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Estratégia de Operações- Modelos de Formulação -
Jonas Lucio Maia
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Processo de EO
� Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002)
� Compreende a idealização de políticas, planos e projetos em conjunto, visando definir a direção e o desenvolvimento da produção, para que ela se torne fonte de vantagem competitiva (SLACK, 1993).
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 1 : SKINNER, 1969
� “Processo de determinação da política para a manufatura”.
� A abordagem top-down proposta poderia, por meio de seu foco na estratégia corporativa e na tarefa da manufatura (termo utilizado para as prioridades competitivas), permitir que a alta gerência “entrasse” nas operações, e tomasse a iniciativa de verdadeiramente gerenciar esta função.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 1 : SKINNER, 1969
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 2 : HILL, 1993
� Mercados atuais ou potenciais de uma companhia devem agir como o elemento de união entre todas as estratégias funcionais.
� Cinco etapas : � Definir os objetivos corporativos;� Determinar estratégias de marketing que atinjam tais objetivos;
� Avaliar como os diferentes produtos se qualificam em seus respectivos mercados e ganham pedidos frente aos competidores;
� Estabelecer o processo mais adequado para produzir estes produtos;
� Prover a infra-estrutura de manufatura para dar suporte às operações.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 2 : HILL, 1993
� SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON (2002) ressaltam a importância de ver este processo não como um simples movimento seqüencial do passo 1 ao 5, mas como um processo iterativo, durante o qual os gerentes de operações giram em torno da compreensão da exigências estratégicas de longo prazo da operação e dos desenvolvimento de recursos específicos que são necessários para apoiar a estratégia.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 2 : HILL, 1993
1. Objetivos Corporativos
2. Estratégia de Marketing
3. Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos.
4. Escolha do processo
5. Escolha da infra-estrutura
Crescimento
Sobrevivência
Lucro
ROI
Outras medidas
financeiras
Produto ou serviço
Mercado e segmentos
Extensão
Mix
Volumes
Padronização versus
Customização
Nível de Inovação
Líder versus Seguidos
Preço
Qualidade de conformação
Entrega: velocidade e
confiabilidade
Aumento de demanda
Gama de cores
Gama de produtos e/ou
serviços
Liderança em design
Suporte técnico
Escolha de vários
processos
Tradeoffs envolvidos
nas escolhas
Posicionamento de processo
Capacidade: tamanho, tempo e
localização
Função dos estoques na
configuração dos processos
Funções suporte ao
Planejamento de Operações e
controle de sistemas
Garantia e controle da qualidade
Sistemas de engenharia
Sistemas de pagamentos
Sistemas de trabalho
Estrutura organizacional
Estratégia de Operações
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 3 : SLACK, 1993
� Segundo SLACK (1993), montar uma estratégia não é uma atividade sistemática como descrita muitas vezes. No entanto, consiste em diversas atividades separadas que, juntas, formam um processo lógico.
� Embora o autor mencione que existam diferentes formas de colocar estes estágios juntos, ele menciona que a maioria delas repousa sobre uma mesma técnica: a metodologia do gap.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 3 : SLACK, 1993
� Passo 1 – Estabelecimento dos objetivos da manufatura� O ponto de partida para as estratégias funcionais deve ser examinar qual papel estas podem desempenhar no sentido de melhorar a competitividade da companhia como um todo. Deve-se buscar identificar a maneira pela qual a empresa pretende concorrer, e o que a função operações precisa fornecer para que a empresa
possa concorrer mais eficazmente.
� Ganhadores de pedido, qualificadores e menos importantes
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 3 : SLACK, 1993
� Passo 2 – Julgando o desempenho� Segundo o autor, os concorrentes proporcionam um padrão contra o qual qualquer empresa deve medir a si mesma. Desta forma, em um contexto estratégico, as medidas de desempenho somente adquirem significado quando comparadas com o desempenho dos concorrentes. Idem ao passo anterior, cada objetivo de desempenho precisa se colocado relativamente aos concorrentes através de algum tipo de escala.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 3 : SLACK, 1993
� Passo 3 – Priorizar através da lacuna importância/ desempenho� A prioridade para melhoramento que deveria ser dada a cada fator competitivo pode ser avaliada com base em sua importância para os consumidores e em seu desempenho frente aos concorrentes.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 3 : SLACK, 1993
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 3 : SLACK, 1993
� Passo 4 – Desenvolver planos de ação� Uma abordagem particularmente útil éexaminar a influência que cada área de atividade tem sobre cada objetivo de desempenho.
� Estes planos de ações devem ser ainda analisados a luz de três critérios: (1) viabilidade, identificando os investimentos financeiros e gerenciais necessários; (2) aceitabilidade, estimando o retorno em melhoria de desempenho e financeiro; e (3) vulnerabilidade, analisando os riscos assumidos caso os planos não tenham sucesso (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 4 : LEONG, SNYDER e WARD, 1990
� “Amálgama” de outros trabalhos
� Possui uma contribuição interessante, que é considerar a emergência de competências, não se restringindo ao processo de planejamento top-downpredominante na literatura.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 4 : LEONG, SNYDER e WARD, 1990
Estratégia Corporativa
Estratégia das Unidades de Negócios
Fomulação de Estratégia Funcional
Produção Outras Áreas Funcionais
Implementação
Produção Outras Áreas Funcionais
Competências
Produção Outras Áreas Funcionais
Produto com melhor Nível de Serviço
Medidas Internas de Desempenho
Desempenho no Mercado
Ambiente
Fronteira
Estratégia Corporativa
Estratégia das Unidades de Negócios
Fomulação de Estratégia Funcional
Produção Outras Áreas Funcionais
Implementação
Produção Outras Áreas Funcionais
Competências
Produção Outras Áreas Funcionais
Produto com melhor Nível de Serviço
Medidas Internas de Desempenho
Desempenho no Mercado
Ambiente
Fronteira
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 5 : SWAMIDASS,DARLOW e BAINES, 2001
� Considera explicitamente as linhas de produtos
� Um processo de planejamento top-down, que sintetiza os procedimentos presentes em metodologias baseadas em análise de gap
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 5 : SWAMIDASS,DARLOW e BAINES, 2001
� Passo 1 – Definir objetivos corporativos : Os objetivos corporativos podem incluir itens como a freqüente introdução de novos produtos, baixos custos, ou customização de produtos, os quais possuem impactos profundos na produção.
� Passo 2 – Selecionar as famílias de produtos: Agrupar os produtos por suas similaridades em requisitos competitivos e estabelecer as prioridades competitivas das operações em termos de diferenciação, custo, qualidade, entrega e flexibilidade.
� Passo 3 – Auditoria das condições externas: Esta auditoria concerne aos requisitos de mercado e a concorrência para cada grupo de produtos. Esta etapa usa informações da função marketing da companhia, e pode se valer do benchmarking para compreender os competidores e a natureza da competição.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 5 : SWAMIDASS,DARLOW e BAINES, 2001
� Passo 4 – Auditoria das competências internas: Avaliar a competência de produção da firma, no contexto das prioridades competitivas das operações estabelecidas no passo 2. Esta etapa avalia o estado das atuais instalações, tecnologia e infra-estrutura produtiva com respeito às prioridades.
� Passo 5 – O gap entre desempenho real e desejado: Analisar as competências da produção frente os objetivos estratégicos da mesma.
� Passo 6 – Priorizar e estabelecer objetivos para a produção: Utiliza os resultados da análise de gap para lidar com as deficiências do sistema produtivo através de um conjunto de objetivos tangíveis.
� Passo 7 – Estabelecer estratégias de produção: Os objetivos da etapa anterior são traduzidos em planos de ação específicos.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Modelo 5 : SWAMIDASS,DARLOW e BAINES, 2001
Definir objetivos corporativos
Declaração de Visão e Missão
Selecionar família de produtos
Auditoria interna de competências das operações
Pontos fortes e fracos
Auditoria externa para cada grupo de produtos
Oportunidades e Ameaças
Ganhadores de Pedido / Qualificadores
Analizar gap entre desempenho real e desejado
Priorizar aspectos-chave
Objetivos resultantes das operações
Propor e avaliar estratégias possíveis. Escolher estratégia.
Implementar estratégia de operaçõesRevisar estratégia de operações
Estratégia de operaçõesatual
Plano de Marketing
Plano FinanceiroDefinir objetivos corporativos
Declaração de Visão e Missão
Selecionar família de produtos
Auditoria interna de competências das operações
Pontos fortes e fracos
Auditoria externa para cada grupo de produtos
Oportunidades e Ameaças
Ganhadores de Pedido / Qualificadores
Analizar gap entre desempenho real e desejado
Priorizar aspectos-chave
Objetivos resultantes das operações
Propor e avaliar estratégias possíveis. Escolher estratégia.
Implementar estratégia de operaçõesRevisar estratégia de operações
Estratégia de operaçõesatual
Plano de Marketing
Plano Financeiro
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Considerações e críticas aos modelos de formulação
� Maioria se baseia em decisões deliberadas, top-down, sem considerar que ações e decisões emergentes possuem papel relevante no desenvolvimento da estratégia de produção (BARNES ,2002b).
� Segundo MILLS et al (1998), estes não incorporam a perspectiva do aprendizado no processo de estabelecimento das estratégias.
� Para superar isto, o autor propõe os “gráficos de estratégia” (prox. slide).
� De acordo com BARNES (2002a) e BARNES (2002b), embora os modelos de formulação vigentes incorporem características “hard” do contexto interno das empresas (recursos, habilidade, processos, tecnologias), estas modelos não contemplam características internas “soft” como estrutura e cultura organizacionais, poder, política, etc.
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Considerações e críticas aos modelos de formulação
Estratégia e Objetivo do
Negócio
Objetivos das Operações
Desenvolvimento da Estratégia de
Operações
Implementação da Estratégia de
Operações
Objetivos estabelecidos em resposta às necessidades dos consumidores e
outros stakeholders
Objetivos acordados com ou impostos pelo negócio, e gerados dentro das
operações
Eventos que levaram à “estratégia realizada” da operações
Eventos implementados que compuseram a “estratégia realizada” das operações
Planejamento
Eventos planejados que compõem a “estratégia
pretendida” das operações
Tempo
Agora
Passado Futuro
Estratégia e Objetivo do
Negócio
Objetivos das Operações
Desenvolvimento da Estratégia de
Operações
Implementação da Estratégia de
Operações
Objetivos estabelecidos em resposta às necessidades dos consumidores e
outros stakeholders
Objetivos acordados com ou impostos pelo negócio, e gerados dentro das
operações
Eventos que levaram à “estratégia realizada” da operações
Eventos implementados que compuseram a “estratégia realizada” das operações
Planejamento
Eventos planejados que compõem a “estratégia
pretendida” das operações
Tempo
Agora
Passado Futuro
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Considerações e críticas aos modelos de formulação
� Outro ponto de destaque é a necessidade de garantir que a estratégia elaborada a partir dos processos de formulação descritos seja alinhada e integrada tanto interna quanto externamente.
� No primeiro caso, busca-se obter um esforço coordenado de todas as estratégias funcionais da organização, de forma a garantir que a companhia como um todo esteja se movendo em direção a um objetivo comum.� Segundo JOSEPH (1999), a análise de cadeia de valor proposta por Porter pode permitir o estudo de como as estratégias adotadas pelas diferentes funções estão alinhadas e contribuindo com o alcançar de vantagens competitivas.
� O alinhamento e integração externos, por outro lado, visam garantir que todas as empresas participantes de uma cadeia de suprimentos tenham estratégias coerentes (SADLER & HINES, 2002).
Direitos autorais – Jonas Lucio Maia
Jonas Lucio Maia([email protected])