ESTRUTURAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO PARA UMA HOLDING FAMILIARpro.poli.usp.br/.../uploads/...de-gestao-para-uma-holding-familiar.pdf · consultoria estratégica desenvolvido pelo

SANTINO SILVEIRA LACANNA

ESTRUTURAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO PARA UMA HOLDING

FAMILIAR

Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo para obtenção do diploma de

Engenheiro de Produção

São Paulo 2010

SANTINO SILVEIRA LACANNA

ESTRUTURAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO PARA UMA HOLDING

FAMILIAR

Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo para obtenção do diploma de

Engenheiro de Produção

Orientadora: Professora Livre Docente Márcia Terra da Silva

São Paulo 2010

FICHA CATALOGRÁFICA

Lacanna, Santino Silveira

Estruturação de sistema de gestão para uma holding familiar / S.S. Lacanna. -- São Paulo, 2010.

131 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.

1. Organização do trabalho I. Universidade de São Paulo.

Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.

A mudança traz oportunidades. Por outro

lado, a mudança pode ser confusa.

(Michael Porter)

AGRADECIMENTOS

A meus pais, pela educação e oportunidades proporcionadas, que serviram de base

para eu chegar até aqui.

A meu irmão e demais familiares, por todos os momentos que passamos juntos.

A minha namorada, Carolina, por todo apoio, dedicação e carinho durante os últimos

quatro anos.

À família Pimenta Brito, por me acolher tão carinhosamente nos últimos quatro anos.

Aos grandes amigos de muitos e muitos anos do Colégio Rio Branco: Luiz

Guilherme, Joaquim, Juliana e Andrea.

Aos amigos da Poli que fizeram da faculdade uma experiência inesquecível,

principalmente Bruno, Leonardo e Marcelo durante os cinco anos da faculdade e

Thiago, Paulo e Andréia nos anos da Engenharia de Produção.

A toda equipe do Monitor Group, por toda experiência, aprendizado profissional,

companheirismo, colaboração e compreensão ao longo do último ano.

À professora Márcia Terra da Silva, pelos conselhos, dedicação e excelente

orientação durante este trabalho de formatura.

A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a elaboração deste trabalho

de formatura.

RESUMO

Este trabalho de formatura aborda o tema de organização do trabalho, focando, mais

especificamente, em sistemas de gestão. O trabalho é baseado em um projeto de

consultoria estratégica desenvolvido pelo Monitor Group em uma empresa familiar

que tem atuação no setor de agronegócios. A empresa passa por um delicado

processo de reestruturação societária e seus donos têm como principais objetivos

fazer os negócios crescer e perpetuar os investimentos para as gerações seguintes

da família. Para o desenvolvimento do trabalho, a empresa será analisada segundo

a ótica de modelos de estrutura organizacional e de modelos específicos para

empresas familiares e serão propostos os instrumentos e os processos de gestão

que permitirão um bom desempenho futuro da empresa. Assim, o trabalho tem como

objetivo principal propor um modelo de gestão adequado às condições de contorno

da empresa e que formalize e padronize os instrumentos e os processos de gestão

da empresa familiar analisada.

Palavras-chave: Empresas familiares. Sistema de gestão. Estrutura organizacional.

ABSTRACT

This paper addresses the area of work organization, focusing in management

systems. The work developed in this paper is based on a strategic consulting project

developed by Monitor Group in a family business that has operations in the

agribusiness sector. The company faces a delicate process of corporate restructuring

and its owners’ main goals are related to grow the business and perpetuate the

investments through the next generations of the family. The company will be

approached through organizational structure models and specific models to family

business, besides management mechanisms and processes that will be presented

so as to allow a good performance in the future. Thus this paper aims to propose a

management model appropriate to the contingencies of the company and to

formalize and standardize tools and processes to manage the family business

analyzed.

Keywords: Family business. Management system. Organizational structure.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Escritórios do Monitor Group no mundo .................................................... 15

Figura 2 - Estrutura de ativos atual ........................................................................... 18

Figura 3 - Evolução da governança da holding ......................................................... 20

Figura 4 - Fluxo do Trabalho ..................................................................................... 21

Figura 5 - Localização das fazendas ......................................................................... 22

Figura 6 - Segmentos de atuação ............................................................................. 26

Figura 7 - Panorama mundial de produção e consumo de gado ............................... 27

Figura 8 - Evolução do rebanho bovino no Brasil ...................................................... 28

Figura 9 - Evolução da ocupação da área de pastagem ........................................... 28

Figura 10 - Evolução da produtividade do gado ........................................................ 29

Figura 11 - Produção e consumo de gado no Brasil ................................................. 29

Figura 12 - Panorama mundial de produção e consumo de soja .............................. 30

Figura 13 - Evolução da produção de soja no Brasil ................................................. 31

Figura 14 - Evolução da produtividade da soja ......................................................... 31

Figura 15 - Produção e consumo de soja no Brasil ................................................... 32

Figura 16 - Panorama mundial de produção e consumo de milho ............................ 33

Figura 17 - Evolução da produção de milho no Brasil ............................................... 34

Figura 18 - Evolução da produtividade do milho ....................................................... 34

Figura 19 - Produção e consumo de milho no Brasil ................................................. 35

Figura 20 - Panorama mundial de produção e consumo de arroz ............................. 36

Figura 21 - Evolução da produção de arroz no Brasil ............................................... 37

Figura 22 - Evolução da produtividade do arroz ........................................................ 37

Figura 23 - Produção e consumo de arroz no Brasil ................................................. 38

Figura 24 - Seis partes básicas da organização........................................................ 40

Figura 25 - Ajuste mútuo ........................................................................................... 40

Figura 26 - Supervisão direta .................................................................................... 41

Figura 27 - Padronização dos processos de trabalho ............................................... 41

Figura 28 - Padronização de resultados .................................................................... 41

Figura 29 - Padronização das habilidades ................................................................ 42

Figura 30 - Padronização de normas ........................................................................ 42

Figura 31 - Organização empreendedora ................................................................. 43

Figura 32 - Organização máquina ............................................................................. 44

Figura 33 - Organização profissional ......................................................................... 46

Figura 34 - Organização inovadora ........................................................................... 49

Figura 35 - Organização diversificada ....................................................................... 52

Figura 36 - Organização missionária ......................................................................... 53

Figura 37 - Organização política ............................................................................... 54

Figura 38 - Empresa familiar privada com propriedade total da família .................... 56

Figura 39 - Empresa familiar privada com controle majoritário da família ................. 56

Figura 40 - Empresa familiar pública com controle majoritário da família ................. 57

Figura 41 - Conflito uso de recursos ......................................................................... 58

Figura 42 - Conflito método de colaboração da família ............................................. 59

Figura 43 - Conflito natureza do Conselho ................................................................ 60

Figura 44 - Conflito mecanismos de definição de objetivos ...................................... 60

Figura 45 - Principais conflitos da empresa familiar .................................................. 61

Figura 46 - Modelo de três domínios da empresa familiar ........................................ 62

Figura 47 - Participantes da empresa familiar ........................................................... 64

Figura 48 - Modelo de desenvolvimento da empresa familiar ................................... 66

Figura 50 - Dimensão propriedade ............................................................................ 67

Figura 50 - Dimensão família .................................................................................... 72

Figura 51 - Dimensão negócio .................................................................................. 78

Figura 52 - Pentágono de configurações organizacionais ......................................... 83

Figura 53 - Níveis de análise da empresa ................................................................. 86

Figura 54 - Composição do lucro líquido ................................................................... 89

Figura 55 - Composição do fluxo de caixa livre da empresa ..................................... 90

Figura 56 - Evolução do fluxo de caixa da empresa .................................................. 91

Figura 57 - Painel de controle para o nível corporativo holding................................. 93

Figura 58 - Comparação entre dados planejados e realizados ................................. 95

Figura 59 - Painel de controle para o nível das fazendas ......................................... 96

Figura 60 - Painel de controle para os negócios de gado ......................................... 99

Figura 61 - Painel de controle para os negócios agrícolas ...................................... 100

Figura 62 - Painel de controle para o negócio de mineração .................................. 102

Figura 63 - Estrutura de governança da holding ..................................................... 104

Figura 64 - Estrutura da diretoria executiva ............................................................ 105

Figura 65 - Estrutura organizacional dos negócios ................................................. 106

Figura 66 - Processo de orçamento da holding ....................................................... 107

Figura 67 - Processo de monitoramento de resultados ........................................... 108

Figura 68 - Processo de orçamento dos negócios .................................................. 111

Figura 69 - Processo de monitoramento de resultados dos negócios ..................... 112

Figura 70 - Processo administrativo-financeiro de contas a pagar .......................... 113

Figura 71 - Processo administrativo-financeiro de contas a receber ....................... 114

Figura 72 - Processo administrativo-financeiro de gestão de caixa ........................ 115

Figura 73 - Processo administrativo-financeiro de suprimentos .............................. 116

Figura 74 - Processo administrativo-financeiro de contabilidade ............................ 117

Figura 75 - Processo de operações de gado em ciclo completo (parte 1) .............. 119

Figura 76 - Processo de operações de gado em ciclo completo (parte 2) .............. 120

Figura 77 - Processo de operações de gado em ciclo curto (parte 1) ..................... 121

Figura 78 - Processo de operações de gado em ciclo curto (parte 2) ..................... 122

Figura 79 - Processo comercial de gado ................................................................. 123

Figura 80 - Processo de operações agrícolas ......................................................... 124

Figura 81 - Processo comercial agrícola ................................................................. 125

Figura 82 - Processo de operações de mineração .................................................. 126

Figura 83 - Processo comercial de mineração ........................................................ 127

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Comparação dos três domínios ............................................................... 65

Tabela 2 - Balanço patrimonial .................................................................................. 91

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 15

1.1 Monitor Group e Estágio .............................................................................. 15

1.2 Contexto do Projeto...................................................................................... 17

1.3 Objetivos e Fluxo do Trabalho ..................................................................... 18

2 APRESENTAÇÃO DAS FAZENDAS .................................................................. 22

2.1 Fazenda Dourados ....................................................................................... 22

2.2 Fazenda Pinheiros ....................................................................................... 23

2.3 Fazenda Brejaúba ........................................................................................ 24

3 ANÁLISE DE MERCADO DOS NEGÓCIOS AGROPECUÁRIOS ...................... 25

3.1 Gado ............................................................................................................ 26

3.2 Soja .............................................................................................................. 30

3.3 Milho ............................................................................................................. 32

3.4 Arroz ............................................................................................................. 35

4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 39

4.1 Estruturas Organizacionais de Mintzberg ..................................................... 39

4.1.1 Organização Empreendedora ................................................................ 43

4.1.2 Organização Máquina ............................................................................ 44

4.1.3 Organização Profissional ....................................................................... 46

4.1.4 Organização Inovadora ......................................................................... 49

4.1.5 Organização Diversificada ..................................................................... 52

4.1.6 Organização Missionária ....................................................................... 53

4.1.7 Organização Política .............................................................................. 54

4.2 Empresas Familiares .................................................................................... 55

4.2.1 Conceitos ............................................................................................... 55

4.2.2 Principais Conflitos ................................................................................ 58

4.2.3 Abordagem ............................................................................................ 62

4.2.4 Dimensão Propriedade .......................................................................... 67

4.2.5 Dimensão Família .................................................................................. 72

4.2.6 Dimensão Negócio ................................................................................ 78

4.3 Transição da Empresa ................................................................................. 81

5 INSTRUMENTOS DE GESTÃO ......................................................................... 86

5.1 Corporativo Holding...................................................................................... 87

5.2 Fazendas ..................................................................................................... 93

5.3 Negócios ...................................................................................................... 97

6 MODELO DE GESTÃO .................................................................................... 103

6.1 Estrutura de Governança da Holding ......................................................... 103

6.2 Processos da Holding ................................................................................ 106

6.3 Processos dos Negócios ............................................................................ 109

6.3.1 Processos Gerais ................................................................................ 109

6.3.2 Processos de Pecuária ........................................................................ 117

6.3.3 Processos de Agricultura ..................................................................... 123

6.3.4 Processos de Mineração ..................................................................... 125

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 128

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 130

15

1 INTRODUÇÃO

Os principais assuntos relacionados ao contexto deste trabalho de formatura

de engenharia de produção serão tratados neste capítulo introdutório. Assim, serão

explicados o contexto do estágio supervisionado realizado ao longo do quinto ano do

curso, o projeto desenvolvido em conjunto com o estágio e que deu origem a este

trabalho de formatura, os principais objetivos e o fluxo de desenvolvimento do

trabalho.

1.1 Monitor Group e Estágio

O estágio supervisionado foi realizado no Monitor Group (ou simplesmente

Monitor). A Monitor é uma empresa global de consultoria estratégica que foi fundada

em 1983 por um grupo de oito empresários com grande proximidade da Harvard

School of Business: Michael Porter, Catherine Hayden, Mark Fuller, Joseph Fuller,

Mary Kearney, Michael Bell, Mark Thomas e Thomas Craig. Atualmente a Monitor

possui 22 escritórios ao redor do mundo (figura 1) que trabalham de forma

totalmente coordenada e integrada.

Figura 1 - Escritórios do Monitor Group no mundo

Fonte: Documentos internos

16

A Monitor se dedica a ajudar organizações a crescerem das maneiras que

são mais importantes para elas, através do crescimento de receitas e valor,

crescimento de capacidades e crescimento do impacto social positivo. Neste

sentido, os clientes da Monitor são corporações, governos e organizações sem fins

lucrativos que aspiram liderança de classe mundial e que buscam aproveitar o poder

de novas ideias. Neste sentido, os projetos se dividem em seis grandes blocos:

1. Estratégia competitiva: estratégia corporativa e de unidades de negócios,

gerenciamento de portfólio, planejamento de cenário etc.

2. Crescimento e lucratividade: segmentação do mercado consumidor,

otimização de canais de venda, estratégia de marca (branding), pricing etc.

3. Finanças corporativas: estratégia financeira, fusões e aquisições, integração

pós-fusão, valuation, planejamento financeiro e orçamentário etc.

4. Estratégia organizacional: desenho organizacional, direitos decisórios,

políticas de incentivos, gerenciamento de custos, modelos de compensação

etc.

5. Inovação: conceitos de inovação, plataformas de crescimento e inovação,

decisões tecnológicas etc.

6. Desenvolvimento econômico nacional e segurança: desenvolvimento de

cluster, desenvolvimento de análise de barreiras, plano de desenvolvimento

para cidades e regiões etc.

O programa de estágio da Monitor, com duração de um ano, prevê a

participação e colaboração do estagiário em diferentes projetos ao longo do ano.

Dessa maneira, o estagiário é exposto a diferentes metodologias e grupos de

trabalhos permitindo uma evolução em conhecimento e experiência para que no final

do período de estágio ele alcance desempenho próximo ao de um consultor efetivo.

Neste sentido, o estagiário tem um papel importante nos projetos, apesar de

ter responsabilidades menores inerentes à condição de estar terminando um curso

de graduação paralelamente ao programa de estágio. Assim, o estagiário participa

como membro efetivo do time de projeto, realiza atividades de pesquisa de

informações que são inputs para as análises, faz análises preliminares, trabalha com

o cliente e participa nas discussões, workshops e reuniões de andamento do projeto.

17

As atividades realizadas durante o programa de estágio e a natureza do

trabalho de consultoria estratégica expõem o estagiário a desafios semelhantes aos

de um consultor efetivo. Esta característica não só é importante para a Monitor

avaliar o estagiário como também permite que o estagiário, mesmo com pouca

experiência, contribua de forma diferenciada para o projeto por estar próximo da vida

acadêmica.

1.2 Contexto do Projeto

Em novembro de 2009 os serviços de consultoria estratégica da Monitor

foram contratados por Cristina (nome fictício por questões de confidencialidade),

proprietária de grandes fazendas no Brasil e de uma empresa do setor de

construção civil. Cristina recebeu estes negócios como herança de seu pai, grande

empreendedor brasileiro que começou seus negócios do zero e se tornou um

importante empresário no Brasil, que antes do início do projeto havia feito a divisão

de seus ativos e participações entre os filhos.

Por causa desse processo de divisão dos ativos, o projeto com a Monitor

ocorreu em um momento de reestruturação societária e formação de uma nova

empresa (holding familiar) que é extremamente importante para o bom desempenho

futuro dos negócios da família de Cristina. Dessa maneira, ao entrar em contato com

membros da liderança da Monitor e contratar os serviços de consultoria estratégica,

Cristina, que não tem muita experiência no universo empresarial, espera aumentar o

valor gerado pelos negócios e perpetuar os investimentos para as próximas

gerações da família.

A estrutura atual de ativos da família que estão ligados à Cristina é

apresentada na figura 2 e os negócios serão explicados em detalhes nos itens

seguintes.

18

Figura 2 - Estrutura de ativos atual

Fonte: Elaborado pelo autor

Como pode ser visto na estrutura de ativos da figura 2, os principais negócios

de Cristina estão ligados ao setor de agronegócios (fazendas). Como esses

negócios são majoritários em termos de valor patrimonial e trabalho necessário para

Cristina, o foco deste trabalho de formatura será em cima deles.

1.3 Objetivos e Fluxo do Trabalho

A partir da análise do cliente, o principal problema identificado (que por sua

vez deriva uma série de outras consequências) é a não existência de uma estrutura

organizacional formalizada e de processos organizacionais padronizados.

Do ponto de vista de estrutura, pode-se dizer que os negócios do cliente não

possuem uma estrutura organizacional formalizada. Este cenário existe pelo fato de,

apesar de não serem novos, os negócios serem gerenciados de maneira não

estruturada, que não é compatível com o porte e objetivos dos negócios da família,

que pretende expandir e perpetuar o patrimônio. O porte dos negócios da família é

muito grande (da ordem de bilhões de reais) e a diversidade de atuação também,

19

com presença em pecuária, agricultura e mineração, de tal forma que a existência

de uma estrutura organizacional formalizada que suporte a estratégia dos negócios

é fator crítico de sucesso frente a tal complexidade administrativa.

A não existência de processos organizacionais padronizados é um problema

totalmente derivado da situação estrutural explicada acima. Os negócios são

estruturados de forma não planejada, em que os participantes da organização

executam suas tarefas de maneira não padronizada, e sim por terem sempre

executado a tarefa de tal forma. Com isso, não se estabelecem os papeis e

responsabilidades de cada participante, prejudicando a organização como um todo,

uma vez que os participantes não sabem ao certo o que têm que fazer, para quem

têm que se reportar ou de quem têm que receber relatórios, por exemplo. Além

disso, em se tratando de um negócio familiar, existe uma confusão entre as esferas

de família, sociedade e negócio, pois muitas vezes é difícil separar uma esfera da

outra e saber como atuar em cada situação. Este tema de negócios familiares será

explorado na revisão bibliográfica.

Esses problemas apresentados, que serão tratados de maneira a alcançar

uma solução neste trabalho, causam alguns prejuízos para a organização. Estes

prejuízos aparecem com, por exemplo, ineficiências no processo produtivo,

existência de custos desnecessários e insatisfação entre os próprios membros da

família que diminuem a rentabilidade dos negócios.

Considerando os fatores apresentados, este trabalho tem como macro-

objetivos a formalização da estrutura organizacional e a estruturação de um modelo

de gestão para a holding de Cristina que está nascendo. Esta estruturação do

modelo de gestão inclui:

♦ Criação e operacionalização dos mecanismos de gestão: inclui a criação de

um painel de controle com indicadores econômico-financeiros e dos negócios

que deverá ser atualizado periodicamente, seguindo os processos de gestão

dos negócios.

♦ Definição do modelo de gestão: inclui desenho de macro processos para a

holding e para os negócios e definição de cargos, papéis e responsabilidades

20

e direitos decisórios de cada cargo, também no nível de holding e dos

negócios – tais definições servirão de base para a estrutura organizacional.

A estrutura organizacional e o modelo de gestão representam uma das três

fases que estão presentes na evolução da governança da holding. As outras duas

fases são as de (i) reestruturação societária e sucessão e (ii) estratégia, que fogem

do escopo deste trabalho por questões de prazo e abrangência. A sequenciação

dessas fases é ilustrada pela figura 3.

Figura 3 - Evolução da governança da holding


É interessante notar que neste projeto a definição da estrutura precede a

definição da estratégia, ao contrário do que muitos trabalhos no tema dizem, como a

máxima de A.D. Chandler de que “a estrutura segue a estratégia” do clássico

Strategy and Structure (1962). O que justifica esta inversão era a grande urgência de

criar, formalizar e padronizar os mecanismos de gestão no início do projeto,

conforme explicado anteriormente.

Para atingir seus objetivos, este trabalho seguirá o seguinte fluxo:

1. Contextualização e apresentação das fazendas

2. Análise dos mercados de atuação

3. Revisão bibliográfica

21

a. Estruturas organizacionais (Henry Mintzberg)

b. Empresas familiares (Gersick, Davis, Hampton & Lansberg)

c. Análise da transição da empresa

4. Criação de instrumentos de gestão

a. Indicadores econômicos e financeiros

b. Paineis de controle

c. Relatórios gerenciais

5. Estruturação do modelo de gestão

a. Estrutura de governança

b. Processos de gestão & Papeis e responsabilidades

6. Considerações finais

O fluxo do trabalho é ilustrado na figura 4.

Figura 4 - Fluxo do Trabalho


22

2 APRESENTAÇÃO DAS FAZENDAS

As principais informações sobre as fazendas que compõem a holding da

família de Cristina serão apresentadas neste capítulo, permitindo melhor

entendimento dos negócios. A figura 5 mostra um mapa com a localização

aproximada das fazendas.

Figura 5 - Localização das fazendas


2.1 Fazenda Dourados

A fazenda Dourados se localiza no município de Pirajuba, Minas Gerais e

sempre pertenceu à família de Cristina. A fazenda tem aproximadamente 1,8 mil

hectares e possui acesso fácil por rodovias. Nesta fazenda são realizadas atividades

de pecuária de corte, produção de milho e produção de arroz, sendo todas com fins

comerciais.

23

A atividade de pecuária de corte é realizada em ciclo curto, isto é, os bezerros

são comprados de fornecedores e passam o processo de crescimento e engorda na

fazenda, de tal maneira que praticamente não nascem bezerros nas terras da

fazenda. Aproximadamente 1,5 mil cabeças de gado são criadas soltas, em

pastagens e ocupam cerca de 1,4 mil hectares de terra. De modo geral, o gado é

vendido para compradores locais e abastecem o mercado da região Sudeste.

O cultivo de milho é realizado em cerca de 400 hectares de terra e o de arroz

em 120 hectares (a soma das áreas ocupadas pelas três atividades é maior que a

área da fazenda pois as atividades compartilham terras). As atividades agrícolas

contemplam o planejamento, o preparo de solo, o plantio, o tratamento do plantio e a

colheita para a estocagem e venda. O milho e o arroz são, em geral, vendidos em

cidades próximas à fazenda, para consumo humano.

2.2 Fazenda Pinheiros

A fazenda Pinheiros se localiza no município de Jataí, Goiás, tendo sempre

pertencido à família de Cristina, mas também passando por inúmeras expansões

territoriais através de compra de terras. É a maior fazenda de Cristina, ocupando

uma área de cerca de 40 mil hectares, com lagos, rios e estradas. Nesta fazenda

são realizadas as atividades de pecuária de corte e produção de soja.

A atividade de pecuária de corte é realizada em ciclo longo, isto é, os

bezerros nascem na fazenda, requerendo um planejamento das matrizes para que a

produção seja possível. Aproximadamente 25 mil cabeças vivem nas pastagens da

fazenda Pinheiros, ocupando 32 mil hectares de terra. O gado produzido aqui é,

geralmente, adquirido por grandes frigoríficos, que processam a carne e vendem em

todo o Brasil.

O cultivo de soja é uma atividade recente na fazenda, tendo começado há 4

anos. No momento, a soja ocupa uma área de 4 mil hectares, que está em expansão

e deve alcançar 10 mil hectares nos próximos anos. Assim como no caso do milho e

arroz, todas as atividades relacionadas à produção de soja são realizadas na própria

24

fazenda, desde o planejamento até a estocagem. A soja produzida é vendida em

cooperativas, para ganhar escala e poder de barganha.

2.3 Fazenda Brejaúba

A fazenda Brejaúba se localiza no município de São Domingos, em Goiás,

tendo sido adquirida há 15 anos pela família de Cristina. A fazenda abrange cerca

de 3 mil hectares e possui uma mina de extração de calcário. Nesta fazenda são

realizadas atividades de pecuária de corte e de extração de calcário para fabricação

de fertilizantes agrícolas.

A atividade de pecuária é realizada nos mesmos moldes da fazenda

Pinheiros, possuindo 2 mil cabeças que ocupam 1,7 mil hectares. O gado produzido

é vendido em todo o Brasil.

A atividade de extração de calcário é realizada a céu aberto e engloba desde

a explosão da mina até a formação de lotes para venda, passando pela britagem

que é a primeira fase de fragmentação dos minérios, e pela moagem, além dos

transportes. A fazenda Brejaúba tem capacidade instalada para produzir 350 mil

toneladas de calcário por ano, que é comercializado em todo o Brasil para ser

utilizado como insumo na agricultura.

25

3 ANÁLISE DE MERCADO DOS NEGÓCIOS AGROPECUÁRIOS

Para melhor entendimento dos principais setores de atuação da holding serão

construídas breves análises de mercado para os negócios de gado de corte, soja,

milho e arroz. Estas análises foram conduzidas com dados obtidos do Censo

Agropecuário 2006 do IBGE1, das séries históricas de preços do CEPEA2, das séries

históricas de safras da CONAB3 e da base Production, Supply and Distribution

Online do USDA4 e contemplarão assuntos tais como o panorama mundial de

produção e consumo e a evolução da produção, produtividade e consumo no Brasil.

A figura 6 mostra o tamanho do mercado brasileiro, em milhões de reais, e a

rentabilidade média, em reais por hectare, no ano de 2009 para os quatro negócios

principais.

O tamanho de mercado foi calculado da seguinte maneira:

A rentabilidade média foi calculada da seguinte maneira:

As informações de preço médio foram retiradas das séries históricas de

preços, das bases de dados do CEPEA. Já as informações de produção e

produtividade média foram retiradas do Censo Agropecuário 2006 do IBGE para o

gado e das séries históricas de safras das bases de dados da CONAB para soja,

milho e arroz.

1 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

2 Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada

3 Companhia Brasileira de Abastecimento

4 United States Department of Agriculture

26

Figura 6 - Segmentos de atuação

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do IBGE, CEPEA e CONAB

3.1 Gado

O Brasil é um dos principais players do setor pecuário no mundo, sendo o

segundo maior produtor e o maior exportador. As significativas vantagens

competitivas das empresas brasileiras estão relacionadas aos baixos custos de

engorda e criação, por causa das condições climáticas e geográficas favoráveis, da

disponibilidade abundante de pasto e água e dos baixos custos de alimentação,

energia e mão de obra. Grandes exemplos de sucesso do Brasil são as empresas

JBS, Marfrig e Minerva, que estão entre as maiores empresas do setor no mundo. A

figura 7 mostra os cinco maiores produtores, consumidores e exportadores de carne

bovina do mundo, de acordo com dados extraídos da base do USDA.

27

Figura 7 - Panorama mundial de produção e consumo de gado

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do USDA

Levando-se em consideração o tamanho do rebanho bovino no Brasil, de

acordo com o Censo Agropecuário 2006 do IBGE, houve um crescimento superior a

100% nos últimos 40 anos. Tal crescimento foi puxado, em grande parte, pelas

regiões Norte e Centro-Oeste, que apresentaram crescimento anual médio de 8,4%

e 3,2%, respectivamente. A figura 8 mostra a evolução do tamanho do rebanho

bovino brasileiro entre os anos 1970 e 2006.

28

Figura 8 - Evolução do rebanho bovino no Brasil

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do IBGE

Em contrapartida ao crescimento do rebanho bovino, a área dedicada a

pastagens sofreu apenas um sutil aumento entre 1970 e 2006, com crescimento

médio anual de 0,3%. Com isso, pode-se concluir que a ocupação das áreas de

pastagem e a produtividade aumentaram de maneira significativa, com crescimento

médio anual entre 1970 e 2006 de 1,8% e 4,2%, respectivamente. As figuras 9 e 10

mostram a evolução da ocupação e da produtividade, respectivamente.

Figura 9 - Evolução da ocupação da área de pastagem

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados do IBGE

29

Figura 10 - Evolução da produtividade do gado


O significativo aumento da produção e da produtividade permitiu que o Brasil

se tornasse um dos maiores exportadores de carne bovina do mundo. Vale ressaltar

que o consumo de carne pela população brasileira também cresceu

substancialmente entre 1970 e 2009, impulsionado pelo aumento populacional e

pela melhoria da renda. No entanto, o crescimento médio anual da produção foi de

4,1% e o do consumo de 3,8%, propiciando o atual cenário de exportações

brasileiras, conforme figura 11, construída com dados do USDA.

Figura 11 - Produção e consumo de gado no Brasil


30

3.2 Soja

Nos últimos 20 anos, a produção de soja brasileira passou por aumentos

substancias, tornando o Brasil um dos players mais importantes do cenário mundial

atual. Hoje, o Brasil é responsável por 26% da produção mundial de soja, por 15%

do consumo e por 32% das exportações, que ocorrem majoritariamente para a

China (maior consumidor de soja do mundo). O panorama mundial dos principais

produtores, consumidores e exportadores, da safra 09/10, está ilustrado na figura

12, elaborada com dados do USDA.

Figura 12 - Panorama mundial de produção e consumo de soja


A produção de soja no Brasil cresceu substancialmente nos últimos 20 anos,

tendo crescido cerca de 340% neste período, com grande destaque para as regiões

Centro-Oeste e Sul, que concentram 47% e 37% da produção nacional,

respectivamente. A figura 13 mostra a evolução da produção de soja no Brasil entre

as safras 90/91 e 09/10, com dados extraídos das bases da CONAB.

31

Figura 13 - Evolução da produção de soja no Brasil

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da CONAB

No período considerado, da safra 90/91 até a safra 09/10, a área de cultivo de

soja cresceu cerca de 140%, número muito inferior ao crescimento da produção,

gerando um aumento de produtividade da soja brasileira, que apresentou

crescimento anual médio de 3,3%, conforme figura 14. Na safra 04/05 a praga

ferrugem, afetou a produção de soja, causando baixa produtividade, enquanto que

na safra 08/09 um forte período de seca prejudicou a produtividade.

Figura 14 - Evolução da produtividade da soja


32

O grande aumento da produção e da produtividade permitiu que o Brasil se

tornasse um dos maiores exportadores de soja no mundo, tendo como principal

mercado importador a China. No mesmo período (entre as safras 90/91 e 09/10) em

que a produção apresentou crescimento anual médio de 8,0%, o consumo

apresentou cresceu em média 4,4% ao ano, fazendo com que grande parte da

produção pudesse ser exportada. Esta disparidade entre o crescimento da produção

e do consumo está ilustrada na figura 15.

Figura 15 - Produção e consumo de soja no Brasil


3.3 Milho

No mercado de milho, o Brasil é um dos cinco maiores players mundiais, mas

sua relevância é muito menor do que no mercado de gado ou de soja, sendo, o

quarto maior produtor (com apenas 6% da produção mundial), o quarto maior

consumidor (com apenas 6% do consumo mundial) e o terceiro maior exportador

(com 8% das exportações mundiais). O panorama mundial dos principais

produtores, consumidores e exportadores, da safra 09/10, está ilustrado na figura

16, elaborada com dados do USDA.

33

Figura 16 - Panorama mundial de produção e consumo de milho


Nos últimos 20 anos, a produção de milho no Brasil cresceu em ritmo muito

menor que a produção de soja, tendo crescido cerca de 110% no período. A maior

parte da produção, cerca de 40%, se concentra na região Sul, devido,

principalmente, às condições climáticas, mas a região Centro-Oeste tem alcançado

posição de destaque na produção nacional, tendo ultrapassado a região Sudeste na

safra 06/07. A figura 17 mostra a evolução da produção de milho no Brasil entre as

safras 90/91 e 09/10, com dados extraídos das bases da CONAB.

34

Figura 17 - Evolução da produção de milho no Brasil


No período considerado, da safra 90/91 até a safra 09/10, a área de cultivo de

milho diminuiu cerca de 4%, gerando um crescimento médio anual da produtividade

de 4,3%, conforme figura 18. Apesar do aumento, ainda existe um grande potencial

de melhoria por meio da mecanização e da utilização de transgênicos, uma vez que

a produtividade média do milho nos Estados Unidos foi de 10,4 ton/ha na safra

09/10, segundo dados do USDA.

Figura 18 - Evolução da produtividade do milho


35

Como o Brasil exporta pouco milho, é de se esperar que a maior parte da

produção seja utilizada para consumo interno, que, de fato, sofreu aumento

semelhante ao da produção, entre as safras 90/91 e 09/10. A figura 19 mostra a

evolução da produção e do consumo de milho neste período.

Figura 19 - Produção e consumo de milho no Brasil


3.4 Arroz

O Brasil é um pequeno player no mercado mundial de arroz, produzindo e

consumindo cerca de 2% do arroz mundial, tendo sua produção praticamente

dedicada ao consumo interno e sendo um pequeno importador. Os grandes players

do setor se localizam na Ásia, por questões ambientais e culturais, com destaque

para China e Índia. O panorama mundial dos principais produtores, consumidores e

exportadores, da safra, 09/10, está ilustrado na figura 20, elaborada com dados do

USDA.

36

Figura 20 - Panorama mundial de produção e consumo de arroz


Nos últimos 20 anos, a produção brasileira de arroz apresentou um discreto

crescimento de 15%, tendo se concentrado cada vez mais na região Sul do país,

que concentrou cerca de 70% da produção da safra 09/10. A figura 21 mostra a

evolução da produção de arroz no Brasil entre as safras 90/91 e 09/10, com dados

extraídos das bases da CONAB.

37

Figura 21 - Evolução da produção de arroz no Brasil


No período considerado, da safra 90/91 até a safra 09/10, enquanto a

produção de arroz se manteve praticamente constante, houve uma significativa

redução de 34% na área cultivada, gerando um crescimento médio de 3% na

produtividade do arroz no Brasil. Vale ressaltar que a região Sul apresenta, com

grande folga, as maiores produtividades de arroz no país, tendo alcançado 6,4

ton/ha na safra 09/10. A figura 22 mostra a evolução da produtividade do arroz no

Brasil.

Figura 22 - Evolução da produtividade do arroz


38

Como já foi mencionado, a produção brasileira de arroz é dedicada ao

consumo interno, sendo que, mesmo assim, o país precisa importar uma pequena

quantidade de arroz para suprir a demanda interna. A figura 23 mostra a evolução

da produção e do consumo de arroz neste período.

Figura 23 - Produção e consumo de arroz no Brasil


39

4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

4.1 Estruturas Organizacionais de Mintzberg

Existem diversas formas de se analisar e projetar as estruturas

organizacionais. Uma dessas formas é apresentada por Henry Mintzberg

(originalmente no livro The Sructuring of Organizations, 1979) que considera os

aspectos de vários atributos das organizações, como mecanismos de coordenação,

parâmetros de design e fatores situacionais. A relação das pressões que cada um

desses atributos exerce sobre a organização e a própria combinação desses

atributos pode destacar certas características da organização e, assim, esta pode

ser enquadrada em uma das classificações de configuração organizacional

apresentadas por Mintzberg (2006). Além disso, é possível identificar problemas,

vantagens e desvantagens de cada tipo de estrutura e como esses problemas

impactam no trabalho da organização.

O trabalho de Mintzberg (2006) identifica e apresenta os tipos de configuração

organizacional, sendo que cada tipo é constituído pelas seis partes básicas

apresentadas abaixo:

♦ Ápice estratégico: inclui os cargos mais altos da organização e os conselhos

de administração, essa parte é responsável por proporcionar as condições

necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização.

♦ Linha intermediária: inclui os cargos intermediários, como gerentes

operacionais, que têm como principal objetivo a ligação entre o ápice

estratégico e o núcleo operacional.

♦ Núcleo operacional: inclui todos os cargos relacionados com a operação de

produção de bens e serviços.

♦ Tecnoestrutura: engloba analistas de controle e engenheiros, por exemplo, e

é responsável pela padronização do trabalho com o objetivo de tornar a

organização mais eficiente.

40

♦ Equipe de apoio: equipes que fazem serviços de apoio à organização e que

estão fora do fluxo de trabalho operacional, como as áreas jurídica e de

recursos humanos.

♦ Ideologia: tradição e crenças inerentes a organização que a diferenciam de

outras organizações.

Figura 24 - Seis partes básicas da organização

Fonte: Mintzberg, 2006

As seis partes básicas que constituem as organizações, ao trabalharem de

maneira conjunta e dividindo as tarefas precisam se coordenar de alguma maneira.

Neste sentido, Mintzberg (2006) propõe seis mecanismos básicos de coordenação:

1. Ajuste mútuo – A coordenação do trabalho é alcançada por meio de

comunicação informal entre todas as pessoas que realizam o trabalho.

Figura 25 - Ajuste mútuo


41

2. Supervisão direta – Uma pessoa acumula papel de liderança e coordena o

trabalho dando ordens aos demais participantes da organização.

Figura 26 - Supervisão direta


3. Padronização dos processos de trabalho – A coordenação é alcançada por

meio da especificação do conteúdo do trabalho e dos procedimentos a serem

seguidos. Geralmente, tal programação é feita pela tecnoestrutura.

Figura 27 - Padronização dos processos de trabalho


4. Padronização de resultados – Neste caso, os resultados do trabalho são

especificados, e não os procedimentos para alcançá-los. Geralmente, tal

especificação também é feita pela tecnoestrutura.

Figura 28 - Padronização de resultados


42

5. Padronização das habilidades – As pessoas que realizam o trabalho são

padronizadas, no sentido que elas possuem um conjunto de conhecimentos,

competências e habilidades semelhantes e propícias para realizar um

determinado trabalho. Este conjunto de semelhanças é adquirido fora da

organização (em universidades, por exemplo) e a coordenação é alcançada

pois os trabalhadores sabem o que esperar uns dos outros.

Figura 29 - Padronização das habilidades


6. Padronização de normas – A coordenação do trabalho é alcançada pelo fato

de os trabalhadores compartilharem um conjunto comum de crenças e

valores.

Figura 30 - Padronização de normas


Nos próximos itens serão apresentadas as configurações propostas por

Mintzberg (2006). Vale ressaltar que organizações não se enquadram

necessariamente em um dos tipos de configuração propostos, de tal maneira que

elas podem adaptar a estrutura a uma configuração organizacional híbrida, com

características provenientes de diferentes configurações.

43

4.1.1 Organização Empreendedora

Figura 31 - Organização empreendedora


A estrutura da organização empreendedora proposta por Mintzberg (2006) é a

mais simples dentre todas. Ela geralmente tem poucos funcionários, faz uso mínimo

de planejamento, treinamento e mecanismos de conexão e possui um ou alguns

poucos gerentes de primeira linha.

O membro mais importante dessa organização é o presidente (ou dono, ou

gerente principal) que utiliza a supervisão direta como principal mecanismo de

coordenação. Com isso, a organização é conduzida de acordo com a personalidade

de seu presidente, que controlará, de perto, os funcionários, as máquinas, as

atividades e os produtos e tomará praticamente todas as decisões da empresa. Com

esse sistema de poder altamente centralizado nas mãos do presidente, é de se

esperar que seja ele quem vai criar a estratégia que a organização seguirá, e esta

estratégia reflete a maneira como o presidente vê o mundo.

Considerando os fatores situacionais, a organização, em geral, se encontra

em um ambiente simples, embora dinâmico, que garanta a grande influência da

presidência. Em termos de idade, a organização empreendedora é jovem,

mantendo-se afastadas de mercados complexos para que a estrutura permaneça

simples e o controle centralizado. Além disso, por operar em ambiente dinâmico, a

organização deve ser flexível, permitindo fácil adaptação estratégica.

As principais questões associadas às organizações empreendedoras são:

44

♦ Forte dependência do líder, tomador de decisões e criador de estratégias. Por

isso, é o tipo de organização mais arriscada, uma vez que qualquer problema

com o líder pode destruir a organização.

♦ Uma vantagem desse tipo de organização é o senso de missão. Muitos

trabalhadores gostam de trabalhar dessa forma, tendo um líder para seguir.

♦ Como o poder está totalmente nas mãos de um líder, a organização pode ser

considerada restritiva, uma vez que este pode abusar da autoridade.

4.1.2 Organização Máquina

Figura 32 - Organização máquina


A organização máquina (ou burocracia estilo máquina) de Mintzberg é, em

geral, um tipo de organização que ocorre em empresas de setores maduros, com

produção em massa e que estão em ambiente estável. Nestas empresas, as tarefas

realizadas são operacionais, rotineiras, especializadas e repetitivas, de tal maneira

que a organização deve funcionar como uma máquina muito bem controlada e

burocratizada.

Como as atividades operacionais realizadas são simples e repetitivas, o fluxo

de trabalho do núcleo operacional é bastante racional, requerendo pouco

treinamento (que é feito internamente). Com isso, o mecanismo de coordenação

45

chave é a padronização dos processos de trabalho, fazendo com que os

trabalhadores tenham pouco poder de decisão. Para que seja possível a

formalização do trabalho operacional, a linha intermediária e a tecnoestrutura

precisam ser bem desenvolvidas. Os gerentes (linha intermediária) precisam lidar

com os distúrbios do núcleo operacional, pois os problemas não podem ser

resolvidos informalmente, precisam garantir a padronização do trabalho e realizar a

comunicação vertical na estrutura, isto é, entre o ápice estratégico e o núcleo

operacional. A tecnoestrutura, por sua vez, cria os padrões que devem tornar as

atividades simples e repetitivas, permitindo a coordenação por padronização dos

processos de trabalho.

No ápice estratégico das organizações máquina, os gerentes estão focados

em encontrar maneiras mais eficientes para produzir os resultados necessários. No

entanto, para que o aumento da eficiência seja possível, estes gerentes têm que

garantir que a estrutura esteja unida, intervindo constantemente nas atividades da

linha intermediária e concentrando poder considerável dentro da organização.

Considerando os fatores situacionais, o ambiente é, geralmente, simples e

estável, permitindo que as atividades sejam simples e possam ser racionalizadas, as

empresas são, geralmente, grandes, para que o volume de trabalho possa ser

repetitivo e padronizado, e velhas, para possuir um padrão a ser utilizado.

A estrutura burocratizada e centralizada da organização máquina é o mais

eficiente conjunto integrado de tarefas simples e repetitivas que devem ser

executadas de maneira precisa. No entanto, as vantagens da eficiência de uma

máquina geram as principais desvantagens deste tipo de organização, uma vez que

enquanto uma máquina é composta apenas por partes mecânicas, uma organização

inclui, também, seres humanos. Considerando estas características, as principais

questões relacionadas a este tipo de organização são:

♦ Problemas humanos no núcleo operacional: como o trabalho é altamente

padronizado, os trabalhadores não têm impulso para ação independente. No

entanto, como os trabalhadores têm vontades próprias (diferentemente das

máquinas), elas ficam reprimidas, gerando comportamentos prejudiciais tanto

para eles mesmos quanto para a empresa.

46

♦ Problemas de coordenação no centro administrativo: como o núcleo

operacional da organização não é estruturado com a habilidade de resolver

conflitos, os conflitos sobem para a estrutura administrativa que, por serem

restritas, muitas vezes não dispõem de mecanismos adequados para

solucionar tais problemas, gerando outros conflitos.

♦ Problemas de adaptação no ápice estratégico: a principal maneira de tratar os

problemas da linha é por meio da padronização, que, no entanto, não é

adequada para tratar os problemas não-rotineiros do centro administrativo.

Sendo assim, os problemas de coordenação que não são resolvidos no

centro administrativo sobem para o ápice estratégico, gerando, por sua vez,

os problemas de adaptação, que podem causar a centralização excessiva de

poder.

4.1.3 Organização Profissional

Figura 33 - Organização profissional


Mintzberg (2006) caracteriza a organização profissional (ou burocracia

profissional) como uma configuração que possui uma estrutura burocrática sem ser

centralizada. Isso ocorre quando o trabalho é complexo e necessita de profissionais

especializados para realizá-lo.

Neste tipo de organização, o núcleo operacional é a parte mais importante,

uma vez que os operários são altamente treinados e especializados (são

profissionais), tendo completo controle sobre seus próprios trabalhos. Com isso, a

47

forma de coordenação é a padronização de habilidades, garantida pelo treinamento

avançado recebido pelos operários antes de serem admitidos pela empresa.

Relacionada ao mecanismo de coordenação por padronização de habilidades,

surge uma característica importante na organização profissional, chamada de

categorização, processo segundo o qual a organização é constituída por um

programa padronizado (conjunto de habilidades pré-adquiridas) que é utilizado em

situações padronizadas, chamadas de contingência. A categorização consiste em

duas partes: categorizar (ou diagnosticar) as necessidades dos clientes em termos

das contingências para saber qual programa-padrão utilizar e aplicar (ou executar)

este programa-padrão.

Na organização profissional, a equipe de apoio tem papel muito importante,

uma vez que, como o núcleo operacional (parte mais importante) é muito

desenvolvido e “valioso”, há a necessidade de existir uma boa e grande equipe de

apoio, que se concentrará basicamente em executar as atividades acessórias do

núcleo operacional. Por outro lado, a tecnoestrutura e a gerência de linha

intermediária não têm muita importância na organização profissional, já que, por

causa do tamanho e da autonomia do núcleo operacional, elas pouco podem fazer

para coordenar o trabalho.

Do ponto de vista dos fatores situacionais, a condição principal da

organização profissional é o domínio do trabalho operacional pelo trabalhador

habilidoso, que utiliza processos difíceis de aprender. Essa situação é tanto

complexa como estável. Complexa o bastante para que os procedimentos só

possam ser aprendidos por meio de treinamento intensivo e estável o bastante para

permitir que seu uso seja padronizado. Se o sistema técnico for muito

regulamentado ou automatizado, as ações dos profissionais podem ser divididas em

passos simples, acabando com a autonomia dos profissionais e conduzindo para

uma estrutura tipo máquina. Por outro lado, se o sistema técnico for muito

complicado, ele forçará os profissionais a trabalharem em equipes multidisciplinares,

o que diminui a autonomia e conduz para uma estrutura tipo inovadora.

A organização profissional é a única forma de organização que atende duas

das necessidades mais importantes do homem: a democracia e a autonomia. No

entanto, os problemas da organização têm o mesmo motivo (democracia e

48

autonomia), de tal maneira que as principais questões associadas à organização

profissional são:

♦ Problemas de coordenação: ocorrem entre profissionais e equipe de apoio,

pois os profissionais querem dar as ordens, prendendo a equipe de apoio

entre o poder vertical (linha de autoridade) e o poder horizontal

(especialização profissional).

♦ Problemas de discernimento: ocorrem porque a maior parte do discernimento

está na mão de profissionais individuais, que, se não forem competentes,

causam problemas (por exemplo: um psiquiatra que acha que todos precisam

de tratamento). Além de ignorar as necessidades dos clientes, o

discernimento permite aos profissionais ignorar as necessidades da

organização, que precisa de cooperação das partes, gerando mais

problemas.

♦ Problemas de inovação: ocorrem, também, por falta de cooperação entre os

profissionais, pois novos programas requerem a participação coletiva deles.

Isso ocorre porque a organização profissional é inerentemente uma

burocracia (profissional), preparada, portanto, para aperfeiçoar programas já

existentes em ambientes estáveis, e não para criar novos programas para

necessidades não-antecipadas. O problema é que o profissional possui um

pensamento convergente, e tenta resolver novos problemas com programas

antigos, ao passo que uma solução inovadora requer um pensamento

divergente, ou seja, o de se afastar de velhas rotinas e padrões.

49

4.1.4 Organização Inovadora

Figura 34 - Organização inovadora


No contexto organizacional, inovação pode ser entendida como o processo

por meio do qual organizações transformam ideias em novos produtos ou serviços

de tal maneira que elas se diferenciem de seus concorrentes. Para que uma

empresa consiga inovar é necessário que exista uma configuração organizacional

muito peculiar, que consiga fundir especialistas de áreas diferentes em equipes de

projeto, formando as adhocracias.

Para conseguir inovar, a organização não pode se basear em nenhuma forma

de padronização para coordenação, devendo se distanciar ao máximo das

estruturas burocráticas, que formalizam o comportamento. Por isso, ela deve ser

bastante flexível e possuir estrutura altamente orgânica, tendo como mecanismo de

coordenação o ajuste mútuo. Em geral, os especialistas são agrupados em unidades

funcionais (para fins de controle especializado), e, dentro das unidades, são

divididos em equipes de projeto (para cada projeto) para a realização do trabalho.

Com isso, o ajuste mútuo se constitui como mecanismo de coordenação do trabalho

e os mecanismos de conexão (como forças-tarefas e integração de gerentes) são

amplamente utilizados entre as equipes.

A adhocracia dá poder para especialistas, cujo conhecimento e habilidades

tenham sido altamente desenvolvidos em treinamentos. Com muitas equipes de

projeto, uma equipe de apoio bem desenvolvida para atender aos especialistas, e

50

vários mecanismos de conexão presentes, a adhocracia apresenta um grande

número de gerentes, que, diferentemente da organização máquina, raramente dão

ordens, já que eles trabalham no sentido da integração entre as equipes e unidades.

Como há grande confiança em especialistas altamente treinados, ocorre a

descentralização seletiva horizontal e vertical, pois o poder para tomar diferentes

decisões está espalhado por toda a organização, segundo as necessidades de cada

questão.

Para Mintzberg (2006), a organização inovadora pode assumir duas formas

diferentes, a adhocracia operacional e a adhocracia administrativa. A adhocracia

operacional possui equipes que trabalham sob contrato, inovando e resolvendo

problemas em nome de seus clientes (como empresas de consultoria e fabricantes

de protótipos de engenharia). Já a adhocracia administrativa assume projetos para

atender a si própria e, diferentemente da adhocracia operacional, há uma distinção

clara entre o componente administrativo e o núcleo operacional. Essa separação se

dá porque o núcleo operacional é truncado (separado do resto da organização), de

tal forma que o componente administrativo possa se estruturar como uma

adhocracia.

Considerando os participantes, a equipe de apoio se confunde na adhocracia,

pois, sendo formada também por especialistas, não faz sentido separá-la daqueles

que têm poder formal de decisão. Com isso, a equipe de apoio se torna a parte mais

importante da organização inovadora. Já a tecnoestrutura não é muito desenvolvida,

pois esta forma de organização não se baseia em padronização para coordenação.

O ápice estratégico é parcialmente incorporado à massa central (linha intermediária,

equipe de apoio e núcleo operacional). Assim, os principais executivos não gastam

tempo formulando estratégias, utilizando-o para escolher estratégias e resolver

problemas que surgem na estrutura. Esses executivos devem também monitorar os

projetos para que eles sejam executados de acordo com as especificações, dentro

do prazo e do orçamento combinados.

Do ponto de vista dos fatores situacionais, a organização inovadora é

encontrada em ambientes dinâmicos e complexos. O ambiente é dinâmico pois

requer uma estrutura orgânica, e complexo porque necessita ter uma estrutura

descentralizada. Em geral, as organizações inovadoras são jovens, pois a juventude

51

não permite que os comportamentos se tornem padronizados nem que exista algum

tipo de burocracia. Outros fatores situacionais importantes para a existência da

organização inovadora são os sistemas técnicos sofisticados e automatizados. O

sistema técnico sofisticado exige uma equipe de apoio elaborada, de especialistas,

trabalhando em grupo para modificar e manter os equipamentos. A automação é

importante, pois ela permite a que a estrutura seja orgânica, já que um sistema

técnico automatizado não precisa ser tão vigiado e controlado, fortalecendo ainda

mais a equipe de apoio, o ajuste mútuo e a descentralização.

As três questões mais importantes relacionadas à organização inovadora são:

♦ Reações humanas à ambiguidade: apesar de parecer desejável para

qualquer pessoa trabalhar em uma adhocracia, pela estrutura orgânica e

descentralizada, muitas pessoas não se dão bem com esse tipo de

organização, pois elas precisam de uma estrutura mais bem definida (com

chefes e funções bem definidas) que não é contemplada pela estrutura da

organização inovadora.

♦ Problemas de eficiência: ocorrem porque como a adhocracia se volta para

projetos específicos, com produtos personalizados que não são passíveis de

padronização, ela perde em eficiência (não tendo a produção em massa da

organização maquina, por exemplo). Assim, ela alcança eficácia (inovação)

em detrimento da eficiência. Outro fator que gera ineficiência é a

descentralização, pois, por conta disso, as decisões têm que ser tomadas por

todos os especialistas.

♦ Perigos da transição imprópria: ocorrem quando, para resolver os problemas

de ambigüidade e ineficiência, a adhocracia se converte para alguma forma

burocrática, padronizando uma serie de problemas (burocracia profissional),

ou inova uma última vez para investir em massa nessa inovação (burocracia

estilo máquina). Com isso, a organização sai do foco de verdadeira

solucionadora de problemas e pode, além de perder a capacidade de inovar,

se destruir.

52

4.1.5 Organização Diversificada

Figura 35 - Organização diversificada


A organização diversificada proposta por Mintzberg (2206) é constituída por

um conjunto de entidades semi-autônomas (as divisões) que são unidas por uma

estrutura administrativa central. Essa estrutura dividida ocorre porque as linhas de

produção são diversificadas, ocorrendo, normalmente, em organizações maiores e

mais maduras.

A administração central é responsável pelo controle das divisões,

estabelecendo padrões a serem atingidos por elas e monitorando os resultados.

Com isso, a coordenação entre o escritório central e as divisões ocorre por meio da

padronização de resultados e a linha intermediária é bastante importante, uma vez

que os gerentes do escritório central precisam ter contato próximo com as divisões.

A composição em divisões acontece, geralmente, com base no mercado e

cada divisão possui bastante autonomia, constituindo, praticamente, uma empresa

por si só que deve estar alinhada com a estratégia geral estabelecida pela

administração central. Este alinhamento é medido através dos resultados atingidos

pela divisão, que são padronizados e monitorados pela administração central da

organização.

A organização diversificada pode tanto surgir através do agrupamento de

diferentes organizações sob um escritório central comum, como também quando

uma organização máquina diversifica seu portfólio de produtos e serviços. Para

estes dois casos, o impulso da diversificação é a diversidade de mercados de

53

atuação, que pode ser diverso em três dimensões: produtos e serviços, clientes e

geografia.

As principais vantagens da organização diversificada são a maior facilidade

de alocação eficiente de capital, uma vez que existem mais opções, o treinamento

de gerentes gerais, uma vez que os gerentes das divisões administram empresas

individuais e a divisão do risco entre vários negócios, diminuindo o risco geral da

empresa. Por outro lado, as desvantagens da estrutura diversificada se encontram

nos elevados custos organizacionais e na possibilidade de conflitos entre as

unidades.

4.1.6 Organização Missionária

Figura 36 - Organização missionária


A estrutura organizacional missionária é bastante diferente das outras

estruturas apresentadas anteriormente. Neste tipo de organização, os membros são

dominados por uma ideologia comum, que permite pouca divisão do trabalho e

especialização das tarefas.

O mecanismo de coordenação principal é a padronização das normas, que,

assim como os valores e crenças, são compartilhadas por todos os membros

(missionários) da organização, gerando elevada doutrinação. Com essa doutrinação,

54

a estrutura é bastante descentralizada, com todos os participantes tendo

considerável poder de decisão.

Do ponto de vista dos fatores situacionais, as organizações missionárias

tendem a ser jovens, pequenas, para permitir o contato pessoal dos membros, e

tanto o sistema técnico como o ambiente não devem ser complexos para que não

haja a necessidade de pessoal especializado que causaria diferenciações na

estrutura. Este tipo de estrutura é comum em entidades religiosas.

4.1.7 Organização Política

Figura 37 - Organização política


A última forma de organização proposta por Mintzberg (2006) é a organização

política, que diferentemente das outras estruturas apresentadas, não possui

nenhuma das seis partes básicas em destaque e nenhum mecanismo de

coordenação predominante. Por não possuir estrutura bem definida e sofrer

pressões de separação em todas as direções (conforme figura 37), as organizações

políticas geralmente têm dificuldade para lidar com conflitos internos.

55

4.2 Empresas Familiares

4.2.1 Conceitos

Empresas familiares (family business) são negócios (públicos ou privados)

controlados majoritariamente por membros de uma família ou grupo de famílias. Este

tipo peculiar de negócio abrange uma variedade de empresas em todos os setores

da economia, podendo englobar desde a pequena loja de conveniência de bairro

com alguns empregados até enormes conglomerados internacionais com dezenas

de milhares de funcionários.

A empresa familiar é o tipo de negócio predominante ao redor do mundo,

ainda que esta predominância passe despercebida para a maioria das pessoas.

Com relação a esta predominância, os artigos mais conservadores estimam que

entre 65% e 80% das empresas do mundo podem ser classificadas como familiares

(gerenciadas e/ou de propriedade), segundo o Massachusetts Mutual Life Insurance

Company, 1994 e Arthur Andersen & Co., 1995 apud Gersick et al., 1997. Nos

Estados Unidos, por exemplo, metade do PIB e metade da mão de obra empregada

é proveniente de empresas familiares e estima-se que 40% das empresas listadas

na Fortune 500 sejam deste tipo (Zeitlin, 1976 apud Gersick et al., 1997).

Alguns exemplos (retirados de materiais internos e da Fortune 500) de

grandes empresas de propriedade e/ou controle familiar são: Wal-Mart, Cargill,

McGraw-Hill, Caterpillar, Inc., Ford Motor Co., Samsung, Carrefour, Gap, Tata,

Votorantim, Camargo Corrêa, Odebrecht, Gerdau, C&A etc.

De maneira simplificada, existem três grandes grupos de empresas familiares:

♦ Privada com propriedade total da família: a família detém 100% das ações

votantes da empresa. Exemplo: Camargo Corrêa S.A. (Relatório Anual

Camargo Corrêa S.A. Exercício 2009, 2010).

56

Figura 38 - Empresa familiar privada com propriedade total da família

Fonte: Elaborado pelo autor com base em documentos internos

♦ Privada com controle majoritário da família: a família detém pelo menos 50%

das ações votantes da empresa e o restante fica sob controle de outros

acionistas privados. Exemplo: Odebrecht S.A. (Relatório Anual Odebrecht

S.A. Exercício 2009, 2010).

Figura 39 - Empresa familiar privada com controle majoritário da família


♦ Pública com controle majoritário da família: a família detém pelo menos 50%

das ações votantes da empresa e o restante é compartilhado entre o mercado

(flutuante) e outros acionistas privados. Exemplo: Porto Seguro S.A.

(Relatório Anual Porto Seguro S.A. Exercício 2009, 2010).

57

Figura 40 - Empresa familiar pública com controle majoritário da família


A grande peculiaridade da empresa familiar é que ela engloba no mesmo

ambiente e ao mesmo tempo duas das principais partes da vida de muitas pessoas,

a família e o trabalho. Sendo assim, é possível imaginar que o papel de um

presidente do conselho de uma empresa seja diferente quando seus pais são

fundadores e seus irmãos fazem parte do conselho ou o trabalho de um CEO seja

diferente quando a vice-presidente é sua irmã, por exemplo. Essas diferenças

ocorrem pela influência da cultura e das relações familiares nas relações

profissionais.

Estas diferenças que tornam as companhias gerenciadas por famílias

especiais e complexas têm consequências positivas e negativas. Em se tratando dos

pontos positivos, a organização se fortalece, uma vez que os participantes

compartilham histórias, identidade e linguagens; as tradições, valores e prioridades

têm a mesma fonte; a comunicação verbal e não-verbal é mais ágil. Estes fatores

criam intimidade, entendimento e conhecimento típicos de famílias e podem ajudar

na tomada de decisões que, por tal ligação familiar, se direcionem para o bem-estar

geral. Assim, as empresas familiares podem criar níveis de engajamento,

investimentos de longo prazo, agilidade e confiança que uma empresa não familiar

almeja, mas raramente alcança.

Por outro lado, a mesma intimidade pode atuar contra o profissionalismo

exigido de um comportamento executivo. Histórias e dinâmicas familiares podem

intervir nas relações de negócio de tal maneira que a autoridade seja mais difícil de

58

ser exercida e os papeis na família e no negócio se tornem confusos, por exemplo.

Além disso, pressões do trabalho podem desgastar as relações familiares de tal

maneira que os níveis de tensão, confusão e desespero podem destruir bons

negócios e famílias saudáveis rapidamente.

4.2.2 Principais Conflitos

A maneira mais simples de começar a entender as empresas familiares é

analisando-as por dois sistemas principais: a família e o negócio. Este estudo em

separado evidencia os principais conflitos característicos deste tipo de empresa,

uma vez que estes surgem pelo fato de indivíduos terem que cumprir obrigações nos

dois sistemas. Com isso, encontrar estratégias que satisfaçam os dois sistemas ao

mesmo tempo é um dos fatores críticos de sucesso para as empresas familiares.

Os complexos sistemas de empresas familiares criam quatro áreas principais

de conflitos entre família e negócio: uso de recursos, método de colaboração da

família, natureza do Conselho e mecanismos de definição de objetivos. Tais áreas

de conflito serão descritas na sequência e, apesar de, para melhor entendimento, a

explicação focar nos extremos das áreas de conflitos, existem condições

intermediárias. A descrição desses principais conflitos se baseia em materiais

interno.

O primeiro conflito, uso de recursos, está relacionado à demanda entre a

riqueza da família e a saúde financeira do negócio.

Figura 41 - Conflito uso de recursos


As principais influências do lado familiar estão relacionadas à pressão familiar

por dividendos e ao uso do negócio para propósitos pessoais. No caso extremo, a

pressão familiar pode causar a queda do valor do negócio por falta de investimento e

59

liquidez e o uso equivocado do negócio, aumentando os custos da empresa, riscos

de ações judiciais e disputas familiares.

Analisando o lado do negócio, os fatores de influência estão relacionados com

a priorização de investimentos no negócio (ainda que com taxas de retorno menores

que as esperadas pelos acionistas). No caso extremo de influência do lado do

negócio, as taxas de retorno para a família podem ser baixas, uma vez que o capital

é investido no negócio.

O segundo conflito, método de colaboração da família, está relacionado com

a necessidade de incluir todos os membros da família em um sistema familiar e a

necessidade de garantir desempenho competente no negócio.

Figura 42 - Conflito método de colaboração da família


Os principais fatores de influência pelo lado da família estão relacionados com

a pressão para usar o negócio como fonte de emprego de membros da família,

muitas vezes não preparados para participar do negócio. No cenário mais crítico,

surgem membros da família mal qualificados cuidando do negócio, falta de

atratividade para profissionais externos e falta de imparcialidade nas decisões de

negócio

Em se tratando do lado do negócio, os principais fatores de influência surgem

a partir de pressões para contratar os melhores profissionais disponíveis e do desejo

de os membros mais qualificados da família controlarem as decisões do negócio e

da família. No caso extremo, surgem membros da família com visão limitada do

negócio, dos desafios e dos desenvolvimentos futuros (já que grande parte do

negócio é controlada por membros que não fazem parte da família) e a família pode

se desagregar devido aos interesses do negócio.

60

O terceiro conflito, natureza do Conselho, está relacionado com a

necessidade de garantir liderança e controle familiar sobre o negócio em

contraposição a uma liderança mais independente e guiada pelo mercado.

Figura 43 - Conflito natureza do Conselho


As principais fontes de influência criadas pela família têm relação com a

necessidade de garantir supervisão e direção familiar sobre as decisões do negócio

e com a necessidade da representação familiar no Conselho. No caso extremo,

estes fatores de influência fazem com que as rivalidades familiares internas venham

à tona no processo de decisão do Conselho e tornam as perspectivas de negócio

limitadas por parte da família.

Considerando o ângulo do negócio, os fatores de influência são criados pelas

pressões do mercado em busca de Conselhos independentes e pela diversidade no

Conselho para garantir um melhor entendimento das forças que impactam os

negócios. Assim, no caso mais extremo, as decisões tomadas não estão alinhadas

com os valores da família e ocorre a falta de envolvimento da família com a perda da

característica empreendedora por parte dos membros da família.

O último conflito, mecanismos de definição de objetivos, está relacionado com

a dicotomia entre foco na visão de longo prazo para a família e o negócio e a

garantia de resultados de curto prazo.

Figura 44 - Conflito mecanismos de definição de objetivos


61

Os principais fatores que influenciam o lado da família estão relacionados

com o anseio de continuidade da riqueza e legado familiar e com o desejo de criar

impacto de longo prazo além da recompensa econômica. Estes fatores de influência,

se tomados no caso mais extremo, geram menor retorno do negócio, baixo senso de

urgência para as necessidades de curto prazo e falta de reconhecimento dos

resultados de curto prazo.

Analisando o lado do negócio, as principais fatores de influência são

provenientes da pressão do mercado pela realização de resultados de curto prazo e

pelos mecanismos de remuneração de executivos focados no curto prazo. O caso

extremo de influência de tais fatores pode causar a destruição do valor do negócio

no longo prazo e a falta de visão de longo prazo do negócio.

As quatro áreas de conflitos explicadas podem ser visualizadas em conjunto

na figura 45, abaixo.

Figura 45 - Principais conflitos da empresa familiar


62

4.2.3 Abordagem

Para melhor estudar as empresas familiares, tentando maximizar suas

vantagens e minimizar os conflitos inerentes a este tipo de organização, é preciso

utilizar uma abordagem sistêmica que integre não somente a família e o negócio,

mas também a propriedade (ou sociedade). Estes três domínios, família, negócio e

propriedade são o cerne da abordagem sistemática de Gersick et al. (1997) para

tratar deste tipo especial de empresa. Os três domínios funcionam para o sistema da

empresa familiar como subsistemas independentes que contêm superposições – daí

a integração entre eles.

Figura 46 - Modelo de três domínios da empresa familiar

Fonte: Gersick et al., 1997

As famílias existem para cuidar de seus membros, proporcionar segurança e

refúgio em um mundo cujas relações são cada vez mais profissionais. O sucesso da

63

esfera família é medido em termos de harmonia, unidade e desenvolvimento de

pessoas felizes com sólida e positiva auto-estima. Investimento social da família e

regras de participação da família nos negócios são temas que fazem parte da esfera

família.

A esfera negócio representa as entidades econômicas em que o sucesso é

medido em termos de produtividade e lucratividade. O modelo de gestão dos

negócios, que inclui processos, governança e alçadas de decisão, é um dos temas

principais da esfera negócio.

Por último, a esfera propriedade é baseada em um conjunto de regras em que

o sucesso é medido em termos de retorno sobre o investimento, proteção sobre os

interesses dos proprietários e em termos de valores e filosofia de negócio para os

mesmos.

A existência de três esferas faz com que uma mesma pessoa possa ser vista

segundo três lentes diferentes. Considerando dois participantes, por exemplo, com a

lente família, tais pessoas poderiam ser pai e filha, olhando para a lente negócio, as

mesmas pessoas poderiam ser o CEO e a gerente de marketing da empresa e, por

fim, sob a lente da propriedade, as pessoas poderiam ser o presidente do Conselho

dos acionistas com 30% das ações e uma acionista com 10% das ações.

Os três domínios distintos que compõem o modelo se superpõem, permitindo

que um indivíduo possa se situar em cada um dos sete diferentes setores que

compõem o sistema. Indivíduos que têm mais de uma conexão ou função estarão

em uma das zonas de intersecção das esferas. Os sete locais que os indivíduos

podem ocupar são:

1. Membros da família

2. Funcionários que não são membros da família nem proprietários

3. Proprietários que não fazem parte da família nem são funcionários

4. Membros da família que também são proprietários

5. Membros da família empregados no negócio

6. Proprietários empregados no negócio sem serem membros da família

64

7. Membros da família que são proprietários e empregados no negócio

Figura 47 - Participantes da empresa familiar


Os três domínios da empresa familiar podem ser comparados segundo

algumas dimensões, conforme consolidação na tabela abaixo, baseada em Hoover e

Hoover (1999):

65

Tabela 1 - Comparação dos três domínios

Família Negócios Propriedade

Medida de sucesso

Harmonia Produção ROI (Return on

Investment)

Autoridade Igual Desigual Igual ou desigual

Recompensas financeiras

De acordo com necessidade

Baseada em produtividade

Baseada em o que é criado ou no que

sobrou

Localização da importância

Aspirações individuais

Metas corporativas Lucratividade

Regras de inclusão

Aceitação incondicional

Dependente da contribuição

Merecido ou adquirido

Fonte: Adaptado de Hoover e Hoover, 1999

A abordagem proposta por Gersick et al. (1997) constitui uma ferramenta

muito útil para entender as fontes dos conflitos entre as pessoas, as confusões de

papeis, prioridades e fronteiras nas empresas familiares. A especificação de

diferentes papeis e subsistemas ajuda a fragmentar a complexa interação dentro da

empresa e torna mais fácil a identificação do que está acontecendo na realidade.

Assim, a identificação do local no modelo dos três domínios em que um indivíduo

está permite que as ações, decisões e comportamentos de tal indivíduo sejam mais

bem compreendidos, facilitando a análise e a proposição de medidas de melhoria.

O modelo dos três domínios descrito anteriormente tem aplicação instantânea

para qualquer empresa familiar para um determinado momento no tempo, o que é

muito relevante para o entendimento da empresa. No entanto, muitos dos desafios

das empresas familiares são causados pela passagem do tempo, envolvendo

mudanças na organização, na família e no compartilhamento da propriedade. Por

exemplo, a primeira geração da família envelhece e se aposenta de tal maneira que

66

o negócio deve passar a ser controlado pela próxima geração, causando mudanças

importantes para todas as esferas da empresa.

Ao considerar a passagem do tempo, pode-se facilmente perceber como cada

um dos três círculos se modifica com a entrada e saída de pessoas, uma vez que

ocorrem entradas através de nascimentos e casamentos e saídas por separações e

mortes na dimensão família. Na dimensão de negócios gerentes entram e saem com

frequência das empresas. Por fim, na dimensão da propriedade, novos proprietários

assumem responsabilidades enquanto os antigos abandonam suas funções. Outro

tipo de mudança ao longo do tempo ocorre com migrações de indivíduos entre os

sete possíveis locais das três dimensões, causando reações diversas em toda a

empresa.

A adição da dimensão tempo no modelo de três dimensões resulta em um

modelo de desenvolvimento da empresa familiar, proposto por Gersick et al. (1997).

Cada um dos três subsistemas (propriedade, família e negócio) possui uma

dimensão própria de desenvolvimento, cuja sequência, apesar de influenciar o

desenvolvimento das outras dimensões, é independente, possuindo um ritmo próprio

de progressão. Este modelo de desenvolvimento da empresa familiar pode ser

ilustrado pela figura abaixo:

Figura 48 - Modelo de desenvolvimento da empresa familiar


67

Considerando os três eixos conjuntamente, forma-se um espaço

tridimensional no qual é possível localizar qualquer empresa familiar e seu progresso

em cada um dos três eixos que constituem o espaço. Assim, uma organização

possui características próprias de acordo com a condição de evolução em cada uma

das dimensões e, conforme haja mudança de estágio em qualquer dimensão, a

organização toma novas formas, com novas características. Na sequência, serão

descritas cada uma das dimensões em mais detalhes.

4.2.4 Dimensão Propriedade

A primeira dimensão do modelo descreve o desenvolvimento da propriedade

ao longo do tempo. Segundo Gersick et al. (1997) esta dimensão pode ser bem

explorada através de três estágios principais: Proprietário Controlador, Parceria

entre Irmãos e Consórcio de Primos.

Figura 49 - Dimensão propriedade


O estágio Proprietário Controlador constitui, em geral, a maneira como a

maioria das empresas familiares é fundada, em que um único dono (ou um casal)

detém a propriedade da empresa. Empresas no estágio de Proprietário Controlador

podem variar muito em tamanho e, caso existam, outros proprietários exercem

papeis que apenas endossam as decisões do proprietário principal.

Os principais desafios enfrentados por empresas que se encontram no

estágio Proprietário Controlador são: capitalização, balanceamento do controle

unitário com inputs de outros stakeholders e escolha de uma estrutura de

propriedade para a próxima geração. Tais desafios serão explicados na sequência:

68

1. Capitalização – Em empresas de primeira geração, nas quais o gerente-

proprietário é o fundador, a principal fonte de capital é constituída pelas

economias investidas pelo proprietário, sua família e seus amigos. Assim, a

menos que o gerente-proprietário possua muito capital para investimento, a

empresa utiliza o patrimônio de vários familiares, uma vez que estes são mais

susceptíveis do que pessoas externas a aplicarem o capital apenas com a

promessa de dividendos e apreciação do capital. Investimentos de não

familiares são raros em pequenas empresas familiares, tendendo a acontecer

na transição da primeira para a segunda geração, podendo criar um negócio

multifamiliar que pode ser muito bem sucedido ou causar a divisão e venda

do negócio. Com isso, a principal forma de conseguir capital fora da família é

através de bancos, que, apesar de interferirem pouco no negócio, podem

estabelecer regras que dificultem o empréstimo ou realizarem o empréstimo

com altos juros.

2. Balanceamento do controle unitário com inputs de outros stakeholders –

Nenhum negócio tem a autoridade mais concentrada do que aquele que

possui um único gerente-proprietário. Empresas no estágio de Proprietário

Controlador podem explorar as vantagens que advém da presença de um

único líder (tais como pouca confusão nas diretrizes do negócio, facilidade de

tomada de decisão etc.), no entanto, muitas empresas neste estágio não dão

certo pelo mesmo motivo de concentração de poder. Assim, existe um grande

desafio em balancear o poder e responsabilidade do proprietário controlador

com participações construtivas de outros stakeholders, principalmente se a

organização apenas confiar no proprietário controlador que, eventualmente,

pode não possuir todas as competências necessárias para o crescimento e

desenvolvimento da empresa.

3. Escolha de uma estrutura de propriedade para a próxima geração – Quando o

proprietário controlador está chegando ao final de sua carreira, caso ele

decida manter o negócio na família, ele precisa decidir se a propriedade será

controlada por um único indivíduo da família (mantendo o status de

Proprietário Controlador) ou se ela será dividida entre um grupo de familiares.

No caso de a propriedade ser dividida, é mais provável que haja a transição

para o estágio de Parceria entre Irmãos, que será descrito na sequência.

69

O estágio Parceria entre Irmãos, pelo fato de as empresas geralmente

estarem na segunda (ou posterior) geração, concentra empresas mais velhas e que

cresceram mais do que as que estão no estágio Proprietário Controlador. Neste

estágio, o controle da propriedade é dividido entre dois ou mais irmãos e irmãs, que

podem participar ativamente ou não do negócio. Pode haver outros proprietários da

geração dos seus pais ou dos seus filhos, mas eles não exercem influencia

significativa de propriedade na Parceria entre Irmãos.

Os principais desafios enfrentados por empresas que se encontram no

estágio Parceria entre Irmãos são: desenvolvimento de um processo para controle

compartilhado entre proprietários, definição do papel de proprietários não

empregados no negócio, retenção de capital e controle da orientação dividida dos

braços da família. Tais desafios serão explicados na sequência:

1. Desenvolvimento de um processo para controle compartilhado entre

proprietários – O estágio Parceria entre Irmãos inclui uma variedade de

estruturas, refletindo diferentes distribuições de ações e controle entre os

irmãos. A primeira forma de Parceria entre Irmãos ocorre quando um único

irmão ou irmã possui mais da metade das ações votantes (seja por maior

proximidade com o negócio, grande diferença de idade etc.), podendo gerar

conflitos entre os irmãos, uma vez que nem todos vêm aquele que recebeu a

maior parte da propriedade como líder ou acham a divisão justa. A segunda

forma de Parceria entre Irmãos acontece quando um dos irmãos age como

líder, mas todos os irmãos são considerados iguais em termos de

propriedade. Neste caso, se este irmão exercer muita liderança os outros

irmão podem ficar insatisfeitos pelo excesso de poder e se ele exercer pouca

liderança o sistema pode quebrar com a formação de facções entre os

irmãos. Por último, algumas Parcerias entre Irmãos funcionam como um

arranjo verdadeiramente igualitário entre os irmãos (quando a propriedade é

dividida igualmente entre os irmãos) requerendo bastante alinhamento entre

os irmãos para que o negócio se desenvolva.

2. Definição do papel de proprietários não empregados no negócio – Alguns

pais, ao deixarem o negócio para seus filhos dividem a propriedade da

empresa apenas entre os filhos que trabalham no negócio, deixando outras

70

fontes de renda ou bens para os outros filhos. Por outro lado, algumas

famílias distribuem a propriedade da empresa para todos os filhos,

independentemente de eles trabalharem ou não no negócio da família. Esta

situação pode gerar conflitos de interesse, uma vez que os irmãos que

trabalham no negócio estão, em geral, interessados em atingir objetivos

profissionais e receberem o status e a recompensa financeira que eles acham

que merecem pelo trabalho na empresa da família ao passo que os irmãos

que não trabalham no negócio ou se abstém de qualquer interação ou

querem participar de alguma forma. Este é um dos desafios mais complexos

enfrentados pelas Parcerias entre Irmãos, podendo ser superado pela

possibilidade de venda de participações, pela boa comunicação entre os

irmãos ou pela construção de uma estrutura de governança compatível.

3. Retenção de capital – Em geral, por serem mais velhas e maiores, as

empresas que estão no estágio Parceria entre Irmãos conseguem

empréstimos e financiamentos com mais facilidade e com melhores condições

que as que estão no estágio Proprietário Controlador. No entanto, como a

Parceria entre Irmãos apresenta maior número de pessoas que são

proprietárias mas não trabalham no negócio, pode haver conflitos de

interesse entre reinvestimento e resgate de dividendos (conforme explicado

no item 4.2.2 Principais Conflitos).

4. Controle da orientação dividida dos braços da família – Com o

envelhecimento da Parceria entre Irmãos surge um novo desafio relacionado

com os filhos dos irmãos proprietários da Parceria de Irmãos, que começam a

participar do negócio. No início da Parceria entre Irmãos os irmãos co-

proprietários possuem uma história em comum próxima tendo um forte papel

de irmãos e irmãs, no entanto, quando seus filhos crescem, eles passam a

fazer o papel de chefes de suas famílias, podendo criar facções de famílias,

com interesses próprios. Neste contexto, pode haver grande disputa para

cada irmão colocar seus filhos em cargos da empresa, sem processos

específicos. Assim, neste estágio de maturidade da Parceria entre Irmãos

precisa ser decidido como será a estrutura de propriedade no futuro próximo,

podendo haver um retorno para o estágio Proprietário Controlador ou, mais

71

comumente, o compartilhamento da propriedade para a próxima geração,

formando o próximo estágio: Consórcio de Primos.

O último estágio de desenvolvimento da dimensão propriedade é chamado

Consórcio de Primos. Neste estágio, o controle da propriedade é dividido por muitos

primos de diferentes braços de irmãos e nenhum braço único possui ações votantes

suficientes para controlar decisões. O Consórcio de Primos pode assumir diversos

tamanhos e formas e, em geral, compreende proprietários que trabalham ou não no

negócio, tendendo a ser mais complexo do que os outros dois estágios de

desenvolvimento da propriedade.

Os principais desafios enfrentados pelas empresas que se encontram no

estágio Consórcio de Primos são: gerenciamento da complexidade da família e do

grupo de acionistas e criação de um mercado de capitais da empresa familiar. Tais

desafios serão explicados na sequência:

1. Gerenciamento da complexidade da família e do grupo de acionistas – Os

Consórcios de Primos englobam ampla variedade de idades, relações

familiares, poder e locais de residência. Como resultado desta variedade e

distanciamento, as relações entre primos tendem a ser menos intensas e

mais politicamente motivadas do que as relações entre irmãos, podendo

surgir inúmeros conflitos de interesse. Com todas essas dificuldades,

conseguir fazer um bom gerenciamento da família e do grupo de acionistas

da empresa é um grande desafio que, se superado, pode formar empresas

muito bem sucedidas.

2. Criação de um mercado de capitais da empresa familiar – Em muitas

situações, participantes do Consórcio de Primos podem querer retirar seus

investimentos da empresa por não concordarem com a maneira como a

empresa está sendo gerenciada, por não terem influência suficiente nas

decisões ou por terem interesses próprios fira da empresa. Nesta situação é

interessante criar um mercado interno de capitais para que os membros da

família tenham opção de vender suas participações sem prejudicar a

empresa.

72

4.2.5 Dimensão Família

A segunda dimensão do modelo de Gersick et al. (1997) descreve o

desenvolvimento estrutural e interpessoal da família ao longo do tempo, através de

questões de casamento, parentesco, relações entre os irmãos adultos, padrões de

comunicação e papeis da família. Esta dimensão pode ser bem explorada através de

quatro estágios principais: Jovem Família Empresária, Entrando no Negócio,

Trabalho Conjunto, Passando o Bastão.

Figura 50 - Dimensão família


O estágio Jovem Família Empresária é caracterizado por uma geração de

pais com idade inferior a 40 anos e, se houver, filhos com menos de 18 anos. Este

estágio pode abranger um longo período para a família, englobando desde jovens

adultos empreendedores até a passagem de seus filhos (e possíveis sucessores)

para a fase adulta.

Os principais desafios enfrentados pelas empresas que se encontram no

estágio são: conciliação do negócio com o casamento, decisões iniciais das relações

entre trabalho e família, gerenciamento das relações com a família ampliada e

criação dos filhos. Tais desafios serão explicados na sequência:

1. Conciliação do negócio com o casamento – O primeiro desafio enfrentado no

estágio Jovem Família Empresária é estabelecer um relacionamento com um

parceiro e os primeiros anos dos filhos. O casamento estabelecido no estágio

Jovem Família Empresária é de vital importância não apenas para o

relacionamento do casal como também para o desenvolvimento das relações

familiares e do negócio. Assim, podem existir casais que constroem um

negócio juntos, como verdadeiros sócios (com poder igualmente dividido ou

não), engrandecendo as satisfações que os dois esposos gostam e facilitando

73

a comunicação por um lado, mas podendo, também, maximizar conflitos que

são agravados pelo fato de cada esposo não poder escapar do outro indo

para casa ou para o trabalho, pois estão sempre juntos.

2. Decisões iniciais das relações de trabalho e família – Independentemente de

apenas um dos esposos trabalhar ou os dois esposos trabalharem no

negócio, é um grande desafio para a Jovem Família Empresária alimentar

simultaneamente o domínio da família e o domínio do negócio – tempo,

atenção e dinheiro são geralmente escassos em casamentos jovens.

Primeiramente, existe a demanda no negócio por si só, que se manifesta

através de ausências da família em eventos sociais por causa de discussões

de negócio, de obrigações com consumidores e fornecedores e de

investimentos de todo o dinheiro da jovem família. Segundamente, se a

Jovem Família Empresária for parte de uma empresa familiar maior (com

outras gerações), a dinâmica entre os participantes tende a se tornar mais

rica em conflitos, uma vez que a família ampliada pode se intrometer na vida

pessoal do jovem casal. Para evitar conflitos e confusões neste estágio, o

casal deve ter uma identidade bem definida e focar em seu próprio conceito

de trabalho conjunto à família.

3. Gerenciamento das relações com a família ampliada – A Jovem Família

Empresária enfrenta um desafio em encontrar lugar para os novos membros

da família do casal. Este desafio pode se tornar mais complexo se apenas a

família de um dos esposos estiver ligada ao negócio (e a do outro esposo

não), uma vez que enquanto a família de um deles faz parte das três

dimensões da empresa familiar (família, negócio e propriedade), a família do

outro só faz parte da dimensão família.

4. Criação dos filhos – O último desafio principal da Jovem Família Empresária

está ligado com as decisões de ter filho ou não, quando ter filhos, quantos

filhos ter e como criá-los. A chegada de um filho para o casal muda sua visão

de futuro e suas prioridades, podendo gerar conseqüências positivas e

negativas para a empresa familiar. É, em geral, o nascimento dos filhos que

faz o casal pensar em constituir um negócio familiar, uma vez que a empresa

pode ser um ambiente que ajude aos pais na criação dos filhos, suprindo

74

suas necessidades e desenvolvendo suas habilidades. Assim, com o

crescimento dos filhos existe a complexa tomada de decisão de torná-los ou

não parte do negócio.

O estágio Entrando no Negócio é caracterizado pela presença de uma

geração de proprietários-gerentes (em geral um casal) com idade entre 35 e 55 anos

e de uma geração de filhos jovens no começo da carreira que está tomando a

decisão de participar ou não da empresa familiar. Neste estágio a empresa familiar

está passando por uma redefinição, sendo necessário definir quais filhos farão parte

do negócio e quando os pais, aos poucos, dividirão suas responsabilidades com os

filhos.

Neste estágio de desenvolvimento da família da empresa familiar os principais

desafios a serem enfrentados são: gerenciamento da transição para a meia idade,

separação e individualização da geração mais nova e facilitação de processos para

decisões inicias de carreira. Tais desafios serão explicados na sequência:

1. Gerenciamento da transição para a meia idade – O início do estágio Entrando

no Negócio é caracterizado pela transição da geração mais velha para meia

idade. Tal transição geralmente ocorre no começo dos 40 anos de vida e é,

muitas vezes, marcada pela “crise da meia idade” na qual as pessoas passam

por longos momentos de auto-avaliação. Neste ponto médio da vida ocorrem

mudanças bastante significativas tais como a saída de casa dos filhos mais

velhos, a adolescência dos filhos mais novos e o estímulo à acumulação de

ações da empresa para a garantia da velhice. Este conjunto de mudanças,

além de afetar a estrutura familiar, constituí um grande desafio para o

sucesso da empresa familiar pois demonstram um momento em que as duas

gerações presentes estão tentando encontrar respostas para as mesmas

perguntas (“Como eu me tornei uma pessoa de negócios?”, “Trabalhar nesta

empresa trouxe as recompensas que eu esperava?” etc.).

2. Separação e individualização da geração mais nova – Paralelamente à

transição para a meia idade dos pais ocorre a partida da geração de filhos da

casa dos pais, causando mudanças na estrutura da família. O grande desafio

desta etapa é que a família consiga entender as transições que estão

acontecendo com as duas gerações, de tal maneira que os pais aprendam o

75

papel de serem pais de adultos e os filhos entendam os componentes de sua

transição para a vida adulta, como carreira, responsabilidade financeira,

parceiros e relacionamentos de trabalho. O enfrentamento deste desafio é o

começo da decisão de os filhos passarem a fazer parte do negócio ou não,

podendo gerar conflito entre os irmãos por questões de divisão de poder e

primogenitura e entre pais e filhos por divisão de poder e responsabilidades.

3. Facilitação de processos para decisões iniciais de carreira – O terceiro

desafio a ser enfrentado no estágio Entrando no Negócio diz respeito à

decisão de os filhos fazerem parte ou não do negócio familiar. Para enfrentar

este desafio é preciso responder algumas questões como: “O negócio

continuará na próxima geração?”, “Os pais querem que os filhos tracem suas

carreiras gerenciando a empresa ou que eles sejam apenas donos?”, “Vários

membros da próxima geração gerenciarão a empresa ou apenas alguns?” e

“Os filhos vão conseguir se tornar adultos independentes e ao mesmo tempo

incorporar o negócio dos pais?”. As respostas para estas questões

determinarão, em grandes linhas, o futuro da empresa familiar.

O estágio Trabalho Conjunto se caracteriza pela presença de duas ou mais

gerações totalmente envolvidas no negócio ao mesmo tempo. A geração mais velha

está tipicamente na faixa de 50 a 65 anos de idade, tendo atingido o pico de

autoridade com um negócio que proporciona um estilo de vida bastante desejado

por muitas pessoas desta faixa etária (casa, viagens, nível de vida etc.). A geração

mais nova encontra-se na faixa etária de 20 a 45 anos e já tomou a decisão, pelo

menos inicialmente, de fazer parte ou não do negócio da família.

Os desafios mais críticos a serem enfrentados no estágio Trabalho Conjunto

são: criação de cooperação e comunicação entre gerações, encorajamento de um

gerenciamento produtivo de conflitos e gerenciamento de uma família Trabalho

Conjunto de três gerações. Tais desafios serão explicados na sequência:

1. Criação de cooperação e comunicação entre gerações – O desafio de criação

de cooperação e comunicação está presente em todas as etapas de

desenvolvimento da família, no entanto, se torna mais crítico no estágio

Trabalho Conjunto, uma vez que a segunda geração está casando, tendo

filhos e construindo suas casas e redes sociais próprias, tornando-se cada

76

vez mais separada. A descentralização e diversificação da família trás a

necessidade de criação de mecanismos de ligação entre os membros para

que o negócio familiar continue funcionando bem, sendo o principal

mecanismo de ligação a comunicação. Para ser eficiente, a comunicação

entre os membros da família precisa ser honesta, pois as interações devem

refletir as verdades, aberta, pois não é saudável para o negócio familiar que

existam temas relevantes ao negócio sendo evitados, e consistente, pois é

desejável que os comportamentos sejam minimamente previsíveis

(aumentando a confiança e diminuindo a ansiedade).

2. Encorajamento de um gerenciamento produtivo de conflitos – Uma vez que

duas gerações estão trabalhando conjuntamente, complexas questões de

autoridade e colaboração são praticamente inevitáveis. Por exemplo, filhos e

filhas podem discordar da autoridade exercida pelos pais, pais podem se

magoar com o desrespeito dos filhos, filhos que não trabalham no negócio

podem achar que não estão recebendo benefícios suficientes ou atenção dos

pais. A tarefa do estágio Trabalho Conjunto de transacionar de uma família

com uma única geração de hierarquia para uma rede de famílias requer a

tolerância de certos níveis de conflitos, permitindo que a família e o negócio

possam crescer e incorporar novas normas e valores. Assim, é importante

que os conflitos sejam gerenciados de forma a se tornarem produtivos, e não

destrutivos, sem interferências significativas nas dimensões de propriedade e

de negócio.

3. Gerenciamento de uma família Trabalho Conjunto de três gerações – O

crescimento da família chega ao nível em que três gerações estejam ativas

no negócio, tornando ainda mais complexo o desafio de gerenciar as

dinâmicas entre as gerações no negócio. A geração mais velha, em geral,

tem o papel de CEO, sendo o responsável em última instância pelo

desempenho da empresa, ou de Conselho, estando mais preocupados com

questões de propriedade e autoridade. A geração intermediária

provavelmente dominará as posições de gerência do negócio, sendo seus

membros os responsáveis primários pelas operações da empresa. A geração

mais jovem provavelmente será nova no negócio, tentando vislumbrar uma

carreira satisfatória e financeiramente recompensadora no negócio da família.

77

O quarto, e último, estágio de desenvolvimento da dimensão família é

chamado Passando o Bastão, que abrange o período que começa em torno dos 60

anos de idade da primeira geração da família até sua morte. Neste estágio estão,

geralmente, presentes três gerações da família, estando a segunda geração

passando pela transição da meia idade.

No estágio de desenvolvimento Passando o Bastão, os principais desafios da

família são: desengajamento da geração mais velha do negócio e transferência entre

gerações da liderança da família. Tais desafios serão explicados na sequência:

1. Desengajamento da geração mais velha do negócio – O processo de

desengajamento da geração mais velha pode ser entendido por meio de dois

conceitos: sucessão e continuidade. A sucessão reflete o aspecto seqüencial

da transição, conforme uma etapa precisa acabar e ser sucedida por algo

novo. A continuidade se refere à parte do presente que precisa ser mantida

na nova etapa. Esses dois conceitos são complementares e essenciais para

minimizar consequências disruptivas na transição de gerações. A transição de

liderança gerencial é uma tarefa da dimensão negócio, cabendo à família a

responsabilidade de controlar sua própria transição para que as mudanças no

negócio sejam possíveis. Muitas vezes, o grande desafio do desengajamento

da geração mais velha está na aceitação desta geração em se aposentar e

sair do negócio, uma vez que este propiciou status, poder e outras

recompensas.

2. Transferência entre gerações da liderança da família – O segundo grande

desafio do estágio Passando o Bastão é a mudança de responsabilidade e

controle da família da geração mais velha para a próxima geração. Este

desafio está bastante ligado a questões emocionais relacionadas ao

afastamento da geração mais velha do cotidiano da família. Este afastamento

pode ser doloroso e abrupto, como em caso de morte ou doença, mas pode

ser, também, confortável, nos casos em que a geração mais velha está

entusiasmada com um novo estilo de vida caracterizado por viagens,

investimentos etc.

78

4.2.6 Dimensão Negócio

A terceira, e última, dimensão do modelo de Gersick et al. (1997) descreve o

desenvolvimento do negócio ao longo do tempo, considerando questões de

crescimento e complexidade. Está dimensão de desenvolvimento pode ser bem

explorada por meio de três estágios principais:

Figura 51 - Dimensão negócio


O estágio Start-Up é o início da vida de um negócio, incluindo o período em

que o negócio é apenas uma ideia e o início do negócio propriamente dito. Em geral,

o gerente-proprietário é a figura central, investindo a maior parte de seu tempo,

energia e recursos financeiros, além de concentrar todas as comunicações do

negócio, uma vez que a estrutura organizacional é mínima e informal. Outra

característica comum é que a empresa se foca em um único produto ou serviço,

tentando atingir vantagens competitivas em um nicho de mercado específico.

Os principais desafios enfrentados no estágio Start-Up são a sobrevivência e

a dicotomia entre o racional e o sonho. Tais desafios serão explicados na sequência.

1. Sobrevivência – O desafio de sobrevivência está relacionado com escolhas

de entrada no mercado (produto, segmentação, competidores, barreiras de

entrada etc.), planejamento de negócio (qual estrutura organizacional, como

gerenciar, onde competir, qual tecnologia etc.) e financiamento (próprio da

família, bancos etc.). Tais escolhas são fatores críticos de sucesso para o

negócio iniciante.

2. Dicotomia entre o racional e o sonho – Muitas vezes, o início de um negócio

está muito ligado ao sonho do gerente-proprietário e da sua família. Esse

79

sonho, embora alimentador das decisões, pode interferir a tomada de decisão

racional com relação ao negócio, atrapalhando o seu desenvolvimento.

O estágio Expansão / Formalização é caracterizado pela expansão das

vendas, dos produtos e dos funcionários, além da constituição de uma estrutura

organizacional mais formalizada e de processos mais bem definidos. Neste estágio,

a importância do crescimento e da complexidade, como medidas de desempenho,

se torna mais clara, podendo haver organizações que cresceram muito sem mudar

sua estrutura de maneira significativa e vice versa.

Os principais desafios encontrados no estágio Expansão / Formalização são:

evolução do papel do gerente-proprietário e profissionalização do negócio,

planejamento estratégico e gerenciamento do caixa. Tais desafios serão explicados

na sequência.

1. Evolução do papel do gerente-proprietário e profissionalização do negócio –

No estágio Expansão / Formalização a estrutura do negócio evolui de uma

forma centrada no fundador para uma hierarquia formal com diferentes

funções, surgindo pressões para contratação de profissionais que não fazem

parte da família. A tarefa de delegar tarefas e autoridade para esses novos

membros no negócio não é fácil para o gerente-proprietário, podendo criar

conflitos e confusões no processo de profissionalização do negócio e

formalização da estrutura organizacional.

2. Planejamento estratégico – As questões envolvendo estratégia se manifestam

de maneira mais intensa neste estágio de desenvolvimento do negócio.

Temas como escolha da estratégia (alto volume, mercado específico,

vantagem de custo ou vantagem de benefício etc.) e tipo predominante de

expansão (funcional, multidivisional, descentralizada etc.) devem ser

cuidadosamente endereçados para que o negócio tenha sucesso em seu

crescimento.

3. Gerenciamento do caixa – A tarefa de gerenciar o capital de uma empresa se

torna mais complexa em fases de expansão, uma vez que estas fases

requerem grandes investimentos sem um retorno imediato. Tais investimentos

nos negócios competem com retornos financeiros para a família, constituindo,

80

assim, um grande desafio para que a empresa se torne madura e permaneça

na família.

O último estágio de desenvolvimento do negócio é a Maturidade. Este estágio

é caracterizado por uma estrutura organizacional que suporte a estabilidade do

negócio, por uma linha de produtos ou serviços bem sucedida, mas estável e por

rotinas organizacionais bem estabelecidas. Neste estágio, a competição pelo

mercado é intensa, reduzindo margens, e o sucesso se torna cada vez mais difícil de

ser alcançado. O estágio Maturidade não é, necessariamente, um destino final da

dimensão negócio, uma vez que algumas unidades do negócio podem se separar ou

sofrer re-estruturações que trazem à tona características dos estágios Start-Up e

Expansão / Formalização.

Os principais desafios a serem enfrentados no estágio Maturidade são:

mudança do foco estratégico, comprometimento com a gestão e a propriedade e re-

investimento. Tais desafios serão explicados na sequência.

1. Mudança do foco estratégico – Com o passar do tempo, algumas decisões

estratégicas tomadas em estágios de desenvolvimento anteriores precisam

ser revisadas para que a empresa se mantenha estável ou cresça. Em

empresas familiares tais decisões estratégicas se tornam mais complexas

pois tratam de assuntos que foram decididos por gerações anteriores da

família e deixados sob a forma de legado familiar, valores e metas da família

ou história da empresa.

2. Comprometimento com a gestão e a propriedade – No estágio Maturidade,

muitos cargos de gerência são ocupados por pessoas que não fazem parte

da família. Essas pessoas são muito importante para o negócio pois podem

fornecer expertises não presentes na família e balancear influências

inadequadas da família no gerenciamento do negócio. Por outro lado, nem

sempre é possível manter essas pessoas no negócio, seja por falta de

comprometimento seja por conflitos gerados entre eles e membros da família.

Por isso, para o sucesso do negócio no estágio Maturidade, é necessário

estabelecer as políticas que definem papeis e responsabilidades exclusivas

de membros da família e políticas de remuneração e recompensa. No caso de

existir indiferença, em termos do negócio, entre familiares e não familiares, é

81

importante que esta indiferença também esteja clara, garantindo alinhamento

entre todos os participante.

3. Re-investimento – De maneira geral, a mudança de foco estratégico requer

novos investimentos (em novos produtos, novas pessoas, novos

equipamentos etc.), que mais uma vez competem com as necessidades

financeiras da família. No entanto, pelo fato de o negócio estar estável, os

proprietários o trata como uma fonte estável de renda, gerando um desafio de

re-investimento. Este desafio pode se tornar mais completo se a dimensão

família estiver no estágio Passando o Bastão, pois é difícil de a geração mais

velha aceitar criar dívidas durante seus últimos anos de vida.

4.3 Transição da Empresa

Considerando o contexto de formação da nova holding familiar da família de

Cristina, que surge a partir da divisão dos ativos de seu pai e da consequente

reestruturação societária, há um objetivo principal de se tornar uma empresa maior,

mais sólida e mais formal para que os negócios se perpetuem para as próximas

gerações da família. Neste contexto, existe um impulso de profissionalismo que

parte de uma estrutura relativamente simples (com características da organização

empreendedora de Mintzberg) e se direciona para uma estrutura mais profissional

(com características da organização profissional de Mintzberg).

De maneira geral, a atual estrutura organizacional da empresa se aproxima

bastante da organização empreendedora de Mintzberg. Assim, praticamente todas

as decisões da empresa dependem de seus líderes, que centralizam todo o poder,

diminuindo a agilidade das decisões. Devido à baixa formalização, não existem

processos de gestão, tais como planejamento, monitoramento e contabilidade, bem

definidos e padronizados, de tal maneira que, muitas vezes, os participantes não

sabem quais são seus papeis e responsabilidades nem para quem devem se

reportar, gerando confusões e duplicidade de funções.

82

Com o intuito de atender aos objetivos da empresa e tentar minimizar os

problemas apresentados, haverá uma maior profissionalização da estrutura. Tal

profissionalização não se dará para a empresa como um todo, uma vez que o núcleo

operacional, responsável pelas atividades operacionais do agronegócio, não precisa

ser altamente treinado e especializado e nem terá completo controle sobre suas

tarefas, além de que o poder permanecerá significativamente concentrado no ápice

estratégico (presidência e diretorias). Sendo assim, haverá uma maior

profissionalização da gestão da empresa, por meio de instrumentos de gestão e

processos administrativos formalizados e padronizados que permitirão que os

membros da estrutura gerencial da empresa saibam exatamente quais são seus

papeis e responsabilidades, o que esperar dos outros membros, quais são as

alçadas de decisão etc.

Esta interface entre a estrutura simples e a profissional é ilustrada por

Mintzberg (2003), conforme figura 52.

83

Figura 52 - Pentágono de configurações organizacionais

Fonte: Mintzberg. 2003

Do ponto de vista do modelo de desenvolvimento da empresa familiar

discutido por Gersick et al. (1997), é possível identificar, aproximadamente, a

posição da holding familiar em cada uma das três dimensões abordadas:

propriedade, família e negócio.

Na dimensão propriedade, considerando a holding familiar de Cristina, pode-

se dizer que a empresa se encontra na transição entre os estágios Proprietário

84

Controlador e Parceria entre Irmãos. Esta transição está ocorrendo pois, apesar de

os filhos de Cristina já atuarem nos negócios há muito tempo, a estruturação

societária atual da holding está fazendo com que, além dela, seus filhos e seu

marido passem a ser acionistas da empresa, ainda que com participação menor que

a dela. Sendo assim, passarão a existir duas gerações da família com propriedade

da empresa, que, futuramente, passará para o estágio Parceria entre Irmãos. Nesta

fase de transição, surgem desafios típicos, tais como a escolha de uma estrutura de

propriedade que contemple as duas gerações e o desenvolvimento de processos

que permitam o controle compartilhado entre os proprietários.

Na dimensão família, a empresa se encontra no estágio Trabalho Conjunto,

uma vez que duas gerações estão totalmente envolvidas nos negócios. A geração

mais velha (Cristina e seu marido) está com cerca de 60 anos de idade e a mais

nova (os filhos) com cerca de 35 anos de idade. Com a presença de duas gerações

atuando nos negócios, há o grande desafio de criar mecanismos de comunicação e

cooperação entre as gerações. Muitas vezes o pai confunde sua autoridade com os

filhos nos negócios com a que ele tem no ambiente puramente familiar, não sabendo

reconhecer o que os filhos fazem para a empresa ou como eles trabalham de fato.

Para evitar influências negativas da convivência familiar das gerações, é preciso que

os processos de gestão da empresa sejam formalizados e padronizados, permitindo

que cada participante, independentemente do grau de parentesco, saiba quais são

seus papeis e responsabilidades nos negócios.

Na última dimensão de desenvolvimento, a dimensão negócios, a empresa se

encontra no estágio Expansão / Formalização, na qual está ocorrendo a constituição

de uma estrutura organizacional mais formalizada e de processos mais

padronizados que suportem o crescimento desejado para a empresa no futuro. O

principal desafio identificado na empresa é o de sua profissionalização, que deve

contar com delegação de funções e fragmentação da autoridade na empresa.

O fato de a empresa em questão ser uma empresa familiar, possuindo uma

série de benefícios específicos explicados anteriormente, fará com que o processo

de profissionalização da gestão seja bastante delicado. À medida que o processo

ocorrer, surgirão conflitos que privilegiarão a família em detrimento do negócio, tais

como conflitos de priorização de uso de recursos para obtenção de riqueza familiar

85

(e não para a melhor saúde do negócio), dificuldades em contratação de pessoas

para trabalhar na empresa e dificuldades na definição de quem ocupará cada cargo.

Nos capítulos seguintes, serão explicados os instrumentos de gestão e o

modelo de gestão que serão utilizados para que a empresa seja bem sucedida no

atual contexto e consiga alcançar seus objetivos futuros, superando todos os

potenciais conflitos apresentados.

86

5 INSTRUMENTOS DE GESTÃO

Os instrumentos de gestão que serão apresentados neste item constituem

ferramentas muito importantes para a padronização dos processos da holding

criada, processos tais que serão descritos no capítulo 6 Modelo de Gestão. Estes

instrumentos são, basicamente, constituídos por indicadores econômicos,

financeiros e do negócio, paineis de controle e relatórios gerenciais que contribuem

para um melhor gerenciamento das atividades em todos os níveis da organização.

Os instrumentos de gestão criados serão divididos em três níveis: Corporativo

Holding, Fazendas, Negócios. Tais níveis de gestão estão ilustrados na figura 53,

abaixo.

Figura 53 - Níveis de análise da empresa


Por questões de confidencialidade com o cliente em que o projeto foi

desenvolvido, os números apresentados no desenvolvimento deste capítulo não

representam unidade monetária específica (por exemplo, real ou dólar). Tais

números apenas ilustram os gráficos e tabelas mostrados.

87

5.1 Corporativo Holding

Os instrumentos de gestão do nível corporativo holding mostram uma visão

consolidada geral do desempenho das três fazendas, e têm como principal

destinatário a alta gerência da holding (presidente, diretores etc.). Tais instrumentos

se apoiam, majoritariamente, em indicadores e relatórios econômicos e financeiros

das fazendas.

O primeiro relatório se baseia no tradicional DRE (Demonstrativo de

Resultados do Exercício). O DRE fornece uma síntese financeira dos resultados

operacionais de uma empresa durante um período de tempo, sumarizando as

receitas e despesas deste período para, em última instância, propiciar uma análise

de rentabilidade da empresa.

A adoção da DRE consolidada das fazendas é um instrumento bastante

importante para a criação da holding, uma vez que, além de ser obrigatório

apresentá-la periodicamente ao governo como forma de prestação de contas, ela

deve ser utilizada pela alta gerência como principal relatório de acompanhamento da

empresa, refletindo, em grandes linhas, a saúde do negócio. O DRE proposto para a

holding tem a seguinte estrutura:

Receita Bruta

Fazenda Dourados

Fazenda Pinheiros

Fazenda Brejaúba

(-) Impostos e Deduções de Vendas

Fazenda Dourados

Fazenda Pinheiros

Fazenda Brejaúba

(=) Receita Líquida

Fazenda Dourados

Fazenda Pinheiros

Fazenda Brejaúba

88

(-) Custo dos Produtos Vendidos

Fazenda Dourados

Fazenda Pinheiros

Fazenda Brejaúba

(=) Lucro Bruto

Fazenda Dourados

Fazenda Pinheiros

Fazenda Brejaúba

(-) Despesas Gerais e Administrativas

Fazenda Dourados

Fazenda Pinheiros

Fazenda Brejaúba

Despesas Corporativo

(=) EBITDA

(-) Depreciação e Amortização

(-) IR e CSLL

(+/-) Receitas / Despesas Financeiras

(=) Lucro Líquido

O EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) é o

lucro obtido das operações da empresa antes dos impostos, depreciação,

amortização e resultados financeiros. Após a contabilização destes itens sobre o

EBITDA, obtém-se o lucro líquido, que é o lucro final da empresa, após o pagamento

de todas as obrigações.

Graficamente, a composição do lucro líquido da empresa pode ser ilustrada, e

acompanhada, pela figura 54.

89

Figura 54 - Composição do lucro líquido


O próximo instrumento de gestão que deve ser acompanhado pela empresa

no nível corporativo holding é o de formação do fluxo de caixa livre. O fluxo de caixa

livre representa o montante disponível para os acionistas da empresa, após

investimentos e pagamentos de dívidas. O fluxo de caixa livre pode ser obtido da

seguinte maneira:

Lucro Líquido

(-) Variação do Capital de Giro

(=) Fluxo de Caixa Operacional

(-) Investimentos

(-) Dívidas

(=) Fluxo de Caixa Livre

No processo de formação do fluxo de caixa livre, há uma etapa intermediária

chamada de fluxo de caixa operacional, que é a fonte de pagamento de todas as

fontes de capital: capital de terceiros (dívidas) e capital próprio.

90

Graficamente, a composição do fluxo de caixa livre da empresa pode ser

ilustrada, e acompanhada, pela figura 55.

Figura 55 - Composição do fluxo de caixa livre da empresa


Uma maneira prática de acompanhar a evolução do EBITDA ou do fluxo de

caixa livre ao longo dos meses é através de gráficos, que podem ser utilizados para

qualquer nível de análise (corporativo holding, fazendas ou negócios), conforme

ilustrado na figura 56. É importante ressaltar que os relatórios apresentados utilizam

o regime de competência, no qual receitas e despesas são apropriadas no período

de realização (independentemente do efetivo recebimento das receitas ou

pagamento das despesas).

91

Figura 56 - Evolução do fluxo de caixa da empresa


O último instrumento de gestão proposto para o nível corporativo holding é o

Balanço Patrimonial (BP). O BP apresenta um descrição sintética da posição

financeira da holding em uma certa data, refletindo o que ela possui (ativos) e o que

ela deve (passivos). O BP é um importante instrumento de gestão da holding pois,

além de ser obrigatório para prestação de contas com o governo, mostra como ela

financia suas atividades. Abaixo, um exemplo da estrutura do balanço patrimonial:

Tabela 2 - Balanço patrimonial

Ativos Passivos e Patrimônio Líquido

Ativos Circulantes Passivos Circulantes

Caixa Disponível Contas a Pagar

Contas a Receber Impostos a Pagar

Estoques Dívidas de Curto Prazo

Ativos Permanentes Exigíveis de Longo Prazo

Terrenos e edificações Dívida de Longo Prazo

Máquinas e Equipamentos Patrimônio Líquido

Veículos Capital Social

Outros Lucro / Prejuízo Acumulado


92

Para que um negócio seja bem gerenciado, é importante que existam

planejamentos de suas atividades e dos resultados que deseja alcançar. Essas

projeções refletem as expectativas de resultados para um período futuro, podendo

ser feitas através de um Planejamento Anual (PA) no qual todas as diretrizes e

resultados do negócio são projetados com base em premissas acordadas com os

participantes responsáveis. Com isso, pode-se comparar o desempenho realizado

pela empresa com o desempenho planejado, o que é importante pois permite avaliar

o desempenho do negócio frente a expectativa, define um compromisso de resultado

com os acionistas e permite maior previsibilidade de resultados.

Para consolidar as principais informações dos instrumentos de gestão

apresentados, foi construído um painel de controle (figura 57), que deve ser

acompanhado e atualizado mensalmente. Este painel de controle contem

informações das três fazendas e do consolidado da holding (que difere da soma das

fazendas por causa de receitas, despesas, e investimentos realizados

corporativamente, no escritório central da empresa). Neste painel, aparecem, ainda,

a Margem EBITDA e o ROE, calculados no período YTD (year to date – acumulado

dos últimos 12 meses). A Margem EBITDA é obtida pela divisão do EBITDA pela

receita líquida, e representa quanto da receita se transformou em lucro operacional.

Já o ROE (return on equity) é obtido pela divisão do lucro líquido disponível aos

acionistas (fluxo de caixa livre) pelo patrimônio da empresa, mostrando qual o

retorno para os acionistas para o capital que eles têm investido na empresa. Os

valores em vermelho significam que o indicador realizado foi pior que o planejado,

enquanto que os em verde significam que o indicador realizado foi melhor que o

planejado.

93

Figura 57 - Painel de controle para o nível corporativo holding


O painel de controle apresentado constitui um instrumento importante para a

gestão da holding em sua totalidade, uma vez que consolida as principais

informações das fazendas que a compõem. Assim, por meio do painel, a gerência

da holding consegue facilmente analisar o desempenho de cada uma das fazendas,

tanto no mês que se encerrou quanto nos últimos 12 meses, comparando os

resultados realizados com os planejados e podendo tomar ações corretivas sobre

resultados que estiverem aquém do esperado. Além disso, o painel permite fácil

comparação entre o desempenho das três fazendas, ajudando nas decisões de

priorização de investimentos.

5.2 Fazendas

Os instrumentos de gestão para o nível das fazendas mostram uma visão

mais detalhada de cada fazenda, consolidando as informações de cada negócio

dentro da fazenda. Estes instrumentos têm como principal destinatário as pessoas

que coordenam diretamente as fazendas, como gerentes das fazendas e diretores

94

dos negócios agropecuários e de mineração. Tais instrumentos, analogamente aos

utilizados no nível corporativo holding, ainda se apoiam, majoritariamente, em

indicadores e relatórios econômicos e financeiros.

O primeiro instrumento de gestão a ser utilizado em cada uma das fazendas é

baseado no DRE, pelos mesmos motivos salientados no DRE para o nível

corporativo holding. Para cada fazenda, deve-se elaborar e acompanhar um DRE

que consolida os resultados dos seus negócios.

Para a fazenda Dourados, que produz e comercializa gado, milho e arroz, o

DRE tem a seguinte estrutura:

Receita Bruta Fazenda Dourados

(-) Impostos e Deduções de Vendas

(=) Receita Líquida Fazenda Dourados

Gado

Milho

Arroz

(-) Custo dos Produtos Vendidos

Gado

Milho

Arroz

(=) Lucro Bruto Fazenda Dourados

Gado

Milho

Arroz

(-) Despesas Gerais e Administrativas

(=) EBITDA Fazenda Dourados

(-) Depreciação e Amortização

(-) IR e CSLL

95

(+/-) Receitas / Despesas Financeiras

(=) Lucro Líquido Fazenda Dourados

Para as fazendas Pinheiros, que produz gado e soja, e Brejaúba, que produz

gado e calcário, o DRE tem a mesma estrutura que o apresentado para a fazenda

Dourados, com os respectivos produtos de cada fazenda

Assim como foi feito no nível corporativo holding, é importante acompanhar a

formação do fluxo de caixa livre de cada fazenda, permitindo que se comparem as

três fazendas em termos de geração de caixa para o acionista que emprega seu

capital na empresa. A estrutura básica da formação do fluxo de caixa livre para cada

fazenda é idêntica à apresentada no item 5.1 Corporativo Holding.

Para acompanhar de maneira mais prática cada fazenda, é interessante

utilizar gráficos que comparem, mensalmente, o valor planejado e o valor realizado

para as receitas e despesas da fazenda, permitindo melhor controle dos negócios e

melhorando o processo de orçamento das fazendas. Um exemplo, ilustrativo para a

fazenda Dourados está na figura 58.

Figura 58 - Comparação entre dados planejados e realizados


96

Para facilitar a gestão de cada fazenda e utilizando os instrumentos

propostos, foi construído um painel de controle (figura 59), para cada fazenda, que

deve ser acompanhado e atualizado mensalmente. Para cada fazenda, o painel de

controle contém informações dos negócios e da fazenda em geral. Os valores para a

fazenda inteira são diferentes da soma dos valores dos negócios por causa de

receitas, despesas e investimentos que incidem na fazenda como um todo (não

dedicados nem rateados para cada negócio).

O painel de controle da fazenda Dourados possui a seguinte estrutura:

Figura 59 - Painel de controle para o nível das fazendas


Para as fazendas Pinheiros e Brejaúva, os paineis de controle são análogos

ao da fazenda Dourados.

O painel de controle para cada fazenda constitui um instrumento importante

para a gestão da fazenda, uma vez que consolida as principais informações de seus

negócios. Assim, por meio do painel é possível analisar o desempenho de cada um

dos negócios, tanto no mês que se encerrou quanto nos últimos 12 meses,

comparando, assim como no caso do painel do nível corporativo holding, os

resultados realizados com os planejados e podendo tomar ações corretivas sobre

resultados que estiverem aquém do esperado. Além disso, o painel permite fácil

97

comparação entre os negócios de cada fazenda, ajudando nas decisões de

priorização de investimentos.

5.3 Negócios

Os instrumentos de gestão para o nível dos negócios mostram uma visão

detalhada da operação cada negócio (gado, milho e arroz na fazenda Dourados,

gado e soja na fazenda Pinheiros e gado e calcário na fazenda Brejaúba). Estes

instrumentos são constituídos, majoritariamente, por indicadores específicos de cada

operação, tais como rentabilidade, produção, produtividade, preço, custo, lotação e

engorda (no caso do negócio de gado).

Considerando o nível dos negócios, os instrumentos de gestão são muito

importantes por permitirem uma visão mais detalhada das operações realizadas.

Desta maneira, com o acompanhamento de tais instrumentos, medidas corretivas e

de melhoria de desempenho dos negócios podem ser tomadas de maneira mais

focada e específica, possibilitando que ajustes finos sejam feitos diretamente nas

atividades. Para tanto, os indicadores que serão explicados na sequência tentam

contemplar os principais pontos que mostram a saúde de cada negócio.

Para o negócio de gado, em qualquer uma das três fazendas, os principais

indicadores propostos são: rentabilidade, produção, produtividade, preço, custo,

lotação e engorda. Tais indicadores serão descritos com mais detalhes na

sequência:

1. Rentabilidade ($/ha) – este indicador mostra qual o resultado operacional (em

valores monetários), ou EBITDA, para cada hectare utilizado com gado. Este

indicador é obtido pelo quociente:

2. Produção (@) – indicador que mostra a produção de carne em arrobas (1

arroba corresponde a 15 kg).

98

3. Produtividade (@/ha) – indicador que mostra a quantidade de carne

produzida para cada hectare utilizado na criação de gado. Este indicador é

obtido pelo quociente:

4. Preço ($/@) – é o preço (em valores monetários) por arroba de gado

praticado no mercado

5. Custo ($/@) – indicador que mede o custo de produção (em valores

monetários) para cada arroba de gado produzida. Este indicador é obtido pelo

quociente:

6. Lotação ou índice de lotação (UA/ha) – indicador que mede a relação entre a

quantidade de cabeças de gado ou unidades animal (UA) e a área total de

criação de gado. Este indicador é obtido pelo quociente:

7. Engorda (gramas/dia/UA) – indicador que mostra a média de ganho de massa

pelos animais do rebanho diariamente. Este indicador é obtido pelo quociente:

Os sete indicadores do negócio de gado apresentados podem ser

acompanhados e visualizados em conjunto, incluindo comparação com dados

planejados, através do seguinte painel ilustrativo:

99

Figura 60 - Painel de controle para os negócios de gado


Para os negócios agrícolas (milho e arroz na fazenda Dourados e soja na

fazenda Pinheiros), os principais indicadores propostos são: rentabilidade, produção,

produtividade, preço e custo. Tais indicadores serão descritos com mais detalhes na

sequência:

1. Rentabilidade ($/ha) – este indicador mostra qual o resultado operacional (em

valores monetários), ou EBITDA, para cada hectare utilizado com a produção

agrícola. Este indicador é obtido pelo quociente:

2. Produção (sacas) – indicador que mostra a produção agrícola em sacas (1

saca de milho ou soja equivale a 60 kg, 1 saca de arroz equivale a 50 kg).

3. Produtividade (sacas/ha) – indicador que mostra a produção agrícola para

cada hectare utilizado na produção. Este indicador é obtido pelo quociente:

4. Preço ($/saca) – é o preço (em valores monetários) por saca de milho, arroz

ou soja praticado no mercado

100

5. Custo ($/saca) – indicador que mede o custo de produção (em valores

monetários) para cada saca de milho, arroz ou soja produzida. Este indicador

é obtido pelo quociente:

Os cinco indicadores dos negócios agrícolas apresentados podem ser

acompanhados e visualizados em conjunto, incluindo comparação com dados

planejados, através do seguinte painel ilustrativo:

Figura 61 - Painel de controle para os negócios agrícolas


Para o negócio de mineração de calcário (fazenda Brejaúba), os principais

indicadores propostos são: rentabilidade, produção, produtividade, preço, custo,

utilização e qualidade. No caso específico do calcário houve certa dificuldade em se

definir indicadores específicos, uma vez que a disponibilidade de materiais neste

setor é baixa. Assim, além dos indicadores clássicos (rentabilidade, produção,

produtividade, preço e custo) para qualquer tipo de produção, foram propostos mais

dois indicadores: utilização, que serve para medir aproveitamento de recursos em

processos produtivos e qualidade (PRNT %), cujo método de cálculo foi baseado em

um trabalho de Bellingieri; Alcarde e Souza (1988). Tais indicadores serão descritos

com mais detalhes na sequência:

101

1. Rentabilidade ($/hh) – este indicador mostra qual o resultado operacional (em

valores monetários), ou EBITDA, para cada hora disponível de cada operador

(homem-hora). Este indicador é obtido pelo quociente:

2. Produção (ton) – indicador que mostra a produção de calcário em toneladas.

3. Produtividade (ton/hh) – indicador que mostra a quantidade de calcário

extraída para cada homem-hora utilizado no processo. Este indicador é obtido

pelo quociente:

4. Preço ($/ton) – é o preço (em valores monetários) por tonelada de calcário

praticado no mercado

5. Custo ($/ton) – indicador que mede o custo de produção (em valores

monetários) para cada tonelada de calcário produzida. Este indicador é obtido

pelo quociente:

6. Utilização (%) – indicador que mede a relação entre a produção efetiva de

calcário e a capacidade instalada de produção da unidade Este indicador é

obtido pelo quociente:

7. Qualidade (PRNT %) – o indicador de qualidade PRNT (Poder de Relativo de

Neutralização Total) mostra a eficiência do calcário englobando duas

características básicas de qualidade do calcário: teor de CaCO3, medido pelo

poder de neutralização (PN) e granulometria, medida pela reatividade (RE).

Este indicador é obtido pelo quociente:

102

Os sete indicadores do negócio de mineração de calcário apresentados

podem ser acompanhados e visualizados em conjunto, incluindo comparação com

dados planejados, através do seguinte painel ilustrativo:

Figura 62 - Painel de controle para o negócio de mineração


Vale ressaltar que para todos os negócios, os dados de planejamento que

constam nos paineis de controle apresentado serão obtidos a partir do processo de

orçamento dos negócios, enquanto que os de desempenho realizado serão obtidos

do processo de monitoramento de resultados dos negócios. Tais processos serão

explicados no item 6.3 Processos dos Negócios.

103

6 MODELO DE GESTÃO

Uma vez definido os principais instrumentos de gestão que serão utilizados na

empresa, deve-se formalizar a estrutura de governança e padronizar os processos

de gestão da holding e dos negócios. Na sequência serão abordados estes dois

itens.

6.1 Estrutura de Governança da Holding

Em qualquer tipo de empresa, por mais simples que ela seja, é importante

que seus participantes saibam quais são as principais instâncias de tomada de

decisão, permitindo melhor alinhamento dos papeis e responsabilidades e maior

agilidade na definição de assuntos estratégicos para a empresa. Para tanto, é

necessário existir uma estrutura de governança da empresa que, no caso da holding

familiar em questão, devido aos objetivos buscados e ao porte, precisa ser bem

formalizada, explicitando as principais instâncias de tomada de decisão,

participantes, reuniões e estruturas organizacionais necessárias.

A estrutura de governança será dividida em dois níveis: holding e negócios.

No nível da holding, as principais instâncias de tomada de decisão são Assembleia

de Acionistas, Diretoria Executiva e Comitê de Agronegócios e Mineração, enquanto

que o nível de negócios constituí uma instância única (abaixo do Comitê de

Agronegócios e Mineração). A estrutura de governança pode ser ilustrada pela figura

63, abaixo.

104

Figura 63 - Estrutura de governança da holding


A Assembleia de Acionistas representa a instância máxima da organização,

tendo como participante os acionistas da empresa (no caso, Cristina, seu marido e

os filhos do casal). As reuniões da Assembleia devem ser realizadas mensalmente e

têm como objetivos principais a apresentação dos resultados de desempenho da

holding para os acionistas e a votação de decisões que pertençam à alçada de

decisões da Assembleia (decisões societárias e algumas jurídicas, de portfólio,

financeiras etc.). Esta instância de decisão, que, no caso é composta apenas por

membros da família, representa a dimensão propriedade do modelo de três

dimensões de Gersick et al. (1997).

A Diretoria Executiva é a instância máxima da dimensão negócios do modelo

de três dimensões. Esta diretoria reporta diretamente para os acionistas da holding,

105

sendo, assim, responsável por gerenciar o negócio inteiro para que os objetivos e

aspirações dos acionistas sejam atendidos. A Diretoria Executiva é constituída pelo

presidente da holding (Cristina), pelo vice-presidente da holding (marido de Cristina)

e por um diretor administrativo-financeiro, o qual consolida todas as informações de

resultados da empresa. Tal estrutura organizacional está ilustrada na figura 64,

abaixo.

Figura 64 - Estrutura da diretoria executiva


O Comitê de Negócios é a última instância específica do nível holding, tendo

como participantes o presidente e os diretores de agronegócios e mineração

(funções ilustradas na figura 65). Este Comitê deve se reunir quinzenalmente para

acompanhar o desempenho dos negócios (em nível mais detalhado que nas

reuniões da Assembleia dos Acionistas) e para votar decisões que pertençam à sua

alçada de decisões.

O nível de negócios é, em linhas gerais, uma unidade de negócios

responsável por todas as operações de agronegócios e mineração nas três

fazendas, constituindo, por si só, uma empresa. Esta empresa possui uma estrutura

organizacional própria (mostrada, até o nível de gerência na figura 65), englobando

as atividades operacionais dos negócios (por exemplo, produção e comercialização)

e reportando, através da Diretoria de Negócios, para as instâncias superiores

106

descritas anteriormente. No atual estágio da holding o presidente de agronegócios e

mineração é o marido de Cristina e os cargos de diretoria são ocupados pelos filhos.

Figura 65 - Estrutura organizacional dos negócios


6.2 Processos da Holding

A definição dos principais instrumentos de gestão e a formalização da

estrutura de governança da empresa permitem que os processos de gestão da

holding sejam criados e padronizados. Assim, serão descritos os principais

processos criados no nível da holding. Tais processos permitirão maior controle das

atividades da empresa, explicitando as principais funções, papeis e

responsabilidades de cada instância ou participante e garantirão que o planejamento

e o gerenciamento das atividades sejam mais eficientes, trazendo benefícios gerais

para a empresa (como melhoria de resultados e melhoria das relações pessoais).

Os dois principais processos de gestão da holding são o processo de

orçamento e o processo de monitoramento de resultados. O processo de orçamento

107

precisa ser aprovado pela Assembleia de Acionistas e o processo de monitoramento

de resultados depende de inputs desse processo.

O processo de orçamento da holding deve ser feito anualmente e tem como

objetivos finais definir a previsão de distribuição de dividendos e entregar para toda

a empresa o orçamento e as metas aprovadas, permitindo melhor planejamento dos

negócios. Este processo começa pela definição, pela Assembleia de Acionistas, de

metas e objetivos estratégicos da empresa. Após as definições estratégicas, a

Diretoria de Negócios cria fluxo de caixa, orçamentos e metas, que devem ser

aprovados pelo Comitê de Negócios, consolidados pelo diretor administrativo-

financeiro e ratificados pela presidente da holding. O processo de orçamento da

holding, incluindo seus participantes, é representado pela figura 66, abaixo.

Figura 66 - Processo de orçamento da holding


O processo de monitoramento de resultados tem periodicidade mensal, tendo

como principal objetivo o acompanhamento do desempenho geral da holding,

108

comparando os resultados realizados com os previstos no processo de orçamento.

Neste processo, a Diretoria de Negócios consolida os resultados obtidos, o Comitê

de Negócios compara os resultados realizados com o orçamento, propõe ações

corretivas (quando necessário) e envia para o Diretor Administrativo-Financeiro, que

consolida todos os dados e revisa a tendência de caixa que será ratificada pelo

presidente da holding. Os resultados são monitorados pela Assembleia de

Acionistas, que, além disso, vota as ações propostas para serem executadas ou não

pela Diretoria de Negócios. Este processo deve utilizar os instrumentos de gestão

propostos no item 6.1 Corporativo Holding. O processo de orçamento da holding,

incluindo seus participantes, é representado pela figura 67, abaixo.

Figura 67 - Processo de monitoramento de resultados


Os dois processos de gestão da holding apresentados são básicos e

imprescindíveis para o objetivo de formalizar a estrutura de governança e padronizar

o modelo de gestão da empresa. No entanto, após a adaptação e estabilização da

109

empresa, novos processo, no nível da holding, podem ser mapeados, como, por

exemplo, um processo de prospecção de novos negócios, que permita a

identificação e análise de viabilidade de negócios potenciais para a empresa.

6.3 Processos dos Negócios

A criação e a padronização dos processos de gestão dos negócios têm a

mesma função que nos processos de gestão da holding, isto é, garantir melhor

controle das atividades e do planejamento delas e explicitar as funções, papeis e

responsabilidades dos participantes da estrutura organizacional dos negócios (figura

65). Para os negócios, a quantidade de processos e a especificidade deles são

maiores, uma vez que é neste nível que são realizadas as atividades produtivas da

empresa, que, por serem mais operacionais, requerem um nível de padronização

maior.

Para os negócios, os processos foram divididos em cinco tipos: orçamento,

monitoramento de resultados, operação dos negócios (pecuária, agricultura e

mineração), comercial (pecuária, agricultura e mineração) e administrativo-

financeiro. O processo de orçamento é o processo inicial, que precisa ser aprovado

pelo Comitê de Negócios para que os outros processos possam ocorrer em paralelo.

Por questão de facilidade de entendimento, os processos serão divididos em quatro

grupos: Processos Gerais, Processos de Pecuária, Processos de Agricultura e

Processos de Mineração.

6.3.1 Processos Gerais

O grupo de processos gerais inclui os processos de gestão que são

compartilhados por todas as áreas de negócio (pecuária, agricultura e mineração)

das fazendas. Os principais processos gerais, descritos na sequência, são:

♦ Processo de orçamento

110

♦ Processo de monitoramento de resultados

♦ Processo administrativo-financeiro de contas a pagar

♦ Processo administrativo-financeiro de contas a receber

♦ Processo administrativo-financeiro de gestão de caixa

♦ Processo administrativo-financeiro de suprimentos

♦ Processo administrativo-financeiro de contabilidade

O processo de orçamento, que deve ter periodicidade anual, tem como

objetivo principal criar e aprovar o orçamento e as metas anuais para os negócios da

empresa, permitindo melhor planejamento de suas atividades ao longo do ano. Este

processo começa com a definição de premissas operacionais e metas de produção,

vendas e investimentos pelos diretores dos negócios (diretor de pecuária, diretor de

agricultura e diretor de mineração), que, após serem ratificadas pelo presidente de

agronegócios e mineração, devem ser utilizadas pelo controller (responsável

financeiro mais elevado dos negócios) para elaboração do fluxo de caixa e do

orçamento dos negócios. Depois de aprovados pelo Comitê de Negócios, o

orçamento e as metas são enviados para a Diretoria Executiva da holding. O

processo de orçamento dos negócios, incluindo seus participantes, é representado

pela figura 68, abaixo.

111

Figura 68 - Processo de orçamento dos negócios


O processo de monitoramento de resultados deve ser realizado mensalmente

e tem como objetivo principal acompanhar o desempenho dos negócios através dos

instrumentos de gestão propostos nos itens 5.2 Fazendas e 5.3 Negócios. O

processo começa com a elaboração dos indicadores dos negócios pelos gerentes de

produção e com a consolidação dos resultados do mês pelo controller, que também

deve preparar os relatórios gerenciais do mês e a revisão do orçamento. Os

relatórios produzidos são acompanhados e validados pelos diretores dos negócios e

pelo presidente de agronegócios e mineração e, posteriormente, aprovados pelo

Comitê de Negócios para encaminhamento para a Diretoria Executiva da holding. O

processo de monitoramento de resultados, incluindo seus participantes, é

representado pela figura 69, abaixo.

112

Figura 69 - Processo de monitoramento de resultados dos negócios


O processo administrativo-financeiro de contas a pagar padroniza a

realização de pagamentos aos credores dos negócios, que são, em grande parte,

constituídos por fornecedores (por exemplo, ração, medicamentos, sementes,

insumos agrícolas, equipamentos). O processo deve ser executado semanalmente e

começa com o analista de contas a pagar reconhecendo as obrigações financeiras e

consolidando a previsão de desembolsos, que deve ser validada pelo controller e

informada ao presidente de agronegócios e mineração. A partir daí, o analista pode

dar continuidade ao processo requerendo recursos á gestão de caixa dos negócios,

escolhendo a forma de pagamento e, finalmente, realizando o pagamento (após

autorização do presidente de agronegócios e mineração). O processo administrativo-

financeiro de contas a pagar, incluindo seus participantes, é representado pela figura

70, abaixo.

113

Figura 70 - Processo administrativo-financeiro de contas a pagar


O processo administrativo-financeiro de contas a receber padroniza o

processo de recebimentos dos negócios, cujos devedores são, em geral, os clientes

que compram os produtos. O processo deve ser executado semanalmente e é, em

grande parte, realizado pelo analista de contas a receber, que verifica e consolida

pedidos de venda e prazos de pagamento, verifica o recebimento e dá baixa no

sistema para preparar o relatório de recebimentos. O controller acompanha as

atividades do analista, fazendo validações necessárias e o presidente de

agronegócios e mineração é informado através dos relatórios preparados. O

processo administrativo-financeiro de contas a receber, incluindo seus participantes,

é representado pela figura 71, abaixo.

114

Figura 71 - Processo administrativo-financeiro de contas a receber


O processo administrativo-financeiro de gestão de caixa padroniza o

acompanhamento das disponibilidades financeiras dos negócios, permitindo o

planejamento das liberações financeiras para investimento ou pagamento de contas.

Este processo deve ser realizado semanalmente e começa com o presidente de

agronegócios e mineração definindo as diretrizes de investimento e gestão de caixa

para o período. Com as diretrizes, o analista de gestão de caixa recebe dos

processos administrativos-financeiros de contas a pagar e contas a receber as

previsões de desembolsos e recebimentos, de tal maneira que ele pode planejar

liberações de recursos e investir ou retirar recursos de aplicações. Neste processo, o

controller acompanha as ações do analista e faz validações necessárias enquanto

que o presidente de agronegócios e mineração, além das definições iniciais, recebe

relatórios de movimentações financeiras. O processo administrativo-financeiro de

gestão de caixa, incluindo seus participantes, é representado pela figura 72, abaixo.

115

Figura 72 - Processo administrativo-financeiro de gestão de caixa


O processo administrativo-financeiro de suprimentos é o processo que

padroniza as operações de compras de suprimentos para as fazendas. Este

processo deve ser realizado conforme a demanda por aquisição e começa com a

definição de políticas de compras pelo controller e pela identificação de

necessidades de aquisição pelos gerentes de produção. Após o presidente de

agronegócios e mineração ratificar as políticas de compras definidas, os gerentes de

produção analisam as alçadas de decisão para compras e definem o responsável

que solicitará cotações, selecionará os fornecedores e fechará a aquisição. O

responsável definido poderá ser um gerente de compra, o controller ou o presidente

de agronegócios e mineração, dependendo da alçada de decisão definida nas

políticas de compras. O processo administrativo-financeiro de suprimentos, incluindo

seus participantes, é representado pela figura 73, abaixo.

116

Figura 73 - Processo administrativo-financeiro de suprimentos


O último processo geral mapeado para os negócios é o processo

administrativo-financeiro de contabilidade, que tem como objetivo a construção de

relatórios contábeis para os negócios, tais como os relatórios de demonstrativo de

resultados do exercício e de formação do fluxo de caixa livre apresentados no item

5.2 Fazendas. Este processo deve ser realizado semanalmente e começa com o

controller definindo as práticas e relatórios contábeis que serão utilizados e com o

analista de contabilidade importando do sistema as notas de entrada e saída. Após

comparar o documento de entradas e saídas com os dados realizados de caixa

(obtidos com o analista de gestão de caixa) o analista consolida os dados e elabora

os relatórios contábeis, de acordo as práticas e relatórios contábeis definidos. Por

fim, o controller valida os documentos elaborados e o presidente de agronegócios e

mineração os aprova. O processo administrativo-financeiro de contabilidade,

incluindo seus participantes, é representado pela figura 74, abaixo.

117

Figura 74 - Processo administrativo-financeiro de contabilidade


6.3.2 Processos de Pecuária

Os processos de pecuária são processos específicos para o negócio de gado

das fazendas. Vale ressaltar que na fazenda Dourados os bezerros são comprados

de outros criadores e crescem na fazenda e nas fazendas Pinheiros e Brejaúba os

bezerros nascem (não são comprados de fora) e crescem na fazenda. Os principais

processos de pecuária, que serão descritos na sequência, são:

♦ Processo de operações de gado em ciclo completo

♦ Processo de operações de gado em ciclo curto

♦ Processo comercial de gado

O processo de operações de gado em ciclo completo deve se realizado

continuamente e descreve as etapas de criação do gado, desde o planejamento do

118

nascimento, o qual ocorre na fazenda, até a fase adulta, em que o animal está

pronto para ser vendido. Para facilitar a explicação, este processo será dividido em

duas partes, a primeira (figura 75) vai até a vacinação do bezerro recém nascido e a

segunda (figura 76) começa com o início da amamentação, logo após a vacinação

do bezerro.

Na primeira parte do processo, de acordo com as metas de produção

estabelecidas pelo orçamento anual, o diretor de pecuária define o número de

matrizes (vacas que podem gerar bezerros) a serem inseminadas e o gerente de

produção planeja a inseminação das matrizes. Se a inseminação for natural ela é

coordenada por um líder de retiro (funcionário da fazenda responsável por atividades

operacionais relacionadas à pecuária), por outro lado, se a inseminação for artificial,

o gerente de produção contrata uma empresa para realizá-la. Um veterinário

acompanha a inseminação das matrizes (tanto a natural como a artificial), o parto e

a vacinação dos bezerros, enquanto o gerente de produção atualiza o estoque e os

indicadores do negócio, o diretor de pecuária acompanha o andamento da operação

e os indicadores do negócio e o presidente de agronegócios e mineração recebe

relatórios de acompanhamento. Os indicadores e os relatórios citados são baseados

nos instrumentos de gestão apresentados no item 5.3 Negócios.

119

Figura 75 - Processo de operações de gado em ciclo completo (parte 1)


A segunda parte do processo começa com a engorda do animal, que vai

desde a amamentação até a transferência para as pastagens e é coordenada pelo

líder de retiro, que também realiza o acabamento (confinamento ou semi-

confinamento). Durante a engorda, um veterinário pesa os animais e controla as

vacinas periodicamente, o gerente de produção atualiza o estoque e os indicadores

do negócio, o diretor de pecuária acompanha o andamento da operação e os

indicadores do negócio e o presidente de agronegócios e mineração recebe

relatórios de acompanhamento. Assim como na primeira parte do processo de

operações em ciclo completo, os indicadores e os relatórios citados são baseados


120

Figura 76 - Processo de operações de gado em ciclo completo (parte 2)


O processo de operações de gado em ciclo curto se difere do processo de

operações de gado em ciclo completo essencialmente pelo fato de o bezerro não

nascer na fazenda, e sim ser comprado de outros criadores para engordar na

fazenda. Assim, para facilitar a explicação, este processo também será dividido em

duas partes, a primeira (figura 77) envolve a parte comercial de decisão e compra de

bezerros e a segunda (figura 78) começa com a transferência do bezerro para a

fazenda e vai até a sua disponibilização para venda.

Na primeira parte do processo, de acordo com as metas de produção

estabelecidas pelo orçamento anual, o diretor de pecuária define a quantidade de

bezerros a serem adquiridos e o gerente de produção procura lotes de bezerros para

aquisição. Os lotes encontrados pelo gerente de produção devem ser avaliados pelo

diretor de pecuária, que verifica disponibilidade de caixa, negocia preços e fecha a

aquisição. O presidente de agronegócios e mineração recebe relatórios com os

121

dados da aquisição e o gerente de produção transfere os bezerros adquiridos para a

fazenda.

Figura 77 - Processo de operações de gado em ciclo curto (parte 1)


A segunda parte do processo é muito semelhante à segunda parte do

processo de operações em ciclo longo descrita anteriormente. Assim, o líder de

retiro se encarrega da engorda do animal, desde a recria do bezerro até o

acabamento do gado (confinamento ou semi-confinamento). Durante a engorda,

assim como no caso do ciclo longo, um veterinário pesa os animais e controla as

vacinas periodicamente, o gerente de produção atualiza o estoque e os indicadores

do negócio, o diretor de pecuária acompanha o andamento da operação e os

indicadores do negócio e o presidente de agronegócios e mineração recebe

relatórios de acompanhamento. Os indicadores e os relatórios citados são baseados


122

Figura 78 - Processo de operações de gado em ciclo curto (parte 2)


O processo comercial de gado tem como objetivo padronizar as operações de

venda de gado, permitindo melhor controle e planejamento das atividades. Este

processo deve ser realizado continuamente e se inicia com o gerente de produção

atualizando a disponibilidade de gado para venda e com o diretor de pecuária

acompanhando o preço do gado no mercado, para que o próprio diretor possa definir

o volume de venda, realizar cotações com frigoríficos e vender o gado. Após a

venda, o presidente de agronegócios e mineração recebe um relatório com

informações sobre a venda, o gerente de produção prepara o lote para ser retirado

pelo frigorífico e um encarregado da fazenda acompanha o abate, emite a nota de

venda, atualiza o estoque e notifica os analistas de contas a receber. O processo

comercial de gado, incluindo seus participantes, é representado pela figura 79,

abaixo.

123

Figura 79 - Processo comercial de gado


6.3.3 Processos de Agricultura

Os processos de agricultura são específicos para os negócios agrícolas nas

fazendas, compreendendo a produção de milho e arroz na fazenda Dourados e a

produção de soja na fazenda Pinheiros. Os principais processos de agricultura, que

serão descritos na sequência, são:

♦ Processo de operações agrícolas

♦ Processo comercial agrícola

O processo de operações agrícolas deve ser realizado continuamente, sendo

responsável por padronizar as atividades necessárias para a produção agrícola (de

milho, arroz ou soja). Este processo começa com o diretor de agricultura, de acordo

com as metas de produção estabelecidas pelo planejamento anual, definindo as

diretrizes principais para cada cultura. Com essas diretrizes, o gerente de produção

planeja o plantio e coordena todas as etapas da produção (análise das condições de

cultivo, solicitação de insumos, correção e preparo do solo, plantio e colheita), além

de atualizar os números de previsão de safra, as disponibilidades para venda e os

124

indicadores do negócio. Ao longo do processo produtivo, o diretor de agricultura

acompanha os indicadores do negócio e toma medidas corretivas, enquanto o

presidente de agronegócios e mineração recebe informações de monitoramento da

operação e dos indicadores do negócios. Os indicadores citados são baseados nos

instrumentos de gestão apresentados no item 5.3 Negócios. O processo de

operações agrícolas, incluindo seus participantes, é representado pela figura 80,

abaixo.

Figura 80 - Processo de operações agrícolas


O processo comercial agrícola é semelhante ao processo comercial de gado,

tendo o objetivo de padronizar as operações de venda de gado, permitindo melhor

controle e planejamento das atividades. O processo deve ser realizado

continuamente e se inicia com o gerente de produção atualizando as

disponibilidades de milho, arroz e soja para venda e com o diretor de agricultura

acompanhando as tendências de preço dos produtos no mercado. Com isso, o

diretor define o melhor momento e o volume para venda, busca compradores,

negocia e fecha a venda. Após a venda, o presidente de agronegócios e mineração

125

recebe um relatório com os dados da venda e um encarregado da fazenda planeja a

entrega dos produtos, emite a nota de venda, atualiza o estoque e notifica os

analistas de contas a receber. O processo comercial agrícola, incluindo seus

participantes, é representado pela figura 81, abaixo.

Figura 81 - Processo comercial agrícola


6.3.4 Processos de Mineração

Os processos de mineração são específicos para o negócio de calcário da

fazenda Brejaúba. Os principais processos de mineração, que serão descritos na

sequência, são:

♦ Processo de operações de mineração

♦ Processo comercial de mineração

O processo de operações de mineração deve ser realizado continuamente,

padronizando as atividades que vão desde o planejamento até a estocagem. O

processo começa com o gerente de operações planejando a produção de acordo

com as metas de produção estabelecidas no orçamento anual, com a quantidade de

calcário estocada (atualizada pelo responsável pelo estoque) e com a

126

disponibilidade de equipamentos. Com o plano de produção, os encarregados de

mineração realizam as atividades de explosão da mina, britagem das pedras e

moagem das britas, além dos transportes necessários. Enquanto as atividades de

mineração acontecem, o responsável pela manutenção atualiza os planos de

manutenção de equipamentos, o gerente de operações acompanha as operações e

prepara os indicadores do negócio, que são acompanhados pelo diretor de

mineração e pelo presidente de agronegócios e mineração. Os indicadores citados

são baseados nos instrumentos de gestão apresentados no item 5.3 Negócios. O

processo de operações de mineração, incluindo seus participantes, é representado

pela figura 82, abaixo.

Figura 82 - Processo de operações de mineração


O processo comercial de mineração tem o objetivo de padronizar as

operações de venda de calcário, permitindo melhor planejamento da produção e

controle de estoques. O processo deve ser realizado continuamente e começa com

127

o diretor de mineração definindo os planos de venda e de comunicação para

alcançar as metas de venda estabelecidas no orçamento anual. O gerente comercial

executa os planos definidos pelo diretor, que também aprova as despesas

envolvidas, para atrair clientes. Conforme os pedidos de compra chegam, um

assistente administrativo analisa os clientes e, se o cliente for aprovado, libera o

pedido de venda, informando os analistas de contas a receber. Com o pedido

liberado, o responsável pelo estoque realiza a estocagem do calcário para

expedição e atualiza o controle de estoques. O diretor de mineração gerencia o

andamento das atividades e os indicadores de negócios, enquanto o presidente de

agronegócios e mineração recebe um relatório com os dados da venda. O processo

comercial de mineração, incluindo seus participantes, é representado pela figura 83,

abaixo.

Figura 83 - Processo comercial de mineração


128

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho de formatura desenvolveu um sistema de gestão para uma

holding familiar do setor de agronegócios tomando como base um projeto

desenvolvido durante o estágio supervisionado realizado no Monitor Group. Este

sistema de gestão é, em grandes linhas, composto por instrumentos e processos de

gestão que devem ser formalizados e padronizados na empresa.

Como fundamentação teórica da estruturação do sistema de gestão da

holding, foram utilizados os conceitos de estruturas organizacionais de Mintzberg

que permitiram identificar uma necessidade de profissionalização da gestão da

holding. Além disso, foram utilizadas referências bibliográficas específicas para o

tratamento de empresas familiares e questões a elas relacionadas, uma vez que

existem muitas peculiaridades inerentes a este tipo de empresa e que precisam ser

entendidas para a estruturação do sistema de gestão.

As empresas familiares são diferentes das outras empresas por incluírem em

um mesmo ambiente três dimensões: propriedade, família e negócio. Tais

dimensões possuem dinâmicas próprias de desenvolvimento que trazem, ao mesmo

tempo, vantagens e desvantagens para este tipo de empresa, conforme foi explicado

no item 4.2 Empresas Familiares.

Considerando o delicado momento de reestruturação societária da holding, o

fato de ela ser familiar e os anseios de crescer os negócios e perpetuar os

investimentos para as gerações futuras da família constituíram condições de

contorno para a elaboração dos instrumentos e dos processos de gestão, que foram

cuidadosamente elaborados para que os principais papeis e responsabilidades de

cada participante da organização ficassem bem claros, diminuindo as chances de

desentendimentos por desconhecimento de o que fazer ou receber ou por

duplicidade de funções.

Ao longo da elaboração deste trabalho de formatura, foram realizadas

validações com o time do projeto que serviu de base para o trabalho. Tais

validações tinham o objetivo de, além de coletar dados, verificar se a fundamentação

teórica aplicada no trabalho estava coerente com as recomendações que foram

129

propostas para o cliente, garantindo alinhamento do trabalho de formatura com o

projeto de consultoria.

Após o término do projeto com a Monitor, em junho de 2010, a empresa

estava em fase de adaptação às mudanças propostas, utilizando os instrumentos e

processos de gestão desenvolvidos ao longo do projeto. Este período de adaptação

é importante para que a organização consiga absorver de forma saudável e

estruturada os novos instrumentos e processos de gestão e, o mais importante,

conseguir torná-los formais e padronizados, facilitando a gestão da empresa e

diminuindo a chance de potenciais conflitos. Os resultados preliminares desta fase

de adaptação mostraram que o cliente estava satisfeito com o que foi proposto.

De maneira geral, pode-se considerar que este trabalho se desenvolveu de

forma bem sucedida, contemplando os objetivos e expectativas inicialmente

propostos. Além disso, o trabalho colocou em prática conhecimentos importantes de

engenharia de produção relativos a organização do trabalho e à estrutura

organizacional, que foram utilizados de maneira conjunta com os conceitos e

aprendizados no assunto de empresas familiares.

130

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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calcários agrícolas através do PRNT. Piracicaba: An. ESALQ, 1988

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MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco

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