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FRANCISCO BRAULIO DA FONSECA BACURAU
Estratégias Competitivas Genéricas nasempresas comerciais varejistas de shopping
centers: Um estudo a partir do modelo de Porter
Dissertação de Mestrado
NATAL/RN2006
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Divisão de Serviços Técnicos
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila Mamede
Bacurau, Francisco Braulio da Fonseca.
Estratégias competitivas genéricas nas empresas comerciais varejistas
de shopping centers: um estudo a partir do modelo de Porter / Francisco
Braulio da Fonseca Bacurau. – Natal, RN, 2006.
137 f.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do
Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Programa de Pós-
Graduação em Administração.
1. Estratégias – Dissertação. 2. Estratégias competitivas –
Dissertação. 3. Estratégias genéricas – Dissertação. 4. Shopping centers –
Dissertação. I. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. II. Título.
RN/UF/BCZM CDU 65.012.12(043.3)
ii
FRANCISCO BRAULIO DA FONSECA BACURAU
Estratégias Competitivas Genéricas nasempresas comerciais varejistas de shopping
centers: Um estudo a partir do modelo de Porter
NATAL/RN2006
Dissertação submetida ao Programa dePós-Graduação em Administração daUniversidade Federal do Rio Grande doNorte, como requisito para obtenção dotítulo de Mestre em Administração.
ORIENTADOR:Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros,Professor do Programa de Pós-Graduaçãoem Administração da Universidade Federaldo Rio Grande do Norte.
iii
Estratégias Competitivas Genéricas nasempresas comerciais varejistas de shopping
centers: Um estudo a partir do modelo de Porter
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Natal, 21 de julho de 2006.
_________________________________________Prof. Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr.
Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________________Prof. Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNOrientador
_________________________________________Prof. Fernando Dias Lopes, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNMembro
_________________________________________Prof. Benny Kramer Costa, Dr.Universidade de São Paulo - USP
Membro
Natal/RN2006
iv
Dedico este trabalho a Themis, minhaesposa; a Luiz Bacurau, meu pai; aMaria José, minha mãe; e a AnitaLouize, minha irmã.
v
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Carlos Alberto Freire Medeiros por ter acreditado em mimdesde o início desta trajetória e pelo comprometimento assíduo em todos osprocessos da execução desta dissertação. Agradeço pelo exemplo deprofissional, de amigo e de ser humano que utilizarei como modelo em minhacaminhada.
Aos demais professores do Programa de Pós-Graduação em Administraçãopelos ensinamentos que serviram com base para o meu preparo paraexecução desta caminhada.
As minhas colegas da base de pesquisa Ananda Gabriela Cavalcante deFrança e Maria Fernanda Guerra pelas fundamentais e valorosas contribuiçõesna execução deste trabalho.
A todos os meus colegas de turma, em especial a Ally Delania LinharesGalvão, Glauco Coutinho de Carvalho, Glenda Michelle Marques e KarllaKathyane Galdino de Souza pelo trabalho mútuo e solidário quedesenvolvemos durante este período.
Ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal doRio Grande do Norte - UFRN que me acatou como aluno e me proporcionoueste título.
A Faculdade de Natal - FAL na pessoa do Professor Carlos Vasconcelos dePaula e de toda sua equipe pela colaboração e incentivo a execução destemestrado.
A todas as empresas e gerentes entrevistados nesta pesquisa quedisponibilizaram seu tempo e experiências viabilizando este estudo.
A minha querida e amada esposa Themis Oliveira de Freitas Bacurau quesempre me apoiou em todos os meus desafios com paciência, amor e muitocarinho formando uma base de sustentação para o meu crescimento.
Aos meus pais Luiz Rios Bacurau (in memorian) e Maria José da Fonsecapelos sacrifícios que fizeram para me educar e aos inesquecíveisensinamentos que me motivam a seguir em frente. A minha irmã Maria AnitaLouize da Fonseca Bacurau que vibra entusiasticamente com minhasconquistas.
Aos meus sogros Luiz Carlos de Freitas e Maria Lucia Oliveira de Freitas e, domesmo modo, minha cunhada Thasia Oliveira de Freitas pelo estímulo.
A todas aquelas pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para arealização desta dissertação de mestrado e que não estão aqui nominadas.
A força divina que nos rodeia fornecendo, a cada dia, um mundo admirávelrepleto de oportunidades e de realizações.
vi
"A união do rebanho obriga o leão a ir dormir com fome."Provérbio Africano
vii
RESUMO
Os shopping centers são grandes instituições repletas de empresas quecompetem entre si formas de como melhor satisfazer as necessidade dosclientes. Sendo assim, cada empresa utiliza-se de estratégias com o intuito deatingir a maior parcela de compradores possíveis sem comprometer suaexistência e sua vantagem competitiva. Este estudo está baseado na teoria dasestratégias competitivas genéricas de Porter (1980; 1985) o qual estabeleceem seu modelo que todas as empresas existentes no mercado possuam pelomenos uma das três abordagens estratégicas (diferenciação, liderança emcusto e enfoque). Desta forma, este trabalho identifica de que maneira estádistribuída as estratégia competitiva nas empresas de shopping centers deNatal/RN. Primeiramente buscou-se levantar a relação das estratégias destasempresas com a teoria proposta por Porter (1985) e sua alocação de acordocom os agrupamentos resultantes da combinação das estratégias. Nestemomento, foram aplicados questionários com 89 gerentes de lojas de shoppingcenters que resultou após análises estatísticas em cinco agrupamentos comabordagens válidas. Em seguida foram selecionadas as empresas quepossuíam maior afinidade com cada agrupamento e que melhor representavamos resultados dispostos em cinco clusters acerca da teoria proposta e nestaamostragem foi aplicada entrevista com os gerentes. Os resultados obtidoscom as entrevistas validaram a análise dos dados encontrados nosquestionários anteriormente aplicados estando em conformidade com aproposta teoria. Identificou-se também duas modalidades de empresas queutilizavam simultaneamente mais de uma estratégia competitiva (meio-termo),sendo uma dentro e outra fora do modelo proposto pelo autor. Embora omodelo das estratégias competitivas genéricas tenha sido instituído comaspectos voltados as organizações industriais, os resultados obtidos nestetrabalho validaram a aplicação desta teoria em empresas comercias deshopping centers que vem se adequando para obter resultados financeirosmais satisfatórios e melhor posicionamento em relação à concorrência.
Palavras-chave: Estratégias, Estratégias Competitivas, Estratégias Genéricas,shopping centers, Porter.
viii
ABSTRACT
The shopping centers are great institutions full of companies that compete witheach other to better satisfy the customers' needs. Being like this, each companyuses strategies in order to reach the largest portion of possible buyers withoutcommitting its existence and its competitive advantage. This study is based onPorter’s generic competitive strategies theory (1980; 1985) which establishesthat all the existent companies in the market adopt at least one out of the threestrategic approaches (differentiation, leadership in cost and focus). On that way,this work identifies how the competitive strategy is distributed in the companiesof Shopping Centers located in Natal/RN. Firstly the research aimed to find theexistence of possible relationships between these companies’ strategies andthe theory proposed by Porter (1985) and its allocation according to thegroupings resulting from the strategies combination. At this time, somequestionnaires were applied to 89 managers of shopping centers’ stores thatresulted, after statistical analyses, in five groupings with valid approaches.Afterwards it was selected the companies that were most likely to have affinitiesto each grouping and that better represented the results disposed in fiveclusters concerning the proposed theory and in this sample some managerswere interviewed. The results obtained from the interviews validated theanalysis of the data found previously in the questionnaires applied, being inconformity with the theory. It was also identified two modalities of companiesthat used simultaneous more than one competitive strategy (struck-in-the-middle), being one of them in and the other out of the model proposed by theauthor. Although the model of generic competitive strategies has been institutedwith aspects towards industrial organizations, the results obtained in this workvalidated the application of this theory in commercial companies of shoppingcenters that have been adapting in order to obtain financial results moresatisfactory and better position in relation to the competition.
Key words: Strategies, Competitive Strategies, Generic Strategies, ShoppingCenters, Porter.
ix
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO.............................................................................. 15
1.1.TEMA........................................................................................................................................... 17
1.2. PROBLEMA DA PESQUISA...................................................................................................... 20
1.3. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 23
1.3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................................. 23
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................................... 23
1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA................................................................................................ 24
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................................. 25
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................... 27
2.1. ESTRATÉGIA DOS SHOPPING CENTERS ............................................................................ 27
2.1.1 CARACTERIZAÇÃO E EVOLUÇÃO DOS SHOPPING CENTERS ........................................ 28
2.1.2 ESTRATÉGIA NO VAREJO..................................................................................................... 29
2.2. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E VANTAGEM COMPETITIVA............................................ 33
2.2.1 A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA NO CENÁRIO COMPETITIVO ......................................... 33
2.2.2 A TECNOLOGIA E A VANTAGEM COMPETITIVA................................................................. 38
2.3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ........................................................................ 41
2.3.1 A PARTICIPAÇÃO DA CLIENTELA NA FORMAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ......................... 45
2.3.2 CADEIA DE VALORES ........................................................................................................... 48
2.3.3 A MANUTENÇÃO DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS .............................. 50
2.4 OS TIPOS DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ................................................ 52
2.4.1 LIDERANÇA EM CUSTO ........................................................................................................ 55
2.4.2 DIFERENCIAÇÃO.................................................................................................................... 60
2.4.3 ENFOQUE................................................................................................................................ 66
2.4.4 MEIO -TERMO (STRUCK-IN-THE-MIDDLE) .......................................................................... 70
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA .......................................................................... 77
3.1. TIPO DE PESQUISA.................................................................................................................. 77
3.2. POPULAÇÃO E AMOSTRA....................................................................................................... 78
3.3. INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................................................... 79
3.4. COLETA DOS DADOS .............................................................................................................. 85
3.5. TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................... 86
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ......................... 91
4.1. RESULTADOS DAS ANÁLISES ESTATÍSTICAS ..................................................................... 91
4.1.1 ANÁLISE DE CONFIABILIDADE ............................................................................................. 91
4.1.2 ANÁLISE FATORIAL................................................................................................................ 92
4.1.3 ANÁLISE DE CLUSTER ......................................................................................................... 95
4.2. ANÁLISE DO ENQUADRAMENTO DAS EMPRESAS AO MODELO DE PORTER (1985)... .. 96
4.3. ENTREVISTA COM GERENTES DAS LOJAS DE SHOPPING CENTERS DE NATAL ........ 101
x
4.3.1 EMPRESA COM ESTRATÉGIA NA DIFERENCIAÇÃO ....................................................... 102
4.3.2 EMPRESA COM ESTRATÉGIA LIDERANÇA NO CUSTO................................................... 106
4.3.3 EMPRESA COM ESTRATÉGIA ENFOQUE NA DIFERENCIAÇÃO..................................... 109
4.3.4 EMPRESA COM ESTRATÉGIA DE ENFOQUE NO CUSTO ............................................... 114
4.3.5 EMPRESA COM ESTRATÉGIA DE MEIO -TERMO (SITUAÇÃO 1) ................................... 117
4.3.6 EMPRESA COM ESTRATÉGIA DE MEIO -TERMO (SITUAÇÃO 2) ................................... 120
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES..................................... 124
REFERÊNCIAS................................................................................................... 128
APÊNDICES
xi
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1. Distribuição das empresas dos clusters das EstratégiasCompetitivas Genéricas (Situação 1).................................. 100
GRÁFICO 2. Distribuição das empresas dos clusters das EstratégiasCompetitivas Genéricas (Situação 2).................................. 101
xii
LISTA DE TABELAS
TABELA 1. Variância Total Explicada - Estratégias CompetitivasGenéricas............................................................................... 93
TABELA 2. Análise Fatorial - Matriz dos fatores rotacionados –Estratégias Competitivas Genéricas...................................... 94
TABELA 3. Análise de cluster – Estratégias Competitivas Genéricas....... 96
xiii
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1. Liderança tecnológica e vantagem competitiva...................... 40
QUADRO 2. Tecnologia do Processo e do Produto e as EstratégiasGenéricas............................................................................ 54
QUADRO 3. Indicadores de Estratégias Competitivas Genéricas –liderança em custo.............................................................. 81
QUADRO 4. Indicadores de Estratégias Competitivas Genéricas –diferenciação......................................................................... 82
QUADRO 5. Indicadores de Estratégias Competitivas Genéricas –enfoque................................................................................. 82
QUADRO 6. Questões das Estratégias Competitivas Genéricas –Entrevista............................................................................... 84
xiv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. Três Estratégias Genéricas...................................................... 43
FIGURA 2. Situações de vantagem e de desvantagem competitiva.......... 74
FIGURA 3. Curvas de vantagens competitivas........................................... 75
15
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
Com o cenário cada vez mais globalizado, fica mais difícil para as
empresas se firmarem no mercado competitivo sem adotarem estratégias e
medidas que traga qualidade, maior índice de eficiência em seus processos,
acarretando em um melhor retorno financeiro. Segundo a Associação Brasileira
de Lojistas de Shopping Centers – ALSHOP, as empresas de varejo encontradas
nos shopping centers em todo o país vêm sofrendo historicamente crescentes
impactos causados pelas novas tecnologias de gestão e pela livre concorrência
(ALSHOP, 2006).
Atualmente para que as empresas possam alcançar resultados positivos no
mercado cada vez mais disputado é necessário que suas estratégias competitivas
sejam bem formuladas através de políticas empresariais sendo imprescindível ter
também uma visão constantemente atualizada das evoluções da economia
mundial (PORTER, 1999a).
O panorama contemporâneo propõe aos gestores ações no processo
gerencial vislumbrando novas variáveis e perspectivas, buscando medir fatores
que possam contribuir para o melhor desempenho e controle empresarial. Cada
empresa deve desenvolver atividades que promovam sua sustentação em um
mercado onde a concorrência está cada vez mais intensa.
Um fator importante é a livre movimentação do capital que flui de país para
país em busca da melhor remuneração propiciando um ambiente altamente
competitivo. As empresas participantes deste cenário concorrem entre si
buscando obter retornos acima da média, e os clientes, por sua vez, procuram
16
satisfazer suas necessidades a custos cada vez menores. Este incremento de
demanda força as empresas a investirem em tecnologia e em novos processos
para disponibilizarem aos mercados, com custos inferiores aos dos concorrentes,
produtos que apresentem certa diferenciação (HITT, M. A.; IRELAND, R. D. e
HOSKISSON, R. E., 2001).
A estratégia é uma combinação das metas que a empresa busca alcançar
e das políticas que esta promove para chegar a seus objetivos. O
desenvolvimento de uma estratégia competitiva é o desenvolvimento de uma
fórmula ampla que abrange todo o modo como uma empresa competirá em seu
mercado (PORTER, 1980).
As empresas que buscam evoluir estabelecem uma postura estratégica
mais adequada para alcançar seus propósitos dentro da missão empresarial,
respeitando sua situação interna e externa. Uma estratégia pressupõe a definição
de objetivos a serem cumpridos e recursos a serem dispostos, viabilizados
através de sua estrutura organizacional (OLIVEIRA, 2005).
Algumas empresas costumam possuir características mais específicas
quanto à formação de suas estratégias agindo de acordo com esta política.
Outras empresas se voltam ao controle, manutenção e acompanhamento dos
custos em busca da maximização dos resultados ou até mesmo da adequação a
regras de mercado; algumas voltam para o estabelecimento sistemático de
procedimentos, produtos e técnicas de excelência, oferecendo aos clientes um
nível de diferenciação em busca de uma vantagem maior em relação à
concorrência. Há também outras empresas que buscam um nível de enfoque
elevado para atingir rigorosamente um determinado segmento ou tipo de cliente
específico (PORTER, 1980; 1985).
17
O conceito central deste trabalho vem da idéia de que a vantagem
competitiva da empresa se origina do reflexo da contribuição de cada uma das
atividades empresariais para a formação do custo total ou na criação de uma
base para a diferenciação. Entender e identificar as relações de elos entre cada
atividade é de vital importância para a empresa obter e sustentar uma vantagem
competitiva.
Neste sentido, Porter (1980; 1985) posicionou as empresas em três
abordagens estratégicas consideradas como “Estratégias Competitivas
Genéricas” que são: liderança no custo, diferenciação e enfoque. A partir deste
entendimento, cada empresa adota uma Estratégia Competitiva Genérica que
pode ser enquadrada em pelo menos uma das três abordagens, e este trabalho
pretende posicionar quantitativa e qualitativamente, em seu modelo, as empresas
varejistas dos mais importantes shopping centers de Natal/RN.
1.1 TEMA
O propósito da estratégia é a elaboração de um processo que envolve
planejamento integrando as principais metas e políticas empresariais de forma
coerente e bem formulada, canalizando os recursos da empresa com fins de
viabilidade do negócio. Uma estratégia com uma boa fundamentação trabalha
com percepção das competências e deficiências da organização visando à
antecipação das mudanças e tendências do ambiente empresarial. A estratégia
empresarial padroniza as decisões e enfatiza seus objetivos buscando meios para
alcançar as metas (MINTEZBERG e QUINN, 2001).
18
As empresas deveriam ter a capacidade de distinguir eficácia operacional
de estratégia empresarial. A eficácia está mais associada à realização de
atividades semelhantes, melhor do que os concorrentes podem alcançar,
enquanto que a estratégia está ligada à realização de atividades inovadoras e
diferentes, com características fora do padrão daquelas operadas pelos
competidores (PORTER, 1996).
A forma como as organizações vêm se adaptando ao ambiente externo tem
sido bastante discutida por pesquisadores e dirigentes de organizações, nos mais
diversos campos de atuação. A intensificação da competição, os novos conceitos
de produtos e processos, um crescente ritmo de inovação tecnológica, a
flexibilidade no atendimento ao mercado e o surgimento de novos insumos são
fatores que têm fortalecido o processo competitivo mais acirrado (MARTIGNAGO,
G.; FIATES, G. G. S. e ALPERSTEDT, G. D., 2005).
O ambiente em que estão inseridos os empreendimentos do setor varejista
nestes últimos anos não tem sido diferente do que vem acontecendo com os
demais segmentos, sendo caracterizado por mudanças rápidas e pela presença
de fatores diversos que atuam sobre o sistema empresarial, afetando em
diferentes graus as empresas e pessoas, levando aos mais variados impactos e
reações.
No Brasil, o setor varejista tem sofrido dificuldades advindas de alterações
nos fatores demográficos e das novas necessidades impostas pelos clientes e
ainda o atual comportamento de compras dos consumidores. Além disso, o
surgimento de novos formatos de varejo, as inovações tecnológicas, a entrada de
novos e fortes competidores internacionais têm resultado em um aumento da
competitividade deste setor (MIRANDA, 2001).
19
A concorrência crescente nos países capitalistas tem incentivado as
empresas de menor porte a tomarem iniciativas de como melhor se posicionar no
mercado e como oferecer vantagem em relação à concorrência, seja na
administração dos custos ou na prática diferenciada (PORTER, 1999).
As Estratégias Competitivas Genéricas de Porter (1980; 1985) têm tido um
alcance em todo globo causando inúmeras pesquisas sobre o tema e inspirando
diversos autores na construção de novas concepções sobre a estratégia e suas
particularidades. Este é um dos modelos mais influentes no meio acadêmico e por
conseqüência tem sido muito debatido e questionado pelos acadêmicos
(CARNEIRO, 2004).
A base para o desenvolvimento de um posicionamento superior à
concorrência no mercado está alicerçado na vantagem competitiva sustentável
que atribui ao controle dos custos ou a diferenciação como preceitos
fundamentais para a consolidação da estratégia empresarial. Cada empresa
possui pelo menos uma destas abordagens que define a estratégia empresarial e
suas características (PORTER, 1980).
Nos shopping centers em todo Brasil, as lojas comerciais varejistas que
atuam no ramo de confecções e calçados estão em número superior às outras
modalidades empresariais, fazendo com que a concorrência interna seja
intensificada. Existe, com isso, a necessidade das empresas buscarem
desenvolver alternativas estratégicas para se manter no mercado (ABRASCE,
2006).
20
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Com o crescimento da economia global, fortes mudanças vêm
acontecendo em todos os segmentos de mercado. Antigamente apenas as
empresas de grande porte e indústrias se preocupavam em estabelecer
estratégias e controles sofisticados para garantir reduções de custos, mas tendo
em vista à concorrência através das fronteiras nacionais as empresas de menor
porte, sejam elas indústrias ou comércio, vêm também se preocupando em
acompanhar o processo evolutivo do atual cenário competitivo (GONÇALVES e
PAIVA JR., 2005).
Uma tendência mundial é a de que, diferentes clientes, simultaneamente,
aspiram às mesmas coisas devido aos avanços tecnológicos tornando o mundo
dos negócios cada vez mais centralizado e mais acessível a um número muito
maior e mais exigente de consumidores (COGAN, 2006).
Um fato marcante no comércio contemporâneo é a conquista do mercado
através do desempenho empresarial, o que faz com que as empresas utilizem
novas tecnologias, métodos, produtos e serviços inovadores e diferenciados para
sobreviverem. Grandes centros comerciais são instalados em todos os centros
urbanos oferecendo conveniência aos seus clientes e ofertando produtos e
serviços inovadores.
Para se competir no atual ambiente dinâmico de negócios, as organizações
precisam estabelecer estratégias que tenham impactos substanciais no
desempenho a longo prazo, dada a importância de se adotar estratégias capazes
21
de forjar uma vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo (SEMENIK e
BAMOSSY, 1996).
Os shopping centers dispõem de uma variedade de empresas de
segmentos de mercado diversificados sendo observado uma freqüência superior
nas empresas comerciais varejistas de confecções e calçados, mas com clientes
alvo geralmente em comum. Sendo assim, é necessário que tais empresas
estejam capacitadas para competirem entre si como também no mercado externo,
agregando técnicas e políticas alinhadas com suas estratégias e convergentes
com as metas empresariais (ALSHOP, 2006).
No Brasil, o setor de shopping centers fechou o ano de 2005 com
faturamento de R$ 40 bilhões com previsão de atingir no final de 2006 o resultado
nominal de R$ 44 bilhões. Comparando o faturamento obtido em 2005 com o ano
de 2000, que era de apenas R$ 23 bilhões, percebe-se que em apenas cinco
anos houve uma duplicação. Neste mesmo período este segmento cresceu de
230 unidades para 263, com previsão de mais 12 unidades a inaugurar ainda em
2006, ofertando atualmente 488.286 empregos diretos, 41.417 lojas e o tráfego de
pessoas de aproximadamente 181 milhões de visitas/mês (ABRASCE, 2006).
Com os dados acima apresentados, faz-se relevante averiguar quais os
fatores e estratégias implementadas pelas empresas de varejo que têm
contribuído para a formação dos resultados aferidos ao longo desta trajetória pelo
setor de shopping center.
Porter (1985) afirma que toda e qualquer empresa pode ser enquadrada
em pelo menos uma das Estratégias Competitivas Genéricas, seja na abordagem
estratégica de liderança em custo, na diferenciação ou no enfoque. O que ainda
não se sabe é de que forma está distribuída e enquadrada, a luz do modelo deste
22
autor, as lojas comerciais varejistas de confecções e calçados de shopping
centers, mais especificamente as localizadas em Natal/RN.
Até o momento existem poucos registros na literatura sobre o
comportamento estratégico destas unidades empresariais mapeados e
quantificados deixando os profissionais da administração, os consultores e a
comunidade acadêmica, certamente, com dificuldade para o processo de
desenvolvimento e gerenciamento empresarial neste segmento de mercado.
Todas as questões apresentadas até este ponto demonstram a
necessidade de identificar, tipificar e quantificar as lojas de shopping centers de
Natal/RN baseado na teoria de Michael E. Porter acerca das Estratégias
Competitivas Genéricas sob uma perspectiva gerencial voltada para o
enriquecimento e fortalecimento deste setor no mercado. Ao mesmo tempo,
verificar o efeito de sua atuação nos resultados apresenta-se relevante e
pertinente.
Desta forma, apresenta-se o seguinte problema:
Quais as Estratégias Competitivas Genéricas adotadas pelas empresas
varejistas de confecções e calçados localizadas em shopping centers e suas
relações com o desempenho empresarial?
23
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral desta pesquisa é identificar as Estratégias Competitivas
Genéricas de Porter (1980; 1985) e a sua relação com o desempenho em lojas
comerciais varejistas de confecções e calçados nos cinco maiores shopping
centers de Natal/RN: Natal Shopping Center, Shopping Via Direta, Praia
Shopping, Shopping Cidade Jardim e Midway Mall.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Espera-se atingir os seguintes objetivos específicos em relação a esta
pesquisa realizada nas lojas dos cinco maiores shopping centers de Natal/RN:
a) Identificar quais as estratégias genéricas utilizadas por estas
empresas;
b) Verificar os padrões de uso de estratégias competitivas genéricas
através da combinação de mais de uma estratégia competitiva;
c) Validar qualitativamente a utilização das estratégias utilizadas pelas
empresas;
24
d) Estabelecer uma relação das estratégias competitivas genéricas e a
sua influência nos resultados obtidos pelas empresas analisadas.
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Melhorar e manter a qualidade requer atividade consciente de
aperfeiçoamento. Para que a empresa se mantenha competitiva, é necessário
aperfeiçoar as ferramentas de gestão atribuindo maior controle, desempenho e
visão empreendedora.
A estratégia empresarial é um assunto que vem ampliando seus horizontes
devido ao alto nível de acesso à informação na atualidade e também ao elevado
grau de penetração das organizações. Diferente do que acontece hoje, a
estratégia era um procedimento restrito às grandes instituições que precisavam
de um planejamento mais complexo para manter suas expectativas empresariais
(OLIVEIRA, 2005).
Apesar do fático crescimento do estudo da gestão estratégica nas
universidades em todo o país, ainda não há por parte das academias um
mapeamento significativo que tenha alcançado todos os setores empresariais. O
mesmo acontece com as empresas em Natal/RN, pois o crescimento é acelerado
e a comunidade científica não consegue acompanhar na mesma velocidade as
transformações ocorridas no cenário regional.
Uma pesquisa voltada ao setor que apresenta relevante crescimento na
região associado a uma teoria consolidada trará benefícios aos gestores e
25
consultores que se mantêm atualizados por meio de artigos publicados em
revistas da área para prosseguir seus negócios.
No panorama atual é percebida a dinâmica empresarial e uma crescente
expansão de empresas em centros comerciais da Grande Natal (Região
Metropolitana de Natal), criada através da Lei Complementar n° 152, de 16 de
janeiro de 1997, que compreende os municípios de Parnamirim, São José de
Mipibu, São Gonçalo do Amarante, Macaíba, Extremoz, Ceará-Mirim e Nísia
Floresta. Com isso, identificar quantitativamente e qualitativamente as Estratégias
Competitivas Genéricas segundo Porter (1980) nos cinco maiores shopping
centers de Natal/RN certamente corrobora para entender o posicionamento
destas empresas no mercado, seu perfil estratégico e como a comunidade
acadêmica pode direcionar seus estudos em favor deste setor de mercado
contribuindo paro o desenvolvimento de seus potenciais e o crescimento do
comércio local.
Averiguar as estratégias adotadas por estas empresas através de seus
gestores é de suma importância para que haja sua caracterização no segmento e
também a possibilidade de aprofundamento do estudo neste setor.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, distribuídos de
maneira que a seqüência das informações apresentadas ofereça um melhor
entendimento de seu propósito, de forma que não comprometa o seu significado,
sua independência e especificidade.
26
No capítulo 1 é introduzida a razão de se fazer esta pesquisa e quais os
objetivos a serem atingidos, sendo descriminados nos itens introdução, problema,
objetivos e justificativa da pesquisa bem como a estrutura da dissertação.
O capítulo 2 trata da fundamentação teórica sobre o tema proposto neste
estudo, necessário para fundamentar o objeto almejado e embasar a análise dos
dados coletados. Este capítulo versa sobre os conceitos de Estratégia
Competitiva Genérica proposta por Porter e, ainda, expõe a visão de outros
autores como Hill, Marques, A.; Lisboa, J.; Zimmerer, T. W. e Yasin, M. M., Dess
e Davis, por exemplo.
A abordagem metodológica utilizada nesta pesquisa, a população e a
amostra, instrumentos utilizados e como os dados foram coletados são abordados
no capítulo 3.
De forma seqüencial, o capítulo 4 apresenta os resultados obtidos como
também as entrevistas e a análise quantitativa e qualitativa dos mesmos.
No Capítulo 5 são apresentadas as conclusões obtidas com o
desenvolvimento do trabalho e as sugestões de tópicos a serem futuramente
aprofundadas, percebidas a partir dos estudos desenvolvidos.
27
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica do trabalho, sendo
dividido em quatro partes. A primeira trata das estratégias e da concorrência nos
shopping centers e suas peculiaridades. A segunda parte demonstra as
estratégias empresariais e a vantagem competitiva no mercado concorrente
apresentando suas principais características. Em seguida, a terceira parte
conceitua a Estratégia Competitiva Genérica de Porter através da sua formação e
a última parte detalha cada estratégia competitiva com suas abordagens.
2.1 ESTRATÉGIA DOS SHOPPING CENTERS
Shopping centers poderia ser traduzido para o português como “centro de
compras” ou “centros comerciais”. É um grupo de negócios de varejo constituído
de forma planejada que é gerido como uma unidade (KOTLER e ARMSTRONG,
1994).
Os shopping centers surgiram nos EUA na década de 50, como um grupo
de negócios varejista, planejado e gerenciado como uma unidade com finalidade
estratégica de atrair e atender o crescente número de consumidores. Tal
surgimento se deu no período da pós-guerra, quando os EUA sofreram grandes
transformações no setor varejista com o seu deslocamento dos antigos centros
urbanos para as áreas residenciais suburbanas (GHOSH e McLAFFERTY 1991).
28
2.1.1 CARACTERIZAÇÃO E EVOLUÇÃO DOS SHOPPING CENTERS
De acordo com dados da Associação Brasileira de Shopping Centers no
Brasil - ABRASCE, o primeiro shopping center surgiu no ano de 1966 com a
inauguração do Shopping Iguatemi, em São Paulo, com o intuito de se aproximar
dos seus mercados, consumidores, oferecendo-lhes maior conveniência,
afastando-se das antigas áreas comerciais centrais congestionadas, dificuldades
de estacionamento e falta de segurança (ABRASCE, 2006).
O município de Natal/RN conta, em 2006, com cinco grandes
empreendimentos. Entre os fatores que poderão determinar o sucesso ou não
desses empreendimentos está na oferta de pacotes de serviços oferecidos ao
cliente final, que, se realmente for o desejado pelo mercado local, obterá êxito.
Estes empreendimentos são uma inovadora e bem sucedida forma de
varejo que busca oferecer uma nova forma de consumo, em que as pessoas
encontram, em um mesmo local, bens de compra e lazer, além de conforto,
segurança, estacionamento e diversas formas de prestações de serviços. É
possível reunir a grande loja de departamentos e a pequena butique, o cinema e a
alimentação, o lazer e o social justificando a aceitação pelos consumidores por
esta modalidade do setor (HASTREITER, S.; MARCHETTI, R. e PRADO, P.,
1999).
Os shopping centers não competem somente com o tradicional comércio
varejista de rua e com as demais formas de varejo não lojista, agora começam a
competir entre si, dada a proliferação desse tipo de estabelecimento e a clientela
em comum (MEIRA, 1998).
29
A competição global tem causado um forte dilema na geografia econômica
devido as grandes mudanças tecnológicas. Os agrupamentos empresariais
representam uma característica notável da permanência deste modelo
econômico, de sua importância no mercado e na vantagem competitiva
(PORTER, 2000).
Na intenção de atender as expectativas e os interesses dos consumidores,
os gestores dos shopping centers procuram manter um controle de gestão para
estabelecer o perfil das empresas fixando um ramo de atividade, a fim de
enfrentarem a concorrência, unindo compras, lazer, alimentação, dentre outras
atividades.
Nestes empreendimentos a conveniência aos compradores é de suma
importância e o planejamento é fundamental. Existem nove atributos para compor
esta conveniência que são: composição, compatibilidade (complementaridade de
ofertas), concentração (diversidade de oferta), acessibilidade, estacionamento,
redondeza (vizinhança), horário de funcionamento, design e serviços (REIMERS e
CLULOW, 2000).
2.1.2 ESTRATÉGIA NO VAREJO
Devido às exigências e mudanças no mercado, o varejo que é uma parcela
do mercado tem se desenvolvido bastante. Para Stanton (1980, p. 424) varejo
“[...] compreende todas as atividades relacionadas à venda de mercadorias ou
serviços ao consumidor final para uso pessoal, não com fins comerciais [...]”.
O varejo envolve todas as atividades de venda de bens e serviços
realizados diretamente aos consumidores finais, para seu uso pessoal, não
30
relacionado a negócios. Atua como um conjunto de atividades de negócios que
ofertam produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e
familiar (KOTLER e ARMSTRONG, 1998; LEVY e WEITZ, 2000).
Conclui-se que, independentemente da forma como se define a atividade
varejista, o que a caracteriza é o fato de as atividades envolvidas na
comercialização serem direcionadas a consumidores finais (MIRANDA, 2001;
KOTLER e ARMSTRONG, 1998). Pode-se incluir aqui inúmeras outras definições
(CUNDIFF, E. W.; STILL, R. R. e GOVONI, N. A. P., 1977; SEMENIK e
BAMOSSY, 1996; McCARTHY e PERREAULT JR., 1997; CHURCHILL e PETER,
2000), todas ressaltando este aspecto que realmente distingue o varejo de outros
canais de distribuição.
Os fatores externos ao mercado influenciam a formação de grupos
econômicos estratégicos e esses fatores exógenos concorrem para a tomada de
decisão sobre como, quando e com que finalidade um grupo de empresas irá
juntar-se para participar no mercado. O surgimento dos shopping centers foi uma
alternativa bastante significativa, pois uniu comodidade e conveniência com um
custo baixo e compartilhado entre as empresas varejistas dele integrantes
(GHOSH e McLAFFERTY, 1991).
A estratégia é um conjunto de decisões de longo prazo que envolve
recursos organizacionais para atingir os objetivos da empresa em um ambiente
competitivo. A situação das empresas varejistas lotadas em grandes
empreendimentos empresariais está influenciada no desempenho da loja em
relação à concorrência permitindo que alcance a meta planejada (DIEHL, 2004).
No varejo são desempenhadas as funções de fornecer uma variedade de
produtos e serviços propiciando escolha e agilizando a distribuição como dividir
31
lotes grandes em pequenas quantidades atendendo às necessidades dos
consumidores finais. Também mantém estoque para que os produtos estejam
disponíveis quando os consumidores quiserem e fornece serviços para facilitar a
compra e o uso dos produtos pelos consumidores (LEVY e WEITZ, 2000).
As mudanças ocorridas na economia nacional nos últimos anos
contribuíram para que o setor de varejo tomasse lugar de grande importância. As
modificações no varejo brasileiro têm sido contínuas e aceleradas pela quebra de
fronteiras ocorrida com a entrada das grandes empresas internacionais no
mercado nacional, o que representa novos investimentos, tecnologias e logísticas
mais avançadas (MIRANDA, 2001).
De acordo com Martignago et al. (2005) até a década de 80, o varejo
brasileiro caracterizava-se por concorrência, região ou regionalização da
concorrência, onde lojas especializadas operavam apenas em nível local e
cadeias de médio porte atuavam em nível regional, sendo poucas cadeias de
lojas ao nível nacional.
Na década de 90, o cenário do setor varejista modificou-se com o
aparecimento de alguns fatores que alteraram o ambiente das empresas
varejistas. Foram como a abertura econômica com o incremento das importações,
o aumento da concorrência interna e a entrada de concorrentes externos com
conceitos mais modernos de operacionalidade.
As grandes redes varejistas internacionais adotaram como principal
estratégia de ingresso à aquisição de redes locais de varejo. A competição mais
acirrada forçou a modernização das empresas locais, resultando em aceleração
do processo de concentração horizontal na busca de ganhos de escala e redução
de custos logísticos (MIRANDA, 2001).
32
Estas mudanças resultaram na melhora da eficiência coordenativa entre os
agentes de diversas cadeias produtivas envolvidas em transações com o varejo,
permitindo redução dos custos de transação e da melhoria da qualidade dos
produtos e serviços prestados. A estabilidade econômica também impulsionou a
busca por maior eficiência e por maiores espaços de mercado
A estratégia assume configurações distintas podendo ser visualizada por
meio de perspectivas diferenciadas. As empresas no varejo, para alcançar seus
objetivos, necessitam trabalhar com alocação de recursos escassos, tendo em
vista a situação de suas potencialidades e vulnerabilidades aos impactos,
favoráveis ou desfavoráveis, das forças e entidades do ambiente externo. As
empresas varejistas são consideradas um elo intermediário na cadeia produtiva
vendendo produtos manufaturados pelo setor industrial para o consumidor final
agregando-lhes valor por intermédio de serviços de distribuição (LEPSCH e
TOLEDO, 2005).
As empresas varejistas dos shopping centers, já em 1998, empregavam
duas vezes e meia mais trabalhadores do que as montadoras de veículos no país,
num total de 276 mil funcionários. Já os auto-serviços, em 1969, não chegavam a
2000 estabelecimentos. Em 1999 eram mais de 47.000 lojas, das quais 13.462
respondiam por 80% do faturamento do setor (SUPERMERCADO MODERNO,
1999).
É razoável afirmar que o “produto” do varejo não é algo físico, são os
serviços ou atributos de uma loja, agregados aos bens produzidos por outros
setores da economia e prestados no comércio para o consumidor final. Entre os
atributos podem ser apontados: mix de preços, mix de produtos oferecidos,
qualidade dos produtos, arquitetura do prédio, arquitetura ambiental e imagem da
33
loja, lay out, atendimento rápido e cortês, estacionamento, tamanho da loja,
localização, cartão de crédito e todas as vantagens oferecidas (LEVY e WEITZ,
2000).
Os autores supracitados sugerem o modelo de “multiatributos” como
ferramenta útil para observar o processo de avaliação do cliente no varejo
baseando-se na noção de que os clientes vêem um varejista como uma coleção
de atributos ou características. Na avaliação do desempenho do varejista nestes
atributos vem da importância que o cliente dá a eles, e através destes fará a
escolha.
Neste modelo o cliente processa mentalmente as informações “objetivas”
sobre várias lojas disponíveis e forma uma impressão dos benefícios que as lojas
fornecem. Tais atributos diferem conforme o produto e a relevância que varia
conforme o consumidor, resultando os critérios avaliativos nos padrões e nas
especificações consideradas pelos consumidores na avaliação de produtos e
marcas.
2.2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E VANTAGEM COMPETITIVA
2.2.1 A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA NO CENÁRIO COMPETITIVO
Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações
desenvolvidas por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter,
de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Para
Ohmae (1983, p.36):
34
“[...] Sem competidores não haveria necessidade de
estratégia, pois o único propósito do planejamento
estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão
eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável
sobre seus concorrentes [...]”.
Diferenciando eficácia operacional de estratégias, Porter (1999a, p.52)
reconhece a importância da flexibilidade das organizações para dar rápidas
respostas devido às mudanças de competitividade no mercado. Porém, melhorar
a eficácia operacional não é por si só o suficiente para promover uma vantagem
competitiva sustentável, visto que as práticas podem ser imitadas rapidamente,
nivelando as empresas podendo representar para as empresas que o resultado é
uma competição de soma zero.
A essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição e
que esta se estende além das organizações diretamente envolvidas no processo.
Além disso, sofrem impactos de economias subjacentes e algumas forças
competitivas que vão além do setor que a empresa ocupa. Então, para que a
empresa se torne competitiva esta deve desenvolver ações estratégicas que
possibilitem sua permanência e ascensão no mercado (PORTER, 1985).
Toledo, G. L.; Quelopana, E. M. e Polero, A. C. (2005) levanta à questão da
necessidade das empresas de terem respostas inovadoras às mudanças
ocorridas pelo processo competitivo causado pela globalização, pois a estratégia
neste novo milênio é um fenômeno complexo com muitas perspectivas. Um outro
entendimento é o reconhecimento de que as práticas convencionais não estão
35
sendo suficientes e necessárias e que as empresas devem se voltar para
desenvolver o melhor produto que solucione plenamente a demanda da clientela.
Todos os recursos que uma organização oferece podem ser considerados
como estrategicamente relevantes e para isso eles precisam ser valiosos, raros,
imperfeitamente imitáveis e dificilmente substituíveis. Sendo assim, pode-se
destacar que nem sempre os recursos, vistos de forma isolada, são fontes de
vantagem competitiva.
A capacidade de selecionar, de desenvolver, de acumular, de combinar e
de articular os recursos internos pode permitir a formação de competências
organizacionais que sejam consideradas estratégicas, por conduzirem a empresa
a uma posição vantajosa. A vantagem competitiva surge quando uma empresa
consegue alcançar um desempenho melhor do que seus concorrentes na
execução do conjunto de atividades de forma integrada e compatível (SANTOS e
HEXSEL, 2005).
Para Piscopo, M. R.; Borini, F. M. e Oliveira Jr., M.M. (2005) as empresas
devem possuir uma relação íntima com o cliente para reconhecer suas
necessidades e, com isso, desenvolver melhor os seus produtos em acordo com
suas expectativas. A empresa deve oferecer aos seus clientes um pacote de
produtos e serviços únicos e voltados à segmentação de compradores escolhidos
pela empresa para atuar no mercado.
O desempenho de qualquer empresa num determinado ramo de atividade
é divisível em duas partes: a primeira é atribuível ao desempenho médio de todos
os seus concorrentes do setor e a segunda decorre do desempenho relativo da
empresa no setor, acima ou abaixo da média.
36
Uma empresa só é capaz de superar em desempenho seus concorrentes
se conseguir estabelecer uma diferença que se mantenha preservada
proporcionando maior valor aos seus clientes ou gerando valor comparável a um
custo mais baixo.
A finalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos e os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os da
empresa. Sendo assim, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias
que maximizam os resultados da intenção estabelecida (OLIVEIRA, 2005).
O avanço da informática tem causado alterações nas regras de competição
criando vantagens competitivas para as empresas mais bem preparadas para
esta inovação com o surgimento de novas formas de negócio. Conforme Porter e
Miller (1985) esta tecnologia está transformando a natureza de produtos, dos
processos, das companhias e da competição preparando as empresas para atuar
neste novo cenário.
As organizações para se tornarem competitivas deverão buscar a eficácia
operacional com o desempenho das atividades melhor que os rivais, não se
limitando apenas a eficiência, mas também as práticas empresariais diferenciadas
que fazem que a empresa melhor se posicione no mercado.
Para uma organização ser estratégica, esta deve criar uma posição
exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades que devem
estar alinhadas aos seus objetivos no mercado que ocupa. Sendo assim, a
empresa se apropria de algumas atividades diferenciadas da sua concorrência
para obter mais resultados.
Porter (1993) considera cinco forças básicas que delimitam a estrutura
empresarial com impactos sobre preços, custos, investimentos exigidos, e em
37
longo prazo, o retorno sobre o capital investido e a atratividade da indústria. A
rivalidade entre as empresas existentes, a ameaça de produtos substitutos, o
poder de negociação dos fornecedores e compradores e potenciais entrantes que
corresponde às novas empresas e expansões.
A estratégia é a adoção e o desenvolvimento de tecnologias bem
sucedidas de novos produtos e técnicas de produção mais rápidas do que os
concorrentes, proporcionando vantagem que se bem explorada pode ajudar a
empresa inovativa a penetrar em novos mercados. Uma maneira de enfocar o
processo de inovação pode ser através do melhoramento e desenvolvimento de
novos produtos e processos já existentes, bem como a introdução de novos
métodos de produção baseados em novas tecnologias (GONÇALVES e PAIVA
JR., 2005).
As ações que uma empresa adota devem ter compatibilidade políticas
funcionais, isso porque as atividades distintas em geral afetam umas as outras
causando conflitos operacionais e de foco. Esta compatibilidade acarreta
substanciais reduções de custos ou aumento da diferenciação, e quanto mais o
posicionamento da empresa se alicerçar em sistemas de atividades compatíveis,
mais sustentável será sua vantagem competitiva.
Para que a empresa estrategicamente melhor se posicione e seja definida
no mercado sob o aspecto mais simples e amplo, Porter (1985) as posicionou
através dos conceitos das Estratégias Competitivas Genéricas abrangendo
fundamentalmente as bases estratégicas empresariais.
38
2.2.2 A TECNOLOGIA E A VANTAGEM COMPETITIVA
As tecnologias hoje disponíveis podem produzir maravilhas se comparadas
aos padrões de desempenho das gerações anteriores, mas utilizadas de forma
isolada não conseguem chegar aos resultados. Desta forma, é necessário que os
profissionais desenvolvam competência de intersecção com as diversas funções
organizacionais.
As vantagens competitivas podem ser obtidas por meio do suporte da
tecnologia e sistemas de informação, de modo a aumentar a capacidade das
organizações em lidar com clientes, fornecedores, produtos e serviços substitutos
e novos competidores no mercado, e que a empresa “diferencia-se da
concorrência se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores
além de oferecer simplesmente um preço baixo” (ABREU, 1999, p.29).
Para Gonçalves e Paiva Jr. (2005) uma vantagem competitiva existe
quando uma empresa tem uma idéia de marketing que é considerada por sua
fatia de mercado como melhor que a idéia do concorrente. Os indicadores de
competitividade para estes autores estão relacionados com o desempenho
econômico do setor, com a qualidade (dos produtos, dos processos, da gestão
dos recursos humanos e do atendimento ao cliente) e com a capacidade de
inovação das empresas de forma a conservar e, sempre que possível, ampliar
uma posição no mercado.
Para uma empresa ter bons resultados é necessário construir vantagens
competitivas apoiadas na condução dos custos, da qualidade, da velocidade e da
inovação. Sendo assim, o planejamento deve ser de forma consciente e
sistemática tomando as decisões sobre seus objetivos, além de que é essencial e
39
provê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em
suas atividades futuras (BATEMAN e SNELL, 1998).
Cada atividade de valor emprega alguma tecnologia para combinar
insumos adquiridos e recursos humanos com objetivo de produzir algum produto
final. Esta tecnologia pode ser tão comum quanto um conjunto simples de
procedimentos para a equipe, e normalmente envolve diversas disciplinas
científicas ou subtecnologias (PORTER, 1999a).
A tecnologia de uma atividade de valor representa uma combinação das
subtecnologias. As tecnologias também estão contidas nos insumos adquiridos,
tanto nos de consumo como nos bens de capital, utilizados em cada atividade de
valor, nos quais interagem com as outras subtecnologias para produzir o nível de
desempenho da atividade.
Em diferentes atividades de valor, as tecnologias podem ser relacionadas
fundamentando uma importante fonte de elos dentro da cadeia de valores. Seu
produto está ligado à tecnologia para prestar assistência técnica ao produto, por
exemplo, enquanto as tecnologias de componentes estão relacionadas à
tecnologia do produto global. Assim, a escolha de tecnologia em uma parte da
cadeia de valores pode ter implicações em outras partes. Em casos extremos,
para alterar a tecnologia de uma atividade pode ser preciso uma grande
reconfiguração da cadeia de valores. Elos com fornecedores e canais também
envolvem com freqüência interdependência nas tecnologias empregadas para
executarem as atividades (PORTER, 1985).
Uma empresa que consegue descobrir uma tecnologia melhor para
executar uma determinada atividade do que seus concorrentes ganham, portanto,
vantagem competitiva. Além de afetar o custo ou a diferenciação por si só, a
40
tecnologia afeta a vantagem competitiva, modificando ou influenciando os outros
condutores do custo ou da singularidade (PORTER, 1999a).
O desenvolvimento tecnológico pode aumentar ou reduzir economias de
escala, possibilitar interrelações onde antes não era possível, criar a chance para
vantagens na oportunidade e influenciar quase todos os outros condutores do
custo ou da singularidade. Assim, uma empresa pode utilizá-lo para alterar os
condutores de uma maneira que a favoreça, ou para ser a primeira e talvez a
única empresa a explorar um condutor particular.
As empresas devem sempre buscar novos meios e tecnologias para
alcançar seus objetivos devendo estar atentas a alguns critérios a serem
controlados e acompanhados (PORTER, 1985).
O Quadro 1 apresenta uma relação da tecnologia empresarial e seus
vínculos com a vantagem competitiva.
QUADRO 1. Liderança tecnológica e vantagem competitiva.
Fonte: Adaptado de Porter (1985).
LIDERANÇA TECNOLÓGICA SEGUIMENTO TECNOLÓGICO
Vantagem de Custo Ser pioneiro no projeto do produtode custo mais baixo.
Reduzir o custo do produto ou deatividades de valor, aprendendo coma experiência do líder.
Ser a primeira empresa na curva deaprendizagem.
Evitar custos de P&D através deimitação.
Criar formas de baixo custo paraexecutar atividades de valor.
Diferenciação Ser pioneiro em um produtosingular que eleve o valor para ocomprador.Inovar em outras atividades paraelevar o valor para o comprador.
Adaptar o produto ou o sistema deentrega mais intimamente àsnecessidades do compradoraprendendo com a experiência dolíder.
41
Nesse sentido, a realidade requer que a gestão tecnológica nas empresas
seja repensada. Entretanto, os dirigentes precisam conscientizar-se da
importância da inovação e da busca por novas alternativas tecnológicas como
forma de ganhar competitividade nos negócios.
Salienta-se que atualmente as organizações, estão encarando a tecnologia
como fonte produtora de um interminável fluxo de oportunidades. Esta tecnologia
oriunda dos avanços científicos cada vez mais abundantes no mercado
globalizado tem sua origem na necessidade de busca de novas descobertas. É
impossível separar inovação de competitividade uma vez que, para garantir sua
fatia no mercado concorrente, as organizações precisam estar trabalhando em
cima de constantes inovações.
Os desafios provocados pelo acelerado ritmo das inovações tecnológicas
exigem que as empresas constantemente reformulem seus métodos e processos
de trabalho, como forma de melhorar sua imagem garantindo sua permanência
com êxito no mercado competitivo.
2.3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Michael E. Porter pertence à chamada escola de posicionamento que
caracteriza a formação da estratégia por um processo analítico contrariando a
premissa básica da escola do design, que defende as estratégias como únicas e
específicas para cada empresa (MINTZBERG et al., 2000).
As Estratégias Competitivas Genéricas podem ser utilizadas por qualquer
tipo de unidade de negócio e empresa, podendo seguir com sucesso com mais de
uma abordagem, embora seja raramente possível (PORTER, 1980; 1985).
42
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para os seus compradores e que ultrapassa seu custo de
fabricação. A base fundamental do desempenho acima da média, no longo prazo,
é a vantagem competitiva sustentável que só pode ser conquistada a partir de
baixo custo ou diferenciação (PORTER, 1985).
A diferenciação de produtos pode ser entendida como uma busca de
liderança por qualidade. Ao introduzir ou ressaltar a presença de determinados
atributos desejáveis pelos consumidores, permite a existência de uma maior
lealdade ao produto criando nichos de mercados mais rentáveis e mais atrativos.
A liderança em custo enfatiza a produção padronizada pelo menor custo
possível por unidade para atender ao público com demanda sensível a preço.
Diferenciação refere-se à produção visando atender uma demanda que é pouco
sensível a preço. Enquanto que o enfoque significa atender aos desejos de um
grupo particular que ocupa uma parte pequena da demanda de todo o mercado.
Tanto a opção por uma estratégia genérica de liderança em custos como uma
estratégia de diferenciação visa atender todos os segmentos do mercado
enquanto uma estratégia de enfoque visa atender apenas uma parte do mercado
(CARNEIRO, 2004).
As Estratégias Competitivas Genéricas correspondem a uma tipologia de
estratégias voltadas a questão da vantagem competitiva desenvolvida por Porter
(1980; 1985) as quais poderiam ser identificadas em qualquer empresa e em
qualquer estágio de sua existência ou em qualquer grau de complexidade que
esta ocupe.
Estas estratégias podem estar dispostas através de um esquema proposto
pelo mesmo autor como segue na figura 1:
43
FIGURA 1. Três Estratégias Genéricas.
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo Mais Baixo Diferenciação
Alvo Amplo 1. Liderança de Custo 2. DiferenciaçãoESCOPOCOMPETITIVO
Alvo Estreito 3a. Enfoque no Custo 3b. Enfoque naDiferenciação
Fonte: Tipologia de Estratégias Competitivas Genéricas de Porter (1985).
A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a
vantagem competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros
pontos fortes e fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos
básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: o baixo custo
ou a diferenciação.
A vantagem de custo e a diferenciação, por sua vez, originam-se da
estrutura industrial, mas não se restringe com exclusividade a esse setor. Os dois
tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades
para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três Estratégias Genéricas
para alcançar o desempenho acima da média no mercado. A estratégia de
Enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação
(PORTER, 1999a).
Uma estratégia baseada no enfoque (no custo ou em diferenciação), trata
das ações de uma empresa em um segmento estreito em que o enfocador
seleciona um determinado segmento e adapta suas estratégias, excluindo outros
segmentos. Ao otimizar as estratégias para atender ao segmento alvo, a empresa
enfocadora procura obter uma vantagem competitiva específica, diferentemente
das que buscam liderança em custo ou diferenciação e que atuam num limite
mais amplo de compradores (PORTER 1980; 1985).
44
Uma empresa pode adotar uma estratégia genérica de enfoque ao
perceber que os concorrentes estão atuando em alvos amplos e estejam
subaproveitando alguma parcela do mercado. Compradores com necessidades
incomuns não podem ser atendidos satisfatoriamente por empresas líderes em
custos ou em diferenciação, abrindo espaço para uma empresa dar enfoque a
este segmento e conquistar maiores resultados (MURRAY, 1988).
A empresa que tenta adotar simultaneamente estratégias diferentes corre o
risco de não conseguir uma vantagem competitiva sustentável, ficando no meio-
termo. A empresa que aspire a uma vantagem competitiva por todos os meios
acaba não conseguindo nenhuma vantagem, pois, para conseguir tipos diferentes
de vantagem competitiva são necessárias ações incoerentes com uma ou outra
meta. Uma empresa no meio-termo só terá lucros se a estrutura do segmento for
favorável, ou se a empresa tiver concorrentes que também estejam no meio-
termo, porém pode-se observar que são situações normalmente efêmeras
(PORTER, 1999).
A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem
competitiva que uma empresa esteja buscando, e fornece o contexto para a
tomada de ações em cada área funcional. É preciso compreender que certas
ações não devem ser consideradas, por si só, como uma estratégia para obter
uma vantagem competitiva, mas sim, que estas ações são meios para alcançar
uma estratégia genérica desejada. Uma empresa para ser líder no seu segmento,
necessariamente não garante a ela uma rentabilidade, podendo sua atuação
compensar, ou não, esta liderança (PORTER, 1980).
As alternativas para o posicionamento estratégico de uma empresa e
conseqüentemente de configuração de sua cadeia de valor são em parte limitadas
45
pelas condições iniciais da empresa, ou seja, por seus recursos existentes.
Embora esta restrição possa ser de certa forma dinâmica, pois devido a sua
configuração novas decisões gerenciais podem levar à criação de novos recursos
e restabelecer uma possível crise. Sendo assim, a estratégia está também
adequada à realidade empresarial e como esta consegue obter uma
sustentabilidade duradoura (PORTER, 1991).
Para atingir a tipologia estratégica mais adequada é necessário que as
empresas que competem em custos, busquem paridade e proximidade em
diferenciação com os concorrentes, para viabilizar melhores preços. O mesmo
deveria ocorrer no caso da diferenciação, porém de forma inversa (HEXSEL,
2005).
2.3.1 A PARTICIPAÇÃO DA CLIENTELA NA FORMAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS
O cliente deve ser o ponto focal dos processos de negócio, por meio de
pesquisas, serviços personalizados, contatos diretos e assimilação de seus
desejos. Ou seja, a orientação geral para os negócios nas empresas deve vir dos
clientes. Um importante fator de diferenciação de uma empresa é o conhecimento
do consumidor e de sua satisfação que representa uma garantia de sobrevivência
e sucesso empresarial (ABREU, 1999).
As pesquisas desenvolvidas por Menezes e Santos (1997) relacionam a
satisfação de clientes com a capacidade de crescimento das empresas no setor
de varejo apontando a satisfação como um dos fatores endógenos condicionantes
46
que envolvem todos os aspectos relativos à administração da empresa que
permite restringir ou impulsionar o crescimento de um negócio.
Nesta mesma pesquisa, verificou-se que para as empresas privadas
nacionais, no setor varejista, o fator satisfação dos clientes foi considerado o mais
presente nas observações realizadas, como responsável por influenciar o
crescimento organizacional.
Walker (1991) explica que a vantagem competitiva das organizações pode
basear-se numa diferença perceptível de satisfazer melhor que a concorrência as
necessidades dos clientes. Um fator essencial para o desenvolvimento de uma
vantagem competitiva está relacionado à qualidade constatada de serviço e a
atenção ao cliente e suas expectativas. Com isso, existe na maioria dos
segmentos de mercado a necessidade de considerar o fator percepção do cliente
para entender como deve atendê-lo da melhor forma, uma vez que cada indivíduo
vê as situações por uma perspectiva (ALBRECHT e BRADFORD, 1992; COGAN,
2001).
A estratégia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com
que a empresa atende seus clientes. Será boa quando possibilitar entender
melhor as necessidades dos clientes e criar valor para eles (OHMAE, 1998).
Segundo Porter (1985) a o bom posicionamento no mercado advém do valor que
a empresa cria para seus clientes, em excesso ao custo que tem para criá-lo.
Conforme Zeithaml e Bitner (2003) existem quatro formas de julgamento de
valor que poderiam reforçar e embasar mais ainda a teoria das Estratégias
Competitivas Genéricas. Este conceito se baseia na idéia que cada cliente atribui
seu entendimento e julgamento específico quanto ao valor no processo de
compra como segue:
47
a) Valor é preço baixo. Para estes clientes preço é o principal critério na
decisão de compra. Tal consumidor está disposto a abrir mão de benefícios em
prol de preço mais baixo;
b) Valor é tudo o que quero em um produto ou serviço. Em vez de enfocar
o que será pago alguns consumidores, em especial em circunstâncias específicas
de consumo, destacam os benefícios que serão obtidos. Preço seria menos
importante que qualidade ou resultados;
c) Valor é aquilo que eu recebo pelo preço que eu pago. Neste caso, o que
importa não é só o preço nem só os benefícios, mas a relação entre preço e
benefícios;
d) Valor é aquilo que eu recebo pelo que eu dou. Ao invés de enfocar
apenas o preço, alguns clientes podem considerar também outros tipos de custo
de sacrifício que correspondem a demanda de tempo, esforço e desgaste
psicológico para envolvidos no processo de compra e sua comparação com os
benefícios obtidos.
A decisão de uma empresa em adotar uma estratégia competitiva deve
estar embasada em suas capacidades e na percepção da tendência da clientela a
ser alcançada. Ao se aplicar uma estratégia voltada à diferenciação deve-se notar
que este molde estratégico é quase sempre dispendioso, pois para alcançar um
produto ou serviço diferenciado certamente em algumas fases do processo se
descarta os custos.
Do mesmo modo que quando uma empresa decide ser líder em custo, esta
sacrifica a oferta de diferenciação, mas com o atributo da tecnologia muitas
conseguem enfrentar esta realidade com técnicas que minimizam a perda da
diferenciação dos produtos ou serviços sem abrir mão dos custos.
48
O instrumento básico para que se compreenda o papel da tecnologia na
vantagem competitiva é a cadeia de valores que advém de um conjunto de
atividades e de tecnologias. A tecnologia está contida em toda atividade de valor
em uma empresa e a transformação tecnológica pode afetar a concorrência por
seu impacto sobre quase todas as atividades (PORTER, 1999a).
2.3.2 CADEIA DE VALORES
Segundo Porter (1980) para que uma estratégia competitiva seja bem
aplicada existe a necessidade do conhecimento dos valores que os clientes alvo
aspiram no mercado. Sendo assim, antes de se discutir estratégia deve-se
perceber os anseios da clientela para a melhor condução das ações em prol de
formar uma cadeia de valores bem aceita pelos consumidores. Essa cadeia deve
vir de um histórico da organização. Para a sua construção são necessárias
atividades particulares que são fontes para a vantagem competitiva que
geralmente não são idênticas a dos concorrentes.
No que diz respeito à competição, valor é o montante de atividades que as
empresas oferecem ao cliente submetido ao que este está disposto a pagar.
Cadeia de valor é o agregado criado na formação do produto ou serviços que
envolvem todo desprendimento realizado pela empresa (PORTER, 1985).
As atividades de valor para a formação da cadeia de valores são divididas
em atividades primária e de apoio. A atividade primária envolve todo processo de
formação do produto, bem como a logística interna e externa, marketing e vendas,
operações e serviços. A atividade de apoio oferece sustentação às atividades
49
primárias e são compostas de infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia e
aquisições de insumos.
Dentro de cada atividade primária e de apoio, existem três tipos de
atividades que desempenham um papel importante na vantagem competitiva. A
primeira é a atividade direta que esta envolvida na criação de valor para o
comprador; enquanto que a segunda é a atividade indireta que torna possível a
execução da atividade direta e a terceira é a garantia da qualidade das outras
atividades (PORTER, 1980; 1991).
De acordo com Porter (1985; 1999a) na busca da vantagem competitiva as
empresas muitas vezes se diferem no escopo competitivo ou na amplitude de
suas atividades. Dentro do escopo competitivo existem quatro dimensões básicas:
o escopo do segmento, o vertical (grau de integração vertical), o geográfico e o
setorial (ou a extensão dos setores relacionados em que a empresa compete).
No escopo do segmento as diferenças nas necessidades ou nas cadeias
de valores são necessárias para atender diferentes segmentos de produtos ou
compradores podendo resultar em uma vantagem competitiva do enfoque. Da
mesma forma que as diferenças entre segmentos favorecem um escopo estreito,
as inter-relações entre as cadeias de valores atendendo diferentes segmentos
favorecem a ampliação do escopo.
No escopo vertical a integração define a divisão de atividades entre uma
empresa e seus fornecedores, canais e compradores. Em vez de fabricar algum
componente ou manter uma organização de assistência técnica, a empresa
compraria esses componentes ou contrataria a assistência técnica.
Percebe-se que a questão do escopo vertical, no que tange a questão da
integração do ponto de vista da cadeia de valores, fica evidente que as
50
oportunidades para a integração são mais ricas do que normalmente se
reconhece. A integração vertical tende a ser considerada em termos de produtos
físicos como uma substituta de todas as relações do fornecedor, não só em
termos de atividades, mas ela pode abranger ambos.
No momento que a empresa compartilha ou coordena atividade de valor
empregada para atender diferentes áreas geográficas, trata-se do escopo
geográfico. A vantagem competitiva pode se intensificar com as inter-relações
geográficas se o compartilhamento ou a coordenação de atividades de valor
reduzir o custo ou acentuar a diferenciação. Podem existir custos de coordenação
bem como diferenças entre regiões ou países que reduzem a vantagem do
compartilhamento.
No caso do escopo setorial as inter-relações em potencial entre as cadeias
de valores são necessárias e comuns para a competição entre indústrias
relacionadas. Podem envolver qualquer atividade de valor, inclusive atividades
primárias como o desenvolvimento conjunto de tecnologia ou aquisição
compartilhada de insumos comuns.
2.3.3 A MANUTENÇÃO DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS
Para que ocorra a sustentação da estratégia competitiva adotada pela
empresa é necessário que esta se mantenha atenta ao seu objetivo e resistente a
ações dos concorrentes durante a evolução do tempo no mercado. A adoção de
barreiras que impeçam ou dificultem a imitação da estratégia é uma alternativa de
sobrevivência. Os resultados podem ser desastrosos caso a maioria das
51
empresas de um determinado segmento se utilizem da mesma estratégia, por
exemplo, enfoque nos custos, o que levaria a uma insuficiência financeira neste
segmento causado pela própria ação da concorrência (PORTER, 1999a).
Cada estratégia possui características que requerem qualificações e
exigências específicas para a manutenção empresarial que configuram a
estrutura da organização. De modo geral, as empresas que adotam a estratégia
voltada ao custo, por exemplo, possuem sistemas de controle mais rígidos e
acompanhamento ostensivo nas despesas indiretas. A cultura também é fator
determinante para que uma estratégia competitiva se fundamente (CARNEIRO,
2004).
A posição estratégica não é sustentável se não houver trade-off, pois o seu
significado está relacionado com a idéia de que ao se avançar em um aspecto
mais enfaticamente implicará menos em outro, levando a necessidade de se
posicionar requerendo que escolhas sejam feitas. A necessidade do trade-off
surge da inconsistência de imagem, das atividades operacionais e da limitação
aos controles internos (PORTER, 1996).
No processo de gerenciamento empresarial os enquadramentos das
decisões devem satisfazer ao perfil estratégico adotado pela empresa em sua
estratégia competitiva. Sendo assim, antes da tomada de decisão mais acertada
deve haver o alinhamento da empresa com sua Estratégia Competitiva Genérica.
A empresa deve estabelecer uma estratégia de comprometimento com
planejamentos voltados à execução das tarefas motivando suas equipes no
sentido de melhorar o desempenho e alcance dos objetivos empresariais
(MEDEIROS, 2003).
52
2.4 OS TIPOS DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
As estratégias competitivas genéricas buscam abranger resumidamente
em sua estrutura teórica a totalidade das formações estratégias existentes no
âmbito empresarial. Sendo assim Porter (1980; 1985) desenvolveu um modelo
que abrange as abordagens estratégicas de maneira simples e objetiva
perfazendo os moldes básicos do posicionamento empresarial em diversos
setores do mercado.
As estratégias de liderança em custo e de diferenciação buscam a
vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos do mercado, enquanto a
estratégia de enfoque visa uma vantagem de custo ou diferenciação num
segmento estreito. Porter (1980) divide a estratégia empresarial de forma geral
visando alcançar a totalidade das situações de uma empresa em um segmento
competitivo de mercado.
A estratégia em custo que vislumbra a liderança em custo caracteriza que a
empresa que a possui pode oferecer ao mercado que ocupa produtos ou serviços
semelhantes aos dos seus concorrentes, mas com a diferença de que seus
custos totais serão mais baixos. Com a condição de líder em custo a empresa
continua auferindo lucro até mesmo no momento em que vários concorrentes já
tiverem esses lucros comprometidos no processo competitivo.
A estratégia voltada à diferenciação enquadra as empresas que adotam o
comportamento estratégico com ênfase em oferecer produtos ou serviços que
atenda melhor as necessidades dos segmentos de mercado que este ocupa.
Nesta categoria a empresa possui produtos mais valorosos e com um valor
agregado superior fazendo com que a clientela considere seus produtos ou
53
serviços como favoritos mesmo até com preços superiores a concorrência
(PORTER, 1991).
As empresas podem atribuir o enfoque em seu planejamento estratégico
como fator determinante em seu segmento. Sendo assim, quando resolve adotar
um enfoque mais estreito voltado a reduzir mais enfaticamente seus custos esta
empresa possui o enfoque no custo. Do mesmo modo, se uma organização
decide trabalhar com um segmento específico do mercado buscando satisfazer as
necessidades deste público com mais evidência, esta empresa possui um
enfoque mais estreito na diferenciação.
Existem também empresas que Porter (1980) considera com a expressão
de struck-in-the-middle que em português pode ser entendida como meio-termo.
Neste caso são entidades que não se sobressaem em nenhuma Estratégia
Competitiva Genérica. Este fato não indica que a empresa não possui uma
estratégia no mercado, mas sim que ainda não conseguiu implementar com
sucesso nenhuma estratégia competitiva (CARNEIRO, 2004).
Cada Estratégia Competitiva Genérica possui uma característica específica
e desenvolve seus processos e produtos a partir da tipologia estratégica que a
empresa resolveu adotar. Sendo assim, Porter (1980; 1985) determina que as
empresas se manifestam a respeito de suas aptidões buscando no mercado
valorizar sua estratégia e atrair a clientela em decorrência desta vantagem. No
quadro 2 a seguir Porter (1985) dimensiona os alvos principais de cada estratégia
em relação a processos e produtos deliberados.
54
QUADRO 2. Tecnologia do Processo e do Produto e as Estratégias Genéricas
LIDERANÇANO CUSTO
DIFERENCIAÇÃO ENFOQUENO CUSTO
ENFOQUE NA DIFERENCIAÇÃO
POLÍTICAS TECNOLÓGICAS ILUSTRATIVAS
TransformaçãoTecnológica noProduto
Desenvolvimento do produto parareduzir custo do produto, reduzindo oconteúdo de material, facilitando afabricação, simplificando exigênciaslogísticas etc.
Desenvolvimento do produto paraaumentar sua qualidade,características, entregabilidade,ou custos de mudança.
Desenvolvimento do produtopara atender apenas asnecessidades do segmento-alvo quanto ao desempenho.
Projeto do produto para atenderas necessidades de um segmentoparticular de uma melhor formado que concorrentes com alvosamplos.
TransformaçãoTecnológica noProcesso
Aperfeiçoamento no processo dacurva de aprendizagem para reduzirconsumo de material ou reduzir oinsumo de mão-de-obra.
Desenvolvimento do processo paraaumentar economias de escala.
Desenvolvimento do processopara suportar tolerâncias altas,maior controle de qualidade,programação mais confiável,tempo de respostas aos pedidosmais rápido e outras dimensõesque elevam o valor para ocomprador.
Desenvolvimento doprocesso para ajustar acadeia de valores àsnecessidades de umsegmento de modo a reduziro custo de servir estesegmento.
Desenvolvimento do processopara ajustar a cadeia de valoresàs necessidades do segmento, demodo a elevar o valor para ocomprador.
Fonte: Adaptado de Porter (1985).
55
2.4.1 LIDERANÇA EM CUSTO
A liderança em custo é uma prática bastante defendida na década de 70
e consiste na associação de uma rigorosa redução de custos e controle de
despesas gerais, levando a empresa a ter seus custos inferiores aos dos
concorrentes. Essa estratégia faz com que a empresa tenha retornos acima da
média em seu setor e se defende contra a rivalidade dos concorrentes e dos
compradores poderosos. Traz maior flexibilidade para enfrentar os
fornecedores, gera barreiras de entrada e coloca a empresa em boa posição
em relação aos produtos substitutos (PORTER, 1996).
A busca do menor custo possível dentro da indústria através da
utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas
atividades fins é atingido através desta estratégia. Ainda que os atributos de
qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta estratégia
é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço.
Mesmo que a existência e ação das forças competitivas influenciem a
rentabilidade da empresa, a liderança no custo permite que a empresa obtenha
retornos acima da média, e também protege a companhia dos competidores,
uma vez que os custos médios mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando
os concorrentes já os tenham consumido com seus custos (CARNEIRO, 2004).
Porter (1999a) afirma que para se atingir uma posição de custo total baixo
quase sempre exige alta parcela de mercado relativa em outras posições
vantajosas, como acesso favorável à mercadoria. As empresas que optam por
esse modelo se caracterizam por ser fortes em engenharia, compras, produção,
distribuição física, e necessitam de menos experiência em marketing.
56
A vantagem de custos em uma indústria ou comércio é obtida através de
um conjunto de políticas funcionais voltadas para este objetivo, bem como o
desenvolvimento de atividades econômicas e tecnológicas a um custo menor
que o dos concorrentes. Segundo Diehl (2004) a utilização de determinado
modelo de gestão de custos em uma organização irá depender de uma série
de elementos, dentre os quais cabe destacar a estratégia competitiva seguida
pela empresa.
A liderança em custos exige investimentos em equipamentos
atualizados, construção de instalações adequadas, redução de custos pela
experiência (aumento da produtividade do trabalho proveniente da repetição
das tarefas, com resultante redução no tempo necessário para sua execução),
controle das despesas gerais, minimização de custo em áreas como pesquisa
e desenvolvimento (P&D), assistência técnica, força de vendas e publicidade.
Para atingir essas metas torna-se necessária uma intensa atenção
administrativa ao controle dos custos. Custo baixo em relação aos
concorrentes torna-se o tema central de toda estratégia, embora a qualidade, a
assistência e outras áreas não podem ser ignoradas (PORTER, 1985).
As fontes de vantagem de custo são decorrentes de economias de
escala, ou seja, é o declínio nos custos de aquisição de um produto, operação
ou função que entra no processo de um produto à medida que o volume
absoluto do período aumenta. Se o custo acumulado na execução de todas as
atividades de valor for mais baixo que os custos dos concorrentes, a empresa
conta com vantagem de custo.
57
No entanto, esta vantagem leva a um desempenho superior caso a
empresa ofereça um nível aceitável de valor ao comprador, de modo que não
seja anulada pela necessidade de cobrar preço inferior ao da concorrência.
Uma empresa pode obter liderança em custo quando seu custo de
produção ou aquisição é mais baixo que o da concorrência, seu produto ou
serviço possui um padrão de qualidade próximo ao oferecido no mercado e seu
preço está na média, ou perto dos preços da concorrência.
Assim, consegue obter retornos mais altos que os da concorrência,
desde que os atributos de seu produto, considerados importantes pelo cliente,
sejam equivalentes aos atributos dos produtos concorrentes oferecidos no
mercado, que o preço também seja equivalente ao da concorrência e esta
empresa consiga descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo
dentro do seu segmento.
Para uma empresa que procura competir pela vantagem de custo cada
atividade dentro do seu processo produtivo deverá ser analisada isoladamente
e também como ocorre sua interação com as demais atividades. Investimentos
em tecnologia, racionalização da produção, procurando-se diminuir
desperdícios e não conformidades, buscando-se a eficiência em cada
atividade, são formas de se conseguir uma redução nos custos de produção.
Uma empresa pode competir por custos integrando as atividades de produção
e aquisição (internalização), ou mesmo contratando estas atividades no
mercado (externalização).
Com relação aos fornecedores, as empresas líderes em custo estão
mais preparadas para sofrerem um impacto de aumento do preço de compra.
Ser líder em custo não significa possuir o custo mais baixo entre todas as
58
empresas, mas sim o custo mais baixo em relação aos concorrentes que
almejam o mesmo segmento de mercado.
Se a empresa não estiver atenta a esta observação poderá migrar de
segmento, com custos muito baixos do produto ou serviço causando um apelo
negativo sobre os clientes e levando à complicações de qualidade.
Custos mais baixos não significam necessariamente preços mais baixos,
pois existem duas formas de políticas básicas de preço. Poder acontecer
adotando preços mais baixos que a concorrência para conquistar uma maior
fatia de compradores no mercado e com isso apropriar, os custos fixos de
forma diluída como conseqüência do aumento de vendas. A outra maneira é
manter o menor custo de aquisição do produto similar no mercado o que
ocasionará em cada venda uma vantagem unitária a cada produto vendido
(CARNEIRO, 2004).
Desta forma, na estratégia competitiva de custo, a empresa centraliza
seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de
vendas e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento e tem no preço um dos principais
atrativos para o consumidor.
O ponto de partida para a análise dos custos é definir a cadeia de
valores de uma empresa e atribuir custos operacionais (insumos operacionais
adquiridos) e ativos (adquiridos) a atividades de valor. Cada atividade na
cadeia de valores envolve custos operacionais e ativos na forma de capital de
giro ou fixo. Os insumos adquiridos fazem parte do custo de cada atividade de
valor, e podem contribuir para os custos operacionais e ativos (PORTER,
1985).
59
Com propósito de análise dos custos deve refletir três princípios que são
mutuamente considerados exclusivos: o volume e o crescimento do custo
representado pela atividade; o comportamento do custo da atividade; e as
diferenças entre concorrentes na execução da atividade.
Algumas empresas estão voltadas às atividades ainda muitas arraigadas
ao sistema de produção tradicional. Enfrentando grandes problemas como, por
exemplo, a falta de recursos e informações, a deficiência técnica e
administrativa, a falta de consciência sobre a importância do trabalho integrado
repercutindo de forma direta nos custos do produto, o que representa um
grande entrave no desempenho empresarial.
Dessa forma, uma organização para ter sua legitimidade na sociedade e
frente ao mercado competitivo, precisa, invariavelmente, passar por uma
análise de custos criteriosa e segura de forma a garantir a viabilidade do
investimento.
Uma empresa obtém vantagem de custo, se a somatória da execução
de todas as suas atividades de valor for menor que os custos de seus
concorrentes e terá seu desempenho superior à medida que esta passa a
oferecer o seu produto a um nível aceitável de valor ao seu comprador.
Todavia, esta vantagem de custo só existe se não necessitar ser anulada pela
necessidade de ofertar ao mercado seu produto a um preço inferior ao de seu
concorrente (SHARP, 1991).
Para Porter (1985) a posição de custo de uma empresa ocorre em
relação à composição de sua cadeia de valores quanto à concorrência e de sua
posição relativa aos condutores dos custos de cada atividade. Os reflexos
causados na empresa por esta posição são os seguintes:
60
a) Uma posição de baixos custos reflete como uma defesa contra a
rivalidade dos concorrentes, devido a posição de seu custo permitindo a
obtenção de retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus
lucros na competição;
b) Uma posição de baixo custo defende contra compradores
poderosos, que só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do
concorrente mais eficiente;
c) Baixo custo proporciona uma defesa contra fornecedores
poderosos na medida em que a empresa tenha maior flexibilidade para
enfrentar a elevação dos custos dos insumos;
d) O baixo custo proporciona também barreiras de entrada de outras
novas empresas em termos de economia de escala e vantagem de custos; e
e) A liderança no custo total, em geral, coloca a empresa numa
posição favorável em relação aos produtos substitutos dos seus concorrentes.
Desta forma, o foco da liderança de custo fundamenta-se na idéia de
que a empresa mais competitiva é aquela que possui menores custos, os quais
podem resultar de um exame de cada atividade da empresa na busca de
oportunidades para reduzir o custo (PORTER, 1980; 1985).
2.4.2 DIFERENCIAÇÃO
A diferenciação é outra estratégia que a empresa pode utilizar para obter
vantagem competitiva. Consiste em um produto ou serviço, no qual é “criado
algo que é único” no segmento em que a empresa atua. Significa que deverá
concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma importante
61
área de benefício para o consumidor. Essa estratégia pode proporcionar um
isolamento contra a rivalidade devido, por exemplo, à lealdade dos
consumidores à marca, aumentando as margens e excluindo a necessidade de
posição de baixo custo. Ao adotar essa estratégia a empresa não irá ignorar os
custos, mas eles não serão o alvo da estratégia principal (PORTER, 1995).
Ao atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção
de uma alta parcela de mercado, pois nem todos os clientes estão dispostos a
pagar por preços mais caros. E para desenvolver esta estratégia é necessário
escolher uma ou mais necessidades valorizadas pelos compradores. Ao
mesmo tempo, é importante identificar quais são as atividades da cadeia de
valor que são mais importantes para obter a diferenciação (PORTER, 1985).
A estratégia da diferenciação procura ofertar produtos e serviços com
benefícios superiores à concorrência através da criação de um diferencial
competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e atendimento
personalizado. Certamente, para atingir a parcela de mercado almejada é
necessário que as equipes estejam comprometidas e bem enfocadas nas
crenças e objetivos da empresa, com disposição ao buscar o desenvolvimento
da organização (MEDEIROS, 2003).
Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes em
virtude da lealdade obtida dos consumidores. Além disso, o poder de barganha
dos compradores diminui à medida que o preço para os clientes não é um fator
determinante na compra como também por causa da escassez de alternativas
que atendam às suas necessidades de forma satisfatória. Mesmo não
ignorando o preço baixo, a estratégia de diferenciação busca obter retornos
62
acima da média, como forma de defender a posição da empresa perante as
forças competitivas (PRAHALAD e HAMEL, 1998).
Os gastos com investimentos em Diferenciação impactam a demanda
em duas maneiras. A primeira refere-se à criação de lealdade à marca o que
reduz a elasticidade de preço do produto da empresa. A outra maneira trata da
ampliação do apelo do produto, permitindo à empresa conquistar maior alcance
de mercado acarretando um elevado volume de vendas (Hill, 1988).
A diferenciação do produto oferecido pela empresa significa criar algo
que seja considerado único no âmbito de todo o mercado, desenvolvendo para
isso atividades com alta qualidade, de tal forma a gerar oferta de benefícios
diferenciados que tornem seu produto mais atraente aos olhos do consumidor
do que o produto de seus concorrentes.
Essa estratégia equivale não apenas à qualidade tecnicamente melhor,
como também às mercadorias que ofereçam outras formas de benefícios dos
clientes. Para Porter (1999a), os métodos utilizados para diferenciação podem
assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, desempenho
e características dos produtos, serviços fornecidos, rede de fornecedores,
qualidade dos insumos adquiridos para uma atividade e toda e qualquer
atividade que oferece esta vantagem.
Nesse sentido, o ponto central se refere aos critérios segundo os quais o
produto é avaliado por compradores, que podem basear sua escolha em uma
única característica ou em um conjunto de aspectos. Existem algumas
características que são focadas pelo consumidor para a escolha de um
determinado produto como, por exemplo, tamanho, forma, cor, peso, desenho,
material, tecnologia e ainda seu desempenho em termos de confiabilidade,
63
consistência, gosto, velocidade, durabilidade e segurança. Nessas
circunstâncias, a diferenciação do produto está associada efetivamente aos
métodos de vendas para a conquista de novos mercados.
Atualmente, os clientes agregam aos produtos os impactos que eles
causam no meio ambiente, se preocupando com a origem e condições que tais
produtos foram adquiridos para a comercialização. Para Porter (1995) as
empresas devem se adaptar as regras internacionais em relação ao modo de
trabalhar e aos novos anseios dos clientes, com o intuito de ter bons retornos
com a satisfação da clientela.
Porter (1999b) aborda a questão dos regulamentos ambientais rígidos
que impactam em alguns processos industriais. Embora haja a impressão de
que estes regulamentos seguem contra a economia por aumentarem os custos
e dificultarem as relações comerciais. Muitas empresas se utilizam destas
questões para oferecer produtos com características ambientais louváreis
como produtos reciclados ou que não agridem a natureza sendo até utilizados
como slogan de muitas empresas. O fato é que permanece inovar e
desenvolver diferenciais para acompanhar as exigências do mercado, pois
estas acabam fazendo parte do gosto dos clientes.
Qualquer que seja o produto ou serviço oferecido por uma empresa a
seus compradores estes, em geral, encontram dificuldades para avaliá-lo. Nem
sempre conseguem medir com precisão o desempenho de uma empresa e de
seus produtos, mesmo depois de o produto ter sido comprado e usado. Esse
conhecimento incompleto de um comprador significa que a diferenciação obtida
de fato pode perfeitamente estar baseada nos fatores empregados pelo
comprador com a finalidade de inferir ou julgar se a empresa reduzirá seus
64
custos, ou então melhorará seu desempenho em relação à concorrência
(PORTER, 1985).
Uma empresa pode obter liderança por diferenciação quando,
primeiramente, oferece um produto cujos atributos são diferenciados da
concorrência, percebidos e valorizados pelo cliente, indo ao encontro de suas
expectativas, e segundo, se é recompensada pela sua singularidade por um
“preço-prêmio” que corresponde ao preço sobreposto pela diferenciação. Os
custos de produção devem ser semelhantes aos da concorrência, e seu “preço-
prêmio” deve superar o custo dessa singularidade (PORTER, 1980; 1985).
Para Porter (1999a) uma empresa que deseja obter liderança pela
diferenciação deve oferecer um produto com um diferencial de atributos que o
torne único no mercado, de forma que o cliente seja convencido a pagar.
Entretanto, a empresa não deve se descuidar dos custos inseridos em seu
produto ou serviço, não devendo ficar muito acima da concorrência. A empresa
deve procurar reduzir os custos em todos os elos da sua cadeia que não
afetem a diferenciação de seu produto.
Essa estratégia, no mercado, constitui um elemento importante de
vantagem competitiva que uma empresa pode dispor. Para tanto, é
fundamental que suas fontes sejam bem entendidas de forma a tornar-se um
instrumento valioso ao produtor (CARNEIRO, 2004).
Segundo Porter (1985), as empresas encaram as fontes em potencial de
diferenciação de uma forma muito limitada, ou seja, em termos das práticas de
marketing ou do produto físico, ao invés de considerarem que elas originam-se
potencialmente em qualquer parte na cadeia de valores. No mercado,
normalmente, os diferenciadores ainda prestam atenção insuficiente ao custo
65
da diferenciação, ou na sustentabilidade desta uma vez alcançada. Nesse
sentido, convém salientar a importância de se ter claramente entendida a
diferenciação como um processo amplo no contexto organizacional,
envolvendo as atividades de uma forma bastante genérica.
Se uma empresa tiver a habilidade para alcançar um nível de influenciar
a estrutura do mercado e um desempenho superior com um ou mais
benefícios, pode implementar uma estratégia de diferenciação e manter sua
sustentação da vantagem competitiva. Convém mencionar que a diferenciação
não pode ser compreendida se a empresa for considerada como um todo, pois
ela provém das atividades específicas que uma empresa executa e do modo
como afetam o comprador. Em uma empresa, qualquer atividade de valor
constitui uma fonte em potencial de singularidade e com isso pode intensificar
sua diferenciação de duas maneiras básicas: tornando-se mais singular na
execução de suas atividades de valor existentes ou pode reconfigurar sua
cadeia de valores de um modo que intensifique sua singularidade (SHARP,
1991).
O importante na implantação e implementação de qualquer negócio é
estar consciente que a diferenciação é uma condição de vantagem competitiva
e somente àquelas empresas que busquem permanentemente processos e
técnicas diferenciadas de trabalho é que terão seguramente garantida sua
manutenção no mercado. Possuir diferencial é de fato aumentar a disposição
dos clientes para comprarem seu produto ou serviço por este possuir mais
atrativo que os oferecidos pela concorrência alcançando, mesmo assim, os
clientes sensíveis ao preço.
66
Um fator que deve ser observado é o valor que a clientela que se deseja
alcançar oferece às vantagens ofertadas pelas empresas diferenciadas, pois se
o cliente deseja um outro valor agregado ao produto ou serviço irá buscar a
concorrência que irá ofertar produtos com o diferencial buscando ou similares
com preços inferiores.
Existem também clientes que desejam pagar mais caro por produtos
diferenciados, pois causam imagem, status e prestígio reforçando a
diferenciação. Outra questão é uma empresa aderir a uma tecnologia ou a um
estilo de produto ou serviço que não cause valor financeiro agregado ao custo,
e sim uma ferramenta de diferenciação. Neste caso, a empresa possui
diferencial sem um custo maior dispensando a necessidade de uma relação
fortemente oposta quanto ao custo e a diferenciação (PORTER, 1980; 1985).
2.4.3 ENFOQUE
A terceira estratégia genérica, descrita por Porter (1985) que pode ser
adotada por uma empresa é o enfoque que acontece quando ocorre a
concentração da estratégia em determinado segmento estreito dentro de uma
indústria ou se um segmento comercial, procurando obter vantagem
competitiva dentro deste segmento, atendendo às necessidades deste de
forma mais eficiente que os seus concorrentes.
A empresa que busca a liderança no enfoque deve explorar as
diferenças que existem em um determinado segmento em relação a
concorrência. Esta empresa deverá descobrir e aproveitar a subotimização de
um segmento estreito por concorrentes com amplos segmentos de atuação.
67
Essa estratégia genérica procura enfocar um determinado grupo de
compradores, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.
Refere-se à escolha de um “segmento-alvo”, pressupondo que a empresa deve
se fixar em um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de
um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desse segmento e
obter liderança em custos ou diferenciação dentro desse “segmento–alvo”. O
estrategista de focalização deve criar uma cadeia de valor especificamente
projetada para este segmento (PORTER, 1985).
A estratégia de enfoque busca centrar as forças em um grupo específico
de compradores, ou em uma determinada área geográfica e, assim, o enfoque
pode ocorrer de formas variadas. Normalmente as estratégias de custo baixo e
diferenciação são aplicadas com ampla abrangência em todo o setor.
Entretanto, a estratégia de enfoque procura atender um alvo, um nicho,
específico com alta eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os
processos são definidos em conformidade com este tipo de estratégia. Isto
ocorre porque a empresa entende que é possível atender com maior precisão
as necessidades de um público-alvo mais específico do que procurar atender
às necessidades do comércio como um todo (SHARP, 1991).
Assim como nas estratégias de liderança no custo total e diferenciação,
a utilização adequada do enfoque também proporciona retornos acima da
média, pois a empresa pode atingir uma posição de baixo custo ou de
diferenciação, ou até mesmo ambas (PORTER, 1985).
Contudo, existem riscos vinculados ao uso das estratégias genéricas.
Pode haver falhas em alcançar ou sustentar a estratégia ou o valor das
vantagens proporcionadas por ela pode ser desgastado pela evolução do setor.
68
O desempenho de uma empresa depende da estrutura do setor e a posição
que ocupa (PORTER, 1999a).
A empresa deve escolher um alvo estratégico para adquirir uma
vantagem estratégica que pode ser em relação ao mercado em geral ou a um
segmento em particular. A empresa poderá ter uma vantagem pela
diferenciação ou pelo baixo custo. Caso decida pela diferenciação, sua
vantagem estará assegurada quando a diferença for percebida pelo cliente; se
a decisão for pela liderança em custo, sua vantagem estará garantida quando a
empresa adquirir uma posição de baixo custo. O alvo estratégico de um
segmento em particular pode gerar uma vantagem estratégica por enfoque,
que poderá ser nos clientes, nos custos, nos canais de distribuição ou outro
alvo objetivado pela organização.
A estratégia competitiva de enfoque significa escolher um alvo restrito,
no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará
atendendo a segmentos ou nichos específicos. Esta estratégia baseia-se na
escolha de um ambiente competitivo estreito dentro do mercado em que atua
selecionando um segmento ou um grupo de segmentos e se adapta sua
estratégia para atendê-los, excluindo outros.
Existem duas as variantes desta estratégia: no custo em que se busca
uma vantagem no segmento alvo determinado, e na diferenciação na qual se
busca essa diferenciação apenas dentro do segmento-alvo, atendendo as
necessidades especiais dos clientes desse segmento.
Cada uma dessas estratégias apresenta riscos específicos como, por
exemplo, na estratégia de liderança em custo total pode fracassar se ocorrer
uma mudança tecnológica que anule investimentos e aprendizados, fazendo
69
com que a empresa não consiga manter tais custos ou na falta de habilidade
para observar mudanças no produto ou no mercado pela elevada atenção nos
próprios custos.
Na estratégia de diferenciação, os riscos de redução da necessidade
dos compradores em relação ao fator de diferenciação do produto ou serviço,
eliminando vantagens antes adquiridas. Na estratégia de enfoque, um risco
típico é o fato de os concorrentes encontrarem submercados dentro da
estratégia do mercado-alvo.
Num ambiente onde a concorrência tem alvos amplos de atuação, uma
empresa pode ter vantagem competitiva por enfoque no custo apenas
procurando atender um pequeno segmento, pois a concorrência atende ao
mesmo segmento arcando com custos mais altos que o necessário. Numa
situação semelhante, uma empresa também pode obter vantagem competitiva
por enfoque na diferenciação, quando a concorrência com alvos amplos de
atuação falha no atendimento às necessidades de um segmento específico.
Conforme Porter (1980) o “enfocador” aproveita a sub-otimização em
qualquer direção por concorrentes com alvos amplos. Os concorrentes podem
estar obtendo um desempenho inferior na satisfação das necessidades de um
segmento particular, o que abre a possibilidade para o enfoque da
diferenciação.
Para Porter (1985) as inter-relações entre unidades empresariais podem
ter uma influência poderosa sobre a vantagem competitiva, reduzindo o custo
ou acentuando a diferenciação. Nem todas as inter-relações resultam em
vantagem competitiva. Dessa forma, cabe à empresa avaliar as dimensões em
70
que deve atuar e determinar qual a melhor ação a ser tomada para que possa
tornar-se competitiva. (CARNEIRO, 1997).
2.4.4. MEIO-TERMO (STRUCK-IN-THE-MIDDLE)
As empresas devem optar por uma estratégia genérica para competir no
mercado, e não tentar combinar as três, pois certamente não alcançará
nenhuma e ficará no meio-termo. Uma empresa no meio-termo não possui
nenhuma vantagem competitiva, e está em desvantagem em relação aos seus
concorrentes que optaram por uma das estratégias genéricas, ficando em
melhor posição competitiva (PORTER, 1985).
No meio-termo a empresa não alcança nenhuma rentabilidade elevada e
sofrendo a falta de identidade empresarial o que prejudica a sua imagem.
Portanto, a escolha da estratégia genérica é de fundamental importância para
se obter vantagem competitiva. Para decidir sobre a Estratégia Competitiva a
ser adotada, as empresas devem observar determinados fatores do contexto
dentro do qual esta decisão será tomada (PORTER, 1999).
O autor afirma ainda que ficar no meio-termo é normalmente uma
manifestação da relutância da empresa em fazer a escolha sobre como deverá
competir e fica em uma situação que atua por todos os meios em busca da
vantagem competitiva. Para Porter (1985) ficar no meio-termo só trará lucros
atrativos se a situação no mercado for altamente favorável, ou seja, se os
concorrentes estiverem no mesmo posicionamento estratégico.
Se a empresa fixou no meio-termo é quase garantida aferição de baixa
rentabilidade, ou perde os clientes de grandes volumes que exigem preços
71
baixos ou renuncia o lucro para concorrer com as empresas de baixo custo
(PORTER, 1980).
Em contraposição a Porter (1980; 1985) novos estudiosos encontraram
empresas que seriam classificadas como meio-termo e que exibiam um padrão
de retorno financeiro médio superior ao retorno de alguns outros grupos de
empresas que seriam classificadas em uma das estratégias puras. Este grupo
exibia ainda menor variabilidade nos retornos, ou seja, menor risco do negócio.
Pode-se conjecturar que este meio-termo seria mais adaptável a circunstâncias
mutáveis do ambiente, ou seja, mais adaptável às mudanças no mercado
(MILLER e DESS, 1993).
Atualmente, as empresas para se manterem no mercado e conservarem
o seu dinamismo não atribuem a visão apenas a uma única teoria estratégica,
pois as companhias que competem em um mercado exigente procuram um
“pacote” de estratégias focalizadas numa rede de valores em lugar da cadeia
de valor (PISCOPO et al., 2005).
O autor ainda ressalta que as transformações que constantemente
acontecem diretamente no ambiente empresarial afetam o desempenho das
companhias e requerem meios mais efetivos para sustentar vantagens em
cima dos concorrentes. A orientação estratégica da empresa se torna um fator
sobrevivente na economia atual, uma vez relaciona ao modo que a companhia
vai competir no mercado.
O desenvolvimento das Estratégias Competitivas Genéricas
revolucionou a administração estratégica, e a partir de 1980, houve grande
crescimento e interesse pelo tema. Porter (1985) afirmou que uma empresa
que fica no meio-termo está em uma situação estratégica considerada
72
extremamente pobre sendo absolutamente necessário que a empresa tenha
um posicionamento bem definido em relação às opções estratégicas de custo
ou diferenciação. Esta afirmação levou alguns autores a defender e outros a
criticar esta idéia.
Vários estudos foram realizados para provar e explicar a possibilidade
da combinação entre custo e diferenciação como uma alternativa de
posicionamento estratégico no mercado, dentre os quais destacamos, a título
de exemplo, aqueles realizados por Hill (1988), White (1986), Jones e Butler
(1988), Murray (1988), Hitt et al. (2001) que discordam do pensamento de
Porter (1980; 1985).
Hill (1988) explica que Porter (1986) falha ao dizer que uma empresa
deve escolher uma das estratégias competitivas genéricas, pois caso não opte,
ficará no meio-termo. A primeira falha se refere à diferenciação, uma vez que
pode ser um meio para a empresa atingir uma posição de liderança no custo
total. A segunda trata que algumas empresas só conseguem se manter no
mercado se atuar tanto na diferenciação quanto no custo, pois a concorrência
já assim o faz.
O mesmo autor indica como fontes de redução de custos o efeito
aprendizagem, as economias de escala e de escopo. Desta forma, a
diferenciação permite à empresa atingir uma posição de baixo custo. Contudo,
o grau de contribuição da diferenciação para o alcance da posição de baixo
custo depende do acréscimo de demanda proporcionado pelo investimento em
diferenciação e da redução de custos resultante do aumento de volume.
White (1986) aplicou uma pesquisa numa amostra de 69 unidades de
negócios e identificou que 19 delas conquistaram vantagem competitiva
73
baseada na combinação de diferenciação e baixo custo. Descobriu ainda que
as empresas que utilizavam esta combinação de diferenciação e baixo custo
obtiveram os mais elevados retornos sobre os investimentos.
Ao longo das duas últimas décadas vários autores apresentaram críticas
e sugestões aos trabalhos de Porter (1985), que defende a necessidade da
escolha de uma única posição estratégica pela empresa (trade-off). Entre tais
autores destacam-se: Hill (1988), Hall (1980), Marques et al. (2000), Jones e
Butler (1988), Dess e Davis (1984), Murray (1988), Kim e Lim (1988), Hambrick
(1983), White (1986).
Hill (1988) discorda que o pensamento de que uma empresa ao
desenvolver dois aspectos estratégicos, ou seja, ficar como meio-termo
causaria desvantagem, pois a diferenciação é um meio para atingir a posição
de liderança de custo e ao mesmo tempo existem várias situações no mercado
competitivo que se faz necessário buscar simultaneamente liderança em custo
e diferenciação.
Uma empresa pode ser enquadrada em estágios intermediários de cada
Estratégia Competitiva Genérica e com essa possibilidade existe a
necessidade de uma fundamentação com este alcance teórico. Chew (2000)
elaborou uma situação com gráficos de performance e custos ilustrando como
esta situação intermediária poderia ser apresentada (figura 2).
74
Figura 2. Situações de vantagem e de desvantagem competitiva.
Fonte: Adaptado de Chew (2000).
Na figura 2, Chew (2000), apresenta uma situação hipotética e utiliza
cada curva em um gráfico como o enquadramento da empresa em segmento
de mercado. A empresa B foi utilizada como referência a qual apresenta uma
performance superior a empresa C e inferior a empresa A. Quanto ao custo a
empresa possui menor custo que empresa A e maior que a empresa C.
O que este gráfico apresenta é a tendência desta empresa de não se
sobressair em nenhum dos dois aspectos do que a faz ser considerada como
empresa meio-termo (struck-in-the-middle), mas ao mesmo tempo não significa
que não seja competitiva, apenas não se desenvolveu mais que seus
concorrentes em nenhum aspecto.
Jones e Butler (1988) estudaram a possibilidade da combinação das
posições de liderança em custo e diferenciação simultaneamente. Os autores
identificaram que as estratégias de liderança em custo e diferenciação não são
mutuamente exclusivas, uma vez que ambas representam motivos para a
Alto BaixoCUSTO
Alto
Baixo
PERFORMANCE
75
realização de trade-offs. As conclusões identificadas nesta pesquisa
favoreceram a idéia de que os custos são um dos principais componentes da
diferenciação.
Alguns autores estabelecem que em mercados globais obter habilidade
em combinar estratégias de liderança em custo e diferenciação pode ser crítica
para sustentar vantagens competitivas. Os que defendem esta abordagem
sugerem que a empresa que consegue adotar as posições de baixo custo e
diferenciação simultaneamente atinge uma posição privilegiada obtendo
retornos acima da média. (HITT et al., 2001)
A Figura 3 ilustra esta relação para dois concorrentes hipotéticos.
Percebe-se que o conjunto de pontos de máximo grau de desempenho para
cada nível de custo ou, equivalentemente, mínimo custo para cada grau de
desempenho, constitui o que Porter (1996) designou por fronteira eficiente, ou
seja, o estado das melhores práticas empresariais num dado momento.
Figura 3. Curvas de vantagem competitiva.
Fonte: Adaptado de Chew (2003).
DE
SE
MP
EN
HO
CUSTO
100
80
70
60
50
80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0
EMPRESA 02
EMPRESA 01
90
76
O que se apresenta no gráfico é que segundo dados obtidos na
pesquisa do autor, existem alguns concorrentes mais eficientes na oferta de
produtos sofisticados com maior grau de diferenciação; enquanto que outros
são mais eficientes na oferta de produtos menos elaborados e com menor
custo.
No exemplo acima à medida que o custo aumenta a “Empresa1” obtém
um desempenho superior a “Empresa 2” e quando o custo diminui a “Empresa
2” detém uma capacidade de manter o desempenho superior a “Empresa 1”.
Desde que haja segmentos de mercado com distintas relações de trade-off
entre preço e benefícios, é provável que estes dois tipos de concorrentes, cada
um oferecendo produtos em suas respectivas arenas de eficiência, consigam
retorno financeiro satisfatório em relação ao tipo de clientela almejada (CHEW,
2003).
77
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
Neste capítulo será discutido o direcionamento metodológico deste
trabalho científico sendo composto por cinco partes. A primeira trata do tipo de
pesquisa; no segundo momento estará disposto a população e a amostra deste
trabalho; a terceira parte apresenta os instrumentos de pesquisa utilizados; a
quarta parte apresenta como os dados foram coletados; e por fim, a última
parte expõe como os dados foram analisados e tabulados.
3.1 TIPO DE PESQUISA
A presente pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva. Para
Forte (2006) as pesquisas exploratórias são utilizadas quando se tem pouco
conhecimento sobre o assunto e, geralmente, suas conclusões geram
hipóteses para pesquisas futuras. Nas pesquisas descritivas existe um
estabelecimento de como, onde e quando o fenômeno estudado acontece.
Nas pesquisas exploratórias e descritivas predominam os métodos
quantitativos e qualitativos.
Os delineamentos quantitativos e qualitativos se complementam e são
usados em avaliação formativa e de resultados, ou seja, a pesquisa
quantitativa pode servir como base para a identificação dos resultados das
variáveis em estudo enquanto que a pesquisa qualitativa captura as tendências
dos entrevistados com um modelo pré-estabelecido (ROESCH, 1999).
78
Optou-se por estes dois métodos devido ao fato de se tratar de uma
pesquisa que visa além de identificar as Estratégias Competitivas Genéricas
nas empresas, almeja também validar estes resultados.
Sendo assim, esta pesquisa acontece em dois momentos abrangendo a
aplicação de questionário e, em seguida, utilizando-se uma amostragem dos
respondentes será feita uma entrevista que dará condições de captar a
perspectiva dos entrevistados sob cada resultado aferido.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Para Lakatos e Marconi (2000) a população é o conjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em
comum. A amostragem corresponde a uma pesquisa que não abrange toda
população, sendo escolhido, então, uma parte representativa que os resultados
obtidos nesta representa a característica da população total.
Sendo assim, a população utilizada para este trabalho são gerentes e
proprietários de empresas comerciais varejistas de confecções e calçados dos
cinco maiores shopping centers de Natal / RN, Natal Shopping Center com 14
lojas de calçados e 56 de confecções; Shopping Via Direta com 4 lojas de
calçados e 34 de confecções; Praia Shopping com 4 lojas de calçados e 30 de
confecções; Shopping Cidade Jardim com 7 lojas da calçados e 18 de
confecções; e Midway Mall com 14 lojas de calçados e 64 de confecções.
Foram aplicados questionários fechados a uma amostra significativa
com itens de questão correspondentes a cada estratégia competitiva genérica
79
buscando alcançar nesta amostragem pesquisada um resultado confiável e
coerente ao objetivo da investigação.
Para representar a amostra buscou-se alcançar o maior número de
empresas possíveis no intuito de fundamentar os resultados da pesquisa
perfazendo ao fim um total de 89 indivíduos, sendo distribuídos da seguinte
forma: 67 são gerentes, 22 são proprietários; 70 são do sexo feminino e 18 do
sexo masculino; a idade média é de 32 anos. Em relação à escolaridade um
tem o 1º grau completo, um com 2º grau incompleto, 44 com 2º grau completo,
dois com curso técnico, 27 com superior incompleto, 11 com superior completo
e três com pós-graduação.
As lojas atuam no mercado a uma média de treze anos e quatro meses
e estão estabelecidas nestes cinco shopping centers a uma média de quatro
anos e seis meses, apresentando cerca de oito funcionários por loja. Destas
lojas 45% são franquias e 55% são empresas de marca própria apresentando
neste segmento uma distribuição quase que equivalente de empresas
franqueadas e de marca própria.
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Nesta pesquisa, foi desenvolvido e aplicado aos gerentes de algumas
lojas varejistas um questionário fechado para coletar dados necessários para a
identificação das empresas segundo o modelo de Porter (1980; 1985).
Posteriormente estes dados obtidos foram analisados estatisticamente e
selecionados aqueles que apresentaram maior aproximação com os padrões
80
de uso e aplicou-se uma entrevista com questões de pesquisas pré-
estabelecidas de acordo com quadro 6 a seguir.
De acordo com Forte (2006) o objeto do trabalho científico apresenta-se
com a mesclagem de modelos teóricos com o objetivo de apoiar as questões,
ou variáveis a serem analisadas advindas de perguntas de questionário ou de
roteiro de entrevista.
Esta pesquisa utilizou nesta etapa um questionário fechado a ser
aplicado individualmente com perguntas pré-estabelecidas visando detectar
tendências e características da população quanto às Estratégias Competitivas
Genéricas de Porter (1980; 1985). Este instrumento de pesquisa foi elaborado
segundo os conceitos teóricos de Porter (1985) quanto as Estratégias
Competitivas Genéricas e disposto através da escala de Likert que se baseia
na premissa de que a atitude geral se remete às crenças sobre o objeto da
atitude, à força que mantém essas crenças e aos valores ligados ao objeto do
estudo (ROESCH, 1999).
A escala de Likert, utilizada como molde deste questionário, diz respeito
a uma série de afirmações relacionadas com o objeto pesquisado, isto é,
representam várias assertivas sobre um assunto. Os respondentes não apenas
respondem se concordam ou não com as afirmações, mas também informam
qual seu grau de concordância ou discordância sendo atribuído um número a
cada resposta, refletindo a direção da atitude do respondente em relação a
cada afirmação. Uma vantagem da escala de Likert é que ela fornece direções
sobre a atitude do respondente em relação a cada afirmação, sendo ela
positiva ou negativa (MEDEIROS, 2003).
81
Após a definição dos métodos de pesquisa, o passo seguinte é a
aplicação das técnicas que são os procedimentos que operacionalizam os
métodos, mediante emprego de instrumentos adequados (SEVERINO, 2002).
O instrumento é composto de 24 itens de questão distribuídos da
seguinte maneira: oito questões voltadas para diferenciação, oito questões
direcionadas para liderança em custo e oito questões para enfoque. O Quadro
3, 4 e 5 a seguir apresenta os itens de questão com indicadores sob cada
Estratégia Competitiva Genérica.
QUADRO 3. Indicadores de Estratégias Competitivas Genéricas – liderança em custo
Estratégia Competitiva Indicadores
CUSTO_1 Esta empresa possui custos menores, comparando-a com seusconcorrentes diretos.
CUSTO_2 Esta empresa comercializa uma quantidade de produtos maior doque os seus concorrentes.
CUSTO_3 Os preços que esta empresa pratica geralmente são seguidos pelaconcorrência.
CUSTO_4 Geralmente esta empresa possui preços mais baixos do que seusconcorrentes.
CUSTO_5 Esta empresa procura fazer negociações de compras sempre emgrande volume.
CUSTO_6 Esta empresa busca junto aos seus fornecedores melhores preçosde aquisição e melhores condições de compra.
CUSTO_7 Esta empresa se une as outras empresas do ramo para barganharmelhores preços de aquisição.
Liderança em custo
CUSTO_8 Esta empresa visa possuir o menor preço do mercado.
82
QUADRO 4. Indicadores de Estratégias Competitivas Genéricas – diferenciação
Estratégia Competitiva Indicadores
DIFER_1 Esta empresa possui produtos diferenciados em relação aos seusconcorrentes.
DIFER_2 Os serviços que esta empresa oferece aos seus clientes sãomelhores do que os oferecidos por seus concorrentes.
DIFER_3 Esta empresa cobra preços superiores aos seus concorrentes poroferecer produtos e serviços diferenciados.
DIFER_4 Os clientes desta empresa a procuram por possuir produtos eserviços diferentes.
DIFER_5 Esta empresa oferece mais treinamento aos seus funcionários doque seus concorrentes.
DIFER_6 Esta empresa possui liderança tecnológica em relação aos seusconcorrentes diretos.
DIFER_7 Esta empresa possui um programa de atendimento a clientesmelhor do que o dos seus concorrentes.
Diferenciação
DIFER_8 Esta empresa inova e lança mais produtos novos no mercado doque seus concorrentes.
QUADRO 5. Indicadores de Estratégias Competitivas Genéricas - enfoque
Estratégia Competitiva Indicadores
ENFOQ_1 Esta empresa atende a um nicho específico de mercado.
ENFOQ_2 Esta empresa atende a clientes de diversos segmentos demercado.
ENFOQ_3 Esta empresa possui uma linha reduzida de produtos.
ENFOQ_4 Esta empresa possui uma grande variedade de produtos.
ENFOQ_5 Esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda.
ENFOQ_6 Os produtos desta empresa são direcionados a uma classe socialespecífica.
ENFOQ_7 Esta empresa atende a cliente de diversas faixas etárias.
Enfoque
ENFOQ_8 Esta empresa adapta suas estratégias para atender com maioreficiência o segmento de mercado que ela atua.
83
No segundo momento, foi realizada uma entrevista com um roteiro de
perguntas pré-estabelecido conforme o QUADRO 5 deste trabalho com
perguntas abertas a um grupo mais selecionado da amostra da pesquisa
identificado pela sua maior afinidade com as tipologias das Estratégicas
Competitivas Genéricas, denominados na estatística como centróide por se
encontrar na média da teoria. Segundo Yin (1994) este método representa da
melhor forma os resultados obtidos na análise fatorial e análise de clusters
aplicados neste estudo.
A pesquisa qualitativa é uma relação da teoria com a prática e o grau de
estruturação de uma entrevista depende do propósito do entrevistador que,
para este trabalho, ocorre com entrevistas semi-estruturadas utilizando
questões abertas que permite ao entrevistador entender e perceber as
perspectivas do entrevistado (ROESCH, 1999).
Dentro de uma perspectiva qualitativa, foram escolhidos como sujeitos
desta pesquisa para entrevista seis gerentes de empresas privadas situadas
em shopping centers, cada um representando uma Estratégia Competitiva
Genérica obtida através das análises estatísticas desenvolvidas na pesquisa
quantitativa.
Nesta etapa, optou-se por elencar questões que abrangessem todas as
estratégias competitivas objetivando maior confiabilidade no processo
investigativo. Para identificar a estratégia nestas organizações, recorreu-se às
histórias e experiências da empresa, técnicas e condições de compra e de
venda, clientela, resultados adquiridos que permitam compreender a realidade
estratégica atual.
84
As histórias de vida foram coletadas por meio de investigação
participativa, quando foi solicitado aos gerentes que narrassem à trajetória da
empresa e suas peculiaridades permitindo reconstruir suas experiências
profissionais e evidenciar a Estratégia Competitiva Genérica de Porter (1980;
1985) que a empresa está adotando. A entrevista aconteceu através da troca
de diálogos com o pesquisado e visando a cooperação empática facilitando a
absorção das tendências do entrevistado acerca do tem e podendo levar à
plena expressão da experiência do indivíduo (YIN, 1994).
O quadro 6 apresenta as questões aplicadas na pesquisa qualitativa
semi-estruturada aplicada aos gerentes das empresas relativo a cada tipologia
das Estratégias Competitiva Genéricas seguindo um roteiro pré-estabelecido.
QUADRO 6. Questões das Estratégias Competitivas Genéricas - Entrevista
Estratégia Competitiva Indicadores
A estratégia atual da sua empresa tem influenciado nos resultados obtidos?
Você acredita que sua empresa sobreviverá por mais tempo no mercado emrelação à concorrência?
Como sua empresa administra os custos?
Sua loja detém alguma vantagem na aquisição de suas mercadorias quecontribua na redução dos custos?
Esta empresa atende a clientes de um ou de vários segmentos de mercado?
Como sua empresa busca atender as necessidades dos seus clientes?
Como são os produtos que sua empresa negocia em relação à qualidade ebenefícios aos clientes?
Entrevista
Sua loja possui algum diferencial competitivo em relação aos seusconcorrentes diretos?
Fonte: dados primários coletados pelo autor.
85
3.4 COLETA DOS DADOS
Os dados foram coletados através dos instrumentos de pesquisa no
período de 01 de março a 26 de maio de 2006, nos cinco maiores shopping
centers de Natal/RN: Natal Shopping Center, Shopping Via Direta, Praia
Shopping, Shopping Cidade Jardim e Midway Mall.
No momento da aplicação da pesquisa, foi declarado ao respondente
que seus questionários deveriam ser preenchidos de acordo com a realidade
apresentada pela empresa, apresentando, sem nenhuma influência externa,
seu grau de concordância quanto às assertivas apresentadas no questionário
fechado.
As visitas ocorreram in loco nas lojas comerciais varejistas de
confecções e calçados e foi dividido em três etapas. Na primeira etapa foi
entregue aos gerentes apenas um instrumento de pesquisa para que
respondessem o questionário. Este processo aconteceu nas duas primeiras
semanas do mês de março quando cada empresa foi visitada para entrega do
material de pesquisa.
A segunda etapa correspondeu ao recolhimento dos questionários
devidamente preenchidos pelos gerentes. Esta etapa foi mais demorada
compreendendo o período restante da coleta que se estendeu até 04 de abril
de 2006 devido ao atraso da devolução do material de pesquisa respondido
integralmente.
Neste momento foi realizada a análise dos dados estatísticos através da
análise de confiabilidade, análise fatorial e a análise de cluster onde foram
identificadas e agrupadas as empresas em cinco abordagens possíveis
86
apresentadas por Porter (1985) das Estratégias Competitivas Genéricas que
são: diferenciação, enfoque na diferenciação, líder em custo, enfoque no custo
e meio-termo.
Após a obtenção dos agrupamentos ocorreu a terceira etapa deste
trabalho que aconteceu no período de 17 a 26 de maio de 2006 e se fez
através de uma entrevista com os representantes das abordagens possíveis
elencadas nas análises de cluster quanto as Estratégias Competitivas
Genéricas.
Deste agrupamento, foram selecionadas as empresas que
representassem mais enfaticamente as características de cada abordagem,
procedimento que se deu através da análise de cluster com o levantamento do
caso mais próximo do centro de cada grupo. Posteriormente, foi aplicada uma
entrevista com os gerentes de cada empresa abordando cada Estratégia
Competitiva Genérica para verificar a qual abordagem que cada empresa se
aproxima mais, identificando assim suas estratégias e como esta beneficia a
sua empresa (PESTANA e GAGEIRO, 2000).
3.5 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Segundo Gil (2002) o desenvolvimento das técnicas estatísticas tem
sido notável e sua aplicabilidade na pesquisa experimental tão adequada que
não se pode hoje deixar de utilizá-las no processo de análise dos dados. O
trabalho seguiu os procedimentos adotados em uma pesquisa clássica que
corresponde aos seguintes passos: categorização, codificação, tabulação,
análise estatística e generalização. Além destes procedimentos estatísticos
87
também foi aplicado uma entrevista com a amostra para validar os resultados
obtidos.
As respostas dos questionários foram tabuladas, analisadas e
apresentadas de forma descritiva, de acordo com os objetivos específicos
deste trabalho, utilizando as seguintes técnicas de análise: análise de
confiabilidade, análise fatorial e a análise de cluster não hierárquica.
Um fator que foi verificado neste estudo foi verificar até que ponto este
conjunto de 24 itens era capaz de nos proporcionar uma medida válida e
confiável, segundo padrões de cada Estratégias Competitivas Genéricas de
Porter (1985). Para determinar a confiabilidade utilizamos um método de
verificação da consistência interna denominada coeficiente alfa.
Este método tem sido bastante usado para estimar a confiabilidade de
instrumentos de medida, construído por professores e pesquisadores
educacionais em universidades em todo mundo. A preocupação neste caso era
com a homogeneidade do instrumento, verificada através da quantidade de
correlação entre as respostas de um item dentro do instrumento. O coeficiente
alfa é calculado a partir da seguinte fórmula:
onde:
representa a variância dos escores dos sujeitos, retendo os demais
símbolos o seu significado (JOHNSON e WICHERN, 1992).
88
Para validar o conjunto dos 24 foi utilizada a análise fatorial ou do fator
comum que é uma técnica de análise multivariada, que trata das relações
internas de um conjunto de variáveis, que neste trabalho científico, as questões
foram sobre diferenciação, liderança em custo e enfoque. Com essa técnica
podemos substituir um conjunto inicial de variáveis por um conjunto menor de
fatores não correlacionados.
A análise fatorial é usada para verificar as intercorrelações entre
variáveis relativas a determinados elementos comparáveis. Esta análise serve
para a combinação de variáveis que criam novos fatores, os chamados fatores
latentes, para identificar possíveis associações entre as variáveis de forma que
valide a fundamentação teórica da pesquisa (JOHNSON e WICHERN, 1992).
A matriz de componentes inicial apresenta as cargas fatoriais que
correlacionam as variáveis com os fatores antes da rotação em que a soma
(em coluna) dos quadrados das cargas variáveis para cada fator é o valor
próprio dos componentes. Caso não haja nenhuma carga elevada em ambos
os fatores, é necessário o uso de rotações (PESTANA e GAGEIRO, 2000).
Os métodos de rotação podem ser ortogonais ou oblíquos. O primeiro
produz fatores que não estão correlacionados entre si chamados fatores
ortogonais, os quais são interpretados a partir de suas cargas. Na rotação
oblíqua, os fatores estão correlacionados, e para a interpretação da solução
torna-se necessário considerar simultaneamente a matriz das correlações e
suas cargas fatoriais. Neste trabalho, a rotação ortogonal por nome de Varimax
foi utilizada, o que minimiza o número de variáveis com elevadas cargas em
um fator.
89
Em geral, consideram-se significativos as cargas maiores ou iguais a 0,5
por serem pelo menos responsáveis por 25% da variância (PESTANA e
GAGEIRO. 2000).
Neste trabalho foi usado o método das componentes principais e a
análise fatorial foi usada com o objetivo de identificar o menor número possível
de fatores que contivessem o mesmo grau de informações expressa no
conjunto de variáveis.
A análise de clusters segundo o mesmo autor combina objetos ou
unidades observacionais, para formar novos grupos segundo determinados
critérios de distância entre os respectivos vetores de dados, ou seja, a análise
de clusters é uma importante técnica de exploratória que busca identificar uma
estrutura de grupamentos naturais para avaliar a dimensionalidade dos dados e
fornecer diferentes hipóteses acerca das associações.
Existem dois métodos de grupamento, o hierárquico e o não hierárquico,
mas neste trabalho o método utilizado foi o não hierárquico que é mais
dinâmico e interativo permitindo que objetos deixem um cluster e se associem
a outro, de modo que esses reposicionamentos sucessivos possam contribuir
para melhorar os resultados finais.
Com a aplicação da análise de clusters foi possível fazer agrupamentos
resultantes da combinação das três estratégias competitivas genéricas obtidas
na análise fatorial. Estes grupamentos formaram perfis de gerenciamento
empresarial oriundos da verificação do posicionamento de cada estratégia
competitiva na amostra permitindo dimensionar e estabelecer a participação do
custo, da diferenciação e do enfoque neste setor de mercado.
90
A aplicação de uma entrevista permitiu averiguar os resultados dos
agrupamentos obtidos na análise de clusters e complementou o estudo com
uma abordagem qualitativa fundamentando ainda mais as análises já
realizadas com enfoque quantitativo. A entrevista aconteceu de forma semi-
estruturada devido ao fato de seguir o roteiro prévio de questões apresentadas
no Quadro 6 destes trabalho mas, ao mesmo tempo, permitindo que o
entrevistado emitisse seu parecer do tema através da conversação com o
entrevistador (ROESCH, 1999).
Com a aplicação da entrevista acrescenta maior flexibilidade para o
pesquisador permitindo-lhe observar atitudes, reações e condutas durante a
entrevista assim como fornece dados relevantes e mais precisos sobre o objeto
do estudo.
91
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo aborda a análise dos dados coletados discutindo seus
resultados baseados na teoria de Porter (1980; 1985) sobre as Estratégias
Competitivas Genéricas e está dividido em duas partes complementares.
Inicialmente, estão apresentados os resultados das análises estatísticas
que seguem através das análises de confiabilidade, fatorial e de cluster. Nesta
etapa são apresentados como estão dispostas as empresas comerciais
varejistas de confecções e calçados dos cinco maiores shopping centers de
Natal/RN.
Na segunda etapa, após a análise estatística que possibilitou a
combinação das estratégias apresentadas pelas empresas, foi enquadrado
uma Estratégia Competitiva Genérica a cada cluster de acordo com a
fundamentação teórica apresentada neste trabalho. Em seguida é apresentado,
neste capítulo, a aplicação da entrevista com cada uma das empresas
representantes de cada estratégia competitiva obtida através da análise de
cluster objetivando validar os resultados encontrados.
4.1 RESULTADOS DAS ANÁLISES ESTATÍSTICAS
4.1.1 ANÁLISE DE CONFIABILIDADE
A análise de confiabilidade foi aplicada objetivando homogeneizar os
itens do instrumento a cada estratégia competitiva de forma que fosse possível
correlacionar os itens de questão da melhor forma através do coeficiente alfa.
92
Além disso, esta técnica elimina questões que geram fatores fora da
abordagem teórica das três Estratégias Competitivas Genéricas causando
maior confiança nos dados analisados e nos resultados obtidos.
Analisando os resultados da aplicação do teste de confiabilidade na
Estratégia Competitiva Genérica da liderança em custo, percebe-se que ao
remover alguns itens (CUSTO_2, CUSTO_3, CUSTO_5 e CUSTO_7) o
coeficiente alfa eleva de 0,60 para 0,66 fazendo com que os itens restantes
(CUSTO_1, CUSTO_4, CUSTO_6 e CUSTO_8) causem maior convergência
aos fatores da teoria e maior confiabilidade para o estudo.
O mesmo teste foi aplicado para as questões da estratégia da
diferenciação que após a remoção dos itens de questão DIFER_1, DIFER_3,
DIFER_4 e DIFER_7, o coeficiente alfa se eleva de 0,81 para 0,85 fazendo
com que itens remanescentes (DIFER_2, DIFER_5, DIFER_6 e DIFER_8)
pudessem melhor representar esta abordagem competitiva.
Quanto à estratégia de enfoque ao se remover os itens (ENFOQ_1,
ENFOQ_3, ENFOQ_4, ENFOQ_6 e ENFOQ_8), o coeficiente alfa dos itens
restantes (ENFOQ_2, ENFOQ_5, e ENFOQ_7) migrou de 0,57 para 0,61.
Com esta análise identificam-se os itens de cada estratégia que
possuem o maior grau de afinidade entre si para que só depois possa trabalhar
uma análise fatorial.
4.1.2 ANÁLISE FATORIAL
A análise fatorial observa o grau de comunalidade e identifica possíveis
associações entre as variáveis para verificar se a teoria aplicada na prática irá
93
ocorrer de forma completa. Ao aplicá-la, observa-se se os dados obtidos na
pesquisa estão verdadeiramente associados entre si e se estes se encaixam
em cada estratégia de acordo com seu fator.
Após aplicação obteve-se um resultado de acordo com a teoria das
estratégias genéricas de Porter (1985) e cada item de questão se enquadrou
em sua estratégia como está apresentado na tabela 1.
TABELA 1: Variância Total Explicada - Estratégias Competitivas Genéricas
Componentes Valores Próprios Iniciais
Estratégias CompetitivasGenéricas
Total % de Variância Cumulativa
Diferenciação (1) 3,2 29,4 29,4
Liderança Custo (2) 2,2 20,2 49,6
Enfoque (3) 1,2 11,3 60,9Método de Extração: Análise dos Componentes Principais.
Com esta tabela pode-se analisar e perceber os fatores extraídos e a
variância total explicada.
Na análise fatorial as variáveis com baixas cargas devem ser eliminadas,
de forma que sejam utilizadas apenas as variáveis com elevadas cargas.
Na situação inicial, a soma dos valores próprios iguala o número de
variáveis, que neste caso são 11. Como existem três valores próprios maiores
do que um, o número de fatores extraídos são três. Com isso, ao invés de se
trabalhar com 11 variáveis, pode-se trabalhar apenas com três variáveis que
conseguem explicar 61% da associação total entre os dados.
A matriz de componentes após rotação ortogonal tem como objetivo
extremar os valores dos loadings, de modo que cada variável se associe
94
apenas a um fator. Quanto menos interações forem necessárias, melhor os
dados se adequam ao modelo.
TABELA 2. Análise Fatorial - Matriz dos fatores rotacionados – Estratégias CompetitivasGenéricas
Estratégias Competitivas Genéricas
IndicadoresDiferenciação
(1)
Liderançaem Custo
(2)Enfoque
(3)Esta empresa possui liderança tecnológica em relaçãoaos seus concorrentes diretos. ,84 Esta empresa oferece mais treinamento aos seusfuncionários do que seus concorrentes. ,83 Esta empresa inova e lança mais produtos novos nomercado do que seus concorrentes. ,81 Os serviços que esta empresa oferece aos seus clientessão melhores do que os oferecidos por seusconcorrentes. ,80 Esta empresa possui custos menores, comparando-acom seus concorrentes diretos. ,75 Geralmente esta empresa possui preços mais baixos doque seus concorrentes. ,72
Esta empresa visa possuir o menor preço do mercado. ,69Esta empresa busca junto aos seus fornecedoresmelhores preços de aquisição e melhores condições decompra. ,53Esta empresa atende a clientes de diversas faixas derenda. ,82Esta empresa atende a clientes de diversos segmentosde mercado. ,66
Esta empresa atende a cliente de diversas faixas etárias. ,59Fonte: Dados primários coletados pelo autor
A tabela 2 confirma a existência de três fatores. O fator um é formado
pelas questões voltadas a estratégia competitiva da diferenciação (DIFER_6,
DIFER_5, DIFER_8 e DIFER_2). O fator dois é composto das questões
aplicadas à estratégia da liderança em custo (CUSTO_1, CUSTO_4, CUSTO_8
e CUSTO_6). Por último, o fator três é preenchido com questões convergentes
a estratégia do enfoque (ENFOQ_5, ENFOQ_2 e ENFOQ_7).
Os dados supracitados afirmam a combinação linear das variáveis
convergentes aos três fatores, agrupando-as em suas correlações. Estes
dados apresentam, conforme indicam JOHNSON e WICKERN (1992), que as
95
variáveis (questões) estão altamente correlacionadas entre si em seu fator e ao
contrário das variáveis que entram na composição do outro fator que estão
fracamente correlacionadas.
4.1.3 ANÁLISE DE CLUSTER
A análise de cluster não hierárquica combina cada empresa sob a
perspectiva das três Estratégias Competitivas Genéricas identificando a
dimensionalidade de hipóteses quanto às associações das estratégias. Por fim,
esta análise reposiciona as empresas em agrupamentos naturais ou clusters
sob cada vetor de dados e características. Três empresas, das 89
pesquisadas, foram desprezadas na análise de cluster por não possuírem
requisitos estatísticos para amostra. Então, os dados obtidos formou
agrupamentos de oito clusters os quais foram quantificados em freqüência
conforme mostra a tabela 3.
96
TABELA 3. Análise de cluster – Estratégias Competitivas Genéricas.
Estratégia Genérica(Centróides dos Grupos)Características do cluster
DiferenciaçãoLiderançaem Custo
Enfoque
Quantidadede Empresas
Percentualdo
Total
Cluster 1 Meio Termo 0,8 1,18 0,43 12 14%
Cluster 2 Meio Termo -1,87 -1,51 -1,14 4 5%
Cluster 3 Meio Termo 0,2 0,21 -0,73 15 17%
Cluster 4Foco na
Diferenciação0,83 -0,57 0,68 18 21%
Cluster 5 Foco no Custo -0,83 0,59 0,46 15 17%
Cluster 6 Diferenciação 1,18 -1,21 -1,55 5 6%
Cluster 7 Líder em Custo -0,69 1,17 -1,78 6 7%
Cluster 8 Meio Termo -0,94 -0,94 0,87 11 13%
Fonte: Dados primários coletados pelo autor.
4.2 ANÁLISE DO ENQUADRAMENTO DAS EMPRESAS AO MODELO DE
PORTER (1985)
Com a obtenção dos dados estáticos (tabela 3) é possível identificar
cada empresa e seu comportamento estratégico no mercado. Após a apuração
dos dados da pesquisa, pode-se enquadrar cada empresa de acordo com a
condição que esta ocupa com a combinação das Estratégias Competitivas
Genéricas. É importante ressaltar que cada estratégia é medida e enquadrada
com o mais atuante ou menos atuante de acordo com seu número de desvios
padrões, ou seja, se estiver maior que zero afirma a presença da teoria e
menor que zero a ausência.
As 12 empresas enquadradas no cluster 1 possuem um enfoque
estreito, ou seja, atuam em um segmento de mercado específico com atenção
voltada ao controle e redução dos custos mas também sem perder a atenção
na diferenciação. Contudo esta empresa apresenta tendência a ser
enquadrada como empresa meio-termo, ou seja, uma empresa que utiliza o
97
enfoque não só no custo, mas também na diferenciação. Esta empresa
apresenta com propriedade o conceito de meio-termo abordado por Hill (1988).
Algumas empresas se utilizam mais de uma estratégia competitiva para melhor
se adaptar as circunstâncias do mercado (MILLER e DESS, 1993).
As empresas agrupadas no cluster 2, no total de quatro, possuem um
enfoque amplo e não se enquadram nem como líder em custo e nem em
diferenciação. Sendo assim, a empresa não adota estratégia definida
trabalhando com todos os tipos de clientes sem possuir custos baixos e nem
produtos e serviços diferenciados. Assim como apresentado no Cluster 1
possui características de uma empresa meio-termo pelo fato de não possuir
uma estratégia definida. Por outro lado, configuram o modelo tradicional de
Porter (1980; 1985) que afirma que uma empresa se encontra no meio-termo
por apresentar uma estratégia competitiva pobre.
As 15 empresas agrupadas no cluster 3 embora possuíssem um
enfoque amplo, oferecem moderada atenção no controle dos custos e na
diferenciação mas, no entanto, não se enquadram como líder em custo nem
mesmo em diferenciação. Também estão enquadradas como meio-termo com
características bem semelhantes as do Cluster 1 exceto pelo fato de possuírem
um enfoque amplo que define sua atuação em mais de um segmento.
Possuem custos baixos e um satisfatório nível de Diferenciação nos produtos e
serviços prestados e, segundo Piscopo et al. (2005) competem no mercado as
empresas com esta postura de forma dinâmica sem se focalizar em uma única
estratégia.
Quanto ao cluster 4, as 18 empresas possuem o enfoque estreito,
voltado para diferenciação, atendendo a uma demanda específica no mercado.
98
Atuam no mercado com um segmento específico buscando satisfazê-lo com
produtos e/ou serviços diferenciado com desempenho superior a concorrência
direta. O controle dos custos nestas empresas não é fator determinante
(PORTER, 1980).
As 15 empresas encaixadas no cluster 5 apresentam o enfoque estreito
voltado a um segmento do mercado e ao controle do custo o que as tornam
líderes em custo. Esta modalidade de empresa trabalha com produtos e
serviços com baixo custo total sem se sobressair na diferenciação.
Normalmente conseguem colocar nas prateleiras produtos similares aos da
concorrência com o custo razoavelmente baixo, conseguindo mesmo assim
atender da melhor forma a sua clientela alvo (PORTER, 1999a).
As cinco empresas elencadas no cluster 6 são empresas com enfoque
amplo mas com as suas estratégias voltadas a diferenciação de produtos e
serviços. Estas empresas não atendem a uma clientela específica e possuem
produtos de custo elevado devido aos seus produtos e serviços serem de alta
qualidade. Estas lojas, segundo a teoria, trabalham com produtos únicos que
oferecerem benefícios aos clientes superiores aos da concorrência (Porter,
1980; 1985).
Quanto ao cluster 7, as seis empresas neste enquadramento atuam no
mercado com uma clientela diversificada. Estas empresas são líderes em custo
e oferecem produtos e serviços similares aos da concorrência mas com custo
geral inferior a concorrência. A diferenciação não é a principal característica,
mas conseguem, no mercado, se sobressair melhor a impactos financeiros por
possuírem um custo menor (PORTER, 1980).
99
O cluster 8 com 11 empresas é preenchido por empresa de enfoque
estreito que trabalham com um segmento específico do mercado e não
possuem estratégias voltadas para a redução de custo e nem diferenciação de
produtos e serviços. Nesta modalidade é destacado o enfoque em uma
clientela mais selecionada do mercado. Esta não possui o custo ou a
diferenciação como estratégia base para a formação da sua estratégia, então
também seria definida como meio-termo. Certamente, sua sobrevivência no
mercado decorre de uma outra vantagem não abordada no modelo de Porter
(1980) ou sua empresa tende a não atingir suas expectativas junto ao seu
público alvo.
Após esta análise pode-se perceber alguns detalhes importantes sobre
as empresas alocadas no meio-termo. As empresas agrupadas nos clusters 1 e
3 e as empresas enquadradas nos clusters 2 e 8 embora tenham sido
definidas no meio-termo por não apresentarem uma estratégia genérica bem
definida, são de fato bem distintas devido as duas primeiras evidenciarem o
custo e a diferenciação como as estratégias e as duas seguintes não atuam em
nenhuma delas.
Neste trabalho atribuiremos a denominação “meio-termo 1” para as
empresa agrupadas no cluster 2 e 8 e de “meio-termo 2” para as empresas
agrupadas no cluster 1 e 3. Com isso, na formação das estratégias de acordo
com a análise dos clusters teríamos o gráfico 1 com a distribuição dos
agrupamentos, como segue:
100
GRÁFICO 1. Distribuição das empresas dos clusters das Estratégias Competitivas Genéricas(Situação 1).
Cluster 1-Meio-termoCluster 2-Meio-termoCluster 3-Meio-termoCluster 4-Enf. DiferenciaçãoCluster 5-Enf. CustoCluster 6-DiferenciaçãoCluster 7-Lider CustoCluster 8-Meio-termo
Fonte: Dados primários coletados pelo autor.
Entretanto, se reagrupássemos as empresas meio-termo, mesmo que
divergentes no enfoque, com a junção das empresas do agrupamento do
“meio-termo 1” e também as que atualmente estão localizadas nos clusters 1 e
3 como “meio-termo 2” teríamos a seguinte distribuição: “meio-termo 1”
(clusters 2 e 8) com 15 empresas, “meio-termo 2” (clusters 1 e 3) com 27
empresas, enfoque na diferenciação (cluster 4) com 18 empresas, enfoque no
custo (cluster 5) com 15 empresas, diferenciação (cluster 6) com cinco
empresas e líder no custo (cluster 7) com seis empresas. Após este
enquadramento teríamos a distribuição como está disposta no gráfico 2.
101
Gráfico 2. Distribuição das empresas dos clusters das Estratégias Competitivas Genéricas(Situação 2)
(15)Meio-termo 1 - 17,44%
(27)Meio-termo 2 - 31,40%
(18)Enfoque Diferenciação - 20,93%
(15)Enfoque Custo - 17,44%
(05)Diferenciação - 5,81%
(06)Lider em Custo - 6,98%
Fonte: Dados primários coletados pelo autor.
Pode-se perceber, ao analisar o gráfico 2, que a maior freqüência das
empresas está localizada nas que são consideradas como “meio-termo 2” que
são as empresas que utilizam a estratégia do custo e da diferenciação para se
manter no mercado. Esta modalidade de empresa configura-se como
predominante no setor de calçados e confecções dos shopping centers de
Natal/RN, ocupando mais de um terço da amostra.
Após análise dos dados obtidos após a aplicação da entrevista e
discussão dos clusters resultantes das empresas comerciais varejistas de
confecções e calçados dos shopping centers de Natal/RN o próximo passo
será a aplicação de uma entrevista a cada um dos representantes de cada
estratégia identificada após a análise de cluster.
4.3 ENTREVISTA COM GERENTES DAS LOJAS DE SHOPPING CENTERS
DE NATAL
Neste item será apresentado a entrevista com as empresas
selecionadas de acordo com cada abordagem apresentada neste trabalho
102
(gráfico 2) e tendo com base as questões constantes no QUADRO 6 deste
trabalho. Em todo o percurso desta entrevista será feita uma associação do
relato das experiências do entrevistado com a base teórica das Estratégias
Competitivas Genéricas. Através desta relação, é possível perceber o seu
posicionamento sobre cada abordagem confirmando ou não se o
posicionamento da empresa está convergente com o apresentado na análise
de cluster.
4.3.1 EMPRESA COM ESTRATÉGIA NA DIFERENCIAÇÃO
Após a seleção das empresas, segundo os critérios apresentados para a
entrevista e de acordo com a metodologia deste trabalho, chegou-se a primeira
empresa com maior proximidade à abordagem da Estratégia Competitiva
Genérica da diferenciação, representada pela loja definida como E53, que se
encontra na posição 53 dentre as 89 entrevistadas. O indivíduo entrevistado foi
o gerente desta mesma loja denominado como G53.
As perguntas foram voltadas para atingirem as três estratégias (custo,
diferenciação e enfoque) para que houvesse maior confiabilidade no processo
investigativo e no sucesso da entrevista, mas também para que por fim se
pudesse confirmar ou não os dados apresentados nas análises estatísticas.
O gerente G53 relatou a situação que se encontra a empresa que
gerencia como bem sucedida no mercado e que as estratégias adotadas
satisfazem as expectativas quanto aos resultados. Ao ser questionado quanto à
importância e preocupação com os custos para empresa E53, este respondeu
no seguinte discurso, no trecho 01:
103
[...] Nós trabalhamos com produtos selecionados e de
boa qualidade e nos cobramos mais de que outras
empresas... Como os custos são altos nós repassamos
em preço para o cliente, pois ele está pagando mais por
um produto de qualidade [...].
No primeiro momento, a questão do custo foi colocado em segundo
plano devido à visão da empresa de trabalhar com produtos selecionados.
De acordo com Porter (1985) a vantagem no custo exige despesas
indiretas extremamente baixas e uma fonte abundante de mão-de-obra de
baixo custo. O gerente G53 foi perguntado com relação aos custos de mão-de-
obra e este responde no trecho 02:
[...] Com relação ao pessoal, nós pagamos melhor que os
concorrentes, e isso eu tenho certeza, pois apesar de
nunca ter trabalhado em nenhuma outra loja de
shopping, mas há seis anos que trabalho nesta empresa
muitas pessoas, de outras lojas, tem o sonho de trabalhar
aqui... Os salários são diferenciados e os funcionários
também, pois procuramos gente que tenha certo
potencial. A diferenciação daqui não é só no produto,
mas também no atendimento [...].
Neste momento a empresa relata sua preocupação com as
potencialidades dos funcionários e se apresenta como a que melhor paga os
seus funcionários que os concorrentes não possuindo as características de
uma empresa líder em custo sob este aspecto, mas sim, com sua atenção
voltada para a diferenciação.
104
O gerente G53 foi interrogado quanto à questão da fatia do mercado que
sua loja alcança e o mesmo respondeu em seu discurso no fragmento 03:
[...] Como a maioria das empresas, nossa loja é aberta a
todo o público, mas assim, é uma empresa que pelo
preço dela e pela qualidade que ela tem mesmo que a
gente não faça uma seleção acaba acontecendo...
Temos um público mais selecionado que é a classe
média e alta [...].
Conforme Porter (1985) ao atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar
impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado, pois nem todos os
clientes estão dispostos a pagar por preços mais caros.
Ainda perguntado ao G53 se a empresa estabelece como foco um
segmento de cliente específico com atendimento exclusivo, o gerente G53
respondeu que antes a empresa possuía uma clientela mais “clássica” e
tradicional, mas que atualmente trabalha com um alcance maior atingindo a
moda jovem, adulta e infanto-juvenil. Com uma maior abertura e variedade, a
empresa conseguiu atrair mais clientes como foi colocado quando cita que
“foram os novos produtos que chamaram outros públicos”.
Porter (1980) comenta que a estratégia de enfoque refere-se à escolha
de um “segmento-alvo”, indicando que a empresa deve se fixar em um
segmento de mercado menor ao invés de ir atrás de um grande mercado. No
caso da empresa E53 a empresa está ampliando o seu enfoque para atender a
maior parcela de mercado que sua estratégia de diferenciação permite.
Para Porter (1999a), os métodos utilizados para diferenciação podem
assumir muitas formas como projeto ou imagem da marca, tecnologia,
105
desempenho e características dos produtos, serviços fornecidos, rede de
fornecedores, qualidade dos insumos adquiridos para uma atividade e toda e
qualquer atividade que oferece esta vantagem e benefícios aos clientes. As
principais características de um produto segundo o autor são: tamanho, forma,
cor, peso, desenho, material, tecnologia e ainda a sua performance em termos
de confiabilidade, consistência, gosto, velocidade, durabilidade e segurança.
Existem também clientes que desejam pagar mais caro por produtos
diferenciados, pois tais produtos causam imagem, status e prestígio reforçando
a diferenciação. O gerente G53 relata que a empresa trabalha com confecções
e utensílios de vestuário e possui características específicas em seus produtos
causando prestígio e status aos seus clientes. Estas afirmações podem ser
melhor percebidas em seu discurso, trecho 04:
[...] Nós temos um terno que é feito de lã selecionada e a
gente tem uma criação de ovelhas que duas vezes ao
ano é feita uma seleção do melhor material para esses
ternos... Tem clientes que possuem camisas de três a
quatro anos de uso que entram aqui e a gente se
surpreende como a camisa está nova, comprada há tanto
tempo... Trabalhamos por encomenda e temos um
estilista que desenha a vestimenta de acordo com o
corpo do cliente... Estes são produtos únicos [...].
Além disso, o gerente G53 expressa que o produto da empresa detém
certo status e prestígio relatando que algumas clientes já comentaram que [...]
Basta olhar para o bolso da pessoa e se tiver o símbolo da loja já se sabe que
a pessoa tem dinheiro [...].
106
Os benefícios supracitados comprovam o valor do produto oferecido aos
clientes de forma diferenciada fazendo de seus produtos únicos no mercado.
Porter (1985) aborda que a empresa é recompensada pela sua
singularidade por um “preço-prêmio” que corresponde ao preço sobreposto
pela diferenciação. Ao perguntar ao gerente G53 se a empresa possui um
“preço-prêmio” este relata no discurso do trecho 05:
[...] Acho que sim, porque nós temos peças aqui na loja
que são terceirizadas e que têm outras lojas com a
mesma peça e terceirizada pela mesma empresa e
mesmo assim o nosso preço é bem superior porque
temos nossa marca [...].
Com relação à concorrência foi perguntado a G53 qual o posicionamento
de seus produtos quanto à diferenciação em relação à concorrência este relata:
[...] Têm outras empresas com preços compatíveis aos nossos, mas que o
nosso a procura é bem maior devido a qualidade [...] (trecho 06).
A empresa E53, através dos comentários do gerente G53, está bem
classificada em relação à concorrência oferecendo um valor agregado maior no
mercado.
4.3.2 EMPRESA COM ESTRATÉGIA LIDERANÇA NO CUSTO
A segunda empresa entrevistada foi a empresa E40 identificada como
líder em custo. Os critérios de questões sobre o tema e o roteiro da entrevista
(QUADRO 6) foram os mesmos para todas as abordagens estratégicas
constantes neste trabalho. Esta empresa foi questionada se a estratégia que
adota tem causado resultados satisfatórios para a empresa e o gerente G40
107
respondeu que a empresa tem crescido e tido sucesso no mercado com suas
ações como pode ser percebido no discurso do trecho 07:
[...] Sim, tanto na questão das vendas como no
crescimento. Esta empresa já abriu lojas até em outros
estados, então, está dando certo... A matriz é aqui em
Natal e já está há 15 anos no mercado [...].
O gerente G40 enfatiza como a empresa tem crescido em toda a
trajetória e tem alcançado resultados positivos.
Quanto às características dos custos, Porter (1980) expõe que a
liderança em custo exige uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela
experiência e com isso a necessidade do acesso favorável à matéria-prima. O
gerente G40 foi argumentado quanto à atenção da loja a questão dos custos e
este respondeu que a empresa possui baixos custos e as condições favorecem
a empresa nesse aspecto conforme o trecho 08:
[...] Com certeza, porque por sermos um grupo de lojas e
comprarmos em quantidade nós conseguimos um
desconto melhor com o fabricante... Nós temos várias
lojas e fazemos uma única compra para todas e depois
fazemos à distribuição... Nossa situação é bem diferente
de quem tem uma loja só que o poder de compra é bem
menor de que uma rede de lojas como nós. Pela
quantidade nós conseguimos preço e prazo melhores e
mesmo assim, colocamos na prateleira o produto ao
mesmo preço do mercado [...].
108
Neste relato o gerente G40 aborda que a empresa realiza compras com
outras unidades empresarias filiais aprimorando o poder de negociação com os
fornecedores. Tal característica é, segundo Porter (1980), reconhecida como
um dos condutores dos custos aplicados à aquisição.
Porter (1985) afirma que o líder de custo geralmente possui um mix de
fornecedores e procedimentos de garantias para trabalhar melhor no mercado.
Foi perguntado ao gerente G40 como a empresa trabalha com o fornecedor e
se este oferece garantia em seus produtos e o gerente respondeu conforme
trecho 09:
[...] Quanto à questão do fornecedor nós sempre temos
muitos porque dependendo do preço do concorrente a
gente muda de fornecedor para outro pra encontrar um
preço mais barato ou com um prazo melhor... Quanto a
garantia, assim, nem o cliente e nem a empresa fica no
prejuízo se um dos produtos tiver algum defeito... Em
quase todos os casos, a gente repõe ao cliente e em
seguida devolve a peça para a fábrica que assume o
prejuízo [...].
Algumas empresas com a estratégia no enfoque desenvolvem um
projeto ou produto para atender de uma melhor forma que os concorrentes um
segmento particular (PORTER, 1996). Foi perguntado ao gerente G40 se a
empresa possui um segmento alvo e esta respondeu na citação presente no
recorte 10: [...] No geral, atendemos a todo o público porque nós aqui não
temos esse negócio de atender só mulher, só homem, quem tem muito ou
pouco dinheiro... A gente trabalha com o público em geral [...] eliminando a
possibilidade do enfoque em um segmento específico.
109
Segundo Porter (1988) para que uma empresa possa ser enquadrada
como estratégia na diferenciação é necessário que a empresa possua uma
característica única em seu segmento oferecendo benefícios em seus produtos
ou serviços que a concorrência não consegue acompanhar. Foi perguntado ao
gerente G40 se a empresa oferece algum benefício a mais aos seus
concorrentes e este respondeu no trecho 11 que [...] não, nosso produto não é
nem diferente nem um produto de marca. O que nossa empresa vende são
produtos similares à concorrência... nosso forte é trabalhar com um preço
acessível [...].
Em tal afirmação o gerente G40 reconhece que a diferenciação não é a
característica principal da sua loja, mas com relação aos custos relata sua forte
atuação em trechos anteriores.
4.3.3 EMPRESA COM ESTRATÉGIA ENFOQUE NA DIFERENCIAÇÃO
Diferenciar um produto significa aumentar a disposição dos compradores
para pagarem mais ou, em casos em que os compradores são extremamente
sensíveis a preço, tornar o produto mais atrativo em relação às ofertas da
concorrência desde que oferecido a um preço similar (LOSEKANN e
GUITERREZ, 2002; MINTZBERG, 1988; PORTER, 1985).
A terceira empresa selecionada foi a E12 e o seu representante na
entrevista foi o gerente denominado G12. Primeiramente foi perguntado ao
gerente como está a situação da empresa no seu segmento de mercado e este
respondeu que [...] a loja a cada dia só está crescendo. Já temos lojas em
outros estados e que já conquistou um nome... Os clientes já falam que ficaram
110
felizes porque abrimos uma filial em Natal, ou seja, estamos indo bem [...]
(trecho 12).
O gerente G12 foi argumentado de como a empresa administra e
controla os seus custos e este confirmou que como todas outras se preocupa
com os custos. A afirmação pode ser verificada no trecho 13: [...] A empresa
analisa tudo: os preços, custos, salários... Os salários daqui são iguais aos das
outras lojas do shopping... mas a empresa não abre mão é da qualidade...
porque se não o cliente não volta [...].
Segundo Porter (1985) argumenta que mesmo a empresa possuindo
características da estratégia da diferenciação a mesma não pode se descuidar
dos custos inseridos em seu produto ou serviço para que não afetem
demasiadamente acima da concorrência.
Quanto à questão do público alvo foi perguntado o gerente G12 se esta
empresa atende exclusivamente um público alvo e como este reage a suas
ações. O gerente respondeu que possui uma clientela alvo conforme recorte
14:
[...] Sim, trabalhamos com crianças e com pré-
adolescentes, ou seja, o público infantil... Nós
trabalhamos com a fidelização do cliente porque com
relação à venda é isso que importa... Não adianta você
ter um shopping deste tamanho que tem um bom fluxo e
não trabalhar a fidelização [...].
De acordo com os últimos recortes a empresa analisada trabalha suas
estratégias voltadas a atender e fidelizar o seu público alvo. Tal fato bem
111
caracteriza a estratégia genérica competitiva do enfoque de Porter (1980) que
será melhor revelada nos trechos a seguir.
O gerente G12 enfatizou a importância que a empresa tem com
segmento almejado e que a empresa procura se adequar às expectativas dos
clientes como citado no discurso do trecho 15:
[...] Por exemplo, a gente trabalha com faixa de cabelo,
então, se as mães gostam mais de uma faixa de cabelo
que tem um laço e nos questionam por que ainda não a
temos... Nesse momento, a gente manda um e-mail para
o fornecedor pedindo que no próximo pedido incluam o
produto de acordo com as características que o cliente
recomendou... Aconteceu de algumas embalagens virem
muito femininas causando reclamações e as próximas já
foram mudadas para uma embalagem unisex [...].
Após a última citação de G12 pode-se identificar que a empresa adota
uma estratégia de enfoque.
Porter (1999a) aponta que a diferenciação pode acontecer de diversas
maneiras de forma que as suas mercadorias detenham qualidade superior ou
que os benefícios causem no cliente uma preferência pela empresa. Ao ser
argumentado sobre se a empresa trabalha com produtos e serviços
diferenciados o gerente G12 comenta que o diferencial é a principal estratégia
para atender o seu segmento. Tal afirmação pode ser mais bem compreendida
com o trecho 16:
112
[...] Nós temos vários diferenciais, como por exemplo, as
cores, a qualidade do produto e a criatividade... Não é
que as outras lojas não tenham qualidade, mas é porque
nós temos um fornecedor que já tem 125 anos de
experiência em confecções, de malha, então conhece
muito bem de malha, tingimento e cores e é dai que vem
o diferencial... As cores da loja têm um atrativo, a vitrine
possui bonecos com movimentos que chama a atenção
do público infantil, a televisão que sempre tem um DVD
com filme infantil e, com isso, a criança acaba entrando
na loja... A gente sempre tem brindes de campanhas
como dia das crianças, natal, copa do mundo e outros
brindes que sempre tem na loja [...].
Segundo o gerente G12 a empresa por oferecer um produto de
qualidade e criatividade superior à concorrência pode cobrar mais caro pelos
produtos. Tal fato é uma característica da abordagem de diferenciação
apresentada por Porter (1985) que estabelece que a empresa pode cobrar um
“preço-prêmio” devido ao seu diferencial.
Ainda na questão da diferenciação, o gerente G12 enfatiza que seus
produtos são inovadores, assim como suas técnicas de venda como pode ser
percebido nas citações do recorte 17:
[...] Nossos produtos possuem estampas e modelos
característicos, basta só você olhar em outras vitrines
que vê que as outras empresas não possuem produtos
iguais... Alguns dos nossos produtos são duas a três
vezes mais caro do que a concorrência, mas a criança só
vai deixar de usar o nosso produto quando ele não mais
113
couber e ainda passa para o próximo filho. Isso eu posso
até garantir [...].
Além dos produtos ofertados, G12 comenta que a empresa dispõe de
serviços diferenciados e inovadores que têm contribuído para o aumento das
vendas e dos resultados da empresa. Tal argumentação será ilustrada no
trecho 18:
[...] Agora nós estamos adotando um sistema de
telemarketing que se o cliente aceitar nossa oferta nós
levamos os nossos produtos para a casa do cliente já
que temos as medidas no nosso cadastro... A criança
prova o vestido em sua residência porque ela se sente
mais à vontade em casa ou às vezes a mãe trabalha e
não tem horário para vir ao shopping. Então a gente
manda pra ela provar e ela vem depois na loja só pra
acertar o que vai ficar... Na verdade ela só traz o que não
quis [...].
De acordo com as citações do gerente G12 em relação ao
posicionamento no mercado da empresa E12 pode ser alocada dentre as
Estratégias Competitivas Genéricas como enfoque na diferenciação por
apresentar ações estratégicas de satisfazer sua clientela com serviços e
produtos diferenciados.
114
4.3.4 EMPRESA COM ESTRATÉGIA DE ENFOQUE NO CUSTO
A quarta posição foi para a empresa identificada como enfoque em custo
definida como E81 e o seu gerente denominado como G81. O gerente da
empresa foi perguntado quanto à posição de sua empresa no mercado e se
acredita na sobrevivência da empresa frente à concorrência e este afirmou que
a empresa começou no interior possuindo algumas unidades empresariais e já
atua com duas lojas na capital. Nesta trajetória vem crescendo paulatinamente
se sustentando no mercado e se posicionando frente à concorrência. Tais
afirmações podem ser confirmadas no trecho 19: [...] O dono começou em uma
banca na feira de interior na rua, e hoje possui todas essas lojas... há 17 anos
e a cada período abre uma nova loja... vendemos melhor de que muitos aqui
no shopping [...].
Segundo Porter (1985) uma empresa líder em custo geralmente obtém
maiores retornos financeiros que a concorrência e por isso em alguns casos os
seus preços são seguidos pela concorrência. Foi perguntado ao gerente G81
qual a importância dada aos custos na sua empresa e este reponde no trecho
20: [...] O custo e os preços baixos são os diferenciais da gente... A gente
vende bem e barato... O escritório central que nós temos compra as
mercadorias para todas as lojas de uma só vez [...].
A afirmação do gerente G81 confirma sua situação quanto aos custos.
Ainda relativo a este tema G81 complementa no fragmento 21:
115
[...] Alguns produtos que vendemos aqui existe um preço
mínimo que é tabelado pelo fornecedor e nossa empresa
vende geralmente por este preço mínimo... Já aconteceu
da gente vender por um preço inferior e o representante
do produto manda nossos preços subirem se não eles
param de fornecer pra gente... Então a gente é obrigada
a vender a um valor tal [...].
Através deste pronunciamento do gerente G81 pode-se identificar que a
empresa além de crescer em seu segmento consegue também chegar a um
preço final do seu produto abaixo da concorrência interferindo tanto na
concorrência quanto nos critérios de preços mínimos adotados pelo seu
fornecedor.
Para Carneiro (2004) para ser líder em custo não significa
necessariamente ter preços mais baixos, mas esta empresa poderá utilizar os
preços baixos como uma estratégia para conquistar uma maior fatia de
compradores e apropriar de forma diluída os custos fixos devido ao aumento
das vendas. O gerente G81 foi questionado se a empresa realmente possui
melhores preços em relação aos seus concorrentes diretos este respondeu
positivamente de acordo com o trecho 22:
[...] Encontramos em outras lojas o mesmo produto, o
mesmo modelo e a mesma marca e o preço da gente é o
melhor preço... Após a pesquisa o cliente volta para
comprar aqui porque tem loja aqui no shopping que se
você entrar vai ver que os preços são lá em cima [...].
116
O gerente G81 afirma que a empresa adota uma estratégia que tem
causado vantagem competitiva e a preferência dos compradores como pode
ser observado no recorte (23):
[...] Agora tem loja que paga mais pelo aluguel, salários e
outras coisas a mais e fica difícil competir com a gente...
Às vezes nós verificamos que os funcionários das lojas
vizinhas vêm aqui para confirmar se o preço que o cliente
disse que a gente tinha era verdade... Daí você percebe
como nosso preço é melhor [...].
Ao perguntar se a empresa focaliza em uma determinada clientela e
procura suprir suas expectativas da melhor forma e o gerente responde que a
empresa E81 trabalha com o segmento específico buscando satisfazê-lo,
conforme trecho 24:
[...] A gente trabalha mais com o público feminino e este
vem com freqüência a nossa loja... Com relação a
procurar satisfazer o cliente eu posso citar como os
casos em que o cliente reclama do preço e quando isso
acontece a gente anota a reclamação e em alguns casos
o preço é até baixado [...].
O gerente G81 relata que atua no mercado de calçados com exemplares
mais voltados ao público feminino e vende também assessórios de couro que
atrai ainda mais sua clientela.
Porter (1980) estabelece que uma empresa para obter e sustentar a
diferenciação deverá possuir um produto com características específicas no
117
seu segmento. Com relação a diferenciação o gerente G81 posicionou a
empresa em um segmento que existe pouca diferenciação devido a
padronização dos produtos de acordo com o trecho 25:
[...] Pela característica do setor de calçados, a gente
geralmente trabalha com produtos de vários fornecedores
assim como as outras lojas. Então não posso dizer que o
nosso produto é diferenciado, pois pode ser encontrado
em muitas outras lojas [...].
Após estas afirmações pose-se constatar que empresa G81 não tem a
diferenciação como estratégia, mas que atua no mercado com a atenção
voltada aos custos com o foco em atender sua clientela alvo.
4.3.5 EMPRESA COM ESTRATÉGIA DE MEIO-TERMO (SITUAÇÃO 1)
A quinta posição foi para empresa identificada como meio-termo (Struck-
In-the-Middle) e no estudo desta abordagem, percebeu-se que algumas
empresas seguem o modelo de Porter (1985) e outras, o modelo apresentados
por autores que contestam a forma de como esta abordagem foi classificada.
Neste trabalho denominamos como “meio-termo 1” para as empresas
que comungam com o pensamento de Porter (1980; 1985) e “meio-termo 2”
para as configuradas com o pensamento dos seus contrapositores. Sendo
assim, foram realizadas duas entrevistas com cada um dos gerentes de cada
empresa qualificada nas duas possibilidades supracitadas.
A primeira empresa identificada segundo a abordagem de Porter foi à
empresa E29 através do gerente G29 (“meio-termo 1”) e a segunda empresa
118
alinhada na característica dos contrapositores de Porter (1985) foi à empresa
E25 e o gerente entrevistado foi o gerente G25 (“meio-termo 2”).
De acordo com Porter (1980; 1985) as empresas meio-termo são
empresas que ainda não conseguiram implementar com sucesso nenhuma das
estratégias genéricas. Para o autor, ficará no meio-termo e, portanto,
condenada a um desempenho inferior, aquela empresa que não tenha
conseguido desenvolver nenhuma das estratégias genéricas.
Além disso, ele considera que a empresa que tenta desenvolver ambas
ao mesmo tempo, provavelmente acabará no meio-termo tendo em vista que
haveria inconsistências para sua imagem e reputação, necessidade de
diferentes atividades para executar cada uma das estratégias, limites à
coordenação e ao controle e conflito de prioridades.
O gerente G29 foi argumentado sobre a situação que se encontra a
empresa no seu segmento e reconhece que a empresa vem sofrendo impacto
em seus resultados devido à evolução do mercado e da concorrência. G29
afirma que a empresa já apresenta iniciativas de reverter este quadro com
novas técnicas e estratégias empresarias. Tais afirmações podem ser
percebidas no trecho 26:
[...] Na verdade nossa empresa está passando por
mudanças e nós estamos investindo em novos clientes,
por que no que a gente vê que está deficiente a gente
está melhorando... Estamos começando a criar
campanhas pra atrair os clientes e já estamos
procurando inovar nossos produtos [...].
119
O gerente G29 reconhece em sua citação que sua estratégia
convencional não tem influenciado de forma positiva nos resultados de sua
empresa, tais afirmações estão coerentes com a concepção de Porter (1985).
O gerente G29 foi questionado quanto à existência de um público alvo que a
empresa busca se enfocar e a gerente informa que a empresa E29 possui uma
clientela variada atendendo a todas as faixas etárias e salariais devido ao fato
da empresa dispor de uma variedade de produtos conforme dito no trecho 27:
[...] Nossa clientela são aquelas pessoas que gostam de
produtos sem muita sofisticação... Nós vendemos desde
o infantil até o adulto, tanto masculino e feminino. Por
exemplo, se uma mulher que tiver filhos e marido for na
loja ela acaba comprando para toda família [...].
Segundo o gerente, a empresa E29 possui custos equivalentes aos
concorrentes com o agravante de possuir um número de funcionários
proporcionalmente maior que a concorrência e também por está lotada em uma
estrutura física que encarece o custo total da loja. Tal afirmação pode ser
identificada no discurso do recorte 28:
[...] Eu acho que os custos são iguais às outras lojas, não
muda muita coisa. Nossa loja é uma loja grande com
uma área física de três lojas e temos uma quantidade de
funcionários um pouco elevada. Possuímos um preço de
custo da mercadoria razoável a gente vende também por
um preço que não é tão caro [...].
Para que uma empresa se sobressaia em relação à concorrência,
necessita que esta ofereça um produto com benefícios superiores (Porter,
120
1999a). Quanto a essa questão, o gerente G29 aponta sua empresa como uma
empresa que comercializa produtos considerados como “básicos” e devido a
este fato a empresa não detém um produto diferenciado que poderia ser
considerado único em relação à concorrência conforme abordado no trecho 29:
[...] Já que a gente trabalha mais com roupas básicas a
qualidade acaba ficando parecido com o da concorrência,
mas o preço deles é mais em conta, pois acreditamos
que a qualidade deles é duvidosa... A gente tem um
controle de qualidade rígido, mas dizer que o nosso
produto é único fica complicado pra quem trabalha com
roupa básica [...].
A empresa E29 não evidencia nenhuma das Estratégias Competitivas
Genéricas e se enquadra no modelo e características de uma empresa meio-
termo segundo Porter (1980; 1985).
4.3.6 EMPRESA COM ESTRATÉGIA DE MEIO-TERMO (SITUAÇÃO 2)
No segundo momento de entrevista com empresas “meio-termo”, a
empresa entrevistada foi a empresa E25 e o gerente entrevistado foi
denominado de G25 (“meio-termo 2”) que se encontra de acordo com os
preceitos dos opositores da concepção de meio-termo de Porter (1985) tendo
como entendimento que a adoção simultânea de mais de uma estratégia
favorece a vantagem competitiva no mercado.
Autores tais como Hill (1988), Hall (1980), Marques et al. (2000), Jones e
Butler (1988), Dess e Davis (1984), Murray (1988), Kim e Lim (1988), Hambrick
121
(1983), White (1986) encontraram empresas que seriam classificadas como
meio-termo e que exibiam um padrão de retorno financeiro médio superior ao
retorno de alguns outros grupos de empresas que seriam classificadas em uma
das estratégias puras. Este grupo exibia ainda menor variabilidade nos
retornos, ou seja, menor risco do negócio. Sendo assim, estes autores
entendem que meio-termo seria uma posição mais adaptável às mudanças do
mercado.
Quando questionada em relação à influência da estratégia atual da
empresa nos resultados o gerente G25 deixa registrado o êxito da empresa em
relação ao volume de vendas e o resultado como pode ser percebido no trecho
30: [...] Esta empresa embora que esteja a dois anos no mercado ela vende
bem se comparar as outras lojas do shopping... A gente acredita que nossa
situação é bem melhor que os concorrentes [...].
Para Hill (1988) um maior volume de vendas resultará em custos
unitários mais baixos desde que haja economias de escala ou de escopo ou
por aprendizado/experiência. Em relação aos custos o gerente G25 afirma que
a empresa trabalha com custos mínimos e que o produto que negocia chega às
prateleiras com um custo de aquisição relativamente baixo conforme
apresentado na citação do recorte 31:
[...] Com relação aos custos, esta loja não investe em
propaganda, por que a propaganda de nossos produtos é
“boca a boca”... Por exemplo, nós vendemos uma camisa
de algodão igual a outras lojas, mas a criatividade da
camisa faz com que o nosso preço seja maior... O custo
para fabricar está peça é apenas a malha e o tempo do
artista plástico em criá-la [...].
122
A empresa que conquista a fidelidade através da diferenciação e que
aplica um conjunto de ações enfocada a atender da melhor forma a clientela
alvo, permite que esta invista num preço de venda superior ao aplicado pelo
mercado, um “preço - prêmio” (Porter, 1985). Ao ser perguntado quanto à
fidelização dos clientes e a aplicação do “preço-prêmio” o gerente da empresa
E25 revela que a mesma possui um perfil de cliente característico que não
questiona os preços. Este relato está explícito no trecho 32:
[...] Os clientes daqui são fiéis, muito mesmo. Tem cliente
que vem a loja três, quatro vezes no mês... O que marca
o perfil do nosso cliente é o gosto que eles têm pelas
características dos nossos produtos... O cliente daqui não
questiona o preço, pois conhece a qualidade e
exclusividade do nosso produto [...].
Miller e Dess (1993) enfatizam a importância da ação simultânea das
Estratégias Competitivas para se adaptar a realidades do mercado que exigem
diferenciação e custos baixos para a sobrevivência das empresas no mercado.
O gerente G25 comunicou que sua empresa possui produtos com um grau de
diferenciação elevado como pode ser percebido no trecho 33:
[...] As estampas, a qualidade e a exclusividade é o
nosso diferencial... A gente trabalha com algodão, ou
viscose que são tecidos adequados para o nosso clima,
não trabalhamos com nada quente... A roupa daqui é
muito diferente com estampas exclusivas porque o dono
é artista plástico e cria estampas únicas [...].
123
Para Porter (1985) algumas empresas podem ter bons resultados
utilizando a estratégia do meio-termo, mas o autor estabelece que para a
obtenção simultânea das vantagens de custos mais baixos e de diferenciação
somente seria possível em algumas circunstâncias que ele considera raras,
quais sejam: a empresa detém patente sobre importante inovação tecnológica
que, ao mesmo tempo em que reduz os custos de produção, também melhora
o produto; o custo é fortemente afetado por volume ou por inter-relações entre
atividades; ou todos os concorrentes da empresa estão no meio-termo
As empresas entrevistadas E29 e E25 são denominadas meio-termo de
forma que, a primeira, atua no mercado sem nenhuma Estratégia Competitiva
Genérica evidente enquanto que, a segunda empresa, possui a estratégia da
diferenciação e de liderança em custo simultaneamente na ação estratégica
empresarial.
124
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
De acordo com os estudos propostos e os resultados obtidos neste
trabalho as empresas comerciais varejistas de confecções e calçados de
shopping centers em Natal estão mais bem identificadas quanto as suas
estratégias empresariais. Utilizar as Estratégias Competitivas Genéricas de
Porter (1980; 1985) como base para enquadrar as empresas comerciais de
varejo contribui para o melhor gerenciamento das estratégias e um
delineamento da administração em relação aos resultados deste trabalho, pois
permite uma identificação das políticas estratégicas do segmento na região.
Identificar a freqüência e como está distribuída cada tipologia estratégica
na população varejista com um modelo reconhecido mundialmente, contribui
para o enriquecimento da ciência devido ao fato de permitir um mapeamento
das tendências empresarias no setor de shopping center que cresce a cada dia
neste país.
O primeiro objetivo deste trabalho foi identificar quais as estratégias
genéricas são utilizadas por estas empresas e de acordo com Roesch (1999) a
análise fatorial foi verificada a atuação das três estratégias competitivas
genéricas conforme a tabela 1 deste trabalho. Esta análise confirma em seus
resultados que as empresas comerciais varejistas de confecções e calçados
dos shopping centers de Natal/RN não atuam, segundo a teoria, em uma
abordagem estratégica específica perfazendo todas as tipologias de Porter
(1985).
O segundo objetivo deste estudo foi verificar os padrões de uso de
Estratégias Competitivas Genéricas através da combinação de mais de uma
125
estratégia competitiva e, segundo as análises de cluster constante na tabela 3,
os instrumentos de pesquisa determinaram o enquadramento das empresas
em oito clusters obtidos da combinação das abordagens dos fatores de
liderança de custo, diferenciação e enfoque conforme apresentado na análise
fatorial.
Os resultados obtidos da análise de cluster apresentam que as
empresas líderes em custo ocuparam 6,98% da amostra, as empresas que
atuam na diferenciação 20,93%, as com enfoque no custo 17,44 %, as lojas
com enfoque na diferenciação 5,81% e as empresas meio-termo ocuparam
48,84 % da amostra. Com isso, vale salientar que as empresas meio-termo
possuem uma participação bem superior às demais, estando com uma
ocupação bem próxima de 50% da amostra.
Um outro significante aspecto deste trabalho foi à descoberta de quatro
agrupamentos estratégicos que não possuíam o custo ou a diferenciação como
fator determinante da estratégia. Tais agrupamentos de acordo com os
parâmetros estabelecidos na teoria das estratégias competitivas genéricas
podem ser identificados como meio-termo por não possuírem uma estratégia
definida.
Por outro lado, apenas dois clusters (2 e 8) convergem com o
pensamento de Porter (1980; 1985) que define que a empresa no meio-termo
tende a obter baixos retornos e uma baixa posição estratégica. Tal afirmação
foi comprovada na entrevista que o gerente (G29) revela que necessita de
ajustes para acompanhar as mudanças que ocorreram em seu segmento.
Os outros dois agrupamento de empresas restantes nos dois clusters 1 e
3 estão, no aspecto teórico, totalmente divergentes ao pensamento de Porter
126
(1985), pois estes dois clusters detiveram a maior freqüência da amostra a
respeito das tipologias pesquisadas neste trabalho ocupando aproximadamente
um terço (31,40%) da amostra total e se coloca em uma abordagem
estratégica empresarial atuante no custo e na diferenciação. Na entrevista
também revela que esta empresa vem apresentando, segundo o gerente
entrevistado, resultados satisfatórios em sua trajetória empresarial.
Estas empresas enquadradas no “meio-termo 2” (clusters 1 e 3)
encontradas na análise dos resultados e na entrevista, comungam com os
pensamentos e descobertas dos contrapositores de Porter (1980;1985) tais
como Hill (1988), Hall (1980), Marques et al. (2000), Jones e Butler (1988),
Dess e Davis (1984), Murray (1988), Kim e Lim (1988), Hambrick (1983), White
(1986) que afirmam que as empresas que atuam no custo e na diferenciação
estão mais preparadas para o mercado.
Segundo esses autores essa situação passa a ser um imperativo no
mundo dos negócios e exige novas abordagens de posicionamento estratégico
que permitam o desenvolvimento e a implementação de estratégias mais
flexíveis do que as estratégias competitivas genéricas criadas por Porter (1986)
que, por sua vez, consideram as opções excludentes de liderança em custo,
diferenciação e enfoque (HITT et al., 2001).
Contudo, para as empresas de varejo pesquisadas neste estudo, o uso
das tipologias de Porter (1985) facilitou a visualização das principais opções
estratégicas disponíveis para estas empresas, pois é apresentado um número
de arquétipos que capturam a essência das diversas posturas competitivas da
maioria das empresas (HAMBRICK, 1983).
127
O terceiro objetivo desta pesquisa foi validar qualitativamente a
utilização das estratégias utilizadas pelas empresas e a aplicação da entrevista
serviu para fortalecer os dados estatísticos obtidos através da análise de
confiabilidade, análise fatorial e a análise de cluster. Os gerentes entrevistados
confirmaram as características de todos os agrupamentos estudados de acordo
com a relação da teoria de cada abordagem estratégica e com as experiências
reveladas nos trechos de seus discursos.
O último objetivo deste estudo foi estabelecer uma relação das
Estratégias Competitivas Genéricas e sua influência nos resultados obtidos
pelas empresas analisadas. Tal fator foi percebido no processo investigativo na
aplicação da entrevista nas seis (6) empresas, pois cada gerente apresentou
as influências das estratégias atuais nos resultados empresariais e na
vantagem competitiva.
A amostra utilizada da população foi adequada para a pesquisa e
satisfez o propósito deste estudo. As técnicas e metodologias foram adequadas
para atingir o objetivo geral deste estudo que visava identificar as Estratégias
Competitivas Genéricas nas lojas comerciais varejistas de shopping centers.
Por fim, este trabalho idealizou aplicar o modelo das Estratégias
Competitivas Genéricas de Porter (1980; 1985) em empresas de shopping
centers e chegou a resultados favoráveis sobre as três abordagens deste
modelo. Sugere-se que novos estudos sejam feitos nas empresas do setor de
shopping centers, principalmente, em empresas denominadas de meio-termo,
pois além de atingir uma alta ocupação na amostra desta pesquisa também
apresentam vertentes estratégicas quanto ao tratamento do custo e da
diferenciação de forma simultânea.
128
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APÊNDICE AGERENTES
Levando em conta suas experiências nesta empresa, responda as afirmativas abaixo conforme a escala a seguir:
DISCORDO CONCORDO
1DiscordoTotalmente
2DiscordoMuito
3DiscordoPouco
4ConcordoPouco
5ConcordoMuito
6ConcordoTotalmente
DISCORDO CONCORDOQUESTÕES
1 2 3 4 5 6
Esta empresa possui custos menores, comparando-a com seus concorrentesdiretos.
Esta empresa comercializa uma quantidade de produtos maior do que os seusconcorrentes.
Os preços que esta empresa pratica geralmente são seguidos pelaconcorrência.
Geralmente esta empresa possui preços mais baixos do que seusconcorrentes.
Esta empresa procura fazer negociações de compras sempre em grandevolume.
Esta empresa busca junto aos seus fornecedores melhores preços de aquisiçãoe melhores condições de compra.
Esta empresa se une a outras empresas do ramo para barganhar melhorespreços de aquisição.
Esta empresa visa possuir o menor preço do mercado.
Essa empresa possui produtos diferenciados em relação a seus concorrentesdiretos.
Os serviços que essa empresa oferece a seus clientes são melhores do que osoferecidos por seus concorrentes diretos.
Esta empresa cobra preços superiores aos de seus concorrentes por oferecerprodutos e serviços diferenciados.
Os clientes desta empresa a procuram por possuir produtos e serviçosdiferentes.
Esta empresa oferece mais treinamento aos seus empregados do que seusconcorrentes.
Esta empresa possui liderança tecnológica em relação aos seus concorrentesdiretos.
Esta empresa possui um programa de atendimento a clientes melhor do que odos seus concorrentes.
Esta empresa inova e lança mais produtos novos no mercado do que seusconcorrentes.
Esta empresa atende a um nicho específico de mercado.
Esta empresa atende a clientes de diversos segmentos de mercado.
Esta empresa possui uma linha reduzida de produtos.
Esta empresa possui uma grande variedade de produtos.
Esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda.
DISCORDO CONCORDOQUESTÕES
1 2 3 4 5 6
Os produtos desta empresa são direcionados a uma classe social específica.
Esta empresa atende a clientes de diversas faixas etárias.
Esta empresa adapta sua estratégia para atender com maior eficiência osegmento de mercado que ela atua.
Por favor, para finalizar, responda algumas questões sobre você e sua empresa:
Cargo: Gerente Proprietário
Sexo: Masculino Feminino
Idade: ____ anos
Escolaridade: Pós-Graduação Superior completo Superior incompleto Curso técnico 2o Grau completo 2o Grau incompleto 1o Grau completo 1o Grau incompleto
Há quanto tempo você está nesta empresa? ___________ ano(s) e ___________ mês(es).
Quantos anos de funcionamento têm esta loja? ___________ ano(s).
Quantos anos de funcionamento têm a empresa? ___________ ano(s).
Quantos funcionários têm esta loja? ___________ funcionários.
Quantos funcionários aproximadamente têm a empresa? ___________ funcionários.
Qual o área da loja em m2? ____________ m2
Tipo de operação da loja: Franquia Marca própria
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DADOS DO RESPONDENTE PARA O SORTEIO DE UM DVD PLAYER.
OS DADOS DESTA PESQUISA SERÃO UTILIZADOS PARA FINS ACADÊMICOS E OS RESPONDENTES NÃOSERÃO IDENTIFICADOS.
Nome da loja: _________________________________________________________
Nome: _________________________________________________________
Telefones: _________________________________________________________
O vencedor do sorteio do DVD Player Gradiente da pesquisa anterior, realizada em lojas e hotéis, foiLEONARDO REBOUÇAS FERNANDES funcionário do Vila Azul Praia Hotel – Fortaleza - CE
