CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO - UNINOVE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

ESTUDO DA NÃO SATISFAÇÃO NOS BANCOS COMERCIAIS;

CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

SERGIO JOSE CAETANO NEVES

SÃO PAULO

2010

SERGIO JOSE CAETANO NEVES

ESTUDO DA NÃO SATISFAÇÃO NOS BANCOS COMERCIAIS;

CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em MBA de Finanças e Banking do Centro Universitário Nove de Julho - Uninove, como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Finanças e Banking.

Prof. NELSON ALONSO JUNIOR, Dr – Orientador, Uninove

SÃO PAULO

2010

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ESTUDO DA NÃO SATISFAÇÃO NOS BANCOS COMERCIAIS;

CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

Por

SERGIO JOSE CAETANO NEVES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Pós Graduação em MBA de Finanças e Banking do Centro Universitário Nove de Julho - Uninove, como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Finanças e Banking, pela Banca Examinadora, formada por:

_________________________________________________Presidente: Prof. NELSON ALONSO JUNIOR,-Dr.- Orientador, Uninove

_________________________________________________Membro: Prof. [Digite o nome do professor],[Digite o grau], [Digite a IES]

_________________________________________________Membro: Prof. [Digite o nome do professor],[Digite o grau], [Digite a IES]

São Paulo, dia mês e ano

2

RESUMO

Esse trabalho teve como foco o estudo da não satisfação de parte dos clientes internos e externos de bancos comerciais brasileiros. Utilizaram-se dados de uma pesquisa sobre o nível de satisfação de mil correntistas de cada um dos oito principais bancos do país. Essa pesquisa encomendada pela FEBRABAN foi apresentada em um Workshop com o tema Aprimoramento do Atendimento nas Agências e, faz parte de um trabalho dessa entidade para reduzir os problemas de insatisfação dos clientes bancários, expressa também nessa pesquisa por meio da mensuração do Marketing Boca-a-Boca negativo. Outra fonte de dados utilizados aqui, sobre a não satisfação dos clientes foi o número de reclamações feitas a órgãos de defesa do consumidor como o IDEC, o PROCON e apresentadas ao BACEN, além do alto número de processos judiciais contra os bancos e as empresas co-ligadas, operadoras de produtos e serviços, vendidos aos clientes externos dentro de uma política de relacionamento, às vezes forçada, contrariando o Código de Defesa do Consumidor. Também se fez uma análise dos problemas de insatisfação dos clientes internos que, submetidos a uma política de metas excessivas de venda de produtos e serviços, sofrem assédio moral, ficam irritados, reduz a qualidade do atendimento, gera absenteísmo e problemas de saúde, físicos e psicológicos, como comprovaram os teóricos consultados e os dados do INSS sobre o número elevado de bancários afastados temporariamente para tratamento. A dúvida que motivou esse estudo é se os bancos conhecem todos esses fatores e avaliam os prejuízos resultantes. Para mensurar apenas um dos problemas de custo dessa situação, realizou-se uma pesquisa em uma agência bancária na cidade de São Paulo sobre o percentual de produtos de seguros vendidos, dentro da política de relacionamento, e cancelados em curtíssimo espaço de tempo, demonstrando que, todo o esforço e a pressão pela venda de produtos e serviços estão sendo frustrados pelo alto índice de cancelamentos demonstrado na pesquisa. Conclui-se que o trabalho da FEBRABAN de tentar conscientizar seus associados sobre os problemas na área de atendimento passaria pela análise de cada banco sobre seus reais prejuízos com a atual Política de Relacionamento e, uma possível modificação na sua forma de comercialização de produtos e serviços e de Gestão de Pessoas.

Palavras chaves; Bancos comerciais, não satisfação, reclamações, prejuízos.

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ABSTRACT

This work focuses on the study of non-satisfaction of the internal and external customers of Brazilian banks. We used data from a survey on the level of satisfaction of a thousand holders of each of the eight major banks. This research was commissioned by FEBRABAN presented in a workshop with the theme of the Improvement Service in Agencies, is part of a study of this entity to reduce the problems of customer dissatisfaction bank, also expressed in this research by measuring the Marketing Mouth-to-Mouth negative. Another source of data used here, about customer dissatisfaction was the number of complaints to the organs of consumer protection such as IDEC, the PROCON and submitted to the Bank, and the high number of lawsuits against banks and businesses co-linked providers carriers of goods and services sold to external customers within a political relationship, sometimes forced, contrary to the Code of Consumer Protection. It also made an analysis of problems of internal dissatisfaction that, subject to a policy of excessive targets for sales of products and services, suffer harassment, they are angry, reduces the quality of care, absenteeism and creates health problems, physical and psychological, as stated by theorists consulted and the INSS data on the large number of bank temporarily away for treatment. The question that motivated this study is whether the banks know all these factors and assess the losses. To measure only one of the cost of this situation, we carried out a search at a bank branch in Sao Paulo on the percentage of insurance products sold in the policy of engagement, and cleared in a very short time, showing that, all the stress and pressure by the sale of products and services are being frustrated by the high rate of cancellations demonstrated in research. It is concluded that the work of FEBRABAN trying to educate its members about the problems in care would be to analysis of each bank on their actual losses with the current policy relationship and a possible change in the form of marketing products and services and Personnel Management.

Keywords: Commercial banks, not satisfaction, claims, losses.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................... 06

1 HISTÓRICO ........................................................................... 07

2 O MARKETING BANCÁRIO ........................................... 08

2.1 Colaboradores ...................................................... 09

2.2 MKT Boca a boca ...................................................... 10

3 A SATISFAÇÃO ...................................................... 11

3.1 Nível de Satisfação dos Clientes Externos ....................... 11

3.2 Nível de Satisfação dos Clientes Internos ....................... 14

4 PROCESSOS JUDICIAIS ............................................ 16

5 PESQUISA ................................................................. 17

5.1 Cancelamento de Produtos e Serviços .................................. 17

5.1.1 Seguro prestamista ....................................................... 18

5.1.2 Seguro de vida ....................................................... 18

CONCLUSÕES .................................................................. 19

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................. 20

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INTRODUÇÃO

O momento econômico atual, após passar o pico de uma crise internacional e

reiniciar uma recuperação do consumo, é adequado para a discussão de problemas que

interrompem ou causam desaceleração no resultado das empresas.

Entre esses setores econômicos, destaca-se o setor financeiro com seus principais

representantes; os bancos comerciais. Essas instituições trabalham buscando ter um

diferencial no atendimento aos clientes e Alves; Quércia (03/2009) definem que seu

principal objetivo é: “A Excelência do Atendimento, como um indicador de

responsabilidade social empresarial, aponta para a capacidade da empresa em adaptar-

se às necessidades e demandas dos seus clientes, fornecendo produtos e serviços com

qualidade.”

Dentro desse contexto de atender as necessidades dos clientes e dos

investimentos na busca de melhorar a imagem dos bancos e de atingir a Excelência no

Atendimento, a Federação Brasileira dos Bancos – FEBRABAN, promoveu, em março de

2009, um workshop com o tema “Aprimorando o atendimento nas agências”.

Esse movimento dessa organização que representa os bancos é uma das

ferramentas para dar solução aos problemas apontados pelo texto abaixo:

A área financeira é uma das principais causas de problemas para o consumidor, conforme os registros de reclamações nos Procons e os pedidos ao Serviço de Orientação do Idec. As principais queixas referem-se às tarifas bancárias, taxas de juros e desrespeito ao Código de Defesa do Consumidor. Temas como consórcios, financiamentos e previdência privada também são tratados pelo Idec. (http://www.idec.org.br/areas_categoria.asp?categoria=15)

Esse é o texto de abertura do link Serviços Financeiro no sítio do Instituto de

Defesa do Consumidor – IDEC, resultado do número de reclamações que órgãos de

defesa dos consumidores recebem em todo o país.

O objetivo deste artigo é iniciar a discussão entre a capacidade de cumprir as

metas de venda de produtos e serviços bancários junto com operações de crédito e atingir

a Excelência no Atendimento mesmo com o índice de insatisfação manifestado pelas

reclamações.

Discutem-se, sinteticamente, os problemas da não satisfação dos clientes externos

e internos dos bancos múltiplos, da imagem do sistema bancário junto à população, dos

processos jurídicos comerciais e trabalhistas e os potenciais prejuízos envolvidos.

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A dúvida que motiva esse estudo é: As instituições bancárias do Brasil têm uma

visão global do nível de insatisfação do seu cliente externo e interno.

1- HISTÓRICO

A partir da segunda metade da década de 90, com a estabilidade econômica, os

bancos nacionais e os internacionais que estavam no mercado financeiro brasileiro

tiveram de buscar outros meios de rentabilização já que tinham perdido os ganhos que

obtinham com a ciranda inflacionária como descrito aqui;

Um dos impactos da estabilização monetária no setor financeiro foi a redução da participação destas empresas no valor adicionado nacional, devido, principalmente, à perda dos ganhos decorrentes do imposto inflacionário. A participação no valor adicionado das instituições financeiras é calculada levando-se em conta, além da diferença entre as receitas e as despesas não financeiras, o valor imputado para o spread bancário (Costa e Cysne (1997) apud MALAGA; MAZIERO; WERLANG, p.3, 2002)

Os bancos começaram a aumentar o número de Produtos e Serviços – P&S, que

ofereciam a seus clientes e a definir metas de quantidades e ou monetárias da venda

desses produtos.

A instituição de metas de P&S a ser comercializada em um dado período está

plenamente de acordo com as estruturas de teorias administrativas como a Teoria

Estruturalista aqui definida;

De acordo com a compreensão das raízes da abordagem estruturalista pode-se atestar que o objetivo primordial em que se debruçam as suas análises é a organização, a empresa, pois mediante o entendimento sobre as ocorrências administrativas e as relações entre essas ocorrências é que será possível criar meios de interferência, de intervenção sobre os processos que ali se operam, pretendendo encontrar caminhos eficientes e bem produtivos. (BONOME, 2008 p.152)

A busca dessa eficiência, definindo metas para cada tipo de P&S que podem

oferecer a seus clientes e, através do consumo destes, criar uma fidelização de longo

prazo. Por meio de técnicas modernas de Marketing, os bancos buscam atrair clientes,

investidores e tomadores, gerar uma relação de reciprocidade e, através da necessidade

financeira dos tomadores, agregarem “mais valor” por meio da venda de produtos e

serviços. Isso pode ser compreendido aqui;

De acordo com a American Marketing Association, Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais. (MERLO, 2003 p.23)

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2- O MARKETING BANCÁRIO

A forma de comercialização de P&S bancários tem características próprias porque,

segundo Kotler (1988 apud MERLO p.12, 2003), em um banco não existem produtos e

serviços em prateleiras, expostos a escolha do cliente.

Por isso, os bancos utilizam sistemas autônomos de atendimento (equipamentos

automáticos, internet e fone banking) e o atendimento pessoal, realizado dentro das

agências.

E reservam um atendimento preferencial para clientes que tem necessidades e

potencial para consumir, porque, o importante é vender como afirma Merlo (p.25,2003)

“os bancos deixaram de ser organizações construídas ao redor de produtos e focadas no

simples serviço ao cliente, para serem moldadas em torno de seus clientes e centradas

na venda”.

Segundo Merlo (p.42, 2003), os investimentos em MKT Institucional e em

divulgação de seus produtos e serviços que os bancos fazem estão dentro de uma

relação custo/benefício e, focam os seguintes estágios: Propaganda, promoção de

vendas e publicidade, sorriso e atmosfera agradável, segmentação e inovação,

posicionamento, análise, planejamento, implementação e controle.

Em síntese, os bancos utilizam diversas mídias para atrair clientes, treinam os

colaboradores para recepcioná-los, estudam as faixas de renda, estruturam a

segmentação e definem produtos adequados, buscam se diferenciar da concorrência e

mantém um processo permanente de aprimoramento do relacionamento com o cliente.

Um dos conceitos de segmentação é:Segmentação de mercado é o processo de dividir o mercado em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes e que provavelmente terão comportamento de compras semelhantes, define ART WEINSTEIN (2003). (...) Para RICHERS, a segmentação é uma forma específica de estratégia de Marketing que precisa ser bem entendida e programada para ser eficaz. (SANTIAGO p.91, 2008).

2.1 Colaboradores

Como definido que os P&S dos bancos não estão disponíveis para os clientes nas

agências, a principal força de venda são os colaboradores que os recepcionam e, ao

mesmo tempo em que atendem os clientes, oferecem esses produtos. As exigências

para o trabalhador desse setor são aqui definidas;

As exigências de qualificação para os bancários, hoje, incidem tanto sobre aspectos técnicos da ocupação (por exemplo, conhecimentos de informática,

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contabilidade financeira, aplicações, avaliação de riscos etc) como sobre aspectos comportamentais, associados à polivalência. Segundo Segnini (1999), esta última exigência merece destaque, uma vez que se refere a comportamentos esperados do bancário vendedor que modulam determinadas formas de ser e de trabalhar: disposição e habilidade para vender produtos e serviços, para competir, ser amável, comunicativo, equilibrado, responder às demandas dos clientes, saber fidelizar o cliente para o banco, ser capaz de adaptar-se ao intenso ritmo de trabalho, e tolerar a pressão e o estresse. Assim, as políticas de gestão de pessoal passaram a demandar dos funcionários, além da qualificação técnica, a constante mobilização de afetos (GRISCI; BESSI, 2004 in AMARRAZAI; JACQUES p.97 2006).

Os recursos investidos em treinamentos são relevantes e bancos federais

desenvolveram organizações próprias denominadas ‘Universidades Corporativas’ para

desenvolver cursos de informação e de formação. Esses investimentos se justificam

porque, enquanto os bancos particulares podem definir o perfil e a formação que devem

ter os seus colaboradores, os bancos federais contratam por meio de concursos e, tem

uma clientela interna com muita diversidade. Essa solução pode ser compreendida;

Afirma Eboli (2004) que o Banco do Brasil criou a UNIBB para melhorar o desempenho organizacional, desenvolver o capital intelectual da organização e ser vista pelos funcionários como importante ambiente para desenvolvimento pessoal e profissional. Complementa que o planejamento dos cursos terá como base as competências críticas e a estratégia corporativa, ou seja, alinhará os negócios ao aprendizado proposto. (FERREIRA p.6, 2008)

As Universidades Corporativas patrocinam ou elaboram e aplicam cursos de

formação nos níveis de graduação, MBA, mestrados e doutorados, além de

desenvolverem cursos de informações adequados aos produtos, serviços, procedimentos

e legislação do setor bancário.

2.2 MKT Boca a Boca

Essa pode ser uma poderosa ferramenta a favor das empresas. Como colocado

por Marins (p.57, 2008), as empresas devem transformar seus clientes em seus

vendedores. Mas, caso o nível de satisfação dos clientes seja baixo, o MKT boca a boca

pode tornar-se negativo e gerar perdas. Isso indica a relevância da preocupação que os

bancos devem ter com a questão da não satisfação. O gráfico elaborado por Santos et al

(p.6,2009) estabelece o nível de 27% de MKT Boca a Boca negativo gerado pela

insatisfação do cliente com empresas da área de serviços, incluídos os bancos;

9

Gráfico 1 – Ações adotadas pelo cliente – SANTOS et al (p.6,2009)

Em uma das palestras apresentadas na FEBRABAN, a GfK do Brasil apresentou

os resultados de uma pesquisa de satisfação desenvolvida com 8000 (oito mil) clientes

dos oito maiores bancos brasileiros. Essa pesquisa teve, segundo Mattos (03/2009), dois

períodos distintos; março/2006 e dezembro/2008.

Com relação ao questionamento de 2008;

Gráfico 2 – GfK do Brasil – FEBRABAN (03/2009)

Gráfico 3 – GfK do Brasil – FEBRABAN (03/2009)

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Esse resultado demonstra que o nível de satisfação dos clientes desses bancos

ainda é baixo. Se o percentual de clientes que falaram mal 18%, que corresponde a 1440,

é menor do que o percentual dos que falaram bem, 46% que corresponde a 3680, tem-se

54% ou 4320 clientes que não falam bem de seus bancos.

3 A SATISFAÇÃO

Torna-se necessário conceituar o que se define por satisfação na área de serviços

e, quando ela não é atingida, o que gera a não satisfação, denominada também de

insatisfação;

Lovelock e Wright (2006) explicam que a satisfação (ou insatisfação) trata-se de uma sensação decorrente da comparação entre o serviço esperado (expectativa) e o serviço percebido (situação real). Para Zeithaml e Bitner (2003), tal comparação resulta na qualidade (ou falta de) percebida no serviço. Asseguram que os clientes possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço, antes mesmo de comprá-lo. A expectativa é formada com base em necessidades individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros, e pode ser influenciada também pela propaganda de um fornecedor de serviços. É um procedimento comum, após compra e consumo do serviço, a comparação da qualidade esperada, com aquilo que realmente receberam. (SANTOS et al p.2, 2009).

3.1 Nível de Satisfação dos Clientes Externos

Mensurar a satisfação dos clientes dos diversos bancos torna-se difícil devido às

diferenças de cultura organizacional e políticas de atendimento de cada instituição. Mas, a

FEBRABAN, em seu sitio, divulgou os resultados da pesquisa da GfK do Brasil com 1000

clientes de cada um dos seguintes bancos; Banco REAL, BRADESCO, Banco do

BRASIL, ITAÚ, SANTANDER, CAIXA ECONÔMICA, HSBC, UNIBANCO.

A ordem dos bancos é a mesma da pesquisa e tem o nome de “Monitoramento das

filas”. Para desenvolver essa pesquisa, a empresa utilizou um questionamento que

envolveu diversos fatores do relacionamento do cliente com o banco, além do

atendimento nos caixas internos, que contribuíram com a análise desse estudo.

No próximo gráfico se estabelece os níveis de satisfação dos clientes com os

bancos que tem relacionamento;

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Gráfico 4 – Satisfação dos Clientes – Elaborado pelo autor – Dados da pesquisa GfK

Pode-se também, através de dados de pesquisas de órgãos governamentais e

entidades sociais, definir o nível de insatisfação do consumidor bancário com relação às

instituições financeiras e suas coligadas.

Restringindo a pesquisa ao PROCON de São Paulo, por meio do relatório

“Cadastro de Reclamações Fundamentadas de 2008” constata-se que;

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Gráfico 5 – Reclamações PROCON SP 2008

O gráfico 5 expõe os percentuais e a tabela 1 apresenta os números.

Tabela 1 – PROCON - SP

Segmentos Percentual Quantidade

Todos 100,00% 531.116

Bancos e Financeiras 16,93% 89.918

Co-ligadas 19,32% 102.612

Fonte: sitio PROCON - SP

As Co-ligadas são as empresas de cartões de crédito, seguradoras, empresas de

capitalização, empresas de consórcio e previdência complementar. Produtos

normalmente vendidos aos clientes pelos bancos.

A soma dos percentuais chega a 36,25% do total de reclamações fundamentadas,

ou seja, consideradas válidas, contra os bancos e as empresas de seus principais

produtos.

Outra fonte de informações sobre reclamações é o BACEN – Banco Central do

Brasil, que em seu sitio apresenta as denuncias de clientes bancários. No mês de

outubro/2009 o número de apontamentos fundamentados contra os dez maiores bancos

privados brasileiros atingiu 4.624 reclamações consideradas válidas. Nesse caso, o

BACEN não divulga o número total de reclamações e não incluíram nesse resultado as

queixas contra bancos federais.

Um número alto quando se considera que o cliente que registra queixa em um

órgão de defesa do consumidor ou órgão regulador do sistema é porque está em um nível

de insatisfação muito alto e, não conseguiu resolver a questão com a empresa que lhe

forneceu o produto ou serviço.

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3.2 Nível de Satisfação dos Clientes Internos

Existem muitos dados sobre os problemas que os bancos enfrentam com relação à

área de Gestão de Pessoas. No caso desse estudo, o foco aborda a questão do assédio

moral, do estres e suas conseqüências.

Dentro dos principais problemas causados pela política de metas estão as

questões relacionadas à pressão psicológica que gestores sofrem e repassam a seus

subordinados. Esse comportamento é normal no ambiente organizacional e, quanto maior

a defasagem entre a meta esperada e o nível de atingimento real, maior a pressão,

chegando a extremos como ameaças e punições morais e financeiras.

O texto abaixo explicita que;

A gestão por estresse tem o objetivo de melhorar o desempenho, a eficiência ou a rapidez no trabalho e não pretende destruir o trabalhador, embora as conseqüências na saúde possam ser desastrosas e são devidas aos exageros da pressão imposta, com dosagens erradas. Cobranças constantes, supervisão exagerada, comparações do desempenho dos trabalhadores, ranking de produtividade, metas exigentes de produtividade, e-mails de comparação de resultados, prazos inadequados às exigências das tarefas são situações comuns quando há predomínio de estratégias de gestão por estresse. A gestão por medo é estruturada no mecanismo que tem a ameaça, implícita ou explícita, como estímulo principal para gerar adesão do trabalhador aos objetivos organizacionais. Ser ameaçado de perder o cargo, o emprego ou de ser exposto à constrangimentos favorece condutas de obediência e de submissão, mas também condutas agressivas. Por medo de ser incompetente, de perder o cargo, de não conseguir progredir (SOBOLL, p.1, 2008).

Registram-se inúmeros casos de trabalhadores afastados temporariamente ou

permanentemente de suas funções originais. O Instituto Nacional do Seguro Social –

INSS, no relatório de 2008 “Informações Estatísticas Relativas à Segurança e Saúde

Ocupacional”, registrou 4.813 bancários que sofreram acidentes de trabalho e recorreram

ao pagamento de benefícios de auxilio acidente. Deste total, aproximadamente 70%

foram casos ligados a problemas psicológicos.

Esse número de trabalhadores com problemas de fundo psicológico se explica

quando se analisam estudos científicos específicos sobre o ambiente bancário. Esses

estudos procuram abordar os índices de estresse a que os bancários estão submetidos e

a geração de assédio moral decorrente das formas de cobrança que são aplicadas. Essa

situação problema é exposta aqui;

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Segundo Lis Andréa Soboll, o assédio moral não são as metas abusivas, mas sim a maneira como elas são cobradas, por meio de humilhações e exclusões e de forma repetitiva, podendo ocorrer individualmente ou entre grupos. Conforme o levantamento, 28% das vítimas têm entre cinco e 10 anos de empresa; 54% estão em cargos de supervisão, 57% são de bancos privados e 43% de bancos públicos. As mulheres aparecem com a elevada incidência de 63%, embora elas não sejam alvo exclusivo do assédio moral. Os homens também estão entre as vítimas, mas sua disposição para relatar ocorrências é bem menor do que entre o sexo feminino (BERALDO, p.1, 2006).

A pesquisa acima, realizada em instituições bancárias da cidade de São Paulo

pode ser considerada como um reflexo da realidade do sistema bancário do país como

um todo como comprovam os resultados deste outro trabalho científico;

Tabela 2 – Pesquisa Bancária

Bancos A – Público B – Público C – Privado D- Privado

Estresse 68% 50% 60% 40%

Exaustão 30% 14,5% 36% 17%

Fonte: CAMPELLO 2004 (apud AMARRAZAI; JACQUES, p.100, 2006)

O estudo de Campello (2004) com 1.518 bancários de quatro instituições financeiras na base do Sindicato dos Bancários de Porto Alegre e Região demonstrou que o estresse em bancários apresenta números muito elevados. Os percentuais de bancários estressados, somando-se todas as fases do estresse, apresentaram-se da seguinte forma: 68% no banco público A, 60% no banco privado C, 50% no banco público B e mais de 40% no banco privado D (média de 53,2%). Salienta-se que há um número bastante elevado de bancários em fase de exaustão: 36% no banco privado C, 30% no banco público A, 17% no banco privado D e 14,5% no banco público B. Estes dados demonstram que um grande número de bancários (em média 21,2%) vem sendo submetido a condições geradoras de estresse, de forma intensa e prolongada – o que significa maior vulnerabilidade para adoecimento físico e mental (AMARRAZAI; JACQUES p.100 2006).

Como esse estudo foi realizado na capital do Rio Grande do Sul, percebe-se que o

sistema atual de políticas comerciais no setor bancário é gerador de problemas

emocionais e psicológicos, causando afastamentos, absenteísmo, baixa produtividade,

alta insatisfação e perda de trabalhadores competentes para outros setores da economia.

A utilização de processos motivadores para se atingir metas é incentivado pelas

empresas coligadas, que promovem campanhas. A operadora X de Títulos de

Capitalização lançou em 12/2009 a seguinte campanha para um dos grandes bancos

brasileiros;

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Tabela 3 – Campanha

Segmentos Totais Premiados % Valor

REGIONAIS 30 03 10% R$ 4.000

GERENTES 1,200 12 1% 2.000

ANGARIADORES 10,000 18 0,0018% 150 a 300

Fonte; Elaborada pelo autor.

Com essa campanha, toda a rede de agências foi pressionada para que os

Gerentes Regionais recebessem o prêmio e o reconhecimento pela superação da meta,

mas, somente 0,0018% dos colaboradores seriam reconhecidos e premiados.

A concessão da premiação estava condicionada ao atingimento de 100% da meta

de 2009 para o banco todo e, como devido ao alto nível de cancelamentos durante o ano,

não se atingiu os 100%, não houve premiação.

4 PROCESSOS JUDICIAIS

Outra forma de avaliar o nível de insatisfação dos clientes externos e internos com

determinados segmentos da economia é fazer um levantamento do número de ações

judiciais que tramitam nas esferas do Judiciário Brasileiro.

Um dos problemas mais comum é a prática de agregação de P&S, vinculadas às

operações de crédito. Tanto, que no Código de Defesa do Consumidor Bancário – CDCB,

existe um Artigo específico proibindo essa forma de comercialização denominada de

“venda casada”. Essa Lei tem o seguinte texto;

Art. 17. É vedada a contratação de quaisquer operações condicionadas ou vinculadas à realização de outras operações ou à aquisição de outros bens e serviços. Parágrafo 1. A vedação de que trata o caput aplica-se, adicionalmente, as promoções e ao oferecimento de produtos e serviços ou a quaisquer outras situações que impliquem elevação artificiosa do preço ou das taxas de juros incidentes sobre a operação de interesse do cliente. (Código de Defesa do Consumidor Bancário).

Mesmo com leis que proíbem práticas abusivas, o volume de ações contra bancos

é um dos problemas do judiciário brasileiro e os Estados estão buscando soluções como

verificado aqui;

O alto volume de ações envolvendo concessão de crédito pelas instituições financeiras (empréstimos, dívidas decorrentes de cartão de crédito, consórcios e outros) levou o Tribunal de Justiça a preparar a instalação de quatro varas especializadas em Direito Bancário, a partir da modificação da competência de outros juízos. Hoje, as ações dessa natureza representam 46,46% dos processos em tramitação nas varas cíveis de feitos gerais na comarca de Cuiabá. São 17.653 ações dessa natureza apenas na comarca da Capital. TJ-MT - 14/1/2008

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Quando os bancos perdem essas causas e são sentenciados a pagar

indenizações, devolver valores, assumir ônus, etc... Isso reflete diretamente sobre a

apuração de resultados.

Não se trata de afirmar que esses problemas ocorrem por questões de metas, mas,

parte dos processos tem por origem produtos de co-ligadas, como cartões de crédito,

seguros, títulos de capitalização e consórcios que são amplamente comercializados pelos

bancos e que, quando geram problemas para os consumidores, envolvem os bancos nos

processos.

Somam-se a esses prejuízos financeiros às custa judiciais e indenizações pagas

aos clientes internos devido as ações trabalhistas por: recebimento de horas extras,

processos por assédio moral, acidentes de trabalho gerados por Distúrbios

Ortomoleculares Resultado de Trabalho – DORT e os de fundo psicológico.

5 PESQUISA

Cada item vendido ao cliente gera um custo de implantação e outro de

cancelamento. Dentre estes custos, o único que foi mensurado e comprovado, em termos

monetários, é o que foi objeto de uma pesquisa realizada em uma agência, categoria

média, de um banco estadual localizada na região do centro da capital do estado de São

Paulo.

Não se pretende uma análise da qualidade desses produtos ou de sua

funcionalidade para os clientes. No Brasil inexiste uma cultura de consumo de produtos

de seguros e de previdência complementar o que dificulta a venda maciça deste tipo de

produto em uma política de comercialização normal.

5.1 Cancelamento do P&S

A pesquisa realizada para levantar os dados que foram mensurados e analisados

de 2 (dois) produtos que tem metas monetárias altas e, normalmente são vinculados a

operações de crédito.

Como o cancelamento de um produto só aparece no sistema no mês seguinte, a

pesquisa abrangeu as vendas dos produtos nos meses de dezembro/2008 a

novembro/2009 perfazendo um período de 12 meses que não coincide com o ano fiscal.

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Na tabela de Custos de Produtos e Serviços – Pessoa Física da instituição

bancária Z, em que foi realizada a pesquisa, as propostas de seguros têm os seguintes

custos;

Tabela 4 – Produtos de Seguro

PRODUTO CUSTO CONTRATAÇÃO CUSTO CANCELAMENTO

Prestamista Empréstimo R$ 3,07 R$ 0,02

Seguro de Vida R$ 6,63 R$ 0,02

Fonte: Tabela de Custos de produtos e Serviços 2009

5.1.1 Seguro Prestamista

Os produtos de seguro que normalmente são embutidos nas operações de crédito

são os Seguros Prestamistas. Mas, o cancelamento deste produto, segundo a

Seguradora Y, teve média de 40% em outubro Por isso, essa empresa lançou em

novembro/2009 uma premiação sobre duas metas;

- A 1ª premiação seria pelo incremento de vendas do seguro Prestamista nos

meses de novembro e dezembro/2009

- A 2ª premiação era pela redução dos índices de cancelamento do seguro

Prestamista.

Seriam premiadas as agências que conseguissem reduzir a média de

cancelamentos nos dois últimos meses do ano.

O custo definido para o cancelamento do Seguro Prestamista é de R$ 0,02 (dois

centavos) mas, a rotina para esse cancelamento é a mesma para a implantação do

seguro de vida que tem custo de R$ 6,63.

5.1.2 Seguro de Vida

Este produto é o mais comum de ser oferecido ao cliente e geralmente, dentro da

política de reciprocidade, o primeiro. Geralmente com contratos de 2 ou 5 anos e com

renovação automática.

Na pesquisa, durante o período de 12 meses, foram vendidos 174 contratos e, na

apuração após novembro/2009, 56 já tinham sido cancelados. Isso indica que 32,2% dos

contratos comercializados não ultrapassaram, na média, 6 meses.

O que foi apurado nessa pesquisa não se aplica para todas as instituições

bancária, mas, dá uma noção de como o cliente externo está mais consciente dos

produtos bancários que adquire e consegue cancelar, em um momento posterior, o P&S

que não lhe interessa mais.

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CONCLUSÃO

Este estudo procurou uma forma diferenciada de análise dos problemas que geram

a baixa satisfação ou a não satisfação de parte dos clientes externos e internos dos

bancos brasileiros.

A intenção não é gerar aqui uma conclusão e finalizar o assunto. Ao contrário, esse

trabalho pretende, na medida do possível, ser o início de uma discussão sobre esse tema.

A análise da pesquisa da GfK do Brasil demonstra que existem bancos que

atingem 8.8% de satisfação geral dos clientes, a maioria não chega a 8% e tem-se níveis

de 7,6%. Também, em termos de atendimento, oscila a satisfação entre 7,2% a 8,3%.

Essas diferenças, a média da satisfação dos clientes e o MKT boca a boca negativo

explicam os processos judiciais e a não satisfação dos clientes externos.

Percebe-se que os cursos de informação de P&S ministrados aos colaboradores

visam exatamente esse relacionamento com o cliente. Entender o seu perfil e atender

suas necessidades, lhe expondo os benefícios e as vantagens de cada P&S e gerar uma

fidelização pela qualidade no atendimento.

Mas, a busca por rentabilidade através de metas comerciais coloca essa teoria de

atendimento em segundo plano e o cliente bancário, que deveria ser, em suma, um

investidor ou um tomador, torna-se um comprador.

Como demonstrado no estudo, a pressão sofrida pelos colaboradores resulta em

problemas de relacionamento com o cliente e com seus pares, estres, exaustão,

impedimentos psicológicos, absenteísmo, chegando em casos mais graves ao

afastamento permanente ou readaptação.

Isso leva a processos trabalhistas, perca de hora/atividade para tratamento, baixa

produtividade e, quando do afastamento do colaborador, perda dos investimentos

realizados com os cursos de formação e de informação patrocinados pelos bancos.

Também é importante uma apuração correta dos prejuízos causados pelos

cancelamentos de P&S.

Exemplo: o custo calculado para cancelamento do Seguro Prestamista é de apenas

R$ 0,02 (tabela 4) e o procedimento de cancelamento envolve as mesmas

operações e tarefas utilizadas para a implantação do Seguro de Vida, que tem

custo de R$ 6,63 (tabela 4). Sabendo-se que de cada 10 Seguros Prestamista

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implantados, 4 são cancelados, ao se considerar o custo cancelamento desse

produto na razão de R$ 0,02 na apuração de resultados, não se terá a realidade do

prejuízo.

Conclui-se que, essa discussão necessita de estudos aprofundados em cada um

dos itens aqui expostos e, a proposta é que esses estudos não sejam isolados e sim,

somem-se de forma a montar um cenário que permita compreender e enfrentar esses

problemas, reduzir esses prejuízos e, consequentemente, melhorar a rentabilidade dos

bancos

Um sistema financeiro saudável, ético e eficiente é condição essencial para o desenvolvimento econômico, social e sustentável do País.

FEBRABAN

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