Estrategias Michael Porter

8/17/2019 Estrategias Michael Porter

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TEMA : ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAELPORTER

ALUMNAS :

SEMESTRE :

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Índice

Introducción!!!!!!!!

"

E#trat$gia# G$n%rica#!!

! &

Lid$ra'go d$ Co#to#!!!!

(

Di)$r$nciación!!

*

En)o+u$!!!!!!

,

Ma-a Conc$-tua.!!!!!

/

Conc.u#ion$#!!!!!!!!

0

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R$co2$ndacion$#!!!!!!!

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4i5.iogra)6a!

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INTRODUCCIÓN

Dentro de la administración de una organización o empresa se posee como

visión ser la mejor o ser la que más beneficios obtenga, dentro del mercado en

otras palabras, ser la más competitiva dentro del mercado. Para poder alcanzar

esta visión y estos objetivos se deben de tener estrategias bien planteadas.

Según la enciclopedia libre, i!ipedia "#na estrategia es un conjunto de

acciones planificadas, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades

de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de e$pansión%, con esta

definición se puede decir que sin una estrategia no se pude crecer o mejorar.

Porque todas las empresas desean crecer y mejorar e$isten m&todos,

estrategias y tácticas para ser mejores, pero no todos los m&todos y estrategias

pueden implementarse a cualquier empresa ya que cada una de ellas posee un

grupo de caracter'sticas espec'ficas que las (acen únicas.

)a que no se pueden dar pasos como receta de cocina para alcanzar la mejora

dentro de una empresa el autor y economista *ic(ael Porter e$puso en su libro

+strategia ompetitiva en el cap'tulo -- unas estrategias gen&ricas que pueden

ser aplicadas ya sea en conjunto o una a una a una empresa para alcanzar la

mejora y poseer ventaja sobre su competencia ya sea con una reducción de

costos, con una diferenciación o con una segmentación.

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ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

+n /01, *ic(ael +. Porter, Profesor de la 2arvard 3usiness Sc(ool, publicó sulibro Competitive Strate! que fue el producto de cinco a4os de trabajo eninvestigación industrial y que marcó en su momento un (ito en la

conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los

competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una

industria, acciones que eran la respuesta a las tres fuerzas competitivas que el

autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia

que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener unimportante rendimiento sobre la inversión.

5unque cada empresa buscaba

por distintos caminos llegar a &se

resultado final, la cuestión resid'a

en que para una empresa su

mejor estrategia deber'a reflejar

que tan bien (ab'a comprendido y

actuado en el escenario de lascircunstancias que le

correspondieron. Porter identificó

tres estrategias gen&ricas que

pod'an usarse individualmente o

en conjunto, para crear en el

largo plazo esa posición

defendible que sobrepasara el

desempe4o de los competidores

en una industria.

6as estrategias gen&ricas de *ic(ael Porter son un conjunto de estrategias

competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una

empresa.

+stas estrategias propuestas por *ic(ael Porter buscan obtener una ventaja

competitiva para la empresa, ya sea a trav&s del liderazgo en costos, la

diferenciación o el enfoque. +sas tres estrategias gen&ricas fueron7

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"# Lidera$o en co%to%

+sta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos,

a trav&s de una reducción en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a trav&s de la fabricación de productos

estándar, a trav&s de la producción de grandes volúmenes, uso de econom'as

de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas

tecnolog'as, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una

cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en

funciones de ventas, mar!eting y publicidad, etc.

5 trav&s de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener unamayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas8 pudiendo

incluso, al tener precios más bajos

que la competencia, sacar algunos

competidores del mercado.

6a estrategia de liderazgo en costos

se recomienda utilizar en mercados

masivos, cuando el mercado está

compuesto por consumidores que

son sensibles a los precios, cuando

(ay pocas posibilidades de obtener

diferencias entre los productos,

cuando a los consumidores no les

importa demasiado las diferencias

entre una y otra marca.

6as desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podr'a ser imitada

por la competencia, o que el inter&s de los consumidores podr'a dirigirse (acia

otras caracter'sticas del producto, y no sólo al precio.

5lgunos ejemplos9 +n cuanto a supermercados, :ottus y Plaza ;ea utilizan una

clara estrategia de liderazgo en costos. 6ogran gastar menos que su

competencia, lo que les permite tener precios más baratos. +sto luego lo

utilizan y promocionan como ventaja.

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Di'erenciaci(n

+sta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y

original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente

imitable por &sta.

Puede (aber diferenciación, por ejemplo, en el dise4o del producto, en sus

atributos o caracter'sticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen

servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en

la entrega, etc.

5 trav&s de la estrategia de

diferenciación, la empresabusca la preferencia de los

consumidores, pudiendo

incluso aumentar los

precios, en caso de que

&stos reconozca n las

caracter'sticas

diferenciadoras del

producto.

6a estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está

compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.

6a desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede

llegar a copiar las caracter'sticas diferenciadoras del producto, por lo que para

usar esta estrategia, dic(as caracter'sticas diferenciadoras deben ser

dif'cilmente imitables por competencia.

Supongamos que tenemos una empresa que vende sillas. 6a silla me cuesta

S?. @1 y la vendo en S?.AA, con lo que gano S?.A por cada silla.

Si mi empresa aplica una estrategia de liderazgo en costos efectiva,

supongamos que puedo bajar lo que me cuesta (acer la silla a S?.B1. omo me

cuesta menos, puedo vender mi silla a menos para que sea más atractiva para

el cliente. +l truco está en que bajar& el precio de la silla en menor medida que

lo que estoy a(orrando. Por ejemplo, supongamos que ponga el nuevo precio

en S?.A1, esto es S?.A menos que mi precio original. omo se puede ver, a(ora

ganar'a S?.C1 por cada silla, y no S?.A como antes.

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Supongamos que utilizo la estrategia de diferenciación. *i silla, que antes era

de madera, a(ora tiene un acabado con colc(ones que la (ace más cómoda.

2acer esta silla mejorada ya no me cuesta S?.B1 sino S?.BA. omo mi silla es

más cómoda, ya no la vender& a S?. AA sino en S?.A. Eótese que se usa la

misma lógica del caso anterior, pero esta vez aumento el precio de la silla en

mayor medida que el costo adicional en el que incurr'.

De esta manera, implementar una u otra estrategia significa una ventaja, pues

me permite ampliar mi margen y, por lo tanto, mi ganancia.

)# En'o*+e

+sta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento

espec'fico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender

productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupode consumidores.

6a estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un

determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por

ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias

espec'ficas, o al dise4ar estrategias que aprovec(en sus caracter'sticas.

6a estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio,

cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando

las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de

mercado.

6a desventaja de utilizar esta

estrategia radica en que los

competidores pueden identificar las

ventajas del segmento al cual la

empresa se está dirigiendo, y decidir

imitarla8 que las preferencias de los

consumidor se dirijan acaracter'sticas del producto que

desea el mercado en general, que

se (aya realizado una mala

segmentación, y se est&

desaprovec(ando la oportunidad de atender a otros mercados.

6as tres estrategias gen&ricas aqu' esbozadas, pertenecen a los modelos

estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento

espec'fico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente

y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. 6a realidad es quelas ventajas sólo duran (asta que nuestros competidores las copian o las

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superan. opiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. +l

copiador o el innovador sólo podrá e$plotar su ventaja, durante un espacio de

tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. uando los

competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita

una nueva iniciativa.

MAPA CONCEPTUAL

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Conc,+%ione%

6a tesis de Porter de que las dos estrategias gen&ricas Ge$clusividad percibida

y bajo costoG no son fácilmente compatibles (a quedado superada

ampliamente en la práctica. 5mbas estrategias son perfectamente compatiblesy, en muc(os sectores de actividad, es necesario aplicarlas a la vez para poder

ser viable en ellos. -ncluso en muc(os casos ambas se refuerzan. 5demás la

e$clusividad percibida está ligada a la segmentabilidad@ del mercado. Eo (ay

e$clusividad posible en el mercado global, solo s& es e$clusivo en cada

segmento.

:ambi&n la idea de Porter de que la e$istencia de barreras de acceso a un

sector se correlaciona directamente con la rentabilidad alcanzable en &l es

imprecisa, por no decir errónea. Si las barreras se deben a la e$clusividad

percibida para ingresar al segmento se puede alcanzar mayor rentabilidad que

si se deben a la dificultad de acceder al bajo costo. 5simismo las barreras de

salida no están relacionadas con el riesgo. +l riesgo está relacionado con la

incertidumbre. 6as barreras de salida son la consecuencia de las barreras de

entrada8 si no correspondiera una barrera de salida a la de entrada, esta

perder'a eficacia como tal barrera al ser reversible.

Dependiendo de cuál sea el origen de las barreras Gdificultad de acceder al

bajo costo o dificultad de conseguir percepción de e$clusividad en el segmento

o ambasG, si tienen eficacia como tales barreras se configuran cuatro tipos de

entornos gen&ricos en los que las estrategias gen&ricas que llevan a poder

permanecer en ellos son una, la otra, o ambas con mayor o menor grado de

intensidad8 y otros dos entornos en los que las barreras no son eficaces y ni

una ni otra estrategia gen&rica llevan a lograr rentabilidad apreciable para

nadie.

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Recomendacione%

• +s recomendable conocer de manera general los preceptos y conceptos las

definiciones del 6-D+


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