estrutura organizacional modificado

8/3/2019 estrutura organizacional modificado

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Teoria Organizacional

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


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Objetivos

A organizao precisa de ter uma finalidade: Clara noo sobre porque existe e sobre o

que quer realizar, de forma enquadrada nasua misso

Objetivos e metas devem ser definidospara garantir um funcionamento eficaz eeficiente

Objetivos estabelecem as bases para arelao da organizao com a envolvente


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Objetivos

TIPOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Proporcionar a satisfao das necessidades de bens ouservios por parte da sociedade

Colocar o servio ao utilizador acima de todas asprioridades e objectivos

Gerir os recursos humanos e materiais com eficincia eeficcea

Aumentar o bem-estar da comunidade em relao ao

aspecto ambiental XProporcionar um clima de satisfao em relao s

necessidades dos colaboradores


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Objetivos

A Organizao cria uma

estrutura e atribui todosos recursos necessrios

para alcanaros objetivos

Organizaes devem definir

estratgias, polticas eplanos para alcanaros objetivos

Objetivos devem serformalizados e comunicadosa todos os colaboradores edefinidas e comunicadas as

formas de os controlar


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Definio de estrutura organizacional

O padro estabelecido de relacionamento entre as diversascomponentes da organizao, enfatizando os padres decomunicao, controle e autoridade formal. A estrutura faz adistino entre as partes da organizao e desenha osrelacionamentos entre as mesmas.(Fonte: B. Senior, 1997: 54)


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As dimenses da estrutura organizacional

Especializao O nmero de funes especializadas na organizao e a suadistribuio

Standardizao O nmero de procedimentos regulares suportados emnormas e regras de carcter rgido

Formalizao O nmero de regras, procedimentos e comunicaes escritas

Centralizao Localizao das sedes do poder de deciso na organizao

Configurao O mbito da distribuio das funes, i.e. o nmero decamadas hierrquicas, o nmero de pessoas em cada camada

Tradicionalismo O nmero de procedimentos no escritos mas simplesmenteconhecidos e comunicados de forma informal

Forma de organizao A forma como as diversas unidades organizacionais estoagrupadas

Sistemas de comunicao A forma como o esforo e a participao so integrados

Sistemas de motivao O nmero e tipo de procedimentos e regras para promover amotivao, p.e. sistemas de compensao, sistemas deavaliao do desempenho, etc


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Modelos de estrutura organizacional:verticalizao vs horizontalizao

A estrutura vertical tem origem no modelo burocrtico puro, noqual existe uma cadeia de comando e controlo nica desde oDiretor Geral at os empregados da limpeza. No existe qualquerduplicao de funes, havendo controle direto do responsvelmximo, sobre todas as funes.

O problema principal da verticalizao ou organizao funcional,

o nmero de camadas hierrquicas. Quanto mais camadashouver, mais deficiente se torna a comunicao. Por outro lado,quanto menos camadas houver, menor se torna a capacidade decontrole de cada chefia.


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Modelos de estrutura organizacional:verticalizao

Nveis mbito de controle: 4

(nmero de colaboradores em cada nvel)

mbito de controle: 8

(nmero de colaboradores em cada nvel)

1 1 1

2 4 8

3 16 64

4 64 512

5 256 4096

6 1024

Nmero de chefias (nveis 1 a 4):

5857 4096

Nmero de chefias (nveis 1 a 6):

1365


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Modelos de estrutura organizacional:verticalizao funcional

Presidente

Corporate Staff (Pla-neamento,Contencioso,etc.)

Diretor de Marketing Diretor de Produo Diretor Financeiro

A Hierarquia Funcional


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Modelos de estrutura organizacional:horizontalizao

A horizontalizao praticada quando a organizao se tornamais complexa e h necessidade de especializar oudepartamentalizar por produtos ou servios

A vantagem da horizontalizao a possibilidade de uma maiorespecializao dos recursos humanos por departamento(portanto, maior diferenciao em relao concorrncia e maisqualidade)

O problema principal da horizontalizao a duplicao deesforos e de recursos, entre os diversos departamentos


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Presidente

Planeamento ContenciosoFinanas

PresidenteDiviso 1

PresidenteDiviso 2

PresidenteDiviso 3

PresidenteDiviso 4

Compras

Desenho/Engenharia

Produo

Marketing

Compras

Desenho/Engenharia

Produo

Marketing

Compras

Desenho/Engenharia

Produo

Marketing

Compras

Desenho/Engenharia

Produo

Marketing

Modelos de estrutura organizacional: a hierarquiamulti-divisional por produto/servio


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Modelos de estrutura organizacional: a matriz

A forma matricial uma tentativa para fazer coexistir as duasformas anteriores - a hierarquia funcional e a forma multi-divisional - numa s.

A matriz aconselhada quando: Se torna obrigatrio regir simultneamente a presses deduas envolventes distintas

As exigncias sobre a comunicao interna excedem a

capacidade da estrutura existente O desempenho e as presses sobre os custos exigem umautilizao mais flexvel dos recursos humanos, fsicos efinanceiros


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A forma matricial

Presidente

Corporate Staff (Pla-neamento,Jurdico,etc.)

Vice-PresidenteMarketing

Vice-PresidenteProduo

Vice-PresidenteCompras

Materiais AGestor doProduto A

Desenho AEngenharia A

Produo A

Chefe de DivisoProduto A

Chefe de DivisoProduto B

Desenho BEngenharia BProduo B

Gestor doProduto B

Materiais B


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Presidente

Planeamento,Contencioso,etc.

Diviso 1 Diviso 2 Diviso 3

ProdutoA

ProdutoB

ProdutoC

Compras

Engenharia

Produo

Marketing/Vendas

Funo

Produto

Geografia

As formas multi-divisional ematricial podem organizar-se deacordo com trs dimenses:Geografia, Produto e Funo

Produto

Geografia


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Modelos de estrutura organizacional: a relaoentre o tipo de envolvente e o tipo de estrutura

ESTABILIDADE DAENVOLVENTEEstvel Instvel

NATUREZA DA

ESTRUTURA

PERMANNCIADA

ESTRUTURA

Temporria

Duradoura

Orgnica

Mecanicista

Para alm do tipo de envolvente, h outros fatores influenciadores da estrutura,

i.e. a idade, a dimenso, a tecnologia, o estilo de controle e as relaes de poder

E O i i i


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ORGANIZAES MECANICISTICAS ORGANIZAES ORGNICAS

Estrutura burocrtica assente numaminuciosa diviso do trabalho

Cargos ocupados por especialistascom atribuies perfeitamentedefinidas

Altamente centralizadas, com asdecises geralmente tomadas aosnveis superiores

Sistema de controle simplista e sujeitoa distores: a informao sobe edesce atravs de uma sucesso defiltros que suprimem ou amplificam osdados, conforme os interesses empresena

Predomnio da integrao vertical entresuperior e subordinado

Amplitude de controle do gestor ousupervisor mais estreita

Maior confiana nas normas eprocedimentos

Estruturas flexveis com frequentessobreposies de cargos ou funes

Cargos continuamente redefinidos porinteraco com outros indivduosparticipantes na tarefa

Relativamente descentralizadas, commuitas decises delegadas para osnveis inferiores

Tarefas executadas com base noconhecimento que os indivduos tmdas tarefas da organizao como umtodo (i.e. nfase em competncias)

Predomnio de interaes laterais ehorizontais sobre as verticais

Amplitude de controle dos gestores esupervisores mais ampla

Maior confiana nas comunicaes atodos os nveis

Estruturas Organizacionais


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ORIENTAO PARA OCLIENTE

As equipas de trabalho tendem a ser pequenas,temporrias, compostas por indivduos

orientados para a soluo de problemas As empresas bem-sucedidas valorizam a aco,

as tarefas e implementao das ideias

PROXIMIDADE DO CLIENTE

A colaborao dos clientes buscada em todoo ciclo de projeto/produo/marketing

O valor dominante a satisfao do cliente, pormdio de um servio e produto excelente

AUTONOMIA E ESPRITOEMPREENDEDOR

A estrutura flexvel permite a formao depequenas equipas de inovadores zelosos quetrabalham num projecto especial

As equipas tem liberdade para gerar novos

produtos

PRODUTIVIDADE ATRAVSDAS PESSOAS

As pessoas so tratadas com respeito edignidade

As pessoas so consideradas o elemento-chave da qualidade e produtividade

Atributos da organizao orgnica


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AO INSPIRADA PORVALORES

O sistema de crenas da organizao reforado atravs de histrias e conversas

frequentemente partilhadas Os lderes proporcionam uma viso do que ser

feito e do um senso de propsito e significado equipe

CONCENTRAR A AO NOQUE CONHECIDO

A administrao concentra-se nos negcios que

conhece melhor A nfase no crescimento interno e no em

fuses

ESTRUTURA SIMPLES ECHATA

A autoridade descentralizada o mximopossvel e a hierarquia vertical extremamentecompacta

O CONTROLE DE GESTO SIMULTANEAMENTEFLEXVEL E RGIDO

O rgido controlo estratgico e financeiro contrabalanado por uma autoridadedescentralizada, autonomia e oportunidades decriatividade

Os colaboradores so livres para experimentar,errar, inovar e correr riscos

Atributos da organizao orgnica


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Uma viso construtivista da estrutura:A estrutura organizacional o resultado das lutas de poder dosstakeholders internos, ao procurar assegurar os seus interesses

pessoais. Assim, dado o espao de manobra disponvel para agesto, a estrutura organizacional no resulta de um exerccio deplaneamento lgico e racional mas sim de um compromissoemergente, entre a satisfao dos requisitos das envolventesinterna e externa e as necessidades de poder dos stakeholders

dominantes.Senior (1997: 94)

Contudo, na prtica, a estruturaorganizacional nunca , exatamente,aquilo que aparece nos organogramas ...

E aqui, coloca-se a questo dos

paradigmas organizacionais


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1. Na motivao e moral Falta de regras/procedimentos coerentes

Centralizao excessiva e pouca autonomia

Definio pouco clara das funes

Presses cruzadas resultantes de relaes hierrquicas mal defenidas

Sobrecarga de trabalho resultante de sistemas de controle deficientes

2. Na qualidade da tomada de deciso Falta de informao resultante de nveis hierarquicos excessivos

Competncias funcionais demasiado estanques

Pouca delegao de competncias

Sistemas de controle deficientes

Problemas associados estrutura das organizaes(i.e. diagnstico da estrutura)

P bl i d d i


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3. Na coordenao Objectivos funcionais em conflito

Competncias funcionais estanques

Separao rgida entre planeamento e execuo

4. Na resposta mudana na envolvente Ausncia de funes ligadas ao scanning da envolvente

Baixo nvel de importncia associado inovao e mudana

Falta de ligao entre o nvel de planeamento e os nveis de contato com o cliente

5. Nos custos Rcio de chefes para subordinados desequilibrado

Excesso de regras, procedimentos e papelada

Todos os outros problemas tm um reflexo nos custos

Problemas associados estrutura das organizaes(i.e. diagnstico da estrutura)


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Equipas ligadas entre si for-mando um "cluster" em tornode tipos de actividadepermanente

Promove a aprendizagemorganizacional

Utilizado em situaes espec-ficas, por exemplo, na GE,GM & Volvo

Organizao em "Cluster"

Equipe damudana

Equipes deprojetos Equipes de

Apoio aclientes

Equipe deapoio ao cliente

interno

Equipe"core"

do CEO Unidades denegcio

Equipe deRelaesPblicas

Equipe detecnologia

Fonte: Mills (1991)

As estruturas do futuro


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N da rede

Empresasecundria

Pessoa decontacto

N darede

Apropriada quando neces-srio recorrer a organizaesde servios altamente disper-sas mas com interaco

direta e frequente

Baixa formalizao da estru-tura

Economias de informao deescala escopo (scope)

Exemplos:Consultoria e I. & D.

Organizao em "teia de aranha" ou em rede

Fonte: Quinn (1992)



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Criar novas empresas numefeito de "spin-off", em vez dese deixar esmagar pelo pesoda burocracia

Exemplo:

Johnson & Johnson

Organizao "Starburst"

Fonte: Quinn (1992)

Novas empresas

Empresas desegunda gerao

Compe-tncias"core"


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