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ESTRUTURAÇÃO DE UMA CADEIA DE RESPOSTA
RÁPIDA EM UMA EMPRESA DO VAREJO DE MODA
BRASILEIRO
Guilherme de Azevedo Kaercher
Leonardo Ferreira Patrício
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Rio de Janeiro
Setembro de 2017
Kaercher, Guilherme de Azevedo
Patricio, Leonardo Ferreira
Estruturação de uma cadeia de resposta rápida em uma
empresa do varejo de moda brasileiro – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2017.
X, 93 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 90-93.
1. Quick Response. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Operações.
I. Cardoso, Vinícius Carvalho II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III.
Estruturação de uma cadeia de resposta rápida em uma empresa do
varejo de moda brasileiro
Agradecimentos
Agradecemos a todos os professores do curso de Engenharia de Produção da
UFRJ, bem como a todos os outros membros da Escola Politécnica, por todo o
conhecimento que nos foi transmitido durante esses anos.
Além disso, destacamos o nosso agradecimento ao nosso orientador, Prof.
Vinícius Cardoso por todo o suporte que nos foi dado durante a execução desse
projeto e durante as aulas ministradas.
Agradecemos também aos nossos familiares por todo o apoio que nos foi dado
durante as nossas vidas e pelo incentivo ininterrupto em nossos desafios.
Não podemos deixar de agradecer ao grupo SOMA pela disponibilidade de
informações e incentivo durante o projeto e esperamos que a empresa possa colher os
frutos desse trabalho.
Por fim, mas não menos importante, agradecemos ao curso de Engenharia de
Produção da UFRJ por todas as amizades que ajudou a construir e que a cada dia nos
transformou e ainda transforma em pessoas e profissionais melhores.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ESTRUTURAÇÃO DE UMA CADEIA DE RESPOSTA RÁPIDA EM UMA EMPRESA
DO VAREJO DE MODA BRASILEIRO
Guilherme de Azevedo Kaercher
Leonardo Ferreira Patricio
Setembro/2017
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
Diante do cenário de dinamicidade competitiva no qual se insere a indústria de moda e
confecção, faz-se imprescindível desenvolver novas capacidades a fim de
acompanhar a evolução imposta pelo setor. Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é
avaliar, de maneira ampla, a oportunidade de implantação de uma cadeia de resposta
rápida em uma empresa do setor de moda brasileiro. Para tal, o estudo inicia-se a
partir do entendimento da empresa, sua estrutura, estratégia e forma de operação,
visando compreender as nuances e problemáticas que caracterizam a organização.
Em seguida, definiu-se o escopo de atuação do trabalho, representado por uma das
unidades de negócio da marca, e aprofundou-se na compreensão do processo
produtivo da mesma. A partir desta análise, foi possível diagnosticar inúmeros pontos
críticos que alertam para dificuldades a serem endereçadas para que se possa
alcançar o objetivo de implantação de uma cadeia de resposta rápida. Assim, fez-se
necessário elencar alavancas de melhoria capazes de atuar sobre tais obstáculos e
priorizá-las de acordo com o ganho estimado, tempo e complexidade de
implementação, processo que evidenciou a revisão do modelo de compras como
principal frente de melhoria para a efetivação do objetivo proposto. Por fim, o trabalho
propõe um novo sistema de compras, que passa pela mudança do planejamento a
partir de uma nova segregação de classes de produtos; revisão da capacidade
produtiva; e um novo método de liberação de pedidos de compra de matéria-prima.
Palavras-chave: Quick Response, Cadeia de Suprimentos, Operações.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
STRUCTURING A QUICK RESPONSE CHAIN IN A BRAZILIAN FASHION
RETAIL COMPANY
Guilherme de Azevedo Kaercher
Leonardo Ferreira Patricio
September/2017
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso
Course: Industrial Engineering
Given the scenario of competitive dynamism in which the fashion and textile industry is
inserted, it is essential to develop new capacities in order to follow the evolution
imposed by the sector. In this sense, the objective of this work is to evaluate, in a broad
way, the opportunity to implement a quick response chain in a Brazilian fashion sector
company. For this, the study starts from the understanding of the company, its
structure, strategy and form of operation, aiming to understand the nuances and
problematics that distinguish the organization. Then, the scope of analysis was defined,
represented by one of the brand's business units, and, afterwards, the work has
deepened its understanding of the brand's productive process. From this analysis, it
was possible to diagnose numerous pain points that alert to difficulties to be addressed
in order to achieve the goal of implementing a quick response chain. Thus, it was
necessary to list levers of improvements capable of acting on such obstacles and
prioritize them according to the estimated gain, time and complexity of implementation.
This process highlighted the revision of the purchasing model as the main improvement
front for the proposed objective. Finally, the work proposes a new purchasing system,
which goes through the change of planning from a new segregation of product classes;
review of productive capacity; and a new method of releasing raw material purchase
orders.
Keywords: Quick Response, Supply Chain, Operations.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 12
1.1 Apresentação do tema .................................................................................. 12
1.2 Objetivos ...................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................ 14
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................. 14
1.3 Metodologia .................................................................................................. 14
1.4 Referencial teórico ........................................................................................ 15
1.4.1 Quick response manufacturing (QRM) ................................................... 15
1.4.2 Fast fashion ........................................................................................... 18
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................... 23
2.1 História ......................................................................................................... 23
2.2 Apresentação das marcas ............................................................................ 24
2.3 Últimos cinco anos ........................................................................................ 28
2.4 Modelo de negócio ....................................................................................... 30
2.5 Resultado das marcas .................................................................................. 35
3. ESTRATÉGIA DO GRUPO SOMA – 2020 ........................................................... 41
4. UNIDADE DE NEGÓCIO ..................................................................................... 45
4.1 Escolha da unidade de negócio .................................................................... 45
4.2 Operações .................................................................................................... 46
4.3 Definição do Tema da Coleção ..................................................................... 50
4.4 Entregáveis das marcas para operações ...................................................... 51
4.4.1 Tempo ................................................................................................... 53
4.4.2 Capacidade ........................................................................................... 54
4.5 Compras de matéria-prima ........................................................................... 57
4.6 Processo produtivo ....................................................................................... 62
4.6.1 Alocação de facções .............................................................................. 66
5. RESTRIÇÕES PARA A ESTRATÉGIA QRM ....................................................... 69
5.1 Restrições internas à Animale ...................................................................... 69
5.2 Restrições externas à Animale ..................................................................... 70
6. ALAVANCAS PARA A ESTRATÉGIA .................................................................. 72
6.1 Escolha da alavanca ..................................................................................... 75
7. APRESENTAÇÃO DA SOLUÇÃO ....................................................................... 76
7.1 Planejamento ................................................................................................ 76
7.2 Produção ...................................................................................................... 81
7.3 Compras ....................................................................................................... 82
8. CONCLUSÃO ...................................................................................................... 87
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 90
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Os estágios evolutivos da indústria de confecção mundial. ........................ 13
Figura 2 - Os 10 princípios gerais do QRM ................................................................. 17
Figura 3 - As três estratégias de especialização no ramo da moda ............................ 18
Figura 4 - "Zara Gap" .................................................................................................. 20
Figura 5 - O modelo de produção da Zara .................................................................. 21
Figura 6 - Os 6 maiores desafios da indústria da moda para 2017.............................. 28
Figura 7 - Linha do tempo do Grupo Soma.................................................................. 28
Figura 8 - Relação ticket médio e idade média por marca........................................... 28
Figura 9 - Evolução do faturamento do Grupo Soma. ................................................. 29
Figura 10 - Evolução do crescimento dos canais de distribuição do Grupo Soma ...... 30
Figura 11 - Comparativo entre coleções de inverno e verão. ...................................... 31
Figura 12 - Crescimento de vendas das marcas no atacado....................................... 32
Figura 13 - Evolução de vendas das marcas do Grupo Soma no atacado em 2017 ... 33
Figura 14 - Distribuição da produção anual. ................................................................ 34
Figura 15 - Projeção de faturamento por marca até 2018. .......................................... 36
Figura 16 - Evolução do % de produtos descontados. ................................................ 37
Figura 17 - Elasticidade de receita vs. mix de produtos. ............................................. 38
Figura 18 - Dispersão das sobras das coleções .......................................................... 39
Figura 19 - Cauda longa de vendas. ........................................................................... 40
Figura 20 - Macroprocessos da coleção ..................................................................... 47
Figura 21 - Calendário de coleção .............................................................................. 48
Figura 22 - Inter-relações piloto, mostruário e produção ............................................. 50
Figura 23 - Distribuição de produtos por lead-times ................................................... 52
Figura 24 - Diagrama da cadeia de produção. ............................................................ 53
Figura 25 - Viabilidade de coleções ............................................................................ 54
Figura 26 - Demanda vs. Capacidade ......................................................................... 55
Figura 27 - Viabilidade de coleções II ......................................................................... 56
Figura 28 - Viabilidade de coleções III ........................................................................ 57
Figura 29 - Parâmetros do MRP ................................................................................. 61
Figura 30 - Lead time por fase produtiva..................................................................... 63
Figura 31 - Programações de venda por mês, coleção Inverno 2017 ......................... 64
Figura 32 - Distribuição da produção anual por fornecedor ......................................... 65
Figura 33 - Utilização de capacidade .......................................................................... 67
Figura 34 - Matriz de priorização das alavancas ......................................................... 72
Figura 35 - Quadro de justificativas da avaliação das alavancas ................................ 72
Figura 36 - Etapas vs entregas ................................................................................... 76
Figura 37 - Volume de vendas de seda....................................................................... 77
Figura 38 - Quadro-resumo da nova metodologia de grade média ............................. 78
Figura 39 - Novo modelo de repique no varejo ........................................................... 79
Figura 40 - Quadro-resumo da proposta de priorização de facções ............................ 82
Figura 41 - Quadro-resumo da proposta de previsão para facções ............................. 83
Figura 42 - Consumo de produtos do estoque ............................................................ 86
Figura 43 - Quadro-modelo da proposta de nova liberação de pedidos ...................... 67
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Pontuação de alavancas ............................................................................ 73
Tabela 2 - Classificação em produtos fashion ............................................................. 80
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do tema
No decorrer das últimas décadas, o acirramento crescente dos níveis de
competitividade global é fenômeno palpável na conjuntura da maioria das indústrias,
que observam de modo gradual a intensificação do dinamismo dos mercados e a
mudança célere e sistemática dos parâmetros que induzem à satisfação dos clientes
(HAYES et al., 2008). Nesse contexto, indústrias naturalmente intensivas em mão de
obra evidenciam níveis de competição internacional especialmente elevados, dado
que grande parte dos países menos desenvolvidos apostam neste nicho de mercado
(SACHS, 2004, p.142). A indústria da moda é caso representativo dessa dinâmica;
essa indústria, em particular, apresenta intensos processos de evolução tecnológica,
mudança no perfil da mão de obra e modificação na regulamentação legal, que
alteram substancialmente o cenário competitivo global.
Uma primeira fase evolutiva recente do setor têxtil-vestuário se iniciou durante
a década de 1990, pautada pelas tendências de crescimento do comércio
internacional, subcontratação estrangeira de partes da produção visando custos mais
atrativos e fragmentação da cadeia têxtil-vestuário mundial (MENDES, 2007). O ápice
desse período ocorreu em 2005, com o fim do Acordo sobre Têxteis e Vestuário
(ATV), que regulamentava sistemas de cotas sobre exportações de produtos têxteis.
Essa decisão permitiu que países menos desenvolvidos ascendessem rapidamente no
cenário global, especialmente a China e seus pares asiáticos, intensificando a corrida
em busca de preços e custos sistematicamente mais baixos (BRUNO, 2007).
Contudo, a última década foi palco de mudanças que reconfiguraram
novamente o panorama do setor. As vantagens competitivas relacionados ao baixo
custo, que permitiram aos países de menor complexidade econômica vigorarem no
papel de protagonistas dentro da indústria, foram sendo paulatinamente reduzidas,
muito devido à elevação dos custos do trabalho (com raízes no atraso tecnológico,
precariedade de qualificação técnica e de infraestrutura física e ineficiências
produtivas em geral), mas também por um processo de renovação das políticas de
desenvolvimento dos países e pelo aumento das incertezas e tensões políticas em
escala mundial (DISTLER et al., 2014). Concomitantemente, modificações nos hábitos
de consumo elevaram qualidade e proximidade geográfica ao posto de aspectos
13
centrais na preferência dos consumidores (BRUNO, 2007), instituindo um padrão de
consumo que se baseia cada vez mais pela avidez por novidades e praticidade.
Essas alterações promovem um ambiente disruptivo que aponta para
mudanças profundas no setor, desde a retomada da produção local a mudanças no
modelo produtivo que possibilitem o atendimento das novas prioridades dos
consumidores. Nesse sentido, empresas do ramo da moda estão gradativamente
ampliando o foco para ações que possibilitem a redução do time to market (TTM) e a
eliminação de atividades que não agreguem valor (ELOOT et al., 2013). Para Bruno
(2016), o setor de confecção mundial, que hoje se encontra no Estágio III –
Desenvolvimento do fast fashion, atravessa a alvorada do que o autor intitula de
Quarta Revolução Industrial, em que “a possibilidade de aumento de complexidade
industrial promovida pelas tendências econômicas, sociais, ambientais e tecnológicas
oferece oportunidades inexploradas pela indústria”, vide figura 1. Segundo Foresight
(2013), a perseguição da produção ágil e enxuta acena para possíveis mudanças na
produção global nos próximos anos – gerando oportunidades, mas também a
necessidade de adequação dos modelos de negócios vigentes no sentido do
desenvolvimento das competências que permitam às empresas do setor se
reposicionarem global ou mesmo localmente.
Figura 1 - Os estágios evolutivos da indústria de confecção mundial. Fonte: Adaptação de Bruno, 2016
14
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O presente trabalho visa analisar uma empresa brasileira que atua no setor da
moda com a finalidade de propor intervenções que possam conduzir a companhia à
luz dos novos paradigmas de produção vigentes; isto é, investigar e deliberar acerca
de propostas de melhoria que permitam à empresa se tornar mais flexível e ágil –
capacidades cruciais para a manutenção da competitividade dentro da indústria no
médio prazo.
1.2.2 Objetivos específicos
A contemplação do objetivo geral requer que sejam endereçados alguns
objetivos específicos, que se tornarão o passo a passo evolutivo do presente trabalho:
i) Estabelecer fundamentação teórica que possibilite municiar a análise de
ferramental robusto capaz de gerar soluções em linha com o que há de
mais moderno na gestão do tempo na manufatura;
ii) Examinar a indústria da moda, suas idiossincrasias e seu processo
evolutivo recente;
iii) Investigar a empresa alvo do trabalho, seu modelo produtivo e sua posição
estratégica atual;
iv) Diagnosticar possíveis problemas relacionados à gestão do tempo dentro
da cadeia produtiva da companhia;
v) Elencar propostas de melhoria relacionadas às abordagens
fundamentadas;
vi) Analisar criticamente as propostas de melhoria e discutir sobre modelo de
implementação, impactos esperados e possíveis derivadas de segunda e
terceira ordens.
1.3 Metodologia
O método de pesquisa do presente estudo é majoritariamente exploratório,
podendo ser categorizado como estudo de caso, visando:
a. coletar informações sobre a empresa objeto de análise;
15
b. interpretar criticamente segundo as abordagens de gestão de tempo na
manufatura orientadas pela bibliografia consultada; e
c. levantar hipóteses e planos de intervenção.
A pesquisa desenvolvida possui caráter qualitativo e quantitativo, ao passo que se
pressupõe de inferências qualitativas a partir da análise crítica da situação da empresa
à luz dos paradigmas de manufatura atuais, mas também fundamentando, quando
possível, em processos de levantamento, interpretação e busca de insights sobre
dados quantitativos.
1.4 Referencial teórico
1.4.1 Quick response manufacturing (QRM)
O quick response manufacturing (QRM), ou manufatura de resposta rápida, é
um paradigma que ganhou força exatamente no contexto recente de mutação das
exigências dos consumidores. Suas raízes provêm do conceito de competição
baseada no tempo (FILHO; SAES, 2011), proposto inicialmente por Stalk (1988), que
defende que a administração do tempo guardaria poderosa fonte de vantagem
competitiva para as companhias: enquanto até a década de 1990 diferenciações em
custo ou qualidade eram perseguidas com afinco pela maioria das empresas, houve
um momento em que a percepção de que velocidade na entrega de produtos e
agilidade nas respostas às mudanças de panorama de mercado poderiam se traduzir
em um diferencial crucial para a performance das companhias à luz dos novos
tempos. Porter (2003) inclusive considerou o lead time como o indicador de mercado
que alavanca significativamente praticamente todas as métricas fundamentais de uma
empresa.
Apesar do reconhecimento da importância de endereçar a questão do tempo
no âmbito da produção industrial, os primeiros anos que sucederam o posicionamento
inicial de Stalk acumularam muitos estudos sobre os benefícios da redução do lead
time, mas nenhum que se propusesse a instituir métodos práticos que visassem o
alcance deste objetivo. Foi apenas em 1998 que a primeira abordagem prática nesse
sentido foi proposta, pelo professor e pesquisador indiano Rajan Suri: era o
16
surgimento do QRM, que consistia exatamente em um método estruturado para
auxiliar as empresas a obterem significativas reduções lead time de seus processos.
Diferentemente da manufatura enxuta, o QRM busca reduzir o lead time em
ambientes com alta variedade de produtos (FILHO; SAES, 2011), capacidade que
Kritchanchai e MacCarthy (1998) batizaram de responsividade. Para os autores, o
atingimento desse estágio de excelência dependeria de mudanças realizadas tanto no
contexto interno da empresa, através de transições culturais e das políticas
organizacionais, quanto no contexto externo, visando endereçar as novas
necessidades de seus consumidores de maneira ágil, projetando e produzindo
produtos customizados.
O método prático proposto pelo QRM para obter a redução de lead time se
baseia na implementação de um projeto suportado por uma metodologia composta por
quatro fases: coleta e análise de dados; diagnóstico da situação atual; proposição de
melhorias fundadas nos princípios e ferramentas do QRM; e simulação dos resultados
esperados (SURI, 1998). Os dois passos centrais, ou seja, a identificação das causas
do longo lead time e as propostas de melhorias, se embasam em diversos princípios e
técnicas propostos por Suri (1998, 2010), que podem ser resumidos em dez princípios
básicos norteadores do paradigma QRM, como é representado na figura 2.
17
`
Figura 2 - Os 10 princípios gerais do QRM Fonte: Adaptado de Suri, 1998
Segundo Filho e Saes (2011), até 2010 o QRM já havia sido implementado
com sucesso em mais de 200 empresas nos Estados Unidos e Europa, apesar de
ainda ser pouco conhecido no Brasil – provavelmente por ser uma abordagem
relativamente nova (origem em 1998) quando comparada a outros paradigmas de
produção como a manufatura enxuta e a manufatura em massa.
18
1.4.2 Fast fashion
O conceito de fast fashion tem suas raízes ainda na década de 1990, apesar
de apenas ter recebido a devida atenção nos últimos anos, especialmente após o
sucesso recente da gigante espanhola Zara. De acordo com a consultoria norte-
americana The Boston Consulting Group (2013), o fast fashion é uma das três
estratégias de especialização existentes no setor da moda atual, e se baseia em um
sistema produtivo reativo que possibilita o atendimento veloz às mudanças de
tendência do mercado, suportado por uma cadeia de suprimentos rápida e flexível –
diferentemente da estratégia focada em valor, cuja proposta de valor é oferecer roupas
sazonais a preços atrativos, e da estratégia de marca, que visa criar uma experiência
completa ao consumidor e fidelizar clientes através da força da marca e execução
(ABTAN et al., 2013), como esquematizado na figura 3.
Figura 3 - As três estratégias de especialização no ramo da moda Fonte: Adaptado de Abtan et al., 2013
Segundo Passariello (2008 apud CACHON e SWINNEY, 2011), a filosofia
produtiva do modelo fast fashion demanda, no mínimo, dois pilares principais:
produção e tempo de ciclo diminutos (técnicas de resposta rápida); e design de
produto sofisticado (técnicas de design aprimorado). O tempo de ciclo reduzido
permite a aproximação dos níveis de oferta e demanda, esta última cada vez mais
imprevisível, o que mitiga as perdas relacionadas ao excesso de oferta – que leva a
vendas abaixo do preço regular, através de liquidações e promoções – ou ao excesso
19
de demanda – que leva a perdas devido à falta de estoques. A redução do tempo de
ciclo pode ser alcançada através da combinação de produção local, sistemas de
informação robustos que facilitem a monitoração e reposição de estoques, e métodos
acelerados de distribuição. Por sua vez, o componente relativo ao design de produto
permite a redução do tempo necessário para criar o conceito por trás das peças, e é
resultado de um esforço contínuo de acompanhamento das tendências de consumo e
da indústria. Assim, e de modo geral, pode-se entender o fast fashion como “uma
estratégia de oferta de produtos de alta qualidade, intensivos em moda, de alta
frequência de coleções, que procuram atender a demanda de consumo em seu pico,
mas com preços relativamente baixos” (AZMEH; NADVI, 2014).
Considerando o contexto já explicitado do setor, não é surpreendente, portanto,
que tal sistema produtivo tenha atraído os holofotes nos últimos tempos. A influência
que esse modelo vem adquirindo é tamanha que, em 2015, um experimento com
pequenas e médias empresas chinesas do ramo têxtil – tradicionalmente reconhecidas
pela diferenciação em custo –, atestou que, em ambientes turbulentos, aquelas que
enfatizaram maior qualidade, redução nos prazos de entrega e alto nível de
flexibilidade apresentaram desempenho superior quando comparadas àquelas que se
concentraram na redução de custos (CHI, 2015).
Apesar da proposição de valor do fast fashion fazer bastante sentido, as
dificuldades de implementação e mesmo de credibilidade por parte das altas gerências
do setor limitaram por muito tempo a adoção do modelo, que ficou restrito a apenas
algumas poucas empresas, encabeçadas pela Zara. Durante esse período, o
desempenho advindo da implantação do sistema pela marca foi tão superior à
concorrência (aproximadamente 28% de lucro adicional pelo equilíbrio entre oferta e
demanda) que o pesquisador Warren Hausman, professor de Stanford, batizou o
fenômeno de “Zara Gap” (THORBECK, 2014). Enquanto os concorrentes perseguiam
eficiências de custo em partes da cadeia de suprimentos, a Zara e outros adeptos da
estratégia de moda rápida combinavam custos de produção reduzidos com velocidade
de reposição e agilidade focada no cliente, ou seja, eficiência em todo o ciclo do
produto conduzida pelo desejo (quase que em tempo real) dos clientes, vide figura 4.
20
Figura 4 - "Zara Gap" Fonte: Adaptado de Thorbeck, 2014
Segundo Distler et al. (2014), o preceito que resume a eficácia do fast fashion é
a integração da cadeia de suprimentos, que permite a conversão do modelo tradicional
de produção empurrada pela produção puxada, possibilitando a flexibilização dos
níveis de produção e a transição rápida entre novos estilos e designs. O caso da Zara
é novamente emblemático: apenas 20% dos estilos de uma coleção são definidos
previamente, enquanto não mais que 50% do volume de matérias-primas e produtos
acabados é efetivamente adquirido ou produzido. A capacidade produtiva interna,
cadeia de fornecimento ágil e equipe de criação altamente responsiva permite que,
através do desempenho inicial da coleção (mensurado detalhada e constantemente
por intermédio de canal direto com os pontos de venda), o ressuprimento seja
realizado de maneira eficiente – itens de maior venda são repostos num intervalo de
não mais que 4 dias, enquanto o 80% restante dos estilos são criados com base no
acompanhamento das tendências reais de consumo nas lojas como representado na
figura 5.
21
Figura 5 - O modelo de produção da Zara Fonte: Adaptado de Distler et al., 2014
Apesar de por muito tempo o modelo de negócios da Zara ter sido bastante
questionado – sendo taxado inclusive de “completa loucura” após estudo da Harvard
Business Review em 2004 –, o fato é que cada vez mais a tendência prenunciada pelo
conglomerado espanhol tem se tornado unanimidade dentro da indústria da moda.
Segundo pesquisa da consultoria norte-americana McKinsey & Company (2016), com
base em opiniões coletadas de mais de 1600 executivos da indústria da moda global,
constatou-se que 54% destes acreditam que as condições econômicas continuarão
voláteis no decorrer da próxima década, incorrendo em incertezas sobre diversos
aspectos das empresas do setor, como demanda de consumo, custos de matérias-
primas e de mão-de-obra, fluxo de turismo, ajustes de preço e taxas de câmbio; bem
como que tais executivos consideram a redução do ciclo dos produtos e a otimização
da cadeia de suprimentos como dois dentre os seis principais desafios para 2017. O
relatório lista ainda as quatro adaptações estratégicas centrais para o enfrentamento
desse novo período: o foco no cliente e no ajuste em tempo real às suas mudanças de
necessidade; estabelecimento de cadeias de suprimento ágeis que garantam
prontidão operacional; diversificação de marca, categoria e geografias; e a proteção do
fluxo de caixa através do controle de custos (AMED et al., 2016).
22
Figura 6 – Os 6 maiores desafios da indústria da moda para 2017 segundo executivos do setor Fonte: Adaptado de Amed et al., 2016
23
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
2.1 História
Criado em 2014, o Grupo Soma é um grupo de moda que abriga atualmente
oito marcas distintas, sendo sete delas com foco no público feminino – Animale,
A.Brand, Fábula, Farm, F.Y.I, Más Animale e Cris Barros; e uma única voltada para o
público masculino – Foxton.
A história do grupo começa com a criação de suas duas principais marcas, a
Animale e a Farm, ambas fundadas no Rio de Janeiro. A Animale foi fundada ainda no
ano de 1991 pelos irmãos Jatahy (Roberto, Claudia e Gisella), que apostavam numa
proposta de valor que visasse atender a mulher sofisticada e luxuosa com produtos de
alta qualidade e estilo. Já em 1998, Katia Barros e Marcello Bastos firmaram uma
sociedade e criaram a Farm, uma marca que surgiria com a proposta de atender um
público jovem através de produtos coloridos, se destacando por suas estampas. A
marca feminina infantil Fábula surgiu a partir da Farm em 2007, enquanto a A.Brand
nasceu da Animale em 2009.
As grifes cresceram no mercado varejista nacional separadamente e, no ano
de 2010, decidiram fazer uma fusão e se tornaram um dos maiores grupos de moda
no Brasil. O grupo ainda contou com a incorporação da marca F.Y.I em 2011.
Mediante a isso, em 2014, instaurou-se o nome Grupo Soma e desde então as marcas
pertencem ao grupo. Em 2015, a marca Foxton passou a integrar o grupo e, em 2016,
foi divulgada a aquisição de uma parte da marca de luxo paulista Cris Barros.
Hoje o Grupo conta com 188 lojas no território nacional, embora a maioria das
lojas esteja na região sudeste do país, que abriga 56% das vendas.
24
Figura 7 – Linha do tempo do Grupo Soma Fonte: Elaboração própria
2.2 Apresentação das marcas
As oito marcas do Grupo Soma possuem características únicas e atendem a
diferentes segmentos de clientes do mercado de moda brasileiro e até mesmo do
mercado mundial, mitigando sempre que possível a possibilidade de concorrência (e
canibalização de vendas) entre as mesmas.
A apresentação da proposta de cada marca é apresentada abaixo:
Animale – Veste mulheres brasileiras com prêt-à-porter premium e sofisticado.
A marca conta hoje com 68 lojas próprias e mais de 500 pontos de venda em
todo o país e está entre as cinco maiores empresas de moda do Brasil,
apresentando seus produtos divididos em linhas, com destaque para a linha de
seda, que hoje representa a maior porção de venda da marca e que melhor
demonstra a proposta de valor da Animale, até mesmo pela relação histórica
deste tipo de tecido com o luxo.
As palavras que definem a marca e buscam aproximar a relação com o
consumidor atráves do branding são:
Salto Alto – Sofisticada – Contemporânea - Poder – Sensualidade – Noturno
25
Farm – apresenta uma proposta de moda mais despojada e descontraída, não
abrindo mão desse estilo: por mais que a tendência em algum período
específico seja mais voltada ao estilo retrô ou mais fechada, a marca continua
apostando em produtos coloridos e vendendo Havaianas, por exemplo.
Atendendo ao público feminino carioca despojado, avesso ao salto alto e
inspirada ainda na relação desse público com a praia e o sol, a Farm se
caracteriza por altos investimentos em relacionamento com o consumidor e
não apresenta suas roupas em grandes desfiles, fugindo do luxo perseguido
por outras marcas do Grupo.
A marca se define e apresenta sua proposta de valor com o branding baseado
nas seguintes palavras:
Carioca – Feminina – Borboleta – Flor – Natureza – Cor – Estampa – Emoção
– Desejo – Detalhes
A.Brand - revela no seu estilo uma personalidade forte e, ao mesmo tempo,
feminina e sedutora, pensada para mulheres que amam o luxo moderno em
todos os momentos da vida. A silhueta é quase sempre limpa e simples. A
sofisticação está na escolha dos tecidos e dos materiais: importados e únicos.
A arte está nos detalhes, na mistura da sensualidade e da elegância que
fascina a mulher contemporânea, livre dentro do seu próprio estilo. Nas
coleções, o moderno comfort chic, elaborado e cool ao mesmo tempo. O rigor
na construção das modelagens, o design dos acessórios e os detalhes
artesanais aliados à tecnologia precisa, transmitem o código secreto da moda
apresentada pela marca: exclusividade.
A marca busca inspiração para criação das coleções e comunicação com os
consumidores a partir das seguintes palavras:
Luxo – Festa – Sofisticação – Exclusividade – Joia – Detalhes
Cris Barros – através da mistura de elegância e conforto de forma sutil, a
marca consegue atingir o público feminino sofisticado e urbano tendo um
cuidado especial aos detalhes da roupa e a preferência por cores vivas.
Roupas homogêneas, seguindo em sua totalidade uma única cor, combinadas
com cortes profundos trazem um toque de sensualidade à proposta da marca.
A comunicação com o seu público é feita a partir das seguintes palavras-chave:
26
Sofisticação – Leveza – Luxo – Detalhe – Exclusividade
Fábula – estamparia e colorido tropical são a identidade da marca
genuinamente brasileira. Mais do que vestir, busca trazer o gostinho de
felicidade, leveza e conforto próprios da infância. A Fábula acredita que seus
consumidores buscam um produto com identidade própria e acreditam que a
infância é a melhor fase da vida. A marca busca a entrega dos seguintes
valores para os clientes: desconstrução dos mundos, ludicidade e poesia como
DNA, sonho e imaginação, papel educativo da marca, atitude de interação com
o universo ao redor, poder transformador incentivando a iniciativa dos seus
clientes.
A Fábula tem como palavras-chave e que criam a base de estilo da marca:
Espontânea – Poética – Leve – Divertida – Infantil – Inteligente – Criativa –
Brasileira – Colorida – Natural – Descontraída
F.Y.I – nasceu da busca constante por informação e acredita que tudo o que o
cliente sabe deve ser propagado. Aposta em coleções descontraídas, flexíveis
e até mesmo fugindo dos padrões de mercado, criando uma identidade única a
cada peça. As estilistas da marca desenvolvem um laboratório que realiza
pesquisas de moda, arte e comportamento, e para aumentar o nível de
criatividade elas ainda convidam outros estilistas e designers para agregar com
mini-coleções.
A marca busca se conectar com o seu público utilizando o branding de suas
coleções, que é baseado nas seguintes palavras-chave:
Contemporânea – Antenada – Mundo - Livre – Experimentação
Foxton – única marca masculina do Grupo, busca expressar a modernidade e a
natureza em suas coleções, através de estampas e mini-coleções feitas a partir
de materiais reciclados, introduzindo um viés de sustentabilidade para o
negócio. Além disso, a marca se relaciona com o público jovem carioca e
principalmente com o surf e esportes de aventura.
O branding da marca é feito a partir das seguintes palavras-chave:
Natureza – Jovem – Carioca – Surf – Sustentável – Esporte
27
Más Animale – criada a partir da Animale, a marca busca atingir a mulher
luxuosa e sensual do interior do Brasil, através de produtos com desenhos e
cores extravagantes e com cortes ousados. Não deixando de lado o luxo de
tecidos selecionados, a marca não se atenta tanto aos detalhes enquanto cria
um novo conceito de mulher sensual, mostrando que a sensualidade pode ser
atingida simplesmente a partir de novos conceitos de estilo e não
necessariamente de materiais utilizados.
A marca busca se desenvolver e fortalecer seu branding a partir das seguintes
palavras-chave:
Luxo – Sensualidade – Poder – Cor
A partir das diferentes propostas de valor, as marcas buscam atingir nichos
diferentes no mercado brasileiro e até mesmo no mercado internacional, como é o
caso da Farm – a partir de uma iniciativa de co-branding com a Adidas, a marca
conseguiu bater seu recorde de venda e atingir 97% dos representantes mundiais da
Adidas, se tornando a loja que demorou mais tempo para ter stock-out completo em 4
dias.
A diferenciação entre as marcas, ilustrada pela dispersão de público-alvo e
preço médio praticado por cada uma, fica evidente a partir da representação ilustrada
na figura 8.
28
Figura 8 – Relação ticket médio e idade média por marca Fonte: Grupo Soma, 2016
2.3 Últimos cinco anos
Ao longo dos últimos anos, o Grupo Soma alcançou resultados surpreendentes
frente à queda no mercado varejista nacional, muito devido à crise político-econômica
que assolou o Brasil no período. Desde então, o Grupo mostrou resiliência e
conseguiu alcançar um crescimento de 127% em receita desde 2012, aferindo um
Compound annual growth rate (CAGR) de aproximadamente 18% no período
enquanto a média do mercado de varejo no país alcançou CAGR de menos de 1%,
como é mostrado ano a ano na figura 9.
29
Figura 9 - Evolução do faturamento do Grupo Soma Fonte: 2017, Grupo Soma
Além do crescimento de receita mesmo durante o contexto de queda do
mercado nacional, o Grupo vem fortalecendo sua vantagem competitiva no mercado
brasileiro com a abertura de novas lojas, todas próprias, e aumento da rede de
multimarcas clientes no canal de atacado.
Desde 2011, o Grupo acumula 40% de crescimento no número de lojas
próprias no país e 213% de aumento no número de multimarcas consumidoras de
seus produtos no canal de atacado, como é apresentado ano a ano na figura 10.
30
Figura 10 - Evolução do crescimento dos canais de varejo e atacado do Grupo Soma Fonte: 2016, Grupo Soma
2.4 Modelo de negócio
O modelo de negócio do Grupo Soma é baseado em coleções sazonais, com
dois grandes lançamentos ao longo do ano: o primeiro relativo à coleção de inverno,
com duração de janeiro a maio, e um segundo relativo à coleção de verão, com
duração de julho a dezembro. Além disso, o grupo lança coleções menores como a de
Alto Inverno, com duração de março a maio; e a de Alto Verão, com duração de
outubro a dezembro; o que totaliza uma produção anual de aproximadamente
5.900.000 peças de roupa.
As coleções de inverno possuem um número menor de peças programadas
quando comparadas às coleções do verão, principalmente pelo clima
predominantemente tropical e com temperaturas elevadas no Brasil. Ademais, outro
fator que aumenta a discrepância das quantidades programadas para venda entre as
coleções é o preço médio praticado em cada uma delas, pois as roupas
comercializadas para a coleção de inverno possuem materiais mais caros, como por
exemplo o couro, e são produtos que precisam de maior tempo de fabricação por
terem modelagens mais complexas. As diferenças entre as coleções do inverno e
verão estão apresentadas abaixo, com base nas informações das coleções do ano de
2017, ou seja, Inverno 2017 e Verão 2018.
31
Figura 11 - Comparativo entre coleções de inverno e verão Fonte: 2017, Grupo Soma
Além das diferenças entre as coleções de inverno e verão já explicitadas,
existem diferenças profundas no que se refere ao modelo de operação das cadeias
produtivas do atacado e do varejo: enquanto a cadeia do varejo desemboca
necessariamente nas lojas próprias do Grupo Soma, as vendas dos produtos do
atacado são realizadas por intermediários: a cadeia inclui os representantes, que
expõem os produtos do Grupo em suas próprias lojas (conhecidas como
“showrooms”), e as multimarcas, que adquirem os produtos diretamente desses
representantes para revenda posterior ao público.
O número de representantes do Grupo vem crescendo nos últimos anos,
acompanhando o movimento da demanda das multimarcas, e hoje já totaliza 132
representantes espalhados pelo Brasil. As multimarcas, que são os clientes diretos
dos representantes, apresentam uma avidez crescente por produtos das marcas do
Grupo nos últimos anos, principalmente pelo mais novo expoente de venda do canal: a
marca Más Animale, criada ainda em 2016 e exclusiva do atacado, voltada a um
público que não tem acesso direto às lojas do Grupo, especialmente os residentes nos
32
interiores dos estados brasileiros. A figura 12 exibe o crescimento de vendas das
marcas do Grupo que estão inseridas no canal de atacado entre 2016 e 2017.
Figura 12 - Crescimento de vendas das marcas no atacado Fonte: 2017, Grupo Soma
As variações de venda no atacado de cada uma das marcas do Grupo no
último ano podem ser explicadas por um compilado de fatores:
A.Brand – marca com foco no público-alvo “AAA”, apresenta o maior preço
médio do Grupo e não vem conseguindo crescer no canal, que busca marcas
que permitam maior rentabilidade;
Animale – o crescimento no canal se deve, principalmente, ao fato de melhoria
no prazo de entrega e por possuir um showroom próprio e próximo das
principais multimarcas do Grupo, localizadas no Rio de Janeiro.
F.Y.I – representando o maior crescimento do Grupo, a marca passou por uma
renovação em sua área de estilo no final de 2016, o que redefiniu a buyer
persona, isto é, modelos representativos sobre o que são os clientes; o que
eles querem alcançar; quais objetivos direcionam seu comportamento; como
eles pensam; como eles compram e porque eles tomam decisões de compras;
onde eles compram e quando eles compram (ZAMBITO; 2013). Essa
renovação de conceitos reposicionou a marca para atrair o interesse dos
33
clientes do atacado e impulsionar as vendas através dos canais de
multimarcas.
Farm – a marca vem crescendo em média 20% nos últimos anos no canal do
atacado e isso se deve ao fato de ter aumentado significativamente o número
de seus representantes nos últimos 2 anos – crescimento de 37%. Além de
crescer a taxas elevadas ano após ano, a marca ainda possui uma grande
oportunidade de crescimento no canal e isso se deve ao fator de tempo em que
o seu showroom fica com a venda em aberto para os representantes, já que
em média a venda das outras marcas do Grupo ficam em aberto por 7
semanas enquanto a venda da Farm fecha aproximadamente 3 semanas após
o seu início, como apresentado na figura 13. O atacado da Farm consegue
alcançar 83% de toda a venda realizada na coleção em apenas 9 dias,
enquanto que as outras marcas levam em média 30 dias para atingir o mesmo
resultado.
Figura 63 - Evolução de vendas das marcas do Grupo Soma no atacado em 2017 Fonte: 2017, Grupo Soma
Más Animale – a marca tem o viés de estilo da Animale, mas pratica um preço
médio inferior à sua marca mãe e por isso está conseguindo atingir um
mercado antes considerado inalcançável pelo Grupo: o interior do Brasil.
34
O canal de varejo do grupo, composto em sua totalidade por lojas próprias,
opera de forma diferente do canal do atacado e utiliza-se do conhecimento e
experiência das áreas comerciais e planejamento para apostar nos produtos que terão
bons desempenhos de venda. Essas apostas são necessárias para levar novidades ao
mercado, já que a cadeia produtiva do Grupo é bastante longa e pouco responsiva.
Em compensação, para ter alguma segurança quanto a incerteza dos produtos que
despertarão o desejo dos consumidores, a área de estilo fica a cargo não só de definir
os produtos a serem incluídos nas coleções bem como de classificá-los em relação à
probabilidade de sucesso de venda, e essa classificação serve de base para nortear a
quantidade de produção de cada item.
A distribuição do volume de produção ao longo das coleções segue uma
proporção distinta entre os meses, sendo os meses de lançamento (janeiro para o
inverno e julho para o verão), aqueles que possuem a maior quantidade de produtos
programados, evidenciando a estratégia do Grupo em mostrar a maior quantidade
disponível de novos produtos e o tema da coleção em si logo nas datas de
lançamento. Tal distribuição da programação dos produtos ao longo dos meses do ano
está representada na figura 14
Figura 14 - Distribuição da produção anual Fonte: 2017, Grupo Soma
35
Como os produtos são programados a partir de apostas, existem produtos que
tem stockout em seus primeiros dias nas lojas e produtos que se tornam sobras
mesmo após o término da coleção. Isso se deve ao fato de que 81% de todos os
produtos são programados segundo a estratégia de make-to-stock, ou seja, possuem
uma cadeia antecipatória ou empurrada, enquanto que apenas 19% são programados
segundo a estratégia de make-to-order, possuindo uma cadeia baseada na resposta
do mercado ou puxada (BOWERSOX et al., 2014).
A estratégia de make-to-order é praticada de forma exclusiva pelo canal do
atacado, uma vez que o prazo de entrega dos produtos para os clientes das
multimarcas tem maior flexibilidade quando comparado ao planejamento de lojas
concebido pelo canal do varejo, que possui lead time curto.
O resultado da maior parte da cadeia ser baseada no modelo de make-to-stock
é a sobra de produtos durante e no final da coleção, o que gera a necessidade de
aplicação de descontos (markdown) em tais produtos para estimular a venda antes
que o mesmo se torne obsoleto com a chegada da nova coleção. Esses descontos
são aplicados normalmente nos meses de junho e início de janeiro para esvaziar as
lojas e os estoques antes da entrada de novos produtos da coleção seguinte, e esse
período é o que o grupo descreve como liquidação da coleção, que dura entre 14 e 21
dias de acordo com o volume de estoque de produtos da coleção vigente. Nessa fase,
são aplicados descontos progressivos de acordo com o desempenho de venda de
determinado grupo de produtos durante o processo de liquidação.
Após o término da coleção, os produtos que não foram vendidos são
distribuídos para o canal do OFF onde são praticadas margens menores do que no
varejo e no atacado, porém ainda não representam prejuízo, algo que passa a ocorrer
quando o produto não foi vendido no canal do OFF e foi negociado nas feirinhas
promovidas pelo Grupo.
2.5 Resultado das marcas
Como já debatido, as marcas do Grupo vêm demonstrando crescimento
surpreendente nos últimos anos mesmo com a queda do mercado de varejo,
principalmente após a fusão das marcas Farm e Animale e a criação do Grupo Soma
em 2014, como é apresentado no gráfico a seguir.
36
Figura 15 - Projeção de faturamento por marca até 2018 Fonte: Grupo Soma, 2016
Mesmo com o crescimento do grupo em receita, as marcas ainda precisam de
melhor desempenho em eficiência das vendas realizadas no canal do varejo, visto que
uma grande parcela de produtos (em média 30% dos produtos da coleção) ainda
precisam ter descontos aplicados antes da venda, o que diminui o resultado da
empresa em termos de lucro líquido.
A série histórica de aplicação de descontos é apresentada no próximo gráfico
e demonstra a ineficiência do modelo de negócio praticado pelo Grupo, ou seja, a
operação baseada em cadeias antecipatórias (empurradas) que operam sobre lead
times longos de produção juntamente com a elevada incerteza de venda dos produtos,
resultando em elevados percentuais de produtos vendidos com desconto quando
comparado à marcas que utilizam de cadeias reativas ao mercado, como é o caso da
Zara, que possuem em média apenas 18% dos produtos descontados durante uma
coleção (DUTTA, 2002).
37
Figura 16 - Evolução do % de produtos descontados Fonte: Grupo Soma, 2017
O preço médio praticado pelas marcas vem se mantendo constante nos últimos
anos, o que demonstra que a aplicação de descontos se deve principalmente ao fator
da (necessária) aposta de produtos, que nem sempre tem a aceitação esperada pelo
Grupo, mas mesmo assim ainda conseguem ser vendidos e aumentam a receita do
grupo ano após ano, visto que a quantidade de produtos vendidos é crescente.
A relação existente entre a oferta de produtos diferentes (mix de produtos,
incluindo variações de cores e estilos) e a venda de produtos (medida por receita) é
diretamente proporcional e com tendência crescente, como representado na figura 17.
38
Figura 17 - Elasticidade de receita vs. mix de produtos Fonte: Grupo Soma, 2017
Por outro lado, devido ao modelo de coleções sazonais, os produtos que não
são vendidos durante o período de determinada coleção são destinados ao canal OFF
e tratados como sobras da coleção, já que não foram vendidos durante a coleção para
a qual foram desenvolvidos, como já explicado anteriormente.
A questão das sobras das coleções é um ponto de fundamental importância e
que merece atenção gerencial. A análise da dispersão das sobras das coleções revela
que alguns produtos específicos concentram grande parte do volume de sobras,
sinalizando uma situação possivelmente sensível que fica ilustrada na figura 18, o qual
tomou como base as sobras da última coleção encerrada (Coleção Inverno 2017).
39
Figura 18 - Dispersão das sobras das coleções Fonte: Grupo Soma, 2017
A partir do gráfico pode-se concluir que aproximadamente 50% dos produtos
que sobraram correspondem a 80% da sobra da coleção, o que pode ser explicado
pela quantidade apostada excessiva de alguns produtos que não tiveram desejo do
público e sobraram ou pelo desenvolvimento de produtos que não deveriam ter sido
produzidos, o que no caso das marcas consolidadas do Grupo, como Animale, Farm e
Cris Barros acontece em menos de 5% dos produtos de uma coleção.
Essa evidência é corroborada quando se analisa as vendas das últimas
coleções a partir do gráfico de dispersão de cauda-longa, que mostra a relação entre o
percentual de produtos vendidos e o percentual da receita obtida naquela coleção
(ANDERSON, 2004). A figura 19 se refere às quatro últimas coleções (Verão 2016,
Inverno 2016, Verão 2017 e Inverno 2017) e revela que nas coleções de verão em
média 10% dos produtos representam 37% da receita, enquanto que nas coleções de
inverno o percentual da receita diminui para 23%.
40
Figura 19 - Cauda longa de vendas Fonte: Grupo Soma, 2017
Dessa forma, torna-se evidente o fato de que o modelo de negócio em que o
Grupo Soma opera ainda possui muitas oportunidades para aumentar seu
desempenho e trazer maior retorno aos seus acionistas.
41
3. ESTRATÉGIA DO GRUPO SOMA – 2020
Considerando que o grupo é composto por diversas marcas que atuam em
segmentos distintos, com propostas de valor e níveis de maturidade do negócio
diferentes, a estratégia do Grupo passa invariavelmente por objetivos específicos
dentro da especificidade e necessidade de cada uma das marcas.
O planejamento estratégico do Grupo é dividido em ciclos e em cada um deles
são definidos os objetivos estratégicos de cada uma das marcas, bem como as metas
operacionais de cada uma das áreas do Grupo. Para o ciclo de 2016 a 2020, as
estratégias definidas para cada marca são apresentadas abaixo:
A.Brand e F.Y.I: consolidação das marcas
A A.Brand e a F.Y.I, apesar de compartilharem uma estratégia semelhante de
maturação no mercado, são marcas com propostas de valor distintos.
A análise dos dados de preço e idade da base de clientes atesta essa
diversidade, pois enquanto a A.Brand apresenta ticket médio da ordem dos R$ 470 e
idade média das clientes por volta de 35 anos, a F.Y.I afere ticket médio de apenas R$
120, com consumidoras na faixa dos 20-25 anos.
Nesse contexto, e a despeito da proporção diminuta que as marcas
apresentam no faturamento atual do grupo, a estratégia traçada para os próximos
anos observa potencial de expansão nesses nichos e busca consolidar ambas as
marcas no mercado, até porque entende-se que ambas apresentam personalidade e
identidade singulares dentro do portfólio do grupo.
A expansão visa a abertura de novas lojas no canal do varejo e, em um
primeiro momento, crescimento no número de representantes no canal do atacado e
em caso de maturação das marcas nesse canal, o Grupo vai incluir as marcas no seu
showroom próprio.
Más Animale: abertura do canal de varejo da marca
42
A Más Animale é a marca mais recente do grupo e exclusiva do atacado vem
demonstrando resultados surpreendentes e dado o sucesso nesse primeiro ano de
atuação, a estratégia traçada para a marca inclui a ampliação da atuação para o
varejo, como forma de divulgar e consolidar a marca no mercado. Tal decisão segue
em linha com a tradição do grupo enquanto varejista, pois 2/3 da receita do Grupo são
providas pelo canal do varejo, que possui a maior margem nas vendas –
aproximadamente o dobro da margem do atacado.
Foxton: expansão nacional e abertura do canal do atacado
A Foxton é única marca do grupo voltada para o público masculino, em
especial servindo um nicho de moda masculina para jovens cariocas - nicho que,
apesar de bastante específico, possui competitividade acirrada.
A marca possui apenas 6 lojas no Rio de Janeiro e atua exclusivamente no
canal do varejo, sendo de interesse do Grupo expandir o modelo de negócio da marca
e operar a mesma também no canal do atacado, visto que as outras marcas do Grupo
que estão consolidada crescem em média 20% ao ano.
Farm: internacionalização da marca para os EUA e Europa e abertura do
make-to-order do atacado
A partir do sucesso de co-branding com a Adidas a marca busca abrir filiais nos
EUA e Europa para começar o projeto internacional com lojas próprias, visto que já
recebeu propostas de grandes redes de departamento de tais locais.
Além disso, a marca possui uma grande oportunidade de venda no atacado se
começar a operar no modelo de make-to-order já que a venda do atacado chega ao
fim nos primeiros 15 dias e se permanecer em aberto pelo mesmo período que as
outras marcas do Grupo, em média 35 dias, a venda tende a ser proporcional ao
período.
Animale: aumento da eficiência da cadeia de suprimentos e redução do preço
médio
43
A marca busca aumentar a eficiência de seu modelo de negócio aumentando a
quantidade de produtos vendidos a preço cheio (full price), ou seja, diminuindo o % de
produtos que são demarcados (markdown) durante as coleções.
Além disso, a marca objetiva diminuir a sobra de produtos no final da coleção a
partir da maior assertividade na aposta de produtos e implementação de um modelo
de operação de cadeia puxada, ou seja, a partir da demanda de mercado.
Outra frente estratégica visa a redução de preços da marca, que inflou
bastante nos últimos anos, com crescimento médio de 8% ao ano.
Cris Barros – integração das operações com o Grupo Soma
Como a marca foi adquirida no final de 2016, a estratégia do Grupo Soma para
os próximos anos é a integração das operações da marca com as demais marcas do
Grupo, buscando principalmente sinergias na cadeia de suprimentos e na cadeia
produtiva do Grupo.
Grupo Soma: instituição de um marketplace com marcas parceiras
Por fim, um objetivo do grupo que dialoga com a estratégia de várias das
marcas é a criação de um marketplace, ou seja, um portal de e-commerce
colaborativo, com o intuito de divulgar marcas menores e principalmente as
multimarcas que compram e revendem peças do grupo que são vendidas apenas no
atacado a curto prazo (como é o caso atual da Más Animale).
Nesse sentido, sabe-se que o e-commerce é o canal mais promissor
atualmente no ramo de moda nacional, relativamente recente e apresentando taxas de
crescimento elevadas, em média 20% o que permite boas possibilidades de inovação
e diferenciação.
Efetivamente, a comercialização virtual consegue disponibilizar os produtos
vinte e quatro horas por dia para um número maior de clientes do que uma loja física
poderia alcançar, e com custos inferiores, já que não é necessário pagar os custos de
ocupação, como por exemplo aluguéis de lojas em shopping – prática comum em
operações do varejo.
44
Como atualmente apenas 15% das vendas do Grupo Soma são realizadas via
internet, a estratégia de criação de um Marketplace é necessária para a maturação
das marcas do Grupo nesse canal de vendas.
45
4. UNIDADE DE NEGÓCIO
4.1 Escolha da unidade de negócio
Para que se viabilize uma cadeia de resposta rápida que possibilite a
estruturação das operações segundo as variações do nível de demanda (cadeia de
operações puxada pelo mercado), é imprescindível que se realize modificações
profundas e disruptivas no modelo de negócio do Grupo; para isso, é necessário
entender as particularidades de cada marca e até mesmo de cada família ou linha de
produtos, evitando-se assim rupturas e dissonâncias durante a implementação da
nova estratégia.
Desse modo, e considerando as idiossincrasias de cada marca, decidiu-se por
reduzir o escopo da transformação em um primeiro momento, buscando focar em uma
célula que pudesse representar o Grupo e, simultaneamente, permitir que o
diagnóstico e as propostas de melhoria fossem produzidos e testados, como um piloto
de implementação. Nesse sentido, definiu-se que a Animale seria a marca que
receberia enfoque principal durante o estudo, pelos motivos apresentados a seguir.
Em primeiro lugar, a Animale é o carro-chefe do Grupo, representando cerca
de 58% do LAJIDA (Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) de
todo o Grupo Soma, devido principalmente à alta margem dos produtos
comercializados pela marca, que possuem mark up (relação entre preço praticado e
custo) médio de entrada em 4,1 no canal do varejo, ou seja, a cada R$ 1,00 adicional
de custo, o preço do produto é impactado em R$ 4,10 quando chega no mercado.
Por outro lado, o mark up de saída do mercado ao final de uma coleção, ou
seja, a relação entre preço praticado e custo durante toda a coleção, se manteve na
média de 2,8 nas últimas duas coleções (Inverno 2017 e Verão 2017), indicando o
intenso processo de descontos que ocorre em grande parcela dos produtos.
Assim, a opção por estruturar e implementar a nova proposta do modelo de
negócio na Animale é embasada por diversas frentes: além de ser o expoente do
Grupo no quesito de resultados financeiros, a marca apresenta o cenário crítico
descrito anteriormente de deterioração do mark up ao longo das coleções e possui a
cadeia de produtos de maior complexidade dentre as unidades do Grupo
46
(especialmente pela variedade de materiais utilizados e pelo foco no alto nível de
qualidade das peças finais), o que faz com que, após a validação da solução
apresentada, a mesma possa ser facilmente replicada para as outras marcas.
4.2 Operações
A Animale opera suas coleções a partir de um calendário com datas definidas
para conclusão de cada atividade em cada área, seguindo-se o fluxo necessário para
a entrega e venda do produto em loja no caso do varejo e a entrega do mostruário aos
representantes e posterior venda as multimarcas no caso do atacado.
Por trabalhar com produtos bastante distintos e matérias-primas igualmente
variáveis, o calendário da marca é elaborado tendo como ponto de partida a data de
venda de cada mês, tanto para o varejo quanto para o atacado, e a partir dessa
definição todas as atividades têm suas datas calculadas para trás, de acordo com o
tipo de produto e matéria-prima a ser utilizada, permitindo que se programe a
produção considerando os diferentes prazos de produção.
A Animale trabalha basicamente com três tipos de produtos e duas vertentes
de matérias-primas, os quais são melhor descritos abaixo:
Produto acabado nacional – a marca desenvolve o modelo de produto junto
aos fornecedores, que serão responsáveis pela compra da matéria-prima,
produção e entrega do produto final, enquanto a Animale fica encarregada
apenas de enviar materiais personalizados, como etiquetas da marca;
Produto abacado internacional – os produtos são desenvolvidos de forma
remota com os fornecedores internacionais e possuem os materiais
personalizados incorporados no produto final somente no processo de
nacionalização;
Produto faccionado (produzido por facções) – a marca é responsável por
desenvolver o produto, definir, comprar e enviar os materiais que serão
utilizados na fabricação do produto para o fornecedor, que deverá então
realizar a produção.
47
Matéria-prima final – são os materiais que são comprados e utilizados
diretamente no produto final. Esses materiais podem ser da família de
aviamentos (como etiquetas, zíperes e botões) ou da própria família de tecidos
(como malhas, viscoses e sedas);
Matéria-prima crua – são bases de tecido compradas e que devem ser tingidas
ou estampadas nas cores e estampas escolhidas antes de serem utilizadas
nos produtos finais. É importante ressaltar que 95% desse tipo de material se
refere a sedas importadas da China para serem estampadas no Brasil.
É importante destacar que a necessidade de venda do mostruário do atacado
de forma antecipada à coleção faz com que todas as datas sejam antecipadas em
relação à real necessidade para os produtos do varejo. Uma melhor ilustração das
atividades do calendário está detalhada na figura 20, tendo como base a coleção do
Verão 2018 para o mês de julho e identificando os macroprocessos da coleção.
Figura 20 - Macroprocessos da coleção Fonte: Grupo Soma, 2017
48
Atividade Início Conclusão Responsável Indicadores
Verão 1 (2018) 27/05/2016 15/08/2017 SOMA
Definição do tema
27/05/2016 08/07/2016 Criação - Entrega do tema no prazo
Definição da cartela de
cor/estampa 11/07/2016 06/01/2017 Criação
- Entrega da cartela de cor no prazo
- % de estampas aprovadas na seda no prazo
- # de estampas inseridas após demanda 1
Desenvolvimento de Produto
04/07/2016 20/12/2016 Coordenação
de Estilo + Estilistas
-% de produtos cadastrados no prazo
Definição de Produto e
Matéria Prima 04/07/2016 03/10/2016
Coordenação de Estilo + Estilistas
-% de FT (ficha técnica) completa cadastrada no prazo
Planejamento e pesquisa
04/07/2016 12/09/2016 Estilistas
- Esqueleto entregue no prazo
- Análise de desempenho entregue no prazo
- Prancha de interpretação da coleção + sugestão de pilotos entregue no prazo
Pesquisa de pilotagens importadas
12/08/2016 12/09/2016 Estilistas - % de itens pilotagens recebidas no prazo
Bases para pilotagem
25/08/2016 03/10/2016 Sourcing - % das bases para estampa e tingimento
entregues no prazo
Marketing 23/09/2016 06/10/2016 Equipe de Marketing
- Plano de marketing apresentado no prazo
- Briefing da coleção apresentado no prazo
Pilotagem Nacional e Importada
17/09/2016 04/11/2016 Sourcing
- % de pedidos de pilotagem importada recebida no prazo
- % de pedidos de pilotagem nacional recebida no prazo
Desenvolvimento de piloto
30/09/2016 20/12/2016 Estilistas
-% de pilotos desenvolvidos no prazo
- % de utilização da capacidade de desenvolvimento externo
- % de utilização da capacidade do Ateliê
- tempo médio de desenvolvimento por produto
Aprovação de Visual
14/11/2016 23/11/2016 Estilistas - % de produtos aprovados no prazo -% de produtos de acordo com tema da coleção
Provão (+ 2 dias de revisão)
12/12/2016 20/12/2016 Coordenação
de Estilo
-% de produtos aprovados para produção -% de produtos aprovados para varejo
-% de produtos aprovados para atacado - % de produtos aprovados de acordo com a
verba orçada para varejo -% de produtos aprovados de acrodo com a
verba orçada para atacado
Mostruário / Atacado (Verão
1) 01/11/2016 03/04/2017 Comercial -% de produtos com pedidos solicitados
Compra de MP e Aviamentos (Nacional e Importado)
01/11/2016 26/01/2017 Compras -% das compras feitas no prazo - % das
compras entregues no prazo
Compra de PAs 13/11/2016 03/03/2017 Sourcing -% das compras feitas no prazo
-% das compras entregues no prazo
Liberação para Atacado
18/01/2017 03/04/2017 PCP -% de OS emitidas e consumidas no prazo
Entrada de Julho 05/08/2016 05/07/2017 SOMA -% de verba em loja no prazo
PCP 05/08/2016 05/06/2017 Coordenador
do PCP n.a
49
Facção Nacional 22/09/2016 05/06/2017 Coordenador
de Fornecimento
-% da produção no prazo -% da produção sem defeitos de qualidade
PA Nacional 03/02/2017 29/05/2017 Sourcing -% da compra entregue no prazo -% da
produção sem defeitos de qualidade
PA Importado 05/08/2016 30/05/2017 Sourcing -% da compra entregue no prazo -% da
produção sem defeitos de qualidade
Recebimento e Distribuição
15/05/2017 28/06/2017 Logística -% de emissão de OSs consumidas no prazo -
% de OS sem inconsistência
Recebimento da produção
15/05/2017 13/06/2017 CD
- % do recebimento no prazo - lead time do pedido
- lead time de produção - lead time de transporte - tempo médio de revisão
- lead time de nacionalização - SLA de logística (recebimento)
- SLA de revisão
Revisão de qualidade
30/05/2017 13/06/2017 Controle de Qualidade
- % do recebimento com a qualidade desejada
Check List 31/05/2017 13/06/2017 Controle de Qualidade
- SLA do checklist
- % de utilização da capacidade do checklist
- tempo médio de checklist
Entrada no Estoque PA
14/06/2017 19/06/2017 CD - tempo médio para entrada no estoque
- SLA de entrada no estoque
Emissão de OR 14/06/2017 20/06/2017 Planejamento - % de ORs emitidas no prazo
Separação e faturamento
21/06/2017 22/06/2017 CD
- tempo médio de separação
- tempo médio de faturamento
- % de ORs emitidas no prazo
- tempo médio de atendimento de ORs
Envio para lojas/cliente
23/06/2017 28/06/2017 Logística
- tempo médio de recebimento nas lojas / clientes (SLA da transportadora)
- % de sinistros
Figura 21 - Calendário de coleção Fonte: Grupo Soma, 2017
50
4.3 Definição do Tema da Coleção
A área de criação é responsável por pesquisar e identificar novas tendências
mercadológicas no setor de moda e inovar em conceitos e temas a cada coleção. O
processo de definição do tema da coleção começa 1 ano antes do lançamento da
mesma, com viagens nacionais e internacionais das coordenadoras de criação/estilo.
Após tal definição, é realizada uma busca no mercado por materiais que
atendam aos anseios da equipe de criação, e tais materiais têm a compra solicitada
pelo setor de estilo, que utilizam os materiais para a criação de peças piloto, sendo
tais peças a primeira conversão da ideia da coleção em produtos palpáveis.
A compra das matérias-primas necessárias é realizada pelo setor de compras
e a confecção das peças piloto é feita dentro do ateliê da empresa, que possui um
lead time de 72 horas desde o recebimento dos materiais até a entrega da peça piloto
confeccionada.
Dessa forma, podemos caracterizar as peças piloto como o ponto de partida no
que diz respeito à criação de produtos, pois são as primeiras versões dos produtos
que vão a mercado cumprir a missão da empresa de entregar valor aos seus clientes.
Nesse contexto, as peças piloto possuem importância também no que diz respeito ao
cumprimento de prazos, já que apresentam inter-relações de precedência fortes com
os próximos processos de definição de produtos, como a formação do mostruário para
venda do atacado e a produção para venda no varejo e atacado, conforme ilustrado na
figura 22.
Figura 22 - Inter-relações piloto, mostruário e produção Fonte: Elaboração própria
51
4.4 Entregáveis das marcas para operações
Ao contrário das empresas que utilizam o modelo fast fashion, no qual o tempo
de produção de coleções novas deve ser de poucas semanas, os estilistas do Soma
têm muito tempo para pensar em suas criações, já que a maioria das coleções
principais é semestral.
Esse modelo, apesar de favorecer muito o estilo e identidade das marcas,
acaba gerando maiores custos e aumentando o lead time da produção. Esse trade-off
entre estilo e eficiência da cadeia deve ser levado em consideração quando a empresa
escolhe seu posicionamento estratégico.
Porém, para termos uma correta avaliação do processo atual da Animale,
devemos somar ao modelo de negócio atual, baseado em estilo e criação de novos
conceitos com cadeias produtivas longas, a avaliação do cumprimento de prazos de
processos críticos por parte das marcas, tais como:
· Definição da ficha técnica do produto (estilo): nesse processo são definidos
todos os materiais que serão utilizados e o processo de fabricação pelo qual as
roupas precisam passar durante o processo produtivo, além de ser o processo
responsável por disparar a compra dos insumos necessários para os produtos;
· Lacre de produtos no prazo (estilo): esse processo é responsável pela
validação final da modelagem do produto e da aprovação do mesmo para
produção ou mostruário;
· Programações (planejamento): esse processo é responsável pela definição
da data na qual o produto vai ser vendido e a quantidade na qual o mesmo
será produzido, dividida por tamanhos – processo conhecido como definição da
grade.
Atualmente o calendário de produção é baseado na média de lead times para
todos os processos – ou seja, considera-se 60 dias para a facção do produto, 30 dias
para a produção da matéria-prima, 14 dias de processamento no centro de distribuição
de matéria-prima e 14 dias de processamento no centro de distribuição de produto-
acabado e distribuição para as lojas –, e a variação de complexidade entre os
produtos implica em uma grande dispersão de lead time produtivo, que varia de pouco
52
menos de 30 dias até 150 dias. O volume de produtos por lead time de fabricação em
uma coleção segue comumente a distribuição representada na figura 23.
Figura 23 - Distribuição de produtos por lead-times Fonte: 2017, Grupo Soma
Essa discrepância de tempos de produção e complexidade intrínseca ao
planejamento de operações motivou uma pré-avaliação em três dimensões do modelo
de negócio vigente, a qual terá seus resultados debatidos na sequência.
1ª dimensão: O plano funciona?
Para avaliar essa dimensão, foi necessário analisar a aderência do
planejamento de vendas aos lead times e capacidade inerentes à cadeia, que no caso
é terceirizada, já que os incentivos fiscais (lei da moda) e a alta complexidade
gerencial da verticalização da produção fazem com o que o modelo de negócio da
Animale se justifique no médio prazo. Assim, foi feita uma análise de viabilidade dos
produtos e programações de vendas, que foi dividida nas variáveis de tempo e
capacidade.
53
4.4.1 Tempo
A partir da programação de venda dos produtos em determinada data, foi
avaliado se as datas das atividades do calendário seriam viáveis para atender à
demanda idealizada pelo planejamento. Desse modo, descontou-se da data planejada
de entrada dos produtos em loja para venda todos os lead times da cadeia (tempo de
processamento do CD de PA, tempo de produção do produto, tempo de
processamento do CD de matéria-prima e tempo de produção da matéria-prima), de
acordo com o diagrama representado na figura 24.
Figura 24 - Diagrama da cadeia de produção Fonte: Grupo Soma, 2017
Ademais, buscou-se avaliar se a demanda de vendas conseguiria ser atendida
pela área de operações caso as datas do calendário fossem cumpridas. Para isso, foi
feito um estudo de viabilidade a partir da data de compra (que é onde se inicia o link
entre as unidades de marca e a área de operações); isto é, se a data de compra
calculada for maior ou igual à data de compra do calendário, considera-se aquele
produto viável; caso contrário, considera-se inviável.
Vale ressaltar, como apresentado no diagrama anterior, que os tempos de
cadeia são diferentes para materiais do tipo panos e aviamentos (podem ser divididos
em aviamentos personalizados e aviamentos recorrentes - utilizados em mais de 10
54
produtos), o que fez o grupo dividir a análise de viabilidade para os 3 tipos de
materiais. Além disso, as datas limite do calendário para definição de panos,
aviamentos e aviamentos recorrentes, bem como a data limite de programação,
podem ser diferentes para um mesmo produto, o que obrigou que a análise fosse
dividida por tipo de input e no final combinada para um mesmo produto, pois para um
produto ser viável o mesmo precisa ter todos os inputs viáveis. O resultado obtido com
a análise é apresentado na figura 25.
Figura 25 - Viabilidade de coleções Fonte: Grupo Soma, 2017
Somente 76% dos produtos são viáveis, por mais que a Animale siga todas as
datas definidas no calendário da empresa, sendo a viabilidade de aviamentos
recorrentes a maior causa da inviabilidade do calendário.
4.4.2 Capacidade
Para avaliar a capacidade produtiva da cadeia, o grupo escolheu como
restrição a capacidade de produção das facções, porque a capacidade dos outros elos
da cadeia (processamento do CD de matéria-prima, processamento do CD de produto
acabado e fornecedores de matéria-prima) não foram identificadas como sendo
restrições para o nível de serviço.
Essa escolha se deve ao fato de que os centro de distribuição do Grupo Soma
apresentam facilidade de aumentar a capacidade de processamento no curto prazo (a
55
serem grandes polos industriais têxteis que trabalham em sua maioria com capacidade
ociosa; enquanto, por outro lado, a capacidade das facções é limitada no médio prazo,
porque a mão-de-obra é especializada, principalmente para os tipos de produto da
Animale – costuras complexas e bordados nos tecidos de seda.
Assim, buscou-se avaliar se a quantidade de produtos programada pelo
planejamento em cada mês seria compatível com a capacidade de entrega das
facções, e, para isso, medimos a capacidade mensal de entrega – baseada em
histórico – e a programação mensal da coleção Inverno 2017, conforme demonstrado
na figura 26.
Figura 26 - Demanda vs. Capacidade Fonte: Grupo Soma, 2017
Nos meses de janeiro (lançamento de coleção) e abril (repique do atacado), a
capacidade das facções não atendem ao programado, e essa ausência de capacidade
tende a se tornar maior com os atrasos realizados em etapas anteriores, pois os
produtos acabam sendo migrados de meses e até de coleções (por exemplo, migração
da produção de itens de dezembro para janeiro), aumentando o delta entre a
56
capacidade e o planejado. Como agravante, a capacidade produtiva do mês de janeiro
é historicamente a menor das coleções de inverno, pois é a época em que os
fornecedores entram de férias coletivas.
2ª dimensão: O plano é exequível?
Para avaliar se o planejado é exequível, a análise feita envolveu avaliar se as
datas nas quais os inputs das marcas são realizados são aderentes às datas
necessárias calculadas de acordo com o racional já apresentado. O resultado dessa
análise está disposto na figura 27.
Figura 27 - Viabilidade de coleções II Fonte: Grupo Soma, 2017
Como efeito, o resultado da 2ª dimensão é pior do que o da 1ª dimensão:
apesar do plano funcionar para 76% dos produtos, como aferido pela primeira análise,
apenas 72% está sendo cumprido de acordo com as datas calculadas – ou seja,
aproximadamente 5% do plano viável não é cumprido.
3ª dimensão: O plano é cumprido?
Nessa dimensão, a avaliação foi realizada a partir da comparação entre as
datas definidas do calendário e a as datas nas quais as atividades foram cumpridas,
57
avaliando o cumprimento de prazos por parte de Animale. Os resultados estão
ilustrados pela figura 28.
Figura 28 - Viabilidade de coleções III Fonte: Grupo Soma, 2017
Dessa maneira, os números das análises apresentadas indicam que o
cumprimento de atividades no prazo determinado pela unidade de negócio da Animale
não está sendo realizado de acordo com o nível de serviço esperado pelo Grupo
Soma, pois somente 66% dos produtos têm suas definições feitas no prazo, enquanto
que a área de operações espera entregar 83% de toda a verba planejada dentro do
prazo.
4.5 Compras de matéria-prima
Os produtos comercializados pelo Grupo Soma são formados pela combinação
de diversos materiais diferentes, sendo eles divididos em três tipos principais:
Panos: tecidos das mais diversas composições e com largura superior a 1
metro. Além disso, podem ser classificados em panos principais e panos
secundários, sendo o pano principal o material que tem a maior relação custo
por metragem em cada produto, enquanto os demais são classificados como
panos secundários.
58
Aviamentos entretela: tecidos utilizados como forros dos produtos e que
possuem largura inferior a 1 metro.
Aviamentos: são todos os materiais do produto que não são do tipo de panos
ou entretelas, como botões e zíperes.
A compra dos materiais necessários para cada produto segue a priorização
feita pelo sistema de MRP (Material Requirement Planning), que define a quantidade e
datas necessárias para atender a uma programação de vendas a partir da aplicação
dos lead times existentes na cadeia visando uma data alvo (1º dia do mês em 90%
dos casos).
Os lead times existentes na cadeia são estimados utilizando como base uma
fila média pré-existente no ponto de controle, ignorando assim cenários outliers como
ausência de fila ou superlotação. Os pontos de controle são divididos em:
Tempo de produção do material – cada material possui um tempo de produção
diferente, pois possui um processo de fabricação único e fornecedores distintos
e podem ser divididos em:
o Materiais finais – são os materiais que serão utilizados diretamente no
produto comercializado;
o Materiais bases – são materiais comprados e que precisam ser
beneficiados antes de serem utilizados no produto final, como por
exemplo, os tecidos de seda da Animale que são importados da China
e estampados no Brasil por outros fornecedores. Existem alguns
materiais que possuem mais do que uma base, como, por exemplo,
botões forrados de tecidos estampados, já que o material base é
importado e estampado no Brasil e a base do botão é comprada
nacionalmente e beneficiada junto com o tecido estampado por um
terceiro fornecedor.
Tempo entre o faturamento do pedido e a entrega no centro de distribuição –
tempo necessário entre o fornecedor expedir o material em seu centro de
distribuição e entregar no centro de distribuição de matéria-prima do Grupo
Soma, levando em média 7 dias.
59
Pulmão – para cada produto vendido são necessários em média 10 materiais
diferentes e, por isso, são utilizadas estratégias diferentes para a compra de
cada tipo de desses materiais. As estratégias de compra para cada fam[ilia de
produtos está especificada abaixo:
o Aviamentos/aviamentos entretela – os aviamentos necessários em um
produto possuem custo médio baixo (no caso da Animale, custam em
média R$ 4), e é o tipo de material que mais compõe um produto, já
que em média 90% dos materiais necessários para um produto são do
tipo de aviamentos. Além disso, os aviamentos representam em média
15% do custo total de um produto, e como os produtos são liberados
para a produção seguindo o conceito de full kit, ou seja, todos os
materiais devem estar em estoque para serem enviados para as
facções terceirizadas, esse tipo de material é comprado para chegar 21
dias antes da data limite e 7 dias antes dos panos, diminuindo o risco
da falta e o custo de estoque dos materiais, pois os materiais do tipo
panos que possuem o maior valor agregado permanecerão pouco
tempo em estoque.
o Panos – por representarem 85% do custo dos materiais e fazerem parte
de apenas 10% do custo dos produtos, esse tipo de material é
planejado para ser entregue em até 14 dias antes da data necessária,
diminuindo o risco de incerteza de cumprimento de prazos por parte dos
fornecedores. Além disso, a entrega desse tipo de material só é
liberada para entrega pela Animale se os aviamentos que compõe
aquele produto já foram entregues. Porém, se a data limite foi atingida,
ou seja, passaram-se os 14 dias de pulmão e os aviamentos ainda não
foram entregues, o pano é liberado.
Tempo de atravessamento dos materiais no centro de distribuição de matéria-
prima – o tempo necessário entre a chegada da matéria-prima no estoque e a
expedição da mesma (14 dias), composto pelos seguintes fatores:
o Revisão dos materiais (4 dias) – todo material recebido no centro de
distribuição passa pelo controle de qualidade que, por sua vez, realiza
de forma amostral (em média 20% do lote recebido) a conferência do
material, baseada em normas e nas fichas técnicas do material
entregues pelo fornecedor na negociação, realizando-se testes de
laboratórios e emissão de laudos técnicos. Além disso, a área de
Controle de Qualidade realiza testes visuais de aprovação de cores e
60
estampas junto à equipe do estilo, pois mesmo que um material esteja
aprovado quantos as normas técnicas, o mesmo ainda pode ser
reprovado se não conseguiu atingir a coloração ou estampa adequadas.
o Consumo da ordem de serviço (5 dias) – ao ser informada de que os
materiais estão disponíveis em estoque, a área do PCP (Planejamento
e Controle da Produção) envia ordens de separação desses materiais
para serem enviados para os fornecedores de produtos (facções ou
fornecedores de produto acabado, estes últimos que recebem somente
aviamentos). Além dos materiais, é necessário o envio do risco do
produto, ou seja, o molde no qual deverá ser cortado o tecido para
melhor aproveitamento do mesmo.
o Transporte (5 dias) – o envio do centro de distribuição do Grupo Soma
para os fornecedores leva em média 5 dias, que englobam o transporte
e a confirmação de recebimento com qualidade por parte do fornecedor.
Tempo de produção dos produtos (60 dias) – os produtos comercializados pela
Animale possuem em média 60 dias de produção desde a chegada da matéria-
prima até a entrega do produto acabado. Esse tempo de produção contempla o
corte do tecido, produção e acabamento dos produtos, que por muitas vezes é
o gargalo da produção, já que nessa etapa o tempo médio por peça é
aproximadamente 34% maior no que nas demais atividades.
Tempo de atravessamento dos produtos no centro de distribuição de produto-
acabado – a partir da chegada do produto no centro de distribuição, o mesmo
passa pelo processo de revisão (4 dias), consumo de ordem de reserva (que
consiste na liberação do produto para alguma loja, geralmente realizado em um
prazo de 2 dias), e mais 9 dias destinado ao transporte para as lojas do norte
do país, por exemplo.
Os prazos considerados no MRP estão representados na figura 29, seguindo
um exemplo de produto com 60 dias de produção e com entrada em loja em julho de
2017 (01/01/2017).
61
Figura 29 - Parâmetros do MRP Fonte: Grupo Soma, 2017
Conforme apresentado na figura 29, alguns materiais possuem cadeias mais
longas, ou seja, são beneficiados, e para isso precisam ter compras antecipadas em
relação à compra dos materiais finais, como é o caso das bases de seda que precisam
ser estampadas ou tingidas.
A cadeia longa desse tipo de material afeta todas as coleções da Animale, já
que a marca possui como principal tecido as sedas, que são importadas e sofrem
beneficiamento no Brasil. Essa dinâmica acaba aumentando o risco da incerteza de
fornecimento no prazo necessário, dado que os tempos de cadeia para esse tipo de
produto não possuem pulmões de tempo e, além do fator de prazo, esse tipo de
operação com prazos alongados impacta negativamente o fluxo de caixa da empresa,
devido à necessidade de pagamentos antecipados na importação – em média 30% do
valor total da compra.
Além de todos esses fatores, os produtos da Animale são complexos e
possuem em média 9 materiais diferentes, sendo cada um de um fornecedor. Em
62
decorrência disso, a incerteza de fornecimento é elevada, dado que o atraso de
apenas um único material torna os outros materiais indisponíveis para serem enviados
para a produção, gerando atrasos e diminuindo o giro do estoque de matéria-prima.
Ademais, como a quantidade de pedidos a emitir é consideravelmente elevada
todos os dias (em média 420) e a equipe de compras tem capacidade de emitir pouco
mais de 250 pedidos diariamente, os pedidos de panos são consolidados para mais de
um produto, como forma de ganhar agilidade no processo de emissão. Isso faz com
que a liberação de pedidos apresente problemas em determinados contextos, como no
caso em que um pedido de pano que vá atender mais de um produto é entregue
simplesmente porque um dos produtos possui os aviamentos no estoque, fazendo
com que a quantidade de pano restante fique parada no estoque, sem giro e
comprometendo o caixa da empresa, já que o pedido será pago em um único
momento.
4.6 Processo produtivo
O fluxo produtivo dos produtos comercializados pela Animale pode ser dividido
em três fases principais, que caracterizam 69% dos produtos da marca:
1. Corte – os tecidos são enfestados na mesa de corte, ou seja, são formadas
camadas de tecido com o mesmo comprimento para que seja necessário cortar
os tecidos apenas uma única vez. Porém, como a marca utiliza materiais de
seda ou com aspecto “sedoso”, a quantidade de camadas máxima para o corte
desses materiais é em média 27% inferior aos demais tipos de tecido, pois os
tecidos tendem a deslizar quando em contato com as demais camadas, o que
aumenta o tempo de corte desses materiais na mesma proporção. O corte é
realizado visando o maior aproveitamento possível de tecido, traduzida na
produção da maior quantidade de peças para a mesma quantidade de metros
fornecida, e isso é viabilizado pela área do ateliê do Grupo Soma, que tem a
responsabilidade de elaborar o risco do produto (molde para corte do tecido) a
partir da melhor distribuição das partes do produto na largura do tecido.
2. Costura – cada componente de um produto possui uma necessidade de
costura diferenciada, seja pela técnica a ser utilizada naquele produto ou até
mesmo pela quantidade de cores de linha diferente.
63
3. Beneficiamento – os produtos de luxo da Animale são atentos aos detalhes
(bordados, por exemplo, estão presentes em mais de 24% dos produtos).
Assim, esses produtos são enviados da facção terceirizada que realizou a
costura para uma nova facção, a qual é especializada somente em bordados.
A comparação entre o tempo médio em cada uma das fases dos produtos da
Animale, segundo análise baseada na produção dos últimos seis meses, é
apresentada na figura 30.
Figura 30 - Lead time por fase produtiva Fonte: Grupo Soma, 2017
Os produtos comercializados pela Animale possuem complexidade em sua
fabricação devido aos cortes personalizados e às técnicas de costura aplicadas nas
roupas, o que acaba restringindo a rede de fornecedores de facção utilizada pela
marca. A distribuição de demanda da marca na coleção Inverno 2017 e o share da
produção para cada tipo de produto é apresentada na figura 31, que demonstra que a
maioria da produção é do tipo faccionado, onde a marca possui o gerenciamento
completo de toda a cadeia do produto.
64
Figura 31 - Programações de venda por mês, coleção Inverno 2017 Fonte: Grupo Soma, 2017
No caso dos produtos acabados, a empresa envia o pedido para os
fornecedores, os quais se encarregam de todo o processo de compra de matéria-
prima e aviamentos, fazem a confecção (em muitos casos os próprios fornecedores
terceirizam a confecção para pequenas empresas ou costureiras autônomas, criando
uma dificuldade do grupo em garantir padrões de qualidade elevados – processo
conhecido como quarteirização) e enviam o produto final para o centro de distribuição
do grupo Soma.
No caso dos produtos faccionados, a cadeia é bem mais complexa. Primeiro, é
necessário verificar se todas as matérias-primas que serão necessárias na produção
do pedido estão em estoque e, caso não se tenha disponibilidade, deverão ser
compradas. Em seguida, uma ordem de serviço é enviada ao centro de distribuição,
que separa o full kit para envio aos fornecedores, incluindo:
Materiais necessários para a produção (tecidos e aviamentos);
Risco – molde que deverá ser seguido para corte do tecido;
Peça piloto – peça que será utilizada pelo fornecedor como exemplo da
produção e que foi produzida no ateliê do Grupo.
65
A marca possui uma rede de fornecedores composta de 120 fornecedores
ativos, incluindo os fornecedores de produtos acabados e faccionados, sendo que
33% (ou 40 fornecedores) correspondem a produção de 80% do volume total, como é
apresentado na figura 32, baseado nas produções realizadas nos últimos 6 meses.
Figura 32 - Distribuição da produção anual por fornecedor Fonte: Grupo Soma, 2017
A gestão de uma ampla rede de fornecedores gera complicações adicionais ao
negócio, dado que esse fato não permite à equipe de controle de produção da Animale
focar em apenas alguns fornecedores e dificulta o follow-up de entregas, que exige
uma maior atenção gerencial uma vez que rupturas de fornecimento podem ocorrer
em vários fornecedores, obrigando a equipe a identificar e solucionar cada uma das
causas de origens diferentes. Ademais, essa dissolução de fornecimento impõe limites
ao poder de barganha da marca em negociações de preços e prazos, gerando perdas
em diversas esferas. Como dado adicional, as facções são responsáveis
historicamente por 78% do atraso de produção, pois são fornecedores em sua maioria
artesanais, com estrutura e gestão de níveis inferiores aos fornecedores de produto
acabado (os quais possuem grandes fábricas e capital para investirem no seu
desenvolvimento).
66
4.6.1 Alocação de facções
O principal problema da cadeia de produtos faccionados está na alocação das
facções, ou seja, na escolha do fornecedor que será responsável pela produção de
determinado produto. Os produtos da Animale podem ser classificados em dois tipos
quanto ao desenvolvimento do produto:
Interno – o produto é idealizado pelas estilistas da marca e desenvolvido junto
às modelistas do ateliê do Grupo Soma, que também produz a peça piloto que
é enviada ao fornecedor no momento da produção. Outro processo realizado
no caso dos produtos de desenvolvimento interno é a entrega da contra
amostra, que tem como objetivo validar se o fornecedor escolhido para a
produção daquela peça tem capacidade de reproduzir o modelo escolhido.
Assim, a partir da escolha do fornecedor, o mesmo precisa produzir e entregar
ao Grupo Soma uma peça modelo do produto escolhido. Assim, a peça
enviada passa por um procedimento de validação pela área de estilo e
modelagem antes dos materiais serem enviados para início da produção e,
caso a contra amostra não seja aprovada, a área de alocação é responsável
por escolher outro fornecedor (mais capacitado) para produzir o produto
escolhido; é comum, contudo, não existir tempo hábil para essa troca de
fornecedores, gerando, imprescindivelmente, atrasos de entrega.
Externo – o produto é idealizado pelas estilistas da marca e desenvolvido junto
aos fornecedores, não necessitando do processo de contra amostra. Porém, a
marca não consegue realocar a produção de um produto que é de
desenvolvimento externo, já que a modelagem é do fornecedor e a
redistribuição produtiva nesse caso prescindiria de negociação e compra da
modelagem dos mesmos.
A alocação dos produtos para os fornecedores é feita no momento inicial de
desenvolvimento, que acontece em média 4 meses antes da produção ter início. Como
esse processo não leva em conta a capacidade de entrega do fornecedor no momento
em que será enviado o full kit para início da produção, muitas das vezes a produção
acaba sendo enviada para fornecedores em estado de sobrecapacidade, que não têm
capacidade produtiva suficiente para entregar a demanda nos prazos previstos. O
processo de realocação ocorre quando um fornecedor está superalocado e existe um
67
outro fornecedor subalocado; para isso, entretanto, o fornecedor subalocado tem que
ser capaz de produzir o produto que estava alocado para o outro fornecedor.
Esse modelo utilizado pela Animale faz com que a mesma trabalhe com uma
rede de fornecimento com WIP (work in progress) elevado durante os períodos de
produção, o que aumenta o lead time de produção e gera atraso de entregas. Esse
conceito é crucial para o sucesso do modelo da Zara, como é visto na figura 33, que
demonstra a relação entre a taxa de utilização da capacidade e o tempo de resposta.
Figura 73 - Utilização de capacidade Fonte: Adaptação de FERDOWS, LEWIS & MACHUCA (Harvard Business Review), 2004
68
Outra questão problemática na alocação de facções é que a capacidade
cadastrada no sistema de cada facção muitas vezes não corresponde à capacidade
real. Muitas vezes os fornecedores informam propositalmente uma capacidade maior
do que a real de modo a garantir mais pedidos ou porque simplesmente não
conhecem as ferramentas para medi-la de forma eficaz. Assim, a capacidade
informada pelas facções quando são prospectadas nem sempre pode ser confiável.
Atualmente, como não há muito controle de capacidade, a empresa só identifica que
os fornecedores estão com a capacidade cadastrada errada depois que o full kit já foi
enviado, pois o percentual de produtos atrasados aumenta e o WIP elevado continua
por um bom tempo.
69
5. RESTRIÇÕES PARA A ESTRATÉGIA QRM
As barreiras e limitações já apresentadas, reforçadas por outros obstáculos
com os quais o Grupo Soma (e a Animale mais especificamente) convive hoje,
compõem um rol sólido de fatores restritivos para a implementação de uma estratégia
de QRM, que por sua vez possui forte ligação com a estratégia da marca que tem
como objetivo melhorar substancialmente no atendimento à demanda nos quesitos de
velocidade, flexibilidade e preço.
Dessa maneira, buscou-se elencar as principais restrições que a Animale
precisará enfrentar com vista a se credenciar na implementação de uma cadeia de
resposta rápida, de forma puxada pelo mercado, segregando-as em dois grandes
blocos: fatores internos à marca e obstáculos externos.
5.1 Restrições internas à Animale
Programação de grandes grades para novos produtos
A estratégia de operações do Grupo Soma engessa o modelo de planejamento
e definições da quantidade de peças que deverão ser programadas por produto, uma
vez que a quantidade de peças que devem ser produzidas de cada produto deve ser
definida on time e não se adequa a demanda do mercado, o que caracteriza a
estratégia de uma cadeia empurrada ao mercado.
Essa estratégia aumenta a quantidade de produtos que sofrem liquidação ao
longo da coleção, pois o mercado não consegue absorver toda a quantidade planejada
pela marca ao preço original, enquanto que outros produtos vão a stock-out
rapidamente e a marca não possui tempo hábil para produzir tais produtos em maior
quantidade. Além disso, com maiores quantidades para ser produzidas de cada
produto o lead time de produção aumenta, já que os lotes são grandes e a capacidade
de fornecimento é restrita.
Longa cadeia da área de criação/estilo
Apesar da proposta de valor da marca envolver o foco na criação de roupas
exclusivas e diferenciadas, o núcleo de criação e estilo (responsável pela origem do
70
processo produtivo da coleção como um todo), ainda apresenta performance aquém
do esperado – ao menos no que se refere a tempo de ciclo. Nos últimos anos, o setor
de criação vem levando uma média de 90 dias no processo de definição das coleções,
o que se considera um valor alto comparado a benchmarks externos. Como agravante,
dado que essa etapa do processo é dificilmente encaixada em paralelo com etapas
posteriores de fabricação, qualquer atraso dentro dessa atividade é fator
potencialmente impactante do tempo de ciclo total.
Modelo de compras
Como a compra segue o modelo de MRP, todos os materiais são adquiridos via
demanda das programações de venda, o que gera ruptura no fornecimento de alguns
materiais, como as bases importadas da China que são posteriormente estampadas e
tingidas e os aviamentos recorrentes, que são utilizados em vários produtos e cujo
atraso suscita grande impacto.
Alocação de fornecedores
Como o processo de alocação ocorre em um momento muito anterior ao envio
dos materiais para a produção, a fila de fornecedores e a taxa de utilização de
capacidade dos mesmos não é levada em conta nessa definição, o que aumenta a
chance de atraso das produções.
Previsão de demanda para os fornecedores
A cadeia de fornecimento de matéria-prima e de produtos não consegue ter
uma capacidade de produção flexível à demanda da Animale, e isso se deve
principalmente ao fato de que a marca não informa aos fornecedores a previsão de
demanda dos materiais ao longo do ano, gerando picos e vales na demanda sem
prazo suficiente para atendimento.
5.2 Restrições externas à Animale
Tempo de ciclo elevado das facções
71
O tempo realizado de produção entre o envio dos materiais para as facções e o
retorno dos produtos industrializados é de 60 dias com os fornecedores do Grupo
Soma. Porém, ao mesmo tempo que o lead time de produção de tais produtos parece
ser elevado frente a concorrência, que pratica uma média de 45 dias, cerca de 67%
das produções são enviadas para fornecedores que já estão com atrasos na entrega,
ou seja, possuem uma fila média de 2 meses de produção. Como consequência, nos
últimos 6 meses somente 38% das produções conseguiram realizar a produção em um
tempo menor ou igual ao acordado.
Limite de capacidade dos fornecedores
Outra barreira externa com a qual a Animale convive é a falta de capacidade de
fornecedores. Como já apontado anteriormente, a marca é servida atualmente por um
catálogo de mais de 120 fornecedores, a maioria de baixa capacidade, e com isso
enfrenta dificuldade de atendimento em tempos de pico de demanda. Um
desdobramento de segundo grau é que, dada tal escassez, as negociações vêm se
tornando cada vez mais complicadas – a prospecção de novas facções no mercado se
torna paulatinamente mais custosa e com resultados de tempo/qualidade inferiores
aos quais a marca ambiciona.
Quarteirização da produção pelas facções
As produções realizadas pelas facções são em grande parte quarteirizadas,
principalmente a fase de corte, já que essa fase produtiva necessita de grandes
investimentos em maquinário por parte dos fornecedores. Esse processo de
quarteirização aumenta a ruptura de fornecimento de produtos, já que os fornecedores
utilizam as mesmas empresas para o corte de tecidos enviados pela Animale, que
possuem capacidade limitada.
72
6. ALAVANCAS PARA A ESTRATÉGIA
Para que a Animale possa criar e implantar a estratégia de quick response,
será necessário que ocorram mudanças disruptivas no modelo de negócio vigente.
Para isso, as principais alavancas para implementação da estratégia foram priorizadas
a partir do uso da matriz de ganho estimado por complexidade, que foi avaliado junto
de entrevistas com os gerentes da marca, além do tempo estimado para cada
alavanca, representado pelo tamanho da bolha na figura 34.
Figura 34 - Matriz de priorização das alavancas Fonte: Elaboração própria
As alavancas tiveram as notas apresentadas na tabela 1, baseadas em um
processo comparativo cujas justificativas estão descritas abaixo:
73
Tabela 1 - Pontuação de alavancas Fonte: Elaboração própria
Figura 35 – Quadro de justificativas da avaliação das alavancas
Fonte: Elaboração própria
Modelo de compras
o Ganho estimado: o ganho estimado com a aplicação dessa estratégia é
considerado elevado, já que o processo tende a aumentar a
disponibilidade de materiais no prazo necessário, tornando a escolha de
produtos mais flexível, já que a disponibilidade de materiais não será
uma restrição.
o Complexidade: a alteração do modelo de compras da marca é avaliada
com grau alto, e isso decorre do fato de que, para sua implementação,
se faz necessária a negociação com os fornecedores de matérias-
primas a partir de previsão de demanda, alteração no modelo de
planejamento de produtos e customização dos sistemas de compra.
74
Como mitigadores, não se faz necessária nenhuma mudança
organizacional, pessoal e nem aprovação de orçamento.
o Tempo de implementação: o grau do tempo de implementação foi
definido como sendo mediano a baixo, pois a marca poderia priorizar tal
atividade para a equipe de desenvolvimento da TI do grupo e negociar
com os principais fornecedores de materiais.
Alteração de calendário
o Ganho estimado: é considerado baixo pois a alternativa não consegue
gerar um impacto significativo no modelo de negócios da empresa
individualmente.
o Complexidade: o grau foi definido como o máximo, pois alterações no
calendário da empresa envolvem todas as áreas e tais mudanças
precisam ser aprovadas pela líder de cada área, o que necessitaria do
consenso de toda a empresa para a reestruturação.
o Tempo de implementação: devido ao grande número de iterações
necessárias para realizar as alterações no calendário o tempo de
implementação apresenta-se como nível 3 na matriz.
Alocação das facções
o Ganho estimado: estima-se um ganho nível 5, considerando que a rede
de fornecedores não consegue atender a demanda da Animale e,
portanto, a alocação diminuiria as rupturas de fornecimento, mas não o
tempo de resposta dos fornecedores.
o Complexidade: como cada facção é especializada em um tipo de
produto ou processo de fabricação, as mudanças nos tipos de produtos
fabricados por cada facção devido a necessidades de realocação são
caracterizadas com o grau de complexidade nível 6.
o Tempo de implementação: devido à grande rede de fornecimento de
facções, aproximadamente 120 fornecedores, o tempo de
implementação necessário foi definido como nível 4.
Verticalização da cadeia produtiva
o Ganho estimado: é considerado o maior, uma vez que a verticalização
do processo produtivo permite à marca gerenciar e controlar in loco a
sua produção, além de ter uma produção exclusiva e conseguir
controlar a prioridade das fábricas.
75
o Complexidade: a necessidade de mudança no modelo de operação,
contratação de novos funcionários, criação de uma nova área e
aprovação do orçamento fazem com que a complexidade de
verticalização da cadeia produtiva seja nível 8.
o Tempo de implementação: o projeto de verticalização da cadeia
produtiva já havia sido estimado pelo Grupo Soma, e o tempo estimado
para que 50% da produção fosse própria foi estimado em 7 meses, o
que explica o nível 4 do tempo de implementação.
Sourcing de novos fornecedores
o Ganho estimado: a inclusão de novos fornecedores na cadeia de
fornecimento da Animale tende a aumentar a flexibilidade, porém
diminui ainda mais o gerenciamento com foco em poucos fornecedores.
o Complexidade: a realização do sourcing de novos fornecedores pode
ser feita até mesmo por empresas terceirizadas, o que define a essa
alavanca nível 2 de complexidade.
o Tempo de implementação: o Grupo Soma já trabalha com a maioria dos
fornecedores nacionais, fazendo com que o sourcing de novos
fornecedores seja com foco internacional o que demanda tempo para
viagens e assinatura de contratos comerciais.
6.1 Escolha da alavanca
A matriz apresentada destaca como principais geradores de ganhos para a
estratégia a revisão do modelo de compras (I) e a verticalização da cadeia produtiva
(produção interna) (II); contudo, e mesmo que a segunda alavanca represente um
maior ganho para a Animale, a complexidade e o tempo de implementação da
alavanca (I) é consideravelmente inferior e, por isso, tal alternativa consegue agregar
valor para a cadeia de forma mais eficiente e em um menor tempo, sendo essa a
alavanca definida para apresentação de soluções.
76
7. APRESENTAÇÃO DA SOLUÇÃO
A alteração no modelo de compras da Animale envolve mudanças disruptivas
em duas áreas principais: planejamento e compras de matéria-prima.
A solução proposta precisa ser desenhada seguindo o fluxo lógico da cadeia,
ou seja, alterando-se primeiramente o modelo de planejamento de vendas e
posteriormente a estratégia de compras, como é apresentado no fluxo disposto na
figura 36, junto da principal entrega esperada por cada etapa.
Figura 86 - Etapas vs. entregas Fonte: Elaboração própria
7.1 Planejamento
7.1.1 Redução da grade média
A quantidade apostada de venda por produto, realizada pela área de
planejamento da Animale, é feita com base em três variáveis:
Nota do provão: nota obtida pelo produto no desfile interno realizado
antes da coleção no qual a equipe comercial, planejamento e estilo dão
notas para os produtos de acordo com o valor percebido do mesmo.
Grade histórica mínima e máxima: a quantidade máxima e mínima
vendida da mesma linha e grupo de produtos serve como balizador da
quantidade a ser apostada
77
Tendências de mercado: para novos tipos de produto ou mudanças
significantes no padrão de consumo são levados em conta fatores
externos no momento da aposta
A partir desses inputs são definidos os preços, quantidades e datas de venda
e, posteriormente, a equipe de compras pode comprar os materiais necessários para a
fabricação do produto.
Porém, com o intuito de diminuir a incerteza das apostas realizadas pela
marca, é necessário que seja implementado um modelo de aposta que determine as
quantidades iniciais máximas que por sua vez serão calculadas com base na
quantidade média de vendas da mesma linha e grupo do produto dentro do mês de
venda planejado. Como exemplo, a figura 37 ilustra o caso dos produtos da linha de
seda e do grupo de vestidos da marca, com base nas duas últimas coleções, onde a
quantidade média de venda realizada foi de 58 peças por produto em cada cor.
Figura 37 - Volume de vendas de seda Fonte: Grupo Soma, 2017
78
Assim, a marca conseguirá diminuir a quantidade de produtos com sobra no
final da coleção já que as apostas serão menores e o comportamento do seu cliente
será alterado, pois passará a comprar de forma antecipada devido a maior
possibilidade de stock-out e maior senso de exclusividade dos produtos.
Figura 38 – Quadro-resumo da nova metodologia de grade média Fonte: Elaboração própria
7.1.2 Implementação do modelo de repique no varejo
Na Animale, historicamente o volume de venda se divide aproximadamente na
mesma proporção entre varejo e atacado, o que representa uma grande oportunidade
para a marca, já que a venda do mostruário (no caso do atacado), que é realizada 3
meses antes da venda em loja, pode ser utilizada como base para nortear a
quantidade programada dos produtos no varejo.
Assim, utilizar o desempenho da venda do mostruário de determinado produto
para aumentar a quantidade programada do mesmo no varejo é uma alavanca
importante para aumento de vendas, e análises internas demonstram que a relação
entre produtos que vendem bem no mostruário para as multimarcas e incrementos de
quantidade desses produtos no varejo com sucesso apresenta até 87% de confiança.
79
Além disso, como foi apresentado anteriormente, a venda do mostruário atinge
níveis de 50% de toda a venda em aproximadamente 14 dias do início da venda, no
caso da Animale, fazendo com que a projeção de venda total de determinado produto
após esse período tenha grande assertividade.
Para exemplificar o modelo, a figura 39 simula o repique de varejo para a
coleção de Verão 2018, que possui lançamento em julho e o seu mostruário tem a
venda iniciada em 07/04/2017 e é finalizada em 20/05/2017. Com isso, após 14 dias
do início das vendas o desempenho de cada produto é avaliado e aqueles que tiverem
um bom desempenho terão um incremento de quantidade programado, que por sua
vez terá 85 dias para ser entregue.
Figura 39 – Novo modelo de repique no varejo Fonte: Elaboração própria
7.1.3 Limitação do percentual e produtos apostados
Para que seja possível aumentar a quantidade de produtos vendidos a preço
cheio, é necessário que a área de planejamento consiga ter duas classes de produtos,
como:
Fashion – produtos que utilizam materiais únicos com elevados lead times
produtivos e que não representam grandes volumes de produção.
80
Básicos – utilizam materiais que fazem parte da cartela de fornecimento dos
fornecedores de matérias-primas da marca e que possuem disponibilidade de
produção com lead times curtos ou até mesmo com entrega imediata.
Os produtos do tipo fashion, por não representarem volumes significativos,
permaneceriam no modelo de compra atual, segundo os parâmetros utilizados pela
marca no MRP, e os materiais deveriam ser comprados somente nas datas
necessárias. Nessa categoria, entende-se que os produtos que utilizam materiais
únicos e com lead times de produção superior à mediana da marca podem ser
classificados como fashion, totalizando 17% de todos os produtos comercializados
pela marca durante um ano, como apresentado na tabela 2.
Tabela 2 - Classificação em produtos fashion Fonte: Grupo Soma, 2017
Todo produto do tipo fashion deveria manter a estratégia de planejamento das
quantidades com base em apostas, exatamente por não haver tempo hábil para a
implementação de uma cadeia de resposta rápida para os materiais que possuem lead
times elevados. Por outro lado, os produtos do tipo básico apresentariam modelo de
planejamento alterado e as quantidades programadas serão divididas em dois
momentos, sendo o primeiro a quantidade inicial que seguirá a média histórica de
venda da linha e grupo do produto e no segundo momento acompanhará a venda do
mostruário de atacado.
Dessa forma, a marca conseguiria diminuir a quantidade de produtos
apostados, a incerteza de vendas e, consequentemente, reduzir a possibilidade de
sobra de produtos e demarcação de preço ao longo da coleção. Além disso, a
quantidade de produtos planejada seria maior somente para aqueles produtos que
despertassem desejo do mercado durante o processo de venda do mostruário (no
caso de produtos híbridos, ou seja, que atendem varejo e atacado).
81
7.2 Produção
A implementação de uma cadeia de resposta rápida com a demanda sendo
puxada pelo mercado necessitará que a marca consiga diminuir os tempos de
produção junto aos seus fornecedores de produto.
Para alcançar a redução do lead time produtivo, a marca deverá ter atenção
gerencial sobre a capacidade produtiva dos fornecedores, desde o cadastro da
capacidade produtiva até a utilização de capacidade ao longo do processo produtivo,
através das seguintes ações:
Capacidade produtiva – as capacidades produtivas dos fornecedores deverão
ser reavaliadas de acordo com a capacidade real de entrega, que pode ser
verificada a partir da quantidade de peças entregue pelo fornecedor nos
últimos seis meses, por exemplo. Além disso, a marca deverá fazer visitas aos
fornecedores recorrentemente para validar a capacidade informada.
Percentual da capacidade utilizado – a taxa de utilização de capacidade e o
tempo de resposta de um processo produtivo são diretamente proporcionais,
ou seja, quanto menor a taxa de utilização de capacidade menor será o tempo
de resposta (FERDOWS, K.; LEWIS, M.; MACHUCA, J., 2014). Assim, a marca
necessita ter como principal indicador de produção a taxa utilizada da
capacidade da rede de fornecimento. Nesse sentido, espera-se que a taxa de
utilização de capacidade produtiva diminua, uma vez que as programações
serão feitas sobre lotes menores e em momentos diferentes da cadeia,
favorecendo a diminuição do lead time de produção. Além disso, o envio de
materiais para os fornecedores só será feito para fornecedores que estiverem
com taxas de utilização de capacidade inferiores a 70%.
82
Figura 40 – Quadro-resumo da proposta de priorização de facções
Fonte: Elaboração própria
7.3 Compras
Com a nova classificação dos produtos da marca entre fashion e básico, o
modelo de compras deverá ser alterado para atender ambas as classes,
principalmente para os produtos do tipo básico, já que os produtos fashion deverão
manter o modelo de compras baseado nos parâmetros do MRP, devido ao modelo de
cadeia empurrada.
7.3.1 Previsibilidade de demanda e compra de tecidos crus
Os tecidos comprados pela marca nas mais variadas cores e estampas
possuem, em 77% dos casos, a mesma base (por exemplo, a malha BD, que foi
comprada em 17 estampas e cores diferentes na última coleção). Assim, a marca
deverá passar para os fornecedores a previsão de utilização de cada uma das
principais bases de materiais, após o momento de definição de produtos, fazendo com
que os fornecedores consigam produzir a base, tecido cru, e aguardar a definição de
cores e estampas para iniciar a produção.
A produção da base dos tecidos representa 65% do tempo total de produção de
um material na cor necessária, e, como a mediana do tempo de produção dos
83
materiais é de 35 dias, essa estratégia tende a diminuir os tempos de produção em
aproximadamente 22 dias. Além disso, com o advento da previsão de demanda, os
fornecedores poderão fazer um melhor planejamento e controle de sua produção,
mitigando a probabilidade de ruptura de fornecimento na cadeia.
A figura 41 ilustra o fluxo proposto para as apostas de tecidos crus com os
fornecedores de materiais.
Figura 41 – Quadro-resumo da proposta de previsão para facções Fonte: Elaboração própria
7.3.2 Estoque regulador
O modelo de compras por estoque regulador, deverá ser aplicado de formas
diferentes para cada um dos tipos de materiais, a partir do seguinte racional:
Materiais base de tecidos – como a maioria dos materiais base utilizados pela
Animale (principalmente os de seda e viscose) são importados da China, a
marca deverá criar uma política de estoques reguladores para esses materiais,
já que o tempo de reposição dos mesmos é elevado e, em casos emergenciais,
pode haver dificuldade para atender o curto tempo disponível para os produtos
do tipo básico. Adicionalmente, esses materiais base, que hoje são
armazenados no centro de distribuição de matéria-prima e enviados conforme
a demanda para as estamparias e tinturarias, passarão a ser armazenados
84
diretamente no estoque das quatro principais estamparias e tinturarias,
diminuindo o tempo da cadeia em 14 dias.
Esse processo, conhecido como triangulação, permitirá que o material
importado seja transportado diretamente do porto do Rio de Janeiro para as
estamparias, que, por sua vez, aguardarão a definição de cores, estampas e
quantidades para iniciar a produção. O modelo de estoque regulador para
esses tipos de materiais deverá ser do tipo de estoque mínimo e máximo, que
tende a aumentar a disponibilidade desses materiais com a contrapartida de
elevar também o nível de estoque, trade-off que se juga necessário devido à
incerteza de fornecimento desses materiais importados.
Segundo Dias (2012), o estoque mínimo poderia ser tão alto que jamais
haveria falta de material no estoque. Contudo, desde que a quantidade
representada por ele não seja usada e, portanto, fique permanente no estoque,
a armazenagem e os outros custos seriam elevados. E, ao contrário,
estabelecer um nível de estoque mínimo consideravelmente baixo acarretaria
custos de ruptura, ou seja, paralisação da produção, perda de vendas,
despesas para agilizar a entrega, entre outros. O estoque mínimo pode ser
calculado por:
a) Consumo médio mensal (
Onde n é o número de períodos analisados.
b) Desvio padrão do consumo ( )
c) Estoque Mínimo (
85
O estoque máximo é o resultado da soma do estoque mínimo com o LC (lote
de compra). Para Pozo (2010), o estoque máximo deve ser suficiente para suportar
variações normais de estoque em face da dinâmica do mercado, deixando um volume
que assegure, a cada LC, que o nível máximo de estoque não aumente e,
consequentemente, os custos de manutenção dos mesmos. Dias (2012) afirma que,
nas condições de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque varia entre os
níveis máximos e mínimos, e esses níveis somente serão válidos sob o enfoque
produtivo.
Aviamentos recorrentes e entretelas – a própria definição de aviamentos
recorrentes dentro da marca implica que tais materiais que sejam utilizados
em, no mínimo, 20 produtos distintos; dessa forma, faz sentido que para esses
materiais siga-se também o modelo de estoque regulador de mínimo e
máximo, diminuindo a incerteza de disponibilidade e mitigando a possibilidade
de maiores impactos nos níveis de estoque.
Aviamentos com custo acima do custo médio – para os demais aviamentos, a
estratégia a ser utilizada seria a de estoque regulador regido pelo modelo de
ponto de pedido, que busca clarificar, a partir do tempo de produção de cada
material (que já é utilizado no MRP), qual o momento a marca deverá realizar
os pedidos de cada material. Com a aplicação desse modelo, tende-se a
potencializar a disponibilidade de materiais em estoque e, simultaneamente,
conquistar reduções dos níveis de estoque, o que faz sentido no caso
específico de materiais com custo elevado.
Para o cálculo, o ponto de Pedido (PP), é igual a média de Consumo das
Mercadorias (C), multiplicado pela quantidade de dias para a reposição (TR), mais o
Estoque Mínimo.
O esquema a seguir define bem como seria o processo de compra:
86
Figura 42 – Consumo de produtos do estoque Fonte: Elaboração própria
7.3.3 Modelo de liberação de compras
Além disso, o modelo de liberação de entrega dos pedidos de compra de
matéria-prima deverá ser alterado, já que no modelo atual os fornecedores não
possuem incentivo para produzirem em menor tempo, pois a entrega só é liberada na
data alvo de cada pedido. Assim, todos os pedidos de compra deverão ser liberados
para a entrega desde o momento da sua emissão, mas para que essa nova política
não gere um impacto negativo no caixa da empresa, já que os pedidos tendem a ser
entregues antes do necessário, a data de pagamento das notas fiscais deverá ser
mantida tal qual a data original do pedido.
O novo modelo de liberação de entrega de pedidos de compra incentiva a
redução de lead times de produção dos materiais mesmo que a data original de
pagamento dos pedidos seja mantida, pois 84% dos fornecedores da Animale
praticam risco sacado, ou seja, antecipam o recebimento dos pedidos pagando taxas
de juro junto ao banco parceiro do Grupo Soma.
87
A figura 43 compara o modelo atual de liberação para faturamento do pedido
de compra e o modelo proposto, mostrando uma redução de aproximadamente 21
dias no lead time de produção do material.
Figura 43 – Quadro-modelo da proposta de nova liberação de pedidos Fonte: Elaboração própria
Por fim, é importante citar que é de suma importância que para a solução
apresentada ser implementada é necessário que se faça uma adaptação do sistema
de gestão integrada da empresa (SIG) que atualmente é o sistema Linx. Tal adaptação
se faz fundamental já que o sistema atual não possui nenhuma interface entre a
empresa e a sua rede de fornecimento, fazendo com que o contato seja feito via e-
mail, diminuindo o controle sobre os processos de compra.
Além disso, o ERP utilizado na marca não contempla todas as funcionalidades
necessárias, fazendo com que sejam utilizadas planilhas de Excel como apoio a
operação e tomada de decisão.
88
8. CONCLUSÃO
O presente projeto apresentou um cardápio de soluções para a estruturação de
uma cadeia de resposta rápida no Grupo Soma, com a escolha da marca Animale
para piloto do projeto que objetiva, no primeiro momento, a alteração do modelo de
compras da marca.
Com uma nova estrutura em sua cadeia a marca conseguirá reagir de forma
responsiva ao mercado, seguindo a estratégia de uma cadeia puxada pela demanda, o
que é uma vantagem competitiva de fundamental importância no mercado de moda
devido à alta variabilidade da demanda e por curtos ciclos de vida dos produtos.
O principal resultado dessa nova estrutura é a diminuição das sobras e do
percentual de produtos descontados durante uma coleção, aumentando a venda de
produtos a preço cheio, por produzir os produtos de desejo em maiores quantidades e
os de menor desejo em pouca quantidade, através da realocação dos materiais que
seriam utilizados em produtos com baixa venda para a produção de produtos com alto
giro.
Além do ganho de eficiência e velocidade em toda a cadeia da marca, o novo
modelo irá propiciar mudanças de mindset na operação, com todas as áreas buscando
a redução de lead times, e no comportamento do consumidor, pois com menores lotes
de cada produto o consumo tende a ser antecipado devido a uma maior probabilidade
de falta dos produtos, tática que é eficaz na operação da líder no mercado de varejo
de moda mundial, Zara.
As demais soluções deverão ser projetadas e implementadas após a alteração
do modelo de compras para que a cadeia da Animale tenha uma redução contínua do
seu lead time, diminuindo o tempo de resposta para os inputs de mercado, como por
exemplo, mudanças de tendência do consumo. A execução dos próximos passos do
projeto deverá seguir a ordem que foi definida: verticalização da cadeia produtiva,
alocação de facções, sourcing de novos fornecedores e alteração do calendário.
Como sugestão, após a implementação de todas as soluções apresentadas, o
projeto deve ser replicado para as demais marcas do Grupo Soma, que
posteriormente deverão dar o um segundo passo e estruturar o modelo de fast fashion
89
para que a demanda do mercado possa disparar a criação de novos modelos por parte
da área de estilo, diminuindo o tempo entre existente entre o desenvolvimento dos
produtos e a sua venda.
90
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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