificação de uma vantagem competitiva sustentável – consistiria no
modo como a empresa pretenderia competir, posicionando-se de modo a
desenvolver e manter um diferencial competitivo.
• Sinergia - a estratégia deveria explorar todas as fontes potenciais de
sinergia entre os componentes da estratégia e as competências da
empresa, de modo a aumentar a eficiência geral da organização.
Enquanto Ansoff (1977) e Rocha e Christensen (1999) consideraram, de um
lado, a estratégia, e de outro, as metas e/ou objetivos de uma empresa como
sendo dois conceitos distintos, ainda que relacionados, Andrews (1974) e
Walker (1996) consideraram o conjunto de metas e/ou objetivos como
elementos que fariam parte da formulação da própria estratégia.
Walker (1996) observou que os objetivos, bem como os outros elementos da
estratégia, influenciariam e seriam influenciados por muitos fatores ambientais
e competitivos. Portanto, seria razoável que tais objetivos fossem tratados
como parte integrante do mesmo processo de planejamento estratégico.
Rocha e Christensen (1999) em sua abordagem sobre os conceitos de
estratégia, concluíram que, embora houvesse divergências entre os teóricos da
estratégia, haveria vários aspectos em comum acerca dos diversos conceitos:
“- a estratégia constitui-se num conjunto de guias para a ação, mais ou
menos detalhados;
11
- a decisão estratégica precede a ação;
- a decisão estratégica é explícita e planejada” (p.248).
Rocha e Christensen (1999) observaram ainda que, em oposição a esses
conceitos, a história de muitas empresas revelaria casos de decisões
estratégicas que não atenderiam a algum ou vários desses requisitos.
Porter (1989, p.14), em sua análise sobre os processos de tomada de decisão
estratégica, observou:
“Cada empresa que concorre em uma indústria tem uma estratégia
competitiva, seja ela explícita ou implícita. Esta estratégia pode ter sido
desenvolvida explicitamente através de um processo de planejamento
ou pode ter-se revelado implicitamente através das atividades de vários
departamentos funcionais da empresa...”
Para Rocha e Christensen (1999) um conceito adequado de estratégia deveria
servir tanto para o caso em que a estratégia fosse definida explicitamente,
quanto para o caso em que o fosse implicitamente ou resultasse das ações da
empresa no mercado.
2.2 Estratégias Genéricas
O crescimento, segundo muitos autores, é um dos objetivos primários das
empresas. Elas procurariam tornar-se maiores a cada ano, fosse em ativos,
em participação no mercado ou em influência e prestígio. Kotler (1980, p.317)
afirmou que “nos ramos altamente competitivos, a firma que não se planejar
para o crescimento provavelmente não sobreviverá”.
O crescimento empresarial atrairia eficazmente recursos maiores e melhores.
Os investidores favoreceriam as chamadas “empresas em crescimento”. Estas
atrairiam os executivos mais brilhantes, em busca de desafios e os
12
fornecedores, por sua vez, prefeririam dar descontos às empresas que
comprassem grandes volumes.
Portanto, “nem sempre será permitido à administração de uma empresa
somente ir remando”, de modo que a principal missão do planejamento de
longo prazo seriam a determinação de novas oportunidades de crescimento e
a formulação de programas para desenvolvê-las (Kotler, 1980, p. 317).
Kotler (1980, p. 312) afirmou que a adoção de uma estratégia de crescimento
orientaria a empresa quanto às áreas de oportunidade mais promissoras e
consistentes com seus objetivos e recursos. O autor fez ainda uma importante
distinção entre estratégia de crescimento e estratégia competitiva:
“A estratégia de crescimento é a determinação, pela empresa, das áreas
de oportunidade empresarial que ela quer cultivar. A estratégia
competitiva é a determinação da abordagem particular que usará para
conseguir um bom retorno desses mercados. Das duas, a boa estratégia
de crescimento parece ser a mais importante, pois, se a administração
escolher as áreas de mercado corretas para entrar, os bons lucros serão
automaticamente causados pelo crescimento que houver. Mas se a
empresa entrar em uma área de crescimento pobre, mesmo com a
melhor das estratégias competitivas terá a sua possibilidade de
produção de lucros limitada” (Kotler, 1980, p.330).
Rocha e Christensen (1999) observaram que existiriam alguns conjuntos
básicos de estratégias que as empresas poderiam seguir - as chamadas
estratégias genéricas.
As estratégias genéricas foram classificadas por Rocha e Christensen (1999,
p.251) em dois grandes grupos: o das estratégias produto-mercado que se
refeririam “às decisões de produto-mercado” que orientariam a forma de
crescimento das empresas, e o das estratégias competitivas, que diriam
respeito à forma pela qual as empresas poderiam concorrer no mercado.
13
2.2.1 Estratégias produto-mercado
As estratégias produto-mercado são definidas com base na análise de duas
dimensões básicas: demanda e oferta. Se, de um lado, existe um mercado
contendo um ou mais segmentos-alvo cujas necessidades precisam ser
satisfeitas, de outro também deve existir um ou mais produtos que irão
satisfazer às necessidades específicas dos segmentos-alvo pertencentes a
este mercado.
Segundo Rocha e Christensen (1999, p.251), “a empresa pode atuar em um ou
vários mercados distintos”, podendo ainda atuar “nos mercados já explorados
ou expandir-se para novos mercados”. Em cada mercado em que atuasse, a
empresa necessitaria decidir por um conjunto de consumidores. Tal conjunto
poderia constituir o “mercado total” ou apenas um “segmento de mercado”.
Para cada mercado, ou segmento específico, a empresa deveria definir o
portfólio específico de produtos e serviços a serem oferecidos.
2.2.1.1 A classificação de Ansoff
Ansoff (1977) descreveu dois grandes grupos de decisões estratégicas:
decisões de produto (atuais e novos) e decisões de mercados (atuais e novos).
Para Ansoff (1977), a classificação estratégica segundo produtos e mercados
seria bastante útil pois permitiria a especificação das indústrias em que a
empresa atua segundo seus produtos e mercados. A intensidade e as
perspectivas de crescimento de uma empresa seriam mais fáceis de serem
determinadas, quando a descrição de seu conjunto de produtos e mercados
pudesse ser feita em termos de sub-indústrias com características
semelhantes – produtos, mercados e tecnologia. (Ansoff, 1977)
14
Combinando algumas estratégias de decisão de produtos e de mercados,
Ansoff define quatro estratégias genéricas de crescimento: penetração de
mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e
diversificação.
O autor dividiu o problema de crescimento de uma empresa em duas partes:
expansão - através da adoção das estratégias de produto-mercado - e
diversificação.
A penetração de mercado caracterizaria o crescimento da empresa pelo
aumento de sua participação relativa nos produtos e mercados atuais. No
desenvolvimento de mercados, a empresa buscaria novos mercados para seus
produtos. “O desenvolvimento de produtos representa o processo pelo qual a
empresa cria novos produtos para substituir os já existentes” (Ansoff, 1997,
p.92). Finalmente, na diversificação, tanto os produtos quanto os mercados
seriam novos para a empresa.
A figura 1 mostra a relação entre as classificações estratégicas de produto-
mercado e sua diferenciação em função dos mercados e dos produtos. A figura
2 mostra as alternativas de diversificação propostas por Ansoff em função das
características dos novos produtos e dos novos clientes.
As alternativas em termos de novos produtos variam de acordo com o tipo de
tecnologia, se semelhante ou diferente da base tecnológica corrente da
empresa. As alternativas em termos de novos mercados ou clientes variam
quanto ao grau de diferenciação em relação aos mercados ou clientes atuais.
Uma vez examinadas as possíveis escolhas estratégicas entre produtos (atuais
ou novas) e mercados (atuais ou novos), a melhor direção para o crescimento
poderia ser a fusão de elementos de dois ou mais tipos de estratégia,
dependendo da análise da situação da empresa em termos de “oportunidades
e vulnerabilidades futuras” (Kotler, 1980, p.324).
15
2.2.1.2 Penetração de mercado
Segundo Kotler (1980) a estratégia de penetração de mercado seria
direcionada para o aumento das vendas dos produtos atuais nos mercados
atuais, através de distribuição e promoção mais agressivas.
Day (1990) fez uma abordagem que difere apenas em classificação da
abordagem de Kotler. Para Day, a penetração de mercado seria uma
estratégia à parte que, envolveria a maioria dos programas de
desenvolvimento interno de produtos, tais como “aperfeiçoamentos ou
revisões, de baixo custo, da linha de produtos atual, concebidos para realçar
as vantagens competitivas” (Day, 1990, p.348). Ações como estas
normalmente seriam adotadas para neutralizar ações dos concorrentes, mas
raramente melhorariam a posição competitiva da empresa.
Day (1990) introduziu o conceito de “expansão de mercado”, considerando-o o
caminho mais atraente para o crescimento, por ter menor probabilidade de
provocar retaliações dos concorrentes. Para o autor a “expansão de mercado”
seria definida não pelo aumento das vendas dos produtos atuais nos mercados
atuais, mas pelo aumento das vendas de “produtos assemelhados” a
“mercados assemelhados”.
16
Fonte: Kotler (1980, p.322)
Novos ProdutosProdutos
Tecnologia TecnologiaClientes Semelhante diferente
Mesmo tipo Diversificação horizontal
Empresa é seu
próprio cliente Integração vertical
Tipo semelhante (1) (2)Tipo novo Diversificação concêntrica
(3)
Diversificação não
relacionada
(1) Marketing e tecnologia semelhante(2) Marketing semelhante(3) Tecnologia semelhante
Adaptado de Ansoff (1977, p.111)
Figura 2Alternativas de diversificação de Ansoff
Produtosatuais
NovosProdutos
MercadosAtuais
NovosMercados
Penetração deMercado
Desenvolvimentode produto Diversificação
Desenvolvimentode Mercado
Alternativas de Diversificação de AnsoffNovos
clientes
Figura 1Classificação estratégica de produto-mercado
17
A estratégia de “penetração de mercado” de Kotler, ou de “expansão de
mercado” de Day, envolveria a escolha de alguns cursos de ação, não
mutuamente exclusivos (Kotler, 1980; Day, 1990) :
• aumentar a freqüência de uso dos consumidores atuais, superando
barreiras ao consumo, como inconveniência ou alto custo;
• buscar novos compradores para seus produtos, provavelmente aqueles que
estão comprando dos concorrentes;
• atrair não-usuários, especialmente quando se tratasse dos estágios iniciais
do ciclo de vida do produto.
Para cada um destes cursos de ação, a empresa poderia tomar as seguintes
ações:
Aumento da freqüência de
uso dos consumidores atuais
- Aumento da taxa de venda/
quantidade usada
- E
marc
- Aumento da taxa de obsolescência - Au
- Anúncio de outros usos
- Incentivos de preço para aumentar
o uso
Extraído de : Kotler (1980, p3
Cursos de Ação p
Quadro 1ara Penetração de MercadoAtração de clientes dos
concorrentes
Atração de não-usuários
stabelecimento de diferencial de
a
- Incentivar o uso experimental
mento do esforço promocional - Anúncio de novos usos
20)
18
2.2.1.3 Desenvolvimento de mercado
Através de uma estratégia de desenvolvimento de mercado, a empresa tentaria
crescer levando as tecnologias e os produtos existentes para mercados que
lhe fossem inteiramente novos, alavancando as vendas dos produtos atuais
(Day, 1990). Antes, porém, a empresa procuraria esgotar seu potencial nos
diversos mercados ou regiões onde já atuasse (Kotler, 1980).
Para Kotler (1980) a empresa poderia adotar a estratégia de desenvolvimento
de mercado através da abertura de novos mercados, ou através da atração de
outros segmentos de mercado, ou ambos. Kotler sugeriu que em cada caso, a
empresa poderia tomar as seguintes ações:
Abertura de novos mercados geogr
- Expansão regional
- Expansão nacional
- Expansão internacional
Extraído de; Kotler 91980, P32
Segundo Day (1990), adotar
Embora o crescimento em no
sedutor, tratar-se-ia da comerc
ou mais mercados desconhecid
Inicialmente, poderia parecer
eventualmente poderiam surg
incrementais não compensas
poderiam ter origem nas neces
Cursos de Ação par
Quadro 2 –a Desenvolvimento de Mercado
áficos Atração de outros segmentos de mercado
- Desenvolver versões de produto que apelem a outros
Segmentos- Entrada em outros canais de distribuição
- Propaganda em outros tipos de mídia
0)
esta estratégia envolveria riscos consideráveis.
vos mercados pudesse representar um apelo
ialização de um produto que já existisse em um
os.
fácil acomodar a demanda adicional, mas
ir diferenças que fizessem com que os custos
sem a exploração do novo mercado. Elas
sidades distintas de atendimento, nos canais de
19
distribuição diferentes, na estocagem e atendimento a pedidos diferente e nos
diferentes processos de tomada de decisão pelos clientes. Para Day este
seria “o caminho de crescimento menos escolhido, depois da diversificação
total” (Day, 1990, p.350).
Ancel e Borgeon (1997) argumentaram que as novas tecnologias de
informação teriam contribuído bastante para a estratégia de desenvolvimento
de novos mercados. As possibilidades de estabelecer novos contatos, coletar e
trocar informações de mercado se tornaram cada vez maiores e a custos mais
baixos. Além disso, os sistemas de comunicação para transmissão de
imagens e designs gráficos estariam cada vez mais acessíveis, permitindo o
aumento de atividades promocionais em mercados distantes.
Por sua vez, Birkinshaw e Fry (1998) destacaram a importância do papel de
diversas empresas subsidiárias que, sem ferir os objetivos estratégicos de
suas multinacionais, estão proativamente em busca contínua de oportunidades
de desenvolvimento de mercado.
2.2.1.4 Desenvolvimento de produtos
Para Ansoff (1977), a estratégia de desenvolvimento de produtos consistiria na
criação de novos produtos para substituir os já existentes. Para Kotler (1980), a
empresa que adotasse esta estratégia buscaria crescimento desenvolvendo
melhores produtos para seu mercado atual.
Para Day (1990) o desenvolvimento de produtos ocorreria através de
“extensões da linha de produtos existente (novos níveis de desempenho ou
serviços adicionais) ou da adição de produtos correlatos, que apelam para os
clientes atuais e tiram proveito da cobertura de distribuição, da perícia
mercadológica ou da reputação da marca” (p.351).
20
Enquanto para Day (1990) o desenvolvimento de produtos seria uma extensão
da estratégia da empresa como um todo, para Cooper (1984) o
desenvolvimento de novos produtos deveria ser precedido por uma “estratégia
de inovação de produtos” que direcionasse o desenvolvimento dos novos
produtos (tipo de produtos, mercados e tecnologias), orientasse a forma de
atuação da empresa (líder ou seguidor); e estabelecesse o nível de
comprometimento com a estratégia (por exemplo, nível de investimento de
P&D).
Segundo Cooper (1984) e Nobeoka e Cusumano (1997), os principais
parâmetros de uma estratégia de desenvolvimento de produtos seriam a
natureza/design dos novos produtos, o tipo de tecnologia e processo de
produção, o tipo de mercado para o novo produto, e a orientação e
comprometimento da empresa com os programas de inovação.
Tabrizi e Walleigh (1997, p.118) definiram o que eles chamaram de “três
melhores práticas” para a estratégia de desenvolvimento de produtos. A
primeira, seria criar um mapa claro da linha de produtos para os próximos dois
anos e utilizá-lo para gerenciar todas as atividades de desenvolvimento da
empresa. A segunda, seria gerar uma estratégia de produtos coesa, não
deixando “buracos” ou oportunidades que pudessem ser aproveitadas pelos
concorrentes. A terceira seria coletar, interpretar e assimilar boas informações
sobre o mercado.
Um fator de grande importância para o sucesso da estratégia de
desenvolvimento de produto seria “o tempo compreendido entre a constatação
da necessidade e o lançamento de um novo produto – o time-to-market” (Datar
et al, p.452). Os autores comentaram, a esse respeito, que o tempo disponível
para o desenvolvimento de novos produtos estar-se-ia tornando cada vez
menor, e que as empresas estariam utilizando diversas técnicas para reduzi-lo
ainda mais, na busca de vantagem competitiva.
Datar et al (1997) fizeram três considerações críticas para acelerar o processo
de desenvolvimento de novos produtos de uma empresa: promover troca de
21
aprendizado e experiência entre o pessoal de criação, principalmente quando
se tratasse de empresa multi-produto, aproximar equipe de criação e clientes,
quando estes pudessem contribuir para as especificações dos novos
produtos, e manter estreita coordenação entre designers de produto e
engenheiros de processo.
Day (1990) observou ainda que os produtos imitadores do tipo “eu também”
seriam perdedores. Todo desenvolvimento de um novo produto deveria,
segundo o autor, representar uma vantagem significativa para a empresa.
Segundo Kotler (1980), são exemplos de ações estratégicas de
desenvolvimento de novas características de produto:
• modificação (cor, forma, som etc);
• aumento ou redução nas formas, peso etc;
• redisposição (padrões, leiaute, seqüência etc);
• combinação de sortimento, finalidades, idéias etc; e
• desenvolvimento de variações de qualidade.
2.2.1.5 Diversificação
Segundo Ansoff (1977, p.106) “nenhuma empresa pode considerar-se imune a
ameaças de obsolescência de produtos e saturação de procura”, de modo que
as empresas de todas as indústrias necessitariam avaliar constantemente suas
estratégias de produtos e mercados a fim de identificar oportunidades e
ameaças.
22
Através da diversificação, a empresa procuraria se expandir para novos
mercados através do desenvolvimento de novos produtos (Kotler, 1980).
Segundo Ansoff (1977, p. 108) tal estratégia “é a mais drástica e arriscada,
pois envolve um afastamento simultâneo de produtos e mercados conhecidos”.
As razões básicas da diversificação poderiam ser agrupadas em duas grandes
dimensões de objetivos, que a empresa passaria a ter dificuldade de atingir:
rentabilidade e flexibilidade. Isto é, as empresas se diversificariam quando
seus objetivos não pudessem mais ser atingidos dentro do conjunto atual de
produtos e/ou mercados (Ansoff, 1977).
No contexto dos objetivos de rentabilidade, a causa poderia ser “a saturação
do mercado, o declínio geral da procura, pressões dos concorrentes, ou a
obsolescência da linha de produtos” (Ansoff, 1977). Outra razão poderia ser se
as oportunidades de diversificação prometessem rentabilidade superior à das
oportunidades de expansão através dos produtos ou mercados atuais.
No que diz respeito ao objetivo flexibilidade, a causa poderia ser a realização
de uma fração desproporcionalmente elevada das vendas a um único cliente,
um mercado ou uma tecnologia geralmente restritos, ou a restrição ao uso de
novas tecnologias ao conjunto de produtos e mercados da empresa (Ansoff,
1977).
A decisão de diversificação dependeria também do grau de liberdade da
administração da empresa para agir segundo suas preferências em termos de
riscos e oportunidades. Administradores conservadores limitariam seus
interesses pela razão, enquanto que administradores empreendedores
tenderiam a encarar a empresa como um conjunto de investimentos a ser
modificado sempre que surgissem oportunidades mais promissoras.
Ghoshal e Mintzberg (1994, p.9) citaram três elementos básicos que
caracterizariam uma empresa diversificada:
• a empresa teria caminhado na direção de introduzir novos produtos através
de novos negócios;
23
• todos os negócios seriam coordenados por uma estrutura de comando
centralizada;
• geralmente existiria algum sistema de controle institucional que permitiria
avaliar novas oportunidades de negócio.
Ansoff (1977) elaborou um pouco mais o conceito de estratégia de
diversificação, propondo quatro alternativas de diversificação. Elas se
caracterizariam pelo grau de semelhança da tecnologia e dos mercados para
os novos produtos, em função da tecnologia e mercados atuais. As quatro
alternativas seriam: Diversificação horizontal, integração vertical, diversificação
concêntrica e diversificação não relacionada.
− Diversificação horizontal
A diversificação horizontal se caracterizaria por “manobras dentro do ambiente
econômico da empresa que se diversifica” (Ansoff, 1977, p. 113). Uma
empresa que já produzisse automóveis, por exemplo, poderia usar tecnologia
semelhante e produzir também motocicletas para atender a um mesmo tipo de
clientes.
Kotler (1980) denominou a diversificação horizontal como integração
horizontal. O autor considerou que, freqüentemente, as empresas se
interessariam em diversificar, adquirindo outras, e que isto poderia ocorrer
pelas seguintes razões:
• Extensão a produtos relacionados: Uma empresa poderia adquirir outra que
produzisse bens relacionados, concorrentes ou substitutos.
• Extensão de tecnologia ou know-how : Uma empresa poderia adquirir outra
cujo know-how de fabricação fosse melhor, na totalidade ou em parte, que
a tecnologia então utilizada pela empresa compradora.
24
• Extensão de força de vendas ou dos canais: A empresa poderia usar sua
força de vendas e os mesmos canais para comercializar produtos de uma
outra categoria de mercado.
• Extensão do nome de marca ou do fundo de comércio: Ao adquirir
empresas menores e do mesmo ramo, uma empresa poderia passar a
utilizar a sua marca e seus padrões de qualidade nos produtos fabricados
pela empresa menor.
• Conglomeração natural: Uma empresa poderia expandir-se simplesmente
adquirindo empresas menores de uma mesma indústria.
Uma desvantagem da diversificação horizontal seria que, pelo fato de continuar
dentro do mesmo ramo de atividade, dificilmente a empresa teria grandes
benefícios em termos de flexibilidade, principalmente quanto à adoção de
tecnologia alternativa. Por outro lado, poderia encontrar facilmente sinergia de
marketing, pois continuaria vendendo por meio de canais de marketing já
estabelecidos (Ansoff, 1977).
− Integração vertical
Segundo Buzzell (1983), a integração vertical ocorreria quando uma empresa
resolvesse combinar dois ou mais estágios de produção ou distribuição (ou de
ambos) que normalmente estivessem separados. Normalmente, as empresas
adotariam esta estratégia buscando vantagens de redução de custos
(produção ou distribuição), ou redução do poder de barganha dos fornecedores
ou aumento de competências tecnológicas.
Kotler (1980), em sua abordagem sobre integração vertical, introduziu a idéia
de retrointegração ou integração para trás e pró-integração ou integração para
a frente. Segundo o autor, a integração vertical poderia resultar de processos
25
de fusões ou aquisições de outras empresas por parte daquela que está se
diversificando.
Através da retrointegração, a empresa avaliaria o potencial de atratividade de
crescimento na direção dos fornecedores. A empresa consideraria os principais
fornecedores sobre os quais sua atividade estaria apoiada e verificaria se
“qualquer destas indústrias tem potencial de crescimento atrativo o bastante
para justificar a retrointegração” (Kotler, 1980, p.323).
Através da pró-integração, a empresa avaliaria as oportunidades de
crescimento na direção da comercialização dos seus produtos finais, atuando
no sentido de fortalecer a distribuição tanto junto a atacadistas quanto a
varejistas (Kotler, 1980).
Buzzell (1983) fez uma avaliação dos benefícios e riscos potenciais relativos à
adoção da estratégia de diversificação. Os benefícios potenciais seriam:
redução dos custos transacionais de produção, proteção contra o risco de
desabastecimento de matérias-primas críticas, melhoria da coordenação da
produção e dos estoques, aumento da competência tecnológica devido à
participação em muitos estágios de produção e distribuição e, aumento das
barreiras de entrada, desestimulando novos competidores.
Para Buzzell (1983) e Ansoff (1977), os riscos associados seriam: aumento
substancial de investimento de capital, redução de economias de escala em
razão da “escala mínima eficiente” ser maior que o volume de produção ou
distribuição necessário, redução da flexibilidade e sinergia em razão do uso de
determinada tecnologia ou modo de operação e perda de especialização.
Ansoff (1977) ainda acrescentou que a integração vertical tenderia a aumentar
a dependência da empresa em relação a um dado segmento.
Buzzell (1983) citou os seguintes fatores críticos para o sucesso da estratégia
de integração vertical:
• avaliar e acompanhar as necessidades de investimento;
26
• avaliar a real necessidade de implantação de novas atividades, já que
relacionamentos de longo prazo com fornecedores poderiam trazer os
mesmos benefícios;
• evitar uma posição intermediária de integração vertical;
• analisar detalhadamente o risco de deseconomias de escala;
• assegurar-se de que seria realmente possível obter matéria-prima a custos
acessíveis.
−−−− Diversificação concêntrica
A diversificação concêntrica permitiria que a empresa oferecesse novos
produtos a novos mercados, mas conservasse ainda características relativas
às atividades do momento, como tecnologia de fabricação (diferente ou
semelhante) e marketing (semelhante ou diferente). Neste contexto, Ansoff
(1977) apresentou três possibilidades de diversificação concêntrica para novos
produtos em mercados: marketing e tecnologia semelhantes, marketing
semelhante e tecnologia diferente, e marketing diferente e tecnologia
semelhante.
Diferente da diversificação não relacionada, a diversificação concêntrica
apresentaria alguma sinergia através da área de marketing, da tecnologia, ou
de ambas. Uma estratégia concêntrica, quando equiparada a uma estratégia
de diversificação não relacionada em termos de perspectivas econômicas e
flexibilidade, tenderia a ser, mais rentável e menos arriscada, devido à
existência dessa sinergia (Ansoff, 1977).
Acerca da adoção da estratégia de diversificação como estratégia de
crescimento, Biggadike (1980) e Buzzell (1983) afirmaram que os resultados
27
de inúmeras empresas sugerem que a entrada em ramos desconhecidos
envolveria riscos que às vezes superariam os benefícios.
Segundo Biggadike (1980), quando uma empresa se defronta com a
possibilidade ou necessidade de diversificação, o primeiro passo seria realizar
uma análise financeira dos novos investimentos. Esta análise, entretanto, não
seria suficiente. Markides (1997, p.97) comentou que a empresa deveria
procurar responder uma série de outras questões, envolvendo riscos e
oportunidades, que seriam críticas para o sucesso da diversificação. São elas:
• Analisar o que a empresa poderia fazer melhor que seus competidores,
evitando justificar a diversificação com razões vagas.
• Verificar se a empresa disporia de todos os ativos necessários que
garantissem vantagem competitiva em explorar um novo território.
• Evitar separar ativos estratégicos que precisassem ser mantidos juntos.
• Evitar que seus ativos estratégicos pudessem ser facilmente copiados.
• Estar apto a aprender com os novos negócios e aplicar este aprendizado
nos negócios já existentes.
Para Day (1990), os riscos de uma diversificação deveriam ser compensados
pela promessa de vantagens competitivas provenientes da exportação das
competências básicas da empresa para os novos negócios.
Ghoshal e Mintzberg (1994) afirmam que o planejamento de recursos e o de
logística seriam dimensões organizacionais importantes que influenciariam o
desempenho geral das empresas diversificadas. Seria preciso introduzir
rigorosos sistemas de planejamento para alocar recursos e gerenciar o fluxo
de informação e de produtos (logístico) entre os diferentes negócios.
−−−− Diversificação não relacionada2
2 Kotler (1980) denominou a diversificação não relacionada de formação de conglomerados.
28
Segundo Kotler (1980, p. 323), a diversificação não relacionada poderia ser
definida como o ato de uma empresa “basear seu crescimento futuro através
da entrada em negócios não relacionados com seus mercados, canais ou
tecnologia atuais”. Não necessariamente estes novos negócios estariam
relacionados às oportunidades de crescimento intrínsecas da empresa, mas
poderiam conferir muitas vantagens específicas.
A diversificação não relacionada, por definição, não teria qualquer sinergia com
atividades como marketing, operações e tecnologia, apresentando, portanto,
maiores riscos que as outras alternativas de diversificação (Ansoff, 1977). Sem
sinergia, não haveria nenhuma razão para que os negócios formassem uma
empresa integrada, devendo ser tratados como um “simples portfolio de
atividades independentes” (Ghoshal e Mintzberg, 1994, p.14).
Entretanto, Ansoff (1977, p.114) afirmou que as empresas optariam mais
freqüentemente pelo caminho da diversificação não relacionada. Dentre as
razões levantadas, as duas mais importantes seriam a ausência de estratégia3
e o forte “desejo de aproveitar oportunidades de lucro”.
Ansoff (1977) e Kotler (1980) enumeram algumas das vantagens e limitações
da estratégia de formação de conglomerados:
1- “A diversificação não relacionada pode aumentar a rentabilidade e a
flexibilidade de toda a empresa por meio de incorporações em indústrias
possuidoras de características econômicas superiores às da empresa
incorporadora” (Ansoff, 1977, p.115).
2 - Uma vantagem deste tipo de estratégia seria a possibilidade de
desenvolvimento financeiro. Uma empresa com poucas oportunidades e
muito dinheiro poderia combinar-se com outra com muitas
3 Ansoff (1977, p. 114) afirmou que “a diferença entre uma estratégia de formação de conglomerados enão ter estratégia alguma é a seguinte: embora a primeira não possua sinergia, normalmente terá umconjunto de produtos e mercados, com elementos de vantagem competitiva, bem como objetivosclaramente definidos”.
29
oportunidades e pouco dinheiro, formando uma terceira que teria tanto
dinheiro como oportunidades (Kotler, 1980).
3 - Outra forma de fusão lucrativa poderia ocorrer quando “uma empresa
pobre em oportunidades, mas rica em tecnologia encontrasse outra rica
de oportunidades e pobre em tecnologia”, permitindo o desenvolvimento
de novas habilidades (Kotler, 1980, p.324).
4 - Desenvolvimento de estabilidade também seria uma vantagem da
diversificação não relacionada. Uma empresa com flutuações sazonais
ou cíclicas pode procurar outra que tivesse um padrão de vendas de
ciclo oposto e, ambas, tornarem seu crescimento mais uniforme (Kotler,
1980).
5 - “Na ausência de sinergia, o desempenho operacional combinado de
um conglomerado geralmente não será superior ao que teria sido se as
divisões funcionassem como empresas independentes. O conglomerado
não possuirá, portanto, qualquer vantagem competitiva (por exemplo,
em termos de custos operacionais inferiores) em relação a empresas
independentes” (Ansoff, 1977, p.115).
6 - “Um conglomerado conta com a vantagem potencial de acesso mais
fácil a mercados de capitais e lucros mais estáveis em condições
normais”. “Entretanto, em condições anormais, como as de uma
recessão por exemplo, os conglomerados terão capacidade de
sobrevivência inferior à de empresas concentricamente diversificadas, e
poderão sofrer reveses mais significativos” (Ansoff, 1977, p.116).
30
2.2.2 Estratégias competitivas
A abordagem sobre as estratégias produto-mercado feita anteriormente mostra
o cuidado que a empresa deve ter na determinação de que segmentos serão
atendidos e com quais produtos. Entretanto, a forma pela qual a empresa irá
concorrer em cada um de seus mercados e o modo como irá lidar com seus
concorrentes seria também um fator fundamental para orientar o crescimento e
defender a posição competitiva da empresa.
As estratégias competitivas identificam a relação entre a estratégia produto-
mercado da empresa e a de seus concorrentes (Rocha e Christensen, 1999).
As empresas poderiam optar por uma variedade de escolhas estratégicas e a
melhor delas dependeria de fatores e circunstâncias peculiares a cada
empresa.
2.2.2.1 O modelo de Porter
Porter (1980) analisou uma variedade de escolhas estratégicas e, de modo
mais amplo, identificou três estratégias que, isoladas ou não, atuariam no
sentido de defender a posição competitiva de uma empresa. As três
estratégias genéricas competitivas seriam as seguintes: liderança total de
custos, diferenciação e focalização.
Cada uma destas estratégias exigiria que a empresa adotasse um conjunto
diferente de práticas gerenciais e de medidas de desempenho (Pereira e
Poole, 1997). Uma empresa que buscasse a liderança em custos adotaria
práticas voltadas para uma busca contínua e vigorosa de redução nos custos.
A diferenciação exigiria que fossem tomadas ações para fazer com que o
produto fosse percebido como diferenciado em relação aos demais. A
estratégia de focalização exigiria ações que permitiriam que a empresa
atendesse seu público-alvo melhor que os concorrentes.
31
Portanto, cada uma destas estratégias se reportaria a um target estratégico e
conferiria à empresa diferentes vantagens estratégicas. As diferenças entre as
três estratégias genéricas de Porter podem ser melhor visualizadas
observando a figura 3:
V A N T A G E M E S T R A T É G I C A
Fonte: Porter (1980, p.39)
Cada uma destas estratégias produziria efeitos positivos com relação à
rentabilidade e serviria como proteção contra as cinco forças competitivas
abordadas por Porter, conferindo maiores vantagens diante das pressões
competitivas.
A opção por uma ou mais estratégias competitivas também envolveria riscos.
Segundo Porter, “os riscos de se adotar tais estratégias são basicamente dois:
primeiro, a empresa pode falhar em atingir ou sustentar a estratégia” (p.44)
diante das pressões competitivas; segundo, a vantagem competitiva obtida
LIDERANÇA TOTAL DE CUSTOSDIFERENCIAÇÃO
FOCALIZAÇÃO
TARGET
ESTRATÉGICO
Diferença percebida consumor
Posicionamento debaixo custo
Indústriatoda
Segmentoespecífico
Figura 3 - Estratégias genéricas de Porter
32
com a adoção da estratégia perderia a valia dependendo da evolução da
indústria.
Miller e Dess (1993), analisaram as estratégias genéricas de Porter, e
chegaram às seguintes conclusões: (1) Embora se trate de uma estrutura
simples de análise, obtém alto nível de complexidade; (2) não proporciona um
quadro perfeitamente acurado das relações entre estratégia e desempenho, ou
da habilidade ou desejabilidade de combinar vantagens estratégicas; e (3) a
generalização das estratégias genéricas é questionável.
Os efeitos benéficos e os riscos inerentes a cada estratégia genérica serão
melhor detalhados mais adiante.
2.2.2.2 O esquema de Treacy e Wieserma (1997)
Treacy e Wieserma apresentaram uma nova opção de classificação de
estratégias genéricas competitivas alguns anos após a abordagem estratégica
de Porter. Em um estudo feito com quarenta empresas que se destacaram
pelo seu excepcional desempenho, os autores concluíram que, dependendo de
como as empresas se propusessem a proporcionar valor aos consumidores,
elas poderiam ser agrupadas segundo três proposições de valor: “melhor custo
total”, “melhor produto” ou “melhor solução total” para seus consumidores.
As proposições de valor de Treacy e Wieserma foram classificadas em três
“disciplinas de valor”, a saber: excelência operacional, liderança de produto e
intimidade com o cliente. Para Rocha e Christensen (1999), a excelência
operacional equivaleria à liderança de custos de Porter e a intimidade com o
cliente seria uma combinação da estratégia de diferenciação com a de
focalização, ambas também de Porter.
Como toda estratégia, cada "disciplina de valor" requeriria a adoção de diferentes praticas gerenciais. Se uma empresa decidisse adotar a estratégia de excelência operacional deveria tomar ações que implicassem na melhor posição de custos. A liderança de produto, por outro lado, exigiria a concentração de esforços em entregar o melhor produto aos clientes e a intimidade com o cliente exigiria um esforço focado na excelência do serviço e na busca de soluções excelentes.
Treacy e Wieserma (1997) destacaram a importância da sinergia entre os modelos operacionais<4 da empresa e a adoção de uma ou outra estratégia. "Diferentes estratégias requerem diferentes modelos operacionais", de modo que cada udisciplina de valor" exigiria da empresa a criação de diferentes estruturas de negócio, diferentes processos e diferentes sistemas de gerenciamento.
Ao adotar uma das três "disciplinas de valor" de Treacy e Wieserma, a empresa também incorreria em riscos. Desenvolver competências operacionais melhorando a estrutura de custos, criar extensões de linha para diferenciar os produtos e orientar-se para os clientes não seria o suficiente. Seria preciso romper com a idéia de ~ nós somos bons nas três disciplinas" e procurar atingir patamares de excelência em desempenho em pelo menos uma delas. Para Treacy e Wieserma, a falta de foco causaria confusão, tensão, perda de energia e implicaria em métodos inadequados para resolver conflitos e definir prioridades .
• Os modelos operacionais são compostos por "processos operacionais. estrutura dos negócios. sistemas de gerenciamento e c ultura" (Treaey e Wiescrma, 19 97. p.JZ).
34
A figura 4 ilustra a diferença entre a falta de foco e a adoção de apenas uma “disciplina de valor”.
Figura 4
As Disciplinas de Valor de Treacy e Wieserma
EXCELÊNCIA OPERACIONAL "o melhor custo total" IINTIMIDADE COM O CLIENTE ‘’a melhor solução" Competência operacional Sensibilidade ao cliente
Diferenciação de Produto
LIDERANÇA DE PRODUTO "o melhor produto”
Fonte: Treacy e Wieserma (1997, p.45)
2.2.2.3 Concorrência à base de preços/liderança de custos
35
Em 1993, a revista Business Week publicou uma reportagem falando sobre
empresas com dificuldades em repassar ao consumidor o aumento nos custos
de produção. Os consumidores estariam mais resistentes, exigiriam preços
mais baixos e estariam mais dispostos a substituir produtos com preços
julgados abusivos. Alguns anos depois e guardadas as devidas proporções,
observou-se o mesmo no Brasil (Farrel, 1993).
Inflação baixa, poder de compra estável, capacidade ociosa e aumento da
concorrência frente aos mercados internacionais contribuíram para que os
consumidores em geral estivessem cada vez mais preocupados com preço,
colocando-o como fator decisivo no processo de compra (Schnaars, 1998).
Teria ocorrido, portanto, clara mudança no processo de compra dos
consumidores. Eles estariam mais resistentes a pagar mais por produtos e
serviços e isso implicaria em um contínuo declínio da lealdade às marcas.
Empresas que oferecessem menor preço roubariam mercado daquelas cujos
produtos fossem posicionados como sendo diferenciados (Schnaars, 1998).
Para Schnaars (1998), se uma empresa desejasse competir por preços, a
primeira coisa a fazer seria reduzir seus custos, o que poderia ser feito de
diversas formas. Esta abordagem seria semelhante à proposta de Treacy e
Wieserma, que afirmaram que os retornos provenientes da excelência
operacional resultariam da redução dos custos e não do aumento dos preços
(Treacy e Wieserma, 1997).
A literatura mostra várias abordagens de como seria possível se obter
vantagem estratégica em função dos baixos custos (Aaker,1995). Uma
empresa seria tão bem sucedida quanto maior fosse a quantidade de
abordagens utilizadas. Algumas delas seriam:
• Oferecer um produto/serviço básico: Implicaria em focar no que fosse
absolutamente necessário para o desempenho do produto. Esta vantagem
seria difícil de ser copiada, sendo portanto sustentável por duas razões:
primeiro, os competidores não poderiam deixar de oferecer vantagens de
36
produto aos consumidores como estão habituados a fazer. Segundo, toda a
estrutura operacional dos competidores estaria desenhada para oferecer
aquele tipo de produto (Aaker, 1995).
• Design de produto: A composição do produto poderia estar focada na
simplicidade e na praticidade no uso dos componentes na linha de
produção (Aaker, 1995), como por exemplo o uso de componentes
modularizados (Porter, 1980). A empresa poderia também buscar a
minimização dos custos nas diversas áreas envolvidas como P&D e
assistência técnica (Porter, 1980).
• Produção e operações: Envolveria a possibilidade de utilização de matéria-
prima não acabada, vantagem de localização e de redução dos custos com
distribuição através da escolha de canais adequados, acesso a mão-de-
obra barata e a subsídios, inovações no processo produtivo (Aaker, 1995)
com equipamentos de última geração e utilização de linhas com processo
de fabricação sinérgico (Porter,1980). Porter ressaltou a necessidade da
construção agressiva de instalações em escala eficiente e o controle rígido
dos custos e das despesas gerais. Para Treacy e Wieserma (1997) todas
as operações deveriam ser planejadas, simplificadas e padronizadas e
poucas decisões deveriam ficar a cargo de empregados de baixo escalão.
A empresa deveria também desenvolver sistemas de gerenciamento
integrados, confiáveis e capazes de realizar transações com rapidez.
• Economia de escala: A economia de escala estaria diretamente associada
ao ganho de eficiência em função do aumento do volume (Porter, 1980). O
aumento do volume de determinado produto ou marca permitiria diluir uma
série de custos, tais como propaganda, P&D, mão-de-obra indireta etc.
• Curva de experiência: A experiência acumulada na produção e na
comercialização de um produto implicaria na queda dos custos a uma taxa
previsível. (Aaker, 1995). Quanto mais se produzisse, mais as pessoas
aprenderiam e poderiam desempenhar suas tarefas de modo mais
eficiente, inclusive quando se tratasse da operação de equipamentos
37
sofisticados. No entanto, a curva de experiência não ocorreria de forma
automática. Ela precisaria ser continuamente gerenciada através de metas
para o aumento da eficiência, círculos de qualidade, modernização de
equipamentos etc.
• Cultura de baixo custo: Uma vez que a estratégia de liderança em custos
normalmente exigiria a redução dos custos em várias dimensões da
empresa (Aaker, 1995) seria imprescindível uma cultura organizacional de
baixo custo que “abomine desperdícios e recompense a eficiência” (Treacy
e Wieserma 1997, p.36).
Competir pela liderança em custos normalmente exigiria altos investimentos e
prática agressiva de preços. Para Porter (1980, p.36), a empresa inicialmente
passaria por “algumas perdas” que posteriormente poderiam ser compensadas
por aumento de market share. O alto market share, por sua vez, implicaria em
economias no processo de compra.
Segundo Schnaars (1998), as empresas que competem por custo seriam
consideradas seguidoras. Elas esperariam que a concorrência inovasse os
produtos e depois os imitasse e produzisse em grandes volumes e a baixos
custos. Normalmente compensariam a sua pequena margem de contribuição
com grandes volumes, garantindo alto market share.
Porter (1980) e Schnaars (1998) chamam a atenção para o impacto na
adoção da estratégia de liderança em custos e seus reflexos no ambiente,
segundo as forças competitivas:
• Redução do poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores
valorizariam produtores que vendessem grandes volumes e normalmente
teriam menor poder de argumentação para negociar aumento nos custos
de fornecimento.
• Redução do poder de barganha dos consumidores: os consumidores teriam
mais dificuldade de barganhar com produtores de grandes volumes que já
praticassem os menores preços.
38
• Os substitutos se tornariam menos atrativos: Os líderes em custos
normalmente atrairiam para seus produtos a idéia de equilíbrio entre
desempenho e preço, reduzindo a atração para bens substitutos.
Porter (1980) comentou que, uma vez atingida a liderança em custos, esta
proporcionaria grandes retornos que poderiam ser reinvestidos em novos
equipamentos e instalações mais modernos. Para o autor, tal investimento
seria, em alguns casos, um pré-requisito para que a posição de liderança em
custos fosse mantida.
Em relação ao ambiente competitivo, Porter (1980) citou que muitos
concorrentes, ainda acostumados a altos custos, estariam mal preparados,
seja em percepção ou economicamente, para tomar as medidas necessárias
para minimizar custos. Neste contexto, a estratégia de liderança em custos
poderia revolucionar toda uma indústria cuja história de competição tenha
revelado o contrário.
Porter (1980) considerou os principais riscos associados à liderança em
custos:
• mudanças tecnológicas poderiam anular investimentos passados ou
experiência adquirida;
• medidas para competir por custos poderiam ser facilmente copiadas por
novos entrantes ou concorrentes;
• miopia causada por excesso de foco em custos ignorando melhorias
necessárias ao produto ou acompanhamento da dinâmica do mercado;
• inflação nos custos poderia impedir a prática de preços diferenciados com
relação aos concorrentes.
•
39
2.2.2.4 Diferenciação
A estratégia de diferenciação buscaria diferenciar um produto, ao ponto de
torná-lo percebido como sendo único, normalmente melhor que o da
concorrência, ainda que não ignorando dimensões importantes como o custo
(Schnaars, 1998). Para Linneman e Stanton (1993, p.59) “diferenciar significa
satisfazer os clientes melhor do que ninguém, dando às pessoas uma razão
para preferir seu produto ou serviço acima de qualquer outra escolha
competitiva”.
Porter (1980, p.38) afirmou que “a adoção desta estratégia exige uma
percepção de exclusividade, que muitas vezes é incompatível com alto market
share”. Schnaars (1998), entretanto, observou a existência de dois grandes
grupos de produtos diferenciados que caracterizariam uma empresa, segundo
o nível de market share. O primeiro seria formado por produtos de luxo que
confeririam à empresa uma enorme margem por produto vendido, mas
pequeno market share. O segundo grupo geralmente, remeteria a produtos
líderes de categoria que, embora mais populares, manteriam grande margem e
alto market share.
Uma empresa poderia diferenciar-se de diversas formas, mas para ser
percebida pelos consumidores isto, quase sempre envolveria medidas caras,
tais como investimentos em pesquisa, design, materiais de alta qualidade e
atendimento a clientes (Porter, 1980; Aaker, 1995).
Day (1990) citou um outro aspecto a respeito do significado da diferenciação
para o cliente: Quando os pontos de superioridade não fossem importantes
para o cliente, a diferenciação perderia o significado, pois não existiria
benefícios percebidos, seja em melhor desempenho ou em custos menores.
Os principais tipos de estratégia de diferenciação seriam os seguintes:
− Qualidade
40
A estratégia de diferenciação pela qualidade exigiria que a empresa
entregasse e fosse “percebida como a que entrega produtos/serviços de
qualidade superior ao dos concorrentes” (Aaker, 1995, p.199). Nesta linha,
argumenta Day (1990, p.194) que a “elevação da qualidade é vista hoje como
o caminho mais seguro para a criação de um valor superior para o cliente”.
Além disso, os consumidores estariam dispostos a pagar mais por produtos
duráveis e confiáveis (Schnaars, 1998).
A qualidade superior deveria exceder as exigências do cliente. O esforço de
diferenciação pela qualidade seria basicamente função da satisfação do
cliente. Duas outras dimensões que também deveriam ser consideradas
seriam o envolvimento de todos os âmbitos da empresa e o fato de que a
diferenciação pela qualidade também deveria ser lucrativa (Aaker,1995; Day,
1990).
Produtos ou serviços de qualidade deveriam ser julgados segundo vários
critérios (Day, 1990; Schnaars, 1998):
• performance e características operacionais superiores;
• design e estilo superior (Schnaars, 1998, p.85);
• padrões de serviço como cortesia, garantia e assistência técnica
superiores;
• confiabilidade e durabilidade superior; e
• qualidade percebida através da imagem, propaganda ou marca.
− Construção de marca
−
Este tipo de diferenciação consistiria na construção de um “valor de marca” ao
longo do tempo. A construção de uma marca forte e bem gerenciada geraria
41
vantagem estratégica sustentável pois criaria barreiras de entrada para
competidores (Aaker,1995; Schnaars, 1998).
Quando uma marca fosse considerada como sendo de valor, ela seria
amplamente reconhecida e reuniria um conjunto de percepções, crenças e
significados para a identidade da marca, gerando lealdade. (Aaker, 1995). O
reconhecimento da marca aumentaria a percepção de valor pois facilitaria a
decisão de compra em função inúmeras marcas alternativas (Schnaars, 1998),
reduzindo a percepção de risco em relação a uma marca desconhecida e
personalizando o produto adicionando um conjunto de sentimentos e
significados (Aaker, 1995).
Segundo Aaker (1995), para criar valor de marca seria necessário trabalhar a
qualidade percebida, estimular a lembrança de marca, estabelecer uma
identidade de marca e incentivar a lealdade.
− Variedade de produto
Este tipo de diferenciação estaria sendo utilizado por várias categorias de
produtos. Como diferentes gostos determinam a heterogeneidade da
demanda, a variedade de escolha seria altamente valorizada. A diferenciação
pela variedade de produtos consistiria em oferecer produtos desenvolvidos
para atender a uma necessidade específica (Shnaars,1998).
− Rapidez na introdução de produtos
Algumas empresas prefeririam diferenciar-se pela rapidez de lançamento de
novos produtos. Este tipo de estratégia exigiria que a empresa fosse ágil e
estivesse sempre um passo à frente de seus competidores. Isto manteria o
42
interesse pela categoria e faria com que os consumidores estivessem sempre
empolgados com os novos lançamentos da empresa, reforçando sua imagem
inovadora (Schnaars, 1998).
− Produtos de luxo
“Bens de luxo são produtos diferenciados que vendem status e apelo esnobe a
preços muito altos”. A rentabilidade destes produtos estria altamente
relacionada a sua escassez. O dilema estratégico deste tipo de diferenciação
seria encontrar o ponto ótimo da quantidade a ser ofertada para garantir o
benefício da exclusividade (Schanaars, 1998)
Este tipo de diferenciação requereria conhecimento aprofundado dos
parâmetros de elegância e sofisticação, visão de longo prazo para construção
do valor da marca, um produto de altíssima qualidade e não somente de
marca, escolha cuidadosa do canal de distribuição, foco em margem e não em
volume, esforço de marketing global (Schnaars, 1998).
Por outro lado, o perigo de diluição da marca seria um risco que deveria ser
considerado, já que os produtos de luxo, para serem percebidos como
exclusivos, teriam que ser vendidos a um número limitado de pessoas.
− Conveniência e canais de distribuição diferenciados
Os consumidores valorizariam cada vez mais seu tempo livre e procuraria
gastar o mínimo de tempo possível com compras. Muitas vezes, estariam
dispostos a pagar mais pelo benefício da conveniência (Schnaars, 1998). Esta
mudança no comportamento do consumidor teria sido um grande atrativo para
que algumas empresas, mesmo as mais comoditizadas, procurem diferenciar-
se através da rede de entrega dos seus produtos (Porter, 1980).
43
Fatores Críticos Para O Sucesso Da Estratégia De Diferenciação
Segundo a literatura, para que a estratégia de diferenciação fosse um sucesso,
ela deveria atender os seguintes fatores críticos:
− Gerar valor percebido para o consumidor
A base da estratégia de diferenciação seria gerar maior valor para o
consumidor. De nada adiantaria todo um esforço, se este valor não fosse
devidamente percebido. Portanto, haveria uma grande distinção entre valor
aparente e valor real. Aaker (1995, p.197) afirma que “o toque de diferenciação
deve ser desenvolvido sob a perspectiva do consumidor, ao invés da
perspectiva dos moldes operacionais”. Somente desta forma o valor agregado
ao produto justificaria a cobrança de um preço premium.
A percepção de valor pelo consumidor se tornaria um problema quando fosse
impossível perceber, a priori, o diferencial existente no produto ou serviço.
Aaker (1995) citou o caso dos sistemas de segurança de uma companhia
aérea ou as habilidades profissionais de um dentista. Nos casos de produtos
difíceis de avaliar ou ainda naqueles em que os produtos fossem comprados
com pouca freqüência, os clientes necessitariam de ajuda para comparar
alternativas e recorreriam a sinais como embalagem, reputação de
superioridade, garantia, ambiente de vendas etc. (Day, 1990).
− Ser difícil de ser copiado
Segundo Schnaars (1998), seria natural esperar que uma estratégia de
diferenciação bem sucedida atraisse seguidores, e que esses seguidores
fabricassem imitações dos produtos diferenciados, vendendo-os a preços mais
baixos. Desta forma, a diferenciação deveria ser sustentável no longo prazo.
44
“Quando a diferenciação envolve total esforço organizacional com um conjunto
complexo de ativos e habilidades, será mais difícil e mais cara de ser copiada,
especialmente se existe uma dinâmica constante envolvendo qualidade”
(Aaker, 1995, p.198). Quanto maiores os investimentos e os riscos envolvidos
mais difícil seria copiar a estratégia de diferenciação.
− Apoiar a diferenciação com programas de comunicação
A estratégia de diferenciação tenderia a requerer maiores gastos com
comunicação para construção da marca e divulgação do produto (Schnaars,
1998). A empresa poderia ser superior à concorrência com respeito a valores
importantes, mas se a comunicação falhasse em comunicar o diferencial do
produto, este não despertaria no cliente a devida percepção de valor e todos
os esforços teriam sido inúteis (Day, 1990).
− Manter os diferenciais de preço compatíveis com o valor percebido
Nem todos os mercados ou categorias de produto aceitariam um alto
diferencial de preço entre produtos premium e produtos genéricos. Se os
preços de um produto diferenciado não compensassem os benefícios que ele
oferecesse, “o consumidor pode abrir mão de determinadas características,
serviços ou imagem da empresa diferenciada para economizar em gastos” e
decidir comprar o produto mais barato (Porter, 1980, p.46). O objetivo seria
manter os preços dos produtos diferenciados o mais alto possível, mas sem
exceder o limite que permitisse a troca de marcas (Schanaars, 1998, p.97).
− Evitar ficar “preso no meio termo” (Schanaars, 1998)
45
Porter (1980) introduziu o conceito de que uma empresa pode adotar uma
estratégia que acabe por deixá-la “presa no meio-termo”. Segundo o autor,
este seria um dos riscos que as empresas correriam se não conseguissem se
distinguir da concorrência, quer pela liderança em custos, quer pela
diferenciação.
Empresas com produtos diferenciados, até em função de uma forte construção
do valor da marca durante o tempo, poderiam ficar “presas no meio-termo”,
por passarem a adotar uma posição de venda de grandes volumes praticando
preços similares à média de mercado (Schanaars, 1998).
− Gerar diferenciação que seja economicamente viável
Day (1990) afirmou que, quando uma empresa se dispusesse a realçar o valor
para o cliente, ela poderia incorrer em investimentos muitas vezes difíceis de
dimensionar, tais como a adição de características e as ampliações de linha.
Tais investimentos poderiam “onerar os produtos com custos extras que
excedem o aumento de preço que pode ser conseguido” (p.205). Para o autor
este seria um julgamento difícil, já que os benefícios viriam com o tempo
enquanto que os custos seriam imediatos.
Schnaars (1998) utilizou as forças competitivas de Porter para explicar como a
estratégia de diferenciação, em suas diferentes modalidades, poderia
influenciar o ambiente competitivo, a saber:
• Redução do poder de barganha dos consumidores: Produtos diferenciados
seriam mais raros. Eles estimulariam a lealdade à marca e incentivariam os
consumidores a pagar mais por essa diferenciação.
• Substitutos tornam-se menos atrativos: Produtos raros ou diferenciados
geralmente seriam mais difíceis de ser substituídos. Quanto mais
46
diferenciados fossem os produtos, menor seria a probabilidade de o
consumidor encontrar um substituto, diante de um aumento nos preços.
• Redução da rivalidade: De modo geral, os produtos diferenciados seriam
menos afetados pelas ações da concorrência à base de preços.
A estratégia de diferenciação envolveria alguns riscos, como, por exemplo
(Porter, 1980; Schnaars, 1998):
• a necessidade do fator de diferenciação mudar ou acabar na medida em
que os consumidores se tornassem mais sofisticados ou mudassem seus
hábitos de compra;
• quando a indústria atingisse a maturidade, o surgimento de imitações seria
muito mais freqüente, reduzindo a diferenciação percebida.
2.2.2.5 Liderança de produto
As empresas que seguissem esta estratégia “continuamente levariam seus
produtos aos domínios do desconhecido, do ainda não tentado, do altamente
desejado. Concentrariam-se em oferecer a seus clientes produtos ou serviços
que expandissem as fronteiras de desempenho” (Treacy e Wieserma, 1997,
p.37).
O objetivo principal de um líder de produto seria oferecer o melhor produto a
seus consumidores e, para isso, enfrentaria três grandes desafios: precisaria
ser criativo para gerar idéias, comercializá-las rapidamente e, principalmente,
inová-las continuamente, de modo a superar seu último produto ou serviço
(Schnaars, 1997). Treacy e Wieserma (1997) afirmaram que se a empresa não
fosse rápida o bastante para desenvolver um produto sucessor, certamente
outra empresa o seria.
47
Para as empresas que adotassem esta estratégia, seria muito mais importante
conservar a postura de liderança em produto e inovar continua e rapidamente,
entrando em novos mercados, do que se preocupar em continuar vendendo
um produto obsoleto a fim de esgotar seu potencial de rentabilidade (Treacy e
Wieserma, 1997; Schnaars, 1998).
Produtos inovadores, principalmente aqueles com conceito radicalmente novo,
seriam suscetíveis a falhas (Aaker, 1995) e exigiriam uma rápida capacidade
de resposta a problemas contingenciais. Devido a isso, seriam necessários
modelos operacionais que enfatizassem uma estrutura organizacional flexível,
pouco burocratizada (Rocha e Christensen, 1999), com medidas de
desempenho coerentes (Pereira e Poole, 1997) e com sistemas de
gerenciamento voltados para resultados, mas que não punissem a
experimentação necessária à inovação (Treacy e Wieserma, 1997).
Estas empresas prezariam uma cultura organizacional empreendedora e
normalmente “recrutam, contratam e treinam seu próprio pessoal para atingir
este objetivo” (Treacy e Wieserma, 1997, p.39).
Segundo Schnaars (1998), “o conceito de liderança de produto de Treacy e
Wieserma é único”. Embora fortemente associado ao conceito de
diferenciação de produtos, “esta estratégia genérica tem características
próprias, não apresentadas em qualquer uma das outras classificações”
(Rocha e Christensen, 1999, p.253).
2.2.2.6 Focalização
Esta estratégia consistiria em focar-se em um segmento específico de
consumidores, linha de produto, ou área geográfica (Aaker, 1995). As
empresas que a adotassem normalmente buscariam um posicionamento de
baixo custo com seu target estratégico, ou de alta diferenciação, ou ambos
(Porter, 1980). Com este tipo de estratégia, a empresa não buscaria a
48
satisfação de todos os consumidores, mas procuraria oferecer algo de especial
a uma pequena parte do mercado (Schnaars, 1998; Linneman e Stanton,
1993; Sakelaris, 1998).
Para Schnaars (1998), o que basicamente diferenciaria a focalização das
estratégias de diferenciação e da liderança de custos seria sua abrangência. A
empresa focada estria basicamente interessada em reduzir o escopo da
competição, diminuindo o nível de rivalidade.
Segundo Schnaars (1998), algumas vezes a diferença conceitual entre a
estratégia de foco (segmento de consumidores ou linha de produtos) e a
estratégia de diferenciação é muito tênue, podendo ser confundidas. A
Mercedes-Benz, por exemplo, vende um produto diferenciado a um pequeno
grupo de consumidores de alto poder aquisitivo. Enquanto seu foco na
excelência do produto sugere a diferenciação, seu target estratégico sugere
focalização.
Dalgic e Leeuw (1994) fazem uma importante abordagem sobre a distinção
entre a focalização e a segmentação de mercado. A segmentação consistiria
em dividir um grande mercado em pequenas partes, enquanto a focalização
partiria da necessidade de poucos consumidores, aumentando gradualmente
esta base de consumo.
A focalização, comparada com o marketing de massa, exigiria um
conhecimento ainda mais detalhado das condições do mercado e dos hábitos
dos consumidores potenciais. Linneman e Stanton (1993) consideram o alto
investimento em pesquisas com consumidores e pesquisas em fontes
secundárias bastante úteis para o sucesso da estratégia de focalização.
Dalgic e Leeuw (1994), complementando a abordagem de Linneman e Stanton
(1993), forneceram um check-list que ajudaria na prevenção de erros comuns
na adoção desta estratégia:
49
(1) A empresa deveria conhecer a si mesma, seus pontos fortes e fracos,
peculiaridades, vantagens competitivas, competências diferenciais e
características regionais e tradicionais.
(2) A empresa deveria tornar-se um especialista em conhecer os hábitos e a
preferência dos seus consumidores. Não deveria tentar atraí-los para o seu
produto, mas sim oferecer um produto que realmente atendesse suas
necessidades.
(3) A empresa deveria conhecer seus concorrentes e a razão pela qual os
consumidores estariam comprando seus produtos.
(4) Deveria desenvolver um sistema de informação de mercado e de
consumidores focado em indicadores de rentabilidade, ao invés de
indicadores de volume de vendas.
(5) Deveria diferenciar-se focando e comunicando o que fosse valorizado
pelos seus consumidores, de modo a realçar seus pontos fortes e os
pontos fracos de seus concorrentes.
(6) Deveria evitar competir com seus próprios produtos nos mesmos
segmentos.
(7) Deveria criar barreiras de entrada através do marketing de relacionamento,
principalmente com seus consumidores.
(8) Deveria ser flexível e não exceder o limite de recursos e de capacidade.
(9) Deveria buscar sinergia e ganhos de eficiência entre a estratégia de
focalização e a estratégia da empresa como um todo.
(10) Deveria manter-se alerta às modificações no ambiente competitivo.
(11) Deveria ser dinâmica, estudando o comportamento dos usuários e não-
usuários e avaliando seu posicionamento continuamente.
50
(12) Deveria minimizar a dependência sobre qualquer consumidor ou
produto.
Aaker (1995, p.225) indicou que a estratégia de focalização traria as seguintes
vantagens para a empresa:
• Evitaria a “diluição ou distração”, reunindo investimentos, operações e
cultura em torno de um único objetivo;
• Permitiria utilizar, de modo efetivo, recursos considerados limitados para
um mercado mais amplo;
• Permitiria superar investimentos e habilidades de grandes competidores;
• A focalização em uma linha de produto, segmento ou área geográfica
ajudaria na construção da imagem e facilitaria a definição de uma
estratégia de posicionamento; e
• Mercados em franca expansão atrairiam mais competidores que pequenos
nichos.
A figura 5 mostra o esquema de Aaker (1995) caracterizando a estratégia de
focalização em função dos cinco benefícios principais.
Figura 5
Estratégia de Focalização
Evita “diluição ou
distração” daestratégia
Competir com
recursos limitados
Superar
ativos/habilidadesdos competidores
Reduz pressões
competitivas
Fonte: Aaker (1995, p.225)
Estratégia deFocalização
Permite umaestratégia de
posicionamento
51
Porter(1980), por sua vez, destacou um conjunto de riscos relativos à adoção
da estratégia de focalização.
a) Haver um grande diferencial de custo entre a empresa focada e as não
focadas, eliminando as vantagens de custo em servir um target específico ou
anular a diferenciação obtida com o foco;
b) Haver pouca ou nenhuma diferença entre os produtos desejados pelo grupo
alvo e aqueles desejados pelo mercado;
c) Existir submercados dentro do grupo estratégico que, se explorados pelos
competidores, anularia a estratégia de focalização.
2.2.2.7 Intimidade com o cliente
A estratégia de intimidade com o cliente, de Treacy e Wieserma (1997, p.40),
consistiria em entregar valor aos consumidores através da “melhor solução
total”. Focando-se nos consumidores a que pode servir melhor, a empresa
procuraria entender seus problemas e satisfazer suas necessidades através da
excelência em serviços normalmente customizados.
Dolinsky (1994) afirmou que o gerenciamento de informações
provenientes dos clientes representaria uma importante fonte de
vantagem competitiva. Segundo o autor, a análise adequada de
sugestões e reclamações, facilitaria a identificação de problemas
52
potenciais, permitindo maior foco nos atributos mais valorizado pelos
consumidores.
A rentabilidade das empresas que adotassem esta estratégia estaria
relacionada às altas taxas de lealdade e retenção de clientes e à
cobrança de preços altos pelos serviços prestados. Porque procurariam
atrair e manter os clientes, estas empresas remunerariam seus
funcionários com base nas taxas de retenção e não pelo volume de
vendas e não teriam a necessidade de realizar altos investimentos em
propaganda (Treacy e Wieserma, 1997).
Treacy e Wieserma (1997) destacaram uma relação de ações da
empresa que poderiam contribuir para o sucesso desta estratégia:
• Deveria escolher os consumidores que ela pode servir melhor;
• Deveria procurar customizar seu mix de serviços ou produtos para
atender os clientes de um modo específico;
• Deveria incentivar o envolvimento de todos os funcionários e não
somente da força de vendas, delegando a tomada de decisão aqueles
mais próximos do cliente;
• Deveria focar-se na tarefa de busca de soluções, gerenciando
relacionamentos e resultados; e
• Deveria possuir sistemas de informação flexíveis o bastante para
serem modificados em função das necessidades do cliente, e
integrados o bastante para que qualquer um pudesse recuperar o
máximo de informações relativas a um cliente.
2.2.2.8 Customização em massa
53
Como observaram Rocha e Christensen (1999, p.253), “desde meados da
década de 80, o conceito de customização em massa vem sendo discutido na
literatura e praticado por algumas empresas excelentes, mas só recentemente
tem recebido maior atenção”.
O grande interesse em compreender esta estratégia genérica resultaria
da associação de dois aspectos ambientais importantes; De um lado o
crescente desejo dos consumidores em obter produtos e serviços cada
vez mais customizados (Feitzinger e Lee, 1997) e, de outro, a
possibilidade de satisfação desse desejo por parte das empresas, frente
ao acesso a tecnologias que tornaram os processos de fabricação cada
vez mais flexíveis (Kotha, 1995; Gilmore e Pine II, 1997).
Kotha (1995 ) define customização em massa como “um processo pelo
qual as empresas aplicam tecnologia e métodos gerenciais para produzir
customização e variedade de produto por meio de flexibilidade e resposta
rápida” (p.22). Segundo Rocha e Chriestensen (1999, p.253) “o produto é
customizado para cada segmento do mercado, ao mesmo tempo em que
atingem as economias de escala necessárias por meio da produção em
massa”. A customização em massa seria, de certo modo, uma síntese
das estratégias genéricas de liderança em custos e focalização.
Gilmore e Pine II (1997) ressaltaram sua preocupação com a adoção
desta estratégia, pois ela poderia ser complexa e implicar em custos
desnecessários. Feitzinger e Lee (1997) afirmaram que mesmo sem
adotar a customização, muitas empresas já estariam encontrando
dificuldades em atender pedidos rapidamente e a custos aceitáveis.
Para Wind e Mahajan (1997), com a customização em massa, através da
World Wide Web (WWW), consumidores poderiam não somente criar
seus produtos, mas também escolher as formas de entrega e pagamento.
O grande desafio estaria em “como garantir rentabilidade no curto e no
longo prazos e como determinar um portfólio adequado entre produtos
54
padronizados e customizados” (p.6), dentro de um ambiente intensivo em
informação e tão próximo dos clientes quanto se pudesse imaginar.
Gilmore e Pine II (1997) propuseram que, antes de adotar a customização
em massa, as empresas deveriam examinar detalhadamente qual tipo de
customização os consumidores valorizariam. Os autores propuseram
quatro tipos de customização em massa: cooperativa, adaptativa,
cosmética e transparente.
−−−− Customização cooperativa
Seria apropriada para tipos de negócios cujos consumidores se
sentissem frustrados em fazer uma única escolha dentre uma variedade
de alternativas complexas. A empresa deveria ajudar cada consumidor
individualmente para determinar em conjunto o produto customizado
necessário. As empresas que adotassem esta abordagem normalmente
teriam que modificar o produto para cada um dos consumidores, além de
mudar alguns aspectos de sua apresentação.
− Customização adaptativa
A empresa ofereceria um produto padrão, mas customizável, de modo
que os usuários pudessem alterar o produto quando desejasse. Esta
abordagem seria adequada para negócios cujos consumidores exigissem
desempenho diferente do protudo em diferentes ocasiões, de modo que a
tecnologia disponível permitisse o fácil manuseio do produto. Ao contrário
da customização cooperativa, nem o produto nem sua apresentação
seriam modificados para cada tipo de consumidor. A empresa forneceria
ao consumidor a possibilidade de modificação de aspectos funcionais de
acordo com a necessidade particular de cada um.
55
− Customização cosmética
A abordagem de customização cosmética é aquela que apresenta um
único produto padrão e um formato diferente para diferentes
consumidores. Ela seria adequada quando os consumidores usassem o
produto sempre do mesmo modo, mas desejassem que ele fosse
apresentado de um jeito diferente, como por exemplo tamanhos, rótulos,
formatos e embalagens.
− Customização transparente
Através da customização transparente seria possível oferecer produtos
únicos sem que se soubesse explicitamente que estes produtos haviam
sido customizados. Ela poderia ser utilizada quando fosse possível prever
as necessidades específicas de cada consumidor, ou quando eles não
desejassem expressar seus desejos repetidas vezes. Adotar esta
abordagem implicaria em observar o comportamento dos consumidores,
sem entretanto interagir com eles. A customização transparente seria o
oposto da customização cosmética. Ela requereria um produto
customizado, mas com uma embalagem padronizada.
As quatro abordagens de customização em massa de Gilmore e Pine II podem
ser representadas pela figura 6:
Figura 6 - As quatro abordagens de customização
modifica Transparente
Cooperativa
Adaptativa
Cosmética
Produto
A p r e s e n t a ç ã o
56
não modifica
modifica
não modifica
Fonte: Gilmore e Pine II, 1997, p. 95
Para Feitzinger e Lee (1997, p. 116) “a chave para uma efetiva
customização em massa seria adiar a tarefa de diferenciação de um
produto para um consumidor específico até o último ponto possível na
rede de suprimentos - abastecimento, manufatura e distribuição”. Para os
autores, três princípios organizacionais formariam as bases para um
programa de customização em massa efetivo. Seriam eles:
− Desenho de produto modular
O produto deveria ser criado utilizando módulos independentes, para que
fosse possível montá-lo de diferentes maneiras, de um jeito fácil e
econômico.
− Desenho de processo modular
O processo de manufatura também deveria ser desenvolvido utilizando
componentes de linha modulares que pudessem ser movimentados e
reorganizados de modos diferentes para apoiar diferentes formatos na
rede de distribuição.
− Rede de suprimentos ágil
Áreas de abastecimento, manufatura e distribuição deveriam estar
organizadas de modo a abastecer a linha de produção com o produto
57
básico, permitindo que a customização fosse feita eficientemente e ao
menor custo. Elas também deveriam ter flexibilidade para receber e
entregar rapidamente pedidos individuais dos consumidores.
Kotha (1995, p.37) identificou um conjunto de benefícios e custos
potenciais associados a estratégia de customização em massa (Tabela
1), fazendo uma síntese das condições necessárias para garantir o
sucesso da sua implementação (Tabela 2).
TABELA 1
Benefícios e Custos Potenciais Associados a Customização em Massa
Benefícios potenciais Custos potenciais
Economias de custo potenciais resultam
de:
Aumentos de custo potenciais resultam
de:
− Redução nos estoques e potencialredução de carga de trabalho comesta atividade
− Eliminação da obsolescência deprodutos causada pelas constantesmudanças nos modelos e pelaintrodução de novos produtos
− Eliminação de complexas atividadesde previsão e pesquisa de mercadoutilizadas nos sistemas de produçãoem massa
− Direcionamento dos dados para ospontos de criação de valor
− Eliminação de certas atividades dacadeia de valor da empresa
− Gastos com tecnologia demanufatura avançada e tecnologia deinformação
− Investimentos em sistemas deinformação para coletar e monitorarinformação do principal usuário
− Recursos de engenharia necessáriospara desenvolver tecnologia própriade produto e processo
− Aumento dos gastos com pessoalresultante do emprego de mão-de-obra treinada e qualificada
− Uma quantidade desproporcional dotempo gerencial empregado paraimplementar a estratégiaefetivamente para um segmento demercado relativamente pequeno
− Equipar e treinar varejistas de modoque os pedidos dos consumidoresfossem registrados precisamente erepassados para a fábrica.
58
Fonte: Kotha, 1995, p.38
59
TABELA 2
Condições Necessárias para o Sucesso da Customização em Massa
Indústria e condições competitivas O sucesso é mais provável se
− a indústria é caracterizada pela proliferação de produtos e pela introdução de produtosnovos
− existe um grupo de consumidores na indústria que podem ser influenciados pelo valorda customização
− ainda não existe um competidor utilizando a customização em massa de um jeitoaprofundado
Cultura e estrutura organizacional O sucesso é mais provável quando
− o foco da cultura organizacional está no aumento do conhecimento e nodesenvolvimento de habilidades de manufatura
− se o sistema de produção está voltado para a atenção aos detalhes e enfatiza aimportância de “zero erro” em todas as atividades do processo de criação de valor
− as tarefas de manufatura e prioridades competitivas de cada fábrica estão de acordocom seu ambiente produto/mercado (Ex. Emprego de fábricas focadas)
− o grupo de gerentes de primeira linha emprega mecanismos organizacionais adotandointerações entre fábricas focadas
Recursos e competências O sucesso é mais provável quando a empresa tem
− acesso a um grupo de trabalho altamente treinado, disciplinado e motivado
− fácil acesso e domínio de conhecimentos de engenharia e competências em manufatura
− investimentos de longo prazo em tecnologia de manufatura avançada e tecnologia deinformação
− um grupo de marketing competente que empolgue os consumidores sobre os benefíciosde produtos customizados
Coordenação inter e intraorganizacional O sucesso é mais provável quando uma empresa
− consegue integração entre as áreas enquanto mantém excelência em cada uma delas
− tem fácil acesso a uma rede de suprimento
− desenvolve uma rede de informação interconectada com um grupo selecionado devarejistas treinados
2.3. Esquema Conceitual do Estudo: Estratégias Genéricaspara Empresas Varejistas
Fonte: Kotha, 1995, p.39
60
2.3 Esquema Conceitual do Estudo: Estratégias Genéricas
para Empresas Varejistas As classificações de estratégias competitivas de vários autores estudados foram desenvolvidas tendo em vista o setor industrial, e não o setor de varejo. Por este motivo, faz-se necessário adaptá-las às peculiaridades da operação varejista, já que não foi encontrado nenhum estudo que proporcionasse um esquema conceitual de estratégias genéricas adequado às características próprias do varejo, em particular o varejo alimentar. 2.3.1 Estratégias de crescimento
Penetração de Mercado aumentar as vendas junto aos clientes atuais das lojas já existentes
atrair novos clientes para as lojas já existentes
aumentar o número de lojas em áreas de mercado já cobertas pela
empresa utilizar novos canais (por ex. catálogo, Internet) para atender a clientes
atuais Desenvolvimento de Mercado
abrir novas lojas em mercados totalmente novos para a empresa, porém mantendo o mix de produto e o posicionamento das lojas, realizando: expansão regional
expansão nacional expansão internacional
61
−−−− Desenvolvimento de Produto
• modificar o mix de produto das lojas já existentes, aumentando ou
reduzindo sortimento, introduzindo novas marcas ou retirando marcas
existentes, alterando a qualidade do mix etc.
• modificar o layout das lojas
• introduzir novos departamentos/seções
−−−− Diversificação
Diversificação horizontal
• introduzir novos formatos de varejo voltados para o atendimento do mesmo
público
Integração vertical
• abrir negócios que sejam fornecedores dos negócios atuais da empresa
Diversificação concêntrica
• entrar em outros formatos de varejo que usem a mesma tecnologia/know-
how e/ou utilizem o mesmo enfoque de marketing
Diversificação não relacionada
• entrar em negócios não relacionados com seus mercados, canais ou
tecnologia atuais.
2.3.2 Estratégias competitivas
62
−−−− Concorrência à Base de Preços/Liderança de Custos
• adotar política de redução permanente/contínua de custos, com medidas
tais como: automação comercial, redução de número de empregados,
instalações de armazenamento modernas e eficientes, controles rígidos de
custos etc.
• dispor de uma cultura organizacional preocupada com custos baixos e
evitar desperdícios.
• adotar políticas agressivas de preço baixo todo dia (PBTD).
−−−− Diferenciação
• criar imagem de qualidade, através da oferta de produtos e serviços
percebidos como superiores em qualidade pelos clientes, relativamente à
concorrência.
• desenvolver uma imagem de marca diferenciada em relação aos
concorrentes, inclusive com forte utilização de programas de comunicação.
• oferecer sortimento de produtos mais amplo que os concorrentes.
• introduzir pioneiramente novos serviços ou novos formatos de varejo.
• oferecer linha de produtos de luxo, que agregue percepção de status às
lojas.
• oferecer serviços de conveniência (por exemplo, delivery) superiores aos da
concorrência.
−−−− Liderança de produto
• oferecer aos clientes os melhores produtos e/ou serviços disponíveis no
mercado, através de inovação permanente e contínua.
63
• introduzir novos formatos de varejo inovadores no mercado.
−−−− Focalização
• atender especificamente um segmento de consumidores no mercado,
através de lojas posicionadas para este segmento.
• especializar-se em uma categoria de produtos, oferecendo variedade
dentro da categoria, através de lojas especializadas.
• especializar-se no atendimento a uma área geográfica.
−−−− Intimidade com o cliente
• atender o cliente, de forma customizada, oferecendo “a melhor satisfação
total” através da excelência em serviços.
• buscar obter altas taxas de retenção/lealdade de clientes.
• dispor de sistemas de informação de clientes que lhe permitam segmentar
a clientela e atender a necessidades específicas.
−−−− Customização em massa
• customizar os produtos ou serviços (por exemplo, mistura customizada de
produtos, serviços de entrega flexíveis, condições de pagamento flexíveis
etc.) oferecidos a diferentes segmentos de clientes, através de tecnologia
que permita manter as vantagens de escala (automação comercial, Internet
etc.)
64
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo apresentar as perguntas que guiaram o estudo,
discutir o método de pesquisa utilizado, assim como indicar aspectos
específicos da metodologia adotada, entre os quais a seleção da empresa
pesquisada, as fontes de informação utilizadas, o formato de análise e as
limitações encontradas.
3.1 Perguntas de Pesquisa
O presente estudo teve por objetivo analisar as estratégias genéricas seguidas
por empresas varejistas, através do estudo de um caso. Para tal, foram
formuladas as seguintes perguntas de pesquisa:
• As empresas varejistas utilizam diferentes estratégias genéricas no decorrer
de seu ciclo de vida?
• Em que condições ambientais tais estratégias foram utilizadas?
• Quais os resultados dessas estratégias?
Para obter melhor entendimento dessas questões, realizou-se um estudo de
caso de uma grande empresa varejista brasileira, o Grupo Sendas, com sede
no Rio de Janeiro.
3.2 Método de Pesquisa
3.2.1 Condições para escolha do método
65
Na literatura sobre pesquisa social podem ser encontrados diversos nomes
para classificar os diferentes tipos de estudo empregados na realização dos
projetos de pesquisa. Dependendo do objetivo da pesquisa, os estudos podem
ser classificados em estudos formuladores ou exploratórios, estudos
descritivos e estudos experimentais ou causais (Selltiz e outros, 1975;
Malhotra, 1996; Samara e Barros, 1997).
Os três tipos de estudo anteriores podem adotar métodos de pesquisa
qualitativos e quantitativos. Os métodos quantitativos possibilitam encontrar
medidas em determinadas populações, diretamente ou através de inferência
estatística em amostras. Nos métodos qualitativos, o objetivo não é quantificar
os resultados, mas sim realizar análises em profundidade, buscando descrever
e entender o relacionamento entre os fatores envolvidos no problema de
pesquisa. Dentre os métodos de pesquisa qualitativa mais utilizados destacam-
se a entrevista individual e os estudos de caso (Sampson, 1996).
Os parágrafos seguintes descrevem cada um dos tipos de estudo e os
respectivos métodos de pesquisa adotados.
Nos estudos exploratórios5 o objetivo principal é compreender melhor o
problema de pesquisa, freqüentemente para poder “formular um problema
mais preciso de pesquisa ou criar novas hipóteses” explicativas para os fatos
ou fenômenos a serem estudados (Selltiz e outros, 1975, p.59; Mattar, 1996).
Mattar (1996) destaca alguns objetivos que podem ser atingidos através de
uma pesquisa exploratória:
• Familiarizar e elevar o conhecimento sobre um problema, ajudando a
desenvolver uma formulação mais precisa;
• Acumular a priori informações relacionadas a um problema de pesquisa
conclusiva;
5 Também podem ser chamados de desk research (Samara e Barros, 1997)
66
• Ajudar na formulação de hipóteses, criação de questões ou determinação
de variáveis relevantes a serem consideradas em uma pesquisa social;
• Verificar se pesquisas semelhantes já foram feitas, quais os métodos
utilizados e quais os resultados obtidos;
Os estudos exploratórios são realizados a partir de pesquisas qualitativas e de
métodos de levantamento de dados secundários (já existentes), tais como os
levantamentos bibliográficos, documentais, de estatísticas, de pesquisas
efetuadas, de experiências, o estudo de casos selecionados, conversas
informais com pessoas especializadas no assunto de interesse e a observação
informal (Mattar, 1996; Samara e Barros, 1997; Malhotra, 1996).
A grande vantagem do estudo exploratório é o baixo custo para obter as
informações.
Diferente dos estudos exploratórios, os estudos descritivos6 são utilizados
quando se têm em mente os seguintes objetivos (Selltiz e outros, 1975):
• apresentar com precisão as características de uma situação, um grupo ou
um indivíduo;
• verificar a freqüência com que algo ocorre; e
• descobrir ou verificar a existência de relação entre variáveis (Mattar, 1996).
Os estudos descritivos pressupõem profundo conhecimento do problema a ser
estudado e apresentam as seguintes características (Mattar, 1996; Samara e
Barros, 1997; Selltiz, 1975):
• objetivos bem definidos;
• são bem estruturados, com processos cuidadosamente planejados;
6 Também chamados de estudo ad hoc (Samara e Barros, 1997) ou estudos conclusivos descritivos(Mattar, 1996)
67
• utilizam procedimentos formais;
• utilizam dados primários7, oriundos de um ou mais métodos de coleta;
prevêem maior cuidado com o viés do que os estudos exploratórios.
Segundo Samara e Barros (1997), os estudos descritivos são mais
freqüentemente utilizados para descrever situações de mercado a partir de
pesquisas qualitativas e/ou quantitativas, “relacionando e confirmando as
hipóteses levantadas na definição do problema de pesquisa” (p.25).
Um terceiro tipo de estudo é o estudo experimental ou causal, onde o objetivo
principal é “estabelecer uma relação de causa e efeito entre as variáveis em
estudo de forma prática” (Samara e Barros, 1997, p.43).
Os estudos causais são realizados a partir da definição de um problema e da
formulação de hipóteses sobre os resultados possíveis e definição das
variáveis que serão manipuladas ou controladas para o estudo (Samara e
Barros,1997).
Selltiz (1975) afirma que estes estudos exigem processos que, em conjunto,
reduzam o viés, aumentem a precisão e permitam inferências a respeito da
causalidade.
A Tabela 3 mostra a comparação entre os três tipos de estudos, suas
principais características e os respectivos métodos de pesquisa empregados.
Para Yin (1989), as condições que determinam o melhor método de pesquisa a
ser adotado são as seguintes:
a) o tipo de pergunta de pesquisa;
b) o grau de controle que o pesquisador tem sobre o evento em estudo;
7 Ao contrário dos dados secundários, “os dados primários referem-se ao levantamento de informações nocampo. Neste caso os métodos utilizados poderão ser qualitativos ou quantitativos” (Samara e Barros,1997, p.25).
68
c) o evento em foco ser contemporâneo ou histórico.
O Quadro 3 relaciona as três condições associadas a cada um dos métodos de
pesquisa, indicando assim qual o mais indicado para cada tipo de estudo.
Para Yin (1989), a primeira indicação de qual método de pesquisa deve ser
adotado vem da forma da pergunta de pesquisa. Perguntas do tipo “ o que”,
“quem”, “onde” e “quanto” sugerem a utilização de surveys ou análises de
arquivos , por se prenderem mais à determinação da incidência ou freqüência
de eventos. Por sua vez, perguntas do tipo “como” e “por que” apontam para a
utilização de experimentos, história, pesquisas qualitativas e estudos de caso,
por explorarem o contexto e a dimensão temporal em que o fenômeno se
desenvolve, sem maior preocupação com medidas de freqüência.
Definida a pergunta de pesquisa, deve-se observar se há controle sobre o
evento, e se este é passado ou contemporâneo. No caso de um evento
contemporâneo, o estudo de casos apresenta vantagens sobre a história, por
permitir, além da consulta a documentos, a observação direta e a realização de
entrevistas (Yin, 1989).
O estudo de caso, portanto, é o método de pesquisa mais vantajoso quando as
perguntas “como” e “por que” estão associadas a um conjunto de eventos
contemporâneos sobre o qual se tem pouco ou nenhum controle. Porter (1991)
observa que embora métodos qualitativos como o estudo de casos tenham
aceitação acadêmica ainda um pouco limitada, estes seriam os mais
adequados para pesquisas sobre estratégia. Porter (1991) relatou que, em
suas próprias pesquisas, à medida que aumentava a complexidade das
questões examinadas, foi forçado a abdicar dos estudos quantitativos e optar
“por estudos de casos em profundidade, de modo a identificar as variáveis
significativas, explorar as relações entre elas e considerar adequadamente...a
especificidade das escolhas estratégicas” (p.99).
69
Considerando o problema e as perguntas de pesquisa do trabalho ora
apresentado e os critérios de classificação dos tipos de estudo e dos métodos
de pesquisa descritos, pode-se afirmar que o tipo de estudo mais adequado é
o estudo exploratório e o método de pesquisa recomendado é o método do
estudo de caso.
3.2.2 O método do estudo de caso
Discute-se a seguir o método adotado nesse estudo, apresentando-se sua
definição, classificação e limitações
3.2.2.1 Definição do método
O método do estudo de casos é um método de pesquisa social que vem sendo
cada vez mais utilizado para investigar ou analisar em profundidade um
acontecimento ou uma série de acontecimentos relacionados à vida de um
indivíduo ou grupo de indivíduos, de uma empresa ou grupo de empresas ou
de um processo social delimitado (Schnelle, 1967; Simon, 1969; Goode e Hatt,
1975).
Goode e Hatt (1975) definem o método do estudo de caso de um modo
bastante amplo:
“É um meio de organizar os dados sociais preservando o caráter unitário
do objetivo social estudado. Expresso diferentemente, é uma
abordagem que considera qualquer unidade social como um todo.
Quase sempre esta abordagem inclui o desenvolvimento dessa unidade,
que pode ser uma pessoa, uma família ou outro grupo social, um
conjunto de relações ou processos (como crises familiares, ajustamento
à doença, formação de amizade, invasão étnica de uma vizinhança,
etc.) ou mesmo toda uma cultura” (p. 422).
70
TABELA 3Comparativo Entre os Estudos Exploratórios, Descritivos e Causais
Exploratória Descritiva CausalObjetivo Conhecer melhor o
problema, formularhipóteses de pesquisa
Descrever com precisãoas características de umasituação ou relação
Estudar relações decausa e efeito entrevariáveis
CaracterísticasFlexível, baixo custo
Formulação prévia dehipóteses específicas,processos planejadose bem estruturados
Manipulação de umaou mais variáveisindependentes
Métodos Levantamento dedados secundáriosPesquisas qualitativasEstudo de casos
Levantamento de dadossecundáriosSurveys, Painéis
Experimentos
Fonte: Adaptado de Malhotra, 1996, p.89
QUADRO 3Condições que Determinariam o Melhor Método de Pesquisa
Método Pergunta dePesquisa
Controle sobre oevento em estudo?
Foco em eventocontemporâneo
?
Experimento “como”, “por que” Sim Sim
Survey, Painéis “o que”, “quem”,“onde”, “quanto”
Não Sim
71
Dados secundários do tipo análise dearquivo (documentais, estatísticas,pesquisas efetuadas)
“o que”, “quem”,“onde”, “quanto
Não Sim ou Não
Dados secundários do tipohistória(levantamentos bibliográficos, deexperiências, conversas informais)
“como”, “por que” Não Não
Pesquisas qualitativas, Estudo de caso“como”, “por que” Não Sim
Fonte: Adaptado de Yin, 1989, p.17
Segundo Yin (1989), o estudo de casos é uma forma de se fazer pesquisa
social empírica ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de
vida real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente
definidas e na situação em que múltiplas fontes de evidência são usadas. Yin
(1993) comenta que o método do caso é o método de escolha quando o
fenômeno não pode ser estudado separadamente de seu contexto em razão
de uma complexa interação entre eles.8
Segundo Campomar (1991), o estudo de casos envolve a análise aprofundada
de um número reduzido de situações, sendo dada ênfase à completa descrição
e entendimento do relacionamento dos fatores de cada situação, não
importando os números envolvidos.
As análises de conteúdo e inferências em estudos de casos são uma maneira
de medir o que, de outra forma, não seria mensurável. As análises são feitas
por analogia de situações, respondendo principalmente às questões por que?
e como? (Simon, 1969; Campomar, 1991).
Para Bonoma e Wong (1983) e Simon (1969), o método do estudo de casos
também permite gerar idéias para investigação futura mais rigorosa sobre o
assunto estudado, podendo ser considerado como um método de pesquisa
complementar às surveys e aos experimentos
8 Um fenômeno pode ser um projeto ou programa. O problema de se definir o momento inicial e final deum projeto ou programa é um exemplo de complexidade temporal entre o fenômeno e seu contexo. YIN,Robert K. Applications of Case Study Research. Newbury Park, p.3. Calif.: Sage Publications, 1993.
72
3.2.2.2 Classificação do método O método do caso é considerado um tipo de análise qualitativa (Goode e Hatt,
1975) e, dependendo do assunto a ser investigado e do foco do estudo, pode
ser classificado como descritivo (Simon, 1969; Blalock e Blalock, 1975),
exploratório (Norman, 1975; Tull e Hawkins, 1976; Yin, 1993) ou explanatório
(Yin, 1993). Para Yin (1993), o tipo exploratório talvez tenha sido o tipo de
estudo que mais agregou reputação a toda teoria de pesquisa sobre estudos
de casos.
Para Yin (1993), os estudos de casos podem ser classificados de duas formas:
Quanto ao número de casos estudados:
- Simples - um único caso
- Múltiplos - mais de um caso no mesmo estudo
Quanto ao tipo de abordagem do problema:
- Descritivo – se apresenta uma descrição completa do fenômeno dentro
de seu contexto.
- Exploratório – se o estudo busca definir perguntas e hipóteses para
estudo subseqüente ou determinar a viabilidade dos procedimentos de
pesquisa que se deseja adotar.
- Explanatório – se apresenta dados que se referem a relações de causa
e efeito – explicando que causas produzem que efeitos.
73
Este trabalho pode então ser classificado como um estudo de caso simples e
descritivo; simples, porque aborda um único caso, e descritivo, pois visa a
descrição evolutiva das estratégias adotadas por um grande grupo varejista,
nos diversos ramos de atividade, dentro de um período de tempo determinado.
3.2.2.3 Críticas, vantagens e desvantagens do método Há muito preconceito quanto ao uso do método de estudo de caso em
pesquisa social empírica. Primeiro, porque existem os que acham que o
método é pouco estruturado, falta-lhe rigor, é fácil, e, portanto, considerado
como sendo pouco acadêmico. Segundo, porque existem os que acreditam ser
verdadeiro somente aquilo que é quantificado (Campomar, 1991; Goode e Hatt,
1975).
Tanto os métodos quantitativos quanto os qualitativos têm suas limitações, de
modo que os problemas de confiabilidade não são exclusivos do método do
estudo de caso (Campomar, 1991; Yin, 1989).
Goode e Hatt (1975) citam algumas dificuldades do uso do método do caso:
Devido à grande quantidade de dados sobre o caso estudado, o pesquisador
passa a ter um senso emocional de certeza que é mais forte do que em
outros tipos de pesquisa; o perigo resultante deste sentimento de certeza é
deixar de verificar a fidedignidade dos dados registrados, da classificação
usada ou da análise dos dados, mas que em essência não o invalidam.
Outro tipo de crítica ao método do estudo de caso é referente à
impossibilidade de generalização por tratar-se de um estudo individual.
Segundo Yin (1989), os estudo de casos são generalizáveis para
proposições teóricas, não para populações ou universos. O principal objetivo
é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar
frequências (generalização estatística).
74
Alguns autores apontam outras vantagens do uso do método do caso. Goode e
Hatt (1975) destacam o fato de ser possível reunir uma grande variedade de
dados sobre o fenômeno estudado (econômicos, administrativos, políticos,
psicodinâmicos, biológicos etc.), não se limitando a análise a um número
restrito de variáveis. Citam, ainda, a ênfase do estudo do caso nas mudanças
ocorridas com o passar do tempo e no processo através do qual estas
mudanças se realizaram.
75
3.3 Escolha do Caso O caso selecionado para estudo foi o do Grupo Sendas, grande empresa
varejista, sediada no Estado do Rio de Janeiro. Trata-se de uma empresa
tradicional, fundada em 1935, pelos pais do atual presidente, com longo
histórico de atuação no mercado.
A escolha do caso Sendas deveu-se aos seguintes motivos:
tratar-se de empresa com muitos anos de existência, tendo vivido
diferentes períodos da história econômica recente do país, o que
permitiria uma análise ao longo do tempo de suas estratégias e dos
impactos ambientais;
ser uma das maiores empresas do setor, com posição de liderança,
mercado do Rio de Janeiro;
haver grande disponibilidade de dados e informações publicados sobre
esta empresa, tanto na mídia em geral quanto na mídia especializada;
existir a possibilidade de acesso direto à empresa para obtenção de
informações adicionais e realização de entrevistas com executivos.
76
3.4 Coleta e Análise de Dados A primeira etapa de coleta de dados foi realizada, pesquisando-se em arquivo
de informações existente no COPPEAD/UFRJ, doado pela Mesbla S.A. em
1996. Os artigos e dados aí disponíveis foram coletados por aquela empresa
com vistas ao melhor conhecimento de seus concorrentes em vários
segmentos do varejo, e cedidos, posteriormente, ao COPPEAD, através de seu
Centro de Estudos de Varejo. As informações constantes de tal arquivo foram
analisadas, selecionadas e classificadas, de modo a determinar sua amplitude
e profundidade.
Em uma segunda etapa, foi feito um levantamento de periódicos existentes,
particularmente relativo ao período mais recente, não coberto pelo arquivo
original. Para tal, foram pesquisados os seguintes periódicos:
SuperHiper
Supermercado Moderno
Exame (inclusive CD-Rom)
Veja
Distribuição
Jornal do Brasil
O Globo
Gazeta Mercantil
Folha de São Paulo
Estado de São Paulo
77
Além disso, foram pesquisadas as edições de SuperHiper relativas ao censo do
setor varejista, por período de tempo mais extenso, além de consultas ao site
da ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados.
Tais informações foram então catalogadas, classificadas e analisadas,
redigindo-se uma primeira versão do caso, dividido em três fases, cuja
periodização foi determinada pela própria história da empresa:
inicial (1960 – 1988)
de crescimento e consolidação dos negócios (1988 – 1994)
atual (1994 – 2000)
A partir dessa primeira versão foram identificados os aspectos em que a
informação disponível encontrava-se incompleta ou insuficiente, elaborando-se
um roteiro de entrevistas (ver Anexo 1) a ser aplicado ao executivo-chefe da
empresa, Sr. Arthur Sendas, assim como uma lista de informações a serem
solicitadas.
A entrevista foi realizada com o Sr. Arthur Sendas, Presidente da empresa, da
qual também participou um consultor de negócios, em fevereiro de 2000, sendo
gravada e posteriormente feita a transcrição da mesma, com vistas a sua
análise. A entrevista durou aproximadamente duas horas. Os dados adicionais
e as informações colhidas na entrevista foram incorporadas ao caso, de modo
a enriquecê-lo e complementar as eventuais lacunas anteriormente detectadas.
Não foi possível submeter a descrição final do caso à apreciação do Presidente
do Grupo, estando esta basicamente centrada em informações extraídas de
publicações em jornais e revistas. Portanto, muitas vezes não foi possível
investigar a precisão e veracidade das informações coletadas ou identificar as
nuances relacionadas ao processo decisório quando das escolhas estratégicas
do Grupo.
78
A análise do caso estudado foi feita buscando-se responder às perguntas de
pesquisa anteriormente definidas, buscando-se identificar quais as estratégias
utilizadas, as condições ambientais em que foram utilizadas e o impacto
advindo para a empresa de sua utilização.
79
3.5 Limitações do Estudo Na realização de um trabalho desta natureza, são muitas as dificuldades com
que se defronta o pesquisador, gerando limitações decorrentes do próprio
método, das dificuldades de acesso aos dados e, finalmente, aquela
associadas às percepções subjetivas dos entrevistados.
3.5.1 Limitações do método do caso Como já observado, o método de estudo de casos apresenta suas próprias
limitações, das quais a mais significativa é o fato de não permitir
generalizações empíricas, de caráter estatístico, já que se tratou, no presente
estudo, da análise de uma única empresa. No entanto, o método permite
generalizações de caráter conceitual, para desenvolvimento de teoria, levando
a um conjunto de proposições teóricas que poderão servir de base a futuras
pesquisas.
Limitações no Acesso a Dados
Apesar da ampla gama de dados disponíveis neste estudo, mesmo assim
alguns dados não puderam ser coletados, devido, por um lado, ao fato de
serem confidenciais, ou seja, a empresa não desejar que os mesmos fossem
apresentados ao público, e, por outro, ao fato de, em alguns casos, os dados
inexistirem.
80
Subjetividade dos Entrevistados
Finalmente, a natural subjetividade dos entrevistados, ao discorrerem sobre
sua empresa e suas realizações, pode eventualmente constituir-se em
limitação do presente estudo.
169
5. CONCLUSÕES
5.1 Sumário do Estudo
Este estudo teve por objetivo investigar a adoção de estratégias genéricas por
grandes cadeias varejistas no Brasil. Especificamente, estudou-se a forma pela
qual um grande grupo varejista nacional – o Grupo Sendas – desenvolveu e
implementou suas estratégias.
Foi feita a revisão de literatura com a contribuição dos principais autores sobre
o tema, permitindo freqüentes comparações entre suas abordagens.
Basicamente, foi discutido o problema do exercício da atividade estratégica e
sua aplicabilidade no meio empresarial e apresentadas as definições dos
diversos autores acerca do conceito de estratégia. Apresentaram-se a
descrição, vantagens e desvantagens, recursos e competências necessárias à
adoção das principais estratégias genéricas.
Ao final da revisão de literatura, foi apresentado um esquema conceitual
buscando adaptar, para o formato de varejo, os principais cursos de ação das
estratégias genéricas abordadas pela literatura e, freqüentemente
implementados pelas empresas de manufatura.
A metodologia adotada para o presente estudo foi o estudo de caso e a
empresa escolhida foi o Grupo Sendas. A escolha deste método decorreu da
necessidade de se analisar em profundidade uma série de decisões gerenciais
e acontecimentos dentro do contexto evolutivo do Grupo, permitindo a
descoberta de fatos e relações que não seriam encontradas de outra forma.
A escolha do Grupo Sendas deveu-se ao fato de a empresa ter muitos anos de
existência, tendo vivido diferentes períodos da história econômica recente do
país, permitindo uma análise ao longo do tempo de suas estratégias e dos
170
impactos ambientais. Além disso, trata-se de uma das cinco maiores empresas
do setor, com posição de liderança, em determinados períodos de sua história,
no mercado do Rio de Janeiro.
Para a coleta dos dados que permitiram a descrição do caso foram utilizadas
basicamente fontes secundárias dos principais meios de comunicação
impressa, como jornais e revistas. Estas informações foram catalogadas,
classificadas e analisadas.
Antes da descrição do caso foi necessária uma análise do setor de
supermercados permitindo compreender sua evolução no Brasil e sua
influência sobre o comércio varejista de alimentos e sobre o modo de competir
das empresa supermercadistas.
Após a coleta dos dados, procedeu-se à descrição do caso, de forma a que as
informações estivessem organizadas e classificadas por período, com vistas a
identificar as estratégias genéricas adotadas ao longo da história da empresa.
As informações faltantes ou insuficientes para a compreensão do caso foram
obtidas posteriormente através da realização de uma entrevista com o
Presidente do Grupo Sr. Arthur Sendas, da qual participou um consultor da
empresa, o que possibilitou, também, identificar as tendências futuras para o
Grupo.
Durante a descrição do caso foram identificados três períodos relevantes para
a análise estratégica: 1960 – 1988, 1988 – 1994 e 1994 – 2000. Em seguida,
procedeu-se à análise do caso.
A análise do caso considerou todas as decisões gerenciais e cursos de ação
do Grupo. Estas foram classificadas segundo o contexto evolutivo da empresa
e relacionadas com os cursos de ação apresentados no esquema conceitual
para estratégias genéricas de empresas varejistas elaborado no final do
capítulo 2. Durante esta análise foram considerados ainda o ambiente
171
econômico vigente à época, os motivos que levaram o Grupo a tomar tais
decisões, os benefícios e riscos alusivos ao curso de ação, e seu impacto geral
para o negócio.
Em seguida, foram identificadas as estratégias mais freqüentemente utilizadas
pela empresa nos períodos identificados e ao longo de sua história. Foram
identificadas duas estratégias genéricas dominantes que permearam por mais
de 30 anos as decisões do Grupo. A primeira foi a penetração de mercado,
quando a empresa tratava de decisões estratégicas de produto-mercado, e a
segunda, a focalização que, durante toda a história do Grupo, direcionou seu
modo de concorrer no mercado.
Além destas duas estratégias dominantes, foram identificados e analisados
inúmeros cursos de ação compatíveis com outras orientações estratégicas,
mas que não surtiram grandes efeitos sobre o processo de crescimento do
Grupo. Alguns destes cursos de ação estavam relacionados tanto às
estratégias de crescimento quanto às estratégias competitivas. Sobre as
estratégias de crescimento observaram-se cursos de ação na direção das
estratégias de desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e
diversificação. Sobre as estratégias competitivas observaram-se cursos de
ação na direção da liderança em custos e da diferenciação.
Foram analisados e descritos os principais fatores que levaram o Grupo à
escolha destes cursos de ação, dentre eles podem-se citar vantagens
momentâneas de lucro, adaptação às tendências de mercado, melhoria da
produtividade e redução dos custos e aproveitamento de oportunidades de
investimento.
A análise do caso se encerra com comentários acerca das perspectivas
estratégicas do Grupo face ao desafio das grandes transformações do setor,
resultantes do acirramento da competição, em razão da estabilidade da
economia, da entrada do grande varejo internacional e do processo de
concentração.
172
5.2 Conclusões
Por se tratar de estudo de caráter exploratório e considerando-se as limitações
oriundas da própria natureza do método do caso, e aquelas peculiares a este
estudo, não é possível generalizar a partir de um único caso, ainda que
estudado em profundidade, para a realidade de outras grandes cadeias
varejistas de alimentos no Brasil. As conclusões a seguir limitam-se, portanto,
ao caso estudado, e devem ser vistas com a cautela adequada a estudos
desta natureza.
As conclusões, restritas ao caso estudado, emanam das perguntas de
pesquisa que orientaram a realização deste estudo.
• As empresas varejistas utilizam diferentes estratégias genéricas nodecorrer do seu ciclo de vida?
No que se refere ao caso objeto do presente estudo, pode-se afirmar que a
empresa varejista:
⇒ Utilizou mais de uma estratégia genérica no decorrer de seu ciclo de vida;
⇒ Realizou simultaneamente ações estratégicas que podem ser associadas a
várias estratégias genéricas.
As principais estratégias genéricas utilizadas pelo Grupo Sendas foram a
estratégia de crescimento através da abertura de novas lojas, oriunda do
esquema de estratégias genéricas de Ansoff, e a estratégia de focalização
destacada no esquema de estratégias genéricas de Porter. Essas duas
estratégias estão presentes em todo o ciclo de vida da empresa, sendo uma ou
outra mais enfatizada em determinado momento.
173
Observe-se que a estratégia de focalização em um mercado geográfico é
coerente com o tipo de negócio do Grupo Sendas e com as características do
mercado varejista de alimentos brasileiro. Por outro lado, o crescimento
através da abertura de lojas foi, até o início da década de 90, bastante comum
entre os grandes varejistas de alimentos atuantes no país. Foi, também, o
processo de expansão adotado por empresas líderes do setor varejista em
todo o mundo, como, por exemplo, a Wal-Mart.
Outra estratégia genérica que merece destaque na evolução do Grupo Sendas
é a estratégia de diversificação, através da entrada em novos negócios,
relacionados e não relacionados. Essa estratégia, no entanto, marca
principalmente determinado período na vida do grupo e não pode ser
identificada com a mesma freqüência, ou ao longo de toda a sua história.
• Em que condições ambientais tais estratégias foram utilizadas?
O ambiente no qual se desenrola o processo estratégico do Grupo Sendas,
particularmente a partir dos anos 80, caracteriza-se por alto grau de
turbulência, com taxas de inflação que variam de dois a quatro dígitos, alto
grau de intervenção governamental, caracterizado por inúmeros planos
econômicos, mudanças na política cambial, monetária e salarial, afetando
substancialmente o desempenho das empresas. A partir do início da década
de 90, o quadro de turbulência se torna, se possível, mais grave, devido a
novas variáveis que são introduzidas no jogo competitivo, para as quais as
empresas varejistas brasileiras não haviam se preparado. Essas mudanças
foram a abertura do mercado a produtos estrangeiros no início da década, a
estabilização econômica propiciada pelo Plano Real, através do aumento do
poder aquisitivo da população, em meados da década, e a entrada de grandes
concorrentes estrangeiros, que se iniciou em 1995 com a Wal-Mart e
prosseguiu pelo restante do período.
174
As estratégias genéricas adotadas pela empresa e que perduram no decorrer
de todo o seu ciclo de vida – crescimento por abertura de novas lojas e
focalização – são, porém, datadas, no sentido de terem sido adotadas em
determinado momento histórico, embora tenham continuado em uso mesmo
após mudança radical no ambiente externo em que atuava a empresa.
O processo de concentração por que passa o setor varejista de alimentos
desde meados da década de 90 e que se acelerou sensivelmente no final
desta mesma década, no entanto, modificou a forma escolhida pelos varejistas
brasileiros de alimentos para crescer. Neste período, ocorreu no setor um
grande número de fusões, aquisições e alianças estratégicas através de joint-
ventures. Várias empresas que ocupavam os primeiros lugares do ranking
desapareceram, passando a integrar outras redes. Além disso, várias cadeias
foram vendidas, no todo ou em parte, a empresas varejistas estrangeiras, o
que mudou rápida e substancialmente a configuração do setor varejista de
alimentos no país. Apesar de tudo isso, o Grupo Sendas manteve-se fiel a sua
filosofia de crescimento através da expansão loja a loja, basicamente com
recursos próprios.
No que se refere à estratégia de focalização, através de concentração em um
mercado geográfico, tem-se verificado cada vez mais, em anos recentes, uma
tendência de as grandes empresas do setor – exceção feita ao Carrefour e, em
parte, ao Grupo CBD (Pão de Açúcar) – buscarem um certo grau de
concentração em determinada área geográfica, inclusive retirando-se de
alguns mercados. Em grande parte, esse movimento parece resultar de fatores
como maior familiaridade com o mercado geográfico, economias de escala e
custos de logística.
Também no que se refere às estratégias de diversificação, pode-se observar
que muitas das ações estratégicas de diversificação do Grupo Sendas ocorrem
em um momento em que a diversificação, inclusive não relacionada, é
estimulada pelo governo brasileiro através de subsídios. Esta estratégia, no
entanto, concentra-se mais fortemente em um período na vida da empresa. De
175
fato, uma reavaliação dessas estratégias pelo presidente da empresa mostra
que a continuidade de certos negócios deve-se muito mais a motivos pessoais,
conservadorismo ou à aceitação de um retorno mínimo, do que a motivos
estratégicos. Em outras palavras, se a ele se apresentasse, outra vez, a
decisão de diversificação para determinados negócios, tal decisão não seria
tomada. Como já está no negócio, nele permanece.
Em síntese, ao que tudo indica, a relação entre estratégia e ambiente, no caso
do Grupo Sendas, mostra, às vezes, adaptação da estratégia à mudança
ambiental, como no caso da estratégia de diversificação (especialmente no
caso Sendas Nordeste), mas, mais freqüentemente, as estratégias genéricas
adotadas cristalizaram-se em comportamentos estratégicos rígidos, como no
caso do crescimento através de abertura de novas lojas e uso de recursos
próprios, evitando recorrer ao endividamento.
• Quais os resultados dessas estratégias?
No estudo realizado, não foi possível analisar relações causais, não se pode
chegar a respostas definitivas sobre os resultados das estratégias adotadas
pelo Grupo Sendas. Mesmo assim, colocam-se algumas proposições tentativas
de interpretação.
Têm-se algumas evidências empíricas no que se refere ao desempenho
diferenciado do Grupo Sendas:
⇒⇒⇒ ⇒ a empresa permaneceu, nas últimas décadas, no ranking das maiores do
empresas do setor;
⇒⇒⇒ ⇒ a empresa foi a única sobrevivente entre os grandes varejistas de alimentos
do Estado do Rio de Janeiro, no início da década de 90;
176
⇒⇒⇒ ⇒ a empresa, em toda a sua vida, teve baixo nível de endividamento;
⇒⇒⇒ ⇒ é a única empresa entre as cinco maiores do setor que permanece de
capital totalmente nacional.
Tais resultados não serão, provavelmente, obra do acaso, e sim das ações
estratégicas desenvolvidas pela empresa ao longo do tempo, ações essas que,
por sua vez, resultam de uma sólida cultura empresarial associada a valores
arraigados da alta administração. Esta suposição é razoável porque, se se
tratasse de obra do acaso, poder-se-ia observar um comportamento errático
das variáveis de desempenho, o que não ocorreu. Períodos de maior
dificuldade vividos pela empresa, ao contrário, coincidiram com momentos de
alta turbulência ambiental que afetaram todo o seu setor de atuação.
Neste sentido, pode-se propor que as estratégias adotadas permitiram a
obtenção dos níveis de desempenho apresentados pela empresa no decorrer
de sua história. Essas estratégias devem estar, então, por detrás da
sobrevivência, da manutenção no ranking e da saúde financeira apresentadas
pelo Grupo Sendas. Não há garantias, contudo, de que possam continuar a
sustentar tal desempenho no futuro, tendo-se em vista as novas ameaças
ambientais.
5.3 Campo para Futuras Pesquisas
As oportunidades para futuras pesquisas sobre estratégias de empresas
varejistas são bastante amplas, haja vista a quantidade restrita de trabalhos
publicados relativos ao assunto. Por sua vez, a literatura clássica a respeito
das abordagens estratégicas está fortemente concentrada nas práticas de
mercado de empresas de manufatura.
177
Desta forma, o campo para pesquisas, tanto qualitativas como quantitativas,
ainda é bastante vasto. No contexto das pesquisas qualitativas recomendam-
se os estudos de caráter exploratório, pois permitem compreender melhor os
problemas relacionados ao crescimento do varejo, nos seus mais variados
formatos. Os estudo exploratórios possibilitam a formulação mais aprofundada
dos problemas estratégicos e a definição de hipóteses ou determinação de
variáveis relevantes.
Os estudos exploratórios sobre estratégias de varejo podem ser facilmente
conduzidos pois há grande quantidade de dados secundários publicados
recentemente sobre o varejo nacional e internacional. Além disso, outras
formas de levantamento de informação podem ser consideradas como sendo
baratas e relativamente simples.
Estes estudos exploratórios podem ainda comparar as estratégias de duas ou
mais empresas de um mesmo setor de varejo, a fim de determinar um conjunto
de variáveis relevantes para explicar o crescimento das respectivas empresas.
Outra sugestão para pesquisa futura é a elaboração de esquemas conceituais
similares ao deste estudo – esquema conceitual para estratégias genéricas
para empresas varejistas – ,mas adaptados a outros formatos de varejo. Além
disso, também podem ser considerados campos para pesquisa futura, os
estudos quantitativos que busquem relacionar as estratégias de uma amostra
de empresas varejistas aos esquemas conceituais de seu respectivo formato
de varejo.
No campo de pesquisa sobre estratégia, podem também ser considerados
para o setor de supermercados ou outros formatos de varejo estudos que
adotem outros enfoques à análise de estratégias, como, por exemplo, aqueles
propiciados pelo modelo de Tilles (1967), pela análise de cadeia de valor de
Porter (1980), ou pela identificação de competências essenciais de Prahalad e
Hamel (1998).
178
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Sendas inaugurará a filial em 89. O Globo. Rio de Janeiro, 08 mai. 1988.
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Sendas investirá US$43 milhões. O Globo. Rio de Janeiro, 24 nov. 1989.
Sendas já prepara sua entrada em Minas e São Paulo. Jornal do Brasil. Rio de
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Sendas lançará um novo cartão. Jornal do Brasil. Rio de Janeiro, 08 jun. 1995.
Sendas planeja expandir rede no próximo ano. Jornal do Brasil, Rio de Janeiro,
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Sendas pode aturar 284 bi em 1992. O Globo. Rio de Janeiro, 09 set. 1992.
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Sendas reabre filial Bangu e prevê faturar mais 5% em 92. O Globo. Rio de
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Sendas vai abrir filial fora do Rio. Jornal do Comércio. Rio de Janeiro, 15 set.
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Sendas vai abrir loja em S. Paulo. Jornal do Brasil. Rio de Janeiro, 17 dez.
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197
ANEXO 1ROTEIRO DE ENTREVISTA COM SR. ARTHUR SENDAS
A Sendas é uma empresa diversificada, atuando em várias áreas de varejo eno setor de agropecuária.
- A partir de 1970, a Sendas investiu no setor de agropecuária e até hoje temfazendas de plantio e gado. Por que essa decisão foi tomada? Como seinsere a agropecuária na estratégia do Grupo Sendas?
- Nesta mesma linha, qual a percentagem de auto-abastecimento da Sendashoje? Como isso deve evoluir?
- A Sendas adquiriu o Mar e Terra em 1978, e já tinha adquirido oSupermercado Ideal em 1974. No entanto, a Sendas nunca mais adquiriuoutra empresa no setor de supermercados e tem preferido crescer atravésde abertura de novas lojas. Por que a empresa tomou essa decisão? Porque motivos a estratégia da Sendas não contempla aquisições?
- Em 1980, a empresa iniciou a abertura de hipermercados. O que levou aempresa a adotar o modelo de hipermercado, e qual a importância doformato hipermercado no futuro?
- A Sendas dispõe de lojas de atacado, como o Sendas Clube e a Estoque.Como essas lojas se inserem na estratégia do Grupo?
- Por favor, fale um pouco sobre o Projeto Magé, criado em 1981. Por que aSendas resolveu desenvolver esse projeto? Qual é a situação atual doprojeto?
- A Sendas tem ampliado sua atuação do ponto de vista geográfico, atuandoem outros estados. Em que estados atua atualmente? Pretende continuar ase expandir geograficamente ou não? Por que?
- Como o senhor vê o processo de modernização do setor supermercadistabrasileiro: logística, informática etc.? E o comércio eletrônico?
- O grupo Sendas é o único sobrevivente das grandes redes desupermercados do Rio de Janeiro (Disco, Mar e Terra, Casa da Banha). Aque o senhor atribui a sobrevivência e o sucesso do Grupo Sendas? O queé necessário para uma empresa brasileira ser bem-sucedida neste setor?
- Vamos falar agora da Globalização do varejo. Com todo o processo demudança ocorrendo, a entrada de grandes redes multinacionais, a comprade redes nacionais, como é que o senhor vê a estratégia futura da Sendas?
- Como vê a entrada da Wal-Mart no Rio de Janeiro?
- A Sendas poderia se associar a algum grupo estrangeiro? Adquirir outrasredes?
198
- Em sua opinião, quais as mudanças que o Grupo Sendas deverá fazer nofuturo?
- Por último, gostaríamos de falar um pouco de filosofia gerencial e cultura doGrupo Sendas. Em sua opinião, quais são os elementos principais de suafilosofia empresarial e da cultura do Grupo?
ANEXO 2GRUPO SENDAS
A Verticalização da Produção no Projeto Magé - RJ
CARNE DE PORCO
CARNE DE BOI
HORTIGRANJEIROS
Alimento: sobras de
hortigranjeiros das lojas, farinha de ossos
de boi e de porcos,
uréia e melaço.
Alimento:resíduos das
lojas
Adubo orgânico
Estêrco:Alimento
para peixesTripas:Alimento
para porcosOssos:
farinha p/ alimentos de porcos
Estêrco:agriculturaTripas:
aduboOssos:
tutano para exportação
Sementes
ABATE
ABATE SUPERMERCADO
COLHEITA
SUPERMERCADO
ENERGIA(Biodigestor)
ENERGIA(Biodigestor)
PRODUZ
PRODUZ
PRODUZ
ANEXO 3GRUPO SENDAS
Tipos de negócios onde o Grupo Sendas atua
SendaS
Agropecuária
Propaganda
ComércioAtacadista
Material deAcabamento
ComércioVarejista Outros
Consultoria
Trading Company
Corretagem de Seguros
Frigoríficos Industriais
Desempenho Grupo Sendas 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Faturamento Bruto Cz$ NCz$ NCz$ Cr$ Cr$ Cr$ CR$ R$ R$ R$ R$ R$24.336.881 190.745.575 3.306.797.945 63.861.985.139 271.228.657.635 3.020.178.883.204 71.906.984.000 900.429.340 1.323.997.536 1.545.741.490 1.705.109.951 1.912.801.201
Classif. Ranking 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4
No. Check-Outs 1.220 1.361 1.361 1.327 1.371 1.353 1.327 1.349 1.428 1.441 1535 1.591Classificação 6 6 6 6 5 5 5 4 3 3 4 4
Área de Vendas (m2) 134.004 150.392 150.390 149.574 153.724 155.795 146.606 146.483 138.151 142.917 155.463 162.639Classificação 3 7 5 6 4 4 5 4 4 3 4 4
No. Lojas 52 55 55 53 56 56 56 57 55 56 58 60Classificação 11 11 9 9 8 8 6 4 4 4 5 5
No. Funcionários 17.845 18.702 16.732 13.396 11.898 12.755 12.513 12.012 11.417 11.849 11.439 12.257Classificação 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4
Faturamento por Check-Out 19.948.263 140.150 2.429.682 48.125.082 197.832.718 2.332.209.078 54.188.000 667.479 927.169 1.072.686 1.110.821 1.202.263Faturamento po m2 1.363.793 1.268 21.988 426.959 764.387 19.385.595 490.000 6.147 9.584 10.815 10.968 11.761Faturamento por Funcionário 181.613 10.199 197.633 4.767.242 22.796.155 236.783.918 5.747.000 74.961 115.967 130.453 149.061 156.058
Fonte: Elaborado a partir de coletânea do Ranking Anual de Supermercados da Revista Superhiper.
ANEXO 4GRUPO SENDAS
Dados Históricos Administrativos Relativos aos Índices de Eficiência e Produtividade do Grupo Sendas
78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
12345 *67
Pão de Açúcar, CBDCasas SendasPaes MendonçaBompreçoCarrefour
** Casas da Banha
* Sonae
Fonte: Elaborado a partir de coletânea do Ranking Anual de Supermercados da Revista Superhiper.
ANORanking
****
ANEXO 5GRUPO SENDAS
Ranking Brasil dos Principais concorrentes da Casas Sendas
ANEXO 6GRUPO SENDAS
Desempenho financeiro relativo a 1990 e 1991
CASAS SENDAS COM. IND. S/A
Discriminação 12/91 - 12 mesesCr$ milhões
12/90 - 12 mesesCr$ milhões
Cresc. Real em%
Patrimônio Líquido Real 93.738,0 7.946,0 108,5Patrimônio Líquido Real 91.842,0 7.803,0 108,Ativo Real 201.589,0 23.100,0 54,Rec. Oper. líquida 214.961,0 50.718,0 -14,4Desp. Adm. 45.687,0 9.684,0 -4,7Result. Fin. -28.804,0 -4.814,0 20,8Equivalência Patrimonial -4.840,0 71,0,0 -1.476,6Lucro Operacional -38.662,0 -5.562,0 40,4Lucro Antes da C. Monetária -39.138,0 -5.498,0 43,8Lucro Líquido do Exercício -1.280,0 -988,0 -77,1Total das Origens 2.131,0 -1.557,0 124,2Aquisição em Permanente 6.426,0 1.975,0 -42,5Rent. Patr. P/ Lucro Líquido -1,4 -12,7Rent. Patr. P/ Lucro A. IR -42,6 -70,5Liquida Corrente 0,72 0,62Liquidez Geral 0,51 0,59Res Finan./REc. Oper. Líquida (%) -13,4 -9,5Margem Bruta (%) 16,2 17,4Margem Líquida (%) -0,6 -1,9Dívida Finan./Patr. Líq Real (%) 2,9 8,9Endividamento Geral (%) 54,4 66,2Aquisição em Perm./Origem (%) 301,5 -126,8Fonte: Balanço e Centro de Informações da Gazeta Mercantil, São Paulo 01 jul. 1992.
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