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EXPERTOS DESARROLLADORES DEL MODELO METODOLÓGICO Y PROPUESTA “ESTUDIO DE PROSPECTIVA PARA LA SOCIEDAD HOTELERA TEQUENDAMA s.a. CON ÉNFASIS EN VIGILANCIA TECNOLÓGICA 2015 - 2025”

Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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EXPERTOS DESARROLLADORES DEL MODELO METODOLÓGICO Y PROPUESTA

“ESTUDIO DE PROSPECTIVA PARA LA SOCIEDAD HOTELERA TEQUENDAMA s.a.

CON ÉNFASIS EN VIGILANCIA TECNOLÓGICA

2015 - 2025”

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EXPERTOS DESARROLLADORES DEL MODELO METODOLÓGICO Y PROPUESTA“ESTUDIO DE PROSPECTIVA PARA LA SOCIEDAD HOTELERA TEQUENDAMA S.A. CON ÉNFASIS EN VIGILANCIA TECNOLÓGICA 2015 - 2025”

Autores

MAYOR GENERAL (RA) ORLANDO SALAZAR GIL Gerente General Sociedad Hotelera Tequendama S.A.

DAVID SEBASTIAN HERNANDEZ CEDEÑOJefe de prospectiva estratégica e innovación Sociedad Hotelera Tequendama S.A.

CARLOS ARTURO TORRES MORAMagister en pensamiento estratégico y prospectivo

Asesor externo

DOCTOR FRANCISCO JOSÉ MOJICADirector del Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva Universidad Externado de Colombia

Primera edición: Septiembre de 2015

Diseño de portada y diagramación general ALEXANDER RAHIRANT [email protected]

Impreso en ColombiaProhibida la reproducción o cita impresa o electrónica total o parcial de esta obra, sin autorización expresa y por escrito de la Sociedad Hotelera Tequendama S.A. Las opiniones expresadas en esta obra son responsabilidad de los autores.

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CONTENIDOPRÓLOGO 91. Introducción 101.1. Objetivo 121.2. Proceso Metodológico 122. Estado del arte 132.1. El turismo mundial 142.1.1. Importancia del turismo 142.1.2. 10 destinos principales de llegadas de turistas internacionales 142.1.3. Destinos principales de llegadas de turistas internacionales a Latinoamérica 152.1.4. Ocupación hotelera mundial 152.1.5. El Turismo hacia 2030 (Organización Mundial del Turismo, 2014) 162.2. El Sector turístico Colombiano 162.2.1. Entorno económico del sector turístico 172.2.2. Llegada de viajeros internacionales a Colombia 172.2.3. Ranking de viajeros a Colombia por nacionalidad 182.2.4. Ocupación hotelera en Colombia 182.3. El sector turístico de Bogotá 202.3.1. Oferta y demanda de alojamiento en Bogotá 202.4. Sociedad Hotelera Tequendama S.A. 232.4.1. Reseña histórica 232.4.2. Naturaleza y constitución 232.4.3. Objeto social 232.4.4. Composición accionaria 242.4.5. Unidades estratégicas de negocio 252.4.6. Direccionamiento estratégico 262.4.6.1. Año 2002 262.4.6.2. Año 2010 262.4.6.3. Año 2014 272.4.7. Hechos destacables 292.4.7.1. Año 2002 292.4.7.2. Año 2003 292.4.7.3. Año 2004 302.4.7.4. Año 2005 302.4.7.5. Año 2006 312.4.7.6. Año 2007 322.4.7.7. Año 2008 322.4.7.8. Año 2009 332.4.7.9. Año 2010 332.4.7.10. Año 2011 342.4.7.11. Año 2012 352.4.7.12. Año 2013 352.4.7.13. Año 2014 362.4.8. Gestión administrativa 372.4.8.1. Ingresos 372.4.8.2. Utilidades SHT 373. Tendencias tecnológicas 393.1. Resultados Primer Filtro (Selección tecnologías másafinesalahotelería) 423.2. Segundofiltro.AplicaciónporasociaciónenSHT 443.3. TercerFiltro:AplicaciónEspecífica 483.4. Priorizacióndetecnologíasespecíficasparala SHT mediante el Abaco de Regnier 52

3.5. Priorización para aplicación cronológica en la SHT mediante el Abaco de Regnier 544. MatricesdeOrganizaciónyClasificación 564.1. Árbol de Competencias – Marc Giget 574.2. DOFA 584.2.1. Oportunidades (Futuro) 584.2.2. Amenazas (Futuro) 594.2.3. Fortalezas (Presente) 604.2.4. Debilidades (Presente) 614.2.5. Estrategias FO (OFENSIVAS) 614.2.6. Estrategias FA (DEFENSIVAS) 624.2.7. Estrategias DO (REORIENTACIÓN) 634.2.8. Estrategias DA (SUPERVIVENCIA) 634.3. Matriz de Cambio Futuro 644.3.1. Cambios Presentidos 644.3.2. Cambios Anhelados 644.3.3. Cambios Temidos 655. Enunciación de Factores 665.1.1. Factores Clave de Éxito (Inercia: aquellos que se desea mantener y fortalecer para el futuro) 675.1.2. Factores de Cambio Futuro (Ruptura: Aquellos con los cuales actualmente no se conecta o son evidentemente débiles) 716. Elección de Variables Estratégicas 756.1. CalificacióndeFactoresdeCambio(Escalade Calificación:MuyImportante(5),Importante(4), Duda (3), Poco importante (2), Sin importancia (1)) 766.2. Priorización Factores de Cambio 776.3. Agrupación Factores de Cambio 787. Escenarios 797.1. Análisis Morfológico/ 243 futuribles 807.1.1. Escenario 1: (Apuesta) Sociedad TEQnológica 817.1.2. Escenario2: (No deseable) Muerte Lenta 847.1.3. Escenario 3: (Alternativo + probable) $olo crecer 877.1.4. Escenario 4: (Alternativo) Solo TEQnología 897.1.5. Escenario 5: (Alternativo) Medio Cree 918. Estrategia para alcanzar el escenario apuesta “$ociedad TEQnológica” 938.1. Aplicación de IGO para priorización de acciones 959. Plan Vigía 9910. Conclusión General 10711. Recomendaciones 10712. Referenciasbibliograficas 108

PIB Sector Hotelero Vs PIB Nacional 17Llegada de viajeros internacionales a Colombia 17Porcentaje de ocupación en Colombia 19Ocupación hotelera por destino en Colombia 19Habitaciones nuevas por año en Bogotá 20

gráficos

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ilustraciones

tablas

Habitaciones disponibles vs ocupadas por año en Bogotá 21Porcentaje de Ocupación Bogotá 21Tarifa Hotelera Promedio anual Bogotá 22RevPar Anual Bogotá 22Relación Ingresos y Utilidades SHT 2002-2014 37Proceso Metodológico 12Proyección nuevas habitaciones año 2015 20Unidades Estratégicas de Negocio SHT 25Direccionamiento Estratégico año 2002 26Valores Corporativos año 2010 27Valores Corporativos año 2014 28Estrategias Permanentes año 2014 28Valores Corporativos año 2015 105Estrategias Permanentes año 2015 106

10 Destinos principales de llegadas de turistas internacionales 1410 Destinos principales de llegadas de turistas internacionales a Latinoamerica 15Ocupación Hotelera por Regiones 15Ranking de nacionalidades que Ingresan a Colombia 18Composición accionaria sobre el Capital Social de la SHT 24Composición accionaria sobre el Capital Suscrito y Pagado de la SHT 24Alojamiento SHT 25Puestos disponibles UEN Alimentos y bebidas y grandes eventos 25Capacidad UEN Negocios complementarios y conexos 25Indicadores de Gestión año 2002 29Indicadores de Gestión año 2003 30Indicadores de Gestión año 2004 30Indicadores de Gestión año 2005 31Indicadores de Gestión año 2006 31Indicadores de Gestión año 2007 32Indicadores de Gestión año 2008 33Indicadores de Gestión año 2009 33Indicadores de Gestión año 2010 34Indicadores de Gestión año 2011 35Indicadores de Gestión año 2012 35Indicadores de Gestión año 2013 36Indicadores de Gestión año 2014 36Indicadores de Utilidad SHT 2002- 2014 38Listado de Tecnologías futuras 41Primer Filtro Tecnologías 2012-2025 43Segundo Filtro – Aplicación por Asociación en la SHT 24TercerFiltro–AplicaciónEspecífica 51PriorizacióndetecnologíasespecíficasparaSHT mediante el Abaco de Regnier 53Priorización para aplicación cronológica en la SHT mediante el Abaco de Regnier 54Arbol de competencias de Marc Giget 57CalificacióndeFactoresdeCambio 29

Priorización de Factores de Cambio 77ClasificaciónFactoresdeCambio 78Análisis Morfológico 80Escenario Apuesta Sociedad TEQnológica 81Escenario Muerte Lenta 84Escenario solo crecer 87Escenario solo Tecnología 89Escenario medio cree 91CalificacióndeFactoresdeCambio 94Aplicación de IGO para priorización de acciones 98Modelo de Alarmas Plan Vigía 100Ocurrencia de Riesgos y sus Resultados – Plan Vigía 102Listado de Acciones de Mitigación o Reenrutamiento 103Matriz de acciones de mitigación o reenrutamiento 104

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PRÓLOGO

He leído con especial agrado el análisis prospectivo de la Sociedad Ho-telera Tequendama S.A. No solo ejecuta el modelo de la prospectiva vo-luntarista que he sugerido desde mi cátedra en el Externado sino que lo optimiza y enriquece, lo cual es un enorme motivo de satisfacción personal y profesional.

Ahora bien, si nos hacemos la pregunta clave para determinar si se trata de un “estudio futurista” la repuesta es muy clara: es un buen ejemplo de un análisis de futuro, por varias razones: Primero, porque acude a un ejercicio muy bien logrado de reconocer las tecnologías que van a cam-biar el comportamiento de la hostelería en el futuro. Segundo, porque es una lectura del mañana compartida con los actores sociales de la empre-sa que van a ser los mismos que van a construir el futuro que eligieron y diseñaron estratégicamente (“Sociedad Tecnológica”). En síntesis, como lo declaraba el profesor Michel Godet, se trata de “pensar el futuro de manera diferente”, propósito que este estudio cumple con éxito y con creces.

Francisco José MojicaDirector del Doctorado en AdministraciónDirector del Centro de Pensamiento Estratégico y ProspectivaUNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

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1. introducción

La Sociedad Hotelera Tequendama (SHT) asimiló desde hace sieteañoselconceptodeunfuturocomoelreflejodelasde-cisiones que toman los funcionarios en el presente, y que, ade-más, tal estado temporal no es único sino que comporta dis-tintos escenarios que inciden en la perentoria responsabilidad social que tiene una entidad pública como la nuestra, en un sector de negocios tan turbulento.

Es por esto que en la SHT se tomó la decisión, para alcanzar metas y optimizar logros, la implementación del pensamiento prospectivo y su desarrollo en la construcción del futuro que deseamos para la organización. Gracias a la prospectiva, en el año 2006 se dieron nuevas oportunidades de futuro, soporta-dosenlaexpresióndelavoluntadhumana,manifiestaconlosanhelos y sueños de los integrantes de la familia Tequendama que durante este tiempo han intervenido y aportado al proyec-to institucional. La prospectiva ayuda a construir y a entender el mundo actual y aquel que se espera a largo plazo, explorando las posibili-dadesquepudieranacontecer, identificandoaquellasquenodeseamos sucedan así, como estableciendo las estrategias para alcanzar lo cual anhelamos transformándolo en una realidad, donde nosotros como organización y personas de un equipo líder podemos construir en un marco de pensamiento complejo y sistémico. Para la realización del presente estudio de Prospectiva Tequen-dama 2015-2025, se tomó como guía principal el método fran-cés de prospectiva, al ser el más recomendable y óptimo por cuanto proporciona las herramientas necesarias para la cons-trucción del futuro deseado y la adquisición de nuevas ventajas competitivas para la SHT; gracias a este no sólo se toman me-jores decisiones y se concreta el camino hacia donde se quiere llegar, sino también permite anticiparse y apropiarse respecto de situaciones que no han sucedido. Somos el resultado de las acciones del pasa do, por lo tanto, para la construcción del futuro anhelado, hoy debemos tomar las decisiones más convenientes, ya que como dice Gastón Ber-ger, uno de los fundadores de la Prospectiva, “El presente se explica por decisiones que se tomaron en el pasado, para bien o para mal”1. Consecuente con este principio, se realizó una recopilación de los hechos más importantes del sector turístico en el mundo, en el país, en Bogotá y en la SHT desde 2002 hasta 2014.

Para estar a la vanguardia y a tono con las megatendencias mundiales, se prestó especial énfasis en este estudio a la vigilan-cia tecnológica, la cual es un proceso sistémico y permanente de búsqueda, recolección, análisis y difusión de información del entorno y de la propia organización sobre ciencia y tecnología para la toma de decisiones con menor riesgo para anticiparse a los cambios2 para asegurar la prestación de servicios de ex-celente calidad y de última generación en el 2025 y que tenga como consecuencia la satisfacción del cliente y consecución de mercados futuros y la posibilidad de contar con un servicio di-ferenciado del de la competencia.

Como quiera que la vigilancia tecnológica exige una prio-rizaciónde las tecnologías específicasque sedeseanpara laorganización, con la experticia y aporte del conocimiento de los jefes de cada área, departamento y unidad estratégica de negocio,enelcampodesuactividad,sefiltraronlasaccionesa implementarse en la SHT. Esta acción del equipo multidisci-plinario se utilizó como fuente primaria seguida de la informa-ción recolectada a través de mega buscadores especializados y contactos dentro y fuera de la organización, entre los cuales se destacan: Copernico y Matheo patent. Para tales efectos, fueron empleadas varias herramientas de prospectiva sencillas y visuales con miras a involucrar a más per-sonas sin importar su cargo o ubicación dentro del organigra-ma; como ejemplo de ello, se usó el “Abaco de Reignier” como herramientaparacalificarcualessonlastendenciastecnológicasde principal adopción en la SHT. Por otro lado, el “Método Del-phi” y el cual, busca lograr un consenso entre un determinado grupo de expertos bajo un alto nivel de complejidad que, para este estudio, no logra priorizar tendencias. En consecuencia, el primer método expuesto resultó ser el adecuado.

Como complemento a la selección de tendencias se utilizó el Árbol de Competencias, del autor Marc Giget, el cual es un comparativo de los productos, capacidades y competencias que ha tenido la SHT en el pasado, presente y lo que se desea en el futuro. Se formuló un análisis DOFA (Debilidades, Opor-tunidades, Fortalezas y Amenazas) en el cual nuevamente par-ticiparonelequipodeexpertosparacomplementaryverificarla información. Se utilizó también la Matriz de Cambio Futuro, la cual especi-ficatrestiposdecambios:i)loscambiospresentidos,aquellastendencias que se dan por ciertas y las cuales se entiende que

1 Tomado de: Mojica, Francisco José. La Construcción del Futuro. Pág.20. Universidad Externado de Colombia.

2 Tomado de: Norma UNE 166006:2006 EX Sistema de Gestión de Vigilancia Tecnológica.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

tanto la organización como las personas se deben adaptar a estas; ii) los cambios anhelados, que son aquellos que se desea ocurran considerándolos los mejores para la entidad; iii) y los cambios temidos, que pueden ocurrir y podrían presentar una desventaja para la compañía.

Tanto el árbol de competencias, como el DOFA y la matriz de cambio futuro, permiten filtrar la información del Estado delArte y de la Vigilancia Tecnológica para establecer los Facto-res Clave de Éxito (FCE), los cuales son aquellos que se deben mantener y fortalecer en el futuro, y los Factores de Cambio Futuro, (FCF) que corresponden a aquellos que actualmente no se tienen en la organización o son evidentemente débiles.

Una vez formulado el listado de los factores, se realizó la elec-ciónde lasvariablesestratégicasa travésdeunfiltrocon losexpertos, donde nuevamente los colaboradores de la organiza-ción,segúnsuáreadetrabajo,tienenlaexperticiaparacalificarla importancia y gobernabilidad de cada una de las variables. Para robustecer la cohesión y pertinencia, se agruparon varia-blesquedieronpasoaunasnuevas,conlascualesfinalmentese inició el trabajo de narrar posibles escenarios futuros.

Se consideró de mayor utilidad el análisis morfológico sobre losEjesdeSchwartzpornorestringirsealacalificacióndedosúnicas variables, presentando la posibilidad de contar con las más importantes. A partir de esta metodología, los escenarios se construyeron en forma de hipótesis, distinguiendo entre las distintas y variadas posibilidades, un escenario apuesta y otros escenarios alternativos de carácter intermedio.

Finalmente, las mismas variables estratégicas empleadas en el análisis morfológico para construir los escenarios de futuro se transformaronenobjetivosespecíficosymediblesconsusres-pectivas acciones, orientados a alcanzar en todo momento el escenario apuesta de largo plazo ubicado en 2025. Este es el que más desea la organización y que procura ocurran rupturas en el sector hotelero y turístico, fortaleciendo la imagen corpo-rativa de creatividad e innovación.

Aun cuando ya establecidos los escenarios de futuro, los obje-tivos y acciones para alcanzar el escenario apuesta, se adiciona un sistema de alarmas y monitoreo, denominado Plan Vigía, el cual constituye una visión panorámica de las variaciones que podría tener la organización3 y que contiene las acciones de mitigación en caso de no estar logrando los objetivos de la es-trategia y retomar el rumbo inicial propuesto. El Plan Vigía es una herramienta de prevención ante los riesgos que puedan aparecer en el camino. Como se puede apreciar, el plan de prospectiva se diferencia de un plan estratégico en cuanto tiene un horizonte más am-

plio, se construye con los deseos propios de la organización y sus integrantes y muestra diferentes escenarios y alternativas para la construcción de futuro, además de mostrar cuáles son los mejores planes de contingencia mientras se está llegando al objetivo final; un plan deprospectiva es dinámico, integraa más personas, promueve el trabajo en equipo y siempre se encuentra en construcción y actualización. Asimismo, suminis-tra herramientas de ventaja competitiva y de decisión para así cumplir con las estrategias, objetivos y metas en un mediano y largo plazo.

Cabe destacar entonces lo novedoso de este plan en lo siguien-te: 1. Diferencia entre el determinismo frente al voluntarismo res-pecto de construir el futuro.

2. Dar razones amplias y soportadas en la creación de posibi-lidades de futuro mucho antes de iniciar un plan estratégico; asunto no común debido a que las organizaciones formulan estrategias sin viajar al futuro en diversas oportunidades. 3. Establece acciones de mitigación con un carácter proactivo y preventivo para administrar la incertidumbre y que el futuro no sorprenda.

3 Tomado de: Mojica, Francisco José. La Construcción del Futuro. Pág.228. Universidad Externado de Colombia

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1.1. objetivo

Ilustración 1Proceso Metodológico (Mujica, 2005).Fuente: Presentaciones clases Dr. Francisco Mujica, F. Universidad Externado de Colombia.

1.2. proceso metodológico

Revisaryverificarlasituaciónactualylastendenciasdelmundoparaelsectorhoteleroyturístico,afindereformularlarutaes-tratégica que la SHT se propuso desde 2006 y que hoy requie-re fortalecer sudiversificaciónconcéntrica rentable la cualha

sido exitosa. Así mismo, y, ampliar el componente tecnológico y profundizar en el segmento turístico cultural y de ocio, como agentes de ruptura.

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2. ESTADODEL ARTE

Corresponde a la primera etapa de la investigación en la cual se plantean los antecedentes y la situación actual de la Sociedad Hotelera Tequendama S.A., constituyéndose en la base teórica que sustenta el estudio.

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2.1. EL TURISMO MUNDIAL

2.1.1. IMPORTANCIA DEL TURISMO

2.1.2. 10 destinos principales de llegadas de turistas internacionales

El turismo es una de las industrias más grandes y dinámicas de la sociedad actual que ocupa el tercer lugar en el renglón económico mundial, debido a su trascendencia en la moviliza-ción de personas por todas las regiones del mundo y su con-tribución económica, ambiental y sociocultural. También se ha relacionado con los índices de desarrollo y crecimiento de los países generando un valor agregado a estos por la creación de nuevos empleos, estando uno (1) de cada doce (12) puestos de trabajo vinculado al turismo, centros de interés y desarrollo de destinos.

Comoseanalizaen latabla1,disminuyóeltráficodeturistasen 2008 y 2009, siendo una posible causa la crisis económica mundial, la cual inició en estos años, presentándose un repunte en los países emergentes de mayor participación como Turquía, Malasia y México.

Las llegadas de turistas internacionales (visitantes que pernoc-tan) aumentaron un 5% en 2013, alcanzándose la cifra récord

Las llegadas de turistas internacionales (visitantes que pernoc-tan) crecieron un 5% a escala mundial en 2013, alcanzándose la cifra récord de 1.087 millones de llegadas, después de haberse superado en 2012 la cota de los mil millones, que representa una alta participación en el PIB mundial, dejando un estimado de USD 1.4 billones de ingresos en 2013 (UNWTO, 2014).

de 1.087 millones de llegadas en todo el mundo, frente a los 1.035 millones de 2012, año en que por primera vez se superó la cota de los mil millones. A pesar de que la economía mundial avanza a marcha lenta, la demanda de turismo internacional en 2013 superó las expectativas, con 52 millones más de turistas internacionales viajando por el mundo.

10 DESTINOS PRINCIPALES DE LLEGADAS DE TURISTAS INTERNACIONALES

2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007FRANCIA 83 83 79,5 77,1 76,8 79,2 80,8ESTADOS UNIDOS 69,8 66,7 62,3 59,7 54,9 57,9 55,9ESPAÑA 60,7 57,5 56,6 52,6 52,1 57,1 58,6CHINA 55,7 57,7 57,5 55,6 50,8 53 80,8ITALIA 47,7 46,4 46,1 43,6 43,2 42,7 43,6TURQUIA 37,8 35,7 29,3 27 25,5 24,9 22,2ALEMANIA 31,5 30,4 28,3 26,8 24,2 24,8 24,4REINO UNIDO 31,2 29,3 29,1 28,2 29,1 30,1 30,8FEDERACION DE RUSIA 28,4 25,7 22,674 20,2 19,4 21,5 -TAILANDIA 26,5 22,4 19,2 15,9 14,1 14,5 -* Cifras en millones de personas

Tabla 110 Destinos principales de llegadas de turistas internacionales (Millones de Personas) (UNWTO, 2014).Fuente: Tourism Highlight. 2014 edition. Madrid. 2014.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

2.1.3. Destinos principales de llegadas de turistas internacionales a Latinoamérica

2.1.4. Ocupación hotelera mundial

Como se observa en la tabla 2, México es el principal destino para los turistas internacionales en Latinoamérica y un sitio pro-picio para realizar negocios en la región, teniendo en cuenta su oferta comercial, cultural, educativa y religiosa.

El número de visitantes extranjeros a Latinoamérica se ha incre-mentado en un (3%), equivalente a 5 millones de turistas. Este aumento es igual al promedio mundial; no obstante, se destaca el crecimiento de Suramérica en el nueve por ciento (3%).

10 DESTINOS PRINCIPALES DE LLEGADAS DE TURISTAS INTERNACIONALES

2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007MEXICO 23,7 23,4 23,4 23,2 79,2 80,8BRASIL 5,6 5,6 5,4 5,1 57,9 55,9ARGENTINA 5,5 5,5 5,7 5,3 57,1 58,6REPUBLICA DOMINICANA 4,6 4,5 4,3 4,1 53 80,8CHILE 3,5 3,5 3,1 2,8 42,7 43,6PUERTO RICO 3,2 3 3 3,1 24,9 22,2PERÚ 3,1 2,8 2,5 2,2 24,8 24,4URUGUAY 2,6 2,6 2,8 2,3 30,1 30,8COSTA RICA 2,4 2,3 2,1 2,1 21,5 -COLOMBIA 2,2 2,1 2 2,3 14,5 -* Cifras en millones de personas

Tabla 210 Destinos principales de llegadas de turistas internacionales a Latinoamerica (Millones de Personas) (UNWTO, 2014).Fuente: Tourism Highlight. 2014 edition. Madrid. 2014.

OCUPACIÓN HOTELERA MUNDIAL

2013 2012 2011AMÉRICAS 63,9 61,5 60,1ASIA Y EL PACIFICO 67,5 68,3 67,9ÁFRICA Y MEDIO ORIENTE 60,5 60,3 56,8EUROPA 68,2 66,2 66,1AMÉRICA DEL NORTE 63,9 61,4 59,9CARIBE 68,8 66,5 62AMÉRICA CENTRAL 59,3 57,4 60,4AMÉRICA DEL SUR 64,3 65 66,7* Cifras en porcentaje

Tabla 3Ocupación Hotelera por Regiones (UNWTO, 2014).Fuente: Tourism Highlight. 2014 edition. Madrid. 2014.

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Las principales regiones con mayor ocupación mundial son AsiayPacífico,EuropayCaribe,todosestosconuncrecimientoconstante debido a la recuperación de la crisis económica de 2008. De otra parte, en 2013 la región de las Américas registró

el valor más alto de ocupación hotelera en los últimos cuatro años 63,9%, debido especialmente a la subregión del Caribe (68,8%) y América del Norte (63,9%).

2.1.5. El Turismo hacia 2030 (Organización Mundial del Turismo, 2014)Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), en su in-forme “El Turismo hacia 2030”, se pronostica que el crecimiento de turistas internacionales será de un promedio de 3.3% anual,

resaltando su disminución constante de un 3.8% en 2012 a un 2.9%en2030;noobstanteseafirmaquesealcanzaráunacifrarécord de 1.800 millones de turistas para el año indicado.

2.2. El Sector turístico Colombiano

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, como ente rec-tor de las actividades turísticas del país, con la ayuda de los diferentes actores que conforman la cadena de valor del turis-mo, diseñó el “Plan Sectorial de Turismo 2014-2018”, respaldado por la Ley 300 de 1996, documento en el cual se concretan las políticas de apoyo al Plan Nacional de Desarrollo, tratando te-mas relacionados con productos turísticos especializados como ecoturismo, agroturismo, ecoturismo, turismo metropolitano, además de la coordinación interinstitucional y la mejora cons-tante de la competitividad (Ministerio de Comercio, Industria y Comercio - Departamento de Planeación Nacional, 2014). De otro lado, el nuevo documento retoma los ideales, objetivos y estrategias del anterior “Plan Sectorial de Turismo 2011-2014”, dirigido a potencializar la competitividad del sector, promo-viendo la generación de ventajas en conectividad, compromiso social y calidad de vida. (Ministerio de Comercio, Industria y Co-

mercio - Departamento de Planeación Nacional, 2010). Empero, es necesario reconocer que desde el año 2000 se está construyendo la visión del turismo en Colombia para el año 2025. Este ideal señala la importancia del sector como genera-dor de ingresos, empleo y desarrollo económico para el país, buscando además especializar los destinos, creando un turismo diferenciador para así atraer a los viajeros internacionales de alta capacidad económica es por esto que fue creada la Ley 788 de2002, lacualbrindabeneficiostributariosatodosaquellosinversionistas que construyan.

En el plano nacional, reúne la cultura turística del país para pre-servar los valores sociales y patrimoniales, generando una ma-yoridentidadnacional,definiendolacadenadevalorturísticacolombiana y ampliándola para persuadir más actores interesa-dos en invertir en productos y servicios diferenciados.

Cartagena de Indias, Colombia

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

2.2.2. Llegada de viajeros internacionales a ColombiaLa llegada de viajeros internacionales a Colombia, sin contar puntos fronterizos y cruceros, mantiene un crecimiento cons-tante con una variación del 14%, a pesar de la crisis económica mundial de 2009, esto permite concluir que Colombia conti-

núa creciendo como destino turístico de talla internacional con atractivos en distintos segmentos tales como: cultural, de nego-cios, ecoturismo y aventura, entre otros.

2.2.1. Entorno económico del sector turísticoCon estrecha similitud, el sector turístico colombiano se reporta como el tercer renglón de la economía del país después del sectormineroyfinancieroalcanzandounritmomayoraldelaeconomía Nacional, con una variación positiva del 4.8% en el

año 2013. Además, representa el 27,2% de la población ocupa-da en el país con un crecimiento de 1,1%, siendo el sector de mayor participación de personas ocupadas en el país, generan-do entre 1,6 y 2 empleos por cama de hotel.

Gráfico 1PIB Sector Hotelero Vs PIB Nacional.Fuente: DANE.

Gráfico 2Llegada de viajeros internacionales a Colombia.Fuente: Migración Colombia, ProColombia.

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2.2.3. Ranking de viajeros a Colombia por nacionalidad

El país emisor de mayor número de viajeros hacia Colombia es Estados Unidos, seguido de la participación de los países suramericanos, entendiendo que el turismo de Colombia se en-cuentra enfocado en el continente americano, gracias a las re-laciones comerciales, de negocio y culturales que se mantienen entre los diferentes países.

De los países que se encuentran consolidados como emisores de turistas hacia Colombia, los que demostraron mayor creci-miento en 2013 fueron: Costa Rica (23,4%), Chile (20.2%), Ar-gentina (19,6%), Panamá (16,7%) y Perú (15,8%). El motivo de viaje de estos turistas en 2013 fue por concepto de vacaciones, recreo y ocio con una participación (65,8%), seguido de ne-

gocios y motivos profesionales (15%), trabajo con (8,%) y otros motivos como salud, educación, y tránsito (11%) (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2014).

Los visitantes extranjeros generalmente ingresan al país por los aeropuertos internacionales y nacionales, los cuales alcanzaron las cifras de 3.423.865, 3.835.798, 4.386.136 y 4.916.885 en los años 2011, 2012, 2013 y 2014 pasajeros, respectivamente. La ma-yor participación la obtuvo el aeropuerto El Dorado de Bogotá, seguido por el aeropuerto José María Córdoba de Medellín, AlfonsoBonillaAragóndeCaliyfinalmente,RafaelNúñezdeCartagena. (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2014).

Tabla 4Ranking de nacionalidades que Ingresan a Colombia. Fuente: ProColombia.

LLEGADA DE VIAJEROS INTERNACIONALESA COLOMBIA

AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 102006 EE.UU. ECUADOR VENEZUELA ESPAÑA MEXICO PERÚ ARGENTINA BRASIL PANAMÁ CANADÁ

2007 EE.UU. ECUADOR VENEZUELA ESPAÑA MEXICO PERÚ ARGENTINA BRASIL PANAMÁ CHILE

2008 EE.UU. ECUADOR VENEZUELA ESPAÑA PERÚ MEXICO ARGENTINA BRASIL CHILE PANAMÁ

2009 EE.UU. ECUADOR VENEZUELA ESPAÑA PERÚ ARGENTINA MEXICO BRASIL CHILE PANAMÁ

2010 EE.UU. ECUADOR VENEZUELA ARGENTINA ESPAÑA PERÚ MEXICO BRASIL CHILE FRANCIA

2011 EE.UU. ECUADOR VENEZUELA ARGENTINA BRASIL ESPAÑA MEXICO PERÚ CHILE ALEMANIA

2012 EE.UU. ECUADOR VENEZUELA ARGENTINA ESPAÑA PERÚ BRASIL MEXICO CHILE CANADÁ

2013 EE.UU. ECUADOR ARGENTINA VENEZUELA PERÚ ESPAÑA CHILE BRASIL MEXICO CANADÁ

Fuente: Migración Colombia

2.2.4. Ocupación hotelera en ColombiaA partir del año 2010, la ocupación hotelera en el país ha man-tenido un crecimiento constante después de la caída de 5 pun-tos porcentuales en el 2009, ocasionada fundamentalmente por la crisis económica de ese año, exceptuando el año 2013, la cual reflejaunacaídade(1)puntoporcentual,respectodelaño2012.

Por otro lado, este indicador vuelve cae 1.1 puntos porcentuales de ocupación para el año 2014, equivalente al 53,5%.

Tequendama Inn Santa Marta, Colombia

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

Gráfico 3Porcentaje de ocupación en Colombia.

Gráfico 4Ocupación hotelera por destino en Colombia. (Cifras en porcentaje)

Laocupaciónhoteleraenelpaíssevereflejadaenlosdestinosdesolyplaya,predilectostantopornacionalescomoextranjeros,cuyos motivos de viaje son primordialmente las vacaciones y el ocio (San Andrés, Santa Marta, y Cartagena), seguidos del turismo de negocios o corporativo, como son los casos de Bogotá y Medellín.

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20

2.3. El sector turístico de Bogotá

2.3.1. Oferta y demanda de alojamiento en BogotáEn 2007 solo se construyeron 239 habitaciones nuevas, cifra que se eleva de manera sostenida en 2008 con 434; 2009 con 595; 2010 con 1.154; llegando al máximo en 2011 con 1.320; pero

descendió en 2012 con 1102, sin embargo, para el año 2013, se evidencia el incremento de habitaciones disponibles en 1241.

Gráfico 5Habitaciones nuevas por año en Bogotá.Fuente: Cotelco Bogotá.

Ilustración 2Proyección nuevas habitaciones año 2015.Fuente: Cotelco Bogotá, Instituto Distrital de Turismo (IDT).

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

Segúnlasestadísticasregistradasenlossiguientesgráficos, laoferta de habitaciones disponibles en Bogotá presenta un cre-cimiento promedio anual del 11% y la demanda de habitaciones creció un promedio anual de 6.18%. Esta diferencia de 4.82% en promedio entre el crecimiento de la oferta y la demanda de habitaciones en la ciudad de Bogotá, contribuyó al incremento

de la sobreoferta en el sector, haciendo que la ocupación pro-medio de la ciudad cayera en un 4% promedio anual entre el año 2011 y el año 2014. Igualmente, decreció la tarifa promedio anual en precios constantes y REVPAR anual en un 13% prome-dio durante los periodos mencionados.

Gráfico 7Porcentaje de Ocupación Bogotá.Fuente: Observatorio de Turismo de Bogotá.

Gráfico 6Habitaciones disponibles vs ocupadas por año en Bogotá.Fuente: Observatorio de Turismo de Bogotá.

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Gráfico 8Tarifa Hotelera Promedio anual Bogotá. (Cifras en pesos)Fuente: Observatorio de Turismo de Bogotá.

Gráfico 9RevPar Anual Bogotá. (Cifras en pesos)Fuente: Observatorio de Turismo de Bogotá.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

2.4. Sociedad Hotelera Tequendama S.A.

2.4.1. Reseña histórica

2.4.2. Naturaleza y constitución

2.4.3. Objeto social

El 12 de noviembre de 1948, ante el Notario Segundo de Bo-gotá, se dio origen a la Sociedad Hotel San Diego S. A.- Hotel Tequendama, con un capital autorizado de $ 6.000.000 dividido en 600.000 acciones de un valor nominal de $ 10 cada una. La Caja de Retiro de las Fuerzas Militares de Colombia apor-tó, como parte de capital, un lote de terreno de 10.000 varas cuadradas, 6.987 metros cuadrados; este predio fue parte de la propiedad de Don Antonio Maldonado y su esposa, quienes lo vendieron a los padres franciscanos para la construcción de un convento y una iglesia que recibió el nombre de San Diego de Alcalá. En el año 1861, el General Tomas Cipriano de Mosquera, en ese entonces Presidente de la República, expropió esos bienes y convirtió el convento en un centro psiquiátrico. Más tarde, du-rante la presidencia de Pedro Nel Ospina, la Escuela Militar de Cadetes ocupó el centro psiquiátrico; luego se instalaron allí la EscuelaSuperiordeGuerra,elMinisteriodeGuerrayfinalmentela Caja de Retiro lo compra al Banco Central Hipotecario el 29 de mayo de 1941. El 17 de mayo de 1953 fue inaugurado el Hotel Tequendama por el Doctor Roberto Urdaneta Arbeláez, primer designado y Presidente de la República encargado, bajo la gerencia del señor Ernesto Etter, en representación de la cadena hotelera

La Entidad es una Sociedad Anónima de Economía Mixta some-tida al Régimen Legal de las Empresas Industriales y Comercia-lesdelEstadodecarácternofinanciero,dotadadePersoneríaJurídica, autonomía administrativa y patrimonio independiente, autorizada por la Ley 83 de 1.947 y vinculada al Ministerio de Defensa Nacional. Mediante Escritura Pública Nº 7589, Notaria Segunda del Círculo de Bogotá, Distrito Capital, inscrita el 23 de noviembre de 1948, se constituyó la Sociedad entonces deno-

El objeto principal de la Sociedad es la explotación de la In-dustria Hotelera y la administración directa o indirecta de ho-teles, negocios conexos y servicios complementarios. Los actos y contratos que celebra la Sociedad para el desarrollo de las actividades industriales y comerciales que constituyen su objeto social, las desempeña conforme a las disposiciones del Derecho Privado.

La actividad contractual de la SOCIEDAD HOTELERA TEQUEN-

INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP –IHG- contando con una disponibilidad de 375 habitaciones en su primera etapa de construcción.

El éxito del Hotel fue de tal magnitud y su demanda tan crecien-te, que las directivas vieron la necesidad de ampliar las instala-ciones y es así como se construyeron dos torres más a lo lardo de la Carrera Décima, dándole forma de “T” que tiene actual-mente. La primera entró en servicio en 1968 con 168 habitacio-nes y en 1970 entró en operación la otra con 200 habitaciones para sumar un total de 743 habitaciones, convirtiéndose desde entonces en el hotel más grande del País. En el año de 1976 el Hotel, gracias a la dedicación de todos sus empleados por prestar un excelente servicio, recibió su quinta estrella de la Corporación Nacional de Turismo. Luego de más de 53 años de actividad hotelera con la marca Intercontinental en desarrollo del Contrato de Franquicia suscri-to con la Cadena IHG y, como resultado del análisis efectuado entre las marcas de primer nivel de esta Cadena, la más grande del planeta, se convino migrar hacia Crowne Plaza Hotels and Resorts, marca orientada al mercado de grupos, convenciones y viajeros corporativos, acuerdo de voluntades que se concretó con la prórroga del contrato de franquicia suscrito el 11 de sep-tiembre de 2006, con vigencia hasta el año 2015.

minada HOTEL SAN DIEGO S.A. – Hotel Tequendama. Posteriormente, por medio de la Escritura Pública Nº 1407, No-taria Treinta y Una de Bogotá DC., inscrita el 13 de abril de 2007, la Sociedad cambió su nombre de HOTEL SAN DIEGO S.A. – Hotel Tequendama, por el de SOCIEDAD HOTELERA TEQUEN-DAMA S.A.

DAMA S.A. para la adquisición de bienes, servicios y obras, se rige por las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a su actividad económica y comercial, observando los principios delafunciónadministrativaydelagestiónfiscaldequetratanlos artículos 209 y 267 de la Constitución Política, respectiva-mente, y está sometida al régimen de inhabilidades e incompa-tibilidades previsto legalmente para la contratación estatal, de conformidad con la Ley 1150 de 2007.

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Tabla 5Composición accionaria sobre el Capital Social de la SHT.Fuente:OficinaAsesoraJurídicaSHT.

COMPOSICIÓN ACCIONARIASOBRE EL CAPITAL SOCIAL

CREMIL 8´647.015 81,38%

AGENCIA LOGÍSTICA 459.609 4,33%

SOCIOS PARTICULARES ACTUALES 2.584 0,02%

ACCIONES PENDIENTES POR SUSCRIBIR 1´516.799 14,27%

TOTAL DE ACCIONES AU-TORIZADAS 10´626.007 100%

Tabla 6Composición accionaria sobre el Capital Suscrito y Pagado de la SHT.Fuente:OficinaAsesoraJurídicaSHT.

COMPOSICIÓN ACCIONARIA SHTSOBRE EL CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO

CREMIL 8´647.015 94,92%

AGENCIA LOGÍSTICA 459.609 5,05%

SOCIOS PARTICULARES ACTUALES

2.584 0,03%

TOTAL DE ACCIONES CAPITAL SUSCRITO YPAGADO

9´109.208 100%

2.4.4. Composición accionaria La composición accionaria sobre el capital social de la Socie-dad Hotelera Tequendama S.A., está compuesta de la siguiente manera:

Así mismo, sobre el Capital Suscrito y Pagado, la composición accionaria de la Sociedad Hotelera Tequendama S.A., se en-cuentra distribuida asi:

Lobby Crowne Plaza Tequendama Bogotá, Colombia

Page 23: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

Tabla 7Alojamiento SHT.

Tabla 8Puestos disponibles UEN Alimentos y bebidas y grandes eventos.

Tabla 9Capacidad UEN Negocios complementarios y conexos.

ALOJAMIENTO SHT

UNIDAD HABITACIONES CAMASCPTH 573 849

CPTS 286 413

TICI 28 68

TISM 36 141

TIEB 78 107

TOTAL 1001 1685

ALIMENTOS & BEBIDASGRANDES EVENTOS

UNIDAD PUESTOS DISPONIBLESEL VIRREY 184

PIAZZA ROMA 75

CAFÉ VIENÉS 97

GRANDES EVENTOS 42 Salones

NEGOCIOS COMPLEMENTARIOS Y CONEXOS

UNIDAD CAPACIDADPARQUEADERO TEQUENDAMA

760 cupos diarios

LAVANDERÍA TEQUENDAMA 1.800 toneladas anuales

CATERING TEQUENDAMA 1.600.000 servicios al año

2.4.5. Unidades estratégicas de negocioLa Sociedad Hotelera Tequendama S.A. actualmente cuenta con las siguientes Unidades Estratégicas de Negocio

Ilustración 3Unidades Estratégicas de Negocio SHT.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Unidades estratégicas de negociosociedad hoteleratequendama s.a.

Page 24: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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2.4.6. Direccionamiento estratégico

2.4.6.1. Año 2002

2.4.6.2. Año 2010

MISIÓN

La SHT fundamentada en el bienestar y desarrollo de sus tra-bajadores, la gestión integral y la responsabilidad social, pres-ta servicios hoteleros y administra servicios complementarios, negocios y sistemas de información y tecnología para cumplir con los requisitos de sus clientes y demás grupos de interés y maximizar su valor en el mercado.

VISIÓN

La SHT será en el año 2014 la marca líder en el desarrollo hote-lero colombiano, modelo de prestación de servicios, gestión de resultados y crecimiento sistémico de sus unidades estratégicas de negocio en trayectoria MEGA.

Ilustración 4Direccionamiento Estratégico año 2002. Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Page 25: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

2.4.6.3. Año 2014

MISIÓN

La SHT fundamentada en el bienestar y desarrollo de sus traba-jadores, la gestión integral y con responsabilidad social, presta servicios hoteleros y administra servicios complementarios, in-cluidos los servicios de tecnología de la información y comuni-cacionesynegociosconexosparamerecerlafidelidaddesusclientes de por vida, superar las expectativas de los grupos de interés, especialmente de la Caja de Retiro de las Fuerzas Mi-litares,susafiliadosydependientesy,maximizarsuvalorenelmercado.

VISIÓN

La SHT en su condición de sociedad anónima de economía mixta, administrada bajo un régimen de carácter privado, se consolidará como la marca líder en el desarrollo hotelero co-lombiano, modelo de prestación de servicios, gestión de re-sultados, responsabilidad social y crecimiento sistémico de sus unidades estratégicas de negocio en trayectoria MEGA.

VALORES CORPORATIVOS

Ilustración 5Valores Corporativos año 2010. Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

VALORESCORPORATIVOS

2010

Tenemos vocación de

servicio

Trabajamos en equipo

afectivamente

Trabajamoscon místicay disciplina

Somos ágiles y veloces

Somos prósperos

Trabajamos con higiene y

concienciaambiental

Nos superamospermanentemente

Somos confiables

Page 26: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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VALORESCORPORATIVOS

2014

Tenemos vocación de

servicio y amor por lo que hacemos

Trabajamos en equipo

afectivamente

Tenemos visión holística y compleja

Somos ágiles y veloces

Tenemos disciplina y

perseverancia

Tenemos permanente

actitud innovadora

Tenemos orientación al

logro

Somos íntegros,

confiables y agradecidos.

VALORES CORPORATIVOS

ESTRATEGIAS PERMANENTES

Ilustración 6Valores Corporativos año 2014. Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Ilustración 7Estrategias Permanentes año 2014.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

ESTRATEGIA I

ESTRATEGIA II

ESTRATEGIA III

ESTRATEGIA IV

ESTRATEGIA V

Optimizar la generación de INGRESOS y el incremento de utilidades, mediante la consecución de NUEVOS clientes, negocios y mercados (Turístico, corporativo, grupos, permanentes, canales y otros); reconquistar clientes perdidos y desarrollar sus clientes actuales de ALTA PRODUCTIVIDAD.

Investigación y Desarrollo para la INNOVACIÓN mediante el aprovechamiento de las capacidades del capital intelectual, la infraestructura física y tecnológica y el desarrollo constante de la inteligencia competitiva.

Potencializar las COMPETENCIAS del capital intelectual, con base en el desarrollo del capital humano, organizacional y relacional, en un marco de BIENESTAR.

Liderazgo en COSTOS y GASTOS mediante la optimización tanto del empleo de la capacidad instalada como de la gestión financiera y de activos.

Diferenciación en SERVICIO, productos y procesos.

La Sociedad ha venido reformulando su direccionamiento estratégico, basado en las tendencias de competitividad y mercadeo a nivel latinoamericano, así como mundial, al igual que por sus grandes ambiciones de crecimiento como cadena hotelera.

Page 27: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

2.4.7. Hechos destacables

2.4.7.1. Año 2002

2.4.7.2. Año 2003

El Hotel Tequendama, fue escogido por la revista LATIN TRADE como el mejor hotel para ejecutivos de Bogotá.

En el mes de agosto, el Hotel fue la sede para la posesión pre-sidencial, alojando a huéspedes ilustres como el Príncipe Felipe de Asturias, 5 presidentes, 59 delegaciones de diferentes países y 10 organismos internacionales, evento que permitió al Hotel fortalecer su nombre e imagen a nivel nacional e internacional. Como apoyo a esto se pusieron en funcionamiento nuevamen-te los pisos 4, 5, 6, 7 y 8, junto con la apertura de nuevos espa-cios en el ala oriental del piso 3.

Se concretaron alianzas estratégicas con entidades como Davi-vienda, Banco Popular y la Universidad del Rosario, entre otras.

El Hotel como empresa Industrial y comercial del Estado cum-plió satisfactoriamente con el Plan de Austeridad ordenado por el Gobierno Nacional, obteniendo índices que superaron las metas establecidas para el periodo. Al mismo tiempo que se dio continuidad al proceso de sanea-mientocontableafinde“Ponerlacasaenorden”,seestableciócomo política de la Gerencia General la optimización de costos y gastos en todas las áreas del Hotel; la nómina de personal se redujo aproximadamente el 10% con respecto al 2002; se mejoraron los controles para el consumo de servicios públi-cos y combustibles, así como los de costos y gastos en el área

Así mismo, se fortalecieron las alianzas ya existentes con enti-dades como Satena, Aires, Alianza Summa y Deskubra, fortale-ciendo y ampliando el mercado para el Hotel. Por otra parte y en medio de la implementación de la planea-ción estratégica, dentro del inicio de la gestión administrativa y financiera,serealizóelprocesodesaneamientocontableconbase en las directrices de la Contraloría de la Nación y el cual abarcó las siguientes áreas: costos y gastos, cartera y cuentas por pagar, entre otros. Además, se realizó una revisión de pro-cesos, lo que conllevó a un ajuste en la nómina de personal de planta, dando como resultado para esa vigencia, los siguientes indicadores de gestión.

operativaparaubicarlosdentrode losparámetrosfijadosporCotelco para el sector hotelero, cuando en años recientes apa-recían bastante por encima.

Todo este esfuerzo tuvo amplio y satisfactorio resultado al re-gistrarse que el Hotel Tequendama ocupara el segundo lugar en ventas de Alimentos y Bebidas en Latinoamérica y el Caribe dentro de la cadena Intercontinental, enseguida del Hotel Quin-toCentenariodeRepúblicaDominicana,paraelperíodofiscal2002-2003 (octubre-septiembre). Es de anotar que para el mes de diciembre del mismo año, el Hotel Tequendama ocupó el primer lugar.

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2002

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

14.855 345 -2,32% 24% 43.603 62.459 4.904* Cifras en millones de pesos

Tabla 10Indicadores de Gestión año 2002.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

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INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2003

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

17.790 797 -4,48% 25,79% 56.852 80.125 6108* Cifras en millones de pesos

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2004

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

23.518 2.507 10,66% 37,83% 81.684 115.505 7.192* Cifras en millones de pesos

Tabla 11Indicadores de Gestión año 2003.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Tabla 12Indicadores de Gestión año 2004.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

2.4.7.3. Año 2004

2.4.7.4. Año 2005

Gracias a la estrategia de ventas y a la política gerencial de control de costos y gastos, de una utilidad del ejercicio negativa en 2002 y 2003, se obtuvo una utilidad representativa para el periodo 2004 de $2.507 millones; así mismo, demostró ser una organización con una estructura ajustada y sólida en su cultura organizacional,financierayoperativa. De otra parte, la REVISTA GLOBAL FINANCE, según su inves-

El Hotel Tequendama, aprovechando el favorable entorno eco-nómico, se desempeñó de manera positiva durante esta vigen-cia mediante el desarrollo de una estrategia que involucró tanto las perspectivas de los trabajadores y la operación hotelera, como la de los clientes y accionistas. Con este engranaje estra-tégico, el equipo de trabajo Tequendama, conformado además por el potencial humano del personal cooperado, terceros y proveedores, logró los resultados esperados en ingresos y uti-lidades netas, las cuales crecieron en un 71.66% respecto del año 2004.

Para esta vigencia se dio inicio a la Unidad Estratégica de Ne-

tigación anual sobre los mejores hoteles del mundo, escogió al Hotel Tequendama Intercontinental como el mejor hotel de negocios de Bogotá. Esta selección se realizó encuestando a 14 mil lectores. Este fue el segundo año consecutivo durante el cual el Tequendama Intercontinental recibió la distinción de este famoso magazín norteamericano.

gocio Parqueadero Tequendama, mediante el contrato interad-ministrativo suscrito con la Caja de Retiro de las FF.MM, con la misión de contribuir a maximizar el valor de la SHT en el mercado mediante la prestación del servicio de parqueadero ofrecido a los particulares, huéspedes, asistentes a eventos y ambientes, orientado a los segmentos de mercado corporativo y transeúntes. En este año el Hotel Tequendama en su trabajo por mantener laexcelenciaobtuvo lacertificacióndeprocesoshotelerosenlaNorma Internacional ISO 9001 con los entes certificadoresICONTEC e IQNET.

Page 29: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2005

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

28.627 4.302 15,03% 40,09% 84.660 114.586 8.359* Cifras en millones de pesos

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2006

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

34.048 5.503 16,16% 47,66% 88.479 118.889 8.665* Cifras en millones de pesos

Tabla 13Indicadores de Gestión año 2005.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Tabla 14Indicadores de Gestión año 2006.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

2.4.7.5. Año 2006

Como parte de la estrategia de re direccionamiento del Hotel, en el marco de la terminación del contrato con IHG y el estudio para su renovación, fueron analizadas en detalle las marcas que forman parte del portafolio de Intercontinental Hotels Group (IHG),afindeescogerdeunamaneraconcertadaaquellaquepermitiera alinear las fortalezas de la compañía con los criterios de marca, producto y mercado. El resultado del análisis efectuado entre las marcas de primer ni-vel de IHG, señaló que la marca Crowne Plaza Hotels & Resorts era la única de primera categoría especializada, a nivel mundial, en servicio de eventos para viajeros corporativos, además de encontrarse en el punto más dinámico de desarrollo de la in-dustria hotelera. El11deseptiembrede2006sefirmóelcontratodefranquiciabajo las nuevas condiciones de mercado, acompañados de los medios de comunicación, clientes y directivos quienes compar-tieron el inicio de un nuevo derrotero para la Sociedad Hotelera Tequendama.

Como una garantía más para los clientes, el Hotel Crowne Pla-zaTequendama logró lacertificaciónNTSH-006,másconoci-dacomo“Categorizacióndehoteles”,conlacualseratificólacategoría 5 estrellas, estando así entre los ocho (8) hoteles, de más de 3.000 agremiados en el país, que logró alcanzar ésta certificación. Igualmente,sedefiniólaviabilidaddelnegocioenlaindustriahotelera y la forma de potencializar sus recursos y servicios, como resultado de un amplio estudio de consultoría realizado por la Unión Temporal Tequendama Siglo XXI compuesta por: RaúlJaramilloPanesso,MónicadeGreiff,MaríaCeciliaGarcés,RafaelObregónyGustavoMonroyMorris,elcualconfirmóquela vocación del predio y del negocio debe ser netamente ho-telero y a su vez, dictaminó el desarrollo de la “Optimización Práctica” de la Organización a través de la privatización de ac-ciones no suscritas.

Page 30: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

32

2.4.7.6. Año 2007

2.4.7.7. Año 2008

Duranteestavigencia,laSociedadmodificósurazónyobjetosocial, alineándolos con su visión prospectivista y actitud de ex-pansión como cadena hotelera, con el propósito de ampliar su espectro comercial y facilitar el desarrollo de nuevos negocios y segmentos de mercado. La razón social fue modificada de SOCIEDAD HOTEL SANDIEGO S.A. – Hotel Tequendama a SOCIEDAD HOTELERA TE-QUENDAMA S.A. mediante Escritura Pública No. 1407 de 2007 Notaría31deBogotá.Talmodificaciónfueconsignadaenelar-tículo 2 de los Estatutos de la Sociedad, debidamente autoriza-da por la Asamblea General de Accionistas en sesión ordinaria efectuada el día 15 de marzo de 2007 mediante Acta No. 111. Por su parte, el artículo sexto de los Estatutos Internos describe de la siguiente manera el objeto social: “Objeto: El objeto prin-cipal de la Sociedad es la explotación de la Industria Hotelera

Estavigenciamarcóelmejorcomportamientoeconómicoyfi-nancieroparalaSHT,confirmandolaproductividadyviabilidadtanto del negocio hotelero como de los negocios conexos, con un crecimiento del 37,46%, equivalente a $3.112 millones, pa-sando de una utilidad de $8.307 millones en 2007 a $11.420 millones. Además, se realizó la adquisición de 2 nuevos hoteles en la Costa Caribe, a los que denominó Hotel Tequendama Inn Santa Marta y Hotel Tequendama Inn Cartagena de Indias, los cuales fueron cedidos a titulo gratuito a favor de la Sociedad por parte del Departamento Administrativo de la Función Pública, me-diante transferencias de dominio a través de las Resoluciones 661 y 662 de septiembre 19 de 2007, dando así inicio a la con-formación de la Sociedad Hotelera Tequendama como cadena hotelera a nivel nacional.

y la administración directa o indirecta de hoteles, negocios co-nexos y servicios complementarios”.4 Para esta vigencia se dio inicio a la Unidad Estratégica de Ne-gocio Catering Tequendama, con la misión de contribuir a maximizar el valor en el mercado de la SHT mediante la pres-tación del servicio de alimentación institucional, orientado a los segmentos de mercado corporativo. Así mismo, la Sociedad Hotelera Tequendama en cumplimiento de uno de sus objetivos estratégicos, como es la satisfacción del cliente,obtuvodosnuevascertificacionesasí:

•NormaISO14001:2004SistemadeGestiónAmbiental•NormatécnicaGP1000deCalidadenlaGestiónPública

4 Tomado de: Estatutos Internos Sociedad Hotelera Tequendama, Articulo 6.

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2007

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

43.252 8.308 19,21% 55,64% 97.454 127.630 10.316* Cifras en millones de pesos

Tabla 15Indicadores de Gestión año 2007.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Tequendama Inn Cartagena de indias, Cartagena, Colombia

Page 31: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

33

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

2.4.7.8. Año 2009

2.4.7.9. Año 2010

En esta vigencia, el Hotel Crowne Plaza Tequendama recibió el premio “World Travel Awards”, otorgado en Londres, mediante el voto de 167 mil agencias de viajes del mundo, dado a la pres-tación de sus servicios 5 estrellas. Otro de los logros obtenidos en este periodo fue el inicio de la adecuación, comercialización, puesta en marcha e inaugura-ción de los hoteles Tequendama Inn en las ciudades de Santa Marta y Cartagena de Indias.

El Hotel Crowne Plaza Tequendama obtuvo de la cadena INTER-CONTINENTAL HOTELS GROUP – IHG-un reconocimiento por susesfuerzosreflejadosenelbajoíndicedequejasyreclamos,distinguiéndolo como uno de los tres mejores hoteles a nivel global en el manejo de las relaciones con el huésped, además decumplirconsuestrategiadeincrementodelasafiliacionesalPriorityClubRewards,logrando1.722afiliacionesduranteelaño 2010, un incremento del 297%. El Hotel fue sede de eventos de talla nacional e internacional, destacando las reuniones bilaterales efectuadas en el marco de

Paraconcluirelaño,laSHTobtuvolacertificacióndelSelloAm-biental Colombiano bajo la Norma NTC 5133, demostrando el cumplimientoeficazdeloscriteriosambientalesconmirasaundesarrollo sostenible, un desempeño ambiental sano, procesos máseficientes,menorusodemateriales, energía y agua, re-ducción de residuos y minimizar los impactos ambientales por ruido y contaminación atmosférica.

la posesión presidencial en el mes de agosto, evento en el cual se recibieron 13 jefes de estado y delegaciones de 53 países. De igual manera, se culminó la remodelación de sus 573 habi-taciones, incluyendo en el portafolio de servicios la peluquería ylapiscinaclimatizadaconunsistemadepurificacióndelaguapor rayos UVR, siendo la primera instalación hotelera colom-biana en emplear esta tecnología. A su vez, se incrementó la capacidad instalada con la construcción de los salones Ejecu-tivos I, II y III, pasando así de 32 a 35 salones, culminando con la creación del Contact Center Tequendama como una nueva

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2008

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

55.488 11.420 20,58% 54,02% 104.648 135.971 12.522* Cifras en millones de pesos

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2009

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

55.496 8.558 15,42% 45% 79.881 104.252 12.541* Cifras en millones de pesos

Tabla 16Indicadores de Gestión año 2008.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Tabla 17Indicadores de Gestión año 2009.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Page 32: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

34

Unidad Estratégica de Negocio para la SHT, desarrollada como una solución integral de comunicación, la cual integró la central de reservas. Por su parte, Aparta Suites Tequendama culminó con 13 pisos totalmente remodelados y que corresponden a 155 apartamen-tos. Este cambio sumado al del lobby, contribuyó a que IHG

tomará la decisión de incluir esta instalación hotelera dentro del portafolio de la marca Crowne Plaza en Colombia sin el cobro del denominado “Initial fee”. Es así como, desde el 24 de junio Crowne Plaza Suites Tequendama obtuvo conectividad a nivel mundial con más de 4.400 hoteles en cerca de 190 países, a través del sistema Holidex.

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2010

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

55.309 8.207 14,84% 41% 76.551 100.793 12.790* Cifras en millones de pesos

Tabla 17Indicadores de Gestión año 2010.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

2.4.7.10. Año 2011

El Departamento de Mercadeo y Ventas direccionó sus esfuer-zos hacía la ejecución de su Plan Estratégico, el cual se diseñó con base en cuatro objetivos estratégicos: i) Gestión comercial; ii) Acercamiento con el cliente; iii) Análisis y conocimiento del entorno; y iv) Calidad en el servicio.

Adicional a la ejecución de los planes de acción anual y cuatrie-nal, se desarrollaron estrategias de choque como la pre-venta de noches por paquetes a las agencias de viaje y mayoristas, tendientes a maximizar la explotación de la capacidad instalada en los hoteles de Bogotá, Crowne Plaza Hotel y Crowne Plaza Suites,conénfasisenfinesdesemana,puentesfestivosytem-poradas vacacionales, períodos en los cuales existe tendencia a la baja ocupación. La gestión de venta a través de medios electrónicos, tales como los sistemas globales de distribución (GDS, por su sigla en in-glés) y las agencias virtuales, sumada a la optimización de las herramientas de e-commerce de la cadena IHG, permitió alcan-zar una participación del 10% sobre el total de los ingresos por venta de habitaciones en Crowne Plaza Tequendama Hotel. En cuanto a los hoteles de Cartagena y Santa Marta, su inclusión en los sitios de venta en internet (TPIS), sumado a una adecua-da gestión de Revenue, dieron como resultado una participa-ción del 11% por este canal sobre el total de las ventas. Así mismo, los esfuerzos en el área de Mercadeo se encami-naron a mantener el “Top of mind” de la marca Tequendama, alcanzado en 2010. Entre otras actividades se optimizó el uso de las redes sociales, la actualización de la página web www.sht.

com.co y la realización de foros virtuales “Tequendama cómo vamos” y “Bogotá y Colombia, destinos turísticos de talla mun-dial”, generando un considerable tráfico de visitantes al sitioweb. De igual forma, durante esta vigencia se concluyó la negocia-ción con la Gobernación del Departamento del Valle del Cauca, atravésdelafirmadelconveniointeradministrativomedianteel cual se recibió en concesión, por 30 años, la operación del Hotel Tequendama Inn Estación Buenaventura, a partir del se-gundo semestre del año. Por consiguiente, se demandaron es-fuerzos adicionales relacionados en el aumento de los ingresos por venta de habitaciones y posicionamiento de la propiedad como un hotel con la calidad en el servicio y el reconocimiento de la marca Tequendama.

Hotel Tequendama Inn Estacion B/ventura, B/ventura, Colombia

Page 33: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

35

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2011

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

61.587 9.039 14,68% 43% 81.062 115.602 14.914* Cifras en millones de pesos

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2012

INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN HOTEL

No NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

59.440 8.349 14,05% 40% 74.156 107.347 14.167* Cifras en millones de pesos

Tabla 18Indicadores de Gestión año 2011.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Tabla 19Indicadores de Gestión año 2012.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

2.4.7.11. Año 2012

2.4.7.12. Año 2013

El Departamento de Mercadeo y Ventas trabajó en la ejecución de su Plan Estratégico, el cual concluyó el año con una evalua-ción de cumplimiento en ingresos del 89% y en la utilidad del 84%. Adicionalmente, se continuó con el desarrollo de estrategias de choque iniciadas en el año 2011, con especial énfasis en la pre-venta de noches. Igualmente, para Crowne Plaza Tequen-dama Hotel y Crowne Plaza Tequendama Suites la gestión de venta a través de medios electrónicos permitió alcanzar una participación del 11% sobre el total de los ingresos de venta de habitaciones.

En la vigencia del 2013, el Departamento de Mercadeo y Ventas ejecutó el Plan estratégico de Ventas, el cual se enfocó en la generación de ingresos y optimización de la utilidad. Una de las estrategias que generó mayor valor en la SHT, fue la gestión de grupos, la cual obtuvo resultados exitosos gracias al manejo de grupos de gran volumen como lo fueron FONADE, SENA y Plaza Mayor, entre otros, y de menor volumen como Banco Agrario e IDARTES.

Dentro de la gestión de las Unidades Estratégicas de Negocio,

Por la adecuada gestión del Revenue con las agencias de viajes virtuales en las Unidades Estratégicas de Negocio de Cartagena y Santa Marta, se logró un 27% de participación por este canal sobre el total de las ventas de alojamiento. Cabe mencionar el importante avance que se logró con la es-trategia de Redes Sociales y Página Web, concluyendo el año con 1.015 seguidores en la red social Facebook, una de las redes de mayor alcance a nivel global.

cabe destacar el aporte de la recién creada unidad de “Opera-ción Logística de Eventos”, la cual tuvo como principal cliente al sector público, generando ingresos por más de $19.689 millo-nes, sin dejar de mencionar el manejo de grupos en el Crowne Plaza Tequendama Hotel y Crowne Plaza Tequendama Suites, durante el segundo semestre de 2013, optimizando la capa-cidad instalada y por ende, las utilidades operacionales, amén de la adecuada aplicación de las tarifas dinámicas propias de la contratación con este tipo de clientes.

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INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2013INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN

HOTELNo NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

INVERSIÓNEJECUTADA

79.838 9.854 12% 38% 74.501 109.903 15.912 3.162* Cifras en millones de pesos

INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2014INGRESO UTILIDAD RENTABILIDAD % OCUPACIÓN

HOTELNo NOCHES VENDIDAS HOTEL

HUÉSPEDES ALOJADOS HOTEL

INGRESOS A & B

INVERSIÓNEJECUTADA

69.560 10.040 14% 34% 60.597 87.005 21.157 3.139* Cifras en millones de pesos

Tabla 20Indicadores de Gestión año 2013.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Tabla 20Indicadores de Gestión año 2014.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

2.4.7.13. Año 2014

Como consecuencia de la obligatoria aplicación de la deno-minada Ley de Garantías Electorales, vigente durante todo el periodo de elecciones presidenciales, se generó en la SHT una considerable reducción en la celebración de los contratos in-teradministrativos, que dada su naturaleza de Entidad Estatal, está en capacidad de suscribir en forma directa.

Aunque la oferta y demanda hotelera crecieron de manera pa-ralela durante el 2014 (3.64% y 3.66% respectivamente), persiste aún la sobre-oferta de habitaciones, con marcado hacinamien-toenelcorredordelacalle26,zonadeinfluenciadelaSHT,incentivando la rivalidad dentro de sus actores con prácticas constitutivas de competencia desleal como la denominada “guerra de precios”, entre otras.

Los INGRESOS totales generados por la Sociedad durante el 2014, decrecieron en comparación con la vigencia 2013, en $10.278 millones, equivalente al -12,87%, debido principalmen-te a la alta rotación de la fuerza de ventas y a la disminución en la celebración de contratos in teradministrativos por las res-tricciones propias derivadas de la aplicación de la mencionada Ley de Garantías Electorales, generando el mayor impacto en la Unidad Estratégica de Negocios Operación Logística, la cual decreció en $9.385 millones, esto es, el -47,67% respecto de la vigencia anterior.

La UTILIDAD neta alcanzó la suma de $10.040 millones, con un crecimiento del 1,89% respecto del 2013, no obstante la dis-

minución en las ventas y en la utilidad bruta de la operación, resultado que se logró gracias al esfuerzo del equipo de trabajo que supo optimizar los costos y gastos derivados de la opera-ción hotelera, el costo de pensiones y otros, la gestión en gastos de administración y generales, servicios públicos, reparación, mantenimiento y propaganda, además de un acertado manejo del portafolio y de la gestión comercial que sostuvo la tarifa promedio por habitaciones en $247.304 pesos, superando el mismo indicador promedio de Bogotá.

En 2014, la SHT dio inicio a la adopción e implementación de las normas Internacionales de Información Financiera NIIF, según lo establecido por la Contaduría General de la Nación, como un requisito legal para introducir la economía colombiana dentro de los lineamientos de la economía mundial y en aplicación de las políticas establecidas por la Organización para la Coopera-ción y Desarrollo Económico - OCDE -.

Durante esta vigencia la SHT fortaleció su Sistema de Gestión Integral, implementando la gestión basada en procesos y a su vez, ampliando el alcance hacia los Hoteles Costeros y Suites Tequendama en las normas GP 1000 e ISO 9001. Así mismo, Suites Tequendama viene mejorando su desempeño en mate-ria Ambiental y en Servicios al incluir dentro de su alcance las normas ISO 14001, NTC 5133, NTS-TS 002 y NTSH006 (categori-zación5estrellas),además,logrólacertificaciónNTC5801:2008,lacualcertificalosprocesosdegestióndelainnovaciónein-vestigación.

Page 35: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

37

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

2.4.8. Gestión administrativa

2.4.8.1. Ingresos

2.4.8.2. Utilidades SHT

Entre las vigencias 2002 a 2015, la Sociedad Hotelera Tequen-dama incrementó anualmente sus ingresos operacionales un promedio de 15% y sus ingresos totales un 17%.

Se observan pérdidas en 2002 y 2003 y su recuperación a partir del 2004 hasta el 2008, con una lenta desaceleración para los siguientes 4 años, sin pérdida alguna. La rentabilidad neta ha oscilado entre el 15% y el 20% de los ingresos, presentando los más estables índices en el sector hotelero colombiano. En el

Gráfico 12Relación Ingresos y Utilidades SHT 2002-2014.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

año 2014, la SHT presentó la utilidad neta más alta desde el año 2008, la cual fue de $10.040 millones, evidenciando la fortaleza administrativa en su estrategia de optimización de procesos y de costos y gastos.

Page 36: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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INDICADORES DE UTILIDAD SHT 2002- 2014

UTILIDAD OPERACIONAL UTILIDAD NETA ROA ROE EBITDA2002 $ 5.468 $ (345) -0,7% -1,0% 2003 $ 4.667 $ (797) -1,5% -2,1%2004 $ 4.376 $ 2.507 4,5% 6,5%2005 $ 6.549 $ 4.302 7,0% 10,0%2006 $ 11.090 $ 5.503 5,6% 7,1%2007 $ 14.873 $ 8.308 7,9% 10,2%2008 $ 19.792 $ 11.420 10,2% 13,1% $ 12.469 2009 $ 17.276 $ 8.558 6,3% 7,8% $ 11.845 2010 $ 18.112 $ 8.207 5,9% 7,3% $ 16.541 2011 $ 19.932 $ 9.039 6,1% 7,7% $ 15.295 2012 $ 17.913 $ 8.349 5,5% 7,2% $ 12.294 2013 $ 23.062 $ 9.854 6,1% 8,4% $ 17.030 2014 $ 20.319 $ 10.040 6,4% 8,5% $ 17.281 * Cifras en millones de pesos

Tabla 21Indicadores de Utilidad SHT 2002- 2014.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

Conclusión del estado del arte

Loanteriormentedescritomanifiestaconevidenciasuficientequelahoteleríayelturismo,apesardesuseventualesaltibajos,tantolocales, nacionales e internacionales, sigue siendo una industria factible, viable y rentable en el largo plazo porque constituye una actividad inhe rente al ser humano y la sociedad. La SHT no es ajena a este fenómeno, por lo tanto tiene posibilidades de futuros favorables.

Page 37: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

3. tendenciastecnológicas

Las tendencias tecnológicas escogidas son las estimadas para su desarrollo y comercialización entre los años 2012 y 2025, con base en el listado de William Halal (http://www.techcastglobal.com/)

Page 38: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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TECNOLOGÍAS TECHCAST GLOBAL INSTITUTE

FAMILIA TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA ESPECÍFICA AÑO EN QUE SE ESPERA SU MADUREZ EN EL MERCADO

SPACEFamilia tecnológica relacionada en el campo de estu-dio del espacio y el universo.

Space tourism 2018Commercial space 2023Solar sattelites 2031 Moon base 2034Humans on mars 2034Star travel 2055

INFORMATION TECHNOLOGYFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

Cloud computing 2016Biometrics 2020Intelligence interface 2021Optical computer 2021Internet of things 2021Virtual reality 2022Artificialintelligence 2024Quantum computing 2026Thougt power 2030

TRANSPORTATIONFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio de la movilidad y los medios de transporte.

Fuel cell cars 2018Hybrid cars 2021Intelligent cars 2022Small aircraft 2022Electric cars 2027Hi speed trains 2029

E-COMMERCEFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio del comercio electrónico.

E-tailing 2015Intelligent web (web 3.0) 2018Global brain 2019E-government 2019Virtual Education 2020

Listado de Tecnologías de Techcast Global Institute (diciembre de 2014)

Page 39: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

TECNOLOGÍAS TECHCAST GLOBAL INSTITUTE (CONT)

FAMILIA TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA ESPECÍFICA AÑO EN QUE SE ESPERA SU MADUREZ EN EL MERCADO

ENERGY & ENVIRONMENTFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudiodelaseficienciaenergéticayelmedioam-biente.

Aquaculture 2015Climate control 2017Green business 2021Precision farming 2023Recycling 2023Waterpurification 2023GMO crops 2024Smart grids 2025Alternaty energy 2025Organic farming 2031Hydrogen economy 2034Nuclear fusion 2043

MANUFACTURING & ROBOTICSFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio de las manufacturas y la robótica.

Smart sensors 20173d printing 2017Mass customization 2018Micro machine 2021Designed materials 2022Power storage 2023Nano technology 2024Modular building 2027Smart robots 2027

MEDICINE & BIOGENETICSFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio de la medicina y la biogenética.

Telemedicine 2017Body monitoring 2020E-medicine 2021Synthetic biology 2022Artificialorgans 2024Grown organs 2025Personalized medicine 2026Replacement parts 2026Cancer cure 2029Genetic therapy 2031Neurotechnology 2034Child traits 2035Life extension 2037

Tabla 22Listado de Tecnologías futuras.Fuente: Technology Forecast 2014, www.techcastglobal.com.

Page 40: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

42

3.1. Resultados Primer Filtro (Selección tecnologías más afines a la hotelería)

TECNOLOGÍAS TECHCAST GLOBAL INSTITUTE: PRIMER FILTRO

FAMILIA TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA ESPECÍFICA AÑO EN QUE SE ESPERA SU MADUREZ EN EL MERCADO

SPACEFamilia tecnológica relacionada en el campo de estu-dio del espacio y el universo.

Space tourism 2018Commercial space 2023

INFORMATION TECHNOLOGYFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

Cloud computing 2016Biometrics 2020Intelligence interface 2024Optical computer 2021Internet of things 2021Virtual reality 2022

TRANSPORTATIONFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio de la movilidad y los medios de transporte.

Fuel cell cars 2018Hybrid cars 2021Intelligent cars 2022Small aircraft 2022

E-COMMERCEFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio del comercio electrónico.

E-tailing 2015Intelligent web (web 3.0) 2018Global brain 2019E-government 2019Virtual Education 2020

ENERGY & ENVIRONMENTFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudiodelaseficienciaenergéticayelmedioam-biente.

Aquaculture 2015Climate control 2017Green business 2021Precision farming 2023Recycling 2023Waterpurification 2023GMO crops 2024Smart grids 2025Alternaty energy 2025

Page 41: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

TECNOLOGÍAS TECHCAST GLOBAL INSTITUTE: PRIMER FILTRO (CONT)

FAMILIA TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA ESPECÍFICA AÑO EN QUE SE ESPERA SU MADUREZ EN EL MERCADO

MANUFACTURING & ROBOTICSFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio de las manufacturas y la robótica.

Smart sensors 20173d printing 2017Mass customization 2018Micro machine 2021Designed materials 2022Power storage 2023Nano technology 2024

MEDICINE & BIOGENETICSFamilia tecnológica relacionada con el campo de estudio de la medicina y la biogenética.

Telemedicine 2017Body monitoring 2020E-medicine 2021Synthetic biology 2022Artificialorgans 2024Grown organs 2025

Tabla 23Primer Filtro Tecnologías 2012-2025.Fuente: Technology Forecast 2014, www.techcastglobal.com.

Page 42: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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3.2. Segundo filtro. Aplicación por asociación en SHT

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS

FAMILIA TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA ESPECÍFICA

AÑO EN QUE SE ESPERA SU MADUREZ EN EL MERCADO

¿DE QUE SE TRATA? FUENTE PROCESOS O AREAS POTENCIALES PARA SU USO

SPACE Space tourism 2018 Elturismoespacialesunviajeextraterrestreconfinesrecreativos, de ocio o de negocios. En los ultimos años, han surgido numerosas compañías de lanzamiento orbital y extraterrestre, con la esperanza de crear una industria del turismo espacial. Las oportunidades de turismo espacial han sido costosas, a la fecha, la Agencia Espacial Rusa es la única que proporciona este transpor-te y en Colombia, AVIATUR puso en oferta los primeros paquetes a USD 200.000 por persona.

http://es.wikipedia.org/wiki/Turismo_es-pacial

INFORMATION TECHNOLOGY

Biometrics 2020 En las tecnologías de la información (TI), la «autenti-ficaciónbiométrica»o«biometríainformática»eslaaplicación de técnicas matemáticas yestadísticas sobre los rasgos físicos o de conducta de un individuo, para suautentificación,esdecir,“verificar”suidentidad.Las huellas dactilares, la retina, el iris, los patrones facia-les, de venas de la mano o la geometría de la palma de la mano, representan ejemplos de características físicas (estáticas), mientras que entre los ejemplos de caracterís-ticasdelcomportamientoseincluyelafirma,elpasoyeltecleo (dinámicas).

http://es.wikipedia.org/wiki/Biometr%C3%ADa

Intelligence inter-face

2024 La interfaz inteligentes es acerca de una variedad de ca-racteristicas nuevas que pueden presentar las Interfaces, una de ellas es la funcionalidad del sistema. La interfaz puede tener algún conocimiento de cómo moverse por el sistema, o las tareas de un usuario que quiere hacer. Con esta información, el sistema puede presentar su interfaz de una manera inteligente, haciendo que la navegación y el funcionamiento más intuitivo para el usuario.

http://web.cs.wpi.edu/Research/airg/IntInt/intint-paper-intro.html

Optical computer 2021 Una computadora óptica es una computadora que usa la luz en vez de la electricidad (es decir fotones en lugar de electrones) para manipular, almacenar y transmitir datos. Los fotones tienen propiedades físicas fundamentales diferentes a las de los electrones, y los investigadores han intentado hacer uso de estas propie-dades, sobre todo usando los principios básicos de la óptica, para producir computadores con el desempeño y/o capacidades mayores que los de los computadores electrónicos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Computadora_%C3%B3ptica

Internet of things 2021 Internetdelascosasesunconceptoqueserefierealainterconexión digital de objetos cotidianos con Internet.3 Alternativamente, Internet de las cosas es el punto en el tiempo en el que se conectarían a Internet más “cosas u objetos” que personas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Internet_de_las_cosas

Virtual reality 2022 Realidad virtual es una ciencia basada en el empleo de ordenadoresyotrosdispositivos,cuyofinesproduciruna apariencia de realidad que permita al usuario tener la sensación de estar presente en ella. Se consigue mediante la generación por ordenador de un conjunto de imágenes que son contempladas por el usuario a través de un casco provisto de un visor especial. Algunos equipos se completan con trajes y guantes equipados con sensores diseñados para simular la percepción de diferentesestímulos,queintensificanlasensaciónderealidad.

http://es.wikipedia.org/wiki/Realidad_virtual

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45

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS (CONT 1)

FAMILIA TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA ESPECÍFICA

AÑO EN QUE SE ESPERA SU MADUREZ EN EL MERCADO

¿DE QUE SE TRATA? FUENTE PROCESOS O AREAS POTENCIALES PARA SU USO

TRANSPORTATION Fuel Cell Cars 2018 "Un vehículo Fuel Cell es un vehículo de hidrógeno, el cual es un combustible alternativo que utiliza hidrógeno diatómico como su fuente primaria de energía para propulsarse. Estos vehículos utilizan generalmente el hidrógeno en uno de estos dos métodos: combustión o conversión de pila de combustible. En la combustión, el hidrógeno se quema en un motor de explosión, de la misma forma que la gasolina. En la conversión de pila de combustible, el hidrógeno se convierte en electricidad a través de pilas de combustible que mueven motores eléctricos - de esta manera, la pila de combustible funciona como una especie de batería."

http://es.wikipedia.org/wiki/Veh%C3%ADculo_de_hidr%C3%B3geno

Hybrid Cars 2021 Se han llamado “híbridos” a los automóviles que utilizan un motor eléctrico, y un motor de combustión interna para realizar su trabajo. A diferencia de los automó-viles solo eléctricos, hay vehículos híbridos que no es necesario conectar a una toma de corriente para recargar las baterías, el generador y el sistema de "frenos regenerativos" se encargan de mantener la carga de las mismas. Al utilizar el motor térmico para recargar las baterías, se necesitan menor número de estas por lo que el peso total del vehículo es menor ya que el motor térmico suele ser pequeño.

http://es.wikipedia.org/wiki/Propulsi%C3%B3n_alternativa#Autom.C3.B3viles_H.C3.ADbridos

Intelligence Cars 2022 último en tecnología en sus modelos, para mejorar la seguridad y convertir el automóvil en un centro de comunicaciones gracias a la conexión permanente a Internet. Volkswagen, Mercedes, BMW, Audi y otras marcas ya están ensayando los nuevos sistemas que conformarán los "coches inteligentes": interactivos, ca-paces de comunicarse gracias a sistemas de radio, GPS, láser o satélite, llenos de sensores, rodeados de cámaras, transparentes, con iluminación inteligente, multimedia, con software de reconocimiento del conductor y hasta de los sentimientos de éste.

http://tecnolicaccc.wikispaces.com/carros+inteligentes

Small Aircraft 2022 Sistema de Transporte él Pequeños Aviones (SATS) es un proyecto de investigación conjunto entre la Adminis-tración Federal de Aviación (FAA) y de la Aeronáutica y del Espacio (NASA), junto con los aeropuertos locales y autoridades de aviación. Está diseñado para facilitar el transporte entre los pequeños aeropuertos de aviación general que utilizan aeronaves pequeñas como una alternativa a los viajes tradicionales aerolínea.

http://en.wikipedia.org/wiki/Small_Air-craft_Transporta-tion_System

E-COMMERCE E-entertaiment 2012 El entretenimiento incluye todas las actividades y mate-riales que proporcionan una distracción de la actividad regular. El entretenimiento está disponible en línea a través de comercio electrónico de compras y sitios web, con la venta de entradas, actividades de ocio, y los accesorios necesarios para el entretenimiento.

http://www.jasmine-directory.com/sho-pping-ecommerce/entertainment/

Online Publishing 2013 La publicación electrónica (también conocida como ePublishing o la edición digital) incluye la publicación digital de libros electrónicos, ePubs, revistas digitales (también conocido a veces como artículos electrónicos), y el desarrollo de las bibliotecas y catálogos digitales.

http://en.wikipedia.org/wiki/Electro-nic_publishing

Convergence 2014 Convergencia de las telecomunicaciones, la conver-gencia de red o de convergencia, simplemente son términos generales utilizados para describir las nuevas tecnologías de telecomunicaciones, y la arquitectura de red utilizados para migrar los servicios de comunicacio-nes múltiples en una sola red. En concreto se trata de la convergencia de medios anteriormente distintos, como las comunicaciones de telefonía y datos en las interfaces comunes en los dispositivos individuales.

http://en.wikipedia.org/wiki/Conver-gence

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TENDENCIAS TECNOLÓGICAS (CONT 2)

FAMILIA TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA ESPECÍFICA

AÑO EN QUE SE ESPERA SU MADUREZ EN EL MERCADO

¿DE QUE SE TRATA? FUENTE PROCESOS O AREAS POTENCIALES PARA SU USO

E-COMMERCE Web 2.0 2014 El término Web 2.0 está asociado a aplicaciones web que facilitan el compartir información, la inte-roperabilidad, el diseño centrado en el usuario1 y la colaboración en la World Wide Web. Un sitio Web 2.0 permite a los usuarios interactuar y colaborar entre sí como creadores de contenido generado por usuarios en una comunidad virtual, a diferencia de sitios web donde los usuarios se limitan a la observación pasiva de los contenidos que se ha creado para ellos. Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades web, los servicios web, las aplicaciones Web, los servicios de red social, los servicios de alojamiento de videos, las wikis, blogs, mashups y folcsonomías.

http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0

Video Conferencing 2014 La realización de una videoconferencia por un con-junto de tecnologías que permiten la comunicación de dos o más ubicaciones para comunicarse por dos vías de audio y video transmisiones simultáneas. También se ha llamado "la colaboración visual".

http://en.wikipedia.org/wiki/Videoconfe-rencing

Telework 2014 El teletrabajo se produce cuando la información y las comunicaciones (TIC) se aplican para permitir realizar el trabajo a una distancia desde el lugar donde se necesitan los resultados de trabajo y don-de es realizado dicho trabajo, incluye el teletrabajo en el hogar, teletrabajo movil, los telecentros y la reubicación funcional.

http://www.eto.org.uk/faq/defn_tw.htm

E-Tailing 2015 Serefierealcomerciodetallista,ysedenominanasí a todos los sitios o tiendas en línea que venden productosaconsumidoresfinales.

http://www.techo-pedia.com/defini-tion/14351/electronic-retailing-e-tailing

Intelligent Web (Web 3.0)

2018 Web 3.0 es una expresión que se utiliza para describir la evolución del uso y la interacción de las personas en internet a través de diferentes formas entre los que se incluyen la transformación de la red en una base de datos, un movimiento social hacia crear contenidos accesibles por múltiples aplica-ciones non-browser, el empuje de las tecnologías deinteligenciaartificial,lawebsemántica,laWebGeoespacial o la Web 3D.

http://es.wikipedia.org/wiki/Web_3.0

Global Brain 2019 Una red de colaboración es un conjunto de perso-nas que aportan trabajo intelectual a un proyecto con un objetivo común al grupo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Redes_de_colaboraci%C3%B3n

E-Government 2019 E-Gobierno (abreviatura de gobierno electrónico, también conocido como e-gov, gobierno digital, gobierno electrónico, gobierno, o conectado) es in-teracciones digitales entre un gobierno y los ciuda-danos (G2C), el gobierno y las empresas / Comercio (G2B), el gobierno y los empleados (G2E), y también entre el gobierno y los gobiernos / agencias (G2G).

http://en.wikipedia.org/wiki/E-Govern-ment

Virtual Education 2020 Laeducaciónvirtualserefierealainstrucciónenunambiente de aprendizaje donde el maestro y el es-tudiante están separados por el tiempo o el espacio, o ambos, el profesor proporciona el contenido del curso a través del uso de métodos tales como las aplicaciones de gestión de cursos, recursos multi-media, Internet, y servicios de videoconferencia. Los estudiantes reciben los contenidos y se comunican con el profesor a través de las mismas tecnologías.

http://en.wikipedia.org/wiki/Virtual_edu-cation

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS (CONT 3)

FAMILIA TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA ESPECÍFICA

AÑO EN QUE SE ESPERA SU MADUREZ EN EL MER-CADO

¿DE QUE SE TRATA? FUENTE PROCESOS O AREAS POTENCIALES PARA SU USO

GREEN BUSI-NESS

Green Business 2018 "Es una empresa que no tiene ningún impacto negativo en el medio ambiente global o local , la comunidad, la sociedad. A menudo , las empresas sostenibles tienen políticas progresistas ambientales y de derechos humanos. En general , el negocio está descrito como verde si coincide con los siguientes cuatro criterios : Incorpora los principios de sostenibilidad en cada una de sus decisiones de negocios. Suministra productos o servicios respetuosos con el medio am-biente que sustituye a la demanda de productos y / o servicios que no sean verdes . Es más verde que la competencia tradicional. Se ha hecho un compromiso permanente con los principios medioambientales en sus operaciones comerciales ."

http://en.wikipedia.org/wiki/Sustaina-ble_business

MANUFACTURING & ROBOTICS

Smart Sensors 2017 Los sensores inteligentes integran muchas funciones auto-máticas:Identificación,calibración,comprobación,etc.,quepermiten obtener sensores que no sólo entregan una señal digital (o casi di gital), sino además, lineali zada, calibrada, robusta y compatible con otros dispositi vos. El desarrollo de estos revolucionarios componentes ha permitido aumentar la eficiencia,calidadyvelocidaddelosprocesosindustriales,lainvestigaciónyeldesarrollocientífico.

http://upcommons.upc.edu/revistes/bits-tream/2099/9553/1/Article003.pdf

3D Printing 2017 La impresión 3D es un grupo de tecnologías de fabricación por adición donde un objeto tridimensional es creado mediante la superposición de capas sucesivas de material. Las impresoras 3D ofrecen a los desarrolladores de producto, la capacidad para imprimir partes y montajes hechas de diferentes materia-les con diferentes propiedades físicas y mecánicas, a menudo con un simple proceso de montaje. Las tecnologías avanzadas de impresión 3D, pueden incluso ofrecer modelos que pueden servir como prototipos de producto.

http://es.wikipedia.org/wiki/Impresi%C3%B3n_3D

Mass Customization 2018 "La personalización masiva es el método de ""efectivamen-te posponer la tarea de diferenciar un producto para un clienteespecíficohastaelúltimopuntoposibleenlareddesuministro."" Muchas implementaciones de personalización masiva están en funcionamientohoyendía,comoconfiguradoresdeproductosbasados en software que permiten añadir y / o funcionalida-des de cambio de un producto principal o construir recintos totalmente personalizados desde cero."

http://en.wikipedia.org/wiki/Mass_cus-tomization

Power Storage 2023 El almacenamiento de energía comprende los métodos que tiene la humanidad para conservar en la medida de lo posible una cierta cantidad de energía en cualquier forma, para liberarla cuando se requiera en la misma forma en que se recolectó o en otra diferente. Las formas de energía pueden ser energía potencial (gravitacional, química, elástica, etc.) o energía cinética.

http://es.wikipedia.org/wiki/Alma-cenamiento_de_energ%C3%ADa

Designed Materials 2022 Materiales diseñados o material inteligente es un material cuya estructura y composición ha sido deliberadamente manipulado para afectar las propiedades del material en una forma con-troladaparalograrunafuncionalidadespecíficainesperadoosignificativamentediferentedeladelmaterialoriginal.

http://en.wikipedia.org/wiki/Desig-ned_materials

Nanothecnnology 2024 La nanotecnología es muy diversa, que van desde las exten-siones de la física de dispositivos convencionales por completo los nuevos enfoques basados en el autoensamblaje molecular, el desarrollo de nuevos materiales con dimensiones a escala nanométrica para dirigir el control de la materia a escala atómi-ca. La nanotecnología supone la aplicación de los campos de lacienciatandiversoscomolacienciadesuperficies,químicaorgánica, biología molecular, la física de semiconductores, microfabricación, etc

http://es.wikipedia.org/wiki/Alma-cenamiento_de_energ%C3%ADa

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Tabla 24Segundo Filtro – Aplicación por Asociación en la SHT.Fuente: Technology Forecast 2014, www.techcastglobal.com.

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3.3. Tercer Filtro: Aplicación Específica

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS APLICACIÓN ESPECÍFICA

FAMILIA TECNOLÓGICA ÁREA DE APLICACIÓN TENDENCIA TECNOLOGÍCA

HOSPITALITY TECHNOLOGIES ALOJAMIENTO 1 Cell Phone Door Keys

2 Body Monitoring

3 Guest Apps

4 Space Tourism

RESTAURANTES 5 Digitals menus

6 Screen tables

7 Electronics tables

8 Robot waiter

9 Mechanics Chefs

10 Exotics restaurants

11 Menu free restaurants

12 Automatic restaurants

13 3D printing

14 Back of the house technology

ALIMENTOS Y BEBIDAS 15 Local food

16 Organic food

17 Funtional food

18 Special diets

19 Sustainable food

20 Restaurants with vegetable gardens

21 Molecular food

22 Nanotecnología, (Design Materials)

23 Transgenics food

24 Energy drink

25 Artisanal liquors

26 Gluten free

EVENTOS 27 Teleconference

28 Video conferencing

29 Virtual Meetings

30 Ambiental Lights

31 Giant Screen

32 Microclimates adjustment

33 LEDs lights

34 Wi-fi

Page 47: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS APLICACIÓN ESPECÍFICA (CONT 1)

FAMILIA TECNOLÓGICA ÁREA DE APLICACIÓN TENDENCIA TECNOLOGÍCA

HOSPITALITY TECHNOLOGIES PARQUEADERO 35 Spacecounts/reporting(Integratedtechnology/increasedautomationforbetterefficience)

36 Sustainable facilities (more Greener)

37 Automatic/cashless parking options

38 Smart phone

39 Automaticvehicleidentification

40 Hibrids cars

41 Link with transit stations/parking

42 Intelligent cars

43 Fuel Cell Cars

44 Reduced demand/transportation demand management

45 Eco bikes

46 Alternate pricing models

47 Multiple uses/added services for parking facilities

SOCIAL NETWORK INTEGRATION

48 Harnessing The Force Of Social Media

49 Holography

50 Encouraging Guests To Share Good Experiences

51 Mass customitation

52 Sharing Incentives

IT RESERVATIONS 53 Aggregate search activity (measures the search activity for a given product by all customers in a given time interval)

54 Intelligent devices

55 Price

56 Distribution channels (GDS, Global Distribution Systems)

57 Intelligent mattress

58 Product Segmentation

MOBILE SERVICES 59 Pre-trip (i.e. plan, book and board)

60 At the airport (i.e. lost bags, seating and disruption)

61 On-board (i.e. enhanced services)

62 Online Publishing

63 At the destination (i.e. explore, connect and share experiences)

64 Post-trip (i.e. social media for immediate feedback)

KITCHENS 65 water reuse

66 Intuitive Touch Screen Interfaces

67 Replicating the functionality of high-tech gadgets (iPad, iPhone)

68 Smarts Sensor

69 Voice-Activated interface

70 Digital Scale Measuring

71 Eco-friendly technology

72 IT Recycle & Reuse

73 Multi-functional design

74 Creative storage

75 Customizable design

Page 48: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

50

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS APLICACIÓN ESPECÍFICA (CONT 2)

FAMILIA TECNOLÓGICA ÁREA DE APLICACIÓN TENDENCIA TECNOLOGÍCA

HOSPITALITY TECHNOLOGIES E-GOVERNMENT (GOBIERNO EN LÍNEA)

76 e-Tax Service (eTS) (Servicioselectrónicos de pago de impuestos)

77 e-Participation (servicios electrónicos de participación ciudadana)

78 e-Postal Service (Servicios electrónicos postales)

79 Online Jobs and Recruitment Abroad

80 e-education

81 e-Service to Citizens (G4C) (Servicios para ciudadanos)

82 e-Procurement System (G2B)

83 Servicios de registro de compañías

84 Sistemas para gestión de proveedores (Investment, Trade and Suppliers)

85 Sistemas de administración local

86 e-democracy

87 e-Approval basado en DMS (Document Management Systems)

88 Planeación, presupuestación y monitoreo en gobiernos locales

89 Herramientas de Groupware para gobernanza

90 Despliegue interinstitucional de marcos legales

91 Firmas digitales

92 Integración e interoperación de entornos computacionales

93 Accebilidad

94 e-government

95 Privacy and Trust

96 Publicación

97 e-Interaction

98 Transaccional

99 Transformacional

100 e-Inclusion

BCM (BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT) -(GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO)

101 BIA (Business Impact Analysis) (Análisis de impacto del negocio)

102 BRP (Business Resumption Plan) (Planes de restablecimiento del negocio)

103 DRP (Disaster Recovery Plan) (planes de recuperación ante desastres)

104 BCP (Business Continuity Plan) (Planes de continuidad del negocio)

105 IMP (Incident Management Plan) (Planes de manejo de incidentes)

ENTERPRISE & DATA CENTER

106 Data Center ICT Equipment

107 Data Center Environmentals

108 Telework

109 Networking and Communications

110 Outsourcing & Cloud

111 Software Architecture

112 Betterefficiencyofindividualdevices

113 Effectsonoperations

114 Power Storage

Page 49: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

51

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS APLICACIÓN ESPECÍFICA (CONT 3)

FAMILIA TECNOLÓGICA ÁREA DE APLICACIÓN TENDENCIA TECNOLOGÍCA

HOSPITALITY TECHNOLOGIES TECHNOLOGY CONVERGENCE (CONVERGENCIA TECNOLÓGICA), CONECTIVITY (CONECTIVIDAD) AND IN-TEGRATION (INTEGRACIÓN)

115 Tecnologia ADSL

116 Broadband (Banda Ancha Privada)

117 Domotics meetings rooms

118 Gateway

119 Router Wi-Fi (Conexión dirigida a grandes clientes)

120 Telepresencia

121 Video Vigilancia

122 IPICS (IP Interoperability and collaboration system)

123 Virtual Education

124 Virtual Reallity

125 Web 3.0

OTROS USOS DE APOYO A LA ADMINISTRACIÓN Y LA OPERACIÓN DE SERVICIOS HOTELEROS

126 Biometrics

127 Operational decisions

128 Cloud Computing

129 Scalable, right-sized system design

130 GPS

131 Green Business

132 Mental maps

Tabla 25TercerFiltro–AplicaciónEspecífica.Fuente: Technology Forecast 2014, www.techcastglobal.com.

Page 50: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

52

MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

DUDA

POCO IMPORTANTE

SIN IMPORTANCIA

SIN RESPUESTA

02 Body monitoring

04 Space tourism

05 Digitals menus

06 Screen tables

13 3d printing

22 Nanotecnología (Design materials)

02 Video conferencing

06 Microclimates adjustment

12 Smartphone

14 Hybrid cars

16 Intelligent cars

18 Eco bikes

22 Holography

24 Mass customization

02 Intelligent devices

05 Intelligent mattress

10 Online publishing

13 Water reuse

16 Smart sensor

20 IT recycle & reuse

04 Online jobs and recruitment abroad

11 E-democracy

01 BIA (Business impact analisys)

04 BCP (Business continuity plan)

08 Telework

14 Power storage

16 Broadband (Banda ancha privada)

17 Domotics meetings rooms

19 Router Wi-Fi (conexión dirigida a grandes clientes)

23 Virtual education

24 Virtual reality

25 Web 3.0

MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

DUDA

POCO IMPORTANTE

SIN IMPORTANCIA

SIN RESPUESTA

01 Biomedics

03 Cloud computing

05 GPS

06 Green business

07 Mental maps

14 Back Of The House Technology

05 E-education

06 E-service to citizens

07 E-Procurement System

08 Servicio de registro de compañias

09 Investment, trade and suppliers

21 Publicación

02 Operational decisions

06 Product segmentation

22 E-interaction

23 Transaccional

07 Electronic tables

12 E-approval en DMS (Document management system)

14 Herramientas de Groupware para gobernanza

15 Despliegue interinstitucional de marcos legales

16 Firmas digitales

21 Video vigilancia

01 E-tax service

20 Telepresencia

02 E-participation

01 Cell phone door keys

03 Guest apps

23 Transgenics foods

04 Distribution channels (GDS, Global distribution systems)

07 Pre-tip (i.e; plan, book and board, etc)

08 At the airport (i.e; Lost bags, seating and disruption, etc)

09 On board i.e; enhanced services)

01 E

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TO 1

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02 E

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TO 3

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04 E

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TO 4

04 E

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3.4. Priorización de tecnologías específicas para la SHT mediante el Abaco de Regnier

Page 51: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

53

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

DUDA

POCO IMPORTANTE

SIN IMPORTANCIA

SIN RESPUESTA

25 E-inclusion

12 Post-trip (i.e. social media for immediate feedback)

22 Creative storage

23 Customizable design

04 Ambiental lights

03 E-postal service

17 Integración e interoperación de entornos computacionales

18 Accesibilidad

19 M-government

20 Privacy and trust

09 Networking and communications

10 Outsourcing and cloud

08 Robot waiter

11 Menu free restaurants

17 Functional food

19 Alternate pricing models

20 Multiple uses/added services for parking facilities

21 Harnessing the force of social media

21 Molecular food

03 Price

14 Intuitive touch screen interfaces

15 Replicating the functionality of high-tech gadgets (Tablets, smartphones)

25 Artisan liquors

05 Giant screen

19 Sustainable food

09 Mechanic chefs

12 Automatic restaurants

15 Local food

18 Special diets

20 Restaurants with vegetable gardens

07 LED lights

08 WI-FI

10 Sustainable facilities (more greener)

11 Automatic/cashless parking options

MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

DUDA

POCO IMPORTANTE

SIN IMPORTANCIA

SIN RESPUESTA

10 Exotic restaurants

16 Organic food

02 BRP (Business resumption plan)

03 DRP (Disaster recovery plan)

43 Fuel cell cars

05 IMP (Incident Management Plan)

06 Data center ICT Equipment

07 Data center environmentals

13 Automaticvehicleidentification

23 Encouraging guests to share good experiences

09 Space counts/reporting

25 Sharing incentives

11 At the destination (i.e; explore, connect and share experiences)

01 Teleconference

03 Virtual meetings

21 Multi-functional design

24 Transformacional

13 Planeación, presupuestación y monitoreo en gobiernos locales

04 Scalable, right-sized system design

15 Link with transit stations/parking

11 Software architecture

12 Betterefficiencyofindividualdevices

17 Voice-activated interface

18 Digital scale measuring

19 Eco-friendly technology

26 Gluten free

24 Energy drink

18 Gateway

15 Tecnología ADSL

22 IPICS (IP Interoperability and collaboration system)

13 Effectsonoperations

17 Reduced demand/transportation demand management

01 Aggregate search activity

01 E

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02 E

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03 E

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Tabla 26PriorizacióndetecnologíasespecíficasparaSHTmedianteelAbacodeRegnier.

Page 52: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

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3.5. Priorización para aplicación cronológica en la SHT mediante el Abaco de Regnier

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS APLICACIÓN ESPECÍFICA

ESPECÍFICAS, CALIFICADAS COMO MUY IMPORTANTES PARA DESARROLLARLAS DURANTE LOS SIGUIENTES 10 AÑOS EN LA SHT

1 Video conferencing (Videoconferencia)

2 Microclimates adjustment (Ajustes de microclimas)

3 Wi-fi(InternetInhalambrico)

4 Sustainable facilities (more Greener) (Instalacioenes sustentables)

5 Hibrids cars (Carros Hibridos)

6 Intelligent cars (Carros inteligentes)

7 Harnessing The Force Of Social Media (El aprovechamiento de la fuerza de las redes sociales)

8 Holography(Holografia)

9 Mass customization (Personalización masiva)

10 Intelligent devices (Dispositivos inteligentes)

11 Distribution channels (GDS, Global Distribution Systems) (Canales de distribución)

12 Product Segmentation (Segmentación de producto)

13 Water reuse (reutilización del agua)

14 Smarts Sensor (Sensores inteligentes)

15 IT Recycle & Reuse (Reciclaje y reutilización de tecnología)

16 Online Jobs and Recruitment Abroad (Ofertas de empleo y contra-tación en linea)

17 BCP (Business Continuity Plan) (Planes de continuidad del negocio)

18 Telework (Teletrabajo)

19 Cloud Computing (Nube)

20 GPS

21 Green Business

22 Smart phone (Teléfonos inteligentes)

23 Intelligent mattress (Colchones inteligentes)

24 BIA (Business Impact Analysis) (Análisis de impacto del negocio)

25 Power Storage (Almacenamiento de energía)

26 Broadband (Banda Ancha Privada)

27 Domotics meetings rooms (Salones de eventos domoticas)

28 Router Wi-Fi (Conexión dirigida a grandes clientes)

29 Web 3.0

30 Digitals menus (Menús digitales)

PRO

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2018

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2023

A&B

2017

2024

2025

Tabla 27Priorización para aplicación cronológica en la SHT mediante el Abaco de Regnier.

Page 53: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

55

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

Conclusión TENDENCIAS TECNOLÓGICASElejerciciopermitiódesglosar,paraelpresentecasorealdelaSHT,cadatecnologíaysuaplicaciónespecífica,yademásfacilitólaparticipacióndevariaspersonasenesteproceso.Lastecnologíasdeaplicaciónespecíficaalascualesselesasignóunplazocro-nológico, son aquellas que se relacionarán en este estudio prospectivo en adelante.

Page 54: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

4. Matrices de Organización y Clasificación

Las matrices de organización y clasificación escogidasson: el Árbol de Competencias, del autor Marc Giget, el cual es un comparativo de los productos, capacidades y competencias, además se formuló un análisis DOFA-Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas y por último se utilizó la matriz de cambio futuro, la cual especificatrestiposdecambios,así:loscambiospresen-tidos, los cambios anhelados y los cambios temidos, que son aquellos que pueden ocurrir y podrían presentar una desventaja para la organización.

Page 55: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

57

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

4. Matrices de Organización y Clasificación

4.1. Árbol de Competencias – Marc Giget

ARBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET"PASADO 2002-2010"

"PRESENTE 2011-2014"

"FUTURO 2015-2025"

SERVICIOS/PRODUCTOS

2 Hoteles: Hotel Tequendama Intercontinental y Residencias Tequendama.

5 Hoteles: Crowne Plaza Tequendama; Crow-ne Plaza Suites Tequendama; Hotel Tequen-dama Inn Santa Marta; Hotel Tequendama Inn Cartagena; Hotel Tequendama Inn Estación Buenaventura.

"8 Hoteles: Crowne Plaza Tequendama; Crowne Plaza Suites Tequendama; Hotel Tequendama Inn Santa Marta; Hotel Tequendama Inn Cartagena; Hotel Tequendama Inn Estación Buenaventura. + 2 hoteles ""by Tequendama"" y 1 Tequendama Inn."

Franquicia IHG "Intercontinental". Franquicia IHG "Crowne Plaza" y "Crowne Plaza Suites".

Franquicia SHT (By Tequendama)"

Cero UEN. 12 UEN: Crowne Plaza Tequendama; Crowne Plaza Suites Tequendama; Hotel Tequen-dama Inn Santa Marta; Hotel Tequendama Inn Cartagena; Hotel Tequendama Inn Estación Buenaventura, Bares y Restaurantes Tequendama, Grandes Eventos Tequendama, Catering Tequendama, Lavandería Tequen-dama, Parqueadero Tequendama, Contact Center Tequendama y Operación Logistica Tequendama

15 unidades estratégicas de negocio

CAPACIDADES "Crecimiento anual promedio los ingresos opera-cionales de 18% Crecimiento anual promedio de la utilidad neta de 10% Crecimiento anual promedio de la utilidad opera-cional de 20%"

"Crecimiento anual promedio los ingresos operacionales de -3% Crecimiento anual promedio de la utilidad neta de 3% Crecimiento anual promedio de la utilidad operacional de 2%"

"Crecimiento anual promedio los ingresos operacionales de 18% Crecimiento anual promedio de la utilidad neta de 12% Crecimiento anual promedio de la utilidad operacional de 20%"

COMPETENCIAS CertificaciónISO9001:2008 CertificaciónNTCGP1000 CertificaciónISO22000 Certiicación HACCP CertificaciónISO14001 CertificaciónNTS-TS002 CertificaciónNTC5133 CertificaciónNTSH006"

CertificaciónISO9001:2008 CertificaciónNTCGP1000 CertificaciónISO22000 Certiicación HACCP CertificaciónISO14001 CertificaciónNTS-TS002 CertificaciónNTC5133 CertificaciónNTSH006 CertificaciónNTC5801 CertificacionOHSAS18001"

15certificacionesinternacionales

"Reconocimiento de marca Ranking Top Of Mind como uno de los hoteles más recordados por los colombianos"

"Reconocimiento de marca Ranking Top Of Mind como el hotel más recordado por los colombianos"

"Reconocimiento de marca Ranking Top Of Mind y el ranking de Top of Heart como el hotel más recordado y más querido por los colombianos"

Empresa Comercial e industrial del Estado de economía mixta

Empresa Comercial e industrial del Estado de economía mixta

Sociedad de Economía mixta, administrada bajo regi-men de carácter privado

"Conformación accionaria: Caja de retiro Fuerzas Militares 94,9% Agencia Logística de las Fuerzas Militares 5,05% Particulares 0,03%"

"Conformación accionaria: Caja de retiro Fuerzas Militares 94,9% Agencia Logística de las Fuerzas Militares 5,05% Particulares 0,03%"

"Conformación accionaria: Caja de retiro Fuerzas Militares 81,38%% Agencia Logística de las Fuerzas Militares 4,33% Particulares 14,29%"

"Sistema de Inteligencia Competitiva con énfasis en vigilancia tecnólogica Registro de patentes"

Holding empresarial

TECNOLOGÍAS "Uso de tecnologías obsoletas: Wifidebajacalidad Televisión Análoga

"Uso de tecnologías obsoletas: Wifidebajacalidad Televisión Análoga Domótica "

"Wifideultimageneración TV interactiva Integración de servicios a través de smartphones Domótica en salones y habitaciones Uso de energías limpias para el abastecimiento de las UEN."

Tabla 28Arbol de competencias de Marc Giget.

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4.2. DOFA

4.2.1. Oportunidades (Futuro)

•Captarmayornúmerodehuéspedesnacionalesyextranjerospor parte de la SHT, como efecto al comportamiento en la ocu-pación de la industria del turismo a nivel global, especialmente con economías emergentes y países con los cuales se hayan celebrado TLC. •AprovecharelpotencialdeBogotácomodestinoturístico,denegocios, de compras, cultural y religioso poco explotado.• Explotar almáximo el incremento y potencial del fortaleci-miento de las relaciones entre Colombia y la República Popular China.•Aprovecharlatasadecambiodeldólarquefortaleceelmer-cado externo para incentivar la venta de habitaciones y eventos.•FortalecerlasrelacionesconelClusterdeTurismodelaCá-mara de Comercio de Bogotá, el Buró de Convenciones, Proco-lombia y AVIATUR.•Aprovecharelcrecimientodelosturistasmusulmanes,atra-vés de la adaptación de los productos Tequendama para el mercado “Halal”.•AprovecharelcrecimientodelahoteleríaenLatinoaméricaapesardelasposiblesfuturascrisisfinancierasyrecesioneseco-nómicas mundiales. •Lograrelaumentodelnúmerodevisitantesdelospaísesemi-sores en Colombia como son Estados Unidos, Ecuador, Perú y Brasil en los hoteles de la SHT. •Tomarpartedelposibleaumentodelafrecuenciadelvisitanteextranjero (éste se aloja en hoteles al menos 2 veces al año) y del nacional (al menos 6 veces al año), debido a los TLC y otras coyunturas de apertura económica del país. •Beneficiarsedeleventualposicionamientodelaeropuerto“ElDorado”comolíderdeflujodecargaypasajeros,HUBdeLati-noamérica y de mayor desarrollo de la política de cielos abier-tos de la región, tanto para aerolíneas de bajo costo, como para mercados upscale, fortaleciendo la presencia efectiva de la marca SHT. •Vincularsealasposiblesaperturasdelasfronterasterrestrescon transporte multimodal en medio de una mejor infraestruc-tura vial, segura y plenamente señalizada con Perú, Ecuador, Venezuela y Panamá, anunciadas por estos gobiernos, incluido el colombiano. •Aprovechar losesfuerzosdelGobiernoNacionaly losentesterritoriales en el desarrollo de infraestructura de telecomunica-ciones e informática con banda ancha y WIFI público gratuito remoto.•Sacarprovechodelaconsolidacióndelaofertahotelera,gas-tronómica y de negocios con base en la personalización de ser-vicios para los consumidores. •Obtenerpartidode la tendenciaquepresentael sector tu-rismo en Colombia, al mostrar intensiones de pasar del tercer

lugar de participación del PIB al segundo puesto. •AprovecharlosbeneficiosdelosPlanesSectorialesdeTuris-mo, de los destinos nacionales, especialmente en lo referente a ordenamiento territorial, movilidad, estacionamiento de vehícu-los turísticos y guías turísticos, entre otros. •Elfortalecimientodeloscentrosdeinvestigaciónyestadísticapara la cadena de valor turístico nacional propuesto en los úl-timos tres años.•Beneficiarsedelactualaumentodelainversiónnacionalein-ternacional en la cadena de valor turística colombiana. •Aprovecharlassinergiasentreelsectorturístico,ProColombiay Fontur para promover el destino turístico Bogotá - Colombia especialmente hacia los países limítrofes para así lograr dinami-zar la demanda. • Aprovechar el momento histórico en el cual es posible laconsolidación de un sistema democrático amplio y participa-tivo que dé lugar al crecimiento de la clase media, altamente demandante en productos y servicios hoteleros y turísticos, a través de la franquicia “By Tequendama”. •TomarpartidodelevidentedesarrollodeBogotácomodesti-no turístico de nivel internacional, multicultural y diverso. •AprovecharelnuevodesarrolloycoberturatotaldelasTICentodaslaszonasgeográficasdelpaíscomopolíticapública,asícomo del aumento de velocidad en gigas. •Aprovechar la recientepromocióndeBogotácomodestinoturístico de primer orden a nivel latinoamericano que incremen-te considera blemente la demanda de servicios hoteleros y tu rísticosenfinesdesemana,festivosytemporadasvacacionales.•Aprovecharlapromocióndedestinosvacacionales(solypla-ya) como destinos turísti cos de primer orden a nivel latinoame-ricano como Cartagena y Santa Marta, que incrementan consi derablemente la demanda de servicios hoteleros y turísticos en lastemporadasbajasdistintasafinesdesemana,festivosytem-poradas vacacionales.•Elbajonivelpromediodesalariopuedeseraprovechadoparala creación de incentivos móviles/variables que promuevan la productivi dad y la satisfacción del cliente interno y externo. •Aprovecharlasposiblesocurrenciasderenovación,restaura-ción y/o modernización de los lugares aledaños a las instalacio nes hoteleras de la SHT, especialmente en el “Lobby” para faci-litar la entrada de marcas posicio nadas nacional o internacio-nalmentequeactúencomoanclasdemayorflujodemercado.(ej: Centro Internacional Tequendama). •Tomarventajadelafaltadeconcepcióndelacompetencia,enrelación con las aptitudes de la ciudad como destino turístico para ocio. •Aprovecharlacolocacióndeaccionesytransiciónhaciaunanueva estructura jurídica para dotar a la administración de me-

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

canismosmás agiles y fluidos que le permitan posicionas sulideraz go.•Alcambiarlaestructurajurídica,secontinuarábajolaórbitadelaCGR,peroestacalificaríalaSHTcomounaempresapriva-da y no como una entidad pública (Reconocimiento de incenti-vos a los particulares, publicidad y mercadeo).•Elrégimenlegalprivadoconsecuentedelacolocaciónaccio-naria permitirá minimizar el riesgo de la intermediación laboral que se genera cualquiera sea la forma de tercerización que se adopte en la vinculación de personal, pues al desaparecer la regulación de la nómina por decreto, se podrá contratar di-rectamente el personal operativo por turnos, jornadas o días según se requiera.

•Lanuevaestructura jurídicapermitiríaa laSHTafrontarconmayores posibilidades de éxito la creciente competencia fren-te al mercado nacional e internacional, deducidas del cambio de su régimen laboral, eliminación de los sobrecostos diferidos de los aportes a las cadenas regionales de televisión, elimina-ción de las oficinas de control interno y control disciplinario,estructuración de un régimen salarial más competitivo frente al mercado, así como el logro de mayor agilidad para reaccionar oportunamente ante las acciones cambiantes e inesperadas del mercado.•Elpotencialdeexpansiónfueradeinstalacioneshotelerasdelas unidades estratégicas de negocio de la Sociedad tales como A&B (bares y restaurantes), lavandería y parqueaderos.

4.2.2. Amenazas (Futuro)

•Queelesfuerzopúblico-privadocolombianonologreatraerelflujocrecientedeturistasextranjeros,limitándosealturismonacional convencional.•Queseafecteconunaltoimpactonegativoelturismonacio-nal,debidoacrisisfinancierasy recesioneseconómicas inter-nacionales, rompien do el paradigma de crecimiento sostenido del turismo mundial. •Queseconstituyauneventualaislamientopolíticoeconómicopara Colombia por condiciones de relaciones internacionales adversas. •Quenoselogreunaarticulacióndedestinosnacionalesporparte de la cadena de valor turística colombiana. •Quenoseamplíeelmercadoaotrasnacionessinoquesemantengaodisminuyaencuantoa laafluenciadepasajerosprovenientes de los países tradicionalmente emisores de turis-mo a Colombia. •Quenoseaumenteelnúmerodetransaccionesendólaresyeuros por ventas de la SHT, continuando con una participación mayoritaria de las transacciones en pesos colombianos. •Quelaculturanacionalmigrealusodeherramientasvirtualesen línea para pagos y otras transacciones de manera electróni-ca y virtual como ya lo hacen las potencias mundiales en turis mo de una manera menor a la esperada.•Queotrosaeropuertoslatinoamericanoslogrenposicionarseestratégica y competitivamen te como HUB efectivos de sus re-giones subconti nentales. •Quecontinúeelbajoniveldeafluenciadeturistasenlasfron-teras con Ecuador, Venezuela y Perú; así mismo, la inversión de bajo impacto en la infraestructura vial del país para permitir cruzarlo con celeridad, seguridad (física y de orden público) y entretenimiento, de manera articulada.•Quenose logre la inversiónsostenidaconformea las ten-dencias mundiales en infraestructura de telecomunicaciones e informática.•Quefracasenlosesfuerzosdenegociacióndepazyprovo-

quen mayor turbulencia en la situación de orden público y jurí-dico en el país, desmotivando especialmente al viajero interna cional a venir a Colombia y obstaculizando el desarrollo hote-lero y turístico. •Que se presenten o empeoren situaciones de inestabilidaddemocrática en la región, especialmente en Venezuela. •Queseimplementenmásmedidasdecarácterimpositivoquedesestimulen el turismo de ocio, cultural, religioso y gastronó-mico, entre otros. •Quelaactualrevaluacióndelpesocolombianohagacadavezmás costoso el turismo para el viajero internacional •Queeldeteriorodelamallavialdelaciudad(destinos)aleda-ña a sus zonas turísticas por falta de una política de desarrollo turístico adecuado y coherente. •QuenoserealicelaampliacióndelAeropuertoelDorado.•Queelestancamientoyrezagostecnológicosquedeteriorenla competitividad y difundan una percepción de obsolescencia frente a sus grupos de interés. •Queeldistanciamientoevidenteentrelaacademiayelsectorempresarial turístico y hotelero afecté negativamente las cade-nas hoteleras de alto volumen operativo como la SHT. •Que la administración de la Capital reestructure el POT entérminos desventajosos y gravosos para la industria hotelera.•Queelesfuerzoen laventaycolocacióndeaccionesde laSHT se vea estancada por el desinterés de los potenciales socios estratégicos.•QuealcontinuarconelrégimenpúblicodelaSHTaumenteel riesgo de la intermediación laboral que se genera cualquiera sea la forma de tercerización que se adopte en la vinculación de personal.•QuecontinuarsometidosalrégimenlegaldelasEmpresasIn-dustriales y Comerciales del Estado, con las limitaciones propias delmismo,impidaobtenermayorflexibilidadymaniobrabilidadcompetitivas en el mercado hotelero nacional e internacional.•Quealcontinuarconlaactualestructura jurídica, limitea la

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4.2.3. Fortalezas (Presente)

• Actual Capacidad Instalada: 1001 unidades habitacionalescompletamente remodeladas y con tecnología de punta, 42 sa-lones con tecnología de última generación con capacidad para atender más de 5.200 personas en simultaneo, Lavandería con capacidad de procesamiento de 1500 toneladas de ropa al año, Parqueadero con 760 cupos diarios, 3 restaurantes con capaci-dad de 356 puestos, Catering Tequendama con capacidad de atención de más de 2.000.000 servicios al año.•CrownePlazaTequendamaHotel&Suiteseselúnicoestable-cimiento hotelero con helipuerto autorizado por la Aerocivil en operación.•LaSHTtieneprovisionadoel85,89%desupasivopensional,invertido en TES. •ElnúmerodepensionadosdelaSHTseencuentraensucurvade descenso, con una reducción proyectada de 424 en el 2014 a 115 en el año 2020. •ElGoodWillde la“MarcaTequendama”, imagenligadaa laciudad de Bogotá como símbolo histórico, cultural y de desa-rrollo hotelero, que permanece en el TOP OF MIND del sector. •Gestiónefectivadecostosygastos,asícomode laoptimi-zación tanto del empleo de la capacidad instalada cómo de la gestiónfinancieraydeactivos,quecoadyuvaaubicarlaSHTenel primer lugar de rentabilidad y utilidad del sector. •Capacidaddeoperaciónextendidaenotraslocacionesdistin-tas al Hotel Tequendama.•InversioneseninfraestructuraytecnologíaenelHotelTequen-dama por $ 43,731 millones y en la torre Suites Tequendama por $40.208 millones, las que permiten ofrecer un producto hotele-ro completamente remodelado y competitivo.•Las torresHotelTequendamaySuitesTequendamacuentancon cableado estructurado tipo “6A” de última generación en sus unidades habitacionales y centros de cómputo, conecta-dosvíafibraóptica,loquepermitelatransferenciadedatosycontenidoenaltadefinición,soportandotodaslastecnologías

actuales y futuras con proyección de al menos 15 años.•LaSHT,enlasinstalacionesCrownePlazaTequendamayCrow-nePlazaSuitesTequendama,seencuentrancertificadasen10normas técnicas: ISO9001, NTCGP1000, ISO14001, NTC5133, NTS TS002, ISO22000, HACCP, NTSH006 (Categorización 5 estrellas), NTC5801 (Innovación) y OHSAS18001, siendo las únicas instala-cioneshotelerasenAméricaconesteconjuntodecertificacio-nes.•SucondicióndeSociedadAnónimadeEconomíaMixta,quese mantiene, le permite a la SHT celebrar Contratos Interadmi-nistrativos con diferentes empresas del sector estatal, cualquiera que sea el orden al que pertenezca nacional, regional y local.•DeacuerdoconlaLey788de2002,elDecreto2755del2003y el Decreto 920 de 2009, la SHT está aplicando efectivamente la exención en impuesto de renta, por concepto de servicios hoteleros prestados en establecimientos remodelados o am-pliados.•SHTcuentaconnormatividadinternadecontratación.•PresenciadelaSHTen: » Clúster de Turismo de la Cámara de Comercio de

Bogotá » Instituto Distrital de Turismo » Bureau de Convenciones » Cotelco Nacional » Cotelco Capitulo Bogotá - Cundinamarca » Comité de Mercadeo de Cotelco Capítulo Bogotá -

Cundinamarca » Asociación Cívica San Diego

SHT enfrentar la creciente competencia en el sector, habida cuenta de los sobrecostos diferidos de los aportes a las cadenas regionalesdetelevisión,lasoficinasdecontrolinternoycontroldisciplinario y un régimen salarial débil frente al mercado.•QuelaventaycolocacióndeaccionesdelaSHTnosepuedarealizar por trámites y autorizaciones internas y legales. •Quenosegenerenconveniosdeenseñanzaycapacitacióndediferentes idiomas para el personal de la SHT.•QuenosecreenofortalezcansinergiasconentidadescomoProColombia, IDT, Bureau de convenciones, CCB, Cotelco, Corferias, Anato, grandes operadores turísticos y agencias de viaje para la creación de valor en la promoción y gestión de negocios.•Quesedebilitenlasrelacionesinterinstitucionalesconelsec-

tor público central, regional y entidades descentralizadas. •Quealnoalrecibirelcapitalesperadoporlaventaycoloca-ción de acciones, se pierda la posibilidad de obtener apalanca-miento financieropara continuar desarrollando los planesdeexpansión de la Cadena Hotelera Tequendama.•QueelgobiernoDistritaldeBogotádesestimulelapromociónde Bogotá como destino turístico de negocios y eventos.•QuelamovilidaddeBogotáseamáscaótica(infraestructuravial y semaforización desgastada, motorización excesiva, Co-lapso en los sistemas de transporte masivo)•Quesedesestimulealosoperadoresyalasaerolíneasparautilizar el Aeropuerto el Dorado como punto importante de co-nexiones aéreas.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

4.2.4. Debilidades (Presente)

4.2.5. Estrategias FO (OFENSIVAS)

• La actual gestiónde la fuerzade ventas ymercadeode laSHT, que requiere potencializar las competencias de su recurso humano, enfocado en la inteligencia competitiva, en procura de consolidar nuevos clientes, negocios y mercados, reconquistar clientes perdidos y seguir desarrollando los clientes actuales de alta productividad.•Inactividadenlaexplotacióndeloscanalesdefidelizacióndeclientes. (Elite Diamond Club, Meeting Reward Club)•GestióndeIHGrespectodelosresultadosdeloscanaleselec-trónicos, cuya participación frente al total de los ingresos de la SHT es del 2,89% anual, equivalente a $2.309 millones en el año 2013.•PocoreconocimientodelamarcaCrownePlazaenelpaís,enrelación con el mercado hotelero, por debilidad en la gestión de IHG al respecto.•Faltadeefectividadenlosprocesosdeselección,incorpora-ción, inducción y entrenamiento del personal. •Avancedelmultilingüismoenapenas1%delpersonalde laSHT. •Elexageradorespetoporlaestandarizaciónylafaltaderiesgocreativo para la personalización de productos y servicios que limita la gestión de la innovación y el conocimiento. • La fortaleza con la que cuenta el paradigma y estereotipode: “Bogotá es un destino de eventos, negocios y convencio-nes”,negandolaoportunidaddediversificaciónturísticamulti-segmento. •Laescasa inversiónen investigaciónydesarrollo“I+D+i”dela SHT. •ElescasopersonalconmaestríaydoctoradosalserviciodelaSHT, ya que la mayor participación de trabajadores cuenta con competencias técnicas, tecnológicas o ninguna.

• Desarrollo de las SINERGIAS INTERINSTITUCIONALES conparticipación activa del GSED.• Establecimiento de alianzas estratégicas con aerolíneas debajo costo para el desarrollo de paquetes turísticos para pro-mocionarlasUnidadesestratégicasdelaSHTdurantefinesdesemana, puentes festivos y temporadas vacacionales.•ProfundizarenlascampañasdepromociónyventadeHotelySuites como un punto centralizado de alojamiento, convencio-nes, eventos y servicios complementarios.•Continuardesarrollando la campañade comunicaciónparalas organizaciones públicas y privadas que ponga en evidencia las remodelaciones y cambios cualitativos que se hicieron a las habitaciones y los salones (tecnología, conceptualización, ilumi-nación, etc.)•OptimizarlacapacidadoperativaeinstaladadelaSociedada

•RemuneraciónnocompetitivaenelnivelejecutivodelaSHTfrenteaotrossectorescomopetroleroyfinanciero.•Lafaltadesinergia(Clúster)paralaproductividad“gana-gana”entre el Hotel y agencias de viajes, aerolíneas y cadenas hote-leras. •LaproductividadyrentabilidaddelaSHTdesacelerandema-nera continua, retornando a una situación semejante o peor presentada en los años 1999-2002, circunstancia que amenaza con las antiguas propuestas de: liquidación, venta a terceros, distribucióndeusoalasinstalaciones(oficinas,apartamentos,habitacioneshoteleras,edificiopúblico-privado),entreotras.•Porhaber sidodeclaradoelHotelTequendamabiende in-terés cultural de carácter nacional (Resolución 1498 de 2001) cualquier obra de remodelaciónode intervención al edificiodebe ser sujeto de aprobación previa por parte del Ministerio de Cultura.•Elmanejode420pensionadosquecomportanunaerogaciónanual de $2,320 millones cuyos recursos se proveen de la ope-ración hotelera con un saldo de provisión de $18,082 millones.•La inflexibilidaddelmanejode lanóminapor su restricciónlegal,loquemaximizaelriesgodeunaposiblecalificacióndeintermediación laboral, cualquiera sea la modalidad contrac-tual que se utilice para la vinculación del personal por servicios (CTA-EST-SAS).•La inflexibilidaddelmanejode lanóminapor su restricciónlegal obliga a la SHT que cuente con personal no vinculado que genera poco compromiso, la cual presta un mal servicio a los clientes,asímismo,dichainflexibilidadgeneraaltarotacióndelpersonal.

travésdeladiversificacióndesuscanalesdeventaspormediode: » Venta de servicios de alojamiento con tarifas del

año 2014, hasta junio de 2015. » Pre compra de noches » Subasta de noches online » Fortalecimiento de la fuerza de ventas (Incremento

del número de ejecutivos) » Incrementar la productividad de los contratos inte-

radministrativos actuales » Desarrollo de la Unidad de Negocio Contact Center

Tequendama » Estudiar la conveniencia del desarrollo de la Unidad

de Negocio Inmobiliaria Tequendama » Estudiar la conveniencia del desarrollo de la Unidad

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4.2.6. Estrategias FA (DEFENSIVAS)

•DesarrollodePlandechoquedonde: » La Sociedad Hotelera Tequendama, en común acuer-

do $300 millones de pesos por las pérdidas de la co- nexión al sistema internacional de reservas de IHG y $350 millones de pesos del Initial fee de IHG. » La suma de $3.146 millones, por esfuerzo adminis-

trativo generado en las inversiones realizadas, las cua- les serían irrecuperables. » La pérdida del servicio de parqueadero implica la per

dida de la categorización 5 estrellas del Hotel y la afec tación de la operación del único centro de conven-

ciones de Bogotá (41 salones), a menos que sean cedidos 215 parqueaderos para uso exclusivo del Ho- tel. » La pérdida de la Norma ISO 9001 y GP1000 por parte

de Suites. » Elvalortotalpendientedebeneficiotributario,con

aplicación hasta el año 2032, de $13.817 millones de pesos hasta 31 de diciembre de 2013, más los que se decreten en favor de la propiedad hasta la entrega del inmueble. » Disminución de la capacidad instalada y perdida de

de Negocio Agencia de Viajes Tequendama » Extensión de tarifa preferencial a LayOvers. » Fortalecimiento de la estructuración de Operación

Logística » Optimizacióndelagestiónfinancieraydeactivos

para incrementar los ingresos no operacionales » Expansión de la Marca Tequendama a través de la

Franquicia con o sin la operación de establecimientos comerciales. » Estudiar la conveniencia de cambiar la vocación de lospisos4,5y6poroficinasolaseparacióndelos mismospisosenalojamientoparagrupos,conelfin de evitar la mezcla de los diferentes segmentos.•Desarrollodeplanesespecialesdealojamiento,convencionesy eventos para el segmento (MICE)•Establecerydesarrollaralianzasde“operaciónmultidestino”con mega operadores turísticos de países receptores de turis-mo en América Latina (México, Rep. Dominicana, Panamá, Bra-sil, Perú y Argentina, Venezuela y Chile).•Aumentar los ingresoseneurosydólaresamericanos,prin-cipalmente a través del uso intensivo de canales de reserva y pagos online de la SHT e IHG.•Participarparcialototalmentedelacreaciónydesarrollodelos parques tecnológicos, así como de la creatividad empresa-rial e incubadoras de negocios para la cadena de valor turística nacional. •InteractuarenlasactividadesquebuscanposicionaraBogotácomo destino preferido en Latinoamérica para grandes even-tos, convenciones y conciertos con base en la ampliación de espacios públicos y privados. •Lograrconveniosconaerolíneasparaquenoseansanciona-das las extensiones de tiempo de los tiquetes aéreos de regreso, que permitan al huésped prolongar su estadía. •FortalecerlasrelacionesconelSENA,UniversidadExternado,UniCAFAM, Universidad Militar Nueva Granada para desarrollar ycertificaralpersonalde laSHTensusoficios,habilidadesycompetencias laborales.

•MejorarlassinergiasconentidadescomoelSENA,InvestinBogotá y ProColombia, para con su apoyo y a través de sus programas de idiomas, capacitar al personal en inglés y señali-zaciónbilingüeorientadaalturista.•GenerarrelaciónconlaCasadelaAmistadColombo–Chinay la Agregaduría Militar, de dicho país, para lograr el apoyo en capacitaciones en el idioma mandarín. •Desarrollar sinergias conProColombia, IDT,Bureaude con-venciones, CCB, Cotelco, Corferias, Anato, grandes operadores turísticos y agencias de viaje para la promoción y gestión de negocios nacionales e internacionales.•Fortalecersinergiasconelsectorpúblicocentral(ministerios),regional, (gobernaciones) y entidades descentralizadas, espe-cialmente del GSED (Ministerio de Defensa). •Participar,enloposible,enlosespaciosofrecidosparaelac-tual proceso de paz y cualquier esfuerzo que en el mismo sen-tido pueda impactar favorablemente la percepción positiva de la seguridad (orden público y jurídico) en el país, presentando a la industria hotelera como un camino rápido, de no alto costo y noaltoconocimientotécnicoespecíficocomoalternativaeco-nómica a dicho proceso. •Hacervisibleysocializarlasventajasquetienenlasentidadesdel sector público para que contrate los servicios de la Sociedad mediante contratos/convenios interadministrativos, acelerando y optimizando los trámites de la contratación pública. •Operarhotelesenconcesiónendestinosecológicos,biodiver-sidad y deportes extremos y de aventura. •OperarhotelesenMedellín,CaliyBarranquilla,EjeCafetero,Bucaramanga, Cúcuta, Melgar-Girardot y Villavicencio.Operar más hoteles dentro de los destinos donde la SHT se en-cuentra,Bogotá,ejeCalle26,zonafinanciera(Calle72),Parquede la 93 y Calle 100, y en Santa Marta y Cartagena.•Desarrollarlafranquicia“ByTequendama”.•Encontrarunoomássociosestratégicosquecontribuyanala cadena de valor hotelera de la SHT, mediante alianzas de mediano y largo plazo.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

Uniques de la Marca Tequendama, tales como: » Capacidad instalada del parqueadero de 760 cupos,

con servicio las 24 horas de domingo a domingo » 286 Suites completamente remodeladas » Único establecimiento hotelero con helipuerto autori-

zado por la Aerocivil. » 4 salones con última tecnología para eventos y con-

venciones.

» Acordar con CREMIL para que la APP entregue a la SHT por lo menos 215 cupos del parqueadero para evitar que el Hotel Tequendama pierda su categoriza- ción 5 estrellas.•ElaborarytramitaranteelGSEDundecretosimilar alDecreto2616de2013,quepermitaalasEICEfle- xibilizar la contratación de trabajadores independien- tes para mitigar los principales ries gos de sanciones por intermediación laboral.

4.2.7. Estrategias DO (REORIENTACIÓN)

4.2.8. Estrategias DA (SUPERVIVENCIA)

•EstablecercampañasdepromociónyventadeHotelySui-tes como un punto centralizado de alojamiento, convenciones, eventos y servicios complementarios.•DesarrollodelasSINERGIASINTERINSTITUCIONALESatravésde la propuesta y trámite de una Directiva Ministerial donde de estimulen las buenas relaciones comerciales entre las Entidades y empresas del Ministerio de Defensa.•FLEXIBILIZARelrégimenjurídicodelaSHTafindelograreldesarrollo y supervivencia del negocio, a través del cambio de la composición accionaria de la misma o la promulgación de una ley que cambie su régimen jurídico de público a privado, loscualescoadyuvanaincrementarsuproductividad,eficienciay competitividad, eliminando las rigideces y riesgos propios de su estatus actual.•FortalecerlaculturabilingüedentrodelaSociedadatravésdel Endomarketing, actividades que conlleven el uso del idioma ingles y un programa de capacitación en el idioma inglés OBLI-GATORIO “in - house” para todos los funcionarios de la SHT y por medio de FONTUR y el SENA.

•Analizaryevaluarlaconvenienciadecontinuarelcontratodefranquicia con IHG o con otra cadena que brinde la productivi-dad esperada, en mercadeo y posicionamiento de marca que generen el incremento de huéspedes en no menos de un 15% del ingreso total de la SHT, que garantice la presencia de marca, que no tenga hoteles en el mismo segmento del mercado pro-pio, o en su defecto, operar independientemente como cadena hotelera, eliminando los costos de comisiones por franquicia.•DesarrollodelasSINERGIASINTERINSTITUCIONALESatravésde la propuesta y trámite de una Directiva Ministerial donde de estimulen las buenas relaciones comerciales entre las Entidades y empresas del Ministerio de Defensa y del sector gobierno, en cumplimiento de la Directiva Presidencial 006 de 2014.•FLEXIBILIZARelrégimenjurídicodelaSHTafindelograreldesarrollo y supervivencia del negocio, a través del cambio de

•Analizaryevaluarlaconvenienciadecontinuarelcontratodefranquicia con IHG o con otra cadena que brinde la productivi-dad esperada, en mercadeo y posicionamiento de marca que generen el incremento de huéspedes en no menos de un 15% del ingreso total de la SHT, que garantice la presencia de marca, que no tenga hoteles en el mismo segmento del mercado pro-pio, o en su defecto, operar independientemente como cadena hotelera, eliminando los costos de comisiones por franquicia.•Estudiarlaconvenienciadeoperaryvenderdirectamenteelservicio de internet - Wi Fi en las Unidades de Negocio, locales arrendados y en el Centro Internacional; disminuyendo los ries-gos asociados a la tercerización de este servicio.• Evaluar y determinar el público objetivo para cadaUnidadestratégica de negocio, e integrar sus resultados al Plan de mer-cadeo y ventas de la SHT.•TercerizarpartedelaventadealojamientoaunBPO(BusinessProcess outsourcing)

la composición accionaria de la misma o la promulgación de una ley que cambie su régimen jurídico de público a privado, loscualescoadyuvanaincrementarsuproductividad,eficienciay competitividad, eliminando las rigideces y riesgos propios de su estatus actual.• Evaluar y determinar el público objetivo para cadaUnidadestratégica de negocio, e integrar sus resultados al Plan de mer-cadeo y ventas de la SHT.•AprovechamientodesinergiasconelClústerdeTurismodelaCámara de Comercio de Bogotá, Instituto Distrital de Turismo, Bureau de Convenciones, Cotelco Nacional, Cotelco Capitulo Bogotá - Cundinamarca (Presidencia de la Junta Directica), Co-mité de Mercadeo de Cotelco Capítulo Bogotá - Cundinamar-ca, Asociación Cívica San Diego para el desarrollo de políticas enfocadas en el fortalecimiento de la promoción, movilidad y

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4.3.2. Cambios Anhelados

•LograrlacolocacióndeaccionesylatransicióndelaSHTha-cia un régimen de carácter privado.•LograrelincrementodelapercepcióndeseguridaddelaCiu-dad y el área circundante al Hotel y Suites Tequendama.•Laeliminacióndelasobretasaalaenergía.•IncrementodelapromocióndeBogotácomodestinodetu-rismo de Negocios y Eventos•QueProcolombialogrelametade6millonesdeturistasenColombia.•Lograrquealmenosel90%delosprocesosoperativosyad-ministrativos sean realizados en Cloud Computing así como el empleo masivo por parte de los funcionarios en las herramien-tas de mental maps and bussines analysis.•Lograrquelosprocesosoperativos,productosyserviciosdelaSHTesténcertificadoscomoGreenBusinessyqueincluyanel uso de sensores inteligentes, dispositivos inteligentes, alma-cenamiento de energía, reúso de agua y reúso y reciclaje de TI.•Transformartodalainfraestructuraeinstalacionesenactivos

inteligentes que operen con energías renovables no conven-cionales.• Lograr el desarrollo e implementación de aplicaciones a lamedida del negocio y orientados al cliente con base en teléfo-nos inteligentes.•Lograrqueel100%delosserviciosdelaSociedadcuentencon conexiones de banda ancha (Broadband) y GPS.•Lograrlaaplicaciónderealidadvirtualyholografía,especial-mente en servicios de entretenimiento y servicios empresariales tales como impresión en 3D.•Lograrofrecerparqueaderosadecuadosparacarrosinteligen-tes y carros híbridos.•EstableceryponerafuncionarlaEscuelaHoteleraparaterce-ros y Escuela Interna de inducción, capacitación y entrenamien-to con base en educación virtual.•Lograrelreemplazodelasestructurasdecostoseinventarioscon menús digitales y pantallas en las mesas, entre otros, prin-cipalmenteenelFrontOffice.

conectividad de Bogotá como destino turístico de grandes con-venciones y eventos y, la eliminación de la “parahoteleria”.•Elaborarundiagnósticoyunnuevoplandeingresosfijosnooperacionales mediante el cambio de uso de las locaciones, previos trámites legales.•Solicitar,medianteestudiotécnico,nuevainyeccióndecapitalpor parte del Estado para recuperar las pérdidas acumuladas.•Fortalecerelmercado interno localdeviajerosnacionalesa

Bogotá, mediante las promociones y planes de la SHT a tarifas preferenciales.•FortalecerlamarcaTequendamaenelEstadoysussinergiascon el GSED.•Encontrarunsocioqueaunquenopertenezcaalacadenadevalor turística, pueda contribuir a otros objetivos como capita-lización, promoción, expansión de productos y servicios entre otros. Por ejemplo una empresa constructora.

4.3. Matriz de Cambio Futuro

4.3.1. Cambios Presentidos

•100%delosprocesosoperativosyadministrativosrealizadosen Intel Interface mediante la aplicación de las tecnologías de convergence y e-convergence con énfasis en BIA (Business Im-pact Analysis) (Análisis de impacto del negocio) y BCP (Business Continuity Plan) (Planes de continuidad del negocio).•Implementacióndeltelework(incluidosOnlineJobsandRe-cruitment Abroad) para la fuerza comercial de ventas, buena parte de la administración y algunos cargos o áreas operativas.•Lareducciónalmínimoposibleenelusodeaguaenlalavan-dería y la implementación de tecnologías de lavado mediante el empleo de la luz (fotones-iones).•Implementacióndeautenticaciónbiométricaenel100%delarelación con clientes y proveedores.• Desarrollo, crecimiento y posicionamiento en primer lugar,web 2.0 y web 3.0.

• Implementacióndetecnologíasdeciudadaníadigital,e-go-verment y e-democracy.•Dotación100%ensalones,restaurantes,habitacionesyáreasadministrativas para video-conferencias.•Personalizarproductosyserviciosconbaseenelcriteriotec-nológico de mass customization and domotics (Ajuste de mi-croclima y colchones inteligentes, entre otros), especialmente para espacios inteligentes orientados al cliente.• ImplementaciónydesarrollodeserviciosconbaseenBodyMonitoring para clientes. Igualmente tanto en materia de salud ocupacional para trabajadores y algunos contratistas.•Adopciónyadaptaciónde traductoresdevozyescritos si-multáneosentiemporealentreelfrontoffice–clientes,backoffice-proveedores.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

• Establecercomopolíticadecomprayproduccióndealimen-tos,aquellosqueseanenergizantes,enriquecidos,fortificados,orgánicos,dietéticos,probióticosymodificadosgenéticamentecomo parte de la variedad de los menús de los restaurantes dela SHT.• Establecer comopolíticapara las remodelaciones, restaura-ciones construcciones o adquisiciones de instalaciones, la utili-zación de nanotecnología (con énfasis en materiales diseñados)en mobiliario en unidades habitacionales, salones, restaurantesy espacios públicos internos, además dotaciones locativas paraahorros de lavado de paredes, vidrios, lencería y blancos.• QueelCentrodeConvencionesÁgora,actualmenteencons-trucción logre posicionarse y sirva de “driver” que facilite el in-cremento de la realización de grandes eventos y convencionesen Bogotá• QueProcolombialogreposicionaraColombiacomoeltercerdestino de turismo en Latinoamérica.• DesarrollodelacapacidaddelapistadelAeropuertoElDo-rado a 5.000 mt2 y de la capacidad de recibir 40 millones deviajeros.

• Laimplementacióndemedidasqueapoyenelincrementodevuelos por parte de las aerolíneas.• LaeleccióndeunanuevaadministraciónDistritalquemejorela gestión de la ciudad de Bogotá y facilite la consolidación de laCiudad como destino de turismo de negocios y eventos.• QuelaSHTlogreconsolidarlaalianzaestratégicaconCAFAMy las comercializadoras.• Lograrlaconsolidacióndeunequipodeventasefectivo.• QuelaSHTensusunidadesestratégicasdeAlojamientologreuna ocupación promedio del 70% o más anual.• QuelaSHTseconsolidecomolainstalaciónhoteleralíderentecnología.• QueBogotáseconsolidecomodestinointeligentegraciasaldesarrollo de las TIC’s• ConsolidarelnegociodeOperaciónLogísticahastalograrunmínimo de ingresos de $50.000 millones al año con un margenoperacional superior al 20%.

4.3.3. Cambios Temidos

• La acelerada apariciónde altos costos en tecnologías y lasexclusividadesenfranquiciasparausosdelasmismasquefinal-mente construyan barreras de entrada a la élite de las cadenashoteleras del mundo.• Ladisminucióndeusodeservicioslocativospresencialesporser sustituidos, especialmente por las nuevas generaciones portecnologías virtuales de experiencia sensorial 100% para cono-cimiento de diferentes destinos.• Laproliferaciónaceleradadecadenashotelerasalamedidadel consumidor con base en tecnología.• Lanoimplementaciónde laculturade innovacióny lavigi-lancia tecnológica incluida la destinación de recursos para ello ypersonal técnico especializado.

• Los altos costos de inversión en seguridad informática asícomo de su almacenamiento y tratamiento.• El aumento del riesgo de pérdida de información omani-pulación inadecuada de la misma de la SHT o de su eventualinfraestructura tecnológica.• Eldesarrollodelacontraculturahoteleraporpartedeempre-sas representantes del segmento corporativo que promueven ydesarrollan proyectos de alojamiento para corporativos propiasen destinos de alta demanda de habitaciones.

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5. Enunciaciónde factores

Se deben establecer los Factores Clave de Éxito (FCE), los cuales se deben mantener y fortalecer en el futuro, y los Factores de Cambio Futuro, (FCF) que corresponden a aquellos que actual-mente no se tienen en la organización o son evidentemente débiles.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

Viajeros internacionales. (externo)

¿De qué trata?Es el número de pasajeros que ingresan o salen de los destinos nacionales cuyo origen y residencia permanente proviene de manera especial de los países fronterizos, Estados Unidos, eco-nomías emergentes, así como de los países con los cuales se han celebrado TLC.

¿Qué sucede actualmente?En el año 2014 se reportó la llegada de 1.692.821 viajeros ex-tranjeros (Cotelco Capítulo Bogotá-Comité de investigación y Mercados, 2014).

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Se mide de acuerdo con el número de viajeros internacionales alañoconformeafuentesconfiables(DANE,OMT,Cotelco,en-tre otros) y en el año 2025 se reportará la entrada de 3.213.479 viajeros extranjeros gracias al crecimiento constante de un 6% anual. Un apoyo a su incremento, debería ser la inclusión de socios estratégicos con participación de acciones particulares delaSHTconpoderdedinamizarelflujodepasajeros.

Alianzas de operación multidestino. (Interno)

¿De qué trata?Son los convenios formales a nivel corporativo del sector pri-vado que hacen parte de la cadena de valor turística (Agencias de viajes mayoristas y minoristas, operadores de eventos, ope-radores de turismo, transportadores, entre otros) que permiten eldiseñoyejecucióndeprogramasespecíficosparaatraervia-jeros internacionales que visiten las ciudades o lugares donde la SHT está presente.

¿Qué sucede actualmente?Enlaactualidadnoseencuentrafirmadoningúnconvenioin-ternacional con el Gobierno Colombiano ni con la SHT directa-mente.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?El principal indicador es el número de alianzas con corpora-ciones internacionales proveedoras de visitantes extranjeros al año.

Enelaño2025sedebentenerfirmadosyenejecuciónmínimo10 convenios y alianzas con corporaciones internacionales pro-veedoras de visitantes extranjeros al año.

Sinergias público-privadas del sector turístico (Interno)

¿De qué trata?Eselconjuntodeactividadesquebeneficiandirectaoindirecta-mente el turismo y la hotelería a nivel nacional, que no requiere necesariamente de convenios formales, pero sí de articulación y cierto nivel de consenso entre las instituciones del Estado y las corporaciones privadas.

¿Qué sucede actualmente?Intervienen los siguientes actores sociales• Públicos• MinisteriodeIndustria,comercioyturismo• InstitutoDistritaldeTurismo• Mixta• ProColombia• Fontur• Consejointergremial• ClusterdeTurismodeNegociosyEventos• Privadas• CámaradeComerciodeBogotá• Buródeconvenciones• Agremiacionesyasociacionesdelacadenadeturismo

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Número de actores sociales interviniendo en objetivos comunes quebeneficiaríanalturismoylayhoteleríaylametaesqueel100% de los actores participen en el futuro.

Planes sectoriales de turismo (Externo)

¿De qué trata?La participación de la cadena de valor turística colombiana del sector privado en los planes municipales y regionales, tales como POT, movilidad, entre otros.

¿Qué sucede actualmente?En la actualidad se encuentra vigente el Plan Sectorial de Turis-mo 2011 – 2014, además del capítulo especial de turismo en el Plan Nacional de Desarrollo, también se cuenta con diferentes

5. ENUNCIACIÓN DE FACTORES

5.1.1. Factores Clave de Éxito (Inercia: aquellos que se desea mantener y fortalecer para el futuro)

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políticas del sector turismo como lo son:

•Políticadeturismosocial•PolíticademercadeoypromociónturísticadeColombia•Planindicativodeformaciónenturismo•Políticadeecoturismo•Políticadeturismodenaturaleza•Políticadeturismoyartesanías•Seguridadturística•Competitividad:Eldesafíoparaalcanzarunturismodeclasemundial•Políticadeturismocultural•Políticadeplayasturísticas•Lineamientosdepolíticaparaeldesarrollodelturismocomu-nitario en Colombia

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Se mide con el número de convenios que se realicen entre las agremiaciones o asociaciones (Cotelco, Anato, Acodres, entre otros) con entes municipales o territoriales del país y en el fu-turoestos conveniosdeben sermásespecíficosy conmayorrelevancia y se debe incluir las diferentes clases de turismo que existan en el país.

Divisas extranjeras (Externo)

¿De qué trata?Es el ingreso de Euros y Dólares Estadounidenses principalmen-te cuyo canal de pago es el GDS institucional, pagos online y medios virtuales (incluye redes sociales) de la SHT.

¿Qué sucede actualmente?Ingresos en dólares anuales de USD 2.722.954 (Sociedad Hote-leraTequendama-OficinadePlaneación,2013)

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Se mide a través de la participación de dólares en los ingresos y el indicador en un futuro es que esta participación sea de un 40% mínimo.

Productividad rentable (Interno)

¿De qué trata? Es el cumplimiento del estándar aceptado internacionalmente quepermitequeelnegocioseaautosostenibleysanofinancie-ramente y que además reporte valor a los accionistas.

¿Qué sucede actualmente?En 2012 la utilidad neta fue de $8.349 millones que correspon-dieron a un 14% del estándar internacional; no obstante desde 2008 no se ha logrado superar los $11.420 millones registrados endichavigenciafiscal.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Se mide con un estándar mínimo entre el 25% y 35% de utilidad neta frente a ingresos totales y la meta es superar los $12.000 millones de utilidad neta (ajustado a momento presente) por lo menos durante tres anualidades continuas antes de 2024.

Aeropuertos (Externo)

¿De qué trata?Eselflujodepasajerosycargaqueposicionanelliderazgodelaeropuerto internacional EL DORADO como HUB de Latino-américa.

¿Qué sucede actualmente?De acuerdo a las estadísticas realizadas por la Aerocivil y el Go-bierno Nacional, en el año 2012 se movilizaron más de 22 mi-llones de pasajeros en el aeropuerto internacional EL DORADO.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Se mide de acuerdo al número de viajeros al año conforme a fuentesconfiables(Aerocivil)ysiguiendoestasestimacionesdela Aeronáutica Civil, en el año 2014 transitarían 26.9 millones de pasajeros y en el año 2018 esta cifra aumentaría a 34 millones (Bureau de Convenciones de Bogotá, 2013).

Transporte multimodal (Externo)

¿De qué trata?Son las modalidades de transporte distintas al vehículo conven-cional particular, especialmente orientadas al acceso fronterizo: Trenes, teleférico, uso de ríos, pasos naturales, etc.

¿Qué sucede actualmente?Actualmente no se cuenta con acceso multimodal, salvo por los ríos de las regiones del Orinoco y la Amazonía.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Se mide de acuerdo al número de viajeros internacionales que ingresan“portierra”distintoalautomóvilyvíafluvialalañoporlas fronteras, los cuales se debe potencializar este tipo de tras-porte para uso comercial, turístico y cultural para la integración regional competitiva del país.

Política pública de TICs (Externo)

¿De qué trata?Es el conjunto de iniciativas por parte del Estado colombiano para implementar y fortalecer la conectividad de banda ancha y wireless público gratuito y remoto.

¿Qué sucede actualmente?Actualmente se encuentra en vigencia el Plan Vive Digital del

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunica-ciones, este plan consolida el plan de acción y los objetivos a conseguir en materia de cubrimiento y uso masivo de internet en todo el país (Ministerio de Tecnologías de Información y Te-lecomunicaciones, 2013).

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?El % de cobertura de lugares públicos a nivel urbano y rural debe llegar a un 100% con la creación y ejecución de más pla-nes como vive digital con proyecciones y aspiraciones más altas y más largo plazo para poder realizar una planeación estra-tégica y de alcance de la tecnología que es de los temas más dinámicos y cambiantes en la actualidad.

Sector turismo nacional (Externo)

¿De qué trata?Es la participación del sector frente al PIB nacional.

¿Qué sucede actualmente?El comportamiento del sector de comercio, reparación, restau-rantes y hoteles en el año 2012 fue de un crecimiento prome-dio de 4.1%, este crecimiento es equivalente al crecimiento que tuvo en su totalidad el PIB del país en la vigencia 2012 (DANE, 2013).

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?La participación del sector de comercio, reparación, restauran-tes y hoteles en el PIB nacional en un largo plazo será de un crecimiento constante anual de 5.5% y 6% todo esto contan-do por el crecimiento del país, las variables macroeconómicas mundiales y el comportamiento de años anteriores del sector.

Gestión de información intersectorial (Externo)

¿De qué trata?Es el conjunto de actividades de investigación, elaboración y análisis estadístico para la cadena de valor turístico nacional.

¿Qué sucede actualmente?No existen investigaciones a nivel nacional. La elaboración y análisis estadístico los recoge Cotelco del DANE y del reporte desusafiliados;susemisionesnosoncompletasyoportunasapesar del esfuerzo con que se elaboran.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Es medido a partir del número de informes que contengan re-sultados de investigaciones y análisis de información estadística para la toma de decisiones oportuna; esperando en un futuro que estos informes sean en tiempo real que incluyan los datos depersonalnoafiliadoaCotelcoygeneradosdesde fuentestantooficialescomoinvestigadoresparticularesindependientes.

Operación hotelera extendida (Interno)

¿De qué trata?Es la ampliación de la cobertura operativa y administrativa de todos los procesos y sub procesos hoteleros en instalaciones y locaciones ubicadas en lugares distintos, sean estas de su pro-piedad o bajo concesión; así mismo puede comportar la entre-ga a terceros del uso de marca y estándares mediante contrato de franquicia.

¿Qué sucede actualmente?Se cuenta con cinco hoteles operados por la Sociedad en loca-ciones diferentes al Hotel Tequendama, tres de su propiedad y dos por operación (Buenaventura por treinta años de operación y de operación de la torre de Suites). No se ha colocado aún ninguna franquicia “By Tequendama”.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?El indicador principal es el número de hoteles operados por la SHT, número de hoteles SHT y número de franquicias otorgadas a terceros. Siendo la meta operar instalaciones de la propiedad o mediante franquicia al menos cuatro hoteles más en ciudades queevidenciencrecimientoyafluenciadeturistasnacionalesyextranjeros.

Operación de unidades estratégicas de negocios extendidos (Interno)

¿De qué trata?Son las actividades comerciales productivas distintas al aloja-miento pero que pueden ser servicios complementarios o ne-gocios conexos al mismo.

¿Qué sucede actualmente?La SHT cuenta con Bares y Restaurantes, Lavandería, Parquea-dero, Catering y Contact Center. No obstante ninguno de ellos se ha desarrollado fuera de las instalaciones del Hotel Tequen-dama(salvoCatering).Asímismo,laSHTnosehadiversificadomás en actividades comerciales adicionales.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Se mide por el número de servicios complementarios y nego-cios conexos, además de las utilidades adicionales que aportan a la SHT y en el futuro se deberá estar ofreciendo más servicios complementarios y negocios conexos que registren ingresos adicionales para la SHT ya sea porque los actuales se ampliaron o por otros nuevos.

Posicionamiento marca destino (Externo)

¿De qué trata?Es la percepción favorable y referenciación positiva tanto del

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destino país como de las ciudades destino en las cuales está presente la SHT.

¿Qué sucede actualmente?En el año 2014 de acuerdo revista Dinero en su edición del mes de febrero, en su artículo principal “Las marcas más recordadas” donde presentan los resultados del estudio de las marcas de mayor recordación en el país, en la sección de Hoteles, el Hotel Tequendama ocupó el primer lugar.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Alcanzar y mantenerse en el número uno de los rankings de las Américas en el “Top of Mind” y “Top of Heart” al menos tres veces consecutivas antes del 2025.

Estadía flexible (Externo)

¿De qué trata?Es la extensión de tiempo de los tiquetes aéreos que permiten alargar la estadía de un viajero sin que la aerolínea y el hotel les cobren costos adicionales como penalidad por el cambio. Percepción favorable y referenciación positiva tanto del destino país como de las ciudades destino en las cuales está presente la SHT.

¿Qué sucede actualmente?No existe una regulación que imponga a las aerolíneas y cade-nas hoteleras el no pago de sanción adicional por extensión de estadía por parte del huésped.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Entrada en vigencia de una regulación que obligue a aerolíneas y cadenas hoteleras a no cobrar penalidades por extensiones hoteleras cuando permaneciere el viajero tiempo adicional en el destino y cambie su itinerario.

Competencias laborales (Interno)

¿De qué trata?Es el conjunto de experiencia y conocimiento que requiere de undocumentoqueavaleycertifiquequeenrealidadunaper-sona que trabaja en la cadena de valor turística, cuenta con ello. LavíamásconocidadecertificaciónlaofreceelSENAporsucarácteroficialysucoberturanacional.

¿Qué sucede actualmente?Enlosúltimos4añosnosehanrealizadoscertificacionesporcompetencias, aunque hay empleados que si tienen ésta cer-tificaciónserequieredeunaactualizacióndeconocimientosyrenovacióndelacertificaciónperiódicamente.¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?El100%depersonasconopcióndecertificarseencompeten-cias laborales (preferiblemente SENA).

Multilingüismo (Interno)

¿De qué trata?Es la competencia comunicativa que más diferencia un servicio hotelero de otro cuando este o aquel quieren tener el estatus mayoritario de servicio a extranjeros en idiomas distintos al es-pañol.

¿Qué sucede actualmente?Se encuentra activo el programa de inglés Berlitz que con el apoyo de Fontur y el Ministerio de Comercio, Industria y Turis-mo se están capacitando 57 empleados de la SHT.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?El 100% de personas con al menos un idioma adicional al espa-ñol en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.

Proceso de paz (Externo)

¿De qué trata?Es el esfuerzo que el Gobierno Nacional emprende para per-suadir a los grupos alzados en armas al margen de la ley que se desmovilicen y cesen todo tipo de delincuencia y violencia.

¿Qué sucede actualmente?Se encuentra funcionando una mesa de conversaciones entre el Gobierno de Colombia en cabeza del Señor Presidente Juan Manuel Santos y los delegados de las FARC en la Habana, Cuba.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Con la vigencia efectiva de un tratado de paz y un orden públi-co aceptable, sin grupos armados al margen de la ley (guerri-llas,paramilitares,bacrimynarcotráfico)conbaseenconveniosde paz respetados y que persuadan al viajero internacional a veniraColombiaconfiadamente.

Estructura salarial y de incentivos (Interno)

¿De qué trata?Es la retribución de pago conforme a la productividad de la ac-tividad hotelera que hace atractivo o no al sector como medio de trabajo.¿Qué sucede actualmente?Los salarios de mandos medios y ejecutivos de la SHT frente a sus competidores claves se encuentran en desventaja.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Al menos el 90% de personal de mandos medios y ejecutivos por encima del promedio mensual en salario e incentivos del sector hotelero con base en productividad.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

Penetración otros mercados objetivos (Interno)

¿De qué trata?Se refiereaalcanzarotrosmercadodistintosagruposy cor-porativos del tipo tradicional en la SHT para encontrar y de-sarrollar otros como “Base de Pirámide”, Boutique, turismo de negocio, cultural, religioso y vacacional.

¿Qué sucede actualmente?La venta y su subsecuente generación de ingresos, está con-centrada en grupos (asociaciones, agremiaciones y federacio-nes) y en corporativos (empresas); no se han desarrollado otro tipo de mercados como por ejemplo el individual y familiar que regularmenteocupanlosfinesdesemana,bajastemporadasyvacaciones (especialmente en Bogotá).

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Se mide el crecimiento comparativo de otros mercados frente a grupos y corporativo en el año con diversidad de mercados que optan por diversidad de servicios ofertados por la SHT.

Sistema de gestión integral (Interno)

¿De qué trata?Es el conjunto de procesos que se relacionan entre sí, sujetos a verificaciónycertificaciónporpartedeuntercero.

¿Qué sucede actualmente?LaSHTcuentacon8certificadosde8normasinternacionales,centrados todos ellos en Bogotá.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?ExtenderlascertificacionesactualeshaciafueradeBogotádon-de opera la SHT e implementar y certificar otras tales comoSeguridad Industrial y Salud Ocupacional, Gestión Informática, Gestión Energética y Sostenibilidad del Negocio.

5.1.2. Factores de Cambio Futuro (Ruptura: Aquellos con los cuales actualmente no se conecta o son evidentemente débiles)

Convergencia tecnológica (Interno)

¿De qué trata?Es el conjunto de procesos operativos y administrativos realiza-dos en Intel Interface mediante la aplicación de las tecnologías que convergen sus funciones bajo el concepto “Estándar Uni-versal” con énfasis en BIA (Business Impact Analysis) (Análisis de impacto del negocio) y BCP (Business Continuity Plan) (Planes de continuidad del negocio).

¿Qué sucede actualmente?El GDS y el PMS se encuentran en interfase plena y estos a su vezparcialmenteconNOVASOFTdeldepartamentofinancieroy con Micros del departamento de Alimentos y Bebidas. Es decir apenas el 35% de los procesos.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?100% de los procesos operativos y administrativos utilizando la convergencia tecnológica.

Teletrabajo (Interno)

¿De qué trata?Es el desempeño y resultado por parte de funcionarios que en un marco legal y conforme a políticas internas de la SHT para realizar sus funciones de manera remota evitando despla-zamientos y liberando espacios físicos de las instalaciones de la empresa. El telework incluye tecnología Online Jobs, Video Conference y Recruitment Abroad para la fuerza comercial de ventas, buena parte de la administración y algunos cargos o áreas operativas.

¿Qué sucede actualmente?0% de telework.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?100% de procesos operativos y administrativos susceptibles de telework.

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Seguridad en TICs (Interno)

¿De qué trata?Es el conjunto de tecnologías, protocolos, funciones y acciones que redundan en la transparencia, oportunidad, veracidad y protección de la información como factor vital para la toma de decisiones institucionales.

¿Qué sucede actualmente?Existen procesos y procedimientos convencionales no siempre efectivos.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Implementación de la norma internacional ISO 27001 y los in-dicadores que ese sistema de gestión genere, desarrollando un sistema maduro de gestión de la información.

Interdependencia democrática (Externo)

¿De qué trata?Es el conjunto de acciones para implementar y desarrollar, con base en los principios constitucionales de publicidad, transpa-rencia y oportunidad, la estructura de ciudadanía digital, como fortalecimiento a la política del “Buen Gobierno”, “Gobierno en Línea” y demás requerimientos de la Función Pública dentro del marco de e-Democracy y de e-Goverment.

¿Qué sucede actualmente?Se cumplen los requerimientos de “Gobierno en línea” y una tímida incursión en redes sociales.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?100% de procesos administrativos que exigen rendición de cuentas y seguimiento a la gestión y desempeño institucionales en tiempo real y con acceso remoto para cualquier ciudadano.

Personalización (Interno)

¿De qué trata?Es el conjunto de servicios e infraestructura para ofrecer a los clientes, productos a la medida mediante el desarrollo de las tecnologías de mass customization and domotics (Microclimates adjustment, Intelligent mattress, etc).

¿Qué sucede actualmente?La Suite Presidencial 1660 cuenta con tecnología domótica, no obstante esta no es de vanguardia porque data de 2008. El Ho-tel y Suites cuentan con televisión interactiva y cableado estruc-turado, no obstante no están integrados a la demás estructura de la unidad habitacional y demás servicios hoteleros.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?100% Inventarios de habitaciones, de salones, de restaurantes y

servicios de venta, comercialización y posventa.

Turismo Espacial (Externo)

¿De qué trata?Es el fenómeno sociológico que impulsa al ser humano a co-nocer personalmente lo inexplorado. Los viajes para orbitar la Tierra sobre la estratosfera son una nueva manera de turismo aun cuando sea costoso y corto.

¿Qué sucede actualmente?Solamente personas con mucho dinero pueden realizar este tipo de turismo y adicionalmente son pocos los países y las em-presas que ofrecen este servicio.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Es medido por el número de viajeros y millones de dólares que maneja ese mercado, siendo en el futuro tan común viajar al espacio como lo es hoy viajar a cualquier país en avión, lo cual lo constituiría en un negocio sostenible en el tiempo.

Gestión Tecnológica de la cadena de valor interna (Interno)

¿De qué trata? Es la implementación de tecnologías que administrar en tiempo real y de manera inalámbrica las estructuras de costos e inven-tarios, reportes In Situ (aseo y mantenimiento de habitaciones y otras instalaciones, reportes de la cadena de frío y control de calidad en servicios A&B) con menús digitales, mesas con pan-tallas, principalmente en el Front Office.

¿Qué sucede actualmente?0% de procesos implementados

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?100% de procesos administrativos y operativos susceptibles de implementar dicha tecnología.

Green Business (Interno)

¿De qué trata?Es la gestión que la SHT realiza constantemente para mitigar impactos ambientales y controlar externalidades negativas, que a su vez generan ingresos no operacionales y aportan a la uti-lidad vía ahorros.

¿Qué sucede actualmente?La SHT ha invertido desde el 2008, es decir a partir de la imple-mentación y desarrollo de la gestión ambiental, con base en la norma ISO 14001, la instalación de sensores para el ahorro de luz y agua, cuya tecnología es la más destacada (Smart Sensor

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73

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

es la más evidente en su avance). Las demás tecnologías están previstas para implementación para a partir del año 2014 y 2015.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Gracias a la actualización periódica de la matriz de requisitos legales del Sistema de Gestión Ambiental, la SHT viene cum-pliendo el 100% de la normatividad aplicable.

En el futuro se logrará que los procesos operativos, productos yserviciosdelaSHTesténcertificadoscomoGreenBusinessyque incluyan el uso de sensores inteligentes, dispositivos inteli-gentes, almacenamiento de energía, reúso de agua y reciclaje y reúso de IT.

Así mismo el ofrecimiento de parqueaderos adecuados para ca-rros inteligentes y carros híbridos para clientes.

Gestión energética no convencional (Interna)

¿De qué trata?Es la implementación de tecnologías para generar energía, va-por y agua caliente para las instalaciones hoteleras de la SHT diferentes a gas y combustibles fósiles, así como independencia de la compra de energía a un tercero, esto es, el empleo de fuentes de energía como: solar, eólica y biomasa con base en residuos orgánicos.

¿Qué sucede actualmente?El desarrollo de tecnologías no convencionales y renovables para generar energía aún está en ciernes.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Una empresa que genera su propia energía, con mínimos im-pactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles y gas.

Conectividad (Interno)

¿De qué trata?Es el conjunto de productos y servicios que los clientes de la SHT emplean como medio de comunicación global gratuito.

¿Qué sucede actualmente?La SHT cuenta con un convenio de Wireless avalado con la In-tercontinental Hotels Group, como un internet especializado en hotelería, también tiene más de 1000 televisores con televisión interactiva y un tendido de cableado estructurado sobrepasa los dos puntos de conexión por habitación.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Lograr el desarrollo 100% de implementación de aplicaciones a la medida del negocio y orientados al cliente con base en teléfonos inteligentes y que además los servicios de la Sociedad

cuenten con conexiones banda ancha (Broadband) y GPS.

Servicio de entretenimiento (Interno)

¿De qué trata?Son los productos y servicios que se ofrecen a los clientes para su ocio, esparcimiento cultural, comunicativo y diversión.

¿Qué sucede actualmente?No se han implementado tecnologías adicionales de entrete-nimiento salvo las actuales que ofrece la televisión interactiva.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Lograr la aplicación e implementación al 100% de realidad vir-tual y holografía, especialmente en servicios de entretenimiento y servicios empresariales tales como impresión en 3D.

Gestión Comercial en E-Marketing

¿De qué trata?Es el desarrollo, crecimiento y posicionamiento de la gestión administrativa,financieraycomercialdemaneraintegralfrentea los grupos de interés de la SHT y la opinión pública en general para cumplir con los principios constitucionales de oportunidad, transparencia, publicidad y celeridad con base en plataformas tecnológicas integradas de Online Publishing, web 2.0 y web 3.0.

¿Qué sucede actualmente?Solo los requisitos exigidos en Gobierno en Línea y los docu-mentosoficialesqueexigelaleysonpúblicos,noobstanteva-rios de estos últimos no se encuentran disponibles con acceso remoto, actualización al último corte y están impresos tanto de laparteadministrativayfinancieracomooperativaycomercial.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Los procesos susceptibles a publicación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, (Restricción estructural) al 100%.

Gestión de A&B no tradicional (Interno)

¿De qué trata?Es la ampliación de los menús ofrecidos en todos los servicios de la Sociedad Hotelera Tequendama, elaborados a la medida, que incluyen e integran la compra y producción de alimentos, aquellosqueseanenergizantes,enriquecidos, fortificados,or-gánicos,dietéticos,probióticosymodificadosgenéticamente.

¿Qué sucede actualmente?Se ha incursionado de forma emergente para ofrecer tenden-cias no convencionales como vegetariana y dietética, no obs-tante no se encuentran los otros tipos de alimentos.¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?

Page 72: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

74

La SHT se posiciona como una marca que ofrece personaliza-ción de alimentos para cualquier tipo de cliente con menús a la medida que ofrezcan este tipo de alimentos.

Inversión en I+D+i (Interno)

¿De qué trata?Son los recursos que se aplican exclusivamente para generar nuevo conocimiento e implementar nuevas tecnologías que soporten actividades como remodelaciones, construcciones o adquisiciones de instalaciones, la utilización de nanotecnología (con énfasis en materiales diseñados) en mobiliario en unidades habitacionales, salones, restaurantes y espacios públicos inter-nos, además dotaciones locativas para ahorros de lavado de paredes, vidrios, lencería, blancos, entre otros.

¿Qué sucede actualmente?Existe un sistema de gestión para la innovación orientado a los ahorros con aplicaciones de bajo costo, que no incluyen inver-siónsignificativa,debidoajustificacionesdebajoingreso.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Un sistema de gestión de la innovación que sea factor de mo-vilización tanto de venta como de todos los demás procesos administrativos, cuya inversión es autosostenible.

Salud ocupacional extendida

¿De qué trata?Es la implementación y desarrollo de servicios con base en Body Monitoring para clientes. Igualmente tanto en materia de salud ocupacional para trabajadores y algunos contratistas.

¿Qué sucede actualmente?El sistema de gestión de seguridad industrial y salud ocupacio-nalesprecario,noestácertificadoynocuentaconlatecnologíade “Body Monitoring”.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Laimplementacióndeesatecnologíaconbaseenlacertifica-ción de OSHAS 1800 creando un sistema de gestión de segu-ridadindustrialysaludocupacionalcertificadoycompletoquecuente con tecnología de “Body Monitoring”.

Gestión del Conocimiento

¿De qué trata?Es la consecución y puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna de inducción, capacitación y en-trenamiento con base en Virtual Education.

¿Qué sucede actualmente?

Implementación del aula de tecnologías de la información y co-municaciones solo orientada a facilitar el conocimiento de otro idioma y el aula de clases para capacitación y entrenamiento en temas rutinarios de reentrenamiento.

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?Los dos proyectos funcionan plenamente posicionando como la cantera más importante del país y de Latinoamérica en co-nocimiento hotelero.

Colocación de acciones

¿De qué trata?Es la venta de 1.516.799 (14.27%) acciones ordinarias nominati-vas pendientes por suscribir

¿Qué sucede actualmente?El proceso de la colocación de acciones se encuentra en

¿Cómo es medido? ¿Cómo debería ser en el futuro?La venta mínima de acciones debe ser del 10%, el cual genera beneficioscomo:

LaContraloríaGeneraldelaRepúblicacalificaríaalaSHTcomouna empresa privada y no como una entidad pública (Reconoci-miento de incentivos a los particulares, publicidad y mercadeo).

Minimizar el riesgo de la intermediación laboral que se genera cualquiera sea la forma de tercerización que se adopte en la vinculación de personal, pues al desaparecer la regulación de la nómina por decreto, se podrá contratar directamente el per-sonal operativo por turnos, jornadas o días según se requiera.Afrontar con mayores posibilidades de éxito la creciente com-petencia frente al mercado nacional e internacional, eliminación de los sobrecostos diferidos de los aportes a las cadenas regio-nalesdetelevisión,eliminacióndelasoficinasdecontrolinter-no y control disciplinario, estructuración de un régimen salarial más competitivo frente al mercado, así como el logro de mayor agilidad para reaccionar oportunamente ante las acciones cam-biantes e inesperadas del mercado.

Page 73: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

75

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

6. Elección deVariablesEstratégicas

Lasvariablesestratégicasdefineneltemaa tratar en la investigación y se deben ca-lificardeacuerdoalniveldeimportanciay gobernabilidad de cada una de estas.

Page 74: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

76

6.1. Calificación de Factores de Cambio (Escala de Calificación: Muy Importante (5), Importante (4), Duda (3), Poco importante (2), Sin importancia (1))

FACTORES DE CAMBIO CALIFICACIÓN DE LOS EXPERTOS

LISTA DE LOS FACTORES QUE ESTÁN OCASIONANDO ACTUALMENTE CAMBIOS O QUE VAN A PRODUCIR CAMBIOS EN EL FUTURO PARA LA EMPRESA.

1 Viajeros internacionales 3 3 4 4 2 3 4 3 4 3 2 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3,435

2 Alianzas de operación multidestino 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2,565

3 Sinergias público-privadas del sector turístico 5 3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3,682

4 Planes sectoriales de turismo 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3,522

5 Divisas extranjeras 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2,391

6 Productividad rentable 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,000

7 Aeropuertos 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3,522

8 Transporte multimodal 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3,522

9 Política pública de TICs 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2,609

10 Sector turismo nacional 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3,522

11 Gestión de información intersectorial 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3,565

12 Operación hotelera extendida 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,957

13 Operación de UEN´s extendidos 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4,913

14 Posicionamiento marca destino 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3,478

15 Estadíaflexible 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 2,565

16 Competencias laborales 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3,522

17 Multilingüismo 4 4 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,783

18 Proceso de paz 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1,087

19 Estructura salarial y de incentivos 3 3 4 4 5 2 3 4 4 4 2 3 2 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3,478

20 Penetración otros mercados objetivos 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 1 4,739

21 Sistema de gestión integral 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3,522

22 Convergencia tecnológica 4 4 3 3 3 3 4 4 4 2 5 4 3 4 2 3 2 4 5 3 3 3 4 3,435

23 Teletrabajo 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2,565

24 Seguridad en TICs 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2,522

25 Interdependencia democrática 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,087

26 Personalización 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,826

27 Turismo Espacial 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,000

28 Gestión Tecnológica cadena de valor interna 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4,826

29 Green Business 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4,913

30 Gestión energética no convencional 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4,783

31 Conectividad 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,000

32 Servicio de entretenimiento 5 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4,739

33 Gestión Comercial e E-Marketing 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,000

34 Gestión de A&B no tradicional 4 4 5 3 4 4 3 3 3 4 2 4 3 3 3 4 2 4 3 3 4 4 5 3,522

35 Inversión en I+D+i 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 4 5 5 5 4,739

36 Salud ocupacional extendida 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2,609

37 Gestión del Conocimiento 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,913

Gere

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Tabla 29CalificacióndeFactoresdeCambio.

Escaladecalificación:5.Muyimportante(Solosepuedecalificarconestevalor el 25% de los factores); 4. Importante; 3. Duda; 2. Poco importante; 1. Sin importancia.

Page 75: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

77

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

6.2. Priorización Factores de Cambio

FACTORES DE CAMBIO CALIFICACIÓN DE LOS EXPERTOS

LISTA DE LOS FACTORES QUE ESTÁN OCASIONANDO ACTUALMENTE CAMBIOS O QUE VAN A PRODUCIR CAMBIOS EN EL FUTURO PARA LA EMPRESA.

1 Productividad rentable 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,000

2 Conectividad 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,000

3 Gestión Comercial e E-Marketing 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,000

4 Operación hotelera extendida 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,957

5 Operación de UEN´s extendidos 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4,913

6 Green Business 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4,913

7 Gestión del Conocimiento 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,913

8 Penetración otros mercados objetivos 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 3 4,826

9 Personalización 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,826

10 Gestión Tecnológica cadena de valor interna 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4,826

11 Gestión energética no convencional 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4,783

12 Inversión en I+D+i 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 5 4,783

13 Servicio de entretenimiento 5 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4,739

14 Multilingüismo 4 4 3 4 5 5 5 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,565

15 Sinergias público-privadas del sector turístico 5 3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3,682

16 Gestión de información intersectorial 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3,565

17 Planes sectoriales de turismo 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3,522

18 Aeropuertos 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3,522

19 Transporte multimodal 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3,522

20 Sector turismo nacional 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3,522

21 Competencias laborales 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3,522

22 Sistema de gestión integral 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3,522

23 Gestión de A&B no tradicional 4 4 5 3 4 4 3 3 3 4 2 4 3 3 3 4 2 4 3 3 4 4 5 3,522

24 Posicionamiento marca destino 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3,478

25 Estructura salarial y de incentivos 3 3 4 4 5 2 3 4 4 4 2 3 2 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3,478

26 Viajeros internacionales 3 3 4 4 2 3 4 3 4 3 2 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3,435

27 Convergencia tecnológica 4 4 3 3 3 3 4 4 4 2 5 4 3 4 2 3 2 4 5 3 3 3 4 3,435

28 Política pública de TICs 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2,609

29 Salud ocupacional extendida 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2,609

30 Alianzas de operación multidestino 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2,565

31 Estadíaflexible 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 2,565

32 Teletrabajo 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2,565

33 Seguridad en TICs 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2,522

34 Divisas extranjeras 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2,391

35 Proceso de paz 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1,087

36 Interdependencia democrática 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,087

37 Turismo Espacial 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,000

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Tabla 30Priorización de Factores de Cambio.

Escaladecalificación:5.Muyimportante(Solosepuedecalificarconestevalor el 25% de los factores); 4. Importante; 3. Duda; 2. Poco importante; 1. Sin importancia.

Page 76: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

78

6.3. Agrupación Factores de Cambio

Debidoaquelaclasificaciónporpartedelosexpertosdejóporencima del promedio 15 factores de cambio (esto es, sobre una puntuación de 4,5), son demasiadas variables para hacer un

ejercicio entendible. En consecuencia se agruparon en familias cuyo resultado fueron cinco (5) variables, a saber:

1 DESEMPEÑOPRODUCTIVO

Productividad rentable 5Gestión Comercial e E-Marketing 5

5 GESTIÓN VERDE

Green Business 4,91Gestión energética no convencional 4,78

2 CRECIMIENTO EXPANSIVO

Operación hotelera extendida 4,95Operación de unidades estratégicas de negocios extendidos 4,91Penetración otros mercados objetivos 4,82

4 APRENDIZAJE DINAMICO

Gestión del Conocimiento 4,91Multilingüismo 4,56Inversión en I+D+i 4,78

3 TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

Conectividad 5Gestión Tecnológica de la cadena de valor interna 4,82Servicio de entretenimiento 4,73Personalización 4,82

Tabla 31ClasificaciónFactoresdeCambio.

Page 77: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

Los escenarios se construyen en forma de hipótesis, distinguiendo, entre las mu-chas posibilidades, un escenario apuesta y otros escenarios alternativos, de carác-ter intermedio.

7. ESCENARIOS

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80

7. escenarios

Debido a que la intención voluntarista del presente estudio de prospectiva, el cual busca desarrollar rupturas, la tecnología constituye para este negocio un claro rompimiento del para-digma de la estandarización hotelera.

Por ello es importante destacar que tres (3) de las cinco (5) va-

riables comportan un carácter tecnológico y por ende emplear Ejes de Schwartz, la cual se desarrolla con base en solo dos variables,esa todas luces insuficientese inadecuadaspara laevidente pretensión de la Sociedad Hotelera Tequendama. Por ello consideramos como la herramienta idónea en este caso el análisis morfológico que en seguida se presenta.

7.1. Análisis Morfológico/ 243 futuribles

ANÁLISIS MORFOLÓGICO

VARIABLES ESTRATÉGICAS

HIPÓTESIS 1 HIPÓTESIS 2 HIPÓTESIS 3

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

1. Permanecer en un estándar entre el 15% al 20%) de utilidad neta, superando los $9.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades conti-núas antes de 2025 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen público3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva al 60%.

1. Permanecer en un estándar entre el 20% al 25%) de utilidad neta, superando los $10.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2025 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, al 80%.

1. Permanecer en un estándar entre el 25% al 35%) de utilidad neta, superando los $12.000 millones de dicha utilidad neta duran-te tres anualidades continúas antes de 2025 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a publicación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, (Restricción estructural) al 100%.

DESPLIEGUE EXPANSIVO

2. Dos (2) servicios complementarios y negocios conexos adicionales.

1. Operar una (1) instalaciones hoteleras propia, una (1) en concesión o mediante franquicia (By Tequendama).2. 2 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.

1. Operar al menos tres (3) instalaciones hoteleras en concesión o mediante franquicia (By Tequendama). 2. 4 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.4. Operación y comercialización de la renovación del Centro Inter-nacional Tequendama en coordinación con CREMIL.5. Ventas superiores a $50.000 millones de pesos con una rentabili-dad operacional del 20% por concepto de Operación Logística.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

1. 50% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.2. 50% de procesos administrativos y operativos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 50% de servicios al cliente susceptibles de imple-mentar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 30% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espa-cios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 80% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.2. 80% de procesos administrativos y operativos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 80% de servicios al cliente susceptibles de imple-mentar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 60% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 100% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.2. 100% de procesos administrativos y operativos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 100% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 80% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

APRENDIZAJE DINÁMICO

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 40% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 70% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestión de la innovacióncertificadosinregistrodepatentes.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna con base en Virtual Education.2. El 100% de personas con al menos un idioma adicional al espa-ñol en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestión de la innova-cióncertificadoqueconregistrodepatentes.

GESTIÓN VERDE 1. 40% de implementación en los procesos ope-rativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.

1. 70% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combusti-bles fósiles y gas.

1. 100% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.Así mismo el ofrecimiento de parqueaderos adecuados para Intelligent cars and hibrids cars.2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles y gas.

Tabla 32Análisis Morfológico.

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81

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

7.1.1. Escenario 1: (Apuesta) Sociedad TEQnológica

APUESTA SOCIEDAD TEQNOLÓGICA

VARIABLES ESTRATÉGICAS

HIPÓTESIS 1 HIPÓTESIS 2 HIPÓTESIS 3

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

1. Permanecer en un estándar entre el 15% al 20%) de utilidad neta, superando los $9.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen público3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva al 60%.

1. Permanecer en un estándar entre el 20% al 25%) de utilidad neta, superando los $10.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, al 80%.

1. Permanecer en un estándar entre el 25% al 35%) de utilidad neta, superando los $12.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a publicación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, (Restricción estructural) al 100%.

DESPLIEGUE EXPANSIVO

2. Dos (2) servicios complementarios y nego-cios conexos adicionales.

1. Operar una (1) instalaciones hoteleras propia, una (1) en concesión o mediante franquicia (By Tequendama).2. 2 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.

1. Operar al menos tres (3) instalaciones hoteleras en concesión o mediante franquicia (By Tequendama). 2. 4 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.4. Operación y comercialización de la renovación del Centro Internacional Tequendama en coordinación con CREMIL.5. Ventas superiores a $50.000 millones de pesos con una rentabilidad operacional del 20% por concepto de Operación Logística.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

1. 50% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última gene-ración.2. 50% de procesos administrativos y opera-tivos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 50% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 30% de las instalaciones ofre-cidas al cliente debe contar con personaliza-ción de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 80% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última genera-ción.2. 80% de procesos administrativos y opera-tivos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 80% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 60% de las instalaciones ofreci-das al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 100% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.2. 100% de procesos administrativos y operativos suscep-tibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 100% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 80% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.5. Desarrollos alimenticios para los clientes y huéspedes basados en procesos Kosher, Halal que no superen las 500 calorías.

APRENDIZAJE DINÁMICO

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 40% de personas con al menos un idio-ma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 70% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado eviden-ciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestióndelainnovacióncertificadosinregistrode patentes.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna con base en Virtual Education.2. El 100% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestión de la innovacióncertificadoqueconregistrodepatentes.

GESTIÓN VERDE 1. 40% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.

1. 70% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles y gas.

1. 100% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Bu-siness y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.Así mismo el ofrecimiento de parqueaderos adecuados para Intelligent cars and hibrids cars. 2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles ni gas.

Tabla 33Escenario Apuesta Sociedad TEQnológica.

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SOCIEDADTEQNOLÓGICA

Corre el año 2025 y la SHT ha logrado un Desempeño Pro-ductivo que le permitió permanecer en un estándar entre el 25% al 35% de utilidad neta, superando con creces los $12.000 millones durante las últimas tres años. Igualmente, el 100% de los procesos que eran susceptibles de publicación cuentan hoy con plena accesibilidad interactiva, con una estructura jurídica privada gracias a la exitosa venta de acciones realizada en años anteriores, la cual le ha generado a la SHT un éxito frente a la creciente competencia, deducidas del cambio de su régimen laboral, eliminación de los sobrecostos diferidos de los aportes alascadenasregionalesdetelevisión,laeliminacióndelasofici-nas de control interno y control disciplinario y la estructuración de un régimen salarial más competitivo frente al mercado.

Lo anterior gracias a que se integró un socio estratégico parti-culardesdefinalesde2015,queaportóalamovilidaddevia-jeros, se atrajeron clientes nuevos y, perdidos que generaron ingresostantoporvolumencomoporproductividad;sefide-lizaron y desarrollaron los clientes de alta productividad que laSHTyatenía;seoptimizó lagestiónfinancieraydeactivosque incrementaron los ingresos no operacionales; se fortaleció la profesionalización de los miembros de la fuerza comercial y de ventas de la SHT; se extendió la representación de ventas a otrospuntosnacionalesconsolidándoselaoperacióndeofici-nas regionales y la red de “freelancers”, se puso en marcha la primera versión de “Tequendama Elite”; se aumentó el número de “Blitz” nacionales e incursionó en “Blitz” internacionales; se aumentaron los “Fams Trips” para el ejercicio de los “Sites Ins-pections” en todas las instalaciones hoteleras con que cuenta la SHT; se realizaron campañas especializadas con las empresas del Estado que se concretaron en contratos interadministrativos que actualmente están vigentes, se implementó un sistema de e-goverment, el cual integra todos los procesos administrativos y operativos de la Organización y a su vez, permite la medi-ción de éxito virtual que facilita el seguimiento de la Reputación Online, se desarrolló la página web transaccional y el motor de reservas, los cuales aumentaron los ingresos recibidos y el posicionamiento en los rankings virtuales. Igualmente se viene aprovechando al máximo los GSA de IHG y todo el músculo de ventas de la cadena IHG en apoyo de las dos instalaciones fran-quiciadas (Hotel y Suites), la recién organizada Unidad “Opera-ción Logística” alcanzó ventas superiores a 50.000 millones de pesos con una rentabilidad operacional del 20%.

Con respecto al Despliegue Expansivo, la SHT llegó a operar 3 instalaciones hoteleras en concesión. De la misma manera abrió 4 servicios complementarios y negocios conexos adicionales e incursionó en otros segmentos de mercado distintos a los que tenía en 2015. Celebró convenios interadministrativos para ad-ministrar los casinos de la Fuerza Pública, especialmente del GSED y del Estado en General así como casinos de Instituciones de Educación Superior, Laboratorios e industrias para proveer su alimentación institucional. Amplió los puntos de recepción y entrega de lavado de prendas en Bogotá. También extendió el portafolio de clientes corporativos de la lavandería, especial-mente hoteles pequeños y medianos, desarrolló la marca “El Virrey” en otros puntos de Bogotá y aumentó el número de domicilios y eventos “outdoors”.

Celebró convenios con hoteles pequeños y medianos intere-sados en implementar el uso de estándares y de la marca “By Tequendama”.Unlogrosignificativofueconsolidarlaremode-lación y operación del Centro Internacional Tequendama en coordinación con la Caja de Retiro de las Fuerzas Militares (Cre-mil). Se potencializaron las virtudes de la SHT, lo cual generó la ampliación de Unidades Estratégicas de Negocio tales como el Cloud Computing, la Operación Logística y la Inmobiliaria Hotel Tequendamaqueactualmenteleperfilacomounconglomera-dodenegociospordiversificaciónconcéntrica.

En cuanto a Tecnología de Diferenciación, la SHT se consolidó como líder en el uno de TIC’s, debido al desarrolló con éxito de su página web transaccional con Motor de reservas, el cual po-siciono en primer lugar en búsqueda de los buscadores y me-tabuscadores, además, implementó con efectividad el 100% de sus procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación hace 5 años atrás con lo cual actualmente, el 100% de los procesos administrativos y operativos cuentan con reportes en tiempo real a través de la Plataforma tecnológica de e-goverment. Se logró que el 100% de los servicios al cliente tuviesen Virtual Reality and Holography e incluso la empresa fue de las primeras en ofrecer servicios empresariales de 3D printing y valerse de este avance tecnológico para la modela-ción de alimentos y otros productos. Así mismo, más del 80% delasinstalaciones“frontoffice”cuentanhoycontelevisiónin-teractiva, personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente mediante domótica tanto para habitaciones como para eventos y otras locaciones.

Lo que se denominó hace 10 años como Aprendizaje Dinámico permitió organizar y desarrollar la Escuela Hotelera para terce-ros y también la Escuela Interna con base en Virtual Education. Se logró que el 100% de los trabajadores contaran dentro de sus competencias laborales con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba pe-riódica. Se desarrolló una estructura interna y sistemática de crosstraining con base en plataforma de la tecnología e-lear-ning para entrenamiento y reentrenamiento con la cual la SHT

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

vende servicios a externos interesados tanto en conocimiento hotelero (administrativo y operativo) como en idiomas con én-fasis técnico en inglés, portugués y francés. Para destacar, se alcanzó el 100% de implementación del Sistema de Gestión de la Innovaciónqueestácertificadoyque facilitael registrodepatentes, asunto impensable hace 10 años.

Finalmente, la Gestión Verde alcanzó el 100% de la implementa-ción esperada en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business e incluyeron el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse. Una de las sensaciones del momento son los parqueaderos Tequendama que ofrecen servicios para los Intelligent Cars and Hibrids Cars. Actualmente la SHT es

una empresa que genera su propia energía con bajos impactos negativos al medio ambiente, es ahorrativa en recursos, reci-cladora y no consume combustibles fósiles o gas sino que ha establecido tecnologías más amigables que emplean luz solar e incluso viento, gracias al desarrollo del Proyecto de instalación de energía solar.

Los Sistemas de Gestión Ambiental y de Gestión de la Innova-ción se vincularon y articularon exitosamente desde hace 7 años y ahora constituye un ejemplo vigente de cómo proveedores y funcionarios proponen permanentemente soluciones que miti-gan cualquier eventualidad externalidad negativa, siendo esta organización pionera en el desarrollo del valor compartido para la economía de la ciudad y el País.

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7.1.2. Escenario 2: (No deseable) Muerte Lenta

MUERTE LENTA

VARIABLES ESTRATÉGICAS

HIPÓTESIS 1 HIPÓTESIS 2 HIPÓTESIS 3

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

1. Permanecer en un estándar entre el 15% al 20%) de utilidad neta, superando los $9.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2025 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen público 3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva al 60%.

1. Permanecer en un estándar entre el 20% al 25%) de utilidad neta, superando los $10.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2025 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, al 80%.

1. Permanecer en un estándar entre el 25% al 35%) de utilidad neta, superando los $12.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2025 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a publicación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, (Restricción estructural) al 100%.

DESPLIEGUE EXPANSIVO

2. Dos (2) servicios complementarios y nego-cios conexos adicionales.

1. Operar una (1) instalaciones hoteleras propia, una (1) en concesión o mediante franquicia (By Tequendama).2. 2 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.

1. Operar al menos tres (3) instalaciones hoteleras en concesión o mediante franquicia (By Tequendama). 2. 4 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.4. Operación y comercialización de la renovación del Centro Internacional Tequendama en coordinación con CREMIL.5. Ventas superiores a $50.000 millones de pesos con una rentabilidad operacional del 20% por concepto de Operación Logística.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

1. 50% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última gene-ración.2. 50% de procesos administrativos y opera-tivos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 50% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 30% de las instalaciones ofre-cidas al cliente debe contar con personaliza-ción de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 80% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última genera-ción.2. 80% de procesos administrativos y opera-tivos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 80% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 60% de las instalaciones ofreci-das al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 100% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.2. 100% de procesos administrativos y operativos suscep-tibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 100% de servicios al cliente susceptibles de implemen-tar Virtual Reality and Holography, y servicios empresaria-les tales como 3D printing.4. Al menos el 80% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

APRENDIZAJE DINÁMICO

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 40% de personas con al menos un idio-ma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 70% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado eviden-ciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestióndelainnovacióncertificadosinregistrode patentes.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna con base en Virtual Education.2. El 100% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestión de la innovacióncertificadoqueconregistrodepatentes.

GESTIÓN VERDE 1. 40% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.

1. 70% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles y gas.

1. 100% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Bu-siness y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.Así mismo el ofrecimiento de parqueaderos adecuados para Intelligent cars and hibrids cars. 2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles y gas.

Tabla 34Escenario Muerte Lenta.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

MUERTELENTA

Corre el año 2025 y la SHT no logró un Desempeño Productivo porque actualmente registra un estándar entre el 15% al 20% de utilidad neta, superando apenas los $9.000 millones durante las últimas tres años, es decir que no se ha crecido. Sólo el 60% de los procesos que eran susceptibles de publicación, cuentan hoy con plena accesibilidad interactiva quedando en desventaja evidente frente a otras cadenas hoteleras.

Lo anterior se debe en parte por el fracaso de la venta de la colocación de acciones y no conseguir uno o varios socios es-tratégicos que aportaran a la movilidad de viajeros. Se atrajeron pocos clientes nuevos, por lo contrario, se perdieron clientes y losprogramasdefidelizaciónnofueronefectivosensusambi-ciosas metas lo que hizo que se mantuviera un nivel de ingresos en desaceleración y con pérdida de valor por cada anualidad. Noseoptimizó lagestiónfinancieraydeactivos,por locuallos ingresos no operacionales tampoco aportaron al valor de SHT; no se fortaleció la profesionalización de los miembros de la fuerza comercial y de venta, no se extendió la representación de ventas a otros puntos nacionales y la red de “freelancers” no concretó sus metas de multiplicación de nodos e ingresos; nunca se puso en marcha la primera versión de “Tequendama Elite”, disminuyó el número de “Blitz” nacionales y no se reali-zaron “Blitz” internacionales, disminuyeron los “Fams Trips” para el ejercicio de los “Sites Inspections” en todas las instalaciones hoteleras con que cuenta la SHT; no se celebraron contratos interadministrativos con el Estado colombiano y los pocos que se concretaron, actualmente no se encuentran vigentes, no se implementó un sistema de medición virtual para que facilitara el seguimiento de la Reputación Online, los ingresos recibidos y el posicionamiento en los rankings virtuales.

Con respecto al Despliegue Expansivo, la SHT no llegó a operar ninguna instalación hotelera propia o por concesión. Sólo dio apertura a dos servicios complementarios y negocios conexos diferentes a los que contaba en 2013, no obstante, hoy la SHT se encuentra frente a la decisión de vender o no sus hoteles de Santa Marta y Cartagena y terminar el contrato interadminis-trativo para la operación del Hotel Estación en Buenaventura, hoteles que acusan deterioro y permanecen la mayor parte del tiempo vacíos. Es evidente que no se incursionó en otros seg-mentos de mercado. No fue posible celebrar convenios interad-ministrativos para administrar los casinos de la Fuerza Pública y

del Estado en general así como casinos de Instituciones de Edu-cación Superior, Laboratorios e industrias para su alimentación institucional. No se ampliaron los puntos de recepción y entrega de lavado de prendas en Bogotá. La SHT tampoco extendió su portafolio de clientes corporativos de la lavandería ni desarrolló la marca “El Virrey” en otros puntos de Bogotá, mucho menos pudo alcanzar el número de domicilios y eventos “outdoors”.

No se celebraron los convenios estimados con hoteles peque-ños y medianos interesados en implementar el uso de están-dares y de la marca “By Tequendama”. La tan anhelada alianza con una constructora tuvo que ser abandonada hace 4 años atrásdebidoalacrisisfinancierainterna,dejandoenelolvidoeldeseo de construir un hotel propio. Las Unidades Estratégicas de Negocio tales como el Data Center, la Operación Logística y la Agencia Virtual quedaron como “buenas intenciones” y unos logos. Su realización contó con muchísimos inconvenientes, es-pecialmente por la falta de recursos.

En cuanto a Tecnología de Diferenciación, la SHT lideró el mer-cadoporqueimplementócondificultadúnicamenteel50%delos procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación hace 5 años atrás con lo cual actualmente, el 50% de los procesos administrativos y operativos cuentan con reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets. Se logró apenas que el 50% de los servicios al cliente tuviesen Virtual Reality and Holography e incluso la empresa fue de las prime-ras en ofrecer servicios empresariales de 3D printing y valerse de este avance tecnológico para la modelación de alimentos y otros productos. Contrario a la competencia directa de la SHT, el30%delasinstalaciones“frontoffice”cuentanhoyconperso-nalización de espacios inteligentes a la medida del cliente me-diante domótica tanto para habitaciones como para eventos y otras locaciones, mientras que en otras cadenas es de al menos el 80%.

Lo que se denominó hace 10 años como Aprendizaje Dinámico permitió que crear y desarrollar la Escuela Hotelera para terce-ros y también la Escuela Interna pero lamentablemente no te-niendo como base la tecnología de Virtual Education, se logró que apenas el 40% de los trabajadores contaran dentro de sus competencias laborales con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba perió-dica. No se cumplió con la meta de desarrollar una estructura interna y sistemática de crosstraining con base en la tecnología e-learning para entrenamiento y reentrenamiento. Los intentos para la implementación del Sistema de Gestión de la Innovación no prosperaron como se esperaba, por lo tanto nunca se pudo certificaryporsupuesto,noselogróelsueñoderegistrarpa-tentes, como se soñaba hace una década.

Finalmente, la Gestión Verde constituyó uno de los desaciertos más impactantes, toda vez sólo se alcanzó un 40% de la imple-mentación esperada en los procesos operativos, productos y

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servicios de la SHT con base en Green Business que incluyeron un modesto uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse. Los Parqueade-ros Tequendama no lograron desarrollar y posicionar servicios para los Intelligent Cars and Hibrids Cars. La SHT fue incapaz de liderar a nivel nacional la incursión en la llamada “tercera revolución industrial”, esto es, ser una empresa que genera su propia energía con bajos impactos negativos al medio ambien-te; no ha sido ahorrativa en recursos, y es poco recicladora con-

forme a las exigencias de hoy día, además, sigue consumiendo combustibles fósiles y gas que cada vez están más en desuso y descrédito popular porque no emplea tecnologías más amiga-bles, como luz solar e incluso viento. Los Sistemas de Gestión Ambiental y de Gestión de la Innovación no lograron vincular-se, desafortunadamente, por ende, por parte de proveedores y funcionarios no se presentan soluciones que mitiguen las ac-tuales externalidades negativas.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

7.1.3. Escenario 3: (Alternativo + probable) $olo crecer

SOLO CRECER

VARIABLES ESTRATÉGICAS

HIPÓTESIS 1 HIPÓTESIS 2 HIPÓTESIS 3

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

1. Permanecer en un estándar entre el 15% al 20%) de utilidad neta, superando los $9.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen público 3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva al 60%.

1. Permanecer en un estándar entre el 20% al 25%) de utilidad neta, superando los $10.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, al 80%.

1. Permanecer en un estándar entre el 25% al 35%) de utilidad neta, superando los $12.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a publicación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, (Restricción estructural) al 100%.

DESPLIEGUE EXPANSIVO

2. Dos (2) servicios complementarios y nego-cios conexos adicionales.

1. Operar una (1) instalaciones hoteleras propia, una (1) en concesión o mediante franquicia (By Tequendama). 2. 2 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.

1. Operar al menos una (1) instalaciones hoteleras propia, 2 en concesión o mediante franquicia (By Tequendama). 2. 4 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

1. 50% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última gene-ración.2. 50% de procesos administrativos y opera-tivos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 50% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 30% de las instalaciones ofre-cidas al cliente debe contar con personaliza-ción de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 80% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última genera-ción.2. 80% de procesos administrativos y opera-tivos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 80% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 60% de las instalaciones ofreci-das al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 100% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.2. 100% de procesos administrativos y operativos suscep-tibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 100% de servicios al cliente susceptibles de implemen-tar Virtual Reality and Holography, y servicios empresaria-les tales como 3D printing.4. Al menos el 80% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

APRENDIZAJE DINÁMICO

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 40% de personas con al menos un idio-ma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 70% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado eviden-ciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestióndelainnovacióncertificadosinregistrode patentes.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna con base en Virtual Education.2. El 100% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestión de la innovacióncertificadoqueconregistrodepatentes.

GESTIÓN VERDE 1. 40% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.

1. 70% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles y gas.

1. 100% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Bu-siness y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.Así mismo el ofrecimiento de parqueaderos adecuados para Intelligent cars and hibrids cars 2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al me-dio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles y gas.

Tabla 35Escenario solo crecer.

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SOlocrecer

Corre el año 2025 y la SHT ha logrado un Desempeño Pro-ductivo que le permitió permanecer en un estándar entre el 25% al 35% de utilidad neta, superando con creces los $12.000 millones durante las últimos tres años. Igualmente, el 100% de los procesos que eran susceptibles de publicación, cuentan hoy con plena accesibilidad interactiva, con una estructura jurídica privada gracias a la exitosa venta de acciones realizada en años anteriores, la cual le ha generado a la SHT un éxito frente a la creciente competencia, deducidas del cambio de su régimen laboral, eliminación de los sobrecostos diferidos de los aportes alascadenasregionalesdetelevisión,laeliminacióndelasofici-nas de control interno y control disciplinario y la estructuración de un régimen salarial más competitivo frente al mercado.

Lo anterior gracias a que se integraron varios socios estratégi-cos particulares desde mediados de 2014 que aportaron a la movilidad de viajeros, se atrajeron clientes nuevos y perdidos que generaron ingresos tanto por volumen como por producti-vidad;sefidelizaronydesarrollaronlosclientesdealtaproduc-tividadquelaSHTyatenía,seoptimizólagestiónfinancierayde activos que incrementaron los ingresos no operacionales; se fortaleció la profesionalización de los miembros de la fuerza comercial y de ventas de la SHT; se extendió la representación de ventas a otros puntos nacionales y la red de “freelancers”; se puso en marcha la primera versión de “Tequendama Elite”, se aumentó el número de “Blitz” nacionales e incursionó en “Blitz” internacionales, se aumentaron los “Fams Trips” para el ejercicio de los “Sites Inspections” en todas las instalaciones hoteleras con que cuenta la SHT; se realizaron campañas especializadas con las empresas del Estado que se concretaron en contratos interadministrativos que actualmente están vigentes; se imple-mentó un sistema de medición de éxito virtual que facilita el seguimiento de la Reputación Online, los ingresos recibidos y el posicionamiento en los rankings virtuales.

Con respecto al Despliegue Expansivo, la SHT llegó a operar una (1) instalación hotelera propia y dos 2 más en concesión. De la misma manera abrió 4 servicios complementarios y ne-gocios conexos adicionales e incursionó en otros segmentos de mercado distintos a los que tenía en 2013. Celebró convenios interadministrativos para administrar los casinos de la Fuerza Pública y del Estado en General así como casinos de Institu-ciones de Educación Superior, Laboratorios e industrias para

su alimentación institucional. Amplió los puntos de recepción y entrega de lavado de prendas en Bogotá. También extendió el portafolio de clientes corporativos de la lavandería, especial-mente hoteles pequeños y medianos; desarrolló la marca “El Virrey” en otros puntos de Bogotá y aumentó el número de domicilios y eventos “outdoors”.

Celebró convenios con hoteles pequeños y medianos intere-sados en implementar el uso de estándares y de la marca “By Tequendama”. Un logro significativo fue consolidar la alianzacon una constructora que permitió la construcción de un hotel propio. Se potencializaron las virtudes de la SHT, lo cual generó la ampliación de Unidades Estratégicas de Negocio tales como el Data Center, la Operación Logística y la Agencia Virtual que actualmenteleperfilacomounconglomeradodenegociospordiversificaciónconcéntrica.

En cuanto a la Tecnología de Diferenciación se logró:

1. 80% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.2. 80% de procesos administrativos y operativos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 80% de servicios al cliente fueron implementados vía Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 60% de las instalaciones ofrecidas al cliente cuen-tan con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.5. Desarrollo de la Página web transaccional.6. Desarrollo de la TV interactiva en las habitaciones.

Acerca del Aprendizaje Dinámico, la SHT alcanzó:

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terce-ros y Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 70% de personas dominan un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba realizadas por el SENA.3. 100% de implementación del sistema de gestión de la inno-vacióncertificadosinregistrodepatentes.

Para Gestión Verde, se registraron:

1. 70% de los procesos operativos, productos y servicios de la SHT están implementados con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Sto-rage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.2. la SHT es una empresa que genera su propia energía, con bajo impacto negativo al medio ambiente, ahorrativa en recur-sos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles o gas.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

7.1.4. Escenario 4: (Alternativo) Solo TECnología

SOLO TECNOLOGÍA

VARIABLES ESTRATÉGICAS

HIPÓTESIS 1 HIPÓTESIS 2 HIPÓTESIS 3

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

1. Permanecer en un estándar entre el 15% al 20%) de utilidad neta, superando los $9.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)

1. Permanecer en un estándar entre el 20% al 25%) de utilidad neta, superando los $10.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, al 80%.

1. Permanecer en un estándar entre el 25% al 35%) de utilidad neta, superando los $12.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a publicación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, (Restricción estructural) al 100%.

DESPLIEGUE EXPANSIVO

2. Estructura Jurídica de régimen público 1. Operar una (1) instalaciones hoteleras propia, una (1) en concesión o mediante franquicia (By Tequendama). 2. 2 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.

1. Operar al menos una (1) instalaciones hoteleras propia, 2 en concesión o mediante franquicia (By Tequendama). 2. 4 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

1. 50% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última gene-ración.

1. Permanecer en un estándar entre el 20% al 25%) de utilidad neta, superando los $10.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)

1. 100% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.2. 100% de procesos administrativos y operativos suscep-tibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 100% de servicios al cliente susceptibles de implemen-tar Virtual Reality and Holography, y servicios empresaria-les tales como 3D printing.4. Al menos el 80% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

APRENDIZAJE DINÁMICO

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Interna sin Virtual Education.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 70% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado eviden-ciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestióndelainnovacióncertificadosinregistrode patentes.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna con base en Virtual Education.2. El 100% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestión de la innovacióncertificadoqueconregistrodepatentes.

GESTIÓN VERDE 1. 40% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.

1. 70% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.

1. 100% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Bu-siness y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.Así mismo el ofrecimiento de parqueaderos adecuados para Intelligent cars and hibrids cars 2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al me-dio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles y gas.

Tabla 36Escenario solo Tecnología.

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SOlotecnología

Corre el Año 2025 y la SHT respecto de su Desempeño Produc-tivo logró:

1. Permanecer en un estándar entre el (20% al 25%) de utilidadneta, superando los $10.000 millones los últimos tres años.2. Estructura Jurídica de régimen privado3. 80% de los procesos susceptibles a publicación deben estarpublicados con accesibilidad interactiva.

En cuanto al Despliegue Expansivo se llegó a:

1. Operar una (1) instalación hotelera propia, una (1) en conce-sión o mediante franquicia (By Tequendama).2. Establecer dos servicios complementarios y negocios co-nexos adicionales.3. Incursionar en otros segmentos de mercado.

En cuanto a Tecnología de Diferenciación, la SHT es la orga-nización hotelera líder en tecnología del mercado, debido al desarrolló con éxito de su página web transaccional con Motor de reservas, el cual posiciono en primer lugar en búsqueda de los buscadores y metabuscadores, además, implementó con efectividad el 100% de sus procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación hace 5 años atrás con lo cual actualmente, el 100% de los procesos administrativos y operativos cuentan con reportes en tiempo real a través de la Plataforma tecnológica de e-goverment. Se logró que el 100% de los servicios al cliente tuviesen Virtual Reality and Hologra-phy e incluso la empresa fue de las primeras en ofrecer servicios empresariales de 3D printing y valerse de este avance tecno-lógico para la modelación de alimentos y otros productos. Así mismo,másdel80%delasinstalaciones“frontoffice”cuentanhoy con televisión interactiva, personalización de espacios inte-ligentes a la medida del cliente mediante domótica tanto para habitaciones como para eventos y otras locaciones.

Lo que se denominó hace 10 años como Aprendizaje Dinámico permitió que crear y desarrollar la Escuela Hotelera para terce-ros y también la Escuela Interna con base en Virtual Education. Se logró que el 100% de los trabajadores contaran dentro de sus competencias laborales con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante pruebas periódicas. Se desarrolló una estructura interna y sistemática de

crosstraining con base en plataforma de la tecnología e-lear-ning para entrenamiento y reentrenamiento con la cual la SHT vende servicios a externos interesados tanto en conocimiento hotelero (administrativo y operativo) como en idiomas con én-fasis técnico en inglés, portugués y francés. Para destacar, se alcanzó el 100% de implementación del Sistema de Gestión de la Innovaciónqueestácertificadoyque facilitael registrodepatentes, asunto impensable hace 10 años.

Finalmente, la Gestión Verde alcanzó el 100% de la implementa-ción esperada en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business e incluyeron el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse. Una de las sensaciones del momento son los parqueaderos Tequendama que ofrecen servicios para los Intelligent Cars and Hibrids. Actualmente la SHT es una em-presa que genera su propia energía con bajos impactos nega-tivos al medio ambiente; es ahorrativa en recursos, recicladora y no consume combustibles fósiles o gas sino que ha estableci-do tecnologías más amigables que emplean luz solar e incluso viento. Los Sistemas de Gestión Ambiental y de Gestión de la Innovación se vincularon y articularon exitosamente desde hace 7 años y ahora constituye un ejemplo vigente de cómo provee-dores y funcionarios proponen permanentemente soluciones que mitigan cualquier eventualidad externalidad negativa.

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91

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

7.1.5. Escenario 5: (Alternativo) Medio Cree

MEDIO CREE

VARIABLES ESTRATÉGICAS

HIPÓTESIS 1 HIPÓTESIS 2 HIPÓTESIS 3

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

1. Permanecer en un estándar entre el 15% al 20%) de utilidad neta, superando los $9.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen público 3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva al 60%.

1. Permanecer en un estándar entre el 20% al 25%) de utilidad neta, superando los $10.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, al 80%.

1. Permanecer en un estándar entre el 25% al 35%) de utilidad neta, superando los $12.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)2. Estructura Jurídica de régimen privado3. Los procesos susceptibles a publicación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, (Restricción estructural) al 100%.

DESPLIEGUE EXPANSIVO

2. Dos (2) servicios complementarios y nego-cios conexos adicionales.

1. Operar una (1) instalaciones hoteleras propia, una (1) en concesión o mediante franquicia (By Tequendama). 2. 2 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado

1. Operar al menos una (1) instalaciones hoteleras propia, 2 en concesión o mediante franquicia (By Tequendama). 2. 4 servicios complementarios y negocios conexos adicionales.3. Incursión en otros segmentos de mercado.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

1. 50% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última gene-ración.2. 50% de procesos administrativos y opera-tivos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 50% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 30% de las instalaciones ofre-cidas al cliente debe contar con personaliza-ción de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 80% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última genera-ción.2. 80% de procesos administrativos y opera-tivos susceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 80% de servicios al cliente susceptibles de implementar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.4. Al menos el 60% de las instalaciones ofreci-das al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

1. 100% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.2. 100% de procesos administrativos y operativos suscep-tibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.3. 100% de servicios al cliente susceptibles de implemen-tar Virtual Reality and Holography, y servicios empresaria-les tales como 3D printing.4. Al menos el 80% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

APRENDIZAJE DINÁMICO

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 40% de personas con al menos un idio-ma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna sin Virtual Education.2. El 70% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado eviden-ciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestióndelainnovacióncertificadosinregistrode patentes.

1. 100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna con base en Virtual Education.2. El 100% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.3. 100% de implementación del sistema de gestión de la innovacióncertificadoqueconregistrodepatentes.

GESTIÓN VERDE 1. 40% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.

1. 70% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles y gas.

1. 100% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Bu-siness y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.Así mismo el ofrecimiento de parqueaderos adecuados para Intelligent cars and hibrids cars.2. Una empresa que genera su propia energía, bajo impactos negativos al medio ambiente, ahorrativa en recursos, recicladora y que ya no consume ni combusti-bles fósiles y gas.

Tabla 37Escenario medio cree.

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mediocree

Corre el año 2025 y la SHT presenta un Desempeño Productivo que le ha permitido:

1. Permanecer en un estándar entre el (20% al 25%) de utili-dad neta, superando los $10.000 millones durante los últimos3 años.2. Estructura Jurídica de régimen privado.3. Apenas el 80% de los procesos susceptibles a publicaciónestán publicados con accesibilidad interactiva.

Con respecto al Despliegue Expansivo, la SHT no llegó a operar ninguna instalación hotelera propia o por concesión. Sólo dio apertura a dos servicios complementarios y negocios conexos diferentes a los que contaba en 2013, no obstante, hoy la SHT se encuentra frente a la decisión de vender o no sus tres hoteles de Santa Marta, Cartagena y renegociación con la Gobernación del Valle el convenio sobre Buenaventura que acusan deterioro y permanecen la mayor parte del tiempo vacíos. Es evidente que no se incursionó en otros segmentos de mercado. No se concretó la celebración de convenios interadministrativos para administrar los casinos de la Fuerza Pública y del Estado en ge-neral así como casinos de Instituciones de Educación Superior, Laboratorios e industrias para su alimentación institucional. No se ampliaron los puntos de recepción y entrega de lavado de prendas en Bogotá. La SHT tampoco extendió su portafolio de clientes corporativos de la lavandería ni desarrolló la marca “El Virrey” en otros puntos de Bogotá, mucho menos pudo alcan-zar el número de domicilios y eventos “outdoors”.

No se celebraron los convenios estimados con hoteles peque-ños y medianos interesados en implementar el uso de están-dares y de la marca “By Tequendama”. La tan anhelada alianza con una constructora tuvo que ser abandonada 4 años atrás debidoalacrisisfinancierainterna,dejandoenelolvidoelde-seo de construir un hotel propio. Las Unidades Estratégicas de Negocio tales como el Data Center, la Operación Logística y la Agencia Virtual quedaron como “buenas intenciones” y unos logos puesto que, su realización contó con muchísimos incon-venientes, especialmente la falta de recursos.

En cuanto a Tecnología de Diferenciación, la SHT lideró el mer-cadoporqueimplementóaunquecondificultadúnicamenteel50% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband

y GPS de última generación, cinco años atrás con lo cual ac-tualmente, el 50% de los procesos administrativos y operativos cuentan con reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets. Se logró apenas que el 50% de los servicios al cliente tuvie-sen Virtual Reality and Holography e incluso la empresa fue de las primeras en ofrecer servicios empresariales de 3D printing y valerse de este avance tecnológico para la modelación de alimentos y otros productos. Contrario a la competencia directa delaSHT,el30%delasinstalaciones“frontoffice”cuentanhoycon personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente mediante domótica tanto para habitaciones como para eventos y otras locaciones, mientras que en otras cadenas es de al menos el 80%.

Lo que se denominó hace 10 años como Aprendizaje Dinámico permitió organizar y desarrollar la Escuela Hotelera para ter-ceros y también la Escuela Interna pero lamentablemente no teniendo como base la tecnología de Virtual Education. Se logró que el 40% de los trabajadores contaran dentro de sus competencias laborales con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado, evidenciado mediante prueba pe-riódica. No se cumplió con la meta de desarrollar una estructura interna y sistemática de crosstraining con base en la tecnología e-learning para entrenamiento y reentrenamiento. Los intentospara la implementación del Sistema de Gestión de la Innovaciónno prosperaron como se esperaba, por lo tanto nunca se pudocertificaryporsupuesto,noselogróelsueñoderegistrarpa-tentes, como se soñaba hace una década.

Finalmente, frente a lo correspondiente a la Gestión Verde, la empresa logró:

1. 70% de implementación en los procesos operativos, produc-tos y servicios de la SHT con base en Green Business que inclu-ye el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage,Water Reuse and IT Recycle & Reuse.2. Ser una empresa que genera su propia energía, con bajoimpacto negativo al medio ambiente, ahorrativa en recursos,recicladora y que ya no consume ni combustibles fósiles o gas.

Page 91: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

La estrategia para alcanzar el escenario deseable se adelanto a partir de análisis morfológico construido anteriormente, donde esta información se transforma en objetivos y acciones a realizar.

8. Estrategia para alcanzarel escenario apuesta“$ociedad TEQnológica”

Page 92: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

94

ESTRATEGIA PARA ALCANZAR EL ESCENARIO APUESTAVARIABLES ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS ACCIONES

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

Alcanzar un estándar entre el 25% y el 35% de utilidad neta, superando los $15.000 millones y superando el 1.3 en el índice de penetración en el mercado. (I.P.M.)

1. Lograr la vinculación accionaria de uno o varios socios estratégicos que aporten viajeros.2. Vincular por lo menos 6 clientes corporativos por ejecutivo de venta que con una productividad clientes nuevos que generen ingresos superiores a 2500 noches/año. 3. Persuadir y recuperar clientes perdidos que actualmente generen ingresos a otras cadenas hoteleras.4. Fidelizar y desarrollar clientes actuales de alta productividad5.Optimizarlagestiónfinancieraydeactivosparaincrementarlosingresosnooperacionales.6. Fortalecer la profesionalización de los miembros de la fuerza comercial y de venta de la SHT.7. Extender la representación de ventas a otros puntos nacionales, fortaleciendo la red de “freelancers”.8.Ponerenmarchaydesarrollarlaprimeraversiónde“TequendamaElite”,elprimerprogramadefidelizacióncuyoautornoeslacadenaIHG,sino la cadena SHT.9. Aumentar el número de “Blitz” nacionales e incursionar en “Blitz” internacionales.10. Fortalecer y aumentarlos “Fams Trips” para el ejercicio de los “Sites Inspections” en todas las instalaciones hotelera con que cuenta la SHT.11.Campañaespecializadaconlasempresasdelestadoalfindelograrcontratosinteradministrativos.12. Implementar y desarrollar un sistema de medición de éxito virtual que realice seguimiento a: 1.) Reputación Online y 2.) ingresos recibidos Posicionar en los rankings de mayores visitas y lugares virtuales preferidos de visita.

DESPLIEGUE EXPANSIVO

Lograr la operación de al menos una (1) instalación hotelera propia; 2 en concesión o mediante franquicia (By Tequendama); 4 servicios complementarios y nego-cios conexos adicionales; así como aumentar el portafolio de segmentos de mercados de 5 a 7 segmentos que aportan con mínimo 5% adicional a los ingresos de la SHT.

1. Difundir, promocionar y celebrar convenios interadministrativos para administrar los casinos de la fuerza pública y el Estado.2. Difundir, promocionar y celebrar convenios para administrar los casinos de Instituciones de Educación Superior, Laboratorios e industrias en general para su alimentación institucional.3. Ampliar los puntos de recepción y entrega de lavado de prendas en Bogotá.4. Ampliar el portafolio de clientes corporativos de la lavandería, especialmente hoteles pequeños y medianos5. Desarrollar la marca “El Virrey” y ampliarla en otros puntos de Bogotá.6. Ampliar el número de domicilios y eventos “outdoors”.7. Buscar, encontrar y celebrar convenios con hoteles pequeños y medianos interesados en implementar el uso de estándares y de la marca “By Tequendama”.8. Buscar, encontrar y celebrar convenios con hoteles pequeños y medianos interesados que quieran entregar sus instalaciones para ser operadas por la SHT.9. Emprender lobby con la Dirección Nacional de Estupefacientes para poder recibir la operación de Clubes, Hoteles y Fincas de recreo.10. Emprender lobby con empresas del Estado que cuenten con instalaciones hoteleras para que entreguen su operación por contrato interad-ministrativo.11. Emprender Lobby para que empresas del Estado, cuyas instalaciones hoteleras no sean viables (Puesto que no son parte de su naturaleza) sean entregadas a título de gratuidad de la misma forma en la que se realizó con los hoteles de Cartagena y Santa Marta con la Dirección Nacional de Función Pública.12. Buscar y encontrar y lograr una alianza con una constructora para construir instalaciones hoteleras propias.13. Potencializar las virtudes de la SHT para que amplíen sus Unidades Estratégicas de Negocio tales como Data Center, Logística, Agencia Virtual, entre otros.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

Lograr que el 100% de los procesos administrativos y operativos cuenten con plataformas tecnológicas: Smart Phones, Broadband y GPS de última generación; Digitals Screen tablets; Virtual Reality and Holography; 3D printing y; personalización de espacios inteligentes (domótica).

1. Buscar y encontrar proveedores nacionales e internacionales de vanguardia para anticipar, por lo menos en Colombia, la implementación de tecnologías de diferenciación.2.Adherirsearedesynodosdeinvestigaciónquepuedanseraplicadosalacadenadevalorturísticayhoteleraafindecompartirinformaciónde frontera permanentemente.3.ImplementarunprogramadecapacitaciónconlacadenaIHGparalaverificacióndetendenciasmundialesdeHotelería.

APRENDIZAJE DINÁMICO

Iniciar y desarrollar la Escuela Hotelera para terceros y la Escuela Interna con base en Virtual Education.Lograr el 100% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.Lograr 100% de implementación del sistema de gestión de la innovación certificadoconregistrodepatentes.

1. Buscar, encontrar y celebrar una alianza con una institución de educación superior para formalizar estudios en administración turística y hotelera en los niveles técnico, tecnológico, profesional, posgrado y educación no formal.2. Formalizar y desarrollar una estructura interna y sistemática de crosstraining.3. Implementar una plataforma de E-learning para entrenamiento y reentrenamiento con la posibilidad de vender sus servicios a externos interesados.4. Implementar una plataforma de E-learning para entrenamiento y reentrenamiento en los idiomas inglés, portugués, francés.5. Implementar el Sistema de Gestión de la Innovación, sujeto al proceso sistemático de auditorías de tercera parte.6.Conformarelcomitéinternodeinteligenciacompetitivayvigilanciatecnológicaconpersonalcalificadoparadesarrollardichatarea.7. Establecer un sistema de ahorro interno para apropiar recursos destinados única y exclusivamente para investigación.8. Celebrar alianzas y convenios efectivos con parques tecnológicos e instituciones de investigación como Innova Bogotá, Colciencias, Univer-sidades, etc.

GESTIÓN VERDE Lograr que el 100% de los procesos operativos, productos y servicios de la SHTevidencienunaportesignificativoal medio ambiente con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse, Intelligent cars and hibrids cars para clientes, generación de energía propia y que el aforo generado por los desechos sean reducido en un 40%.

1. Buscar, encontrar, adquirir e implementar las tecnologías más amigables con el medio ambiente.2. Vincularlos Sistema de Gestión Ambiental y sistema de Gestión de la Innovación para que entren proveedores y funcionarios propongan permanentemente solucioné que impacten de manera prosista en medio ambiente y se mitiguen las externalidades negativas.

8. Estrategia para alcanzar el escenario apuesta “$ociedad TEQnológica”

Tabla 38CalificacióndeFactoresdeCambio.

Page 93: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

95

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

8.1. Aplicación de IGO para priorización de accionesESTRATEGIA Desempeño productivoOBJETIVO/META Alcanzar un estándar entre el 25% y el 35% de utilidad neta, superando los $12.000 millones y superando el 1.3 en

el índice de penetración en el mercado. (I.P.M.)

GERENTE GENERALnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Socios estratégicos 10 7

2 Clientes nuevos 10 8

3 Clientes perdidos 10 9

4 Clientes actuales 10 9

5 Gestiónfinanciera 10 7

6 Fuerza comercial 8 7

7 Freelancers 8 8

8 ProgramadefidelizaciónSHT 7 7

9 Blitz nacionales e internacionales 9 9

10 Fams Trips 9 10

11 Contratos interadministrativos. 10 8

12 Éxito virtual 9 10

GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIEROnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Socios estratégicos 10 6

2 Clientes nuevos 10 6

3 Clientes perdidos 10 7

4 Clientes actuales 10 7

5 Gestiónfinanciera 10 7

6 Fuerza comercial 10 7

7 Freelancers 10 8

8 ProgramadefidelizaciónSHT 10 8

9 Blitz nacionales e internacionales 10 8

10 Fams Trips 10 9

11 Contratos interadministrativos. 9 9

12 Éxito virtual 9 9

CONSOLIDADOnº ACCIONES PROMEDIO DE

LAS CALIFICACIO-NES DE GOBER-NABILIDAD (X)

PROMEDIO DE LAS CALIFICACIONES DE IMPORTANCIA (Y)

1 Socios estratégicos 5,4 9,3

2 Clientes nuevos 6,0 9,3

3 Clientes perdidos 8 9,5

4 Clientes actuales 8,0 9,5

5 Gestiónfinanciera 7,5 9,8

6 Fuerza comercial 7,5 8,8

7 Freelancers 8 8,8

8 ProgramadefidelizaciónSHT 7,8 8,3

9 Blitz nacionales e internacionales 8,25 8,7

10 Fams Trips 8,5 9,7

11 Contratos interadministrativos. 8,5 9,7

12 Éxito virtual 9 9,3

PROMEDIO 7,7 9,2

GERENTE DE OPERACIONESnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Socios estratégicos 9 7

2 Clientes nuevos 9 7

3 Clientes perdidos 9 8

4 Clientes actuales 9 8

5 Gestiónfinanciera 9 8

6 Fuerza comercial 8 7

7 Freelancers 8 8

8 ProgramadefidelizaciónSHT 8 8

9 Blitz nacionales e internacionales 10 8

10 Fams Trips 10 7

11 Contratos interadministrativos. 9 9

12 Éxito virtual 8 9

COORDINADORA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Socios estratégicos 8 7

2 Clientes nuevos 8 8

3 Clientes perdidos 9 8

4 Clientes actuales 9 8

5 Gestiónfinanciera 10 8

6 Fuerza comercial 9 8

7 Freelancers 9 8

8 ProgramadefidelizaciónSHT 8 8

9 Blitz nacionales e internacionales 7 8

10 Fams Trips 10 8

11 Contratos interadministrativos. 10 8

12 Éxito virtual 10 8

Calificación de las acciones por medio de los criterios de importancia y gobernabilidad:Importancia 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)Gobernabilidad 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)

Page 94: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

ESTRATEGIA Despliegue expansivoOBJETIVO/META Lograr la operación de al menos tres (3) instalaciones en concesión o mediante franquicia (By Tequendama);

4 servicios complementarios y negocios conexos adicionales; así como aumentar el portafolio de segmentos de mercados de 5 a 7 segmentos que aportan con mínimo 5% adicional a los ingresos de la SHT.

GERENTE GENERALnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Casinos de la fuerza pública y el Estado 10 8

2 Casinos de Instituciones 10 7

3 Recepción y entrega lavado de prendas 10 6

4 Clientes corporativos de la lavandería 10 6

5 Desarrollar la marca “El Virrey” 10 6

6 Domicilios y eventos “outdoors” 10 6

7 “By Tequendama” 10 6

8 Operación SHT 10 7

9 Operación hoteles incautados 10 7

10 Operación por contrato interadmin 10 7

11 Instalaciones hoteleras no sean viables 10 6

12 Alianza con una constructora 10 5

13 Unidades Estratégicas de Negocio 10 8

GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIEROnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Casinos de la fuerza pública y el Estado 10 5

2 Casinos de Instituciones 8 4

3 Recepción y entrega lavado de prendas 8 4

4 Clientes corporativos de la lavandería 8 4

5 Desarrollar la marca “El Virrey” 8 4

6 Domicilios y eventos “outdoors” 9 5

7 “By Tequendama” 9 5

8 Operación SHT 9 6

9 Operación hoteles incautados 9 5

10 Operación por contrato interadmin 8 4

11 Instalaciones hoteleras no sean viables 8 5

12 Alianza con una constructora 9 5

13 Unidades Estratégicas de Negocio 9 4

GERENTE DE OPERACIONESnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Casinos de la fuerza pública y el Estado 10 6

2 Casinos de Instituciones 9 5

3 Recepción y entrega lavado de prendas 9 5

4 Clientes corporativos de la lavandería 9 5

5 Desarrollar la marca “El Virrey” 9 5

6 Domicilios y eventos “outdoors” 9 5

7 “By Tequendama” 9 5

8 Operación SHT 9 6

9 Operación hoteles incautados 9 5

10 Operación por contrato interadmin 9 6

11 Instalaciones hoteleras no sean viables 9 5

12 Alianza con una constructora 9 5

13 Unidades Estratégicas de Negocio 9 6

COORDINADORA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Casinos de la fuerza pública y el Estado 10 6

2 Casinos de Instituciones 8 6

3 Recepción y entrega lavado de prendas 8 4

4 Clientes corporativos de la lavandería 8 5

5 Desarrollar la marca “El Virrey” 8 4

6 Domicilios y eventos “outdoors” 9 5

7 “By Tequendama” 9 6

8 Operación SHT 9 6

9 Operación hoteles incautados 9 5

10 Operación por contrato interadmin 8 4

11 Instalaciones hoteleras no sean viables 8 4

12 Alianza con una constructora 9 4

13 Unidades Estratégicas de Negocio 9 4

CONSOLIDADOnº ACCIONES PROMEDIO DE LAS

CALIFICACIONES DE GOBERNABILIDAD (X)

PROMEDIO DE LAS CALIFICACIONES DE IMPORTANCIA (Y)

1 Casinos de la fuerza pública y el Estado 5 9,8

2 Casinos de Instituciones 4,0 8,8

3 Recepción y entrega lavado de prendas 4,75 8,8

4 Clientes corporativos de la lavandería 4,8 8,8

5 Desarrollar la marca “El Virrey” 4,75 8,8

6 Domicilios y eventos “outdoors” 5,5 9,3

7 “By Tequendama” 5,5 9,3

8 Operación SHT 5,8 9,3

9 Operación hoteles incautados 5,5 9,3

10 Operación por contrato interadmin 5,25 8,7

11 Instalaciones hoteleras no sean viables 5 8,7

12 Alianza con una constructora 4,75 9,3

13 Unidades Estratégicas de Negocio 5,5 9,5

PROMEDIO 5,1 9,1

Calificación de las acciones por medio de los criterios de importancia y gobernabilidad:Importancia 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)Gobernabilidad 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)

Page 95: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

ESTRATEGIA Tecnología de DiferenciaciónOBJETIVO/META Lograr que el 100% de los procesos administrativos y operativos cuenten con plataformas tecnológicas: Smart Pho-

nes, Broadband y GPS de última generación; Digitals Screen tablets; Virtual Reallity and Holography; 3D printing y; personalización de espacios inteligentes (domótica).

ESTRATEGIA Gestión verdeOBJETIVO/META Lograrqueel100%delosprocesosoperativos,productosyserviciosdelaSHTevidencienunaportesignificativo

al medio ambiente con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, intelligent devices, Power Storage, water reuse and IT Recycle & Reuse, intelligent cars and hibrids cars, eco bikes para clientes, generación de energía propia y que el aforo generado por los desechos sean reducido en un 40%.

GERENTE GENERALnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Proveedores nacionales e internacionales 10 1

2 Adherirse a redes, nodos de investigación 10 3

3 Programa de capacitación con IHG 10 2

GERENTE GENERALnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Tecnologías amigables con el ambiente. 10 10

2 Vincular sistemas gestión ambiental e innovación 10 10

GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIEROnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Tecnologías amigables con el ambiente. 9 8

2 Vincular sistemas gestión ambiental e innovación 9 9

GERENTE GENERALnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Tecnologías amigables con el ambiente. 10 10

2 Vincular sistemas gestión ambiental e innovación 10 9

COORDINADORA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Tecnologías amigables con el ambiente. 10 10

2 Vincular sistemas gestión ambiental e innovación 9 9

GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIEROnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Proveedores nacionales e internacionales 10 2

2 Adherirse a redes, nodos de investigación 9 2

3 Programa de capacitación con IHG 9 1

GERENTE DE OPERACIONESnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Proveedores nacionales e internacionales 10 1

2 Adherirse a redes, nodos de investigación 10 1

3 Programa de capacitación con IHG 10 2

COORDINADORA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Proveedores nacionales e internacionales 9 1

2 Adherirse a redes, nodos de investigación 10 1

3 Programa de capacitación con IHG 10 1

CONSOLIDADOnº ACCIONES PROMEDIO DE LAS

CALIFICACIONES DE GOBERNABILIDAD (X)

PROMEDIO DE LAS CALIFICACIONES DE IMPORTANCIA (Y)

1 Proveedores nacionales e internacionales 1 9,8

2 Adherirse a redes, nodos de investigación 1,2 9,8

3 Programa de capacitación con IHG 1,5 9,8

PROMEDIO 1,2 9,8

CONSOLIDADOnº ACCIONES PROMEDIO DE

LAS CALIFI-CACIONES DE GOBERNABILI-DAD (X)

PROMEDIO DE LAS CALIFICACIONES DE IMPORTANCIA (Y)

1 Tecnologías amigables con el ambiente. 7,6 9,8

2 Vincular sistemas gestión ambiental e innovación 7,4 9,5

PROMEDIO 7,5 9,6

Calificación de las acciones por medio de los criterios de importancia y gobernabilidad:Importancia 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)Gobernabilidad 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)

Calificación de las acciones por medio de los criterios de importancia y gobernabilidad:Importancia 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)Gobernabilidad 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)

Page 96: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

98

ESTRATEGIA Aprendizaje DinámicoOBJETIVO/META Iniciar y desarrollar la Escuela Hotelera para terceros y la Escuela Interna con base en Virtual Education.

Lograr el 100% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.Lograr100%deimplementacióndelsistemadegestióndelainnovacióncertificadoconregistrodepatentes.

GERENTE GENERALnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Alianza institución de educación superior 8 6

2 Crosstraining. 10 10

3 E-learning 10 9

4 E-learning idiomas 9 8

5 Sistema de Gestión de la Innovación 9 7

6 Inteligencia competitiva y vigilancia tecno 9 7

7 Investigación. 8 7

8 Parques tecnológicos 7 7

GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIEROnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Alianza institución de educación superior 9 7

2 Crosstraining. 8 10

3 E-learning 8 8

4 E-learning idiomas 9 6

5 Sistema de Gestión de la Innovación 9 7

6 Inteligencia competitiva y vigilancia tecno 8 8

7 Investigación. 8 7

8 Parques tecnológicos 8 6

CONSOLIDADOnº ACCIONES PROMEDIO DE

LAS CALIFICACIO-NES DE GOBER-NABILIDAD (X)

PROMEDIO DE LAS CALIFICACIONES DE IMPORTANCIA (Y)

1 Alianza institución de educación superior 5,8 8,8

2 Crosstraining. 7,0 9,0

3 E-learning 7,75 8,5

4 E-learning idiomas 7,5 8,5

5 Sistema de Gestión de la Innovación 7,25 8,5

6 Inteligencia competitiva y vigilancia tecno 7,0 8,5

7 Investigación. 7 8,3

8 Parques tecnológicos 7 8,0

PROMEDIO 7,0 8,5

GERENTE DE OPERACIONESnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Alianza institución de educación superior 8 7

2 Crosstraining. 8 10

3 E-learning 8 7

4 E-learning idiomas 8 7

5 Sistema de Gestión de la Innovación 8 7

6 Inteligencia competitiva y vigilancia tecno 8 7

7 Investigación. 8 7

8 Parques tecnológicos 8 7

COORDINADORA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAnº ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

1 Alianza institución de educación superior 10 9

2 Crosstraining. 10 9

3 E-learning 8 7

4 E-learning idiomas 8 8

5 Sistema de Gestión de la Innovación 8 8

6 Inteligencia competitiva y vigilancia tecno 9 8

7 Investigación. 9 7

8 Parques tecnológicos 9 8

Calificación de las acciones por medio de los criterios de importancia y gobernabilidad:Importancia 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)Gobernabilidad 1, 2 , 3 (baja) 4, 5, 6 (media) 7, 8, 9 (alta) 10 (muy alta)

Tabla 39Aplicación de IGO para priorización de acciones.

Page 97: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

El Plan Vigía es una herramienta de pre-vención ante los riesgos que puedan apa-recer en el camino.

9. Plan Vigía

Page 98: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

100

9. Plan VigíaEl Plan Vigía es una herramienta de prevención ante los ries-gos que puedan aparecer en el camino, muestra las diferentes variaciones que podría tener el escenario apuesta y también determina que se debe hacer para poder continuar con las ac-ciones y tareas a realizar para llegar a dicho escenario.

Dentro del actual ejercicio se propone un modelo de alarmas, donde se determine el nivel de riesgo y su probabilidad de la siguiente manera:

PLAN VIGÍA

PROBABILIDAD/ IMPACTO

LEVE MODERADO CATASTRÓFICO

ALTA ZONA DE RIESGO - MODERADO ZONA DE RIESGO - IMPORTANTE ZONA DE RIESGO - NO ACEPTABLE

MEDIA ZONA DE RIESGO - TOLERABLE ZONA DE RIESGO - MODERADO ZONA DE RIESGO - IMPORTANTE

BAJA ZONA DE RIESGO - ACEPTABLE ZONA DE RIESGO - TOLERABLE ZONA DE RIESGO - MODERADO

ESTAMOS EN EL ESCENARIO MUERTE LENTA Y VAMOS PARA EL ESCENARIO $OCIEDAD TEQNOLÓGICA, PERO SI OCURRE QUE…

ENTONCES CAERÍAMOS AL ESCENARIO…

No CAUSA RESULTADO

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

O1 El Departamento de Mercadeo y Ventas no logra la vinculación de por lo menos 6 clientes corporativos por ejecutivo de venta, con una productividad mínima de 2500 noches/año.

Permanecer en un estándar entre el 15% al 20%) de utilidad neta, superando los $9.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2025 (ajustado a momento presente en relación con 2008).O2 El Departamento de Mercadeo y Ventas no logra persuadir ni recuperar clientes

perdidos que actualmente generan ingresos superiores a $500 millones/año a otras cadenas hoteleras.

O3 ElDepartamentodeMercadeoyVentasnolografidelizarydesarrollarclientesactualesde alta productividad

O4 Los Departamentos y Unidades Estratégicas de negocio no logran optimizar la gestión financieraydeactivosparaincrementarlosingresosnooperacionales.

O5 La SHT no logra fortalecer la profesionalización de los miembros de la fuerza comer-cial y de venta de la SHT.

O6 No se logra consolidar la representación de ventas a otros puntos nacionales, a través “freelancers”.

O7 No se desarrolla la primera versión de “Tequendama Elite”, el primer programa de fidelizacióncuyoautornoeslacadenaIHG,sinolacadenaSHT.

O8 No se aumenta el número de “Blitz” nacionales e incursionar en “Blitz” internacionales

O9 No se fortalecen ni aumentan los “Fams Trips” para el ejercicio de los “Sites Inspections” en todas las instalaciones hoteleras con que cuenta la SHT.

O10 No se desarrolla de manera exitosa la puesta en marcha y posicionamiento de la página web interactiva transaccional para la venta de habitaciones.

O11 No lograr la vinculación accionaria de uno o varios socios estratégicos que hagan parte de la cadena productiva hotelera.

Estructura Jurídica de régimen público

O12 No se logra desarrollar el sistema de e-goverment en la SHT, debido a la falta de manodeobracalificadaparaestetipodeprocedimientos.

Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva al 60%.

Tabla 40Modelo de Alarmas Plan Vigía

Muerte lenta Medio cree Solo tecnología Solo crecer

Page 99: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

101

Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

ESTAMOS EN EL ESCENARIO MUERTE LENTA Y VAMOS PARA EL ESCENARIO $OCIEDAD TEQNOLÓGICA, PERO SI OCURRE QUE…

ENTONCES CAERÍAMOS AL ESCENARIO…

No CAUSA RESULTADO

DESPLIEGUE EXPANSIVO

O13 No se Difunden, promocionen y celebren convenios interadministrativos para adminis-trar los casinos de la fuerza pública y el Estado.

Dos (2) servicios complementarios y negocios conexos adicionales.

O14 No se Difunden, promocionen y celebren convenios para administrar los casinos de Instituciones de Educación Superior, Laboratorios e industrias en general para su alimentación institucional.

O15 No se amplíen los puntos de recepción y entrega de lavado de prendas en Bogotá.

O16 No se amplíe el portafolio de clientes corporativos de la lavandería, especialmente hoteles pequeños y medianos

O17 No se desarrolle la marca “El Virrey” y ampliarla en otros puntos de Bogotá.

O18 No se desarrolle el sistema de domicilios y eventos “outdoors”.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

O19 No se desarrolla la primera versión de “Tequendama Elite”, el primer programa de fidelizacióncuyoautornoeslacadenaIHG,sinolacadenaSHT.

50% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.

O20 No se aumenta el número de “Blitz” nacionales e incursionar en “Blitz” internacionales 50% de procesos administrativos y operativos sus-ceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.

O21 No se fortalecen ni aumentan los “Fams Trips” para el ejercicio de los “Sites Inspections” en todas las instalaciones hoteleras con que cuenta la SHT.

50% de servicios al cliente susceptibles de imple-mentar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.

O22 No se desarrolla de manera exitosa la puesta en marcha y posicionamiento de la página web interactiva transaccional para la venta de habitaciones.

Al menos el 30% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

APRENDIZAJE DINÁMICO

O23 Se presente alta rotación de personal de la SHT, no se establezcan procesos de cierre de brechas en idioma ingles el Departamento de Desarrollo Humano no establezca dentro del manual de funciones y competencias la obligatoriedad del idioma ingles para los funcionarios entrantes.

Estructura Jurídica de régimen público

GESTIÓN VERDE O24 No se desarrollen proyectos de tecnologías y energías limpias en la SHT. 40% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.

DESPLIEGUE EXPANSIVO

O25 No se celebren convenios con hoteles pequeños y medianos interesados en imple-mentar el uso de estándares y de la marca “By Tequendama”.

Operar una (1) instalaciones hoteleras propia, una (1) en concesión o mediante franquicia (By Tequendama).

O26 No se busquen, encuentren y celebren convenios con hoteles pequeños y medianos interesados que quieran entregar sus instalaciones para ser operadas por la SHT.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

O27 Dentro de los planes de inversión se proyecte la domotización de las habitaciones de Hotel, Suites Tequendama y de los Salones de Grandes Eventos.

Al menos el 80% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

APRENDIZAJE DINÁMICO

O28 Se desarrolle el sistema de educación crostrainning de la SHT de manera presencial sin el establecimiento de procesos y aulas virtuales.

100% de puesta en marcha de la Escuela Interna sin Virtual Education.

GESTIÓN VERDE O29 Se desarrollen proyectos de dualización de combustibles, sin embargo no se desarrolla laautosuficienciaenergeticadelasinstalacionesdelaSHT.

70% de implementación en los procesos operativos, productos y servicios de la SHT con base en Green Business y que incluyan el uso de Smarts Sensor, Intelligent Devices, Power Storage, Water Reuse and IT Recycle & Reuse.

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

O30 El Departamento de Mercadeo y Ventas no logra la vinculación de por lo menos 6 clientes corporativos por ejecutivo de venta, con una productividad mínima de 2500 noches/año.

Permanecer en un estándar entre el 20% al 25%) de utilidad neta, superando los $10.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008)O31 El Departamento de Mercadeo y Ventas no logra persuadir ni recuperar clientes

perdidos que actualmente generan ingresos superiores a $500 millones/año a otras cadenas hoteleras.

O32 ElDepartamentodeMercadeoyVentasnolografidelizarydesarrollarclientesactualesde alta productividad

O33 Los Departamentos y Unidades Estratégicas de negocio no logran optimizar la gestión financieraydeactivosparaincrementarlosingresosnooperacionales.

O34 La SHT no logra fortalecer la profesionalización de los miembros de la fuerza comer-cial y de venta de la SHT.

O35 No se logra consolidar la representación de ventas a otros puntos nacionales, a través “freelancers”.

O36 No se desarrolla la primera versión de “Tequendama Elite”, el primer programa de fidelizacióncuyoautornoeslacadenaIHG,sinolacadenaSHT.

Page 100: Estudio de prospectiva estrategica 2015 2025

102

ESTAMOS EN EL ESCENARIO MUERTE LENTA Y VAMOS PARA EL ESCENARIO $OCIEDAD TEQNOLÓGICA, PERO SI OCURRE QUE…

ENTONCES CAERÍAMOS AL ESCENARIO…

No CAUSA RESULTADO

DESEMPEÑOPRODUCTIVO

O37 No se aumenta el número de “Blitz” nacionales e incursionar en “Blitz” internacionales Permanecer en un estándar entre el 20% al 25%) de utilidad neta, superando los $10.000 millones de dicha utilidad neta durante tres anualidades continúas antes de 2024 (ajustado a momento presente en relación con 2008).

O38 No se fortalecen ni aumentan los “Fams Trips” para el ejercicio de los “Sites Inspections” en todas las instalaciones hoteleras con que cuenta la SHT.

O39 No se desarrolla de manera exitosa la puesta en marcha y posicionamiento de la página web interactiva transaccional para la venta de habitaciones.

O40 No se logra desarrollar el sistema de e-goverment en la SHT, debido a la falta de manodeobracalificadaparaestetipodeprocedimientos.

Los procesos susceptibles a divulgación deben estar publicados con accesibilidad interactiva, al 80%.

TECNOLOGÍA DE DIFERENCIACIÓN

O41 Se logra el desarrollo de la Pagina Web transaccional y el módulo para smartphones con georreferenciación solo dentro de las instalaciones de la SHT y no en un radio de 5 kms.

80% de los procesos con base en Smart Phones, Broadband y GPS de última generación.

O42 Se logra el desarrollo del Sistema de e-goverment, con la intranet, la extranet, accesos remotos, solo para los funcionarios, quedando fuera el desarrollo de comunicación directa con los clientes y grupos de interrés.

80% de procesos administrativos y operativos sus-ceptibles de implementar reportes In Situ a través de Digitals, Screen tablets.

O43 Se logra el desarrollo de las visitas virtuales, productos a base de y de impresión 3D, sinembargo,lasaltasbarrerasdeentradaparaeldesarrollodetecnologíasholográfi-cas hace que se limite la prestación de estos servicios.

80% de servicios al cliente susceptibles de imple-mentar Virtual Reality and Holography, y servicios empresariales tales como 3D printing.

O44 Dentro de los planes de inversión solo se proyecte la domotización de las habitaciones del Hotel Tequendama.

Al menos el 60% de las instalaciones ofrecidas al cliente debe contar con personalización de espacios inteligentes a la medida del cliente y domótica.

APRENDIZAJE DINÁMICO

O45 La SHT establezca convenios con la Universidad el Externado y la Universidad Militar Nueva Granada y asi, desarrolle la Escuela Hotelera unicamente de manera presencial.

100% de puesta en marcha de la Escuela Hotelera para terceros y Escuela Interna sin Virtual Education.

O46 Se presente alta rotación de personal y el Departamento de Desarrollo Humano no es-tablezca dentro del manual de funciones y competencias la obligatoriedad del idioma ingles para los funcionarios entrantes.

El 70% de personas con al menos un idioma adicional al español en nivel avanzado evidenciado mediante prueba.

O47 Se desarrollen en la SHT solo proyectos de innovación incremental, no radicales, los cuales no son patentables, debido al no establecerse un rubro dedicado a la investi-gación y desarrollo.

100% de implementación del sistema de gestión de la innovacióncertificadosinregistrodepatentes.

LISTADO DE ACCIONES DE MITIGACIÓN O REENRUTAMIENTO

AMR1 Desarrollar subastas inversas para la preventa masiva de alojamiento.

AMR2 Contar con el servicio de turismo virtual paralelo a los servicios presenciales para el pùblico en general.

AMR3 EstablecerunrubroparaI+D+icuyacuentaapropierecursosafindeserutilizadosenlaadquisiciòndetecnologiaqueporcondiciòndevanguardiaaúnescostosa.

AMR4 Activar los convenios con las empresas ( comando general, indumil, CIAC, cotecmar, Universidad Militar, Codaltec) que cuentan con recursos y alianzas para I+D+i y valerse de alguna manera de ellas para bajar costos en el desarrollo o transferencia de tecnologia de vanguardia.

AMR5 Iniciarladesvinculaciòndepersonalquenologròlosnivelesyadaptaciònesperadosysustituirlesporpersonalquecompruebenplenamentesuidoneidadpolìglotaydeservicio.

AMR6 Retomartodotipodecapacitaciones,entrenamientosyreentrenamientosenculturadegestiònambientaldeformaintensivacomoserealizòenlosaños2008-2015

AMR7 FLEXIBILIZARelrégimenjurídicodelaSHTafindelograreldesarrolloysupervivenciadelnegocio,atravésdelcambiodelacomposiciónaccionariadelamismaolapromulgacióndeunaleyquecambiesurégimenjurídicodepúblicoaprivado,loscualescoadyuvanaincrementarsuproductividad,eficienciaycompetitividad,eliminandolasrigidecesyriesgospropiosdesuestatus actual.

AMR8 FortalecerlaculturabilingüedentrodelaSociedadatravésdelEndomarketing,actividadesqueconllevenelusodelidiomainglesyunprogramadecapacitaciónenelidiomainglésOBLI-GATORIO "in - house" para todos los funcionarios de la SHT y por medio de FONTUR y el SENA.

AMR9 Estudiar la conveniencia de operar y vender directamente el servicio de internet - Wi Fi en las Unidades de Negocio, locales arrendados y en el Centro Internacional; disminuyendo los riesgos asociados a la tercerización de este servicio.

AMR10 Evaluar y determinar el público objetivo para cada Unidad estratégica de negocio, e integrar sus resultados al Plan de mercadeo y ventas de la SHT.

AMR11 Tercerizar parte de la venta de alojamiento a un BPO (Business Process outsourcing)

AMR12 Analizar y evaluar la conveniencia de continuar el contrato de franquicia con IHG o con otra cadena que brinde la productividad esperada, en mercadeo y posicionamiento de marca que generen el incremento de huéspedes en no menos de un 15% del ingreso total de la SHT, que garantice la presencia de marca, que no tenga hoteles en el mismo segmento del mercado propio, o en su defecto, operar independientemente como cadena hotelera, eliminando los costos de comisiones por franquicia.

AMR13 Desarrollo de las SINERGIAS INTERINSTITUCIONALES a través de la propuesta y trámite de una Directiva Ministerial donde de estimulen las buenas relaciones comerciales entre las Entidades y empresas del Ministerio de Defensa y del sector gobierno, en cumplimiento de la Directiva Presidencial 006 de 2014.

Tabla 41Ocurrencia de Riesgos y sus Resultados – Plan Vigía.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

LISTADO DE ACCIONES DE MITIGACIÓN O REENRUTAMIENTO

AMR14 Aprovechamiento de sinergias con el Clúster de Turismo de la Cámara de Comercio de Bogotá, Instituto Distrital de Turismo, Bureau de Convenciones, Cotelco Nacional, Cotelco Capitulo Bogotá - Cundinamarca (Presidencia de la Junta Directica), Comité de Mercadeo de Cotelco Capítulo Bogotá - Cundinamarca, Asociación Cívica San Diego para el desarrollo de políticas enfocadas en el fortalecimiento de la promoción, movilidad y conectividad de Bogotá como destino turístico de grandes convenciones y eventos.

AMR15 Elaborarundiagnósticoyunnuevoplandeingresosfijosnooperacionalesmedianteelcambiodeusodelaslocaciones,previostrámiteslegales.

AMR16 Fortalecer el mercado interno local de viajeros nacionales a Bogotá, mediante las promociones y planes de la SHT a tarifas preferenciales.

AMR17 Encontrar un socio que aunque no pertenezca a la cadena de valor turística, pueda contribuir a otros objetivos como capitalización, promoción, expansión de productos y servicios entre otros. Por ejemplo una empresa constructora.

AMR18 ElaborarytramitaranteelGSEDundecretosimilaralDecreto2616de2013,quepermitaalasEICEflexibilizarlacontratacióndetrabajadoresindependientesparamitigarlosprincipalesriesgos de sanciones por intermediación laboral.

AMR19 EstablecimientodealianzasestratégicasconaerolíneasdebajocostoparaeldesarrollodepaquetesturísticosparapromocionarlasUnidadesestratégicasdelaSHTdurantefinesdesemana,puentes festivos y temporadas vacacionales.

AMR20 Profundizar en las campañas de promoción y venta de Hotel y Suites como un punto centralizado de alojamiento, convenciones, eventos y servicios complementarios.

AMR21 Desarrollar la campaña de comunicación para las organizaciones públicas y privadas que ponga en evidencia las remodelaciones y cambios cualitativos que se hicieron a las habitaciones y los salones (tecnología, conceptualización, iluminación, etc.)

AMR22 OptimizarlacapacidadoperativaeinstaladadelaSociedadatravésdeladiversificacióndesuscanalesdeventaspormediode:• Venta de servicios de alojamiento con tarifas del año 2014, hasta junio de 2015.• Pre compra de noches.• Subasta de noches online.• Fortalecimiento de la fuerza de ventas (Incremento del número de ejecutivos).• Incrementar la productividad de los contratos interadministrativos actuales.• Desarrollo de la Unidad de Negocio Contact Center Tequendama.• Estudiar la conveniencia del desarrollo de la Unidad de Negocio Inmobiliaria Tequendama.• Estudiar la conveniencia del desarrollo de la Unidad de Negocio Agencia de Viajes Tequendama.• Extensión de tarifa preferencial a LayOvers.• Fortalecimiento de la estructuración de Operación Logística.• Optimizacióndelagestiónfinancieraydeactivosparaincrementarlosingresosnooperacionales.• Expansión de la Marca Tequendama a través de la Franquicia con o sin la operación de establecimientos comerciales.• Estudiarlaconvenienciadecambiarlavocacióndelospisos4,5y6poroficinasolaseparacióndelosmismospisosenalojamientoparagrupos,conelfindeevitarlamezcladelos

diferentes segmentos.

AMR23 Desarrollo de planes especiales de alojamiento, convenciones y eventos para el segmento (MICE)

AMR24 Establecer y desarrollar alianzas de “operación multidestino” con mega operadores turísticos de países receptores de turismo en América Latina (México, Rep. Dominicana, Panamá, Brasil, Perú y Argentina, Ve nezuela y Chile).

AMR25 Aumentar los ingresos en euros y dólares americanos, principalmente a través de la inclusión de OTA's a la cadena productiva y el uso intensivo de canales de reserva y pagos online de terceros.

AMR26 Participar parcial o totalmente de la creación y desarrollo de los parques tecnológicos, así como de la creatividad empresarial e incuba doras de negocios para la cadena de valor turística nacional.

AMR27 Interactuar en las actividades que buscan posicionar a Bogotá como destino preferido en Latinoamérica para grandes eventos, convenciones y conciertos con base en la amplia ción de espacios públicos y privados.

AMR28 Lograr convenios con aerolíneas para que no sean sancionadas las extensiones de tiem po de los tiquetes aéreos de regreso, que permitan al huésped prolongar su estadía.

AMR29 FortalecerlasrelacionesconelSENA,UniversidadExternado,UniCAFAM,UniversidadMilitarNuevaGranadaparadesarrollarycertificaralpersonaldelaSHTensusoficios,habilidadesycompetencias laborales.

AMR30 Mejorar las sinergias con entidades como el SENA, Invest in Bogotá y ProColombia, para con su apoyo y a través de sus pro gramas de idiomas, capacitar al personal en inglés y señalización bilingüeorientadaalturista.

AMR31 Generar relación con la Casa de la Amistad Colombo – China y la Agregaduría Militar, de dicho país, para lograr el apoyo en capacitaciones en el idioma mandarín.

AMR32 Participar, en lo posible, en los espacios ofrecidos para el actual proceso de paz y cualquier esfuerzo que en el mismo sentido pueda impactar favorablemente la percepción po sitiva de laseguridad(ordenpúblicoyjurídico)enelpaís,presentandoalaindustriahoteleracomouncaminorápido,denoaltocostoynoaltoconocimientotécnicoespecíficocomoalternativaeconómica a dicho proceso.

AMR33 Hacer visible y socializar las ventajas que tienen las entidades del sector público para que contrate los servicios de la Sociedad mediante contratos/convenios interadministrativos, acelerando y optimizando los trámites de la contratación públicaa través de los medios de comunicación del Mindefensa y las Fuerzas armadas.

AMR34 Operar hoteles en concesión en destinos ecológicos, biodiversidad y deportes extremos y de aventura.

AMR35 Operar hoteles en Medellín, Cali y Ba rranquilla, Eje Cafetero, Bucaramanga, Cúcuta, Melgar-Girardot y Villavicencio.

AMR36 OperarmáshotelesdentrodelosdestinosdondelaSHTseencuentra,Bogotá,ejeCalle26,zonafinanciera(Calle72),Parquedela93yCalle100,yenSantaMartayCartagena.

Tabla 42Listado de Acciones de Mitigación o Reenrutamiento.

Condiciones•LasaccionesdemitigaciónnosonigualesalasdelPlanparaelEscenarioApuesta•Lasaccionesdemitigaciónsóloseusanencasosdesucesosemergentes(sistemadealarmasymonitoreo)

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ACCIONES DE MITIGACIÓN O REENRUTAMIENTO

OCURRENCIAS O1

O2

O3

O4

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O41

O42

O43

O44

O45

O46

O47

AMR

1

AMR

9

AMR

17

AMR

27

AMR

2

AMR

10

AMR

18

AMR

28

AMR

3

AMR

11

AMR

19

AMR

29

AMR

4

AMR

12

AMR

20

AMR

30

AMR

5

AMR

13

AMR

21

AMR

31

AMR

34

AMR

6

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14

AMR

24

AMR

22

AMR

32

AMR

35

AMR

7

AMR

15

AMR

25

AMR

23

AMR

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AMR

36

AMR

8

AMR

16

AMR

26

Tabla 43Matriz de acciones de mitigación o reenrutamiento.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

TodaslasaccionesdemitigaciónydereenrutamientofueronestablecidasbajoelsiguienteMarcoEstratégico,elcualreflejalasbases del desarrollo productivo de la Organización.

MISIÓN

La SHT fundamentada en el bienestar y desarrollo de sus tra-bajadores, su entorno socio económico y la gestión integral, presta servicios hoteleros y administra servicios complementa-rios, incluidos los servicios de tecnología de la información y co-municacionesynegociosconexosparamerecerlafidelidaddesus clientes de por vida, superar las expectativas de los grupos de interés, especialmente de la Caja de Retiro de las Fuerzas Militares,susafiliadosydependientesymaximizarsuvalorenel mercado.

VISIÓN

La SHT será en el año 2018 una sociedad de economía mixta administrada bajo un régimen de carácter privado, consolidán-dose como la marca líder en el desarrollo hotelero colombiano, la mejor organización para trabajar, modelo de prestación de servicios, gestión de resultados, desarrollo de su entorno socioeconómico y crecimiento sistémico de sus unidades estratégi-cas de negocio en trayectoria MEGA.

VALORESCORPORATIVOS

2015

Tenemos vocación de

servicio Trabajamos en

equipo afectivamente

Tenemos visión holística y compleja

Somos ágiles y veloces

Tenemos disciplina y

perseverancia

Tenemos permanente

actitud innovadora

Tenemos orientación

al logro de la prosperidad y el desarrollo compartido.

Somos íntegros y confiables.

VALORES CORPORATIVOS

Ilustración 12Valores Corporativos año 2015. Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

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ESTRATEGIAS PERMANENTES

Ilustración 13Estrategias Permanentes año 2015.Fuente:OficinaAsesoradeProspectivaEstratégicaeInnovación.

ESTRATEGIA I

ESTRATEGIA II

ESTRATEGIA III

ESTRATEGIA IV

ESTRATEGIA V

ESTRATEGIA Vi

Optimizar la generación de INGRESOS y el incremento de utilidades, mediante la consecución de NUEVOS clientes, negocios y mercados (Turístico, corporativo, grupos, permanentes, canales y otros); reconquistar clientes perdidos y desarrollar sus clientes actuales de ALTA PRODUCTIVIDAD.

Investigación y Desarrollo para la INNOVACIÓN mediante el aprovechamiento de las capacidades del capital intelectual, la infraestructura física y tecnológica y el desarrollo constante de la inteligencia competitiva.

Potencializar las COMPETENCIAS del capital intelectual, con base en el desarrollo del capital humano, organizacional y relacional, en un marco de BIENESTAR.

Desarrollo y fortalecimiento de las relaciones con el entorno socioeconómico y los grupos de interés mediante la extensión del impacto de la cadena productiva y el valor compartido.

Liderazgo en COSTOS y GASTOS mediante la optimización tanto del empleo de la capacidad instalada como de la gestión financiera y de activos.

Diferenciación en SERVICIO, productos y procesos.

La Sociedad continuará reformulando su direccionamiento estratégico, basado en las tendencias de competitividad y mercadeo mundial y en sus grandes ambiciones de crecimiento como cadena hotelera.

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Estudio de Prospectiva para la Sociedad Hotelera Tequendama con énfasis en Vigilancia Tecnológica 2015 - 2025

10. Conclusión General

11. Recomendaciones

El esfuerzo voluntarista del trabajo presentado, está claramente identificadoendossentidos:elprimerorespectodecontinuarcon el desempeño productivo y el despliegue expansivo que comportan factores claves de éxito que determinaron victorias pasadas vigentes hoy día. El segundo es la decisión de ampliar objetivamente otros factores de cambio o ruptura, que en el

•Teniendoencuentaqueelescenarioapuestanoeselmásprobableacriteriodelosexpertosquecalificaronlosescena-rios, el esfuerzo en dinero, tiempo, talento humano y demás re-cursos es considerable y debe ser visible a toda la organización e insistir en él de manera sistemática.

•Paraevitarqueelfuturoenelcortoplazovuelvaaafectarne-gativamente el rumbo organizacional como lo hizo entre 2011 y 2012, es necesario elaborar un acto administrativo que obli-gue a los funcionarios efectuar una revisión semestral, anual, trianual y quinquenal, del estudio de prospectiva para sus ajus-tes de carácter reactivo y proactivo.

pasado han tenido un desarrollo moderado y tímido pero que aquí son agrupados como tecnología de diferenciación, apren-dizaje dinámico y gestión verde para que sean hechos reali-dad en la planeación y ejecución estratégicas de la SHT con la aprobación de su conducto regular legal, entre marzo – junio de 2015.

•Debidoaqueelénfasisevidenciadoenelpresenteestudiofue el fortalecimiento del factor tecnológico, es perentorio no sólo un riguroso y exigente programa de capacitación continua que apunte incluso a maestrías y doctorados en personal clave, sino también la permanente transferencia de conocimiento en tecnología.

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12. referencias bibliográficas

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DANE. (2015). Comunicado de prensa Producto Interno Bruto - Cuarto trimestre y total anual 2014. Bogotá.

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Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. (2015). Informe Turismo 2014. Bogotá.

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Mojica, F. J. (2005). La Contrucción del Futuro. Bogotá: Editorial Convenio Andres Bello - Universidad Externado de Colombia.Organización Mundial del Turismo. (2014). Panorama OMT del Turismo Internacional. Madrid.

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